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ANA CAROLINA OLIVEIRA DE
ANDRADE PINTO
ANÁLISE DO USO DO CAPITAL SOCIAL –
UM ESTUDO DE CASOS EM UMA
INCUBADORA DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
2008
ii
ANÁLISE DO USO DO CAPITAL SOCIAL – um estudo de casos em uma
incubadora do Rio de Janeiro
Ana Carolina Oliveira de Andrade Pinto
Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ
Dissertação de Mestrado
Orientadora: Profª Ursula Wetzel, PhD
Rio de Janeiro
2008
iii
ANÁLISE DO USO DO CAPITAL SOCIAL – Um estudo de casos em uma
incubadora do Rio de Janeiro
Ana Carolina Oliveira de Andrade Pinto
Dissertação de Mestrado submetida ao corpo docente do Programa de
Pós-graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre.
Aprovada por:
_________________________________________________________
Prof.ª Ursula Wetzel, PhD – Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ
________________________________________________________
Prof ª Adriana Hilal – Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ.
________________________________________________________
Prof. Antônio Botelho – PUC-Rio
Rio de Janeiro
2008
iv
FICHA CATALOGRÁFICA
Pinto, Ana Carolina Oliveira de Andrade Análise do uso do capital social – um estudo de casos em uma incubadora do Rio de Janeiro / Ana Carolina Oliveira de Andrade Pinto. Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2008. xi, 162p. ; Il. (Dissertação) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2008. Orientadora: Ursula Wetzel 1. Capital social. 2. Incubação de empresas. 3. Empreendedorismo. 4. Tese (Mestr. – UFRJ/ COOPEAD).5. Orientadora. I. Título.
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e meus irmãos, por tudo, sempre.
Ao Fabiano, pelo amor, carinho, paciência e apoio.
Ao meu querido sogro Person, por, com toda a coragem e bravura, ter feito
esta dissertação acontecer.
À minha orientadora Ursula, pela competência e pelo apoio imprescindível que
tornou tudo possível.
Aos meus amigos do COPPEAD, por terem feito desta trajetória algo muito
mais prazeroso.
Aos amigos, pela torcida.
Ao Instituto COPPEAD, por me ensinar que nada é impossível.
vi
RESUMO
Pinto, Ana Carolina Oliveira de Andrade. Análise do uso do capital social –
um estudo de casos em uma incubadora do Rio de Janeiro. Orientadora:
Ursula Wetzel. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertação (Mestrado
em Administração)
Parte da vida das pessoas é dedicada à construção de grupos sociais,
com seus vizinhos, parentes e amigos. Forma-se assim uma rede em torno de
cada indivíduo que pode ser utilizada em momentos diversos. Assim como
acontece no âmbito pessoal dos indivíduos, muitos estudos já discutem a
importância do capital social também para o bom desenvolvimento de
negócios, mas é ainda pequena a parcela destes estudos que trata de
empreendimentos nascentes. Novos negócios são importantes para a
economia por serem importantes fontes de inovação. No entanto, a taxa de
sobrevivência destes negócios é ainda muito baixa, principalmente devido a
dificuldades de gestão e de aquisição de capital de risco. A incubação de
empresas tem se mostrado uma opção viável para aumentar a sobrevivência
de novos negócios. Neste trabalho buscamos compreender como as empresas
incubadas mobilizam e utilizam o capital social para o atendimento de suas
necessidades. Para isso, foram realizadas entrevistas com oito empresas
incubadas na Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis da PUC-Rio. Os
resultados das entrevistas mostraram que o capital social tem um papel
importante no desenvolvimento de empresas incubadas, sendo utilizado para
alavancar diversos tipos de recursos, como informação, apoio, tecnologia e
capital.
Palavras-chave: capital social; incubação de empresas; empreendedorismo;
recursos.
vii
ABSTRACT
Pinto, Ana Carolina Oliveira de Andrade. Análise do uso do capital social –
um estudo de casos em uma incubadora do Rio de Janeiro. Orientadora:
Ursula Wetzel. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2008. Dissertação (Mestrado
em Administração)
Great part of people’s lives is dedicated to the construction of social
groups, with neighbors, relatives and friends. In doing so, a network is formed
around each individual and it can be mobilized at any moment. As it happens in
the personal sphere of someone’s life, many studies nowadays discuss the
importance of social capital to efficient business development, but the share of
studies dealing with newly founded business is still small. New firms are
important to the economy, as they are important sources of innovation.
Nevertheless, the survival rate of these businesses is still very low, mainly due
to management and risk capital acquisition impairments. Business incubation
has shown to be a viable option to increase the survival rate of newly founded
firms. In this work, we tried to undertand how incubated enterprises mobilize
and use social capital to fulfill their needs. For that, we conducted interviews
with eight firms incubated at the Technology Incubator of Instituto Gênesis
(PUC-Rio). The results of the interviews showed that social capital has a major
role on the development of incubated firms, being used to mobilize different
kinds of resources, such as information, support, technology and financial
capital.
Keywords: social capital; firm incubation; entrepreneurship; resources.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelando uma teoria de capital social ................................... 25
Figura 2 : A tríade proibida ...................................................................... 27
Figura 3: Relação entre pontes e governança ..........................................30
Figura 4: Dimensões do capital social ......................................................31
Figura 5: Modelo do processo empreendedor ..........................................43
Figura 6: Empreendendo por redes ..........................................................46
Figura 7: O processo dinâmico de incubação, empreendedorismo e redes
de anjos ............................................................................................. .... 55
Figura 8: O contínuo da incubação de empresas .....................................60
Figura 9: Modelo conceitual ......................................................................69
Figura 10: Modelo conceitual aplicado a B-mobile ...................................87
Figura 11: Modelo conceitual aplicado a Córtex Intelligence ...................90
Figura 12: Modelo conceitual aplicado a Dínamo DM ..............................94
Figura 13: Modelo conceitual aplicado a E-create .................................. 97
Figura 14: Modelo conceitual aplicado a Prime Up ................................. 100
Figura 15: Modelo conceitual aplicado a PV Inova ...................................104
Figura 16: Modelo conceitual aplicado a Silicon Strategy ....................... 107
Figura 17: Modelo conceitual aplicado a Superwaba .............................. 110
ix
SUMÁRIO
1. Introdução .............................................................................................. 1
1.1 – O problema ........................................................................................ 2
1.2 – Objetivos final e intermediários ......................................................... 6
1.3 – Suposições ....................................................................................... 7
1.4 – Delimitação do estudo ...................................................................... 8
1.5 – Relevância do estudo ........................................................................ 9
2. Revisão de literatura .............................................................................. 11
2.1 – Capital social .................................................................................... 12
2.1.1 – Diferentes abordagens disciplinares ............................................. 13
2.1.2 – Confiança, valores e normas de reciprocidade .............................. 21
2.1.3 – Modelos ......................................................................................... 24
2.1.4 – Medição do capital social ............................................................... 34
2.1.5 – Cyber networks .............................................................................. 37
2.1.6 – O lado negativo do capital social ................................................... 39
2.2 – Capital social e empreendedorismo .................................................. 42
2.3 – Incubadoras ........................................................................................51
2.3.1 – Incubadoras no Brasil ......................................................................57
2.3.2 – Tipos de incubadoras ..................................................................... 59
2.3.3 – Incubadoras e capital social ........................................................... 64
2.4 – Modelo conceitual ...............................................................................67
x
3. Metodologia ............................................................................................. 71
3.1 – A pesquisa qualitativa ......................................................................... 72
3.2 – Unidade de investigação ................................................................... 75
3.3 – Coleta e análise de dados ................................................................. 76
3.4 – Limitações da pesquisa qualitativa ..................................................... 78
3.5 – Limitações da metodologia ................................................................. 79
4. Resultados e discussão ........................................................................... 80
4.1 – Empresas do estudo ........................................................................... 81
4.1.1 – Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis – PUC-Rio ............... 81
4.1.2 – B-mobile .......................................................................................... 85
4.1.3 – Córtex Intelligence ........................................................................... 88
4.1.4 – Dínamo DM ..................................................................................... 92
4.1.5 – E-create …………………………………………………………………..95
4.1.6 – Prime Up ………………………………………………………………….98
4.1.7 – PV Inova ………………………………………………………………….101
4.1.8 – Silicon Strategy ................................................................................ 105
4.1.9 – Superwaba ....................................................................................... 108
4.2 – Análise e discussão ..............................................................................111
4.2.1 – Intenção .............................................................................................111
4.2.2 – Busca e descoberta de oportunidades ..............................................115
4.2.3 – Decisão de explorar ..........................................................................118
4.2.4 – Atividades de exploração ................................................................ 121
xi
4.2.5 – Atividades empresariais genéricas ................................................. 124
4.2.6 – Vendas Iniciais ................................................................................ 130
4.2.7 – Desenvolvimento do produto .......................................................... 134
4.2.8 – Continuidade do negócio ................................................................ 137
5. Conclusões e sugestões para futuras pesquisas ................................... 141
6. Referências Bibliográficas ...................................................................... 149
7. Anexos .................................................................................................... 161
7.1 – Roteiro de entrevista para empresas incubadas ............................... 162
1. INTRODUÇÃO
2
1.1 – O problema
O tema capital social é conhecido por muitos e sempre esteve inserido
no cotidiano, intuitivamente. Grande parte da vida das pessoas é dedicada à
construção de uma rede social, isto é, à manutenção de vínculos com seus
vizinhos, parentes e amigos. Forma-se assim uma rede em torno de cada
indivíduo, que pode ter diferentes expressões e distintos significados. Esta rede
pode ser acionada em momentos de conflito e/ou crise, aproveitada em
momento de lazer e/ou usada para alavancar oportunidades. A ausência de
certos contatos importantes em sua rede é também um fator de extrema
importância, pois pode ocasionar perdas em determinadas situações, como ser
deixado de fora de decisões importantes, ou ainda não receber a esperada
promoção no emprego por falta dos contatos certos (WOOLCOCK, 2001).
Deve-se ter em mente, no entanto, que o capital social também tem
seus pontos contraproducentes, na forma de conexões negativas ou de uma
rede fechada, que não permite a entrada de novos participantes. Tome-se
como exemplo o caso dos pais que estão sempre preocupados com os amigos
de seus filhos, com medo de que sejam “más companhias”. Em nível
institucional, um bom exemplo do lado negativo do capital social seria o
nepotismo, prática ainda difundida no Brasil, que mostra que conexões
pessoais podem ser usadas para o favorecimento de poucos (WOOLCOCK,
2001).
3
A conclusão acerca dos efeitos positivos do capital social vem de
diversos estudos em diferentes áreas de conhecimento, tais como a de saúde
pública e a de organizações (GITTELL & VIDAL, 1998; KAWACHI, KENNEDY
& GLASS, 1999; BURT, 2000; FERNANDEZ, CASTILLA & MOORE, 2000) e
consiste na idéia de que pessoas com boas conexões sociais têm maior
propensão a ter um padrão de vida mais elevado, incluindo emprego, casa,
acesso a saúde, felicidade e a outros bens (direitos sociais, econômicos e
culturais). Os estudos indicam, após o isolamento de outras variáveis, que
estas pessoas têm mais chance de ingressarem no mercado de trabalho, de
serem promovidas, de receberem maiores salários, de terem melhores
avaliações por parte de seus colegas, de faltarem menos ao trabalho e até de
viverem mais.
No campo da Administração, uma atenção maior tem sido dada ao
capital físico e ao capital humano, como se investimento e mão-de-obra
especializada fossem suficientes para o sucesso de qualquer empreendimento.
No entanto o capital social é também um importante recurso administrativo.
Tome-se, como exemplo, a importância das alianças estratégicas,
principalmente em áreas de alta inovação tecnológica, como a biotecnologia e
o desenvolvimento de softwares, que são baseadas em capital social
(WENGER & SNYDER, 2000). Além disso, é mais fácil e agradável fazer
negócios em um ambiente de cooperação e comprometimento mútuo. Quanto
maiores os níveis de capital humano, maior a presença também do capital
social (WOOLCOCK, 2001).
4
Muitos estudos já discutem a importância do capital social para o bom
desenvolvimento de negócios (WOOLCOCK, 2001; BARON & MARKMAN,
2003), mas é ainda pequena a parcela destes estudos que trata de
empreendimentos nascentes. Novos negócios são importantes para a
economia mundial por serem importantes fontes de inovação. No entanto, a
taxa de sobrevivência destes negócios é baixa, principalmente devido a
dificuldades de gestão e de aquisição de capital de risco (ALLEN & RAHMAN,
1985; SMILOR & GILL, 1986). A incubadora de empresas é justamente uma
tentativa de contornar estes obstáculos iniciais e aumentar em muito a chance
destes novos negócios crescerem (BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005).
O número de incubadoras de empresas no Brasil ainda é bastante
reduzido, principalmente quando comparamos com países mais desenvolvidos.
A proposta usada em outros países de instalar incubadoras para promover o
desenvolvimento industrial de regiões pouco desenvolvidas parece ser
interessante para o caso brasileiro, que tem um pólo industrial muito
concentrado. Estudar e entender a dinâmica do desenvolvimento de empresas
nascentes em incubadoras no Brasil adquire, assim, relevância, na medida em
que a literatura internacional descreve modelos de incubação diferentes dos
observados aqui.
Dado que os mecanismos de incubação têm falhas e, por isso, podem
na suprir todas as necessidades das empresas incubadas e o entendimento de
5
como funciona o capital social é importante para novos negócios é proposta
deste trabalho responder à seguinte pergunta: como as empresas incubadas
mobilizam e utilizam o capital social para o atendimento de suas
necessidades?
6
1.2 – Objetivos final e intermediários
O objetivo principal deste estudo foi determinar de que forma as
necessidades de empresas incubadas foram supridas a partir do uso do capital
social durante o seu desenvolvimento.
Para alcançar tal objetivo, foi necessário atingir os seguintes objetivos
intermediários:
- Entender as fases pelas quais as empresas passaram e como
ocorreu o processo de incubação;
- Identificar os recursos básicos necessários ao desenvolvimento das
empresas incubadas;
- Identificar como o capital social auxiliou na aquisição destes recursos
básicos;
- Caracterizar o laço presente nas relações sociais observadas como
facilitadoras da aquisição de recursos básicos;
7
1.3 – Suposições
Supomos que as empresas incubadas, mesmo estando localizadas
dentro de um ambiente mais seguro em relação à aquisição de seus recursos
básicos, ainda façam bastante uso de seu capital social. Isso porque certas
necessidades podem não estar sendo supridas pela incubadora, tanto por não
estarem dentro do escopo de ajuda que a incubadora provê, quanto por ser
uma necessidade particular da empresa. Acreditamos também que as
incubadoras, já tendo percebido a importância das redes de relacionamento,
possam realizar algum esforço no sentido de alavancar capital social para as
empresas incubadas.
8
1.4 – Delimitações do estudo
A nossa pesquisa será realizada em empresas residentes em uma
incubadora e, por isso, é válido esclarecer que não estaremos avaliando o
processo de incubação desenvolvido por esta incubadora especificamente.
Todas as empresas pesquisadas têm base tecnológica, o que aproxima
bastante o seu perfil. É possível que empresas incubadas com bases diferentes
possam não dividir as mesmas características no uso do capital social. Além
disso, o trabalho estará concentrado no estudo do uso do capital social dentro
das empresas incubadas, sem levar em conta os índices de sucesso dos
empreendimentos ou os produtos por eles comercializados.
9
1.5 – Relevância do estudo
O capital social no processo empreendedor vem recentemente sendo
objeto de estudo de muitos pesquisadores. (JENSSEN & KOENIG, 2002;
LARSON & STARR, 1993) A sua relevância torna-se cada vez maior frente ao
mundo industrializado e globalizado de hoje, onde a rede de relacionamento de
cada indivíduo passa a ser um ativo de grande valor.
Ao mesmo tempo, a incubação de empresas torna-se uma idéia cada
vez mais atraente para ajudar a garantir o sucesso de novos empreendimentos,
muito importantes para países em desenvolvimento como o Brasil,
principalmente no que diz respeito ao fomento do desenvolvimento de certas
regiões. (ALLEN & MCCLUSKEY,1990; SMILOR & GILL, 1986).
Esta pesquisa une estes dois assuntos, buscando entender o papel do
capital social nas empresas incubadas e assim preencher uma lacuna presente
no estudo destes dois temas no Brasil. Assim, este trabalho pode auxiliar o
entendimento do papel do capital social no processo de desenvolvimento de
negócios nascentes por empreendedores incubados e gestores de
incubadoras. Os resultados podem mostrar a atuais e futuros empreendedores
a importância de se construir uma sólida e diversificada rede social, além de
apontar às incubadoras que uma base de capital social pode permitir às
10
empresas residentes acesso a recursos básicos e a um desenvolvimento mais
eficiente.
11
2. REVISÃO DE LITERATURA
12
2.1 - Capital social
O capital social e suas propriedades têm sido amplamente discutidos
na literatura proveniente da área de Economia, Sociologia e Ciências Políticas,
tendo o interesse por este assunto crescido cada vez mais. De acordo com
Pope (2003), a popularidade da idéia de capital social, advém de duas fontes.
Primeiramente, o conceito trata principalmente dos aspectos positivos das
relações humanas, deixando de lado os aspectos negativos destas interações.
Em segundo lugar, ao falar de capital social, há um foco muito maior na idéia
não-monetária de capital, havendo, mesmo assim, um aspecto de poder e
influência embutido no conceito. Por isso, essa segunda fonte é interessante no
mundo dos negócios, já que permite a busca de soluções para questões
diversas, com custos menores.
Há grande questionamento no uso da palavra “capital” na expressão
“capital social”, dado que alguns estudiosos não acreditam que se possa
quantificar, tangibilizar ou até mesmo unificar um conceito que está baseado
em diversas correntes de pensamento diferentes e em interações sociais
diversas (PAWAR, 2006).
13
2.1.1 - Diferentes abordagens disciplinares
Apesar de o capital social já ser discutido há algum tempo - acredita-se
que desde 1890 (GROOTAERT & BASTELAER, 2001) – foi nas décadas de 80
e 90 que a publicação de três autores sobre capital social, com visões e
definições diferentes, gerou a disseminação do assunto. Estes trabalhos têm
sido encarados desde então como diferentes escolas de pensamento sobre
capital social (BAUM & ZIERSCH, 2003).
A primeira escola é fundamentada nos trabalhos de Robert Putnam
(1993 e 1995), que tem como base o estudo de relações sociais e engajamento
civil e seus resultados. Putnam (1995) define o capital social como
“características de uma organização social como as redes, as normas e a
confiança social que facilitam a coordenação e a cooperação para benefício
mútuo” (p. 67). Além disso, neste trabalho, ele postulava que o capital social
era um recurso a ser usado em nível de comunidade.
Em um outro trabalho, de 2001, Putnam diz que a idéia central do
capital social é o valor gerado pelas normas e reciprocidades das redes sociais,
além das externalidades que este processo gera e, portanto, o valor gerado
pelo capital social é tanto público quanto individual. Além disso, o autor faz
menção às diferentes dimensões do capital social, que devem ser sempre
levadas em conta, já que este não é homogêneo.
14
A segunda escola baseia-se no trabalho de Bourdieu (1986), que
define capital social como “um agregado de fontes potenciais e atuais que
estão ligadas à possessão de uma rede durável de relações mais ou menos
institucionalizadas de conhecimento e reconhecimento mútuo” (p. 248). Esta
visão é referente ao que cada indivíduo pode obter de suas conexões sociais.
Para Bourdieu, o lado econômico do capital social é importante e deve ser
sempre observado, mas não se pode reduzí-lo a somente esta dimensão.
Portes (1998) acredita que a definição de Bourdieu referente ao capital social é
a mais teoricamente acertada dentre os autores que discutem a temática.
A terceira escola é balizada nos trabalhos de Coleman (1988) que
trabalha com foco maior na área de Educação. Desde a década de 70,
Coleman começou a desenvolver as Fundações da Teoria Social (COLEMAN,
1990), segundo a qual os atores do processo e os recursos estão ligados por
interesses, que governam as ações e relações de controle. O capital social
surge, então, como característica de uma estrutura social que facilita as ações,
podendo ser classificado como confiança e obrigação, informação disseminada
através de redes, sistemas regidos por normas, estruturas autoritárias, etc. Ou
seja, Coleman enxerga o capital social como uma forma de organização social,
mais do que como uma variável.
Outros autores de disciplinas distintas também participam desta
discussão sobre o conceito do capital social, o que traz ênfases diferentes
atribuídas a tradições disciplinares diversas.
15
Uphoff (2000) separa o capital social em dois tipos principais:
estrutural e cognitivo. O capital social estrutural facilita o fluxo de informações e
as ações coletivas através de redes sociais com papéis definidos e regras
claras. O capital social cognitivo refere-se à confiança, atitudes, normas e
valores divididos entre um grupo de pessoas, tendo, portanto, caráter mais
subjetivo.
Paul Collier indica em seu trabalho de 1998 que “o capital social é
chamado de ‘social’ porque envolve pessoas sendo sociáveis” (p. 14).
Aplicando uma análise mais econômica, o autor discute que o fator social
advém da interação não-comercial de agentes, e que esta interação tem
também efeitos econômicos. No entanto, como estas conexões não entram nos
cálculos financeiros das empresas, são consideradas externalidades. Para
Collier, o capital social é definido por três parâmetros:
Primeiro, a iniciação da interação social sempre envolve uma
externalidade [...]. Em segundo lugar, a interação social tem um efeito
econômico que não é mediado pelo mercado. Em terceiro lugar,
normalmente, este efeito econômico não é o propósito inicial da interação
social, mas sim incidental ou até não-pretendido. (Collier, 1998, p. 14)
Para que o capital social tenha importância econômica, devemos levar
em conta também que os efeitos econômicos gerados devem persistir. Esta
persistência pode ocorrer de duas formas: por meio da composição da
16
interação social ou por sua estrutura. Em suma, o capital social é um
subconjunto das externalidades geradas pelas interações sociais duráveis e
das interações sociais que, mesmo menos extensas em tempo, têm efeitos
duráveis (COLLIER, 1998). Collier foi capaz de reconhecer a importância do
capital social para a economia. No entanto, as teorias econômicas sempre
tenderam a ser bastante míopes em relação à importância das relações
sociais.
A esse respeito, Granovetter introduziu em 1985 o conceito de
“embeddedness”, ao qual nós vamos nos referir aqui como “inserção”. O autor
discute a impressão que muitos estudiosos de diversas áreas tinham de que as
sociedades pré-mercantilistas estavam profundamente inseridas em interações
sociais e que, com a modernização, elas se tornaram mais autônomas. Outros
autores, como Adam Smith (apud GRANOVETTER, 1985), acreditavam ainda
que a inserção observada em sociedades pré-mercantilistas não era tão maior
do que a notada hoje em dia.
Granovetter afirma que grande parte do comportamento humano está
inserida fortemente em relações sociais. Os economistas consideram que
relações sociais, quando existentes, entre participantes de uma negociação,
têm o papel único de causar rupturas e atritos nas sociedades modernas. Mas
Granovetter descarta essa idéia de que os processos mercantis não podem ser
abordados pela lente sociológica. Análises de estudos econômicos, que têm
como foco principal o indivíduo e suas metas, quando analisados sob o
17
conceito de inserção, revelam que características sociais têm efeitos centrais, e
não periféricos.
O trabalho de Lin (1999) traz uma grande revisão do tema do capital
social, analisando muitos dos autores que já tinham comentado o capital social
até o momento, e propõe então a elaboração de uma Teoria de Rede. Lin
afirma que a noção de capital social é “o investimento em relações sociais com
expectativa de retorno” (p. 3), e esta noção é consistente com o discurso dos
muitos autores analisados. A justificativa de porque o capital social é capaz de
melhorar ações futuras vem de três fatores específicos:
• Facilitação do fluxo de informações: devido às imperfeições do
mercado, laços sociais em posições específicas podem render informações
úteis sobre oportunidades únicas;
• Influência dos laços sociais sobre os agentes: conhecer pessoas em
posições estratégicas pode gerar valorização de recursos através do exercício
de poder;
• Credenciais sociais: refletem a acessibilidade do indivíduo a recursos
através de seus laços sociais, ou seja, é o capital social que cada um tem a
adicionar.
A abordagem de Lin é uma abordagem individual do capital social. Na
perspectiva do capital social como um ativo coletivo, há discussão entre
diversos autores. Para Bourdieu (1980), o capital social é mais uma forma de
18
manter e reproduzir as classes dominantes, fazendo com que os indivíduos
mais privilegiados de uma sociedade possam se conhecer e se reconhecer
mutuamente, reforçando sempre o seu status de classe dominante pela
reprodução dos diferentes tipos de capital.
Coleman (1990) tem uma visão diferente. Como a sua definição de
capital social é mais ampla, como foi visto anteriormente, o autor considera-o
um bem público. Sendo assim, a disponibilidade de capital social é para todos
os membros do grupo, independentemente de quem de fato sustenta e
contribui com os recursos. Por isso, os esforços em relação ao capital social
dependem da boa vontade dos membros e também de normas, sanções,
autoridade e confiança.
Os dois autores mencionados acima, no entanto, concordam que o
fechamento de grupos e redes é importante para o capital social, mas por
motivos diferentes. Bourdieu observa que o fechamento facilita o
reconhecimento dos indivíduos de uma mesma classe, enquanto Coleman
argumenta que o fechamento auxilia o ganho de confiança e autoridade entre
os membros de um mesmo grupo.
Lin (1999) discorda dos dois autores, afirmando que o fluxo e a
disseminação de informações se beneficiam da abertura das redes sociais.
Além disso, o fechamento pode ser importante para a manutenção de recursos
19
existentes, mas a procura e busca por novos recursos, neste caso, seria
prejudicada.
Diversos autores citados anteriormente, como Coleman, Bourdieu,
Putnam, Granovetter e Lin, deram contribuições fundamentais para a
elaboração de definições do capital social na literatura. No entanto, até hoje
ainda é difícil unificar um conceito sobre o assunto, dado que cada autor segue
a linha de pensamento de sua área de trabalho (PAWAR, 2006).
Em suma, o capital social assume, principalmente, as conseqüências
positivas da sociabilidade, colocando-as em uma discussão mais abrangente
sobre capital, e então chama atenção para como isto pode ser importante para
acessar recursos. A chance de usar diferentes tipos de capital reduz a distância
entre as perspectivas sociológicas e econômicas, o que possibilita a busca por
soluções de custo reduzido. Enquanto o capital econômico está baseado no
dinheiro e o capital humano no conhecimento, o capital social depende do
relacionamento de cada indivíduo. Ou seja, diferente dos outros tipos de
capital, o capital social não tem como fonte de recursos o próprio indivíduo, e
sim a estrutura em forma de uma rede de relacionamentos de que cada
indivíduo inserido em um contexto social dispõe. Portanto, esta rede vai
possibilitar o acesso a recursos e, como veremos a seguir, existem
características importantes nesta relação entre indivíduos que podem assumir
o papel de fontes ou de receptores de recursos, como por exemplo, as normas
de reciprocidade e a confiança (PORTES, 1998).
20
Para facilitar o entendimento deste estudo, assumiremos como
definição do capital social o conceito levantado por Lin (1999), que diz que
capital social é “o investimento em relações sociais com expectativa de retorno”
(LIN, 1999, p. 3), já que esta definição é a que melhor se alinha ao objetivo
deste trabalho.
21
2.1.2 – Confiança, valores e normas de reciprocidade
Desde a década de 60, os economistas começaram a introduzir a
noção de capital humano, argumentando que trabalhadores educados e
saudáveis poderiam influenciar os fatores de produtividade (SCHULTZ;
BECKER apud WOOLCOCK, 1998). No entanto, podemos imaginar que idéias
inovadoras, combinadas a indivíduos bem treinados, não têm tanta valia se
estes indivíduos não tiverem acesso a outros que possam prover informações
adicionais e assistência. Isso porque qualquer empreendedor tem chance
maior de sucesso se seu relacionamento com fornecedores, colaboradores e
clientes tem uma base de confiança, cooperação e comprometimento
(WOOLCOCK, 1998).
Como já foi visto na seção anterior, diversos autores mencionam em
suas definições de capital social os conceitos de confiança, valores e normas.
Esses conceitos contêm diferentes tipos de motivação que um indivíduo tem
para disponibilizar recursos para outros com quem ele mantém relações sociais
(COLEMAN, 1990; PUTNAM, 1995).
Inicialmente, existem as normas internalizadas, que fazem parte dos
valores de cada indivíduo e da comunidade em que ele está inserido. Como
exemplo, é prática comum na sociedade em geral as pessoas honrarem suas
dívidas e, por isso, outras pessoas podem conceder empréstimos sem tanta
22
dúvida. Assim, a consciência destas normas internalizadas torna-se uma fonte
de recurso para outros indivíduos (COLEMAN, 1988).
Já as normas de reciprocidade são um tipo de troca não-econômica,
um acúmulo de obrigações. Neste caso, um doador provê acesso a recursos
na expectativa de receber uma recompensa no futuro. Este tipo de transação
não se assemelha a transações econômicas por dois motivos: a “moeda” para
recompensa não será obrigatoriamente a mesma do recurso provido e o tempo
para pagamento da recompensa não é previamente especificado (SIMMEL,
1964; BLAU, 1964; COLEMAN, 1994).
A confiança é comum nas relações interpessoais e, neste caso, existe
uma garantia de retorno do favor. No caso de indivíduos inseridos em
comunidade, as relações entre o grupo garantem a recompensa, não sendo
admissível o não-pagamento. Ou ainda indivíduos podem usar a doação de
recursos para ganhar aprovação e confiança do grupo em que estão inseridos
(DURKHEIN, 1984; PORTES, 1998).
Existe ainda a solidariedade, que se manifesta entre indivíduos que
possuem situações de vida comuns. Por exemplo, operários de fábricas, que
estão ligados por uma comunidade, e que podem até mesmo participar de
greves para apoiar seus companheiros (COLEMAN, 1990; PORTES &
SENSENBRENNER, 1993).
23
Performances institucionais dependem, para facilitar o seu
desenvolvimento, de confiança, normas de reciprocidade e cooperação, que
são desenvolvidos a partir de relações sociais. Alguns autores consideram
estes aspectos das relações sociais a definição de capital social, atendo-se
mais ao conteúdo das relações sociais do que à sua estrutura de rede.
Rothstein e Stolle (2002) definem o capital social, em linhas gerais, como a
confiança generalizada. Já outros autores discutem que, se o capital social é o
levantamento de recursos através das redes relacionais de um determinado
indivíduo, então se deve conhecer a fundo o conteúdo dessas redes para
entender porque normas, confiança e valores não servem a qualquer indivíduo
da mesma forma (GABBAY & ZUCKERMAN, 1998).
24
2.1.3 - Modelos
Diversos autores tentam postular modelos para o capital social. A
exploração destes modelos pode nos ajudar a entender melhor o conceito de
capital social. Lin (1999) propõe três processos para serem levados em conta
na preparação de um modelo: o investimento em capital social, o acesso e a
mobilização de capital social e o retorno do capital social. Além disso, o autor
considera que as conseqüências serão obtidas através de ação instrumental ou
ação expressiva. O primeiro tipo de ação trata de recursos a serem
adicionados e pode significar retorno político, social ou econômico, sendo
sempre gerada adição de recursos. O retorno econômico seria bem explícito.
Como exemplo de retorno político, podemos apontar o ganho de posições em
uma hierarquia. Já o retorno social, é mais difícil de ser identificado, mas pode
ser visto principalmente na formação de boa ou má reputação. Já a ação
expressiva funciona como meio de consolidar e manter recursos já existentes.
Esse tipo de ação ocorre através da mobilização de outros que possuem os
mesmos interesses, para que os recursos possam ser divididos e, assim,
mantidos.
25
Figura 1: Modelando uma teoria do capital social (LIN, 1999)
O autor coloca como primeiro bloco da teoria a desigualdade, que é
gerada pela distribuição diferenciada de recursos sociais. Esta desigualdade é
determinada também pelas diferenças estruturais, como níveis culturais,
educacionais, industriais ou de tecnologia, e pelas diferenças posicionais, como
as diferentes posições que as pessoas assumem dentro da estrutura, seja ela
política, econômica ou social.
No segundo bloco, o de capitalização, estão caracterizados o acesso
ao capital social e o uso do capital social, ambos representando a mobilização.
O modelo então, levando em conta a distribuição desigual, entende que um
indivíduo qualquer é capaz de mobilizar capital para seu próprio uso.
26
O terceiro bloco é o resultado da mobilização destes recursos,
representa o efeito obtido a partir do processo. A pergunta que mais intriga os
estudiosos é por que algumas pessoas conseguem gerar melhores resultados
que outras a partir da mobilização de um mesmo recurso. Lin (1999) argumenta
que algumas pessoas podem estar mais bem posicionadas dentro da rede.
Granovetter (1973) também desenvolve esta idéia, como veremos a seguir.
Granovetter, autor citado de forma recorrente na literatura sobre
capital social, desenvolveu a idéia de que a força dos laços, definidos como as
relações interpessoais que cada pessoa tem, é muito importante na dinâmica
do fluxo de informações e influências em uma sociedade. Os laços podem ser
fortes ou fracos, e esta força é proporcional à combinação da quantidade de
tempo, intensidade emocional, intimidade e dos serviços recíprocos que
compõem o laço. Entende-se que estas características estão correlacionadas,
mas que não é necessário dar a elas pesos diferentes na avaliação da
intensidade do laço, já que a definição de laços fortes, fracos ou ausentes é
bastante intuitiva (GRANOVETTER, 1973).
O autor propõe que, se uma pessoa A tem um laço,
independentemente de sua força, com uma pessoa B e também com uma
pessoa C, há chance dessas duas pessoas B e C formarem também um laço
entre elas depois de se conhecerem. Essa chance é proporcional à força do
laço A-B e A-C. O autor explica até mesmo que, se estes laços (A-B e A-C)
forem fortes, é quase impossível que B e C não formem um laço, mesmo que
fraco. Portanto, a tríade abaixo seria proibida.
27
Figura 2: A tríade proibida (Granovetter, 1973)
O argumento faz sentido já que uma das características de um laço
forte é o tempo que as partes passam juntas. Por isso, a chance de B e C se
encontrarem diversas vezes por intermédio de A é grande. Além disso, se B e
C mantêm um laço forte com A, há grandes chances de eles serem
semelhantes em vários sentidos e, por isso, terem afinidades.
Para entender a importância dos laços fracos, deve-se ter em mente a
definição de “ponte”, que é caracterizada por “uma linha em uma rede que
fornece o único caminho entre dois pontos” (HARARY, NORMAN &
CARTWRIGHT, 1965, p.198). Dado isto, supondo uma ponte A-B, e
considerando que tanto A quanto B têm diversos contatos, podemos dizer que
esta ponte é o único caminho por onde qualquer informação pode fluir entre os
contatos de A e os contatos de B. O modelo de ponte será discutido mais à
frente novamente.
28
Observando a figura 2, pode-se concluir que uma ponte será quase
sempre um laço fraco. Isso devido à improbabilidade da existência da tríade
mostrada na figura, já que se um laço A-B é forte, este laço só pode ser uma
ponte se A não tiver nenhum outro laço forte, o que só pode ocorrer em
pequenos grupos.
Após a aplicação de algumas análises, Granovetter aponta que o fluxo
de informações, influências ou qualquer outra coisa é diretamente proporcional
ao número de caminhos positivos que conectam estas duas pessoas e
inversamente proporcional ao tamanho do caminho percorrido, já que a
extensão demasiada de um caminho pode ocasionar perda de qualidade da
transmissão.
Unindo as informações acima, temos que os laços fracos que formam
pontes criam um número maior de caminhos, sendo estes ainda mais curtos.
Por isso, pode-se fazer a informação fluir mais através de uma distância maior
usando laços fracos do que usando laços fortes. Sendo assim, Granovetter
conclui que a perda de um laço fraco e a conseqüente remoção de um caminho
entre pontos arbitrários ocasiona mais perdas do que a perda de um laço forte.
Em suma, Granovetter estabelece um paradoxo: os laços fracos, que
normalmente são vistos como marginalizantes, são essenciais para buscas de
oportunidades e integração social, enquanto que os laços fortes podem ser
29
elementos fragmentadores, dado o seu forte poder de coesão de pequenos
grupos.
Burt (2003) estabelece uma nova visão para as pontes. O autor
considera que as idéias e os comportamentos dentro de grupos formados são
mais homogêneos e, por isso, pessoas que conseguem conectar-se através de
grupos podem formar linhas de raciocínio diferenciadas e, assim, ter vantagem
na formação de boas idéias. Burt considera separações entre os grupos como
“buracos estruturais” e as pessoas que ficam à beira destes “buracos”, que ele
chama de “corretores”, são capazes de conectar grupos diferentes que podem
passar a ter uma visão diferente, antes inexistente.
O autor acredita que o capital social tem seu verdadeiro valor na
capacidade de tirar vantagem de uma posição social, e sua pesquisa mostra
que as grandes empresas precisam dos buracos estruturais para manter sua
criatividade. Além disso, os “corretores” têm um maior reconhecimento dentro
da organização por terem uma maior chance de expressar suas idéias (BURT,
2003).
É importante lembrar que muitas das estruturas vistas no mundo de
hoje podem ser observadas sob as lentes do capital social. Por isso,
instituições como o Banco Mundial formam centros de pesquisa sobre o efeito
que este tópico tem em assuntos como a pobreza e a saúde. Narayan (1999)
30
desenvolveu um modelo para análise do capital social em duas dimensões: as
pontes e o funcionamento do Estado, que podem representar também uma
região ou comunidade.
Figura 3: Relação entre pontes e governança (NARAYAN, 1999)
A visão geral deste modelo nos dá a idéia de que associações
baseadas em relações sociais induzem o bem da coletividade, enquanto que
redes formadas por minorias líderes trazem vantagem somente aos indivíduos
pertencentes a estas minorias.
O quadrante um representa a harmonia, com uma sociedade fluida e
um Estado forte, que levam a progressos na área social e econômica. Já o
quadrante dois mostra a exclusão de grupos sociais não-dominantes, o que
acaba por gerar uma latência de conflitos, já que os grupos dominantes
31
influenciam o governo forte formado. No quadrante três, podemos ver uma
situação de conflito, onde os grupos dominantes tomam o lugar do estado
disfuncional, formando um governo informal de mafiosos ou guerrilheiros que
usam a força de seu poder armamentista para controlar a população
minoritária. Onde existem muitas pontes e um governo fraco (quadrante quatro
– cooperação), as redes informais acabam por tomar o lugar do Estado
ineficiente e a estrutura deste é caracterizada por organizações informais e
pelo auto-emprego.
Grootaert & Bastelaer (2001) desenvolveram também um modelo de
dois eixos para mostrar as dimensões do capital social.
Figura 4: Dimensões do capital social (GROOTAERT & BASTELAER, 2001);
32
Este trabalho baseia-se nos trabalhos de Putnam (1993), que como já
foi visto, observava o capital social em nível micro, considerando somente o
indivíduo e as externalidades do capital social na comunidade em que ele está
inserido. Na definição de Coleman (1990), os grupos também são levados em
conta, definindo assim o nível meso, que inclui associações verticais e
horizontais, como empresas e suas relações hierárquicas. Por último então, foi
inserido o nível macro, que leva em conta o ambiente político e social, ou seja,
relações formalizadas entre instituições, como o regime político e o sistema
judiciário. O importante nesta classificação é o grau de complementaridade
(instituições formais ajudando no desenvolvimento de associações locais) e até
substituição (perda de laços sociais localmente para possibilitar reforços para
confiança e reputação de empresas) que os indivíduos ou instituições nos
diferentes níveis possuem.
O outro eixo trata da classificação do capital social em estrutural ou
cognitivo, como veremos em detalhes a seguir, que independe do nível da
interação ser micro, meso ou macro, o que permite a construção da matriz
acima (figura 4).
A idéia subjacente a esta matriz é guiar o pensamento em capital
social, tratando o como um ativo que requer investimento para que possa ser
acumulado e pode gerar com isso uma série de benefícios (GROOTAERT &
BASTELAER, 2001).
33
A classificação criada por Uphoff (2000) diferencia o capital social em
duas categorias: a estrutural e a cognitiva. A categoria estrutural de capital
social é identificada por várias formas de organização social, como papéis,
regras, precedentes e procedimentos, assim como redes que contribuem para
ações benéficas mútuas e coletivas, que são o resultado mais importante do
capital social. Esta categoria de capital social pode reduzir custos transacionais
através de padrões já bem estabelecidos e, por isso, facilitar as ações
benéficas mútuas.
A categoria cognitiva consiste nos processos mentais e ideacionais,
influenciados pela cultura e pela ideologia, como normas, valores e atitudes
que também induzem comportamento cooperativo e benéfico mútuo. Esta
categoria torna os participantes da rede predispostos à cooperação, já que
estes dividem os valores e as crenças e podem, assim, racionalizar este
comportamento.
Apesar de poder existir capital social compreendendo somente uma
das duas categorias citadas acima, o autor discute que é bastante improvável
que se sustente por muito tempo, já que os dois domínios estão
intrinsecamente conectados. Isto porque estes dois âmbitos do capital social
estão ligados, na prática, ao fenômeno subjetivo das expectativas.
34
2.1.4 - Medição do capital social
O capital social tem influência em diversos aspectos econômicos, tanto
da vida de indivíduos como de comunidades inteiras. Assim, deve-se levar em
conta que até a simples troca de presentes afeta o relacionamento interpessoal
de indivíduos, o que altera significativamente o valor destes objetos. Um
conceito similar a este é o “endowment effect” descrito por Kahneman, Knetsch
e Thaler (1990), que tem grandes efeitos sobre as teorias de tomada de
decisão.
Assim, pode-se ver que a simples venda de uma propriedade pode ter
seu preço alterado dependendo do comprador, ou seja, qualquer negociação
está sujeita a variações se o comprador em questão faz parte ou não da rede
de relacionamento do vendedor. Robison & Flora (2003) propõem que
medições indiretas da influência do capital social sejam feitas a partir da
diferença entre preços praticados e preços tabelados.
Há tentativas de diversos autores de buscar medir o capital social total
disponível para uma pessoa ou para uma comunidade, geralmente usando um
tipo de medida ou um item para representar todo o capital social. No entanto,
sabe-se que este tipo de capital é multidimensional e usar uma medição
unidimensional é incorreto e induz ao erro (STONE & HUGHES, 2002).
35
Outros estudos tentam criar um índice de capital social, que leve em
conta toda a extensão do assunto, e por isso tem menos perda de informação
do que o uso de um item só. Contudo, perde-se a informação de como as
diferentes dimensões medidas interagem (STONE & HUGHES, 2002).
Assim como o capital humano, o capital social também é muito difícil de
ser medido diretamente. No entanto, para medir o capital humano, usam-se
indicadores como anos de educação e anos de experiência de trabalho, que
são capazes de oferecer algum valor para os estudos sobre este assunto.
Grootaert & Bastelaer (2001) acreditam que pode haver indicadores para a
medição de capital social também, sendo esta uma das grandes buscas da
Iniciativa do Capital Social do Banco Mundial. Esta iniciativa concluiu, no
entanto, que um indicador válido provavelmente deveria variar de acordo com o
setor e a localidade geográfica em questão, já que, por exemplo, em alguns
países, como a Indonésia, a adesão a associações é importante, enquanto que
em outros, como a Índia e a Rússia, as redes informais estão muito mais
difundidas (GROOTAERT & BASTELAER, 2001).
Através dos diversos estudos de caso realizados pela Iniciativa do
Capital Social do Banco Mundial, os autores puderam constatar que é possível
medir o capital social. No entanto, esta é uma tarefa difícil já que, como
observado nos estudos de caso, este capital tem um impacto muito grande em
diferentes áreas da vida e do desenvolvimento humano, afetando serviços
prestados em áreas urbanas e rurais, transformando o desenvolvimento
36
agrário, influenciando a expansão de empresas privadas, melhorando o
gerenciamento de recursos, ajudando na educação, prevenindo conflitos, e
compensando estados deficitários.
Os estudos sugerem o uso de três tipos de indicadores como medida
para o capital social:
• Adesão a associações ou redes locais: esta medida funciona através
da contagem do número de associações locais e análise destas associações
(como análise da democracia na tomada de decisão) e de seus membros
(características do grupo, tais como heterogeneidade);
• Indicadores de confiança e aderência a normas: esta medida requer
que os respondentes demonstrem suas expectativas e experiências passadas
em relação a situações que necessitaram de confiança.
• Indicador de ação coletiva: esta medida é baseada no fato de que a
execução de alguns serviços requer ação coletiva, e o número de ações
coletivas desenvolvidas em uma comunidade é indicativo de coesão social,
estes três tipos de indicadores medem o capital social de diferentes ângulos, e
são relevantes, principalmente nos níveis micro e meso, mas podem ser
usados em nível macro também. O mais importante na realização da análise é
saber adequar o indicador correto para a conjuntura social, econômica e
cultural do objeto de estudo.
37
2.1.5 - Cyber networks
O trabalho de Lin (1999) levanta o conceito de cyber networks. Ele
menciona que a venda anual de PCs já ultrapassava, em 1999, a venda de
aparelhos de televisão em alguns países e comenta também o enorme
crescimento do volume de e-commerce, aliado ao crescimento da Internet.
Estes dados são relevantes porque se sabe que no espaço virtual são criados
diariamente um número inestimável de comunidades, fóruns, sites de
relacionamento, grupos de discussão, blogs, etc. A pergunta que o autor faz é:
quais são as implicações destes tipos de interações para o estudo do capital
social?
Putnam, no seu trabalho de 1995, demonstrou que os EUA têm o seu
nível de capital social em declínio nas últimas três ou quatro décadas. Ele
argumenta que a sociedade americana tornou-se extremamente individualista,
e que isto pode ser averiguado através da observação de um fenômeno, entre
vários outros: apesar de o número de pessoas que jogam boliche ter
aumentado nas últimas décadas, o número de ligas de boliche diminui
drasticamente.
No entanto, se as redes sociais que se formam a cada dia no cyber
espaço forem de fato válidas para a geração de recursos de capital social,
então o capital social não está em declínio, e sim, em franca ascensão, através
38
da formação de cyber networks. Lin (1999) argumenta até que a Internet pode
trazer uma revolução para o capital social.
39
2.1.6 - O lado negativo do capital social
Apesar de todos os benefícios que pode trazer, o capital social também
tem seus pontos negativos. Os mesmos laços que são capazes de conectar
pessoas dentro de uma mesma rede ou em redes diferentes têm também o
poder de excluí-las. Redes detentoras de grande poder podem restringir o
acesso a oportunidades, sendo o melhor exemplo disto o sistema de castas na
Índia. O capital social é capaz de restringir a liberdade individual, levar
membros bem sucedidos de um grupo a abusarem de seu poder e também
induzir membros bem-sucedidos a quebrar laços com seu grupo étnico
(STONE & HUGHES, 2002). Por exemplo, em uma pesquisa de Fletcher (apud
STONE & HUGHES, 2002) foi descoberto que a razão do desempenho
acadêmico diferente entre brancos e negros era que o maior empenho de
estudantes negros na escola era visto pelos colegas como uma “tentativa de se
tornar branco”, e por isso estes estudantes eram ridicularizados.
Os impactos negativos do capital social podem ser vistos em grupos de
poder muito fechados, que não permitem a participação do público geral, assim
como na prática da corrupção e do nepotismo.
Portes & Landolt (2000) comentam o fato de que usar a mesma
definição de capital social de um indivíduo e de toda uma nação é errado e tem
levado a diversos erros de significado do termo. Os autores acreditam que a
40
definição individual de capital social, quando expandida para o nível coletivo,
como comunidades ou nações, acaba tornando-se um atributo das redes
sociais, transformando-se em justificativa para explicar o bom funcionamento,
tanto econômico quanto político, de cidades inteiras, virando sinônimo de tudo
o que é positivo.
Com isso, Portes & Landolt (2000) não querem dizer que o capital
social não pode fornecer aspectos positivos a redes sociais extensas, mas sim
que nem sempre este é o caso. Como exemplo, podemos citar que as
conexões certas podem levar ao ganho de acesso a contratos públicos ou ao
não-cumprimento de obrigações e regras, algo que nos é muito familiar no
Brasil. Neste caso, o capital social individual está justamente se apoiando na
habilidade de enfraquecer o capital social coletivo. Podemos citar os laços
formados entre gangues, ou no interior de famílias mafiosas, que provêm
benefícios aos participantes destas redes, às custas da ordem pública.
O grande problema do capital social é que ele é formado,
principalmente, através de confiança, cooperação e participação em grupos,
características aparentemente positivas, e que podem levar à crença de que
quanto mais estes constituintes do capital social são acumulados, mais
benefícios se conseguem. Por exemplo: comunidades de uma nacionalidade
vivem, constantemente, fechadas dentro de outro país. Os mais antigos são
capazes de fornecer condições aos recém-chegados para a abertura, por
exemplo, de um novo negócio. Assim, o capital social tende a suprir a
41
necessidade de capital físico e humano. No entanto, o crescimento de uma
comunidade tão apartada da totalidade da sociedade e fechada em si mesmo
pode fazer com que, no futuro, haja uma grande necessidade de esta formar
pontes com outras redes sociais para a sua própria sobrevivência, e esta tarefa
pode ser muito dificultada pela quantidade de obrigações existentes no interior
desta comunidade fechada. Em suma, a idéia é de que os recursos de capital
social devem ser otimizados e não maximizados (WOOLCOCK, 1998).
42
2.2 - Capital social e Empreendedorismo
O estudo do empreendedorismo deve, primeiramente, encontrar a
definição do termo empreendedorismo. Muitos autores já definiram
empreendedorismo como o sujeito empreendedor e suas atividades, mas a
idéia hoje é a de que o empreendedorismo depende de dois fatores: da
presença de oportunidades rentáveis e da presença de indivíduos que
possuam um perfil empreendedor (VENKATARAMAN, 1997).
O trabalho de 2000 de Shane e Venkataraman traz a idéia de que
diversos fatores estão envolvidos no estudo do empreendedorismo, e são eles:
a fonte das oportunidades, o processo de descoberta, a avaliação e a
vantagem da oportunidade, e o indivíduo ou grupo de indivíduos que descobre,
avalia e explora estas oportunidades. A partir destas características, um
modelo foi criado pelos autores, explicitando as diversas etapas do processo
de abertura de um novo empreendimento.
43
Figura 5: Modelo do processo empreendedor (adaptado de SHANE & VENKATARAMAN, 2000).
A intenção de abrir um novo empreendimento está ligada aos atributos
sócio-culturais do empreendedor (SHANE & VENKATARAMAN, 2000). Os
atributos citados nas teorias psicológicas são, entre outros, necessidade de
realização, disposição de suportar risco, auto-confiança, ilusão de controle e
tolerância a ambigüidade, e fazem com que certos indivíduos e não outros
optem pelo empreendedorismo (SHANE, 2000).
Drucker (apud SHANE & VENKATARAMAN, 2000) descreve três
possibilidades para o surgimento de oportunidades, sendo elas: a criação de
informação nova como, por exemplo, o aparecimento de novas tecnologias, a
exploração, devido à assimetria de informações, de ineficiências de mercado e
44
a reação a mudanças em custos relativos e a benefícios do uso alternativo de
recursos devido a transformações de cenário.
Após a fase de descoberta, surge o momento de decidir explorar ou
não esta nova oportunidade. Shane e Venkataraman (2000) sugerem que a
decisão de explorar um novo empreendimento depende da natureza da
organização, como formas de captação de capital, vantagem competitiva,
barreiras de entrada, de oportunidade e de possibilidades proprietárias, como
patentes. Ulhoi (2005), no entanto, critica esta visão pelo fato de só abranger
atributos quantitativos, deixando de lado os atributos sócio-culturais e os
contextos dos quais os empreendedores fazem parte, que são também muito
importantes.
As redes sociais são constituídas por laços fortes e fracos e as
pessoas são os nós de diversas redes, de modo que as redes interconectam-
se (SCOTT apud ULHOI, 2005). Logo, dependendo da posição sócio-cultural
e/ou político-econômica de uma determinada pessoa, esta pode ter acesso a
um número maior de redes.
Ulhoi (2005) propõe, alinhado ao pensamento de Granovetter (1985)
que as atividades econômicas estão inseridas em um contexto relacional, ou
seja, que a rede social pessoal de um indivíduo e a sua rede social profissional,
45
assim como o ambiente social em que o empreendedor está inserido, estão
intimamente ligados ao processo empreendedor.
O mix de laços fortes e fracos é fundamental para empresas nos seus
primeiros estágios de desenvolvimento. Os laços fortes estão associados à
obtenção de informações importantes, além de conhecimento tácito e captação
de recursos. Por estar ligando pessoas similares, este tipo de laço contribui
para economias de tempo, dada a proximidade do empreendedor às fontes de
conhecimento e recurso úteis (ELFRING & HULSINK, 2003). É importante
ressaltar que existe o problema de lock-in, que pode impedir a percepção de
novas informações e conhecimentos por parte das pessoas acessadas através
de laços fortes, por estas estarem demasiadamente comprometidas com o
projeto (JOHANNISSON, 2000). Já os laços fracos estão relacionados ao
acesso a um número mais diversificado de fontes de informações por não
envolverem emoção (ELFRING & HULSINK, 2003).
Logo, a troca de conselhos ou informações e o acesso a recursos
estão então sob influência de normas e regras sociais, da estrutura social e do
poder individual; todos os fatores ligados à posição relativa do indivíduo nas
suas redes sociais. De acordo com Cooper, Folta & Woo (1995), as redes
sociais podem afetar seriamente a atividade empreendedora, principalmente na
aquisição de informação, que é muito importante na identificação de
oportunidades, e na aquisição dos recursos necessários, central no lançamento
de um novo negócio.
46
Para a abertura de um novo empreendimento são necessários, pelo
menos, capital, habilidades e trabalho. O capital social pode ter um papel
significativo de ajuda na obtenção de cada um destes fatores. Pesquisas
sugerem que a posição relativa do empreendedor e as características de suas
redes sociais podem determinar o sucesso do empreendimento (BURT, 1992).
A partir disso, Gattiker & Ulhoi (2001) inferem que o capital social pode ser
traduzido como o número exato e a qualidade dos laços sociais e o grau de
centralidade do indivíduo em questão. Há também autores que acreditam que,
principalmente entre pequenas empresas, o relacionamento interorganizacional
se deve a relações de amizade e/ou sentimento de obrigações pessoais, como
contratos sociais entre indivíduos (POWELL, 1990).
Figura 6: Empreendendo por redes (Elfring & Hulsink, 2003).
47
O tipo de produto a ser lançado pelo novo empreendimento altera o
tipo de capital social a ser alavancado pelo empreendedor (figura 6). Inovações
radicais requerem mais laços fortes para analisar e julgar de forma confiável a
natureza da oportunidade insurgente e ainda assegurar recursos, tanto
financeiros quanto humanos. O mais importante para novas empresas de alto
risco é a mobilização destes recursos com a garantia de custos mínimos, que
se faz possível utilizando ativos sociais como amizade, confiança e obrigação.
Estas observações, no entanto, não são válidas para a variável de obtenção de
legitimidade, também importante para empreendimentos nascentes. Laços
fracos ajudam empresas baseadas em inovações radicais a receberem apoio
de indivíduos do meio externo, o que é muito importante para estas empresas
já que normalmente inovações radicais estão associadas a um risco maior. O
acesso a parceiros ajuda a disseminar o entendimento dos conceitos no novo
empreendimento (ELFRING & HULSINK, 2003).
Já nas inovações incrementais os laços fracos parecem mais
importantes para a descoberta de oportunidades e garantia de recursos, e
empreendedores representando inovações incrementais dependem mais de
laços fortes para ganhar legitimidade, como associações com centros de
excelência no assunto em questão que atestem credibilidade (ELFRING &
HULSINK, 2003).
Rowley, Behrens & Krackhardt (2000) corroboram em parte estes
achados, justificando que, em ambientes mais dinâmicos, é necessário um
48
número maior de laços fracos, enquanto que em ambientes mais estáveis a
presença de mais laços fortes traz mais benefícios ao empreendimento.
Davidsson & Honig (2003) estudaram o papel do capital social,
referente às estruturas sociais e redes relacionais, e do capital humano, que se
refere ao conhecimento individual, entre empreendimentos nascentes,
utilizando uma amostra significativa de empresas suecas. Foi analisada a
influência de capital humano tácito (experiência) e explícito (educação formal),
assim como a influência do capital social em forma de laços fortes e fracos.
Esta pesquisa demonstrou que altos níveis de capital humano levam a
uma maior probabilidade de descoberta de oportunidades empreendedoras, de
acordo com o modelo de Shane & Venkataraman (2000). É sugerido neste
trabalho que o mecanismo responsável por esta probabilidade maior pode ser
objetivamente a descoberta de oportunidades melhores e em maior número,
devido à maior quantidade de conhecimento do indivíduo. Existe ainda a
possibilidade de que o aumento da probabilidade se dê por maior
autoconfiança do empreendedor, e também por uma percepção de que os
riscos são menores, o que leva a uma decisão de explorar mais determinada.
O estudo também indicou que o conhecimento tácito é de valia, porém, os
capitais humanos, tanto tácitos quanto explícitos, mostraram ter menor
importância na fase nascente do empreendimento, ou ainda no período de
busca de rentabilidade do negócio (DAVIDSSON & HONIG, 2003).
49
Os resultados em relação ao capital social revelaram um nível de
importância maior deste fator na fase nascente das empresas. A descoberta de
oportunidade mostrou ser altamente influenciada pela presença de parentes ou
amigos próximos em alguma atividade de negócio. O capital social pode estar
diretamente associado à previsão de sucesso da fase de exploração. Os laços
fracos também parecem ter grande influência na aceleração da formação da
empresa e também no tempo de desenvolvimento subseqüente. Assim, a
importância dos laços fracos aumenta à medida que o negócio se desenvolve,
se comparado aos laços fortes, mais fundamentais no início do negócio. Hite e
Hesterly (2001) reforçam esta idéia, pois acreditam que os laços fortes são
mais importantes no início do empreendimento, enquanto no decorrer do
processo de desenvolvimento, os laços são substituídos por contratos formais.
Anderson & Miller (2003) discutem a importância dos laços familiares
para a saúde financeira do empreendimento, sendo a família a principal fonte
de recursos adicionais. Os resultados demonstram, também, que o nível de
conhecimento (capital humano) de um indivíduo faz com que ele se relacione
com pessoas que possuam o mesmo nível de conhecimento. Por isso,
empreendedores com alto capital humano mantêm laços que favorecem o
encontro com indivíduos que possam colaborar para o sucesso do
empreendimento. Além disso, este tipo de relacionamento favorece a
percepção e descoberta de oportunidades, como já havia sido demonstrado por
Davidsson & Honig (2003).
50
As redes sociais pessoais e as de negócios, assim como o ambiente
em que o empreendedor está inserido, são importantes no desenvolvimento do
processo empreendedor. Deve-se sempre levar em conta que toda e qualquer
atividade econômica está inserida em um contexto social e, por isso, as
relações sociais têm uma influência direta sobre o estabelecimento de
negócios. Pelo fato de as relações de negócios terem, muitas vezes, um
caráter pessoal, o contexto emocional também é muito importante no processo
empreendedor.
51
2.3 - Incubadoras
Em tempos antigos, acreditava-se que para ter um sonho visionário,
era necessário ir a um templo greco-romano e deitar-se sobre a pele de
animais recentemente sacrificados. Este ritual era chamado incubatio e
imaginava-se que ele ajudava a obter visões de como combater doenças. Com
o tempo, uma incubadora tornou-se um lugar para cuidar de crianças
prematuras que precisavam de cuidados sob condições controladas
(AERNOUDT, 2004).
A incubação de negócios, segundo a Associação Nacional Americana
de Incubadoras de Negócios (www.nbia.org) é “uma ferramenta de
desenvolvimento econômico designada para acelerar o crescimento e o
sucesso de empresas por um arranjo de serviços e recursos de apoio a
negócios”.
As incubadoras surgem a partir da observação de que pequenas e
novas empresas não conseguem sobreviver devido à falta de habilidades
gerenciais de seus empreendedores - já que na maioria das vezes estes
indivíduos possuem somente o conhecimento especializado do negócio – ou,
ainda, à falta de acesso a capital de risco, especialmente no caso de empresas
de alta tecnologia, que necessitam de um grande aporte financeiro. Os
principais problemas enfrentados por empresas recém-formadas, que tornam
52
muito difícil a sobrevivência nos primeiros anos, são: falta de acesso a apoio
administrativo e altos custos operacionais iniciais, como aluguel e outras taxas
de serviços (LYONS, 2000). As incubadoras de empresas são instituições
capazes de dar o suporte necessário para que as empresas incubadas possam
superar estes obstáculos. Ela torna-se então um meio para que as chances de
uma nova empresa sobreviver sejam aumentadas (SMILOR & GILL, 1986).
As incubadoras se definem como qualquer tipo de infra-estrutura para
apoiar e suprir pequenas e médias empresas, sendo que esta infra-estrutura
pode ter diferentes características. No entanto, incubadoras devem oferecer
mais do que acomodação física aos empreendimentos nascentes, como ajuda
no gerenciamento, acesso a financiamento (através de fundos de investimento
ou investidores-anjos), assessoria jurídica, acesso a novos mercados e
conhecimento operacional (AERNOUDT, 2004).
Lee, Kin e Chun (1999) indicam que as necessidades básicas de uma
empresa incubada se dividem em quatro funções principais: estratégia de
operações, recursos físicos e humanos, serviços da incubadora e programas
de rede. Estas funções estão, por sua vez, separadas em necessidades
básicas menores:
• Estratégia de operações
Transparência e alcance de objetivos
Realização do planejamento de operações
53
• Recursos físicos e humanos
Acesso facilitado a equipamentos e estrutura
Acesso comum a equipamentos de escritório e espaço
Apoio de uma rede de empreendedores
Suporte de experts
• Serviços de incubadora
Transferência de tecnologia e Pesquisa e Desenvolvimento
Consultoria jurídica e de negócios
Apoio financeiro
Programa educacional de empreendedores
• Programas de rede
Rede de contatos dentro da incubadora
Contato com empreendedores externos
Rede de contatos com consultorias de financiamento e
estratégia
Apoio governamental e da comunidade local
Pode-se dizer que as incubadoras dão apoio em algum grau às
pequenas e médias empresas, através de infra-estrutura para compensar as
falhas e imperfeições do mecanismo de mercado (BOLLINGTOFT & ULHOI,
54
2005). Isso porque as incubadoras fornecem às empresas incubadas os
recursos, serviços e assistência que novos negócios normalmente não
possuem e não têm condições de financiar. Logo, as incubadoras estão
suprindo falhas do mercado, como custos de informações e falta de assistência
e financiamento. As incubadoras, no entanto, limitam o tempo que as empresas
podem permanecer incubadas, que varia normalmente de dois a cinco anos, e
são restritas a novos negócios somente (BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005).
De acordo com Sherman & Chappell (1998), os serviços de apoio
incluem assistência no desenvolvimento de planos de negócio e de marketing,
criação de equipes gerenciais e obtenção de capital e auxílio no acesso a
diversos outros tipos de serviços profissionais especializados. Além disso, as
incubadoras também provêem espaço, equipamentos compartilhados e
serviços administrativos. No entanto, Aernoudt (2004) indica que 60% de todas
as incubadoras no mundo nunca ajudaram suas empresas incubadas a obter
fundos. O autor acredita que isso se deve, entre outras coisas, à pobre
interação entre redes de investidores-anjos e gerentes de incubadoras e à
visão míope da sociedade, que não enxerga o empreendedorismo como uma
característica positiva.
Na opinião do autor, deveria criar-se um ciclo virtuoso, como o
mostrado na Figura 7, que prevê que o desenvolvimento das incubadoras e das
empresas incubadas a partir do uso de fundos de investimento ou da ação de
55
investidores-anjos, pode ajudar a tornar mais positiva a imagem do
empreendedorismo.
Figura 7: O processo dinâmico de incubação, empreendedorismo e redes de anjos (Aernoudt, 2004)
Um aspecto interessante das incubadoras é o potencial para criação e
exploração de sinergias. Imagina-se que a combinação de diversos recursos,
serviços e habilidades crie algum tipo de sinergia e, consequentemente,
vantagem para as empresas incubadas. Ou seja, a partir dessa interação, a
incubadora deixa de ser somente uma estrutura física onde algumas empresas
recém-formadas dividem localização geográfica e podem minimizar custos
iniciais (ALLEN & RAHMAN,1985). Além disso, o contato entre os
empreendedores de uma mesma incubadora e também com os
empreendedores de empresas já graduadas é muito importante, já que pode
ser usado para troca de experiências e cooperação (AERNOUDT, 2004).
56
O objetivo principal das incubadoras é alavancar o talento
empreendedor. Isso significa que o problema na formação de novos negócios
não se resume apenas à disponibilidade de fundos de investimento de risco ou
a taxa de avanço tecnológico, mas engloba os agentes empreendedores. O
verdadeiro desafio das incubadoras de empresas é prover a estes agentes os
serviços e o suporte necessários para complementarem seu talento e seus
recursos e, assim, expandir seu potencial. Ou seja, as incubadoras de
empresas podem ser vistas como meios de transformar o talento do
empreendedor em bens comercializáveis (BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005).
Já foi identificado que, além da existência de um fluxo de
informações, para absorver conhecimento externo, as empresas devem possuir
capacidade de absorção para capturar e se apropriar do conhecimento
disponível (COCKBURN & HENDERSON, 1998). Cohen & Levinthal (1989) já
falavam sobre capacidade de absorção, que é entendida como a habilidade de
uma firma de reconhecer, avaliar e assimilar informações novas de fontes
externas.
57
2.3.1 - Incubadoras no Brasil
O surgimento de incubadoras no Brasil se deu a partir da década de
80, com a falência do regime ditatorial. Dado o momento de reestruturação da
sociedade civil, a falta de uma política central para a atividade de incubadoras,
houve grande flexibilidade na implantação das mesmas, possibilitando atingir
diferentes objetivos em um modelo de desenvolvimento de custos reduzidos.
Para isso, foram unidas iniciativas de universidades e governos municipais,
além de associações regionais, indústrias e o governo federal (ALMEIDA,
2005). Dados de 2003 mostram as fontes de recursos financeiros para
investimento em incubadoras brasileiras divididas entre universidade, 33%;
indústria, 48%; governo, 18%; instituições híbridas, 0.95%; instituições sociais,
0.05% (ALMEIDA, 2004).
A universidade tem papel fundamental no modelo de incubação
brasileiro, pois grupos de pesquisa acadêmicos foram tornando-se “pré-firmas”,
compostos por cientistas que combinavam recursos diversos e agiam como
empreendedores (LAW, 1989). O conceito de incubação passou de uma
simples estrutura de apoio ao empreendedor a uma forma de transformar
pesquisa avançada em um negócio rentável, e ainda chegar a ser aplicada,
mais recentemente, como solução para problemas industriais e sociais
(CERVANTES, 2002).
58
Redes foram criadas entre as esferas industrial, governamental e
universitária para expandir e consolidar um modelo de incubação novo e
altamente criativo no Brasil. Normalmente, universidades estão associadas a
incubadoras focadas em alta tecnologia, dada a grande geração de
conhecimento; a indústria tem um foco mais tradicional no desenvolvimento de
capacidades organizacionais; o governo, através de incubadoras sociais, tem
como principal objetivo a geração de empregos. No entanto, cada uma das
esferas também pode exercer uma função no domínio da outra, mesmo que em
menor ordem. Como exemplo, a indústria pode financiar uma incubadora de
alta tecnologia enquanto a universidade treina pessoal qualificado para
incubadoras industriais e sociais (ALMEIDA, 2005).
Lalkala (2003) acredita que para empresas incubadas em países em
desenvolvimento como o Brasil serem bem sucedidas são necessárias:
políticas públicas que estimulem e forneçam infra-estrutura a novos
empreendimentos, parcerias com o setor privado para ajuda em forma de
conselho, formação de uma base de conhecimento de aprendizado e pesquisa,
formalização de redes de contato profissionais nacional e globalmente e
envolvimento da comunidade para o desenvolvimento do empreendedorismo e
de mudanças culturais.
59
2.3.2 - Tipos de incubadoras
As incubadoras devem ser vistas e classificadas pelas fontes de valor
que proporcionam aos empreendedores e às atividades empreendedoras, além
das características organizacionais e as práticas, recursos e serviços utilizados
para fomentar o surgimento e crescimento de pequenas empresas (SMILOR &
GILL, 1986).
Elas podem ter também propósitos bastante diferentes, e por isso
apresentar nomes bastante diferentes. Algumas são estabelecidas para ajudar
a capitalizar oportunidades de investimento, enquanto outras buscam meios de
comercializar pesquisa acadêmica, tipicamente pela aproximação de pequenas
empresas de alta tecnologia dos campi de universidades com estudos
avançados (AERNOUDT, 2004).
Incubadoras de empresas começaram a surgir na década de 80, em
dois tipos de estratégia diferentes. Uma das estratégias era a de renovar
prédios vazios antigos e fazer leasing do espaço a preços baixos. Ou seja, o
foco maior desta estratégia era de disponibilizar espaço para novas empresas
e não de ajudar a formar novos negócios. O sucesso deste modelo de
incubadora era medido pela habilidade dos incubados de pagar suas despesas
mensalmente (SMILOR & GILL apud BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005).
60
A segunda estratégia consistia em uma tentativa mais consciente de
ajudar na formação de novos negócios ou no crescimento de firmas recém-
formadas. Prover espaço para as novas empresas era importante, mas o foco
desta estratégia era o de desenvolver empresas e, por isso, o sucesso era
medido através da expansão e habilidade das empresas incubadas de se
manterem sozinhas (SMILOR & GILL apud BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005).
Figura 8: O contínuo da incubação de empresas (BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005, adaptada de ALLEN & MCCLUSKEY, 1990)
As duas estratégias podem ser ligadas por um contínuo, mostrado na
Figura 5. Este contínuo, desenvolvido por Allen & McCluskey (1990), consiste
61
em quatro tipos organizacionais ideais de incubadoras, cada um representando
um foco de desenvolvimento diferente. Bollingtoft & Ulhoi (2005) adicionaram
ainda um quinto tipo (figura 5). Incubadoras diferentes dos arquétipos
estabelecidos são chamadas híbridas.
O contínuo está baseado sempre no valor econômico. Em um dos
lados do contínuo está a incubadora focada no desenvolvimento da estrutura
física, enquanto que, no outro extremo, temos as focadas em programas de
desenvolvimento de empresas. No entanto, pode haver adição de valor na
forma de colaboração e de atividades de relacionamento internas.
As oportunidades geradas por cada tipo de incubadora estão ligadas à
missão e objetivo globais destas. Por exemplo, incubadoras de capital
investidor com fins lucrativos têm o objetivo de capitalizar oportunidades de
investimento e, por isso, vão ajudar as empresas incubadas com seus
problemas financeiros.
As incubadoras acadêmicas, também chamadas de parques de
tecnologia, ciência ou pesquisa, estão diretamente relacionadas às
universidades e seu principal objetivo é transformar a pesquisa acadêmica e o
desenvolvimento de novos achados em produtos ou tecnologias novos. Neste
tipo de incubadora, o desenvolvimento em si é mais importante que o
62
desenvolvimento do talento do empreendedor ou da empresa, ou, ainda, que a
obtenção de lucros.
No Brasil, muitas das incubadoras existentes são formadas próximas
às universidades. O conhecimento gerado em universidades é estudado por
diversos autores, na tentativa de observar o impacto que causa na indústria,
dado que se trata de ativo de altíssima qualidade. No entanto, sabe-se pouco
sobre o fluxo de informações entre a universidade e as empresas, e os efeitos
que dele decorrem, devido à dificuldade de rastrear conhecimento de domínio
público e também pela dificuldade de encarar empresas como unidade de
análise neste setor (ROTHAERMEL & THURSBY, 2005).
As incubadoras colaboradoras com fins lucrativos, também chamadas
incubadoras de rede, são baseadas no reconhecimento mútuo do valor da
colaboração como uma das características mais importantes. As incubadoras
de desenvolvimento sem fins lucrativos podem ser patrocinadas por recursos
públicos e seu principal objetivo normalmente é a criação de empregos (ALLEN
& MCCLUSKEY,1990).
A partir do mundo globalizado atual e da era da Internet, outro tipo de
incubadora surge: a incubadora virtual. A tecnologia da Informação permite e
fomenta a adoção de novas práticas, novas estruturas organizacionais e novos
estilos gerenciais. A incubadora virtual pode facilitar o sucesso e o crescimento
63
de empresas pequenas e o avanço nas tecnologias de comunicação permite
que as empresas estejam conectadas e se relacionem diretamente com seus
parceiros, fornecedores e consumidores ao redor do mundo ao mesmo tempo
(NOWAK & GRANTHAM, 2000).
Diversos estudos sugerem que as incubadoras de empresas são
ferramentas de desenvolvimento de negócios eficazes, que requerem
investimentos modestos e proporcionam um excelente retorno para as
economias regionais (SHERMAN & CHAPPELL, 1998). O interesse nas
incubadoras de empresas como ferramentas de desenvolvimento data do final
dos anos 70, quando a economia de diversos países no mundo evoluía de uma
base de grandes empresas manufatureiras para uma base de pequenas e
médias empresas, intensivas em tecnologia e orientadas para serviço, que se
tornaram importantes fatores de criação de novos empregos (CAMPBELL,
1989).
Apesar de tudo, o valor das incubadoras de empresas tem sido
seriamente questionado e sua eficiência continua indeterminada, já que a
presença em uma incubadora não é garantia de sucesso (LUMPKIN &
IRELAND apud BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005).
64
2.3.3 - Incubadoras e capital social
Na idéia da importância do capital social, surgem as incubadoras
inseridas em redes sociais (networked incubators) (BOLLINGTOFT & ULHOI,
2005). O conceito tradicional de incubadora diz que a incubação de novas
empresas serve, principalmente, para oferecer auxílio na busca de recursos
financeiros, humanos e sociais, como, por exemplo, ajuda administrativa e/ou
jurídica (MIAN apud BOLLINGTOFT & ULHOI, 2005). No entanto, os autores
acreditam que o papel das incubadoras deveria ser estendido, no sentido de
cobrir três principais necessidades das empresas nascentes: dar suporte
administrativo, dar legitimidade e ajudar no reconhecimento no mercado, bem
como estar em uma comunidade de empreendimentos nascentes. O acesso a
redes sociais coletivas, como no caso de uma networked incubator, pode gerar
diversas oportunidades econômicas e sociais.
Com um olhar mais direto sobre as incubadoras tecnológicas, o
trabalho de Rothaermel & Thursby (2005) explicita o valor do fluxo de
informações da universidade para a incubadora, sendo este bastante
dependente de fortes laços desenvolvidos entre as duas entidades. As
chamadas incubadoras tecnológicas são ainda mais dependentes destes laços
com a universidade, dada a alta taxa de inovação das empresas nascentes
destas incubadoras. Os resultados do trabalho indicam que um maior fluxo de
conhecimento da universidade para a incubadora aumenta o desempenho das
empresas incubadas.
65
Hansen et al (2000) explicitam mais detalhadamente os benefícios de
uma networked incubator. Este novo tipo de incubadora, mais comumente
observada para novos negócios que utilizam a Internet, tem mecanismos para
alimentar parcerias entre novas equipes empreendedoras e também com
outras firmas do mesmo ramo, facilitando o fluxo de conhecimento, talento e
tecnologia. Além disso, as redes ainda podem ajudar na obtenção de recursos.
Incubadoras podem, com isso, diminuir o tempo e o custo do
estabelecimento de estruturas básicas para o negócio, pois as incubadas têm
acesso preferencial a uma rede de renomados executivos na forma de experts,
clientes, recrutadores ou parceiros. Assim, a tomada de decisões se torna mais
rápida e de melhor qualidade. As networked incubators combinam benefícios
de grandes corporações com o de incubadoras suportadas por capital de risco,
e ainda garante o acesso a parcerias-chave (HANSEN et al, 2000).
Para estimular o contínuo desenvolvimento de redes de contato, as
networked incubators tornam-se donas de pequenas parcelas das ações de
suas empresas incubadas, tornando mais interessante a alavancagem de
capital social para o desenvolvimento dos negócios (HANSEN et al, 2000).
É importante ressaltar que este modelo atrai também grandes
empresas, como a Ford Motors Co., que buscam acelerar seus processos de
66
criação de produtos e desenvolvimento de operações que têm pouca afinidade
com o negócio nuclear da empresa. A grande vantagem é que as empresas
incubadas podem contar com aportes de capital e a rede de contatos da
grande empresa associada (HANSEN et al, 2000).
Mas para dar certo, a rede de contatos destas incubadoras deve,
primeiramente, pertencer à própria incubadora, e não a um grupo de pessoas.
Em segundo lugar, a atividade de networking deve ser institucionalizada. Ou
seja, deve haver mecanismos que estimulem a criação de uma rede, como
reuniões periódicas com conselheiros e parcerias com empresas líderes no
setor (HANSEN et al, 2000).
67
2.4 – Modelo Conceitual
Criou-se um modelo conceitual para auxiliar a análise dos dados (figura
9). Este modelo tem a forma de uma linha do tempo, e contém atividades
importantes observadas desde o início do processo empreendedor até os
primeiros momentos do período de incubação.
Como atividades do processo empreendedor, temos:
Intenção – não é uma atividade propriamente dita, mas participa
do processo na medida em que antecede as atividades
empreendedoras;
Busca e descoberta de oportunidades – dado que diferentes
indivíduos possuem valores assimétricos e a sociedade atual é
baseada em especialização da informação, temos que nem
todos perceberão uma mesma oportunidade ao mesmo tempo
(HAYEK, 1945). Por isso, esta atividade é baseada
principalmente em informação anteriores que um indivíduo
possui e também em suas propriedades cognitivas, que
influenciam a forma de ver e valorizar diferentes situações e
contextos (SHANE & VENKATARAMAN, 2000);
Decisão de explorar – nem todas as oportunidades descobertas
são levadas à frente e transformam-se em empreendimentos. A
decisão de explorar uma oportunidade é fruto de uma relação
68
entre a natureza da oportunidade e as características do
indivíduo e do contexto onde ele está inserido
(VENKATARAMAN, 1997).
Atividades de exploração – é a busca por recursos necessários
para iniciar um novo negócio, sendo o principal deles a
informação. O otimismo, a maior tolerância a incertezas e a
necessidade de alcançar objetivos, por exemplo, fazem com que
as quantidades de informação necessárias variem entre
diferentes indivíduos empreendedores.
Como atividades após o momento de entrada na incubadora, temos:
Atividades empresariais genéricas – todas as atividades comuns
empresariais, como contratação e demissão de pessoal, busca
de aporte financeiro, compra de material, entre outras, exceto
vendas e desenvolvimento de produto, que foram tratadas
separadamente;
Vendas iniciais – as primeiras vendas da empresa, que
demonstram que o produto é rentável e viável;
Desenvolvimento de produto – a viabilização de uma tecnologia
nova, ou ainda a transformação de tecnologias existentes, em
novos produtos e/ou serviços inovadores e interessantes para
algum mercado consumidor.
69
70
Apesar da existência de modelos dinâmicos descritos na literatura, o
modelo conceitual criado baseou-se no trabalho de Shane e Venkataraman
(2000), que tem grande aceitação no estudo do empreendedorismo, e nas
atividades descritas por empreendedores como sendo importantes nos
momentos iniciais de desenvolvimento de uma empresa.
A razão da separação das atividades de vendas e desenvolvimento de
produto decorre do fato de se ter percebido - através de entrevistas prévias
realizadas por telefone - que estas eram as atividades de maior importância e,
portanto, de maior gasto de tempo e recursos no período inicial de
desenvolvimento dos novos empreendimentos. Vale lembrar que, apesar de o
modelo mostrar a fase anterior à entrada na incubadora, o foco do trabalho é
estudar a as fases posteriores do processo, a incubação das empresas.
71
3. METODOLOGIA
72
3.1 – A pesquisa qualitativa
A pesquisa quantitativa sempre teve destaque na elaboração de teorias
científicas. No entanto, iniciando-se no âmbito da Antropologia e da Sociologia,
a pesquisa qualitativa ganhou espaço e expandiu-se para as áreas de
Educação, Psicologia e Administração de Empresas. Ao contrário da pesquisa
quantitativa, que se baseia em hipóteses formuladas previamente relacionadas
a um objetivo específico, a pesquisa qualitativa não foca na enumeração e
medição de eventos e, portanto, não utiliza métodos estatísticos.
Alguns traços essenciais, enumeradas por Godoy (1995), ajudam a
caracterizar a pesquisa qualitativa. São eles:
A influência do meio como fonte de informações e a do
pesquisador como instrumento de análise;
A importância da descrição para a coleta de dados;
O entendimento de valores, sentimentos e crenças como parte
fundamental da pesquisa;
A indução.
Todos estes fatores têm como objetivo principal traduzir os fenômenos
observados no mundo social, estreitando assim a relação entre o mundo real e
a ciência (MAANEN, 1979).
73
Segundo Godoy, (1995) a pesquisa qualitativa pode se apresentar em,
pelo menos, três formas distintas: a etnografia, o estudo de caso e a pesquisa
documental.
O método etnográfico revela-se um dos mais importantes,
principalmente no âmbito da Antropologia, tendo sido praticado desde os
tempos da Grécia Antiga. O método exige que o pesquisador se insira na
comunidade em estudo e passe a observar, entrar em contato e participar de
atividades (GODOY, 1995).
O estudo de caso está ligado a uma análise mais profunda de uma
unidade de estudo, que pode vir a ser uma pessoa, um ambiente ou uma
situação. Este método, que se tornou bastante popular no estudo da
Administração, é amplamente utilizado quando se quer entender por que e
como certos fenômenos acontecem, especialmente em situações em que a
influência do contexto é de extrema relevância (YIN, 2001).
A pesquisa documental envolve o exame e o reexame de materiais sob
uma perspectiva nova ou complementar. Assim como no estudo de caso, a
análise e a criatividade do pesquisador têm grande influência no enfoque do
estudo, especialmente porque os documentos pesquisados são uma fonte
ausente de reações. A pesquisa documental possibilita o estudo de pessoas a
que não temos mais acesso físico (GODOY, 1995).
74
Por suas características, este estudo adotará o estudo de caso como
estratégia de pesquisa. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é adequado
quando se quer investigar como ocorrem certos eventos e fenômenos. No caso
do presente estudo, queremos investigar como ocorre o uso de capital social
em empresas. No mais, o fato de por tratar de fenômenos bastante atuais
também contribui para tornar o estudo de caso a ferramenta mais adequada
para a investigação.
75
3.2 – Unidade de investigação
Como unidade de investigação, foi selecionada uma das mais
importantes incubadoras tecnológicas da cidade do Rio de Janeiro: a
incubadora tecnológica do Instituto Gênesis da Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro.
As empresas incubadas, por sua vez, foram selecionadas pelo critério
de acessibilidade, mas mantendo em mente buscar empresas atuantes em
diferentes ramos de negócios, para que as características do campo de
atuação das empresas não tivessem também uma influência nos resultados da
pesquisa.
Para cada uma das oito empresas incubadas, um sócio-fundador foi
entrevistado. Foi também realizada uma entrevista com um dos coordenadores
da incubadora.
76
3.3 – Coleta e análise dos dados
Inicialmente foram realizadas entrevistas telefônicas como forma de
adquirir um entendimento prévio das questões. O segundo passo foi realizar
entrevistas, todas feitas no Instituto Gênesis da PUC-RJ, no escritório de cada
uma das empresas pesquisadas. O tempo médio de duração das entrevistas foi
de 40 minutos. Posteriormente todas as entrevistas foram transcritas para
documento Word, gerando em média 14 páginas de texto cada uma.
O roteiro elaborado para as entrevistas buscou captar todo o processo
empreendedor, apesar de o estudo estar mais focado na fase posterior à
entrada na incubadora. Isso se deu porque a intenção foi de compreender
como a empresa se formou, de forma a entender o desenvolvimento do
negócio.
Para a análise de dados, foi utilizado o software Atlas/ti v5. O uso do
software possibilitou que as entrevistas transcritas fossem codificadas segundo
categorias existentes da literatura. No entanto, algumas categorias emergiram
diretamente da análise das entrevistas.
Para cada uma das empresas entrevistadas, uma linha do tempo foi
traçada com base no modelo apresentado no capítulo anterior. Esta linha do
77
tempo retrata as atividades e fases da empresa antes e durante o processo de
incubação e serviu como ferramenta auxiliar de análise dos dados. Para cada
uma das atividades, buscou-se observar quais recursos entre informação,
recursos financeiros, tecnologia e recursos humanos foram levantados pelo uso
de capital social.
78
3.4 – Limitações da pesquisa qualitativa
Manning (1979) aponta como uma das maiores limitações da pesquisa
qualitativa o fato dela basear-se na interpretação que deve ser feita da
linguagem dos textos ou entrevistas em estudo. Isto porque o contexto, o estilo
e o simbolismo, que são muito importantes na formação de argumentos, podem
não ser captados pelo pesquisador. Para tentar diminuir este problema, o texto
de estudo deve ser objeto de análise detalhada.
Outra aparente dificuldade enfrentada por pesquisadores no âmbito
qualitativo é a dificuldade na coleta e análise de dados. Normalmente, a
quantidade de material coletado é extensa, o que dificulta a análise. Além
disso, não existem convenções para os métodos de análise na pesquisa
qualitativa tão bem estabelecidas quanto às observadas na pesquisa
quantitativa. No entanto, deve-se ter em mente que qualquer tipo de pesquisa
envolve dificuldades na interpretação e avaliação de dados (DOWNEY &
IRELAND, 1979).
Outra dificuldade enfrentada na análise dos dados é estabelecer a
ordem temporal dos acontecimentos, porque é raro que o entrevistado relate os
fatos na ordem em que eles realmente aconteceram. A seqüência de eventos
muitas vezes tem que ser deduzida por frases e por fatos narrados de forma
fragmentada.
79
3.5 – Limitações da metodologia
Não se pode ignorar que a literatura utilizada neste trabalho sobre
capital social tem um viés cultural, principalmente porque o tema envolve
relacionamento entre diferentes indivíduos. Por isso, é válido ressaltar que
afirmações encontradas no texto podem não ser verdadeiras em outras
sociedades.
As entrevistas realizadas buscaram informações e esclarecimentos
sobre o passado das empresas pesquisadas, e eventualmente os dados exatos
deste passado não podem ser completamente recuperados ou podem ainda
sofrer influência de fatos mais recentes.
80
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
81
4.1 – Empresas do estudo
4.1.1 - Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis – PUC-Rio
A Incubadora Tecnológica funciona dentro do Instituto Gênesis,
formado a partir da inauguração pela PUC-Rio, em 1997, do Prédio Gênesis,
com o apoio do Citibank, do Sebrae, da FINEP e da FAPERJ. Este prédio foi
construído com o objetivo de sediar todo o processo de incubação.
Ainda em 1997, foi formada uma pré-incubadora de informática, a
Infogene, com o oferecimento de três disciplinas da área de
empreendedorismo, com foco em comportamento, finanças e planejamento. A
pré-incubadora de informática transformou-se na Incubadora Tecnológica
Gênesis, com capacidade para 20 empresas residentes, e criou-se o Programa
de Formação de Empreendedores da PUC-Rio, o PFE, que tem hoje 17
disciplinas. O Projeto Gênesis transformou-se em Instituto Gênesis (IG), sendo
o responsável pela coordenação de incubação e também do PFE.
A missão da Incubadora Tecnológica é:
“Transferir conhecimento da Universidade para a sociedade,
contribuindo para a inclusão social, a preservação da cultura nacional e a
melhoria da qualidade de vida da região através da formação de
82
empreendedores e da geração de empreendimentos inovadores auto –
sustentáveis.” (www.genesis.puc-rio.br – acesso em 25/10/2007)
O Prédio Gênesis possui 895,14 m² de área construída, distribuídos em
25 módulos e mais um Auditório para 30 pessoas. A infra-estrutura física do
Instituto Gênesis compreende o Prédio Gênesis, os Laboratórios de
Criatividade e o Núcleo de Estudos e Pesquisas.
As empresas podem permanecer no sistema de pré-incubação de seis
meses a um ano e no processo de incubação de dois a três anos. A incubadora
busca nos projetos candidatos produtos ou processos inovadores e a
possibilidade de formação de parcerias com outras empresas incubadas. Além
disso, a interação com os centros de pesquisa da PUC-Rio e com a própria
universidade são fundamentais no processo seletivo. A Incubadora acredita
que a busca dos candidatos pela incubação deve-se, fundamentalmente, à
credibilidade e à visibilidade que a marca PUC-Rio oferece, além da
possibilidade de estabelecer um vínculo com centros de pesquisa renomados.
A Incubadora Tecnológica presta hoje, como assessoria para as
empresas incubadas, os seguintes serviços:
Gestão de Pessoas: recrutamento e seleção, dúvidas e
questionamentos, carterinha PUC – Rio;
83
Jurídico: análise e elaboração de documentos jurídicos e dúvidas e
questionamentos;
Comercial: análise e aprimoramento do processo comercial e
disponibilização do banco de dados de contatos do Instituto Gênesis;
Comunicação: criação, assessoria de imprensa e redação de textos;
Relações Internacionais: contatos internacionais, busca de convênios
com universidades, auxílio na participação em concursos
internacionais;
Tecnologia e Informação: designação de técnicos para apoio em
apresentações, palestras; criação de IP; instalação de software e
hardware; manutenção de computadores;
Predial: serviços de recepção e limpeza, serviços de contínuo,
serviços de manutenção, suporte no xérox, segurança diurno/noturno;
Incubadora: consultoria e apoio para a captação de recursos e
acompanhamento.
Além disso, a Incubadora Tecnológica dispõe de pessoal e recursos de
análise para acompanhar o processo de incubação de cada empresa, tentando
sempre aperfeiçoar o desenvolvimento do negócio.
A incubadora vê que os maiores desafios das empresas incubadas são
ganhar legitimidade frente ao mercado e buscar expertise na área de gestão. A
associação da empresa ao Instituto Gênesis traz maior confiança para os
84
clientes destas, que percebem que os empreendimentos, apesar de novos,
passaram por um processo rigoroso de seleção.
Além disso, a assessoria comercial, que foi uma demanda dos sócios
das empresas incubadas, pode ajudar na busca de mercado para os produtos
fornecidos por estas empresas, tanto por busca ativa de clientes como pela
utilização do banco de contatos do Instituto Gênesis.
O contato dos empreendedores com a PUC-Rio para formação de
parcerias de pesquisa e ensino também é estimulado pelo IG. È muito
importante, para que isso aconteça, que algum dos sócios já tenha sido aluno
da PUC-Rio, pois isso facilita a formação de uma rede de contatos dentro da
universidade.
A incubadora tecnológica também se preocupa com a interação entre
os sócios das empresas incubadas, pois entende que a troca de experiências e
informações é um diferencial do ambiente de incubação a ser valorizado. Além
disso, a incubadora tenta promover encontros entre os empreendedores para
que estes possam perceber sinergias entre seus empreendimentos e isso
possa estimular parcerias.
85
4.1.2 - B-Mobile
A sócia-executiva, que se formou pela PUC em engenharia de
produção, trabalhava aqui no Brasil em uma empresa que desenvolve
conteúdo para celular, a Ntime, que também já foi incubada pelo Instituto
Gênesis. Ela então tirou uma licença para fazer uma pós-graduação no
exterior. Lá, durante um trabalho temporário na empresa GraceNote, entrou em
contato com um produto de identificação de música pelo celular comercializado
pela empresa. A empresa tinha a intenção de entrar no mercado brasileiro e
precisava do seu trabalho para fazer contato com empresas de
telecomunicações e gravadoras brasileiras.
A primeira idéia era construir um subproduto para a tecnologia de
identificação de música pelo celular, que ela chamou de FANet. O objetivo era
promover a interatividade entre os fãs de um artista por meio do telefone
celular, usando mensagens de texto, participando de debates ou recebendo
informações sobre seus ídolos. A partir do momento que um usuário pede a
identificação de uma música de determinado artista, ele tem a opção de entrar
para o fã-clube desse artista e usufruir as opções de entretenimento do FANet.
Voltando ao Brasil com o plano de negócios já preparado, chamou um
amigo que trabalhava junto com ela na Ntime, e que também tinha vontade de
abrir um empreendimento para a sociedade, com a função de desenvolver a
86
programação do produto. Só que no momento em que ela pediu demissão da
Ntime para abrir o novo empreendimento, o seu amigo não a acompanhou e
ela teve que contratar, com muita dificuldade, duas pessoas para fazer a
programação do produto.
A empresa foi fundada em 2005 e funcionou durante seis meses em
Copacabana, em uma sala alugada, antes de passar em primeiro lugar no
processo de seleção do Instituto Gênesis, em 2006. A empresa possui uma
sócia-executiva e um sócio-investidor, que é o pai da sócia-executiva. A busca
pela incubadora se deu para garantir credibilidade e visibilidade para a
empresa e facilitar suas negociações, já que a empresa está inserida em uma
cadeia de negócios em que estão presentes grandes empresas do ramo das
telecomunicações e da música.
Neste momento de entrada na incubadora, a empresa começou a
desenvolver um novo produto, o Booklog, que trata da publicação de textos
completos ou da criação de textos em comunidade na Internet. A idéia de
mudar para a plataforma web era a de justamente não depender mais de
outros participantes da cadeia de negócio, que até hoje ainda impossibilitam o
lançamento do FANet. O Booklog tem interface para usuários comuns e
também uma interface para escolas, que pode ajudar professores a
acompanhar o trabalho de seus alunos.
87
88
4.1.3 - Córtex Intelligence
Em 2002, um dos atuais sócios da Cortez Intelligence estava
finalizando o seu doutorado em Inteligência Artificial na PUC, trabalhando com
métodos qualitativos de análise, mais especificamente o tratamento automático
de textos. Na intenção de transformar esta tecnologia em produtos e serviços,
mais três pessoas foram convidadas a participar do empreendimento: uma
fazia na época Mestrado em Informática na PUC, e as outras duas eram da
área de gestão de negócios. O grupo se uniu para escrever um projeto para
captação de recursos a fundo perdido da FINEP, dedicando-se nas horas
vagas ao projeto.
A empresa entrou na incubadora na condição de pré-incubada, e os
sócios desenvolveram diversas aplicações diferentes para a tecnologia e
estudaram seus respectivos mercados, até concluírem que a melhor opção
seria investir em inteligência competitiva, principalmente pela experiência
prévia de dois sócios em consultoria. A Incubadora Tecnológica foi vista como
um bom ambiente para o desenvolvimento da idéia do negócio, ainda sem uma
definição clara.
Em setembro de 2004, a empresa lançou a Plataforma Córtex
Competitiva® em uma feira de Informática e ganhou, logo em seguida, o
primeiro Prêmio de Inovação em Inteligência Competitiva promovido pela
89
Associação Brasileira de Inteligência Competitiva, como o primeiro sistema
integrado nacional de suporte ao processo de Inteligência Competitiva. Isso
trouxe para a empresa visibilidade e o primeiro projeto com um grande cliente,
o Grupo Votorantim, além da possibilidade de continuar o desenvolvimento do
produto e da empresa. A plataforma, em 2006, foi primeiro lugar em todas as
categorias no HAREM, competição mundial de tecnologias de tratamento
automático de textos para língua portuguesa, promovida pela Linguateca.
A partir de 2006, com a empresa já melhor desenvolvida, todos os
sócios saíram de seus empregos e passaram a se dedicar em tempo integral
ao empreendimento. A empresa recebeu mais uma vez financiamento a fundo
perdido na FINEP, porém, neste período, a empresa começou a enfrentar
momentos difíceis, quando um dos seus maiores clientes não honrou o
pagamento dos serviços. No entanto, logo depois a empresa se recuperou, a
partir do fechamento de um contrato com as Lojas Americanas S.A. e,
posteriormente, com a Companhia Vale do Rio Doce e o Banco Bradesco S/A.
Na sua trajetória, a empresa desligou um dos sócios e, no ano de
2007, passou por reestruturações para estabelecer controles internos e um
processo comercial bem definido. A Córtex Intelligence investe ainda em
estudos sobre Inteligência Competitiva e já publicou artigos sobre
benchmarkings de empresas competidoras no assunto.
90
91
A empresa tem planos de criar produtos e serviços para a área de
Inteligência Competitiva com base na Internet, demonstrando a necessidade de
embarcar em um novo ramo de negócio.
92
4.1.4 - Dínamo DM
A Dínamo DM originou-se de outra empresa, a Delta T Consultoria,
criada em 1999 por dois empreendedores, que desenvolvia produtos e serviços
para marketing de relacionamento. A idéia veio de um dos sócios, que
trabalhava em uma empresa no Rio de Janeiro, e percebeu que o mercado de
marketing de relacionamento estava sendo sub-atendido. A partir do ano de
2000, a empresa começou a operar com o nome de Dínamo Data
Management. Ao final do seu primeiro ano de vida, a empresa já contava com
quase 100 funcionários e tinha como clientes empresas como Jornal o Dia,
Telemar, Banco Real e Vésper.
No ano de 2002, a empresa enfrentou um momento muito difícil, com a
morte de um dos sócios. A área técnica ficou completamente desestruturada e
a empresa falhou em honrar com os compromissos com seus clientes. Por
isso, em 2003, buscando facilitar sua reestruturação, a empresa entrou no
processo seletivo da Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis.
A empresa ainda enfrentou desafios na sua reestruturação, com a
entrada de dois novos sócios, que dificultaram muito a retomada dos contratos
com os antigos clientes e o estabelecimento de parcerias com outras empresas
ou ainda com a universidade e a incubadora. Só com a saída desses sócios e a
93
entrada de mais um sócio é que a empresa consolidou sua estrutura societária
e começou a retomar o seu crescimento.
Entre os principais produtos da empresa estão: o Data Quality, produto
focado em reduzir desperdícios e aumentar o foco em ações de Marketing de
Relacionamento; o Database Marketing (DBM), que permite obter
conhecimento e trabalhar na captação de prospects, além de analisar novos
mercados; e o Customer Relationship Management, que possibilita o
conhecimento de diversas informações dos clientes.
A empresa hoje atua nas regiões Sul, Sudeste e no Distrito Federal, e
já é considerada a maior no setor de Data Quality no Rio de Janeiro. Os
principais clientes atualmente são: Embratel, Ponto Frio, Losango, Sul América,
Banco Real, entre outros.
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95
4.1.5 - E-create
A E-create é a realização de um desejo antigo de empreender de seu
sócio-fundador. Desde a escola, ele já se envolvia em projetos que tornassem
a aula mais divertida e interessante. A partir de experiências de trabalho no
IAG da PUC e da percepção da carência do mercado na área de Educação à
Distância, ele decidiu formar a E-create, que tem como foco o desenvolvimento
de soluções em forma de produtos, serviços e conteúdo para cursos de Ensino
à Distância.
O principal produto oferecido chama-se Universidade Virtual, e se
caracteriza por ser um espaço inovador de ensino e de aprendizagem e pela
capacidade de gerenciamento de cursos de e-learning. Um dos serviços
oferecidos pela empresa é o desenvolvimento de conteúdos interativos para
cursos de Ensino à Distância nos formatos Web, CD, DVD e TV. A empresa
oferece ainda serviços especializados para o ambiente Moodle, contando com
a parceria da Moodle Partner Brasil.
A entrada na incubadora se deu logo após a criação da empresa, e o
que motivou esta entrada foram os recursos que a incubadora oferece
exclusivamente para seus incubados e a proximidade com a universidade,
além da credibilidade e visibilidade que a associação à PUC oferece.
96
O sócio-fundador nunca conseguiu encontrar uma pessoa que se
comprometesse de fato com o empreendimento para convidar para a
sociedade, e por isso até hoje ainda não encontrou um sócio. Ele afirma que a
maior dificuldade de uma empresa nascente é a abertura para a entrada no
mercado, e para superar isso conta com a ajuda da nova assessoria comercial
da incubadora e de outra empresa de e-learning que está funcionando como
representante de vendas. Os clientes mais importantes da empresa hoje são
PUC-Rio, Grupo de Tecnologia em Engenharia de Petróleo (GTEP), Gavea
Sensors, entre outros.
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98
4.1.6 - Prime Up
A Prime Up é formada por cinco sócios-executivos. Três deles se
conheceram na graduação, e sempre tiveram a intenção de possuir um
empreendimento próprio, tendo até mesmo já vivido a experiência de
incubação, por terem trabalhado em uma empresa incubada no Instituto
Gênesis. Os outros dois sócios, que faziam doutorado na época, entraram em
contato com os outros três fazendo Mestrado na PUC-Rio, já que todos se
encontravam constantemente no Laboratório de Engenharia de Software - LES.
Os sócios atendiam na época a demandas comerciais que chegavam
para o laboratório. A partir de 2007, observando a crescente demando por seus
serviços, entraram na Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis, a fim de
buscar profissionalização, mas permanecendo ainda conectados à
universidade e próximos de um centro de excelência em tecnologia.
O objetivo da empresa é ajudar seus clientes na implantação e
manutenção de qualidade na produção de software. Os principais produtos e
serviços da empresa – o Módulo Risk Manager, Prime|til e PEP (Perspectivas
do Engenheiro de Processo) – envolvem o diagnóstico do desenvolvimento de
software do cliente, capacitação profissional das equipes de desenvolvimento,
elaboração e implantação de um plano de ação segundo propostas de solução
e apoio da gestão de Tecnologia da Informação.
99
A empresa participou do evento RioInfo 2007 e ganhou o Prêmio
Solução RioInfo, o que trouxe uma boa visibilidade para a empresa, que ainda
tem como um de seus maiores desafios a busca por clientes. A empresa
mantém parcerias com a Fundação Padre Leonel Franca, com o Instituto
Gênesis e com a Módulo.
100
101
4.1.7 - PV Inova
A PV Inova surgiu da constatação dos sócios de que, atualmente, as
pessoas passam muito tempo de suas vidas em meios de transporte coletivos.
Na cidade de São Paulo, por exemplo, a média do tempo de viagem em um
ônibus urbano é de 63 minutos, e este tempo pode ser visto como tempo livre.
Por isso, a empresa atua no desenvolvimento de produtos e serviços de
telecomunicações adaptados para veículos de transporte. O primeiro produto
da empresa baseia-se no fato de que, apesar de a grande maioria das pessoas
já possuir um aparelho de telefonia celular, mais de 80% destes aparelhos está
registrado em planos pré-pagos, que possuem preços elevados para o minuto
de ligação. Por isso, estes telefones são mais comumente utilizados para
receber chamadas. Para originá-las, as pessoas continuam utilizando telefones
públicos. Daí a idéia de criar o Telefone Público Veicular – o TÉLO – para
tornar mais prazeroso e produtivo o tempo despendido em transportes
coletivos. Com este mesmo objetivo, a empresa está também desenvolvendo o
seu segundo produto, a Televisão Digital Pública Veicular.
A oportunidade de desenvolver o negócio foi identificada por um dos
sócios-executivos durante o seu Mestrado em Engenharia na PUC. O outro
sócio-executivo, que na época fazia Mestrado em Administração no Canadá, foi
convidado a participar da empresa e, os dois, já no Brasil, começaram a
explorar a oportunidade, a partir do desenvolvimento de um plano de negócios
e a criação do primeiro produto, o TÉLO.
102
Os sócios-executivos, em 2005, após três meses de exploração da
oportunidade, buscaram a Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis da
PUC-Rio em busca de legitimidade e da possibilidade de trabalhar em parceria
com centros de excelência em pesquisa. Atualmente, outra empresa incubada
do Instituto Gênesis, a Minds at Work, é responsável pela Pesquisa e
Desenvolvimento na área de software e o Centro de Estudos em
Telecomunicações da PUC-Rio – CETUC – desenvolve a parte de pesquisa em
telecomunicações.
O TÉLO, no Brasil, precisa da parceria de uma operadora de telefonia
para funcionar nos veículos de transporte. Ele foi testado pela primeira vez em
Porto Alegre, em parceria com a Brasil Telecom. O segundo teste foi feito no
Rio de Janeiro, durante os XV Jogos Pan-americanos do Rio de Janeiro por
dois meses, em parceria com o Metrô: os ônibus de integração da linha
Siqueira Campos – Alvorada disponibilizaram o produto gratuitamente para o
usuário, através de uma autorização recebida pela Anatel e financiada pela
própria PV Inova. Ambos os testes foram bem-sucedidos e agora a empresa
busca uma operadora de telefonia celular para ser sua parceira no lançamento
definitivo do produto, que está previsto para janeiro de 2008.
Hoje a empresa possui três sócios-executivos, sete sócios-investidores
que formaram um pool de investimento e um investidor-anjo. Além disso, a
empresa foi uma das vencedoras do Programa de Subvenção Econômica a
Empresas da FINEP, recebeu uma linha de financiamento do BNDES
103
(FINAME) e foi uma das dez empresas selecionadas para o 15º Fórum FINEP
de Venture Capital. A PV Inova é uma empresa de inovação radical e tem
parcerias estabelecidas com empresas de renome como Brasil Telecom, Icatel,
Índio da Costa Design e Victum Design Técnico.
104
105
4.1.8 - Silicon Strategy
A idéia inicial para a formação da Silicon Strategy surgiu enquanto um
dos sócios trabalhava na Alcatel Telecomunicações S.A., e pode perceber a
que existia uma demanda não-atendida por aplicações de automação de
processos de gerência. Em 2004, após a rápida saída do outro sócio, ele
entrou em contato com outros dois amigos de faculdade que tinham montado
uma empresa de desenvolvimento de software, e foi então decidido unir as
duas empresas, com o convite de mais uma pessoa para a sociedade.
No ano de 2005, a Silicon Strategy começou a procurar uma
incubadora, com a objetivo de obter auxílio na sua gestão, e foi aprovada no
processo seletivo da Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis.
A empresa hoje é a primeira brasileira a trabalhar no desenvolvimento
de aplicações que auxiliam o processo de automação de redes de transmissão
de dados. Seus serviços estão relacionados ao desenvolvimento de sistemas
de software voltados à operação, manutenção e gerência de redes de
telecomunicações. Outro produto da empresa é o STW (Silicon
Telemanagement Workflow), que é capaz de definir e executar processos de
diagnóstico e resolução de falhas em redes de telecomunicações.
106
A Silicon Strategy trabalha com empresas que operam redes de
telecomunicações, como a Alcatel Telecomunicações S.A. e a Oi, mas vêm os
fabricantes de equipamentos de telecomunicações como bons canais de venda
para seus produtos, além de possuírem também prospecção comercial através
de representantes de vendas.
A empresa, a partir de 2006, começou a investir em pesquisa na área
de TV Digital e IPTV, e está com um crescimento acelerado. Os planos dos
sócios incluem uma expansão nacional da empresa até o ano de 2010, com
expansão para a América Latina depois.
107
108
4.1.9 - Superwaba
A empresa surgiu a partir do desenvolvimento da tecnologia por um
dos sócios. O outro sócio foi convidado para cuidar da parte administrativa da
empresa. A tecnologia desenvolvida é o SuperWaba, uma plataforma para
desenvolvimento de aplicações para PDAs (Personal Digital Assistants) e
SmartPhones.
A busca por uma incubadora de empresas resultou na entrada na
Incubadora Tecnológica do Instituto Gênesis, em 2005, onde os sócios
procuravam apoio de importantes centros de pesquisa e uma rede de contatos
que pudesse ajudá-los a gerar negócios, além de uma economia nos custos de
manutenção da empresa e consultoria na área de negócios.
Desde então, a empresa vem comercializando seus produtos na
Internet, o que lhes dá imensa vantagem, pois possibilita atingir o mercado
mundial, e hoje já são feitos downloads nos EUA e na Europa. A plataforma
atualmente é oferecida em dois pacotes distintos: o Comunitário e o
Profissional. O pacote Comunitário é gratuito, mas não possui tantos recursos
quanto o Profissional.
109
O grande diferencial da empresa Superwaba é que ela atua na
construção de uma máquina virtual Java de alta desempenho capaz de
funcionar na maioria dos palmtops de mercado e, além disso, oferece baixos
custos de manutenção e melhor performance nas aplicações.
Empresas desenvolvedoras criam seus programas utilizando a
máquina virtual SuperWaba, e estas parcerias já renderam produtos que são
utilizados por empresas como Shell, Net, Batavo, COPEL, CEMIG, entre
outras.
A empresa enfrenta alguns problemas de ordem legal por basear o
desenvolvimento de sua plataforma em um software livre, o que impede a
comercialização no formato que os sócios gostariam. Por isso, a empresa está
desenvolvendo novos produtos e mudando o seu modelo de negócios, na
tentativa de facilitar a comercialização de seus produtos e possibilitar o
crescimento do empreendimento.
110
111
4.2 – Análise e Discussão
4.2.1 – Intenção
Não se pode definir um padrão de intenção de empreender entre os
entrevistados. Em geral, os empreendedores disseram possuir vontade de ter
um empreendimento próprio, às vezes até como forma de saída do meio
corporativo.
Salvo o observado na Silicon Strategy, na E-create e na B-Mobile, os
empreendedores demonstraram precisar de bastante tempo entre o momento
da descoberta de uma oportunidade até a decisão de explorá-la. Na Córtex
Intelligence, por exemplo, passaram-se dois anos até que o produto fosse
lançado, porque, até então, nenhum dos sócios tinha abandonado suas
atividades para se dedicar ao desenvolvimento do produto.
E a gente começou a conversar nas horas vagas e, legal,
escrevemos o projeto e o projeto era exatamente isso, né? Transformar essa
pesquisa em algum produto, em alguma coisa que pudesse ser
economicamente aproveitada. O projeto FINEP, ganhamos, aportou 100 mil,
fundo perdido, então nem o principal precisava ser pago de volta. E
começamos meio que part-time, eu lá na Accenture viajando pra SP e
Salvador, o Daniel aqui terminando a faculdade, o Christian terminando o
doutorado, o Daniel Marreco terminando o mestrado [...].
112
Isso pode ser atribuído a uma intenção ainda fraca de fundar um
empreendimento e parece estar associado à necessidade de um período de
maturação da oportunidade e do empreendedor. Segundo Krueger Jr, Reilly &
Carsrud (2000), a intenção está sempre presente em sócios de negócios
nascentes, o que varia é o tempo de lançamento deste novo empreendimento.
A literatura descreve que existem fatores cognitivos comuns a pessoas
com perfil empreendedor, como processos mentais diferenciados que fazem
com que as formas de obter, armazenar e transformar informações sejam
favoráveis à realização de tarefas relacionadas ao empreendedorismo. Como
outras características têm-se também: tendência otimista, ilusão de controle e
planejamento, necessidade de auto-realização, auto-confiança e um alerta
empreendedor, capaz de perceber mudanças e desequilíbrios de mercado
(BARON, 2000).
Estas características fazem com que empreendedores busquem
ativamente uma oportunidade para explorar. Era comum que essas pessoas,
ao saírem da graduação, já buscassem oportunidades a serem exploradas. A
intenção de empreender parece se fortalecer quando o empreendedor entende
que pode minimizar os riscos de um novo negócio instalando-se em uma
incubadora.
113
A influência do histórico familiar e da universidade onde o
empreendedor estudou parecem ser fatores a serem considerados na intenção
de empreender (SCHERER, BRODZINSKI & WIEBE, 1991; ANDERSON &
MILLER, 2003). No Brasil, o empreendedorismo tem crescido nos últimos anos,
com o envolvimento de universidades provendo o ensino do
empreendedorismo, com a criação de incubadoras de empresas -
principalmente as de foco tecnológico, despontando como pólos de inovação
(DORNELAS & TIFFIN, 2002).
Um dos sócios da Dínamo DM, por exemplo, tem entre seus familiares
pessoas que possuem negócios próprios e, por isso, ele acredita que teve uma
criação voltada para o empreendedorismo.
Os meus pais têm empresa desde que eu tenho seis anos. Meu pai é
fisioterapeuta, minha mãe é professora de artes. Eles tiveram uma confecção,
uma loteria, um albergue. Eu acho que é exemplo, como eu fui criado. Eu não
fui criado, eu não sei, não é que eu não saiba, eu trabalho bem, mas eu sou
absolutamente insubordinado.
A universidade em que os empreendedores se formam também pode
ter uma participação no despertar da intenção de empreender. Foi assim com
um dos sócios da Silicon Strategy, que teve a influência da família e também
do Instituto Militar de Engenharia (IME).
O empreendedor, ele talvez tenha algumas pessoas tenham isso no
sangue de gostarem da coisa e tudo o mais, mas eu acho que é muito
114
importante a influência pessoal ao longo do seu processo de formação. Nós
em particular, os três que são de computação, [...] nós sofremos um processo
de influência razoável dentro da nossa formação no próprio IME. Eu já tive
isso antes, até de família mesmo, meu pai sempre teve comércio, minha mãe
sempre foi vendedora, isso de alguma forma não duvido nada que tenha me
influenciado, mas no IME em particular, [...] pra mim foi um processo que
consolidou eu montar isso.
115
4.2.2 – Busca e descoberta de oportunidades
Nesta fase do processo, grande parte dos empreendedores estava
trabalhando em empresas, geralmente em áreas relacionadas àquela em que a
futura empresa incubada iria atuar. Alguns empreendedores puderam perceber
falhas de mercado trabalhando nessas empresas e, depois da abertura do
empreendimento, passaram a prestar serviços iniciais para as empresas onde
trabalharam anteriormente. Foi o caso da Dínamo DM:
Ele tinha, o Fábio hoje teria uns 39, 40 anos e ele já trabalhava com
isso, então ele trabalhava em outra empresa com isso e ele viu que tinha uma
deficiência, esse mercado tinha deficiências muito graves e que ninguém
estava cobrindo. E começaram a conversar os dois com mais outras duas
pessoas e se juntaram num grupo de quatro pra atender esse mercado [...]
Um dos sócios da Silicon Strategy trabalhava na Alcatel
Telecomunicações e percebeu que poderia abrir uma empresa para
desempenhar o trabalho que ele estava realizando e continuar prestando
serviço para a Alcatel e ainda para outras empresas interessadas.
Outra parte dos empreendedores, nesta fase, estava realizando
pesquisas, trabalhando em laboratórios e, a partir dessas pesquisas, puderam
criar produtos e serviços inovadores com valor comercial. Esse foi o caso da
Córtex Intelligence, em que um dos sócios desenvolveu, durante o doutorado, a
116
tecnologia de text mining, que passou a ser comercializada pela empresa na
forma de consultoria de Inteligência Competitiva. A Superwaba também é
produto do desenvolvimento, por um dos sócios, de uma plataforma para
PDAs.
A criação do empreendimento se dá como alternativa para a
exploração comercial da tecnologia gerada. Nestas empresas, era mais comum
que o início do empreendimento ocorresse próximo ou simultâneo à incubação
da empresa. Isso porque empreendedores ligados à parte técnica do
desenvolvimento da oportunidade, em geral, tinham mais receio em
desenvolver o negócio, e já procuravam inicialmente a incubadora. A
proximidade entre a incubadora e a universidade também pode ter contribuído
para esta observação.
Um melhor posicionamento dentro da rede pode render a um indivíduo
informações sobre uma oportunidade única, por causa das imperfeições do
mercado na distribuição de informações. A busca e descoberta de
oportunidades encaixam-se no modelo de Lin (1999), que mostra que a
desigualdade gerada por diferentes níveis culturais, educacionais, industriais e
de tecnologia, além de posições diferentes na rede, gera acesso e uso do
capital social de forma também diferenciada. A mobilização de recursos através
desta capitalização resulta em um efeito (LIN, 1999) que, nesta fase do
processo empreendedor, foi o levantamento de informação privilegiada e, com
isso, a geração de uma oportunidade para a abertura de uma nova empresa.
117
Durante as entrevistas, foram percebidas duas situações distintas
envolvendo a descoberta de oportunidades, todas envolvendo, em maior ou
menor extensão, o uso do capital social.
1- Sócio, em geral, apresenta perfil empreendedor e busca, durante a
sua trajetória de desenvolvimento profissional, encontrar uma falha de mercado
como oportunidade para empreender. O acesso se deu, portanto, por contatos
da rede profissional do empreendedor.
2- Sócio, em geral, não apresenta um perfil empreendedor, mas como
pesquisador, desenvolve uma tecnologia ou trabalha em laboratório com uma
tecnologia com potencial comercial. O acesso se deu, também, por contatos da
rede profissional do empreendedor.
118
4.2.3 – Decisão de explorar
A fase relativa à decisão de explorar revelou-se difícil e importante
para grande parte dos empreendedores. E ela muitas vezes perdurou além da
abertura do empreendimento. Isso porque quando se trata da decisão de
explorar um novo empreendimento, deve-se ter em mente dois fatores que irão
influenciar essa decisão: a natureza da oportunidade e as características do
empreendedor. A natureza da oportunidade é identificada pelo valor esperado
de retorno menos os custos, que envolvem até mesmo o custo do tempo do
indivíduo. As características do empreendedor envolvem a percepção do custo
de oportunidade (o indivíduo compara a oportunidade com outra situação
alternativa), o custo de aprendizado e o custo dos recursos (SHANE &
VENKATARAMAN, 2000). O empreendedor que possui laços fortes com
provedores de recursos, podendo com isso acessar com mais facilidade estes
recursos, terá uma probabilidade maior de explorar uma oportunidade
(ALDRICH & ZIMMER apud SHANE & VENKATARAMAN, 2000), assim como
a transferência de informações de experiências anteriores também aumenta
essa probabilidade, pois diminui os custos de aprendizado (COOPER, WOO, &
DUNKELBERG apud SHANE & VENKATARAMAN, 2000)
Por isso, sócios sem histórico ou perfil empreendedor demoraram
muito mais para tomar a decisão de explorar o empreendimento, precisando de
mais tempo para amadurecer como empreendedores e de mais informações
para tornar os custos da exploração da oportunidade menores. Isso pode ser
119
visto pela dificuldade de alguns sócios de sair de seus antigos empregos para
se dedicar integralmente às atividades do novo empreendimento, como foi o
caso da Superwaba. Os dois sócios trabalhavam juntos e um deles pediu
demissão para trabalhar no desenvolvimento da tecnologia, enquanto o outro
explorava a parte gerencial do empreendimento, mas ainda mantendo o seu
emprego.
Normalmente, a decisão de explorar dos empreendedores esteve
associada à busca de um sócio, que pudesse suprir necessidades técnicas do
novo empreendimento. Alguns empreendedores com formação na área
tecnológica buscavam sócios capazes de gerir a empresa. Da mesma forma,
outros empreendedores com formação na área de gestão procuravam sócios
com domínio da tecnologia. Ou seja, os sócios procuraram, em geral, convidar
para a sociedade indivíduos com competências complementares às suas.
Outros empreendedores estabeleceram sociedade com indivíduos da
mesma área técnica, pessoas de estreito convívio particular, na tentativa de
obter apoio para o desenvolvimento do empreendimento.
Esta relação normalmente envolvia também confiança, característica
que se revelou extremamente importante nas relações de sociedade de um
empreendimento. A sociedade se dava, portanto, com indivíduos da rede
particular dos empreendedores, basicamente amigos antigos, que muitas vezes
120
passaram a ser também colegas de trabalho em empresas ou em laboratórios
da universidade.
Portanto, os recursos acessados nesta fase do processo
empreendedor usando capital social foram apoio para o desenvolvimento do
negócio, informação e conhecimento.
121
4.2.4 – Atividades de exploração
Nesta fase, as atividades realizadas pelos empreendedores são as
mais diversas, como procura por uma sede comercial ou por uma incubadora,
contratação de colaboradores, busca por informações sobre a área em que a
empresa poderia atuar ou sobre demandas do mercado, elaboração do plano
de negócios, entre outras.
Um dos esforços mais importantes relatados nas entrevistas foi o
desenvolvimento do plano de negócios do novo empreendimento. Todas as
empresas elaboraram um plano de negócios, por fazer parte do processo
seletivo para a entrada no Instituto Gênesis. Para isso, os empreendedores
tinham que levantar quantidades muito grandes de informações diversas, como
pesquisas de mercado, viabilidade do negócio, contato com outros
participantes da cadeia de negócio, entre outros. Vale lembrar que, em
algumas empresas, esta tarefa tornava-se mais árdua pela falta de
conhecimento dos sócios na área de negócios, aumentando ainda mais a
necessidade de informações para a construção deste plano.
Havia ainda a necessidade de viabilizar o produto que, em alguns
casos, era ainda uma tecnologia sem aplicação específica que precisava ser
aproveitada por algum ramo de negócio. Esta atividade requeria mais
informações ainda, para descobrir qual seria a melhor e mais rentável
122
aplicação daquela tecnologia, dentre as opções. Foi o caso da Córtex
Intelligence, já que a tecnologia de text mining poderia gerar vários aplicativos
diferentes, como um filtro anti-spam, uma ferramenta de web-filtering pra
controlar a navegação de sites em uma empresa, um software de gestão de
documentos ou um software de inteligência competitiva.
A realização de atividades de exploração foi, em alguns casos como o
da Superwaba, bastante lenta, pela falta de comprometimento integral dos
empreendedores, que receavam muito em sair de seus empregos para buscar
a abertura do empreendimento.
Os recursos mais importante nessa fase do processo empreendedor
foram, nos casos analisados, a informação e o apoio emocional. E o capital
social mostrou-se uma importante forma de acesso à informação nas empresas
em estudo, pois ele facilita o fluxo de informações (LIN, 1999, UPHOFF, 2000).
Além disso, o apoio emocional também já foi descrito na literatura como
determinante nas primeiras fases do desenvolvimento de um negócio
(KRACKHARDT apud GREVE & SALAFF, 2003)
Na empresa PV Inova, por exemplo, a rede de contatos pessoais dos
empreendedores foi importante para o desenvolvimento do plano de negócios
da empresa, além de também terem sido primordiais para o design do produto.
Na verdade, não só a rede de contatos pessoais dos empreendedores, mas
123
também a rede pessoal de contatos de seus familiares, principalmente os pais
e os primos, e de outros amigos. Nesta fase, a rede particular do
empreendedor revelou ser não somente fonte de acesso à informação, mas
também uma forma de previsão de sucesso do empreendimento.
Os empreendedores da PV Inova revelaram que o capital social que
eles possuem foi vital para a exploração do negócio, pois eles possuem
parentes muito bem relacionados que puderam gerar contatos importantes para
aconselhá-los quanto a melhor forma de explorar o negócio. Eles comentaram
sobre a falta de cultura empreendedora no Brasil, ou seja, a falta de costume
de empreender ou de estímulo e procura pelo empreendedorismo, também
comentada por Lalkala (2003), que acredita que para reverter este quadro é
necessário envolver a comunidade no desenvolvimento do empreendedorismo
e de transformações culturais. Enquanto isso, as redes de relacionamento
pessoais dos sócios continuam sendo determinantes para o sucesso de um
empreendimento nascente, pois a falta de apoio do governo e do setor privado
é suplantada pelos recursos acessados via rede pessoal de contatos dos
empreendedores.
124
4.2.5 – Atividades genéricas empresariais
Estão compreendidas nesta fase atividades empresariais comuns após
a entrada na incubadora, que pode coincidir com o início do empreendimento.
Em geral, as empresas buscam recursos diversos neste momento. Porém,
mais freqüentemente, recursos humanos e financeiros. Pela proximidade com a
universidade, utiliza-se muito a contratação de estagiários ou alunos de pós-
graduação, o que facilita, em muitos casos, a busca por mão-de-obra. No caso
dos recursos financeiros, os editais públicos buscados em conjunto com a
universidade representam um tipo de recurso financeiro a mais para as
empresas incubadas.
As empresas estabelecem também acordos neste período para o
desenvolvimento de pesquisa. Isso acontece sob a forma de parcerias com
diferentes departamentos da universidade ou sob a forma de orientação de
alunos de pós-graduação, que desenvolvem seus trabalhos de conclusão na
linha de atuação da empresa incubada. No Brasil, mais de 12% dos
funcionários de incubadoras são financiados por agência de fomento
(LALKAKA & ABETTI, 1999). A proximidade da faculdade possibilita ainda que
muitos dos sócios das empresas incubadas continuem seu desenvolvimento
profissional buscando cursos de pós-graduação, muitas vezes para ajudar as
atividades de pesquisa da empresa, e sem comprometer a sua dedicação ao
negócio. Em suma, a proximidade da universidade possibilita que estas
empresas tenham uma parcela de mão-de-obra qualificada sem custos e ainda
125
que os sócios aumentem seus níveis de capital humano. A continuidade do
relacionamento com a universidade ainda possibilita a manutenção de laços
formados anteriormente e a formação de novos laços, aumentando as redes de
contato dos empreendedores, o que é importante principalmente para o
desenvolvimento de pesquisa.
Os serviços de assessoria oferecidos pela incubadora mostraram ser
de valia para os novos empreendimentos, pois ajudam no crescimento e
desenvolvimento do negócio e os empreendedores afirmam pagar menos do
que pagariam fora da incubadora pelo mesmo serviço, Além disso, eles
recebem orientação quanto a que tipo de serviço pode ajudar em cada
momento. No entanto, os sócios das empresas estudadas comentaram que a
incubadora tem dificuldade em assessorar as empresas na obtenção de apoio
financeiro, como mais de 60% das incubadoras no mundo (AERNOUDT, 2004).
Os empreendedores têm acesso a vários tipos de assessoria pela
própria incubadora. As empresas B-Mobile e Dínamo DM citaram como sendo
fundamental a assessoria jurídica. Já a E-create destacou o trabalho da
assessoria de recursos humanos e, mais recentemente, da assessoria
comercial. No entanto, é válido ressaltar que os sócios da Silicon Strategy e da
Prime Up chamam atenção para o fato de que a incubadora não cuida da
empresa sozinha; o planejamento para a utilização dos serviços prestados pela
incubadora deve ser feito pelos próprios sócios.
126
A proximidade da universidade traz uma grande vantagem para as
empresas incubadas, como a E-create, a Córtex Intelligence e a B-mobile, que
usam a assessoria de recursos humanos da incubadora ou ainda seu contato
com professores da universidade, para atrair alunos da universidade para
trabalhar nestas empresas. Muitas vezes estes alunos estão envolvidos em
projetos de pesquisa que funcionam com recursos financeiros de editais
públicos. Desta forma, as empresas podem contar com pessoas de
capacitação elevada, algo que não é comum em empreendimentos nascentes,
devido à falta de recursos. Esta constatação está de acordo com o trabalho de
Rothaermel e Thursby (2005), que prevê a utilização de incubadoras para
facilitar o fluxo de informações e capital humano da universidade para a
incubadoras, melhorando o desempenho de empresas incubadas.
No entanto, nem todas as empresas desfrutam desta facilidade no
acesso à mão-de-obra especializada. Nas empresas Superwaba e Silicon
Strategy, em que os sócios não eram alunos da PUC até a entrada na
incubadora tecnológica, os sócios têm bastante dificuldade em recrutar alunos
da PUC. Eles atribuem esta dificuldade ao fato de não terem muito contato com
os professores da instituição e de também não desenvolverem esforços de
pesquisa em parceria com a PUC, estando assim mais distantes dos alunos. O
fechamento em grupos e comunidades impede o acesso de pessoas de fora do
grupo (BOURDIEU, 1980) e prejudica o fluxo de informações e a busca e
obtenção de novos recursos (LIN, 1999). Mas facilita o relacionamento das
pessoas que estão dentro do grupo, melhorando a relação de confiança entre
127
elas (COLEMAN, 1990), e ainda ajuda a manter os recursos existentes dentro
do grupo (LIN, 1999).
O aporte de recursos financeiros é muito importante nesta fase do
empreendimento, e o relacionamento com a universidade, mais uma vez, dá às
empresas incubadas a possibilidade de participar de editais públicos, o que
significa uma importante fonte de recursos para estas empresas,
principalmente no que tange a pesquisa e o desenvolvimento de produtos. No
entanto, as empresas Superwaba e Silicon Strategy, mais uma vez, não
conseguem desfrutar de parcerias nestes tipos de editais com a universidade,
por não terem contato com professores que possam endossar estes projetos,
Os sócios acabam recorrendo para as suas universidades de origem para
conseguir participar dos editais.
Outros tipos de acesso também são utilizados no aporte de recursos
financeiros, como as redes de contatos pessoais. A PV Inova conseguiu os
primeiros aportes de recursos financeiros através de um investidor-anjo,
inicialmente, e depois com a formação de um pool de investidores, onde os
participantes eram familiares e amigos próximos dos sócios. Esta forma de
investimento é apontada por Aernoudt (2004) como uma solução para o
problema de financiamento de empresas nascentes, mas a iniciativa de formar
uma base de investidores-anjo e pools de investidores deve ser da incubadora,
para que todas as empresas residentes possam desfrutar desta fonte de
recursos.
128
A própria incubadora pode ser considerada uma fonte de recursos
financeiros já que, se as empresas estiverem enfrentando momentos difíceis
financeiramente, a incubadora pode reavaliar a forma de cobrança da
mensalidade, mostrando uma flexibilidade para pagamentos que possivelmente
não se veria em espaços fora do ambiente de incubação.
Outra importante contribuição do capital social nesta fase do
empreendimento é o acesso a informações, buscado nas outras empresas
incubadas. O ambiente de incubação permite que as empresas troquem
histórias e discutam conhecimento referente ao processo de incubação, à
participação em editais públicos e à experiência de empreender. Neste
momento também as empresas podem contar com os outros empreendimentos
incubados para criar e explorar sinergias, minimizando seus custos iniciais
através da combinação de recursos, serviços e habilidades (ALLEN &
RAHMAN, 1985).
Bollingtoft e Ulhoi (2005) acreditam que a incubadora é responsável
por compensar as falhas e imperfeições do mercado, diminuindo o custo de
informação e suprindo a falta de assistência e financiamento. No entanto,
mesmo com todo o apoio em forma de assessorias da incubadora, o capital
social ainda é importante para ajudar na compensação destas falhas de
mercado.
129
A confiança é importante nos relacionamentos estabelecidos entre os
sócios. Os sócios da Prime Up acreditam que a confiança entre eles é
absolutamente essencial para o sucesso do negócio, e o sócio da E-create
nunca conseguiu achar uma pessoa que pudesse fazer parte da sociedade da
empresa com ele. Isso porque ele acredita que esta decisão é crucial e requer
o comprometimento máximo da pessoa a ser convidada com o
empreendimento.
E os contatos gerados pelo capital social do empreendedor também
podem ter um lado negativo. Dois novos sócios, amigos pessoais do sócio mais
antigo, foram chamados para a Dínamo DM para ajudar a empresa a se
reestruturar em um momento bastante difícil. Eles, no entanto, foram
responsáveis pela perda de contratos e pelo término de parcerias importantes,
além de terem prejudicado bastante o relacionamento da empresa com a
incubadora.
130
4.2.6 – Vendas Iniciais
Esta é uma atividade bastante complicada para as empresas
nascentes. Neste momento, elas começam a fazer um mapeamento do seu
mercado e precisam contar com todo tipo de ajuda possível para começar a
comercializar seus produtos. Além disso, a partir do momento em que as
vendas começam a ser realizadas, as empresas podem adequar a capacidade
produtiva à demanda, que normalmente cresce com rapidez.
Nesta fase do empreendimento, a principal participação do capital
social se dá na forma de acesso ao mercado. Isso acontece porque os
empreendedores utilizam suas redes de contatos pessoais e profissionais para
gerar negócio, conseguindo contato com seus clientes usando indicações
dessas redes.
Além disso, outras formas de contato também se revelaram
importantes. A Superwaba, que é uma empresa de desenvolvimento de
plataformas para PDAs (Personal Digital Assistant), faz grande parte de suas
vendas hoje pela Internet. Essa estratégia mostrou-se de extrema importância
para esta empresa, já que o sócio alega não ter muitos contatos nesta área, o
que torna mais difícil a busca por clientes.
131
Em algumas empresas, os sócios afirmam que a inserção no mercado
é uma das tarefas mais difíceis em um novo empreendimento. Na Silicon
Strategy, por exemplo, os empreendedores garantem que a dificuldade de
estruturar uma rede de relacionamento se deve principalmente a pouca idade
deles. Logo, apesar de terem altos níveis de capital humano, os
empreendedores necessitam de mais tempo para encontrar uma posição
vantajosa na rede. Além da idade, outros fatores podem atrapalhar a confecção
de uma boa rede social para as vendas iniciais da empresa, como a área de
formação do sócio e suas características relacionais.
Enquanto isso, tanto eles quanto os sócios de outras empresas, como
a Córtex Intelligence e a E-create, estão fazendo uso de representantes de
vendas para conseguir contatos dentro de potenciais clientes, já que a rede de
relacionamentos pessoal dos sócios não é adequada para as vendas iniciais. O
uso da rede de contatos de representantes de vendas profissionais pode ainda
conferir legitimidade ao negócio, pela experiência que têm no ramo. Uma das
funções das incubadoras, segundo Bollingtoft e Ulhoi (2005) é prover
legitimidade e ajudar no reconhecimento da empresa no mercado. A
Incubadora Tecnológica é procurada pelas empresas principalmente pela
legitimidade que o nome da universidade dá, mas a inserção no mercado ainda
é mais difícil.
Além disso, as próprias empresas incubadas também são fonte de
acesso a futuros clientes. Empresas como a B-Mobile e a Prime Up já
132
utilizaram a ajuda de outras incubadas para conseguir contatos comerciais.
Logo, além da assessoria comercial, onde a incubadora disponibiliza a sua
rede de contatos e mais a rede de ex-alunos da universidade e a rede de
contatos profissional de seus consultores, ainda há a possibilidade de
conseguir contatos comerciais com as outras empresas incubadas. Esse tipo
de cooperação e troca de experiências é muito importante para ajudar o
desenvolvimento inicial das empresas incubadas, mas é necessário que a
incubadora sempre estimule a interação de suas empresas residentes
(AERNOUDT, 2004).
Outra forma que as empresas incubadas usam para chegar mais perto
de seus clientes é a participação em eventos e congressos. Algumas dessas
participações já renderam prêmios para a Córtex Intelligence e para a Prime
Up. A Córtex Intelligence ainda utiliza outra opção na sua estratégia comercial,
que envolve a publicação de artigos sobre inteligência competitiva, o que acaba
chamando atenção de clientes potenciais para o trabalho que desenvolvem.
Somente duas empresas incubadas, a Prime Up e a E-create
mencionaram a incubadora como fonte de acesso a contatos comerciais,
provavelmente porque a iniciativa de assessoria comercial ainda é muito nova
no Instituto Gênesis. A maioria das empresas incubadas acredita que a rede de
contatos comerciais gerada pela incubadora não é satisfatória. Nesse momento
de acesso ao mercado, muito importante para a viabilização do negócio, o
133
capital social fica sendo então o maior responsável pelo estabelecimento de
contatos comerciais.
134
4.2.7 – Desenvolvimento de produtos
O desenvolvimento de produtos normalmente é iniciado antes da
formalização do empreendimento ou da entrada na incubadora e, por isso,
muitos empreendedores ainda mantêm seus empregos, não se dedicando
integralmente à exploração da oportunidade. Muitos dos produtos
comercializados hoje pelas empresas incubadas passaram por uma fase de
desenvolvimento dentro da própria empresa, em que os próprios sócios
desenvolveram a tecnologia; somente a PV Inova terceirizou o
desenvolvimento de seu produto.
O modelo de negócios da empresa fica mais bem definido a partir do
desenvolvimento de produtos, quando variáveis como preço e público-alvo vão
sendo definidas e o plano de negócios da empresa torna-se mais sólido. Por
isso, essa fase é crucial para que a empresa desenvolva-se de forma
planejada.
Na fase de desenvolvimento de produto, o recurso mais importante é a
tecnologia. No entanto, como os empreendedores passam por uma avaliação
de seus planos de negócios antes de serem admitidos na incubadora
tecnológica do Instituto Gênesis, eles normalmente já possuem um produto
pronto, ou em andamento, resultado da aplicação de uma tecnologia inovadora
e de acordo com o que a incubadora procura entre os candidatos. A única
135
exceção é a Superwaba, que ainda está ainda em fase de desenvolvimento de
seu produto inicial, por estar enfrentando questões legais quanto à
comercialização deste, uma plataforma baseada em um software livre.
Esses produtos e/ou serviços ainda sofrem aprimoramentos nas
empresas incubadas, e para tal o recurso principal a ser utilizado é a tecnologia
e as fontes de acesso são variadas. A B-Mobile pôde contar com a ajuda das
próprias companheiras de incubação para obter informações sobre falhas em
seu produto. Os sócios da PV Inova contaram com contatos de pessoas
influentes na Brasil Telecom para ajudá-los a fazer o primeiro teste do Télo na
cidade de Porto Alegre e o sócio da E-create conseguiu uma base sólida de
conhecimento em e-learning através de professores e projetos desenvolvidos
na PUC. Neste momento do desenvolvimento da empresa, nota-se que os
laços fracos vão ganhando mais importância e, como a empresa já está
formalizada, relações que se iniciaram baseadas em laços fortes necessitam
agora de formalização através de contratos (HITE & HESTERLY, 2001).
A incubadora é um contato importante nesta fase, pois facilita o fluxo
de informações e capital humano da universidade para as empresas, gerando
assim um diferencial competitivo (ROTHAERMEL & THURSBY, 2005). As
incubadoras universitárias têm como objetivo transformar a tecnologia gerada
na universidade em produtos e serviços para a sociedade (BOLLINGTOFT &
ULHOI, 2005), como foi confirmado pela coordenadora da Incubadora
Tecnológica do Instituto Gênesis. No entanto, o capital social continua tendo
136
um papel importante no acesso destas empresas ao estabelecimento de
parcerias.
137
4.2.8 – Continuidade do negócio
Para a fase de continuidade do negócio foram consideradas as
atividades normais da empresa, não mais relacionadas ao início do
desenvolvimento do empreendimento após a entrada na incubadora. Apesar de
tratarem muitas vezes de questões semelhantes, nesta fase a empresa já
possui um maior nível de amadurecimento e normalmente já tem produtos
rentáveis no mercado.
A atividade mais comum nessa fase é a busca por novos produtos,
que se dá através de esforços na área de Pesquisa e Desenvolvimento,
facilitados pela proximidade com a universidade. Além disso, o investimento em
P&D gera a contínua renovação dos produtos já existentes.
Existe também uma busca intensiva por novos investimentos que
possam sustentar o crescimento da empresa, já que muitas nessa fase já estão
começando a se preparar para deixar a incubadora. Apesar disso, muitas
empresas ainda buscam parcerias com outras empresas incubadas, mais uma
forma de alavancar o crescimento da empresa. Para acompanhar o
crescimento, a busca por recursos humanos é contínua.
138
Uma das maiores preocupações, no entanto, é a estruturação da área
de vendas da empresa. Passada a dificuldade inicial de entrada no mercado,
nesta fase os empreendedores começam a focar em ações comerciais bem
definidas após a formulação de metas e diretrizes para a área. Algumas
empresas até mesmo já possuem representação de vendas no mercado.
Os recursos necessários nestas atividades são ainda bem semelhantes
aos das atividades anteriores do modelo, e o capital social continua sendo uma
importante forma de acesso a estes recursos. A tecnologia, por exemplo, é
acessada principalmente através da ligação com a universidade, e os projetos
de Pesquisa e Desenvolvimento se tornam mais freqüentes, tanto na busca por
novos produtos e serviços, quanto no aprimoramento contínuo de produtos e
serviços existentes, como é o caso da PV Inova, com sua parceria com o
CETUC-PUC, e da Prime Up, com sua parceria com o Laboratório de
Engenharia de Software da PUC. Vale lembrar que estas parcerias estão
sempre acompanhadas da possibilidade de participar de editais públicos de
pesquisa, o que significa aporte de recursos financeiros para estas empresas.
Parcerias que passam a ser muito importante são as formadas entre
as empresas incubadas. A Minds at Work, empresa também incubada no
Instituto Gênesis é quem desenvolve a pesquisa na área de informática para a
PV Inova. A Dínamo DM formou parceria para geração de tecnologia com a
Córtex Intelligence, e ainda tem projetos em vista com outras empresas
incubadas, como a Ideais, a Milestone e a Superwaba.
139
Ainda existem outras formas de acesso na busca por tecnologia, como
ocorre com a PV Inova e com a Superwaba. A PV Inova contratou como um de
seus diretores uma pessoa com vasta rede de relacionamento na mídia, o que
gera para eles bons contatos para o desenvolvimento de seu segundo produto,
a televisão para ônibus. A Superwaba conseguiu fechar uma parceria para
desenvolvimento de tecnologia com uma empresa americana, e o contato entre
essas empresas foi todo feito a partir da Internet.
Além do recurso tecnologia, o recurso humano continua sendo
bastante importante nesta fase do empreendimento e nas empresas incubadas,
como a Dínamo DM e a Prime Up, a maior parte dos funcionários presentes na
empresa foi contratado através de contato com a PUC.
O acesso a contatos com clientes potenciais continua sendo
importante para as empresas, e ainda são acessados principalmente pelas
redes de relacionamento pessoais e profissionais dos sócios. O
amadurecimento da empresa associado à incubação traz legitimidade, e
empresas como a Córtex Intelligence e a Dínamo DM já gozam de um nome
reconhecido no mercado, o que facilita muito o desenvolvimento de acordos
comerciais. Além disso, as empresas já começam a ser indicadas por seus
próprios clientes ou ainda conseguem vendas recorrentes.
140
Outro importante recurso, também necessário em outras fases de
desenvolvimento da empresa, é a informação. Os empreendedores começam a
necessitar muito de informação para desenvolver o planejamento do futuro da
empresa, e continuam recorrendo a suas redes de relacionamento pessoais e
profissionais. O estreitamento de laços da empresa com a universidade
possibilita ainda a utilização dos professores como fonte de informações e os
consultores da incubadora também são ainda muito importantes no
desenvolvimento do negócio.
141
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA
FUTURAS PESQUISAS
142
A partir dos resultados obtidos, pode-se retornar aos objetivos iniciais
do trabalho e concluir sobre o uso do capital social em empresas incubadas.
Cada uma das empresas estudadas mostrou um perfil diferente na
aplicação do modelo conceitual, o que está de acordo com um modelo mais
dinâmico do processo empreendedor e de criação / incubação de empresas.
Pode-se perceber que as fases do modelo não acontecem na mesma ordem
nos diferentes empreendimentos, e a razão disso são as diferenças entre os
empreendedores e as necessidades específicas de seus negócios. Alguns
empreendedores já tinham a empresa legalizada antes da incubação, o que
significa que a empresa procurou a incubadora para uma reestruturação ou
ainda que o empreendedor buscou a incubação quando decidiu de fato
explorar a oportunidade e iniciar o desenvolvimento do negócio.
Este trabalho propôs identificar as necessidades básicas apontadas
pelas empresas estudadas como sendo de grande importância para o seu
desenvolvimento, e estas foram: recursos financeiros, recursos humanos,
tecnologia, informação, apoio emocional e capital social. Dentre estas
necessidades apresentadas, pode-se ver que o capital social teve participação
no levantamento de grande parte destes recursos.
Foi proposto também entender o uso do capital social nas empresas
estudadas e caracterizar os laços utilizados pelos empreendedores para suprir
143
suas necessidades. O capital social teve papel fundamental tanto nas
atividades do processo empreendedor como nas de pós-incubação. A
descoberta de oportunidades esteve associada a dois fatores: a descoberta de
demandas de mercado não-atendidas, em que o capital social desempenhou
um papel importante por gerar um fluxo de informações para o empreendedor
reconhecer a oportunidade, e o desenvolvimento de tecnologias inovadoras.
Quando se trata de gerar um fluxo de informações, o laço estabelecido nas
redes de contato pode ser forte ou fraco. O mais observado é o laço forte
permitindo acesso a outros laços fracos e gerando uma rede maior por onde a
informação vai transitar.
O capital social também tem importância na decisão de explorar do
indivíduo pois, quanto mais o empreendedor tiver laços fortes com provedores
de recursos, menor será para ele o risco percebido de exploração do negócio.
A proximidade da incubadora, que facilita o acesso a recursos, revelou ser
importante para despertar uma maior segurança nos empreendedores.
Os empreendedores procuram, para estabelecer sociedade, pessoas
capazes de complementar suas competências no desenvolvimento do negócio,
ou ainda pessoas de estreito contato pessoal, que podem prover apoio. De
qualquer forma, para que a sociedade se estabeleça de forma eficiente, é
necessário que os sócios possam confiar um no outro e, por isso, os
empreendedores normalmente recorrem a pessoas pertencentes à sua rede de
contatos pessoais.
144
Nas atividades de exploração, pode-se observar que o recurso mais
acessado é a informação, tanto para a criação do plano de negócios quanto
para a viabilização do produto, que também necessita de acesso à tecnologia.
O apoio emocional, buscado nos laços mais fortes dos empreendedores,
mostrou ser crucial durante todo o processo empreendedor, período de muitas
dúvidas e incertezas quanto ao sucesso do negócio nascente.
A falta de cultura empreendedora no Brasil foi um fator citado como
estimulador da necessidade de capital social para a abertura de um
empreendimento. A falta de apoio governamental e privado para a atividade
empreendedora faz com que as redes de contato dos empreendedores
assumam um papel importante no levantamento de recursos.
Após a incubação, o uso do capital social continua sendo importante,
mas é preciso entender que as necessidades das empresas vão se
transformando. As empresas continuaram mobilizando capital social para
estabelecer parcerias em pesquisa e desenvolvimento, ou na busca por
financiamento e pessoal. Estes contatos se deram principalmente através de
laços estabelecidos com professores da universidade, que foi fonte de
tecnologia, recursos financeiros através de editais públicos e recursos
humanos representados por alunos da universidade. Um bom relacionamento
145
com professores da instituição mostrou-se essencial para o desenvolvimento
destas parcerias e, por isso, empreendedores que não eram ex-alunos da
faculdade tiveram dificuldade em mobilizar estes recursos.
A incubadora é capaz de reduzir a necessidade de capital social no
desenvolvimento da empresa, mas não elimina esta necessidade. No acesso a
outras fontes de financiamento por exemplo, a rede de contatos pessoais,
principalmente os laços fortes, mostraram-se fundamentais.
O ambiente de incubação é também uma fonte de capital social, pois
os empreendedores têm a oportunidade de formar novos laços com os
empreendedores das outras empresas incubadas. Estes contatos são
importantes para a troca de experiências e de conhecimento tecnológico, além
de ser capaz de gerar negócio para as empresas com produtos e/ou serviços
complementares ou similares.
A fase em que o capital social mostrou ser absolutamente vital para o
sucesso de um empreendimento, mesmo que incubado, foi no acesso ao
mercado. A geração de negócios iniciais das empresas depende da rede de
contatos dos sócios, e o acesso a clientes foi feito principalmente a partir da
indicação de indivíduos com quem o empreendedor mantinha laços fortes ou
fracos. Deve-se lembrar que nesta fase ainda há uma dificuldade de
estabelecer credibilidade no mercado. Isso torna mais difícil a busca por
146
clientes no caso de empreendedores que têm a empresa atual trabalhando em
setores diferentes daquele de seu histórico anterior, ou ainda daqueles que são
muito novos e ainda têm uma rede de contatos pequena. A solução encontrada
foi contratar representantes de vendas do setor, que já têm redes de contatos
bem desenvolvidas. Os resultados observados neste trabalho sugerem que as
empresas incubadas devem investir no desenvolvimento de sua rede de
contatos, para ter um melhor desempenho no mercado. Futuras pesquisas
podem tratar de como este investimento pode se dar, e ainda se é possível
adicionar pessoas à rede de contatos estabelecendo relações monetárias.
O capital social foi ainda importante no desenvolvimento de produto,
para acessar parceiros para desenvolver a tecnologia ou para efetuar testes do
produto. O desenvolvimento de parcerias para tecnologia normalmente
envolveu um relacionamento forte prévio dos empreendedores, que já tinham
trabalhado ou feito pós-graduação em laboratórios da universidade. Este
acesso para o desenvolvimento de pesquisa continuou sendo importante para
a continuidade do negócio, e a proximidade com a universidade e com outras
empresas incubadas focadas em tecnologia facilita a constante renovação dos
produtos e serviços. Além disso, o contato com professores ajuda o
desenvolvimento do negócio de maneira estruturada, na medida em que estes
professores atuam informalmente como consultores.
Dada a importância que o capital social demonstrou ter nas empresas
incubadas através destes resultados, sugere-se que as incubadoras formem
147
uma rede de contatos que possa fornecer o acesso a provedores de recurso,
no caso da impossibilidade da incubadora de prover o recurso em questão.
Pode-se aludir ainda que a maior carência das empresas incubadas esteja na
obtenção de contatos com clientes e, por isso, o foco maior da incubadora deve
estar na incorporação deste tipo de contato.
Como já foi explicitado por Lumpkin e Ireland (apud BOLLINGTOFT &
ULHOI, 2005), o valor das incubadoras de empresa é ainda hoje bastante
questionado, já que a presença em uma incubadora não garante o sucesso do
empreendimento. O presente trabalho demonstrou que uma série de carências
das empresas incubadas não é atendida pela incubadora. Por isso, pode-se
perguntar: será que as incubadoras não estão atendendo ao que delas se
espera ou será que o modelo de incubação merece revisão?
A incubadora pode ainda aproximar-se de investidores-anjo ou tentar
formar fundos de investimento para ajudar as empresas a obter
financiamentos. Pode-se sugerir ainda que o ensino do empreendedorismo na
universidade deve ressaltar a importância da formação e manutenção de redes
sociais por parte dos empreendedores. A incubadora pode envolver-se também
na promoção de iniciativas que busquem combater a falta de cultura
empreendedora no país, para promover um aumento da atividade
empreendedora. Uma maior divulgação do trabalho da própria incubadora pode
estimular outros empreendedores a perseguir oportunidades antes percebidas
como de risco alto. A incubadora deve também tentar facilitar o acesso dos
148
empreendedores que não têm uma rede de contatos com a universidade
estabelecida a estreitarem seus laços com professores e alunos para terem
acesso facilitado aos diversos recursos que a universidade provê.
O Brasil ainda tem dificuldades de financiar a atividade empreendedora
Isso ocorre também pela falta de investimento em divulgação sobre a
existência e o funcionamento tanto de fundos públicos quanto de fundos
privados. Futuros estudos podem explorar a idéia das networked incubators,
incubadoras baseadas em redes de contato capazes de suprir as demandas de
empresas nascentes, pode ser uma alternativa para o desenvolvimento de
empreendimentos com aplicação mínima de investimentos.
Outros estudos podem tentar verificar qual é a melhor forma de
estabelecer estas redes de relacionamento para cada tipo de incubadora, por
exemplo, utilizando as redes da universidade somadas as redes de todas as
empresas que passam pelo processo de incubação, e ainda de outras
empresas parceiras. É necessário que incubadoras com focos diferentes
tenham acesso a redes diferentes, umas mais abrangentes e ramificadas,
outras com laços mais fortes e de fácil acesso, dependendo do setor de
atuação das empresas incubadas. Desta forma, pode-se ampliar a gama de
necessidades supridas pelo capital social, principalmente no que tange
demandas específicas de algumas empresas que podem mostrar mais
dificuldade para serem atendidas.
149
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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7. ANEXOS
162
7.1. Roteiro de entrevista para empresas incubadas
- O que a empresa faz?
- Conte a história da empresa desde o momento em que você teve a idéia de
iniciar o empreendimento
- Por que incubar?
- Quais foram as primeiras necessidades da empresa? Quem ajudou?
- Quais foram as maiores dificuldades e como foram contornadas?
- Como ocorre a busca por novos clientes?
- Como é o relacionamento com outros sócios? Como cada um contribuiu para
a formação do empreendimento?
- Como é a relação da empresa com a incubadora? E com as outras empresas
incubadas?
- Como é a relação da empresa com a universidade e a pesquisa? Como isso
ajuda o futuro da empresa?
- Quais são as maiores necessidades/dificuldades hoje?
- Como você vê o futuro (direção da empresa / antecipação dos recursos
necessários)?
- Você sempre quis ter uma empresa?
