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Os Fundamentos do TPM. Produção/h. Produtividade. Haroldo Ribeiro. Meses. Origem do TPM. Criado no Japão em 1967 pela JIPM Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota) - PowerPoint PPT Presentation
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Haroldo RibeiroProdutividade
Meses
Produção/h
Origem do TPM
Criado no Japão em 1967 pela JIPM Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio
PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota)
Cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da Manutenção e engenharia de confiabilidade.
Características do TPM
Construção de uma estrutura corporativa visando a máxima eficácia dos sistemas de produção
Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero)
Envolvimento de todos os departamentos Envolvimento de todos os níveis.
Os 8 Pilares do TPM
TPMTotal Productive Maintenance
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Resultados de TPM (2,5 a 3 anos de implantação)
FATOR ITEM DE CONTROLE
QUALIDADE •Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4
PRODUTIVIDADE •Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes
CUSTO •Economia de Energia•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40%•Simplificação do processo (redução de etapas)
ATENDIMENTO •Redução do volume estocado: 50%•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL •Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes•Redução do absenteísmo•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero
MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: ZeroRedução de gastos com tratamento de rejeitos
Metodologia de Implantação do TPMSensibilização da alta e da média gerências
Auditoria
Plano de Ação
Treinamento e Melhorias
Estruturação Treinamento Introdutório
TPM
Discussão de Metas
PreparaçãoConsolidação?
Introdução de Outros Equipamentos
Treinamento para equipes de outros equipamentos
Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas”Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de forma científicaHá um sentimento de sobrecarga para os operadoresAs condições do equipamento não facilitam a prática da Manutenção AutônomaNão há uma política definida de Manutenção
Causas de Fracassos (Continuação)
Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriadosO plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a ManutençãoO desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidadeO papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidadeOs novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisiçãoSaturação de Programas EstratégicosOs resultados têm que acontecer em curto prazoMais informações sobre TPM
Papel da Alta Direção
Conhecer efetivamente a metodologia do TPM Comunicar pessoalmente a decisão. Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para
acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes;
Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para:
Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança
Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
Haroldo Ribeiro
Site: www.pdca.com.br E-Mail: [email protected] Telefax: 0xx11-4227-1761
Evolução da ManutençãoÉpoca Características Conseqüências Manutenção
Até a Segunda Grande Guerra
Baixa mecanização
Poucas máquinas
Demanda maior que a oferta
Equipamentos simples e robustos
Paralisações não afetavam as vendas
Máquinas fáceis de consertar
Manutenção corretiva
Pouca especialização
De 1950 até 1975
Aumento da demanda
Maior tecnologia
Maior mecanização
Aumento do número de máquinas
Máquinas mais complexas
Elevação dos custos de manutenção
Introdução da Manutenção Preventiva em intervalos fixos
Desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manutenção
Maior especialização
A partir de 1975
Aumento de competitividade através de redução de custo do produto
Introdução de sistemas de produção puxada (just-in-time)
Preocupação crescente com segurança e meio ambiente
Maior disponibilidade e confiabilidade do equipamento
Preocupação com o Custo do Ciclo de Vida
Introdução do Monitoramento e da Manutenção Preventiva com Base nas Condições e do Monitoramento (Preditiva)
Análise do custo de Manutenção com base na confiabilidade
Análise dos Modos e efeitos das falhas
Alta especialização
As 8 Grandes Perdas (Processo Contínuo)
Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%)Performance Taxa de Produção PadrãoOperacional = D X 100 (%) IPO C
Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)Tempo Tempo CalendárioOperacional = C X 100 (%) ITO A
Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)Produtos ProduçãoAprovados = E X 100 (%) IPA D
1 - Parada Programada
2 - Ajuste de Produção
3 - Falha do Equipamento
4 - Falha do Processo
8 - Reprocesso
7 - Produto Defeituoso
6 - Produção Anormal
5 - Produção Normal
Tempo Calendário (A)
Tempo de Trabalho
(B)
ParadasProgra-madas
ParadasRepentinas
TempoLíquido
(D)
BaixoRendi-mento
TempoEfetivoOpera-cional
(E)
Defeito
Distribuição das Perdas
As 8 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
TempoOperacional
(C)
As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado)
Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%)Performance Taxa de Produção PadrãoOperacional = C x 100 (%) IPO B
Índice de = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)Tempo Tempo de CargaOperacional = B x 100 (%) ITO A
Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)Produtos ProduçãoAprovados = D x 100 (%) IPA C
Tempo de Carga (A)
Tempo Operacional
(B)
Paradasdo
Equipa-mento
TempoEfetivo
Operacional(C)
BaixoRendi-mento
TempoEfetivo
de Produção
(D)
Defeito
Distribuição das Perdas
As 6 Grandes Perdas Cálculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
2 - Mudança de Linha
1 - Parada Acidental
6 - Defeito no Início do Processo
5 - Produto Defeituoso
4 - Mudança de Velocidade
3 - Pequenas Paradas