Análise Dos Fatores Para Implementação Do Tpm

ANÁLISE DOS FATORES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM: ESTUDO EM PRODUTORAS DE TUBOS SOLDADOS

Guaratinguetá - SP 2014

RODOLFO ALVES DE OLIVEIRA

Rodolfo Alves de Oliveira

ANÁLISE DOS FATORES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM: ESTUDO EM PRODUTORAS DE TUBOS SOLDADOS

Monografia de Especialização apresentada ao Conselho de Curso de Pós-Graduação em Especialização em Gestão da Produção da Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, como parte dos requisitos para obtenção do diploma de Pós-Graduação em Especialização em Gestão da Produção.

Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Junior

Guaratinguetá 2014

O48a

Oliveira, Rodolfo Alves

Analise dos fatores para implementação do TPM: estudo em produtoras de tubos soldados / Rodolfo Alves Oliveira. – Guaratinguetá : [s.n], 2014. 63 f. : il.

Bibliografia: f. 56-59

Monografia de Especialização em Gestão da Produção –

Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de

Guaratinguetá, 2014.

Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Junior

1. Manutenção produtiva total I. Título

CDU 658.581

DADOS CURRICULARES

Rodolfo Alves de Oliveira

NASCIMENTO 05.07.1978 – PINDAMONHANGABA / SP FILIAÇÃO Ivo Alves de Oliveira Gôda Maria Helena de Oliveira 1998/2005 Curso de Graduação Engenharia Mecânica - Universidade de Taubaté 2008/2010 Curso de MBA em Gestão Industrial, nível de Pós-Graduação, na Fundação Getúlio Vargas – São José dos Campos

À minha esposa Fernanda e a minha filha Maria Fernanda, pelo amor

e compreensão, por estarem ao meu lado em todos os momentos,

sobretudo nos de maior dificuldade e principalmente nos que me fiz

ausente na busca desta realização. Ao meu pai Ivo Alves pelo

incentivo, a minha mãe Maria Helena (in memorian) e ao meu irmão

Eng. Ari Alves (in memorian).

AGRADECIMENTOS

A Silvia, Ana, Beta e Cláudia, pela ajuda nos testes preliminares dos questionários que

serviram de base para as pesquisas deste estudo.

Em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Muniz Junior pela orientação clara,

objetiva e pelo incentivo e também aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Fernando

Augusto Silva Marins e o Prof. Dr. Otávio José de Oliveira.

Aos amigos Eng. Daniel Augusto Rainha Rolando e Antônio de Oliveira Filho, pelo

apoio nas pesquisas, auxílio coleta de dados para concretização deste trabalho.

OLIVEIRA, R. A. Análise dos Fatores para implementação do TPM: Estudo em

produtoras de tubos soldados. 2014. 63 f. Trabalho de Pós-Graduação (Pós-Graduação de

Especialização em Gestão da Produção) – Faculdade de Engenharia do Campus de

Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2014.

RESUMO

O objetivo deste trabalho é analisar fatores críticos para a implementação da “Manutenção

Autônoma” no ambiente operário industrial, visando melhoria no desempenho operacional.

Este trabalho apresenta fatores e avaliações, no ambiente fabril metalúrgico, trazendo uma

análise das mudanças percebidas pelas pessoas envolvidas com o chão de fábrica, fornece aos

gestores e interessados na implementação deste pilar do TPM como ferramenta de gestão,

uma análise dos aspectos gerais que impactam na obtenção e manutenção dos resultados

atingidos, os quais dependem de fatores críticos identificados como o direcionamento para

cultura da melhoria contínua, do comprometimento da alta direção e da liderança. Trata-se de

um estudo quantitativo que levanta os fatores por meio de entrevistas realizadas com a equipe

do chão de fábrica, liderança e membros das equipes responsáveis pela iniciativa de

implementação no decorrer dos anos de 2007 a 2009, além de apresentar dados comparativos

dos ganhos de desempenho operacional obtidos.

PALAVRAS-CHAVE: Manutenção Autônoma. Fatores críticos. Ferramenta de gestão.

Melhoria contínua.

OLIVEIRA, R. A. Analysis of Factors to TPM implementation: Study in the welded pipe

mill. 2014. 63 f. Post-Graduate Work (Post-Graduate Specialization in Production

Management) - Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade

Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2014.

ABSTRACT

The aim of this study is to analyze the critical factors for implementation of the "Autonomous

Maintenance" on the environment industrial worker, for improvement in operational

performance. This paper presents factors and environmental assessments of a metallurgical

industry, providing an analysis of the changes perceived by people involved with the shop

floor, provides managers and stakeholders in implementing this pillar of TPM as a

management tool, an analysis of the general aspects that impact on achieving and maintaining

the results achieved, which depend on such critical factors identified as the direction for

culture of continuous improvement, the top management commitment and leadership. This

study raises the factors through interviews with managers, leaders and staff members

responsible for implementing the initiative over the years 2007 and 2008, and presents

comparative data for gains in operating performance obtained.

KEYWORDS: Autonomous Maintenance. Critical factors. Tool management. Continuous

improvement.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estrutura do TPM – Modelo ALCOA ................................................................. 29

Figura 2 – Falhas invisíveis “Iceberg” ................................................................................. 30

Figura 3 – Formulário Método FMEA ................................................................................. 33

Figura 4 – Perdas do OEE (em tempo) ............................................................................... 34

Figura 5 – Roteiro de pesquisa e avaliação dos resultados ................................................... 43

Figura 6 – Avaliação dos Fatores Críticos – E1 ................................................................... 48

Figura 7 – Avaliação dos Fatores Críticos – E2 ................................................................... 49

Figura 8 – Avaliação conjunta dos Fatores Críticos – E1 e E2 ............................................. 50

Figura 9 – Classificação conjunta dos Fatores Críticos – E1 e E2 ....................................... 51

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Resumo de estudos com TPM ........................................................................... 17

Quadro 2 – Comparativo entre Fatores Críticos de diferentes autores ................................. 27

Quadro 3 – Comparativo entre os métodos de Manutenção ................................................ 31

Quadro 4 – Cálculo do OEE ................................................................................................ 35

Quadro 5 – Mitos e Realidades sobre aplicabilidade do OEE............................................... 36

Quadro 6 – Fatores Críticos de Sucesso apontados por Lideres e Consultores ...................... 39

Quadro 7 – Requisitos dos tipos de Survey ............................................................................. 41

Quadro 8 – Descrição das Empresas .................................................................................... 42

Quadro 9 – Perfil dos Entrevistados ................................................................................... 46

Quadro 10 – Indicação de importância x Peso atribuído para indicação ............................... 46

Quadro 11 – Fatores Críticos de Sucesso Identificados ........................................................ 47

Quadro 12 – Processos de Melhoria Contínua ..................................................................... 60

Quadro 13 – Formulário com Perfil dos Entrevistados......................................................... 61

Quadro 14 – Formulário de pesquisa dos Fatores Críticos de Sucesso ................................. 62

Quadro 15 – Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso pelos Líderes ................................ 63

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Ganhos obtidos .................................................................................................. 52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PDCA Plan, Do, Check and Action

TPM Total Productive Maintenance

FMEA Failure Mode and Effect Analysis

OEE Overall Equipment Effectiveness

SMED Single Minute exchange of dies

MTM Method time measurements

JIT Just-in-time

TQM Total Quality Management

HRM Human Resource Management

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 12

1.1 Objetivo e Delimitação ..................................................................................... 12

1.2 Justificativa ...................................................................................................... 13

1.3 Estrutura ........................................................................................................... 14

2 REVISÃO TEÓRICA ..................................................................................... 15

2.1 Embasamento Teórico ...................................................................................... 15

2.2 TPM ................................................................................................................. 28

2.2.1 Manutenção Autônoma ..................................................................................... 31

2.2.2 Análise de Falhas .............................................................................................. 32

2.2.3 OEE.................................................................................................................. 33

2.2.4 Melhoria Contínua ............................................................................................ 36

2.3 Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................... 38

3 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................. 41

3.1 Classificação do método utilizado ..................................................................... 41

3.2 Descrição da pesquisa ....................................................................................... 42

3.2.1 Método para realização da Entrevista Aberta .................................................... 44

3.2.2 Método para realização da Entrevista com Questionário Fechado ..................... 44

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................... 47

4.1 Fatores Críticos Identificados............................................................................ 47

4.2 Avaliação dos Fatores Críticos ........................................................................... 48

5 CONCLUSÃO ................................................................................................ 54

5.1 Verificação dos Objetivos .................................................................................. 54

5.2 Sugestão para continuação do trabalho ............................................................... 55

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 56

APÊNDICE A – Processos de Melhoria .......................................................... 60

APÊNDICE B – Estrutura do Questionário Fechado .................................... 61

APÊNDICE C – Avaliação dos dados do Questionário Fechado ................... 63

12

1 INTRODUÇÃO

As empresas buscam soluções para aumentar a rentabilidade dos negócios por meio da

eliminação das perdas, redução do tempo gasto nas trocas de modelos e ferramentas na linha,

estabelecimento de padrões de velocidade para as máquinas produtivas e melhora da

qualidade final dos produtos (CAKMAKCI e KARASU, 2006; CAKMAKCI, 2008).

Com vista a melhorar o desempenho operacional tem-se realizado programas de

melhoria contínua e usado ferramentas de controle e gestão da produção. Segundo Sugai et al.

(2011) e Joeng e Phillips (2001) é importante identificar as características do período pós-

setup (período de aceleração) e compreender os tempos “escondidos” que oneram o processo

e que geram as grandes perdas.

Segundo Rodrigues e Hatakeyama (2006), algumas empresas em uma atitude

experimental costumam fragmentar um programa abrangente em partes. No exemplo de

Manutenção Produtiva Total (TPM), este tipo de atitude foca especificamente em alguns

pilares como, por exemplo, a Manutenção Autônoma. Os resultados inicialmente positivos e

atraentes à alta administração não se sustentam em longo prazo, e para atenuar esta condição é

fundamental analisar e discutir os fatores críticos para sucesso da implantação do programa

abordando as dificuldades encontradas na adaptação (JOSÉ NETTO, 2010 e TANAKA et al.

2012) e mensurar a eficiência da implementação do TPM (CHAN et al., 2003).

Segundo Paladini (1997), a Manutenção Autônoma tem como objetivo o aumento do

tempo de disponibilidade operacional dos equipamentos por meio da preparação e

envolvimento da equipe operacional, mas este objetivo pode ser prejudicado se ocorrer uma

implementação inadequada do programa, indefinição no planejamento, aliadas a falta de apoio

da alta administração e comprometimento da equipe.

Identificar a influencia dos fatores contextuais (tamanho da planta tamanho, idade da

planta e condição de sindicalização), ajuda a entender como são classificados e o impacto na

implementação de sistemas de gestão que consequentemente afetam o desempenho da planta

(SHAH e WARD, 2003).

1.1 Objetivo e Delimitação

O objetivo deste trabalho é identificar e avaliar fatores críticos que influenciam na

implementação de projetos de melhoria contínua, especificamente o TPM.

13

Este trabalho adota o método de pesquisa indicado por Tanaka et al. (2012), está

delimitado a um projeto de melhoria contínua utilizando o pilar Manutenção Autônoma do

TPM como método de soluções de problemas, numa indústria metalúrgica e utiliza as

perspectivas de gestores do ambiente operário.

1.2 Justificativa

Em busca dos melhores resultados, pela solução de problemas recorrentes e devido à

competição acirrada o setor industrial vem se empenhando em realizar projetos de melhoria

visando ganhos por meio da implementação das ferramentas adequadas, dentre as quais se

destaca o TPM, mas é preciso monitorar, controlar e identificar os fatores críticos de sucesso

envolvendo toda a equipe.

Rodrigues Hatakeyama (2006) apontam como principais responsáveis pelas falhas na

implementação do TPM os Gerentes e a Alta Administração, que não dão o suporte necessário

para o sucesso do programa. Não envolvem a empresa como um todo e não respeitam a

filosofia do TPM e ainda trás uma reflexão: “Será que minha empresa pensa que tem o TPM

ou possui de fato?”.

Chan et al. (2003) apresentam os fatores críticos para o sucesso na implementação do

TPM, listando as principais dificuldades encontradas, dentre as quais se destacam a

necessidade de treinamento, alocação de recursos necessários, a definição da carga de

trabalho e a definição de um grupo de trabalho com autonomia e focado no TPM, apesar dos

fatores identificados registrou-se ganhos no aumento de 83% na produtividade e redução na

taxa de paradas de máquina de 517 para 89 vezes. Este estudo se concentrou somente nos

equipamentos para fabricação dos condutores e semi-condutores, mas os autores sugerem

que a implementação do TPM se estenda para outros equipamentos da produção, levando

em consideração os fatores críticos identificados. Tanaka (2010) e José Netto (2010)

também apresentam estudos focados na análise dos fatores críticos de sucesso para

implementação de projetos de melhoria contínua.

Joeng e Phillips (2001) apresentam uma metodologia que utiliza recursos

computacionais por meio de um sistema desenvolvido para comparar as perdas de diferentes

máquinas e equipamentos pelo OEE e identificar os tempos “escondidos” que oneram o

processo.

14

Sugai et al. (2011) citam a importância da identificação dos períodos de desaceleração

e aceleração produtiva (pós-setup) nos quais o sistema de produção não atinge a capacidade

produtiva ideal e sugerem a realização de estudos para reduzir a instabilidade do pós-setup.

Nesta perspectiva, o presente trabalho pode contribuir com gestores de produção deste

setor da economia, trazendo uma avaliação das situações observadas e apresentar fatores

críticos, que irão auxiliar na tomada de decisão para implementação de projetos de melhoria

e métodos de solução de problema, mais especificamente baseados no TPM e no pilar

Manutenção Autônoma.

1.3 Estrutura

O presente trabalho está estruturado em capítulos, conforme descrito a seguir:

No Capítulo 2 é apresentada uma revisão teórica que aborda a melhoria contínua,

TPM, métodos, ferramentas de gestão e os Fatores Críticos de Sucesso.

No Capítulo 3 é apresentado o método de pesquisa utilizado.

No Capítulo 4 é abordado o estudo de caso na indústria metalúrgica e são consolidados

os Fatores Críticos de Sucesso para o projeto de melhoria.

No Capítulo 5 são apresentadas as análises críticas dos resultados obtidos no trabalho

e as considerações finais referentes ao trabalho.

Na sequência são mencionadas as referências bibliográficas utilizadas para

composição deste trabalho.

15

2 REVISÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta um referencial bibliográfico contendo, definições e

importância da Melhoria Contínua, conceitos do 10S, ciclo Plan, Do, Check and Action

(PDCA), e uma discussão dos conceitos e definições do TPM, Manutenção Autônoma,

Análise de Falhas, Overall Equipment Effectiveness (OEE) e dos Fatores Críticos de Sucesso.

2.1 Embasamento Teórico Estudos recentes indicam que o TPM apresenta resultados positivos na medição da

eficiência da produtividade, conforme Joeng e Phillips (2001), também vêm demonstrando

ganhos de produtividade e redução nas paradas de máquina, abordados por Chan et al. (2003).

No Brasil estudos sobre a Produção Enxuta abrangem vários setores da indústria, dentre estes

o setor agrícola segundo Saurin e Ferreira (2008). Ainda nesta análise de recentes estudos

Sugai et al. (2011) apresentam uma perspectiva sobre as perdas no setup, também debatidos

neste presente estudo e acrescenta uma discussão sobre pós-setup. Cakmakci e Karasu (2006)

apresentam a metodologia do Single Minute exchange of dies (SMED) agregada ao Method

time measurements (MTM) visando preservar o melhor arranjo por meio da padronização a

ser incorporada pelo TPM. Em Cakmakci (2008) também explora a utilização metodologia do

SMED e sua relevância no estudo de trocas de ferramentas, sobretudo nas de tempo reduzido,

o presente trabalho não utilizou o SMED, mas constata a importância da atenção nas trocas

rápidas, a seguir demonstramos ganhos significativos reavaliando e redefinindo as rotinas de

operação, mas o autor vai além e enfatiza que o SMED deve ser aplicado durante o

desenvolvimento e projetos dos equipamentos.

Em coerência com o presente estudo e também realizada com empresas brasileiras,

Rodrigues e Hatakeyama (2006), faz uma análise na visão dos operadores, mantenedores e

gerentes as consequências que levam a queda do TPM quando é implementado de maneira

fragmentada e aponta as causas deste erro.

Vale registrar a importância de se definir os passos, ou melhor, os fatores críticos para

o sucesso de um programa de melhoria em especifico do TPM, José Netto (2010) e Tanaka

(2010), definem em ambientes distintos os fatores e o presente estudo também segue sua

16

conclusão na neste mesmo âmbito, porém, os próximos capítulos apresentam as coincidências

e divergências entre os estudos dos diferentes autores. O Quadro 1 apresenta um resumo de

estudos realizados que utilizam as ferramentas de suporte vinculadas metodologia TPM, cita

as dificuldades, ganhos aborda as fases de implementação do programa de as empresas que

buscam competividade.

17

Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM

Nr Autor Objetivo Resultado Método (5W1H)

Sugestão Trabalhos futuros

1 Shah e Ward (2003)

Avaliar os efeitos de três fatores

contextuais, que são: tamanho da planta tamanho, idade da

planta e condição de sindicalização, sobre a

probabilidade de implementação de 22 práticas de fabricação

do sistema de Produção Enxuta a

partir de 4 tópicos que se correlacionam: JIT, TQM, TPM e

HRM.

Apresentou fortes evidencias da influência do tamanho da planta

sobre a implementação das práticas, enquanto a influência da sindicalização e idade da planta é menos difundida em relação ao que se esperava. Os resultados

também indicaram que os tópicos (JIT, TQM, TPM e HRM)

contribuem substancialmente para o desempenho operacional das

plantas, e aponta para uma variação com cerca de 20% no

desempenho operacional devido aos efeitos da indústria e fatores

contextuais.

O que: Avaliação da influência dos fatores contextuais correlacionados ao JIT, TQM, TPM e HRM na implementação de 22 práticas do sistema de Produção Enxuta. Quem: Gestores e Engenheiros. Onde: Setor Industrial Quando: 2003 Por que: Identificar a influencia dos fatores contextuais, entender como são classificados e o impacto na implementação de sistemas de gestão que consequentemente afetam o desempenho da planta. Como: Dados compilados e avaliados por meio de uma pesquisa com perguntas que direcionavam para uma correlação entre o desempenho operacional e os fatores contextuais.

Controlar o tamanho dos

efeitos e a indústria. O

resultado positivo no que diz respeito

ao impacto do contexto sobre a

aplicação das práticas enxutas

sugerem que outros ambientes e medições.

17

18

Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM – Cont.



2 Saurin e Ferreira (2008)

Apresentar uma avaliação qualitativa da implantação de

práticas da Produção Enxuta. Para isto foram escolhidas

praticas 12 práticas para avaliação, dentre as quais está o TPM

ou Manutenção Produtiva Total (MPT) como foi

referenciada neste trabalho.

Contatou-se que sete (troca rápida de ferramentas, balanceamento, nivelamento, produção puxada e fluxo contínuo, gerenciamento

visual, melhoria contínua e mapeamento do fluxo de valor),

dentre 12 práticas avaliadas, possuíam aplicação muito forte (nota igual ou maior que 7,5 na lista de verificação). Entretanto,

nenhuma prática obteve desempenhos fracos ou muito

fracos, com notas abaixo de 5,0. A prática com desempenho mais fraco foi o controle da qualidade, visto que a empresa focava mais na inspeção do produto final do que em inspeções integradas ao

processamento. O MPT registrou uma nota de 6,4 e a Troca de

Ferramentas Rápida atingiu nota 10. Lista de verificação de

práticas da PE revelou ser um bom instrumento para orientar entrevistas e observações de

campo.

O que: Identificação das evidências para o preenchimento de uma lista de verificação com 88 itens distribuídos ao longo de 12 típicas práticas da Produção Enxuta. Quem: Gestores e Engenheiros. Onde: Setor Máquinas Agrícolas Quando: 2008 Por que: Realizar uma abordagem qualitativa para identificar pontos fortes e fracos do sistema existente na empresa. Indicar as diretrizes para o aperfeiçoamento dos métodos existentes de avaliação de implantação da Produção Enxuta. Como: Avaliando as linhas de montagem de colheitadeiras, usando quatro fontes de evidências: observa-ção direta; entrevistas com 15 gerentes e supervisores; entrevistas com 30 operadores; análise de documentos relativos ao sistema de Produção Enxuta.

Outras práticas e itens podem ser adicionados em estudos futuros (por exemplo,

logística lean). Em que pese à

subjetividade das categorias de

avaliação da lista, o preenchimento com base em múltiplas

evidências visa reduzir essa

limitação. Para tornar mais

consistente a atribuição de notas na lista, cada item

de avaliação poderia ser

desagregado em categorias com

descrições qualitativas acerca das características. 18

19 Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM – Cont.



3 Sugai et al. (2011)

Identificar

principalmente as características do

período pós-setup,

denominado período de aceleração,

compreendendo os seus principais

elementos.

Destacou-se a importância de distinguir os tipos de períodos de aceleração e avaliar o seu perfil e

duração, a fim de ajudar os gestores a conhecerem melhor o

impacto que as atividades de setup provocam na realidade, não só no

período sem produção, mas na fase de aceleração.

O que: Identificação dos períodos de desaceleração e aceleração produtiva nos quais o sistema de produção não atinge a capacidade produtiva ideal. Quem: Gestores e Engenheiros. Onde: Indústria Metal-Mecânica Quando: 2011 Por que: Oferecer uma classificação para o período de aceleração pode-se distinguir melhor a realidade produtiva e indicar sinais de perdas de produção que passam muitas vezes despercebidas pelos gestores. Como: Observar e compreender melhor o período pós-setup e a forma como ele se apresenta conforme seus principais elementos. Coleta e tabulação de dados, análises preliminares e propor uma classificação do período pós-setup conforme os principais elementos.

Oferecer uma classificação para o

período de aceleração,

distinguir melhor a realidade produtiva e indicar sinais de

perdas de produção. Com a

metodologia descrita neste

artigo, é possível utilizar o método e as fórmulas para

situações semelhantes.

Propor possibilidades para

reduzir a instabilidade do

pós-setup.

19




4 Cakmakci e

Karasu (2006)

Apresentar metodologia do MTM

em complemento à utilização do SMED para estabelecer os

padrões e procedimentos para

proporcionar sustentabilidade ao estudo realizado,

preservando o arranjo que ofereceu o melhor resultado na medição

dos tempos.

Apresentou a metodologia do MTM como uma microanálise em

complemento as macro análises do SMED. Apontou os pontos de

controle que devem ser incorporados ao TPM, sugeriu

uma equipe de operadores especializada, que contradiz a proposta do TPM, na qual o operador é responsável pelas

pequenas manutenções e verificações de rotina, para isto existe a equipe de manutenção

(suporte). O autor discorda desta segregação.

O que: Análise complementar a metodologia SMED por meio do MTM para definir padrões. Quem: Gestores e Engenheiros. Onde: Indústria Automotiva Quando: 2006 Por que: Identificar, estabelecer procedimentos nas oportunidades de melhoria no desempenho da troca de ferramentas, preservando o melhor arranjo por meio da padronização a ser incorporada pelo TPM. Como: Por meio da metodologia MTM, em complemento ao SMED para definição de padrões operacionais.

Este estudo propõe a integração entre

as metodologias do MTM e SMED, sugere estudos detalhados de

ambas metodologias para melhor definição

das padronizações.

20




5 Cakmakci (2008)

Apresentar as técnicas de avaliação da troca de ferramentas por meio do SMED,

utilizado com um elemento do TPM

para analisar a relação entre o projeto do

equipamento e metodologia do SMED e propor

melhorias para elevar o desempenho.

Apresentou uma análise dos índices calculados para o modelo estudado e apontou as melhorias na troca de ferramenta, porém, enfatizou que a aplicação do

SMED é abrangente, neste estudo em especifico foi utilizado para avaliar a troca de ferramentas,

mas pode ser mais bem utilizado se aplicado durante o

desenvolvimento e elaboração dos projetos dos equipamentos.

O que: Análise dos equipamentos por meio da metodologia SMED, para otimizar a troca de ferramenta. Quem: Gestores e Engenheiros. Onde: Indústria Automotiva Quando: 2008 Por que: Identificar as oportunidades de melhoria no desempenho da troca de ferramentas elevando a disponibilidade dos equipamentos e a flexibilidade de atendimento. Como: Por meio da metodologia SMED utilizando recursos computacionais como MINITAB14.

Sugere a aplicação da metodologia

SMED durante o desenvolvimento e

elaboração dos projetos dos

equipamentos.

21




6 Rodrigues

Hatakeyama (2006)

Analisar na visão dos operadores,

mantenedores e gerentes as

consequências que levam a queda do

TPM quando é implementado de

maneira fragmentada e sem estrutura,

seguindo apenas uma tendência do mercado

para satisfazer as auditorias.

Apontou como principais responsáveis pelas falhas na implementação do TPM os

Gerentes e a Alta Administração, que não dão o suporte necessário para o sucesso do programa. Não

envolvem a empresa como um todo e não respeitam a filosofia do

TPM e ainda trás uma reflexão: “Será que minha empresa pensa

que tem o TPM ou possui de fato?”.

O que: Análise das consequências da implementação do TPM de maneira fragmentada e sem suporte. Quem: Gestores, Engenheiros, Técnicos e Operadores. Onde: Setor Industrial Quando: 2006 Por que: Identificar as causas das falhas na maneira equivocada que foi implementado o TPM e apontar, na visão dos colaboradores, de diversos níveis “a chave” para sucesso do programa. Como: Por meio de uma entrevista com operadores, mantenedores e gestores para identificar as falhas no programa e as causas da queda do TPM nas empresas avaliadas.

Sugere com base neste estudo uma

mudança de atitude entre a Alta

Administração, Gerentes,

Operadores e Mantenedores. As sugestões dadas

pelo pessoal envolvido têm que ser levada a sério e

a falta de explicações para

ausência de recursos gera desmotivação, esclarecer os motivos e a

estratégia para manter o programa

ativo. É preciso haver sinergia para que as ações não

sejam apenas paliativas. 22




7 Tanaka (2010)

Analisar fatores críticos para a implantação de

projetos de melhoria contínua.

Foram identificados 17 fatores críticos de sucesso para implementação dos

projetos de melhoria, segundo líderes de projeto e

consultores de diferentes setores, sendo: 1) Cultura de

melhoria contínua; 2) Comprometimento da Alta direção; 3) Liderança; 4)

Exemplo do líder; 5) Comprometimento da

Equipe; 6) Estrutura de trabalho; 7) Pessoas

vivenciando o problema; 8) Sinergia na equipe; 9) Apoio

das áreas de suporte; 10) Motivo desafiador; 11)

Projetos alinhados com as metas do negócio; 12) Escopo

do Projeto; 13) Metas; 14) Cronograma (Plano) das fases

do projeto; 15) Acompanhamento dos

resultados; 16) Tempo de Respostas; 17) Quantidade

excessiva de projetos.

O que: Análise dos fatores críticos de sucesso na implementação de projetos de melhoria contínua. Quem: Gestores e Engenheiros Onde: Setor Industrial Quando: 2010 Por que: Elevar os resultados positivos dos projetos de melhoria, satisfação e capacitação da equipe e promover ganhos para empresa. Como: Levantando os fatores por meio de entrevistas realizadas com líderes de projetos de melhoria em três empresas de um mesmo grupo, avaliados por uma empresa de consultoria de projetos de melhoria contínua, com ampla experiência em manufatura enxuta.

Repetir o estudo com amostras maiores para validar tendências que

foram identificadas nesta pesquisa, mas

que não foram estatisticamente

testadas. Sugere-se diminuir o número de

fatores críticos pesquisados, pois alguns dos FCS identificados na

entrevista aberta não foram considerados

como importantes na pesquisa fechada e também ampliar a

pesquisa para investigar a taxa de

conclusão dos projetos de melhoria e o

retorno financeiro.

23




8 José Netto (2010)

Analisar fatores críticos que resultam

eficazmente em implantação de

projetos de melhoria contínua.

A economia gerada com os

trabalhos desenvolvidos pelos grupos de melhoria

representou 1,1 % do valor do faturamento no período, apenas com aplicação da metodologia, não houve investimento financeiro. Foram identificados 10

fatores críticos de sucesso para implementação dos

projetos de melhoria, sendo: 1) comprometimento com

plano de ação; 2) motivação do líder do grupo; 3)

envolvimento da equipe; 4) conhecimento do tema pelo líder; 5) conhecimento do tema pelos membros do

grupo; 6) conhecimento do método pelo líder; 7)

conhecimento do método pelos membros do grupo; 8) apoio da alta administração;

9) entendimento dos objetivos buscados; 10) integração na

equipe.

O que: Análise dos fatores críticos de sucesso na implementação de projetos de melhoria contínua. Quem: Gestores e Engenheiros Onde: Linha de Produção Siderúrgica Quando: 2010 Por que: Elevar os resultados positivos dos projetos de melhoria, satisfação e capacitação da equipe e promover ganhos para empresa. Como: Adotar uma metodológica de pesquisa qualitativa para identificar os fatores críticos por meio de compilação bibliográfica e análise de entrevistas realizadas com líderes e membros das equipes responsáveis por 14 projetos de melhoria.

Desenvolver um trabalho específico

sobre a sistemática de motivação para a melhoria contínua

para equipe do projeto, mas

estendendo para os níveis estratégicos

(média e alta administração),

visando envolvimento dos responsáveis pelo controle do projeto.

24




9 Joeng e Phillips (2001)

Apresentar uma maneira de identificar

os tempos “escondidos” que

oneram o processo por meio de uma analise

da Eficiência Operacional, da

medição da Eficácia, propondo uma nova

classificação das perdas utilizando dados e recursos computacionais

baseados no OEE.

Apresentou uma metodologia que utiliza recursos computacionais

através de um sistema otimizado e desenvolvido para comparar as perdas de diferentes máquinas e

equipamentos pelo OEE. Trata-se de um sistema de visualização e melhoria da produtividade. Esta metodologia de coleta de dados

serve de suporte para as decisões operacionais.

O que: Análise da eficiência operacional e medição da eficácia utilizando um sistema computacional por meio de comparações do OEE. Quem: Gestores e Engenheiros Onde: Linha de Produção e Montagem Quando: 2001 Por que: Elevar a produtividade e a disponibilidade dos equipamentos. Como: Identificar e analisar as perdas que oneram o processo por meio de dados e recursos computacionais baseados no OEE que permite a comparação de diferentes equipamentos.

Sugere a utilização do método como

parâmetro e propõe a comparação entre

os equipamentos não somente por

meio do OEE, mas também por outras

análises comaprativas

possíveis.

25




10 Chan et al. (2003)

Apresentar a eficiência na

implementação do TPM. Analisar e

discutir os fatores críticos para sucesso do programa

abordando as dificuldades

encontradas na adaptação.

Apresentou os passos para o sucesso na implementação do TPM, listou as principais dificuldades encontradas,

dentre as quais destacam-se a necessidade de treinamento, alocação de recursos necessários, a definição da carga de trabalho e a definição de um grupo de trabalho com autonomia

e focado no TPM, porém, foi possível registrar ganhos no aumento de 83% na produtividade e redução na taxa de paradas de máquina de

517 para 89 vezes.

O que: Implementação do TPM Quem: Gestores e Engenheiros Onde: Empresa fabricante de produtos eletrônicos. Quando: 2003 Por que: Elevar a qualidade do produto, reduzir os prazos de entrega e os custos de fabricação. Como: Através da implementação do TPM, seguindo as etapas do programa e identificando os fatores críticos de sucesso. Investindo na capacitação da mão-de-obra.

Implementar o TPM em outros

equipamentos da produção, levando em consideração os

fatores críticos identificados. Neste

em especifico o programa se

concentrou somente nos equipamentos

para fabricação dos condutores e semi-

condutores.

Fonte: (O Autor, 2014).

Comparando os trabalhos realizados por Tanaka (2010), José Netto (2010), os demais artigos citados e o presente estudo verificam-se

coincidências e divergências entre os Fatores Críticos de Sucesso levantados em diferentes situações e ambientes, cada qual com suas

particularidades, porém, apesar da disparidade entre as empresas avaliadas neste estudo e as avaliadas nos estudos dos autores referenciados, é

possível observar através dos Fatores Críticos de Sucesso coincidentes a repetição de deficiências que precisam ser devidamente tratadas.

26

27

O Quadro 2 apresenta um comparativo com a relação entre os Fatores Críticos de Sucesso apontados nos estudos citados.

Quadro 2 – Comparativo entre Fatores Críticos de diferentes autores

TANAKA (2010)

NETTO JOSÉ

(2010)

SHAH e WARD (2003)

SAURIN e FERREIRA

(2008)

SUGAI, NOVASKI,

OMIZOLO e MORAES

(2011)

CAKMAKCI e KARASU

(2006)

CAKMAKCI (2008)

RODRIGUES e HATAKEYAMA

(2006)

JOENG e PHILLIPS

(2001)

CHAN, LAU, IP, CHAN e

KONG (2003)

FCS1 - Comprometimento da Alta Administração X X

X

FCS2 - Financiamento do Projeto X

FCS3 - Definição das Responsabilidades X X X X

X

X

FCS4 - Metodologia e Escopo adotados X

X

FCS5 - Planejamento das Etapas X X X X X

FCS6 - Liderança X X

FCS7 - Treinamento X X X X X

FCS8 - Áreas de apoio X X

FCS9 - Dedicação da Gestão X X

FCS10 - Carga de Trabalho X X

FCS11 - Indicadores e Metas X X X X X X X

FCS12 - Motivação da Equipe X X X X

FCS13 - Comprometimento da Equipe X X X

X

Fonte: (O Autor, 2014). 27

28

2.2 Total Productive Maintenance (TPM)

Durante muitos anos as indústrias adotaram somente a manutenção corretiva, como

consequência ocorria desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além

de prejuízos financeiros. Diante desta condição indesejada e da necessidade de se analisar e

adotar medidas preventivas, então, surgiu à manutenção preventiva.

A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no

Japão em 1950.

Após experimentações e implementações, foi criada no início dos anos 70 no Japão o

Total Productive Maintenance (TPM) e, que na língua portuguesa significa a Manutenção

Produtiva Total.

A Manutenção Produtiva Total, que daqui por diante será referenciada apenas como

TPM, compreende um abrangente conjunto de atividades de manutenção que visam melhorar

o desempenho e a produtividade dos equipamentos. A Palavra "Total" denota união, ou seja,

enfatiza a união de todos os envolvidos no desenvolvimento do TPM como premissa para o

sucesso, desde a alta administração até os colaboradores do chão de fábrica. A implantação de

um programa como TPM exige o envolvimento de todos para difundir os conceitos e sustentar

a evolução do programa.

Segundo Willmot (1994), o objetivo principal do TPM é aumentar a rentabilidade dos

negócios através da eliminação das falhas por quebras de equipamentos, reduzindo o tempo

gasto para preparação dos equipamentos, mantendo a velocidade das maquinas, eliminando

pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos. Vale destacar também a

importância da capacitação das pessoas envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes.

Dada à abrangência o TPM é definido como um programa, no qual há bases para a

implementação, chamadas de pilares, com objetivo de envolver toda a empresa na busca

incessante das metas estabelecidas, com foco no “defeito zero”, no aumento da

disponibilidade e eficiência dos equipamentos através de um sistema de gerenciamento, na

manutenção autônoma realizada pelos operadores, no planejamento das manutenções,

produtividade, lucratividade e um sistema de treinamento para educar e aprimorar as

habilidades técnicas da equipe.

Segundo Yamaguchi (2005) e Willmot (2001), os cinco pilares são:

1°- Eficiência;

2°- Auto-reparo;

29

3°- Planejamento;

4°- Treinamento;

5°- Ciclo de vida.

Fernandes (2005) e Yamaguchi (2005) citam a necessidade de capacitação dos

operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária, dos mantenedores a serem

polivalentes, dos Engenheiros a projetarem equipamentos que reduza ou dispense a

necessidade de manutenção e a adoção das práticas da melhoria contínua, em resumo, as

pessoas que formam a base do TPM, conforme Figura 1.

Segundo Yamaguchi (2005) é indispensável, como parte integrante do TPM, aplicar o

programa 10S, perseguir e eliminar as “6 grandes perdas”, assim definidas:

1. Perdas por quebra;

2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem;

3. Perdas por operação em vazio (espera);

4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal;

5. Perdas por defeitos de produção;

6. Perdas por queda de rendimento.

Figura 1 – Estrutura do TPM – Modelo ALCOA

Fonte: (FERNANDES, 2005).

30

Segundo Yamaguchi (2005), além da eliminação das “6 grandes perdas”, o TPM

objetiva a aplicação das 5 medidas para obtenção da “quebra zero”, que as seguintes:

1. Estruturação das condições básicas;

2. Obediência às condições de uso;

3. Regeneração do envelhecimento;

4. Sanar as falhas do projeto (Terotecnologia*);

5. Incrementar a capacitação técnica.

* A Terotecnologia é uma concepção global e integrada do modo como deve ser

estudada, escolhida e construída uma nova instalação tecnológica. Visa atuar no projeto para

facilitar a manutenção de equipamentos, dando a eles a qualidade de manutenibilidade.

Yamaguchi (2005) destaca o conceito da “quebra zero”, que parte do principio que

toda quebra é uma falha visível, onde a falha visível é causada por uma coleção de falhas

invisíveis como um iceberg, apresentado na Figura 6.

Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as

falhas invisíveis, a quebra deixará ocorrer.

Takahashi e Osada (1993) enfatizam que as falhas invisíveis normalmente deixam e

ser detectadas por motivos físicos ou psicológicos.

Motivos físicos: As falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou

encobertas por detritos e sujeiras.

Motivos psicológicos: As falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse

ou de capacitação dos operadores ou mantenedores.

Figura 2 – Falhas invisíveis “Iceberg”

Fonte: (YAMAGUCHI, 2005).

31

No TPM o operador passa a ser responsável pela máquina, torna-se o responsável pela

manutenção do equipamento em um processo contínuo integrado à produção. A manutenção é

feita por pessoas especializadas que estão locadas no próprio setor ou, eventualmente, são os

próprios operadores que fazem a manutenção.

Paladini (1997) faz uma comparação entre a Manutenção Convencional e a

Manutenção Produtiva Total, conforme Quadro 3 a seguir:

Quadro 3 – Comparativo entre os métodos de Manutenção

Manutenção Convencional Manutenção Produtiva Total A manutenção é feita quando necessário, por quebra ou por indicação do fabricante.

A manutenção é permanente, efetiva, planejada.

A manutenção é feita igualmente em todos os equipamentos.

Os equipamentos essenciais são prioritários.

Há o setor de manutenção. Os operadores são responsáveis por fazer ou solicitar a manutenção caso seja especial.

A manutenção é uma ação específica. A manutenção é parte do processo

produtivo.

A solicitação é feita formalmente. Não há burocracia. Há um esquema próprio. Há um checklist para o operador. A aquisição só considera o parecer técnico sem a participação dos operadores.

A aquisição considera a opinião dos operadores.

Fonte: (PALADINI, 1997).

2.2.1 Manutenção Autônoma

A Manutenção Autônoma, conforme apresentado no item 2.1 é um dos pilares do

TPM, pode ser classificada como um dos principais objetivos do TPM, o qual visa à melhoria

da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execução

de pequenos reparos e inspeções, mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos,

antecipando-se aos problemas potenciais.

Segundo Fernandes (2005), o pilar Manutenção Autônoma tem como principal

objetivo o aumento do tempo de disponibilidade operacional dos equipamentos através da

preparação e envolvimento do pessoal de operação. A palavra autônoma indica exatamente o

fato dos operadores terem autoridade e conhecimento suficientes para executarem

intervenções antes só realizadas pelo pessoal especializado. Com o incremento de pequenas

tarefas no dia-a-dia dos operadores, estes têm sua função mais valorizada e os técnicos de

32

manutenção tem mais tempo disponível para desenvolver e estudar formas de melhorar os

equipamentos e facilitar sua intervenção. Isto torna o sistema um ciclo virtuoso de melhoria

contínua e consequente redução das perdas relacionadas a quebras, falhas, perda de

velocidade e qualidade.

2.2.2 Análise de Falhas

Identificar, analisar e eliminar as falhas de maneira estruturada é vital para o negócio

de qualquer empresa. Segundo Pinto (2004), os objetivos principais da metodologia de análise

de falhas são:

- Estruturar a planificação das manutenções preventivas, preditivas e pró-ativas de

acordo com os modos de falha predominantes em cada equipamento e a análise dos riscos

representativos ao sistema.

- Assegurar o controle das causas fundamentais identificadas para cada modo de falha,

e minimizar seu impacto sobre o funcionamento do sistema (aumento do tempo médio entre

falhas de um equipamento).

- Amparar as análises de confiabilidade e as tomadas de decisões em trabalhos de

planejamento da manutenção e eliminação de perdas produtivas.

- Auxiliar as estratégias de formação dos efetivos de manutenção através da

observação das necessidades verificadas durante as análises das falhas já vivenciadas ou

potenciais.

O autor ainda cita que todos os processos de análise de causas fundamentais devem

estar apoiados no cumprimento de 5 etapas denominadas:

1. Coleta de informações;

2. Avaliação;

3. Detalhamento de ações de contenção;

4. Documentação e aplicação prática de ações;

5. Acompanhamento das ações e correção de desvios.

O correto gerenciamento dos recursos a serem alocados durante cada uma das fases

citadas é fundamental para o sucesso da análise e do pós-gerenciamento.

A ferramenta mais utilizada para aplicar estes conceitos é o FMEA.

33

Análise Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) é uma metodologia que objetiva

avaliar e minimizar riscos por meio da análise das possíveis falhas (determinação da causa,

efeito e risco de cada tipo de falha) e implantação de ações para aumentar a confiabilidade.

Originalmente desenvolvida para novos produtos e processos, a metodologia foi

adaptada para diversas aplicações, dentre as quais se destaca a análise de falhas. O processo

de análise se estende além da detecção, mas também avalia a severidade, a ocorrência e a

proporção do evento.

As bases e definições para a aplicação desta metodologia estão contidas em um

formulário FMEA, conforme Figura 3.

Figura 3 – Formulário Método FMEA

Fonte: (TOLEDO e AMARAL, 2006)

2.2.3 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

O Overall Equipment Effectiveness (OEE), e parte integrante do programa TPM, trata-

se de uma métrica fundamental para controle de perdas e desperdícios no processo produtivo.

O OEE é obtido pelo produto da disponibilidade, desempenho e qualidade, pela

seguinte fórmula:

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

34

Neste âmbito a disponibilidade mede as perdas por paradas de máquina, o desempenho

mede as variações de ritmo da produção e a qualidade refere-se à medição de perdas por

produtos defeituosos.

A Figura 4 apresenta os parâmetros adotados para calculo do OEE considerando os

tempos, porém, a definição dos índices pode ser adaptada ao ramo de atuação da empresa. Se

aplicado em diferentes setores da empresa os índices também devem ser ajustados, por

exemplo, se utilizado na manutenção. Nesta revisão vamos apresentar, de maneira

generalizada, os índices adotados para produção.

Figura 4 – Perdas do OEE (em tempo)

Fonte: (SUJKOWSKI, 2008).

Definição dos tempos segundo Sujkowski (2008):

Tempo Disponível: É o tempo no qual a planta está disponível para produção.

Tempo Planejado de Produção: É o tempo total disponível, subtraindo as paradas

planejadas.

Tempo de Operação: É diferença entre o Tempo Planejado de Produção e o tempo

perdido com paradas. O tempo de paradas por manutenções corretivas e troca de

ferramenta/produto.

Total de Tempo Disponível

Total Planejado de Produção Paradas

Planejadas

Perdas Disponibilidade Tempo de Operação

Perdas Desempenho

Tempo de Operação Líquido

Perdas Qualidade

Tempo Produtivo Líquido

OEE

35

Tempo de Operação Líquido: É diferença entre o Tempo de Operação e o tempo

perdido por redução de velocidade e variações no ritmo de produção. As variações de

velocidade consideram operação do equipamento abaixo da velocidade padrão (maior

tempo do ciclo), frequentes e pequenas paradas de máquina que não necessitam da

intervenção da manutenção e/ou por erros operacionais.

Tempo de Produtivo: É diferença entre o Tempo de Operação Liquido e a perda tempo

relacionada às perdas de qualidade. As perdas de qualidade incluem os produtos

rejeitados e retrabalhados.

O autor ainda apresenta, conforme Quadro 4, como devem ser calculados os índices de

Disponibilidade, Desempenho e Qualidade.

Quadro 4 – Cálculo do OEE (em tempo)

CATEGORIAS DO OEE COMO É CALCULADO

Perdas de Disponibilidade

A Disponibilidade é a relação entre o Tempo de Operação e o Tempo Planejado de Produção. A Disponibilidade de 100% indica que o processo está funcionando sem paradas.

Disponibilidade = Tempo de Operação / Tempo Planejado de Produção

Perdas de Desempenho

O Desempenho é a relação entre a Velocidade Atual e a Velocidade Teórica/Ideal. O Desempenho de 100% indica que o processo está funcionando na velocidade máxima teórica. Desempenho = Total de Unidades Produzidas / (Vel. Ideal x Tempo Operação)

Perdas de Qualidade

A Qualidade é a relação entre as Unidades Boas Produzidas e o Total de Unidades Produzidas. A Qualidade de 100% indica que não existem unidades rejeitadas ou retrabalhadas. Qualidade =Unidades Boas / Total de Unidades Produzidas

Fonte: (SUJKOWSKI, 2008).

Implementar, utilizar corretamente e atingir níveis elevados seguindo as premissas de

calculo do OEE demanda tempo e o comprometimento de todos, é preciso seguir as fases de

implementação do TPM e todos os conceitos resumidamente apresentados no item 2.4.

Um comparativo apresenta Willmont e McCarthy (2001), conforme Quadro 5, entre os

“mitos” e “realidades” em relação às dúvidas mais frequentes durante a interpretação da

aplicabilidade do OEE.

36

Quadro 5 – Mitos e Realidades sobre aplicabilidade do OEE

MITOS REALIDADES OEE é uma ferramenta de gerenciamento utilizada como referência (para fazer benchmark).

Este pensamento descaracteriza o OEE como uma ferramenta de solução de problemas no chão de fábrica.

OEE deve ser calculado automaticamente via computador.

Abordagem computacional é menos importante que a interpretação. O calculo manual permite analisar e se perguntar: Por quê?

OEE em equipamentos que não são gargalos não é importante.

OEE fornece uma rotina para guiar as soluções de problemas. O principal objetivo é realizar medições das perdas ocultas em todos os equipamentos.

OEE não é útil porque não considera perdas de utilização.

OEE é uma medição, mas não é a única utilizada pelo TPM. Há outras incluindo produtividade, custos, qualidade, entregas, segurança e meio ambiente.

Se não é necessária mais nenhuma saída (output), então por que aumentar o OEE.

O trabalho de gestão é maximizar o valor gerado a partir de ativos da empresa. Isto inclui o desenvolvimento de negócios admitindo que um baixo OEE desafie o bom senso comercial.

Fonte: (WILLMONT e McCARTHY, 2001).

2.2.4 Melhoria Contínua A necessidade de se buscar soluções para problemas cotidianos em curto e longo prazo

exigiu uma revolução na Qualidade, a qual afetou diretamente os padrões de gestão adotados

até então, mostrou aos empresários e gestores as vantagens da combinação dos esforços em

todos os níveis da empresa na solução de problemas.

Imai (1996), o conceito de melhoria contínua está fundamentado na filosofia japonesa

Kaizen e pressupõe a existência de desafios, a capacidade de identificar as causas dos

problemas e implementar soluções.

De acordo com a Gestão da Qualidade Total segundo Imai (1996), melhoria contínua é

o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos clientes,

tanto internos quanto externos.

Tanaka (2010) apresenta a definição de Imai (1996) a qual menciona que a melhoria

contínua (Kaizen) implica no envolvimento de todos, do gerente ao trabalhador, com foco no

aperfeiçoamento de processos prioritários.

Segundo Imai (1996), há diferenças a ser consideradas entre inovação e melhoria

contínua, que são as seguintes:

37

- Melhoria contínua (Kaizen) significa pequenos melhoramentos feitos no estado atual,

como resultado dos esforços contínuos.

- Inovação envolve um melhoramento drástico no estado atual, como resultado de um

grande investimento em nova tecnologia e/ou equipamento.

Resumidamente o que deve ser considerado é que a melhoria continua necessita de

tempo, exige esforços e compromissos estruturados em etapas de maneira gradual, enquanto,

a inovação provoca uma alteração maior em curto prazo proveniente de grandes

investimentos.

Tanaka (2010) apresenta a definição segundo Harrington e Harrington (1997), na qual

mencionam que não há consenso sobre como uma organização deve implantar um processo de

melhoria contínua. Em complemento a esta observação, Tanaka, Muniz Jr. e Faria Neto

(2012) apresentam os conceitos de alguns estudiosos:

- Motivar os indivíduos, documentar seus compromissos e medir o progresso por meio

do uso do custo da qualidade (Crosby: empresário e escritor americano que contribuiu para a

teoria da gestão e métodos de Gestão da Qualidade);

- Valorizar o “conhecimento profundo”, fundamentado nos seus 14 princípios que

abrangem a natureza da variação, a teoria estatística da falha até a psicologia da mudança

(Deming: estudioso, estatístico, professor universitário, autor, palestrante e

consultor americano, fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela

fabricação de produtos inovadores de alta qualidade);

- Atentar aos seus 10 marcos de referência para o Sucesso da Qualidade que englobam o

conceito de cliente e de melhoria contínua (Feigenbaum: expert em qualidade da General

Eletric (GE) em Nova Iorque);

- Usar o princípio de Pareto para definir os poucos problemas críticos e designar

equipes para resolver esses problemas e incutir a perspectiva de que um esforço de melhoria é

impulsionado por muitas melhorias pequenas, passo a passo (Juran: consultor de negócios

famoso por seu trabalho com qualidade e Gestão da Qualidade);

- Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a organização, buscar a

qualidade e melhorar o desempenho (Ishikawa: Engenheiro de controle de qualidade, teórico

da administração das companhias japonesas).

Várias organizações utilizam-se das mais variadas ferramentas de melhoria contínua,

inclusive utilizam-se desta condição para conotar modernidade, mas nem todas buscam de

fato a mais adequada à cultura da empresa, se limitam apenas a controlar e deixam de lado a

oportunidade de estimular a continuidade das ações efetivas e torna-las ganhos para empresa,

38

isto ocorre muitas vezes pela falta de cuidado na escolha dos gestores e colaboradores com as

competências necessárias para aperfeiçoar e manter a filosofia da melhoria continua.

O Apêndice A, apresenta algumas ferramentas de melhoria contínua.

2.3 Fatores Críticos de Sucesso

Identificar e focar esforços nos temas que são cruciais para manter o negócio

competitivo e lucrativo é a base para um planejamento estratégico bem estruturado.

Estes temas são definidos como: Fatores Críticos, apesar do fácil entendimento da sua

relevante importância, identifica-los não é uma missão muito simples, requerem métodos, a

participação de todos os envolvidos e principalmente do comprometimento da alta

administração.

Os Fatores Críticos devem estar alinhados com a Missão e a Visão da organização,

devem ser definidos pela alta administração, mas desdobrados para todos os níveis da

empresa, devem ser objetivos e enumerados de acordo com o nível de importância, embora

em quantidade reduzida sua abrangência possa até ser ampla, porém, focada no que se

pretende ao definir o Fator Crítico.

A amplitude do Fator Crítico deve ser delimitada e monitorada através dos indicadores

que estejam interligados entre si e que demonstrem prontamente as interferências e variações

a serem ajustadas, tanto no chão de fábrica quanto nos níveis hierárquicos mais elevados.

Tanaka (2010) reforça a citação de Rockart (1979) que apresenta o termo Fator Crítico

de Sucesso (FCS), o complemento do termo com a palavra sucesso chama atenção para os

fatores que realmente exigem atenção gerencial. Cita ainda que as ações gerenciais devem ser

pautadas por decisões tomadas sobre os Fatores Críticos de Sucesso, os quais irão promover

os melhores resultados.

Vale ressaltar que a definição correta dos Fatores Críticos de Sucesso em mercados cada

vez mais acirrados, em destaque o mercado de bens de capital, do qual pertencem às

indústrias metalúrgicas que compõem este estudo, são primordiais e definem a sobrevivência

do negócio e se destacam como um diferencial competitivo.

Tanaka (2010) cita que os autores e estudiosos deste tema afirmam que os gerentes

que erram o diagnóstico sobre quais fatores são realmente cruciais para o sucesso competitivo

de longo prazo, ficam sujeitos a empregar estratégias mal concebidas e perseguir metas

competitivas de menor importância.

39

Rockart (1979) sugere a análise dos Fatores Críticos de Sucesso em dois aspectos

distintos, primeiro quanto à origem e o segundo quanto ao nível estratégico (a ser

monitorado). Subdivide o primeiro, origem, em internos e externos.

O FCS interno remete as questões que estão no âmbito gerencial e o FCS externo a

situações que não estão sob a atuação gerencial, dentre as quais se destaca: as condições

ditadas pelo mercado que estão fortemente presentes no ramo de atuação da indústria

metalúrgica, o que eleva a importância da definição dos Fatores Críticos de Sucesso

corretamente, enfatiza o papel dos gerentes na liderança, o auxílio das ferramentas de gestão

adequadas e bem empregadas como premissas para se atingir os objetivos traçados

estrategicamente.

Tanaka (2010) apresenta 17 Fatores Críticos de Sucesso, este estudo foi realizado no

ambiente fabril e em uma empresa de consultoria especializada em projetos de melhoria

contínua que utiliza a filosofia da manufatura enxuta. O autor apresenta em sua pesquisa o

ponto de vista dos Lideres dos projetos e dos Consultores, a maioria formados em nível

superior, que se complementam e apontam também para uma visão convergente em alguns

aspectos, conforme Quadro 6.

José Netto (2010) apresenta 10 fatores críticos para a melhor implantação de projeto de

melhoria, estudo realizado em uma indústria siderúrgica. Foram pesquisados cinquenta

profissionais que participaram de projetos de melhoria realizados entre 2007 e 2009,

totalizando 14 projetos.

Quadro 6 – Fatores Críticos de Sucesso apontados por Líderes e Consultores

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO DESCRIÇÃO DO FATOR CRITÍCO DE SUCESSO

FCS1 - Cultura de melhoria contínua

Cultura de sempre melhorar, de se questionar os métodos e práticas existentes na empresa.

FCS2 - Comprometimento da Alta direção

Participação ativa da alta direção da empresa no apoio à equipe de trabalho, no acompanhamento da realização das ações e incentivo aos envolvidos na busca dos resultados.

FCS3 - Liderança Perfil de liderança do responsável pela condução dos trabalhos do grupo (autocrático, democrático), do entusiasmo para motivar a equipe a perseguir o objetivo.

FCS4 - Exemplo do líder Efetiva participação, comprometimento e atitude do líder do grupo. FCS5 - Comprometimento da

Equipe Ao compromisso que os membros da equipe têm com o processo de implantação dos projetos de melhorias.

40

Quadro 6 – Fatores Críticos de Sucesso apontados por Líderes e Consultores – Cont.

Fonte: (TANAKA, MUNIZ Jr. e FARIA NETO, 2012)


FCS6 - Estrutura de trabalho A clareza dos papéis e responsabilidades dos membros da equipe de trabalho.

FCS7 - Pessoas vivenciando o problema

Ao aproveitamento na equipe do conhecimento e da experiência dos envolvidos com o problema.

FCS8 - Sinergia na equipe Ao relacionamento profissional da equipe, da maneira com que cada membro deve completar o conhecimento do outro, de como a equipe se integra e interage.

FCS9 - Apoio das áreas de suporte

Ao engajamento das áreas para auxiliar ou implantar ações que necessitam de seu apoio.

FCS10 - Motivo desafiador Ao assunto do projeto do grupo de melhorias, representar algo que contribua para o crescimento dos envolvidos.

FCS11 - Projetos alinhados com as metas do negócio

A priorizar projetos que impactem nos resultados globais da organização, o que pode incentivar e dar foco aos participantes.

FCS12 - Escopo do Projeto A querer fazer além das possibilidades e da abrangência do escopo acordado para o projeto de melhoria.

FCS13 - Metas A determinação dos resultados esperados e a exequibilidade das metas buscadas com o projeto de melhoria.

FCS14 - Cronograma (Plano) das fases do projeto

A elaboração adequada do cronograma de trabalho com a abrangência de todas as fases do programa.

FCS15 - Acompanhamento dos resultados Ao controle regular das metas e a evolução nas ações.

FCS16 - Tempo de Respostas A velocidade para a implantação das ações de melhorias.

FCS17 - Quantidade excessiva de projetos

Os inúmeros projetos concorrentes dos mesmos recursos e com a mesma prioridade.

41

3 MÉTODO DE PESQUISA

Este capítulo apresenta o método utilizado nesta pesquisa, mostrando as etapas e a

classificação do método adotado, além do perfil dos entrevistados.

3.1 Classificação do Método de Pesquisa

O método de pesquisa utilizado para este trabalho é o levantamento por meio do

Questionário, também chamado de Pesquisa de Avaliação.

Este tipo de pesquisa de avaliação tem como objetivo geral contribuir para

conhecimento em uma área especifica, por meio da coleta de dados e informações sobre

indivíduos ou sobre ambiente dos quais esses indivíduos fazem parte.

Há outros três tipos de pesquisas Tipo Survey, pesquisa exploratória, além desta temos

a descritiva e explanatória, conforme Quadro 7.

O Questionário para este trabalho foi adaptado da pesquisa exploratória que deve

ocorrer nos estágios iniciais sobre um dado fenômeno, quando o objetivo é adquirir uma visão

inicial sobre o tema e fornecer base para uma survey mais detalhada, segundo Forza (2002).

Quadro 7 – Requisitos dos tipos de Survey Tipo de Survey

Elemento/Dimensão Exploratória Descritiva Explanatória

Unidade(s) de análise Claramente definidas

Definidas e apropriadas às questões e hipóteses da investigação

Definidas e apropriadas às questões e hipóteses da investigação

Respondentes Representativas

unidades de análise

Representativos da unidade de análise

Representativos da unidade de análise

Hipóteses de pesquisa Não necessária Questões claramente definidas Hipóteses claramente estabelecidas

e associadas ao nível teórico

Critérios de seleção da amostra Por aproximação Explícitos com argumento lógico;

escolha embasada entre alternativas Explícitos com argumento lógico;

escolha embasada entre alternativas

Representatividade da amostra Não necessário Sistemática com propósitos

definidos; escolha aleatória Sistemática com propósitos definidos; escolha aleatória

Tamanho da amostra Suficiente para

incluir uma gama de fenômeno

Suficiente para representar a população de interesse e realizar

testes estatísticos

Suficiente para representar a população de interesse e realizar

testes estatísticos

Pré-teste do questionário

Realizado com uma parte da

amostra

Realizado com uma parte substancial da amostra

Realizado com uma parte substancial da amostra

Taxa de retorno Não tem mínimo Maior que 50% da população investigada

Maior que 50% da população investigada

Uso outros métodos de coleta de dados

Múltiplos métodos Não é necessário Múltiplos métodos

Fonte: (FORZA, 2002)

42

A abordagem dos dados pode ser classificada em quantitativa ou qualitativa.

As preocupações da abordagem quantitativa segundo Bryman (1989) são:

- mensurabilidade, casualidade, generalização e replicação.

As características da pesquisa qualitativa segundo Bryman (1989) são:

- ênfase na interpretação subjetiva dos indivíduos;

- delineamento do contexto do ambiente de pesquisa;

- abordagem não estruturada;

- múltiplas fontes de evidencias;

- importância da concepção da realidade organizacional;

- proximidade com o fenômeno estudado.

Os dados quantitativos ou numéricos podem ser discretos ou contínuos. Os dados

discretos são gerados através de contagens, já os dados contínuos são geralmente gerados

utilizando-se algum instrumento de medição ou referência.

Os dados qualitativos ou categorias podem ser classificados em dois grupos: nominais

e ordinais. Os dados ordinais podem ser ordenados, como o nome sugere, ao contrário dos

dados nominais. Para classificação dos dados gerados neste trabalho foi adotada a análise

qualitativa ordinal.

3.2 Descrição da Pesquisa

Este estudo se desenvolveu em indústrias metalúrgicas da região, conforme Quadro 8,

sendo uma do Vale do Paraíba, denominada empresa (E1) e outra na região de Jundiaí,

denominada empresa (E2), ambas são fabricantes de produtos em aço carbono destinados ao

setor industrial, de petróleo e gás, atendendo o mercado nacional e internacional.

Quadro 8 – Descrição das empresas

Empresa 1 (E1) Empresa 1 (E2) Número de Funcionários 350 450

Faturamento R$ 60 e 110 milhões / ano R$ 40 e 90 milhões / ano Produção 110 mil toneladas / ano 70 mil toneladas / ano

Tempo de atuação Mais de 50 anos Mais de 50 anos

Fonte: (O Autor, 2014)

43

O processo de fabricação de ambas envolve: corte longitudinal de bobinas a frio,

conformação, soldagem, calibração, acabamento e testes finais de liberação.

A iniciativa do projeto se deu a partir de determinações gerenciais, visando

inicialmente à redução do tempo de máquina parada e melhorias nos índices de produção

através da interação entre as áreas de produção e manutenção.

Os setores definidos para realização destes projetos foram à conformação e soldagem,

envolvendo um grupo de profissionais de diferentes níveis e áreas de atuação, entre os anos de

2007 e 2009.

A revisão teórica foi baseada em artigos obtidos na base Web of Science, no período de

1993 a 2014, usando com palavras-chave TPM e Industry nas categorias de ENGINEERING

MANUFACTURING, INDUSTRIAL RELATIONS LABOR, ENGINEERING INDUSTRIAL OR

MANAGEMENT, ENGINEERING MULTIDISCIPLINARY.

A pesquisa deste trabalho foi desenvolvida conforme Figura 5.

Figura 5 – Roteiro de pesquisa e avaliação dos resultados

Fonte: (Adaptado, TANAKA, MUNIZ Jr. e FARIA NETO, 2012).

Este estudo reproduz o método apresentado por Tanaka, Muniz Jr. e Faria Neto

(2012).

Revisão bibliográfica

Levantamento dos fatores críticos

preliminares de sucesso

Aplicação do método de pesquisa

Realização das entrevistas - Seleção dos entrevistados - Realização das entrevistas

Planejamento da entrevista (questionário

aberto)

Análise dos fatores críticos

Identificação dos fatores críticos

Caracterização do Método

Planejamento da avaliação

(questionário fechado)

Realização das avaliações - Seleção dos entrevistados - Tratamento e analise dos dados

Levantamento e Análise dos fatores

Delineamento do trabalho de campo

Trabalho de campo

44

3.2.1 Método para realização da Entrevista Aberta

A Entrevista Aberta foi constituída de 3 perguntas enviadas por e-mail a 5

participantes do projeto, os escolhidos ocupavam cargos de liderança na estrutura da empresa.

As perguntas são as seguintes:

a) Em sua opinião, o que é necessário para que um projeto de implementação da

Manutenção Autônoma tenha sucesso? Por quê?

b) Diante da avaliação feita na pergunta (a), responda: O que faltou e/ou prejudicou a

implementação da Manutenção Autônoma e do TPM na unidade? Por quê?

c) Qual a sua expectativa em relação à implementação do TPM na unidade? Positiva ou

negativa? Por quê?

Os entrevistados foram definidos não somente pelos cargos que ocupavam, mas

principalmente por terem sido nomeados os Líderes do projeto. Trata-se de profissionais com

formação técnica dedicada à gestão do chão de fabrica, todos com anos de experiência na

indústria metalúrgica.

As respostas da entrevista aberta foram obtidas com profissionais nos seguintes perfis:

- 4 Líderes de projetos de melhoria na empresa 1 (E1).

- 1 Líder de projeto de melhoria na empresa 2 (E2).

A pesquisa foi realizada em duas empresas diferentes, mas que atuam no mesmo ramo

de atividade.

A Entrevista Aberta foi avaliada e classificada para elaboração do Questionário

Fechado Apêndice A, conforme o método de Análise de Conteúdo definido por Bardin

(1991).

3.2.2 Método para realização da Entrevista com Questionário Fechado

O Questionário Fechado foi elaborado com base no perfil dos entrevistados. O perfil dos

entrevistados foi obtido por meio do Formulário com Perfil dos Entrevistados, conforme

Apêndice B - Quadro 13. Informamos previamente que a identidade dos entrevistados seria

mantida em sigilo.

45

Basicamente foram apontados 13 Fatores Críticos de Sucesso levantados na

Entrevista Aberta, visando obter a opinião de cada um dos entrevistados distinguindo-os em

níveis de importância.

Foi esclarecido aos entrevistados que este trabalho tem por objetivo apresentar os

Fatores Críticos de Sucesso para implementação da Manutenção Autônoma, a qual faz parte

do programa TPM, embora adotado de forma reduzida, focado apenas neste pilar, mas que

vem sendo colocado em prática na unidade fabril.

Esclarecemos que os dados seriam apurados, compilados e apresentados como trabalho

final (Monografia), para obtenção da Especialização em Gestão da Produção – UNESP

(Universidade Estadual Paulista).

Foram apresentados 13 fatores definidos a partir de entrevistas anteriores realizadas

com participantes do projeto, conforme item 3.2.1.

Solicitamos aos entrevistados para indicar o fator mais importante com o número 1 e

assim sucessivamente até o número 13 de menor importância na coluna denominada

“Classificação Atribuída” do Formulário de pesquisa dos Fatores Críticos de Sucesso -

conforme Apêndice B - Quadro 14.

Agradecemos antecipadamente a contribuição dos entrevistados e destacamos que as

respostas seriam fundamentais para conclusão deste trabalho.

A avaliação do Questionário Fechado foi realizada conforme Apêndice C - Quadro 15.

Os entrevistados no Questionário Fechado pertencem respectivamente às empresas E1 e

E2, previamente descritas no item 3.2.

Tanto a empresa E1 quanto a empresa E2 iniciaram seus programas com projetos

embrionários, por se tratar de empresas médio porte, dentro do possível, investiam em

melhoria continua e no aprimoramento dos processos de fabricação. A necessidade de

estabelecer um posicionamento no mercado e modernizar o parque fabril reduzia

significativamente o aporte de investimento em ferramentas modernas de gestão que exigem

programas mais extensos, porém, a busca pelos melhores resultados levou estas empresas a

adotar de forma fragmentada alguns programas de melhoria continua, neste estudo, elegeram

a Manutenção Autônoma que representa apenas um dos pilares do TPM.

Mesmo com as considerações citadas foi possível obter ganhos significativos,

sobretudo na conscientização da equipe e na postura dos envolvidos através da busca pelas

soluções dos problemas cotidianos que impactavam na operação.

O questionário foi realizado com 12 Líderes, com retorno de 83% de respostas. O

perfil dos entrevistados esta detalhado no Quadro 9.

46

Quadro 9 – Perfil dos Entrevistados

Entrevistado Empresa Formação Tempo de empresa (anos)

Líder 1 E1 Engenharia 8

Líder 2 E1 Tecnólogo 6

Líder 3 E1 Técnico 12






Líder 9 E2 Tecnólogo 4



O tratamento dos dados e ordenação dos Fatores Críticos de Sucesso visa evidenciar

os que foram considerados de maior importância. O Quadro 10 apresenta o peso atribuído

para cada um dos 13 fatores relacionados. Os dados consolidados estão apresentados no

capitulo 4.

Os pesos foram atribuídos de maneira arbitrária, com objetivo de destacar os 5 fatores

mais importantes do restante, então definir as prioridades para continuidade do programa.

Quadro 10 – Indicação de importância x Peso atribuído para indicação

Indicação de Importância Peso Atribuído

1 100

2 75

3 50

4 25

5 10

6 a 13 1


47

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise da Entrevista Aberta possibilitou a identificação dos Fatores Críticos de

Sucesso (FCS) e o Questionário Fechado definiu a classificação em nível de importância

segundo a opinião dos envolvidos.

4.1 Fatores Críticos Identificados

Foram identificados 13 Fatores Críticos de Sucesso, conforme Quadro 11:

Quadro 11 – Fatores Críticos de Sucesso Identificados


FCS1- Comprometimento da Alta Administração

Ao apoio integral da alta administração da empresa, acompanhando, participando e monitorando as ações em busca do resultado.

FCS2- Financiamento do Projeto

Ao aporte financeiro que deve ser mensurado e investido no programa para que se cumpram todas as etapas necessárias para obter os resultados esperados.

FCS3- Definição das Responsabilidades

A definição dos responsáveis diretos pelo projeto, com autonomia e autoridade para distribuir as responsabilidades para equipe.

FCS4- Metodologia e Escopo adotados

As ferramentas e métodos definidos para implementação do projeto, a forma com que foi seccionado um programa mais abrangente em relação ao escopo acordado incialmente.

FCS5- Planejamento das Etapas

Ao cumprimento das etapas previamente estabelecidas, respeitando o tempo e a sequência necessários para o sucesso do projeto.

FCS6- Liderança Ao perfil do Líder necessário para condução dos trabalhos em equipe, com influencia e motivação para buscar os resultados, premissas fundamentais para o sucesso do projeto.

FCS7- Treinamento A preparação dos membros da equipe, disseminação dos conhecimentos e equalização do nível de informações entre todos os envolvidos.

FCS8- Áreas de apoio Ao suporte e auxílio que deve ser dado pelas áreas de apoio que não estão diretamente envolvidas no projeto.

FCS9- Dedicação da Gestão A atenção que deve ser dispensada por parte dos Gestores nas ações definidas pelo grupo, desvinculados das atividades de rotina, dando a devida importância e disponibilizando os recursos necessários.

FCS10- Carga de Trabalho A definição das atividades e a conciliação da rotina com a dedicação necessária de toda equipe em relação ao projeto.

FCS11- Indicadores e Metas A definição de indicadores que estejam alinhados e que tenham interação com os objetivos do negócio. Metas ousadas, mas compatíveis com os projetos em andamento.

FCS12- Motivação da Equipe Ao reconhecimento do trabalho realizado e aplicabilidade dos projetos desenvolvidos de modo que contribua para o crescimento da empresa e possa gerar ganhos para equipe.

FCS13- Comprometimento da Equipe Ao compromisso de cada membro da equipe com a melhoria continua.


Com as avaliações dos Líderes da empresa E1 o FCS1 (Comprometimento da Alta

Administração) foi apontado como sendo o mais importante, seguido em ordem decrescente

48

pelos fatores FCS6 (Liderança), FCS2 (Financiamento do Projeto), FCS11 (Indicadores e

Metas) e o FCS12 (Motivação da Equipe).

A ausência do Financiamento do Projeto (FCS 2), item básico para iniciar um

programa de melhoria, além da falta de Treinamento (FCS 7) para que os conceitos e a

conduta sejam alinhados com os propósitos a serem atingidos. Destacou-se ainda as falhas de

Dedicação da Gestão (FCS 9) e excessiva Carga de Trabalho (FCS 10) que impedem o

tratamento adequado e a identificação correta das causas, consequentemente as soluções serão

parciais e ineficientes, fatores que culminaram na desmotivação da equipe.

4.2 Avaliação dos Fatores Críticos

Conforme as avaliações do Questionário Fechado, Apêndice C – Quadro 15, os

resultados relacionados aos fatores críticos identificados e classificados pelos Líderes das

empresas E1 e E2, foram apresentados por nível de importância, conforme Figuras 6 e 7

respectivamente.

Figura 6 – Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso pelos Líderes da Empresa 1 (E1)


49

Figura 7 – Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso pelos Líderes da Empresa 2 (E2)


Em conformidade com os Líderes da empresa E1 o FCS1 (Comprometimento da Alta

Administração) também foi apontado pelos Líderes da empresa E2 como sendo o mais

importante, outra coincidência foi o fator FCS11 (Indicadores e Metas) em que ambas

classificaram como o quarto mais importante, porém, os demais fatores classificados seguem

sequencias divergentes. O FCS9 (Dedicação da Gestão) aparece em segundo lugar, FCS5

(Planejamento de Etapas) em terceiro e consequentemente o FCS3 (Definição das

Responsabilidades) foi classificado como o quinto fator mais importante. Observa-se que os resultados das avaliações são condizentes com as distintas realidades

das empresas E1 e E2.

Nota-se que os fatores críticos mais importantes apresentados pelos Líderes da empresa

E1 demonstram necessidades estruturais e de dimensionamento, ou seja, não estão claros

quais são os recursos disponíveis e a parametrização adotada através das medições e metas

para atingir o sucesso do projeto, apontam também para o aporte financeiro, motivação da

equipe e perfil da liderança, fatores que básicos que devem ser definidos previamente.

50

O resultado das avaliações apresentadas pelos Líderes da empresa E2 demonstram

necessidades de planejamento, organização e definição das responsabilidades para o sucesso

do projeto.

Comparando os resultados das avaliações realizadas pelos Líderes das empresas E1 e E2

é possível observar que a empresa E1 carece de definições estruturais básicas, enquanto os

Líderes da empresa E2 direcionam ações para organização das atividades e atribuições dos

participantes do projeto.

Nota-se que em uma avaliação conjunta dos resultados obtidos entre as empresas E1 e

E2, conforme Figura 8, que a classificação dos Fatores Críticos de Sucesso se altera

novamente. A Figura 9 apresenta a classificação dos fatores considerando a avaliação

conjunta.

Figura 8 – Avaliação conjunta dos Fatores Críticos – E1 e E2


Vale ressaltar que mesmo em níveis distintos em relação aos programas estudados,

coincidentemente Netto José (2010) e Tanaka (2010) também indicaram o Comprometimento

da Alta Administração (FCS 1) como um fator crítico a ser tratado para o sucesso dos

programas.

51

Tanaka (2010) também constatou que segundo fator de maior importância é a

Liderança, além deste o fator relacionado as metas também é indicado por Tanaka (2010)

entre os cinco fatores de maior importância.

O comparativo demonstrou uma disparidade entre as empresas em relação ao nível de

maturidade e experiência na utilização das ferramentas da qualidade, ficou evidente nos

Fatores Críticos que não foram apontados pelos outros autores citados, conforme Quadro 2.

Figura 9 – Classificação conjunta dos Fatores Críticos – E1 e E2

CLASSIFICAÇÃO CONJUNTA DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PELOS LÍDERES DAS EMPRESAS (E1 e E2)

1°) FCS1 - Comprometimento da Alta Administração 2°) FCS6 - Liderança 3°) FCS9 - Dedicação da Gestão 4°) FCS11 - Indicadores e Metas 5°) FCS5 - Planejamento das Etapas 6°) FCS2 - Financiamento do Projeto 7°) FCS12 - Motivação da Equipe 8°) FCS3 - Definição das Responsabilidades 9°) FCS4 - Metodologia e Escopo adotados

10°) FCS13 - Comprometimento da Equipe 11°) FCS8 - Áreas de apoio 12°) FCS10 - Carga de Trabalho 13°) FCS7 - Treinamento


No decorrer da pesquisa identificou-se alguns resultados da aplicação do TPM,

conforme Tabela 1.

Nestes projetos, mesmo que tenha sido uma tentativa de implementação parcial e apesar

das falhas de estrutura no programa, ainda assim, foi possível constatar que as empresas

analisadas identificaram ganhos.

52

Tabela 1 – Ganhos obtidos

Item Antes Depois Ganho Empresa

Troca de Ferramenta (h / mês) (1)

43,08 28,54 33,75% E1

12,68 10,52 17,03% E2

Paradas de Máquina "pequenos eventos"

(h / turno) (2)

1,47 0,51 65,31% E1

2,51 1,27 49,49% E2

Disponibilidade para produção (h / turno) (2)

7,53 8,49 12,75% E1

6,49 7,73 19,09% E2

Fonte: (O Autor,2014).

Notas:

(1) Considera valores médios do "mix" de produtos.

(2) Considera valores médios referentes a um turno de trabalho eliminando somente as

Paradas de Máquina dos "pequenos eventos", este valor não representa a

Disponibilidade real do equipamento, há outras paradas que impactam neste calculo

que não foram consideradas.

Observações:

- As reduções nas Paradas de Máquinas consideram somente os "pequenos eventos" que

foram eliminados/melhorados com novas práticas operacionais, implementação de

rotinas da Manutenção Autônoma, como por exemplo: o revezamento das equipes de

apoio nas manutenções preventivas em paradas programadas (ex.: hora das refeições).

- Os dados da empresa E2 consideram um conjunto de quatro máquinas similares, porém,

com portes variados e particularidades operacionais que impactam na tomada dos

tempos, mas não estão detalhadas neste estudo, utilizamos o tempo médio geral entre

as quatro máquinas.

A análise dos dados apresentou somente com a redução no tempo de troca de

ferramenta um potencial de economia de: R$42.835,06/ano para empresa E1 e de

R$10.162,60/ano para empresa E2.

53

O trabalho de melhoria na produtividade envolveu outras ações focadas no

desempenho das máquinas que vão além do trabalho realizado nas Paradas de Máquinas não

detalhados, porém, a redução do tempo parado considerando a produtividade atingida após as

melhorias indicaram um potencial de economia de: R$723.644,23/ano para empresa E1 e de

R$333.959,81/ano para empresa E2.

54

5 CONCLUSÃO

5.1 Verificação dos Objetivos

Este trabalho apresentou coerência entre as empresas analisadas em relação ao Fator

Crítico de Sucesso de maior importância, ambas apontaram a falta de comprometimento da

alta administração como sendo determinante para o sucesso.

Vale registrar que os resultados positivos e comprovados que são cotidianamente

divulgados de várias formas em veículos de comunicação especializados induzem os

responsáveis pelas empresas a adotar, mesmo sem preparo ou planejamento prévio programas

de melhoria, porém, muitas vezes por desconhecimento e/ou mal assessorados permitem a

implementação parcial de um programa completo e extenso como TPM, como destacamos

neste trabalho em que duas empresas adotaram somente a Manutenção Autônoma, que se trata

apenas de um dos pilares do TPM, sem respeitar as etapas e prever adequadamente os

investimentos necessários.

Neste estudo, em particular, tratou-se de indústrias metalúrgicas de bens de capital com

pouca familiaridade com os programas de melhoria, com consumos, demandas e produtos

diferentes comparados com outros ramos da economia que possuem controles mais facilmente

mensuráveis. Isto deve ser considerado na escolha do programa a ser adotado, no caso de uma

indústria metalúrgica, por exemplo, talvez a Teoria das Restrições se enquadre melhor as

necessidades da empresa do que a Manufatura Enxuta.

Não há impedimentos para se adotar programas parciais, independente das razões da

tomada de decisão, mesmo que seja uma definição estratégica é preciso avaliar e dimensionar

as etapas, é fundamental delimitar e apresentar os objetivos claros para não gerar expectativas

na equipe, evitar prejuízos e descredito caso o programa seja estendido ou retomado no

futuro.

Este trabalho teve por objetivo demostrar aos responsáveis pelas empresas os fatores

determinantes para o sucesso do programa segundo a percepção dos Líderes, que foram os

seguintes:

1°- FCS1 – Comprometimento da Alta Administração;

2°- FCS6 – Liderança;

3°- FCS9 – Dedicação da Gestão;

55

4°- FCS11 – Indicadores e Metas;

5°- FCS5 – Planejamento das Etapas.

Além deste objetivo, este estudo também se propôs em apresentar os resultados

positivos, mas alerta que os ganhos poderiam ser maiores se o programa fosse reestruturado,

ainda que seguindo a decisão previa de se implementar somente o pilar da Manutenção

Autônoma, mas sendo reorientado pelos fatores apontados e apresentados neste estudo.

Este trabalho mostrou que o diferencial de competitividade entre as empresas de bens de

capital que atuam com commodities, que são mercadorias com preços definidos pelo mercado,

está na melhoria continua e que programas devidamente implementados com apoio da alta

administração podem significar a sobrevivência do negócio.

A participação da equipe e o contato com a cultura da melhoria contínua, necessárias

para introduzir os conceitos da Manutenção Autônoma, trouxe a todos os envolvidos de

ambas as empresas mudanças de comportamento, na forma de enxergar e participar dos

resultados de maneira mais ativa, na percepção do que de fato agrega valor ao produto e até

mesmo na atitude em relação à segurança.

5.2 Sugestão para continuação do trabalho

Para continuidade em trabalhos futuros sugere-se a utilização de métodos como AHP

para atribuição dos pesos que foram definidos de maneira arbitrária, com objetivo de destacar

os 5 fatores críticos mais importantes, conforme apresentado no item 3.2.2.

Recomenda-se também a utilização de softwares e métodos estatísticos para avaliação

dos resultados.

Seria interessante aprofundar nos resultados de desempenho, estendendo para as

oportunidades de vendas e mensurando o lucro, não se limitando apenas as economias que

refletem nos custos de produção conforme apresentado neste estudo, ir além da definição dos

Fatores Críticos e apresentar as condições de contorno e delimitações para reestruturação

efetiva do programa adotado e fazer um comparativo entre um programa completo e outro

implementado parcialmente.

56

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60

APÊNDICE A – Processos de Melhoria Contínua

Quadro 12 – Processos de Melhoria Contínua

FERRAMENTA DEFINIÇÃO AUTOR

10S

É uma proposta que visa reeducar as pessoas, recuperar valores, buscar a melhoria nos ambientes, aumentar a produtividade, não descuidar da saúde e segurança, modernizar as organizações e, acima de tudo, buscar a conscientização das pessoas para práticas de cidadania.

Silva (2004) Ishikawa (1993),

Osada (1992)

PDCA

É uma importante ferramenta de gestão de processos internos, visa organizar, sintetizar e garantir o alcance de metas estabelecidas. Gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decisões com maior precisão, se faz necessário trabalhar com base em fatos e dados,

Werkema (1995), Mariani (2005)

Diagrama Causa e Efeito

Estabelece uma relação entre o efeito e as causas de um processo que afetam o resultado. Conhecido como “Diagrama de Ishkawa”. A análise por meio desta ferramenta sugere para o ambiente industrial a utilização dos "6M" (Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina).

Kume (1993), Ishikawa (1993), Campos (1992)

Estratificação Consiste em subdividir os dados coletados em grupos, ou seja, separar o problema em partes menores visando facilitar a análise com foco nas causas do problema.

Campos (1998), Oliveira (1996)

Pareto O gráfico indica de maneira quantitativa e em ordem decrescente as causas que geram maior impacto no problema em estudo.

Werkema (1995), Campos (1998)

5W2H É um plano de ação que estabelece as prioridades para o desenvolvimento e implementação dos trabalhos.

Campos (1998), Oliveira (1996)

Folha de Verificação

É utilizada para facilitar a organização do processo de coleta e registro de dados.

Vieira (1999), Campos (1998)


61

APÊNDICE B – Estrutura do Questionário Fechado

Quadro 13 – Formulário com Perfil dos Entrevistados


INFORMATIVO SOLICITADO DADOS

IDADE:

FORMAÇÃO:

TEMPO DE EMPRESA:

TEMPO TOTAL DE ATUAÇÃO NO RAMO:

POSSUI EXPERIÊNCIA EM PROJETOS DE MELHORIA CONTÍNUA:

62 Quadro 14 – Formulário de pesquisa dos Fatores Críticos de Sucesso

FATOR PALAVRA CHAVE DESCRIÇÃO DO FATOR CRITÍCO DE SUCESSO CLASSIFICAÇÃO ATRIBUÍDA

FCS1 Comprometimento da Alta Administração

Ao apoio integral da alta administração da empresa, acompanhando, participando e monitorando as ações em busca do resultado.

FCS2 Financiamento do Projeto Ao aporte financeiro que deve ser mensurado e investido no programa para que se cumpram todas as etapas necessárias para obter os resultados esperados.

FCS3 Definição das

Responsabilidades A definição dos responsáveis diretos pelo projeto, com autonomia e autoridade para distribuir as responsabilidades para equipe.

FCS4 Metodologia e Escopo adotados

As ferramentas e métodos definidos para implementação do projeto, a forma com que foi seccionado um programa mais abrangente em relação ao escopo acordado incialmente.

FCS5 Planejamento das Etapas Ao cumprimento das etapas previamente estabelecidas, respeitando o tempo e a sequência necessários para o sucesso do projeto.

FCS6 Liderança Ao perfil do Líder necessário para condução dos trabalhos em equipe, com influencia e motivação para buscar os resultados, premissas fundamentais para o sucesso do projeto.

FCS7 Treinamento A preparação dos membros da equipe, disseminação dos conhecimentos e equalização do nível de informações entre todos os envolvidos.

FCS8 Áreas de apoio Ao suporte e auxílio que deve ser dado pelas áreas de apoio que não estão diretamente envolvidas no projeto.

FCS9 Dedicação da Gestão A atenção que deve ser dispensada por parte dos Gestores nas ações definidas pelo grupo, desvinculados das atividades de rotina, dando a devida importância e disponibilizando os recursos necessários.

FCS10 Carga de Trabalho A definição das atividades e a conciliação da rotina com a dedicação necessária de toda equipe em relação ao projeto.

FCS11 Indicadores e Metas A definição de indicadores que estejam alinhados e que tenham interação com os objetivos do negócio. Metas ousadas, mas compatíveis com os projetos em andamento.

FCS12 Motivação da Equipe Ao reconhecimento do trabalho realizado e aplicabilidade dos projetos desenvolvidos de modo que contribua para o crescimento da empresa e possa gerar ganhos para equipe.

FCS13 Comprometimento da Equipe

Ao compromisso de cada membro da equipe com a melhoria continua.

Fonte: (O Autor, 2014). 62

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APÊNDICE C – Avaliação dos dados do Questionário Fechado

Quadro 15 – Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso pelos Líderes


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Documents

Análise Dos Fatores Para Implementação Do Tpm