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ANÁLISE DOS PROBLEMAS DE UMA INDÚSTRIA

DE TELHA DE CONCRETO: APLICAÇÃO DA ETAPA

PLANEJAR DO MASP

Bruna Gabrielly Teixeira da Silva (UEPA)

[email protected]

Rafaela Lopes de Azevedo (UEPA)

[email protected]

darley ferreira marcelino (UEPA)

[email protected]

O segmento de telhas de concreto vem conquistando de forma relevante o

mercado consumidor. Tendo em vista a ascensão do produto, as fábricas buscam

ganhar a confiabilidade do cliente, utilizando métodos que evitem desperdícios e

otimizem a produção. Deste modo, objetiva-se tentar propor melhorias na

produção de uma indústria de telhas de concretos. Para a realização do estudo

utilizou-se o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), através da

etapa PLAN do ciclo PDCA, com o intuito de efetuar uma análise detalhada do

processo de produção, descobrir o problema principal e com a ajuda de

ferramentas da qualidade estudá-lo e encontrar sua possível causa raiz e por fim,

propor soluções para as observações encontradas. Assim, descobriu-se que a

empresa de objeto de estudo, apresentava uma problemática de qualidade

ocasionada pela inconformidade gerada na compactação da telha no molde,

causando com isto custos com retrabalhos. Ao final do estudo foi proposto um

plano de ação através da ferramenta 5W1H, a fim de alcançar uma maior

eficiência do processo, e consequente melhoria na qualidade do produto e

redução dos custos produtivos.

Palavras-chave: MASP; Telhas de concreto; 5W1H.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.



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1. Introdução

As telhas de concreto são produzidas no Brasil há mais de três décadas, mas seu crescimento foi

relativamente lento ao passar dos anos, entretanto, a sua participação no mercado vem crescendo

significativamente. De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Telhas Certificadas

de Concreto (ANFATECCO, 2012), a projeção de crescimento desse produto é de 10% a 12% ao

ano até 2016. E não se tem motivos pelo qual esses percentuais devem diminuir, visto que há uma

tendência de adoção de novas soluções para construção civil, e uma delas para telhado, é a telha

de concreto, além de que esses artefatos têm vários benefícios em relação à telha de cerâmica,

que vai desde a beleza arquitetônica com uma múltipla cartela de cores até uma maior resistência.

Nesse contexto, para ganhar mercado e aumentar a competividade do seu produto, as empresas

devem procurar investir em métodos e estratégias que tornem a manufatura eficaz através da

adequação da produção e eliminação de desperdícios, reduzindo custos e produzindo com

qualidade, pois é fundamental para sobrevivência e crescimento de qualquer empresa

competitiva.

Fato esse afirmado por Barros (1992) apud Araújo (2007), que a qualidade passou a exercer em

organizações o centro dos planos gerenciais como meio de prover soluções ao que é produzido e

fornecer ao consumidor o que procuram, haja vista que adquiriram cada vez mais informação e se

tornaram exigentes perante o que consomem.

Entretanto, este segmento ainda é um grande desafio para as empresas e uma das melhores

formas de se obter resultados mensuráveis é utilizar métodos de melhoria contínua, no qual

dentre as várias técnicas, se destaca o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), que é

a sistematização do ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action). Essa metodologia pode ser aplicada

tanto durante a detecção de um problema, quanto na busca de melhoria de processo, procurando

novas formas de desenvolver e otimizar as técnicas de produção (TOLEDO et al, 2013).

O presente estudo teve como referência uma empresa de telhas de concreto localizada na cidade

de Castanhal, estado do Pará, a mesma está nesse mercado há cerca de um ano e meio e tenta



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estabilização no mercado, focando na busca de confiabilidade e qualidade do seu produto, porém

segue técnicas básicas de qualidade, ocasionando inconformidades na produção resultando em

retrabalho do produto e consequentemente perdas de tempo, materiais e aumento de custos.

Portanto, escolheu-se o MASP que através da etapa Plan do ciclo PDCA, objetivou-se promover

soluções para o principal problema encontrado na produção em busca da melhoria na qualidade

dos produtos e o consequente desenvolvimento do empreendimento.

2. Referencial Teórico

Esta seção discrimina toda base teórica utilizada na pesquisa.

2.1. Da qualidade ao TQC

A busca pela perfeição atualmente consta como fator decisivo a empresas que procuram

consagrar-se no espaço competitivo mundial, cujo alcance não depende somente da ausência de

defeitos, de acordo com Campos (2004) “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às

necessidades do cliente”.

Além disso, Campos (2004) afirma que diante da atual economia global, as empresas precisam

desenvolver métodos que sejam utilizados por todos e não somente cobrar bons resultados, haja

vista que o trabalho quando aprendido e praticado por todos fornece o direcionamento ao objetivo

garantindo a sobrevivência das mesmas.

A participação de todos os membros que constituem a empresa é necessária para o alcance do

controle da qualidade, e quando essa ideia é empregada dá-se inicio, portanto, ao Controle Total

da Qualidade ou TQC (“Total Quality Control”). Que de acordo com Werkema (2006) “TQC é

um sistema gerencial baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados de

uma empresa, no estudo e na condução do Controle da Qualidade.”

2.2. PDCA



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Segundo Werkema (2006), o controle do processo de produção depende do ciclo PDCA, como é

conhecido. O ciclo adota a abordagem de melhoramento contínuo, ou seja, que algo deve ser

melhorado a cada período através da sequência de atividades cíclicas. (SLACK et al, 2006). O

PDCA é composto por quatro etapas (WERKEMA, 2006):

Planejamento (Plan): Estabelecimento de metas executáveis, e possivelmente mudanças

nos meios para seu alcance;

Execução (Do): Execução do que foi previsto e coleta dos dados. Momento essencial para

o treinamento e educação dos membros da empresa;

Verificação (Check): Comparação dos dados coletados na fase anterior com os previstos

no planejamento;

Atuação Corretiva (Action): Perante o resultado da fase anterior, podem ocorrer dois

tipos possíveis de atuação, a primeira é a padronização do modelo proposto, no caso da

obtenção da meta. Caso contrário, as causas devem ser corrigidas e o ciclo refeito.

Na aplicação do PDCA, ferramentas são utilizadas como recurso para obtenção de dados.

2.3. Ferramentas da qualidade

Segundo Werkema (2006):

A meta (resultado) é alcançada por meio do método (PDCA). Quanto mais informações

(fatos, dados e conhecimentos), forem agregadas ao método, maiores serão as chances de

alcance da meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para

coletar, processar e dispor estas informações durante o giro do PDCA.

“As ferramentas ajudam na análise de dados e proporcionam fundamentação para a tomada de

decisões.” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). Foram utilizadas no estudo as seguintes:

2.3.1. Brainstorming

Criação de ideias a partir da reunião de um grupo de pessoas (TOLEDO, 2013)

2.3.2. Folha de Verificação



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De acordo com Toledo et al (2013) a folha de verificação são formulários que podem ser

impressos ou digitais, importantes para a reunião de dados de forma simples e organizada alusivo

à tarefa ou processo estudado, cuja coleta será utilizada posteriormente.

2.3.3. Gráfico ou Diagrama de Pareto

Através do gráfico de Pareto os problemas são classificados de acordo com sua frequência

relativa e ilustrados em um gráfico de barras decrescentes, a fim de priorizar o problema que

possua potencial à melhoria (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). A classificação consiste

em diferenciar problemas pelo seu grau de importância em “pouco vitais” ou “muito triviais”, ou

seja, que, relativamente, poucas causas justificam a maioria das adversidades (SLACK et al,

2006). A figura 01 exemplifica o gráfico de Pareto:

Figura 01 – Diagrama de Pareto

Autor: Galdino (2014)

2.3.4. Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Batalha et al (2008), a elaboração do diagrama permite a análise de causa e efeito do

problema através da construção de uma rede lógica de informações. Para Dezorzi (2010) “as

causas podem ser enquadradas em seis fatores, denominados Fatores de Manufatura, ou os 6M,

devido as suas iniciais.” Representado a seguir pela figura 02:

Figura 02 – Representação do Diagrama Causa e Efeito



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MÃO DE OBRA

MÉTODO

MATERIAIS

MEDIDAS

MÁQUINAS

MEIO AMBIENTE

EFEITO

CAUSAS

Autor: Adaptado de Dezorzi (2010)

2.3.5. 5W1H – Plano de Ação

Segundo Dezorzi (2010) é uma das ferramentas básicas da qualidade capaz de planejar e

distribuir tarefas entre os integrantes da equipe, através da construção de um plano de ação

consistente de questões a serem respondidas. O quadro 01 expõe tais questões:

Quadro 01 – Descrição do 5W1H

Sigla Inglês Português

5w What O que

Why Por que

Who Quem

When Onde

Where Quando

1H How Como


2.4. Fluxograma

Segundo Derzozi (2010), o fluxograma consiste em uma representação gráfica que utiliza

símbolos padrões, como mostrado abaixo por meio do quadro 02, para descrição de etapas de um

processo.

Quadro 02 – Principais símbolo para elaboração do fluxograma

Símbolo Significado



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Identifica o início e fim do processo.

Identifica a cada atividade (ação) do processo.

Identifica uma decisão.

Identifica um documento ou registro gerado ou usado na ação.

Identifica o arquivamento ou o armazenamento de um material, documento

ou registro.

Identifica uma conexão.

Identifica o sentindo do fluxo do processo.


2.5. MASP

O método de solução de problemas, MASP, auxilia na detecção do problema baseando-se em

fatos e dados, e não, apenas, pelo sentimento pessoal, evitando que possíveis incertezas ocorram.

É o meio de encontrar a adversidade planejadamente e impedir que as causas que a originam

reapareçam. (TOLEDO et al, 2013)

De acordo com Campos (1992) a execução do método é feita a partir de oito passos sequenciais.

Mostrados abaixo através do quadro 03:

Quadro 03 - Passos para execução do MASP

PDCA FASE OBJETIVO

P

Identificação do

problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua

importância.

Observação

Investigar as características específicas do

problema com uma visão ampla e sob vários

pontos de vista.

Análise Descobrir as causas fundamentais.

Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.

D Ação Bloquear as causas fundamentais.

C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.



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A

Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do

problema para trabalho futuro.

Fonte: Campos (2004)

Todavia, foram utilizados apenas os primeiros quatros passos, ou seja, a etapa Planejamento do

ciclo PDCA.

3. Caracterização do objeto de estudo

A empresa estudada concerne ao segmento da construção civil, no ramo da fabricação de telhas

de concreto, seu processo produtivo baseia-se na produção sob encomenda, contudo há um

estoque de venda para atender a necessidade do consumidor no momento em que ele precisar. Em

média são produzidas 1.938 telhas do modelo Tradição, modelo padrão da empresa. Seis

operários, além do gerente de produção, trabalham na empresa oito horas por dia com pausa para

almoço.

4. Metodologia

Através da etapa Plan, do ciclo PDCA, utilizou-se o MASP a fim de encontrar os principais

problemas responsáveis por inconformidades na produção de telhas. Deste modo, primeiramente

foi realizada uma visita à empresa para conhecer o espaço físico e o processo produtivo da

mesma.

Para a efetivação do estudo, foi estruturado um roteiro de pesquisa descrito a seguir:

a) Pesquisas bibliográficas: inicialmente foram estudados quais livros e referências seriam

usadas para fundamentar todo o referencial teórico do estudo;

b) Levantamento do problema: através de conversas com o gerente de produção e

observação do processo, buscou-se conhecer os principais problemas da produção e

quantificá-los, visto que a empresa não detinha de dados históricos. Em seguida foi

construído o Gráfico de Pareto para os fenômenos, ilustrando o problema prioritário.

c) Observação: um fluxograma foi elaborado com a finalidade de facilitar o entendimento do

processo produtivo e verificar o local onde ocorria o problema identificado e descobrir as

características do mesmo;



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d) Análise: para encontrar as possíveis causas influentes do problema foram usadas as

seguintes etapas: i. Realização de um Branstorming entre os funcionários com o objetivo

de levantar as hipóteses referentes às possíveis causas que poderiam influenciar na

ocorrência das não conformidades; ii. Uso do Diagrama de Causa e Efeito para mapear as

possíveis causas influentes iii. Branstorming para a seleção da possível causa iv.

Utilização da folha de verificação para quantificar a frequência das causas definidas; v.

Gráfico de Pareto para definir a principal possível causa;

e) Plano de Ação: elaboração de um plano para bloquear a principal causa com o auxílio do

5W1H a partir da análise sobre o problema.

5. Resultados

A seguinte seção abordará os resultados concernentes ao estudo.

5.1. Identificação do problema

Buscou-se identificar o principal empecilho presente na produção. Com o auxilio da folha de

verificação, mostrada na figura 03, a frequência dos problemas observados foram coletados

durante uma hora por seis dias consecutivos, pois a empresa não possuía nenhum dado histórico.

Figura 03-Folha de Verificação para coletar produtos defeituosos

Fonte: Autores (2015)

Conforme observado e explicado pelo gerente de produção, havia três tipos de problemas que

acarretavam em perdas, cujo recolhimento dos dados foi feito na seguinte sequência:

Defeito 01: Deformação das telhas durante a moldagem;



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Defeito 02: Quebra da telha durante a retirada das formas;

Defeito 03: Quebra da telha durante o armazenamento.

Com a coleta das perdas o gráfico de Pareto foi elaborado para ilustrar o problema primordial

existente na fabricação do produto. O gráfico pode ser visualizado a seguir através da figura 04:

Figura 04- Gráfico de Pareto ilustrando os problemas


A partir do principio que rege o gráfico de Pareto a quebra no desenforme e no armazenamento,

de acordo com suas porcentagens acumuladas, indica que são adversidades muito triviais, porém

o problema de deformação das telhas durante o processo de moldagem se comportou como pouco



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vital e, portanto foi priorizado, haja vista que sua quantidade de defeitos é evidenciada como

superior aos demais dispondo de 91,79% dos problemas pertinentes à produção.

5.2. Observação

Para compreender o funcionamento do processo de fabricação e seu desenvolvimento no espaço

físico, um fluxograma foi montado, a partir da observação e dos questionamentos respondidos,

para fornecer não só a equipe, mas também ao proprietário a visualização da distribuição das

atividades que constituem a síntese das telhas de concreto. Por meio da figura 05 o fluxograma

pode ser visualizado:

Figura 05 – Fluxograma do processo



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O processo produtivo é realizado em dois dias e divido em extrussão, secagem e desenforme. De

acordo com as cronometragens realizadas, pois a produção não é padronizada, em média são

produzidas 1938 telhas utilizando 800 litros de água, 2.100 quilos de cimento, 2 litros de aditivo

necessário para dar consistência ao produto.

Após misturada a matéria prima, na extrussora ela é compactada na fôrma e inspecionada por

dois funcionários, um que fica próximo à máquina e outro que coloca as telhas no equipamento

de secagem. Caso a telha saia com defeito ou deformação, ela volta à extrussora e a fôrma é

novamente untada, com óleo diesel, e colocada no inicio da esteira.

Na secagem a telha necessita de vinte quatro horas em cura, logo, a produção é realizada pela

manhã. À tarde, enquanto o produto seca, são feito os capotes e entregue os produtos aos clientes.

No outro dia as telhas são desenformadas e levadas para armazenamento.

Durante toda produção, a etapa alusiva a extrussora é a mais importante, pois a fôrma deve está

bem untada para posteriormente não quebrar a telha ao desenformá-la e a mesma não pode está



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com defeitos ao sair da máquina, visto que enquanto ainda não está seca a matéria pode ser

reaproveitada.

5.3. Análise

Baseado em informações observadas e levantadas com os funcionários e o proprietário da

empresa, realizou-se o brainstorming a fim de buscar as possíveis causas que estariam

provocando a deformação das telhas, que, como já visto, seria o problema de maior ocorrência.

Concluído o brainstorming e definida as causas, foi possível construir o diagrama de causa e

efeito, e, portanto, analisar quais motivos estaria levando a incidência do efeito supracitado. A

representação do diagrama pode ser visto a seguir com a figura 06:

Figura 06 – Diagrama de causa e efeito para mapear as possíveis causas da deformação

DEFORMAÇÃO

MÃO DE OBRA

MÉTODO

MATERIAIS

MEIO AMBIENTE

MÁQUINAS

MEDIDAS

Dispersão

Conversas

paralelas Falhas

humanas

Cimento

degradado

Falta de inspeção

pós compra

Rack

precário

Areia mal

peneradaMáquina

desregulada

Precariedade

Falta de manutenção

preventiva

Má iluminação

Ausência de

treinamento

Não há ocorrência

de possíveis causas

Armazenamento

Falha na medida

da água

Temperatura

Pausa

Fo

nte: Autores (2015)

Logo após a elaboração do diagrama, o segundo brainstorming foi promovido com a finalidade

de selecionar as causas mais prováveis que contribuíssem para ocorrência do problema, cuja

mensuração fosse viável. Foram escolhidas as seguintes:

Conversas paralelas;

Falhas humanas;

Cimento degradado;

Areia mal peneirada;



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Falha na medida da água;

Rack precário;

Máquina desregulada.

Em seguida, com auxilio da segunda folha de verificação, foi coletada a frequência das causas

selecionadas, cuja duração foi de dois dias. Através da figura 07, a segunda folha de verificação

pode ser visualizada:

Figura 07 – Folha de verificação para coletar a frequência das causas


Os dados obtidos a partir da coleta propiciou a construção do gráfico de Pareto para causas com o

intuito de encontrar a possível causa que origina o problema de deformação das telhas durante o

processo de moldagem. Com a figura 08 é possível visualizar o gráfico:

Figura 08 – Gráfico de Pareto para identificação da possível causa



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Perante o gráfico acima, percebe-se que a máquina desregulada é a possível causa com maior

notoriedade em relação ao problema, visto que a telha possui 70% de chance de sair deformada

durante sua moldagem devido à máquina estar desregulada.

5.4. Análise de perda e ganho

Problemas como a má formação da massa, deformações consecutivas após acionar o equipamento

devido à necessidade para conserto ou posicionamento do rack no salão, cortes na massa quando

a lâmina deveria apenas separar as fôrmas, são exemplos acarretados pelo desajuste da máquina,

que, conforme o resultado do gráfico anteriormente mostrado é o principal fator que propicia a

deformação das telhas.

Segundo o gerente de produção quando o problema acontece é possível reaproveitar a matéria

prima recolocando-a no misturador, exceto o óleo diesel usado para untar a fôrma que novamente

terá de ser usado, caso contrário as telhas sairão quebradas ao desenformá-las.

Foi informado, que para um dia de produção, cuja média é de 1938 telhas, utiliza-se 24 litros de

óleo diesel. Em dois dias ocorrem 171 deformações, e através de uma proporção ocorrem 85,5

deformação ao dia gastando 1,06 litros. Sabe-se que 24 litros custam à empresa R$ 80,00 então

1,06 litros custará R$ 3,53 e, que em um mês com 12 dias de produção o custo será de R$ 42,36 a

mais com óleo (R$3,53 x 12).



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Baseado na média das cronometragens realizadas na primeira coleta, um lote, como visto, possui

1938 telhas produzidas em um dia de produção e ao mês resultará em 23.256 telhas (1938 x

12dias). Segundo o setor financeiro um milheiro custa R$1.700 ou R$ 1,70 a unidade. Logo, ao

mês a receita equivale a R$ 39.535,20 (23x1700 + 256x1,70), no qual desse valor 65% é

direcionado a despesa com matérias, funcionários, aluguel do estabelecimento, consertos mensais

com a máquina, entre outros.

Assim sendo, o gasto mensal é de R$ 25.697,88 (65% de R$39.535,20), com os itens

mencionados e R$ 25.740,20 com adição do óleo diesel perdido (R$ 25.697,88 + R$ 42,36).

Através da diferença de valores , seu lucro será de R$ 13.795,00 (R$

39.535,20 - R$ 25.740,20).

Considerando o número de deformações ao dia, ao fim do mês podem ocorrer 1.026 deformações

(85,5 x 12), retrabalho esse que promove há perda da mesma quantidade de telhas, pois quando a

telha sai deformada a matéria volta pra extrussora onde novamente é compactada em outra forma,

ou seja, ao invés de estar sendo produzida outra telha perde-se tempo e óleo com o produto que

havia saído deformado. A partir do valor do milheiro e consequentemente da unidade da mesma o

proprietário poderia ganhar R$ 1.744,20 a mais (1x1700 + 26x1,70).

5.5. Plano de ação

Com base na ferramenta 5W1H foi elaborado o plano de ação com o intuito de fornecer

informações a fim de eliminar as causas fundamentais e, principalmente, o problema de maior

prioridade no estudo, a deformação das telhas durante a moldagem. Através do quadro 04 é

possível visualizar todo roteiro de execução, bem como por quem, onde e como começá-lo:

Quadro 04 – Plano de Ação

O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como?

Manutenção preventiva

com profissional

Para garantir o adequado

funcionamento da máquina

Técnico

contratado

Na máquina

extrussora Mensalmente

Contratação de

profissional do ramo

Treinamento para

operar a extrussora

Para prevenir o desajuste

da máquina devido à

ausência de técnica de

manuseamento

Gerente da

produção No chão de fábrica Maio/15

Treinamento prático e

por meio de palestras



17

Estruturação da rotina

dos funcionários

Para garantir que os

funcionários não alterem a

velocidade da máquina,

haja vista que quando

querem sair mais cedo

aumentam a velocidade e

desregulam a produção

Gerente da

produção No chão de fábrica Junho/2015

Elaboração de uma

planilha de rotina dos

funcionários e

apresentação da mesma

em uma reunião com a

equipe

Compra de ferramentas

adequadas para a

manutenção corretiva

Para a manutenção

corretiva, são usadas

ferramentas que não são

especificas para a ação, o

que ocasiona maiores

problemas com a máquina

Proprietário Lojas de material de

construção Junho/2015

Comprar ferramentas

próprias para a

manutenção da

extrussora

Buscar ajuda de

profissionais da área

Devido à recente instalação

da empresa, não há

controle operacional com

equipamentos, e

consequentemente com

seus produtos

Proprietário

Com a

ANFATECCO, pelo

seu e-mail e com

SEBRAE através de

uma visita na cidade

local

Junho/2015

Associar-se a

ANFATECCO para o

recebimento do plano

de padronização de

qualidade para as telhas

de concreto.

Procurar ajuda com

SEBRAE para

instrução de

sobrevivência da

empresa e possibilidade

de crescimento da

mesma e reformulação

das máquinas, por meio

das vantagens do órgão


6. Considerações finais

Com a aplicação do MASP como método de abordagem do estudo, alcançou-se o objetivo da

pesquisa, visto que o método propiciou a identificação do problema, a obtenção das causas

influentes e sugestões de melhorias adequadas ao meio, que além de interessar aos pesquisadores,

era fundamental para mostrar ao proprietário sua perca, haja vista que não há um controle nem

mesmo da produção que por não possuir uma quantidade diária padrão, foi necessário uma média

das cronometragens para direcionar os cálculos.

O estudo foi de extrema relevância visto que, a partir do conhecimento do ambiente e do

desenvolvimento da produção ao longo do processo, foi possível empregar de maneira eficiente o

conjunto de ferramentas presentes no método mencionado, contribuindo para a utilização correta

das mesmas perante situações distintas na empresa.



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No entanto, a pesquisa se limitou em aplicar somente a etapa PLAN do ciclo PDCA no tocante à

ocorrência de deformações, deixando em segundo plano as demais etapas pertinentes à produção,

pois o problema em questão era constante e visível, haja vista que a produção parava por até

mesmo três dias em detrimento do conserto da mesma, acarretando na espera para fabricação e

demora na entrega, evidenciando uma das dificuldades enfrentada pela empresa.

Porém, mesmo diante de tais contratempos, o proprietário e seus funcionários foram sempre

muitíssimo cooperativos com a pesquisa, contribuindo em tudo que fosse necessário para

realização da mesma.

A empresa estudada possui uma demanda relevante de seu produto, e como busca ampliação

dessa variável sugere-se como continuidade e ampliação desse estudo, verificar a efetividade do

plano de ação elaborado no trabalho e a aplicação das outras etapas do ciclo PDCA, que

contribuirão para a melhoria do processo produtivo e consequente estabilização da mesma no

mercado.

7. Referências Bibliográficas

ARAUJO, Luiz César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional: arquitetura

organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 3. Ed. São Paulo: Atlas,

2007, v. 1.

BATALHA, M.O. et al. Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano

Ottoni, 1992.

CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro: Bloch, 2004.

DEZORZI, M. Ferramentas da Qualidade aplicadas à gestão de recursos humanos: a transformação do profissional

no RH em Parceiro Estratégico do Negócio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.

FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da

informação. Porto Alegre: Bookman, 2010.

ENEGEP. XXXIV, 2014. Curitiba-PR. Método de análise e solução de problemas: estudo de caso em uma empresa

do ramo eletrônico. Curitiba: ENEGEP, 07 a 10 Out. 2014. 17p.



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Revista Prisma. Cauê Tendências 4º Edição- Telhas de concreto: opção para obras de qualidade,

com mercado crescente. Disponível em:

<http://www.portalprisma.com.br/novosite/noticia.asp?cod=3467> Acesso: em 04 de mar. 2015.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

TOLEDO, J.C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

WERKEMA, Maria C.C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte:

Werkema Editora, 2006.

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