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ANÁLISE DOS CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO

MONITORAMENTO DO PROCESSO DE

NEGÓCIO COM BPM NO APOIO A TOMADA

DE DECISÃO

Anderson Rocha de Barros (UNINOVE )

[email protected]

Renato Jose Sassi (UNINOVE )

[email protected]

O monitoramento é uma das funções corporativas de grande importância,

pois permite a observação de um processo através da quantificação de suas

atividades que apoia a tomada de decisão. Com a metodologia do Business

Process Management (BPM), foi possível a partir de exemplos listar

atividades críticas e quantificá-las, para que possa ser automatizada e

analisada com a ferramenta Business Activity Monitoring (BAM).

Palavras-chaves: Processo de Negócio, BPM, Business Process,

Monitoramento

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

Para que haja excelência no processo de negócio, onde suas atividades sejam executadas com

o êxito esperado é importante gerenciá-lo adequadamente, fazendo perguntas pertinentes e

obtendo respostas sobre o que deseja alcançar. O Business Process Management (BPM) é

uma metodologia de gerenciamento de processos, onde suas áreas de conhecimento ajudam a

responder perguntas como: Qual é a melhor forma de uniformizar e padronizar os processos

de uma organização? Como identificar, priorizar e implementar melhorias nos processos?

Como monitorar o desempenho de um processo e reduzir custos? Como assegurar que

mudanças no processo transcorram de forma adequada? (COLETÂNIA ELO GROUP DE

IDÉIAS E TENDÊNCIAS EM BPM, 2011, p.5)

Na medida em que as organizações passam a reconhecer a importância de gerir seus processos

e abandonam a visão centrada em departamentos, a discussão acerca da Gestão de Processos

torna-se mais pertinente. Isto porque a visão tradicional ou também conhecida como visão

vertical que teve suas origens nos estudos e percepções através de Frederick Taylor com a

especialização do trabalho e Henry Fayol com a divisão em departamentos, mostrou-se não

consistentes com as mudanças geradas pelo mercado atual, devido suas limitações como a

pouca interação entre departamentos e falta de entendimento de todo processo de produção.

As organizações orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela prestação de

contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização

(FURLAN, 2009). Esta abordagem, diferente da visão vertical mencionada anteriormente,

incentiva o conhecimento de todo o processo produtivo desde seu início até seu término,

conhecido como processo ponta a ponta ou fim a fim.

Com conhecimento total dos processos da organização atingindo a todos os funcionários que

fazem parte destas atividades, mais pessoas analisarão continuamente os processos em busca

de melhorias, buscando ferramentas e técnicas de monitoramento. Quando isso ocorre,

decisões oportunas poderão ser tomadas (FURLAN, 2009).



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Este trabalho tem como objetivo mostrar como o BPM direciona a análise e monitoramento

do processo de negócio, ajudando os gestores para focar em áreas que precisam de atenção e

maior controle.

2. Metodologia de pesquisa

A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho é a pesquisa bibliográfica. Isto significa

que o trabalho foi elaborado a partir de material já publicado, constituído principalmente de

livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (SILVA,

2004).

Os locais consultados como instrumentos de consulta foram SEGeT – Simpósio de Excelência

em Gestão e Tecnologia, SciELO - Scientific Electronic Library Online, colunas da

BPTrends, Gestão e Produção e etc.

3. Visão geral do Business Process Management

O termo processo utilizado em BPM, se refere a atividades que são executadas por pessoas ou

máquinas, desta forma é possível chegar as metas definidas na estratégia corporativa

(FURLAN, 2009).

No contexto do gerenciamento de processos o termo negócio refere-se ao modo que as

pessoas interagem a fim de executar suas atividades e entregar valor ao cliente, gerando

retorno de investimento às partes interessadas (FURLAN, 2009). Este gerenciamento é

abordado através de um conjunto de técnicas disciplinadas, tecnologias e governança, que

com sua forma padronizada permite que seja implantando de maneira escalável em pequenas,

médias e grandes empresas, integrando recursos com mecanismos de modelagem, simulação,

monitoramento contínuo, segurança e etc (Borges, 2014).

Desta forma Gerenciamento de Processo de Negócio ou BPM, é a abordagem utilizada para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos

de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e



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alinhados com as metas estratégicas de uma organização (FURLAN, 2009).

3.1) Áreas de conhecimento do gerenciamento de processo de negócio

A evolução do BPM traz dois períodos importantes para sua evolução histórica, década de 80

com o grande crescimento com foco no Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) e Controle

Estatístico de Processos (CEP) e na década de 90 com o avanço da Reengenharia (BORGES,

2004).

O Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) e Controle Estatístico de Processo (CEP)

introduziu vários aspectos positivos que posteriormente foi absorvido pelo BPM. Com a

percepção das operações, ou seja, se estas operações estiverem com desempenho ruim em

seus processos, fatalmente será impactado na estratégia corporativa da organização refletindo

em qualidade, custo competitivo e etc.

Além desta abordagem, o TQM e CEP também trouxe o conceito de medição, utilizando

métricas de desempenho. Desta forma a abordagem passou a ser utilizado com dados

quantitativos e não informação pessoal. Alguns dos benefícios foram a medição no

desempenho dos processos, ajudando a tomar decisões embasadas e com fatos que ocorreram.

Outra incorporação do BPM trazidas do TQM e CEP é a prática de melhoria contínua em seus

processos, uma vez que as anormalidades segundo estas metodologias aconteciam não em

razão das pessoas e sim do processo de negócio.

Uma de suas limitações era porque não estava claro o que era um processo, dificultando a

visão fim a fim e como são técnicas muito voltadas para eliminação de defeitos e

desperdícios, os indicadores não estavam claros no processo para avaliação de desempenho,

ou seja, não tem um foco no desenho do processo e sim na sua execução.

Na alta da reengenharia o processo era muito radical, porque era feito um novo desenho dos

processos de negócio praticamente se esquecendo da antiga modelagem. A vantagem é que a

visão de processos fim a fim foi incentivado, ou seja, o processo desde o início até seu fim foi



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alimentada retirando a visão fragmentada e focando sua visão no desenho.

A reengenharia também teve suas limitações porque pregava uma reestruturação muito radical

enquanto o BPM trabalha no foco de melhoria contínua.

A seguir é descrito as áreas de conhecimento utilizados no BPM.

- Modelagem de Processos

A Modelagem combina um conjunto de processos fornecendo uma visão para melhor

entender as atividades desenvolvidas no processo de negócio, o que habilita a análise, desenho

e medição de desempenho (FURLAN, 2009). Esta é a base para o entendimento do processo,

com elas podemos analisar, implementar ou medir as atividades envolvidas e por esta razão

estas tarefas devem contemplar o objetivo da modelagem para análise;

- Análise de Processos

O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualização de um existente é

criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os

objetivos de negócio. A criação desse entendimento comum é denominada de análise de

processos (FURLAN, 2009).

- Desenho de Processos

O desenho de processo é a criação de especificações para processos novos ou modificados

dentro do contexto dos objetivos de negócio, desempenho de processos, fluxo de trabalho,

aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controle financeiros e

operacionais e integração com outros processos internos e externos (FURLAN, 2009);

- Gerenciamento de Desempenho dos Processos

Não existe uma forma mais eficaz de avaliar o desempenho de um processo sem uma

quantificação, isto significa que este é um elemento chave para embasar a melhoria ou não de



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um conjunto de atividades.

Portanto é de fundamental importância a medição de desempenho de processos. O

alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organização é a razão principal

de se adotar práticas de gerenciamento de processos (FURLAN, 2009);

- Transformação de Processos

Transformação de processos é a evolução planejada de um processo de negócio utilizando

uma metodologia claramente definida e uma abordagem disciplinada para garantir que o

processo de negócio continue a atingir os objetivos de negócio (FURLAN, 2009). Muitas

destas transformações podem ser alcançadas através de metodologias de melhorias como Six

Sigma, Lean Production e TQM;

3.2) Gerenciamento de processos corporativos

O gerenciamento de processos corporativos (EPM – Enterprise Process Management)

assegura o alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de

processos com a estratégia de negócio da organização e alocação de recursos. Fornece um

modelo de governança para o gerenciamento e avaliação de iniciativas (FURLAN, 2009)

Os objetivos corporativos que deseja ser alcançados devem ser traduzidos em um desenho que

reflita a estratégia da organização, transmitindo com clareza a visão do processo engajando as

pessoas da organização em cada atividade específica mas com a visão global de todo o

processo.

3.3) Automação do Business Process Management através da tecnologia de

gerenciamento dos processos de negócio

A tecnologia da informação é fundamental no gerenciamento de processos de negócio porque

possibilita de maneira automatizada gerenciar grandes fluxos de dados, como análise



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financeira, registros de gerenciamento, data mining e etc. O Business Process Management

Suit ou System (BPMS) incluem vários softwares que direcionam a tomada de decisão.

Automação de processos é uma importante atividade para todas as organizações,

especialmente porque mitiga as tentativas de coordenar esforços entre membros de grupos de

trabalho geograficamente dispersos, resultando em notáveis aumentos de eficiência e

reduzindo o tempo e custos associados com atividades do processo de defasagem de tempo

entre os passos de um processo, especialmente quando comparado a métodos baseado em

papel (FURLAN, 2009).

3.4) Ferramenta Business Activity Management integrada ao Business Process

Managent

BAM é a abreviação do termo em inglês (Business Activity Monitoring, ou Monitoramento

das Atividades de Negócio). Esta ferramenta entre outras as opções que monitora, pode ser

integrada ao BPMS que é um conjunto de softwares que faz o gerenciamento do processo de

negócio BPM, e controlar os processos em tempo real das suas mais diversas operações,

processos, transações de negócio de modo a prover informação e intervenção no nível

operacional.

4. Análise de um processo de negócio

Neste tópico será demonstrado através de exemplo, como aplicar a teoria do BPM no processo

de negócio de uma organizadora de concurso público.

4.1) Visão de alto nível do processo de negócio de uma organizadora de concursos

Para a contextualização dos procedimentos utilizados pelo BPM, na Figura 2 é apresentado o

processo de negócio de uma organizadora de concursos. A visão de alto nível apresentado a

seguir demonstra as principais atividades aplicadas por cada especialista desde a contratação

do serviço até a entrega ao cliente.

Figura 1 – Modelo de Alto Nível do Processo de Negócio de uma Organizadora de



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Concursos

Fonte: Autor

Após os acertos contratuais desenvolvidos entre o cliente e a equipe responsável pela área

comercial ou captação de clientes o processo de produção da prova começa quando a equipe

de especialistas no planejamento do concurso tem acesso ao contrato que contém informações

sobre a aplicação das provas. Estas informações definem os pontos iniciais da necessidade do

cliente para preenchimento das vagas, alguns exemplos que são importantes nesta etapa é

definir a região ou regiões onde serão aplicadas as provas e criação do edital do concurso que

será disponibilizado para os candidatos.

Com as informações contidas no edital é possível que a equipe de Tecnologia da Informação

faça o formulário que será disponibilizado via web para que os usuários efetuem a inscrição

online e a equipe responsável pelo desenvolvimento das provas faça o teste de cada matéria,

que será levado para os locais de aplicação pela equipe de logística.

Terminado a aplicação das provas, começa o período recursal onde os candidatos tem a



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possibilidade de fazer observações sobre questões que trazem dúvidas a respeito da prova.

Passado estas etapas uma lista de aprovados é divulgado através do portal web da

organizadora do concurso e este resultado é repassado ao cliente.

4.2) Aplicação do monitoramento Business Process Management no processo da

organizadora de concurso

Para exemplificar como aplicar o monitoramento utilizando as técnicas do BPM foi

selecionado um trecho do processo de negócio da organizadora de concursos. Este trecho foi

selecionado devido importância existente entre as áreas, a dependência de execução entre a

área anterior para que ocorra a próxima etapa.

Como mostrado anteriormente e enfatizado na figura 3 é mostrado a modelagem de somente

uma parte do processo de negócio de uma empresa de concurso público, onde os especialistas

responsáveis pelo desenvolvimento das provas precisam ter acesso as informações contidas no

edital desenvolvido pela equipe de especialistas responsáveis pela elaboração do edital, ou

área de planejamento.

Estas provas depois de desenvolvidas, serão enviadas para a equipe de logística que são os

responsáveis pela impressão, embalagem e envio. Estas provas são recebidas em seu locais de

aplicação por um coordenador nomeado pela empresa.



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Figura 2 – Parte do Modelo de Alto Nível do Processo de Negócio de uma Organizadora de

Concursos

Fonte: Autor

Toda atividade que é exercida no processo tem uma métrica e medições que são associadas

com o trabalho que é executado. Algumas métricas podem ser definidas como: Tempo, custo,

capacidade, quantidade e etc.

Estas métricas são conhecidas como indicadores chaves de desempenho ou Key Performance

Indicators (KPI) para medir o desempenho do processos.

Nos quadros a seguir é relacionado algumas das principais atividades desempenhadas por

cada área. Estas atividades são críticas porque se não forem devidamente gerenciadas podem

prejudicar a aplicação na prova. Para um gestor corporativo é de grande importância ter

indicadores que avise onde centralizar esforços quando algum processo estiver em atraso,

aumentando o custo ou quantidades exageradas de algum suprimento. O Quadro 1 mostra

exemplo de KPIs enfatizando datas de limite para cada atividade considerada crítica.



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Quadro 1 – Exemplo de KPIs indicadores de tempo

Equipes Nº Indicadores críticos Data Limite

Planejamento

Relação de atividades aplicada à equipe

01 Publicação do edital do concurso 28/06/2013

02 Aluguel de espaços e recursos para aplicação da

prova

30/08/2013

03 Divulgação do concurso nas regiões da aplicação 01/07/2013

04 Contratação de coordenadores e fiscais de provas 30/08/2013

Provas


01 Requisição de questões com a banca 15/08/2013

02 Desenvolvimento de uma prova específica 20/07/2013

03 Revisão das questões de provas 10/07/2013

04 Formatação das provas no Word 15/07/2013

Logística


01 Impressão das provas 01/09/2013

02 Empacotamento e inserção no malote 03/09/2013

03 Envio pelo correio 04/09/2013



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Aplicação da

Prova


01 Recebimento das provas 07/09/2013

02 Sinalização dos locais de provas (sinalização,

avisos, etc)

08/09/2013

Fonte: Autor

No exemplo do quadro 2 as KPIs apresentadas mostram valores associados a custos. Estas

informações podem ser utilizadas em associação com outras tabelas.

Quadro 2 – Exemplo de KPIs indicadores de custo

Equipes Nº Indicadores críticos Custo

Planejamento



prova

R$3.000,00

02 Divulgação do concurso nas regiões da aplicação R$1.800,00

03 Contratação de coordenadores e fiscais de provas R$2.000,00

Provas


01 Requisição de questões com a banca R$100,00

Logística


01 Impressão das provas R$5.000,00



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02 Envio pelo correio R$1.800,00

Aplicação da

Prova



avisos e etc.)

R$750,00

Fonte: Autor

Na Tabela 3 temos o exemplo KPIs que são indicadores de quantidade. Estas quantificações

ajudam na manipulação e detecção de anormalidades não perceptíveis somente pela intuição.

Tabela 3 – Exemplo KPIs indicadores de quantidade

Equipes Nº Indicadores críticos Quantidade

Planejamento



prova

50

02 Divulgação do concurso nas regiões da aplicação 15

03 Contratação de coordenadores e fiscais de provas 30

Provas


01 Requisição de questões com a banca 10

Logística


01 Impressão das provas 15000



14

02 Envio pelo correio 70

Aplicação da

Prova


01 Recebimento das provas 20


avisos e etc.)

60

Fonte: Autor

Através do monitoramento é possível responder perguntas pertinentes ao concurso formando

base sólida para decisão do concurso atual e próximos concursos. A integração de vários

indicadores podem trazer informações, como por exemplo: Atraso no desenvolvimento de

uma prova específica, comparação de custos entre concursos baseado na quantidade de provas

ou através desta mesma base verificar o desperdício ou alguma não conformidade, e etc.

O processo feito manualmente pode se tornar muito complexo para seu completo

gerenciamento, neste caso, várias empresas fornecedoras de BPMS utilizam os conceitos de

BPM integrados ao sistema para automatizar o processo de negócio, ajudando os gestores na

tomada de decisão. Estas ferramentas de BPMS integram inteligências que permitem cruzar

informações de custos, quantidade, datas, capacidade, valor agregado, valor não agregado e

etc, trazendo informações que ajudam a verificar problemas complexos e difíceis de observar

pela intuição ou gerenciá-lo manualmente.

Atualmente existem diversas ferramentas BAM (Business Activity Monitoring) que são

integrados com BPMS e mostram gráficos para melhor visualização e gerenciamento das

atividades de processo de negócio. Abaixo são mostrados as telas gráficas de ferramentas

desenvolvidas pelo Oracle e IBM que são integrados a ferramentas BPMS e mostram

informações que podem ajudam os gestores na tomada de decisão por mostrar informações

em tempo real quando alimentado com informações em seus banco de dados. A figura 3

mostra o dashboard do Oracle BAM.



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Figura 3 – Exemplo Oracle BAM

Fonte: (Oracle, 2014)



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5. Conclusão

Nesta pesquisa foi possível verificar a importância do monitoramento do processo de negócio

utilizando a ferramenta do BPM, que através de suas áreas de conhecimento foi possível

analisar cada processo com suas atividades individuais, permitindo que o gestor da

organização possa tomar medidas proativas para mitigar problemas como atrasos,

desperdícios, não conformidade e etc.

Uma das inovações do BPM frente a seus antecessores é a tecnologia com ferramentas de

BPMS que ajudam a automatizar o processo para que possam obter informações mais precisas

em tempo real. Neste caso o BAM (Business Activity Monitoring) que é uma ferramenta

integrado ao BPM, permite esta comunicação de ajuda à gestão, monitorando o processo de

negócio a partir de seus indicadores. Suas informações apresentadas de maneira gráfica

melhoram o entendimento de problemas complexos.

As KPIs se estiverem bem inseridas possibilitará o aumento da percepção de possibilidades

que poderão ser analisadas na integração de várias métricas como, quantidade versus custo

versus data, podem chegar a um resultado de uma falta de participação de mercado, ou

desperdício e não conformidade como já mencionado. Uma boa implantação da KPI dentro do

paradigma do BPM aplicado ao concurso público saber mitigar as inconsistências, ou seja,

visualizá-las e contorná-las antes da aplicação das provas.



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Referência Bibliográfica

COLETÂNIA Elo Group de ideias e tendências em BPM: Inovação em Gestão de Processos,

Rio de Janeiro, 165 p.

FURLAN, José (Org.). Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de

conhecimento (BPM CBOK). 2. ed. São Paulo, 2009, 326 p.

SILVA, Cassandra. Metodologia e organização do projeto de pesquisa (Guia prático). Ceará,

2004, 34 p.

BORGES, Eduardo. Projetos de gestão e processos de negócio, 2013. Disponível em:

<http://www.institutogti.com.br/online/cursos/detalhes/projetos-de-gestao-de-processos-de-

negocio-84> Acesso em: 05 mai. 2014.

ORACLE Business Activity Monitoring, 2014. Disponível em: <http://www.oracle.com/

technetwork/middleware/bam/overview/index.html> Acesso em: 01 mai. 2014.

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