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Universidade Federal de Pernambuco Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas Programa de Pós Graduação em Administração - PROPAD
Circulação de Saber nas Redes Sociais Informais em Organizações Privadas: Condicionantes e Impactos
Andressa de Matos Peixoto
Recife, 2006
ANDRESSA DE MATOS PEIXOTO
Circulação de Saber nas Redes Sociais Informais em Organizações Privadas: Condicionantes e Impactos
Orientador: Prof. Dr. Bruno Campello de Souza
Dissertação apresentada como requisito complementar para a obtenção do grau de Mestre em Administração, área de concentração em Organizações, do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco.
Recife, 2006
Peixoto, Andressa de Matos Circulação de saber nas redes sociais informais em organizações privadas : condicionantes e impactos / Andressa de Matos Peixoto. – Recife : O Autor, 2006. 168 folhas : fig. e tab. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CCSA. Administração, 2006. Inclui bibliografia e apêndices. 1. Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem organizacional. 3. Administração de recompensas e incentivos. 4. Desenvolvimento organizacional. Título. 658.4 CDU (1997) UFPE 658.4 CDD (22.ed.) CSA2006-023
Esta dissertação é dedicada aos meus pais Jether Peixoto
Sobrinho, Sueli de Matos Peixoto e a minha avó Gizeth
Barros de Matos pela dedicação e contribuição
inestimável durante meus 25 anos.
Agradecimentos
A Deus, meu amigo e pai, acima de tudo, pois mesmo nos momentos em que eu estive
distante dEle, Ele sempre estava lá, me dando força e ânimo, sendo sempre fiel, apesar de
mim.
A meus pais, Jether Peixoto Sobrinho e Sueli de Matos Peixoto, que mediante muitos
esforços, proporcionaram a mim, as melhores condições para o meu desenvolvimento.
Agradeço toda a preocupação, a paciência, as conversas, o carinho, apoio e incentivo, que
me tornaram a pessoa que sou e me garantiram ir tão longe.
Ao meu marido, Laércio Guerra de Melo Júnior, pela amizade e companheirismo, pelo
apoio nos momentos difíceis e pelo seu amor.
Aos meus irmãos, Jether e Vanessa pela amizade, amor, atenção, paciência e afeto, que me
fazem sentir tão especial.
As minhas avós, Gizeth Barros de Matos e Carmelita Lins de Oliveira, por compreenderem
minhas visitas rápidas e ocasionais durante todo esse tempo. E a minha avó Gizeth, por
tantos dias, meses e anos em que se dedicou a minha educação.
Ao Professor Bruno Campello de Souza, meu orientador, pela sua contribuição inestimável
à construção e desenvolvimento deste trabalho. Pela atenção e presteza em me escutar e me
guiar no desenvolvimento do ‘novo eu’, transformado através da absorção de tantos e tão
variados conhecimentos.
A Edna Beltrão, pela sua amizade e participação no meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Aos velhos amigos que compartilharam tantos bons e maus momentos, e que também
fizeram parte de mais esta vitória. Obrigada Alessandra Figueiredo, Cristiane Milka,
Laurinda Marques e Vanessa Peixoto por fazerem parte da minha vida!
Aos meus primos e tios, a quem tanto amo, e que estão sempre tão presentes em minha
vida, seja fisicamente ou em oração.
As novas amizades, desenvolvidas neste ano de tanto crescimento, em especial, Laura
Braga Brito e Fábio Barbosa.
Aos colegas da turma 11, pelos bons momentos, pelas conversas e contribuições
intelectuais que suas companhias me proporcionaram.
Aos que compõem o ECCO, pelos encontros e experiências compartilhadas, principalmente
ao Professor Pedro Lincoln, a quem dedico particular admiração pela sua sabedoria,
integridade e humildade.
Aos meus alunos, que me ensinaram tanto e tiveram papel fundamental no meu crescimento
pessoal, profissional e acadêmico.
Aos que compõem a secretaria, Analice e Iranir pela sua presteza e paciência com a minha
falta de habilidade no manuseio com a burocracia.
Enfim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que eu concluísse mais esta
etapa em minha vida. Muito Obrigada!
Tudo posso naquele que me fortalece.
Filipenses 4:13
Resumo
Essa dissertação de mestrado tem como proposta investigar a circulação de saber nas redes informais em organizações privadas, com ênfase em algumas condicionantes individuais e culturais (Egoísmo humano, Jogos de Poder, Sistema de Recompensas e Tecnologia da Informação) e no impacto desse fluxo de saber sobre o sucesso organizacional. Para a verificação empírica, foi utilizada uma amostra não-probabilística de um total de 309 indivíduos trabalhando nos setores de Vendas e Finanças de 30 organizações privadas de comércio ou serviços (cada uma com 10 funcionários ou mais) na Região Metropolitana do Recife, no período de março a abril de 2005. A circulação de saber foi identificada através da aplicação do método sociométrico estabelecido por Moreno (1934) e a criação de diversos indicadores matemáticos criados para medir as várias formas de interação entre um indivíduo e as redes sociais das quais ele participa. Os resultados obtidos indicaram que todas as condicionantes estudadas apresentaram ter implicações positivas ou negativas sobre a circulação de saber. E esta, por sua vez, provou teórica e empiricamente sua importância para o sucesso organizacional. As redes sociais nas organizações mostraram tender à informalidade, condicionadas de modo importante por relações afetivas, sem apresentar sinais de influências significativas das tecnologias digitais e envolvendo complexas trocas e negociações de saber. O egoísmo mostrou ser intensificado pelo modelo de sistema de recompensas utilizado, além de estar presente até mesmo nas relações afetivas. A adoção de diferentes tipos de sistemas de recompensas (ou mesmo de combinações de tipos) está associada a variações significativas na circulação de saber dentro das organizações, sendo que a maioria delas tende a “sintonizar” justamente em cima das combinações ligadas a uma circulação menos eficaz. Ao final, são apresentadas conclusões acerca das implicações do estudo e de futuras possibilidades de pesquisa.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, Sistema de Recompensa, Jogos de Poder,
Cognição Organizacional, Redes Sociais Informais e Egoísmo.
Abstract
This MSC dissertation tends to investigate a knowledge circulation into pernonal nets
inside private companies. This emphasis is in some individuals and cultural condionants of
this phenomenon (Human Selfishness, Power Games, Reward System and Information´s
Technology) and also in the impact of this demand of knowledge above the organizational
sucess. To an empirical constatation, it was used a non-probabilistic sample total of 309
individuals, Finance and Sales workers in 30 different commerce and/or service private
organizations (each one with at least 10 employees or more questioned) in the
Metropolitan Recife Area, during March to April of 2005. The knowledge circulation was
identified through a sociometric method apply determined by Moreno's City (1934) and the
criation of diverses mathematics indicators made for measure several ways of human
interaction between individuals and the social net´s, that he is part of. The reached results
pointed that all studied conditions showed to have positive and negative implications above
knowledge circulation. And this has proved teorical and empirical of your important part
to the organizational sucess. The organizational social nets showed to tend into
informality, struggled by the affective relations, no presenting signs of important digital
technologies influences envolving complex changes and negotiation of knowledge. The
selfishnes, intensified by the usual reward system model, is present even in the affective
relationships. The addoption of different kinds of reward system (or even matches of those)
is associated to important variations in knowledge circulation inside organizations,
however most of those tend to "sintonize” exactly above matches with a less effective
circulation. At Last, there are presented conclusions about his study implications and
search fututre possibilities.
Key-words: Knowledge Management, Reward System, Power Games, Organizational
Cognition, Informal Social Net and Selfishness
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO..............................................................................................................13
1.1 - Egoísmo e Saber: Como Tudo Começou?.......................................................13
1.2 - Justificativa...................................................................................................................18
2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................21
2.1 – Saber, Organização e Sucesso........................l.............................................................21
2.1.1 – Cognição Organizacional..........................................................................................21
2.1.2 – Gestão do Conhecimento..........................................................................................27
2.1.3 – Aprendizagem Organizacional..................................................................................31
2.1.4 – Cognição e Sucesso nas Organizações......................................................................36
2.2 – Cognição Individual e Coletiva....................................................................................43
2.2.1 – Teoria da Mediação Cognitiva..................................................................................43
2.2.2 - Redes Sociais.............................................................................................................48
2.2.3 – Sociometria...............................................................................................................52
2.3 – Egoísmo Competitividade e Poder...............................................................................55
2.3.1 Egoísmo e Jogos de Poder............................................................................................55
2.3.2 - Sistemas de Recompensa e Cognição Organizacional..............................................58
2.4 Jogos de Saber.................................................................................................................62
3 – OBJETIVOS...................................................................................................................68
3.1 - Gerais............................................................................................................................68
3.2 - Específicos....................................................................................................................68
4 - MÉTODO DE PESQUISA..............................................................................................70
4.1 - Estudo Quantitativo......................................................................................................70
4.2 - Estudo Qualitativo........................................................................................................73
4.3 – Limitações....................................................................................................................76
5 – RESULTADOS..............................................................................................................78
5.1 – Estudo Quantitativo.....................................................................................................78
5.2 – Estudo Qualitativo.....................................................................................................103
6 – DISCUSSÃO................................................................................................................109
7 – CONCLUSÃO..............................................................................................................131
8 – REFERÊNCIAS...........................................................................................................141
APENDICES.................................................................................................................151
13
1 Introdução
1.1 Egoísmo e Saber: Como Tudo Começou?
Em termos evolucionários, o homo sapiens sapiens depende da sua capacidade de
perceber, lembrar, categorizar, aprender, planejar, julgar, elaborar, concentrar, abstrair,
raciocinar e criar para otimizar o uso dos seus limitados recursos corporais e interagir de
modo eficaz com o ambiente. Em outras palavras, a principal vantagem competitiva da
humanidade na seleção natural das espécies é o seu talento para produzir, gerenciar e
aplicar conhecimento a seu próprio favor (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2004; GIL,
2003).
A linguagem tem sido para o homem, desde o surgimento da civilização, ferramenta
fundamental, possibilitando as trocas de informação e o compartilhamento de
conhecimento. Segundo Gerbner (1973, p. 58), a comunicação é o fator mais singularmente
“humanizador” já que, associada ao desenvolvimento dos recursos de colaboração
possibilitou as transformações que ocorreram durante milênios até originar o mundo tal
qual se conhece hoje, no século XXI. Através dos grupos, o homem conseguiu sobreviver,
construiu grandes cidades e monumentos, criou as tecnologias da inteligência, a arte, o
saber acumulado, o artesanato, a manufatura, a fábrica e continua evoluindo. Arendt (2000,
p. 31) afirma que "todas as atividades humanas são condicionadas pelo fato de que os
homens vivem juntos".
Curiosamente, ao mesmo tempo em que parece ser a capacidade de se organizar
coletivamente que sustenta a espécie humana, paradoxalmente também aparenta ser óbvio
que os membros da mesma caracterizam-se por uma natureza essencialmente egoísta. De
14
fato, diversos autores sustentam que o indivíduo humano procura primordialmente atender
a seus próprios interesses em detrimento dos interesses alheios, almejando sempre obter
maior vantagem nas relações de troca, ou seja, dar menos e receber mais (AXELROD,
1984; BENTHAM, 1955; FRIEDBERG, 1993; GOMES; MELO, 1999, MOTTA;
VASCONCELOS, 2005; PALETTA, 2000; SMITH, 1979).
O conflito entre a necessidade gregária e a natureza egoísta implica no fato de que a
organização de indivíduos em torno de objetivos comuns inevitavelmente requer um fator
que prepondera em qualquer tipo de relação: o poder. Trata-se da capacidade de direcionar
um grupo de modo a agir em direção de objetivos e interesses, significando "toda a
probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências"
(WEBER, 2000, p.33). Nesse sentido, reforça-se ainda mais a importância do
conhecimento, visto que, o mesmo também é base de poder, como afirma Weber (2000) e,
é utilizado tanto como vantagem competitiva quanto instrumento no alcance das metas
individuais.
Desde os primórdios até a atualidade, diversos autores e escolas de pensamento em
Administração de Empresas utilizam como ponto de partida para as suas teorizações a
importância do conhecimento, a ação em grupo, o egoísmo e o poder. No começo, foram
utilizados conceitos simples, unidimensionais, sem levar em conta a dinâmica entre
empregado e empregador (TAMAYO, 2003), mas, à medida que os estudos avançaram, as
teorias tornaram-se mais complexas, levando em conta um número maior de variáveis e
apresentando uma perspectiva influenciada pela Psicologia, Sociologia e Antropologia
(MOTTA; VASCONCELOS, 2005).
15
Taylor (1911), pai da Administração Científica, tinha consciência dessas
características que permeiam as relações humanas, entendendo que os homens trabalhavam
em benefício de si próprios, enquanto a empresa, ou quem a geria, também se guiava pela
mesma visão, prejudicando assim, a produtividade. Tentou, então, incrementar a produção
através da motivação humana, baseando-se no princípio fundamental de que a natureza do
homem era egoísta e sua motivação se baseava essencialmente em ganhos materiais. Ele
denominou este arquétipo do ser humano de Homo Economicus. A partir disso, surge o
sistema de recompensas, um dos primeiros métodos a apresentar repercussões positivas nas
empresas, garantindo a princípio, ganhos de produtividade e faturamento (MOTTA;
VASCONCELOS, 2005).
Desde então, o mundo passou por grandes transformações e o sistema de
recompensas, conforme analisado por cientistas sociais, mostrou não trazer mais nenhum
benefício significativo para as organizações, tendo, inclusive, quem o chamasse de ‘sistema
falido’ (KOHN, 1995; TAMAYO; PASCHOAL, 2003). Dentre os motivos apresentados
para isso, alega-se que, em parte, a culpa se deve ao fato de que essa forma de incentivo
individual acentua o instinto egoísta do homem, impedindo ou dificultando o trabalho em
equipe, gerando competitividade destrutiva e também induzindo os membros
organizacionais à sonegação de informação. Esse último aspecto é particularmente
prejudicial ao desempenho organizacional, já que, em nossa época, a informação e o
conhecimento se tornaram o bem mais precioso de uma organização (RECUERO, 2000).
O conhecimento tem sido cada vez mais valorizado ao longo da história,
principalmente nas últimas décadas (BEAL, 2000; CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI,
2004; HOMMERDING, 2001; RECUERO, 2000). Dados, informações e/ ou
16
conhecimentos têm se tornado de forma crescente, um recurso vital para as organizações,
que interagem com ambientes cada vez menos previsíveis e mais complexos (SKYRME,
1999).
O saber tem sido utilizado tanto formalmente, como também informalmente nas
organizações, servindo como poder de barganha e usado nas relações de troca, constituindo
matéria-prima de nossa sociedade, fonte não apenas de capital, mas também de poder
(FRIEDBERG, 1993; RECUERO, 2000).
A presença e a valorização do conhecimento tem modificado a forma de ser das
organizações. Em busca de uma maior eficiência patrocinada por esse acúmulo de saber, as
empresas tem investido em tecnologia, no sentido de aprimorar, agilizar e controlar os
processos, o desenvolvimento e a circulação de conhecimentos, dados e informações
(LYMAN; VARIAN, 2000). Segundo Hommerding (2001) e Beal (2000), as tecnologias da
informação devem ser consideradas ferramentas básicas de trabalho, já que o trato das
informações, oferecendo oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos
internos e dos serviços prestados ao consumidor final.
Além disso, com base em diversas investigações empíricas, Campello de Souza e
Roazzi (2000; 2003a, 2003b, 2004) encontraram evidências objetivas de que a interação
com a tecnologia da informação e a sociedade digital como um todo, está associada a
mudanças no desenvolvimento e funcionamento cognitivo, a um pensamento mais análogo
a TI, a um maior desempenho intelectual, a uma maior sociabilidade e ao maior sucesso
profissional, caracterizando o que denominam de Hipercultura. Portanto, entende-se que a
organização que obtiver uma estrutura tecnológica mais sólida apresentará níveis e
resultados de desempenho mais satisfatórios.
17
Essa melhora no desempenho e resultados organizacionais é fruto não apenas do
suporte tecnológico per se, mas do volume de saber produzido por essas ferramentas, as
transformações socioculturais produzidas por elas e as implicações de tais acontecimentos
para o pensamento humano. É o que vem propor a gestão do conhecimento.
Segundo Dieng et al., (1998) e Drucker (2000) a gestão do conhecimento trata do
controle e da disseminação de dados, informações e conhecimentos, e que este é um fator
fundamental para o sucesso organizacional.
É interessante salientar que, na atualidade, prevalece, mesmo no âmbito acadêmico,
a tendência uma compreensão da gestão do conhecimento que é mais limitada do que o que
foi originalmente proposto, entendendo-a como apenas um problema de captura,
organização e análise de informação que é realizado através de ferramentas tecnológicas de
filtro de dados, análises textuais, banco de dados e afins. Ocorre, porém, que o
conhecimento está intrinsecamente ligado à cognição humana e, portanto, a gestão do
conhecimento não poderia ser aplicada, senão, num contexto fortemente social e cultural.
Um exemplo disso é a afirmativa de Marteleto e Silva (2001) de que são as redes informais,
formadas pela empatia, conveniência e/ ou convergência de interesses, que fluem a maior
quantidade de saber nas organizações.
Sendo, portanto, o saber fator fundamental para o bem sucedido desempenho
organizacional, faz-se necessário estudar as razões que, no ambiente da empresa, levam as
pessoas ao maior ou menor engajamento em tais atividades de troca cognitiva. Isso, por sua
vez, requer uma análise das chamadas redes sociais ou humanas, as quais, através do
contato humano direto, são centrais para a disseminação de saber derivado de vivências,
18
interações e trabalho (LEONARD, 1996). E também uma atenção especial a condicionantes
tanto individuais como culturais, tais como:
• As redes sociais que constituem o lócus onde as interações efetivamente
acontecem (ou não);
• O egoísmo natural do ser humano, que leva o indivíduo a buscar sempre obter
vantagem nas relações de troca;
• Os jogos de poder, que estão presentes nas relações humanas e que tem como
base o conhecimento;
• O sistema de recompensas com base no desempenho individual ou em grupo, o
qual foi criado para motivar a produção, mas que pode servir de obstáculo ao
fluxo de saber devido a um estímulo à competitividade;
• As tecnologias da informação e da comunicação enquanto ferramentas do saber,
mas principalmente, como mediadoras das relações humanas.
Também serão considerados os impactos mensuráveis dos processos envolvendo o
saber sobre a eficácia organizacional, em particular a evolução do faturamento, como forma
de confirmar a sua importância.
1.2 Justificativa
Com a acelerada ascensão do setor de serviços, a crescente valorização da
informação e a importância das mudanças tecnológicas, o conhecimento é cada vez mais
19
visto, juntamente com capital e trabalho, como sendo um fator chave em termos de
produtividade, competitividade, emprego e crescimento econômico. Ele também é visto
como provedor de desafios importantes para a gestão e análise das organizações inovadoras
(RODRIGUES, OLIVEIRA E TORRES, 2002).
A gestão do conhecimento, como já afirmado por diversos autores, está diretamente
relacionada aos resultados empresariais (ALEE, 1997, DAVENPORT, 1997;
DAVENPORT; PRUSAK, 1998; JAMIL, 2005; NONAKA; TAKEUCHI, 1995, SILVA et
al., 2002; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998...), sendo alvo, portanto, de intensas e
constantes pesquisas. Ele efetivamente torna-se a única fonte de vantagem competitiva
sustentável do século XXI (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; SOUZA, 2002; SVEIBY,
1998), sendo necessário entender o seu papel e desenvolvimento, com o objetivo de
aumentar a capacidade da organização em explorá-lo.
Apesar de existir uma vasta literatura sobre gestão do conhecimento, há assuntos
ligados ao tema que continuam obscuros, sem a devida exploração (RODRIGUES,
OLIVEIRA; TORRES, 2002). Os estudos sobre o processo de gestão de informação e
conhecimento nas organizações constituem-se em atual desafio para a comunidade
científica em virtude da necessidade de melhor compreensão dos fenômenos a eles
relacionados, como indicam Bouthillier e Shearer (2002); Choo (1998); Drucker (1998).
Esses estudos se caracterizam por motivações variadas, tais como a avaliação de valor
agregado em redes produtivas, a formação de recursos humanos e a gestão da inovação
tecnológica, dentre outras (JAMIL, 2005).
Segundo Davenport e Prusak (1998), as principais atividades da gestão do
conhecimento são: a criação, o acúmulo e a transferência do saber, mas, ressalta a
20
transferência como uma das mais importantes para as organizações, constituindo-se um
verdadeiro elemento-chave (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; FLEURY; FLEURY, 2000,
JAMIL, 2005; SOUZA, 2002; SVEIBY, 1998; VERA; CROSSAN, 2004), sendo este,
entretanto, ainda pouco pesquisado (FLEURY; FLEURY, 2000). Além de existirem poucos
estudos apresentando resultados concretos, objetivos e quantitativos acerca dos impactos do
fluxo de informações na eficácia organizacional, existem muitos que salientam tal
importância com base tão somente no referencial teórico.
Desde meados do século passado, os estudos sobre os grupos informais têm atraído
o interesse de pesquisadores na área das ciências sociais e comportamentais (MANGI,
2004). Porém, ainda pouco ou nada se sabe acerca dos fatores condicionantes da arquitetura
e dinâmica das redes sociais de fluxo de informação entre pessoas nas organizações.
Regans e McEvily (2003) motivam a se pensar na função das redes interpessoais
suportadas por tecnologia da informação. Trata-se de uma consideração importante, haja
visto que o papel das diversas tecnologias nos processos que ocorrem dentro das
organizações costuma ser investigado apenas sob a perspectiva dos processos em si, ou
seja, das tarefas a serem realizadas, normalmente havendo pouca ou nenhuma consideração
acerca dos impactos de tais ferramentas sobre as pessoas.
Outra motivação na execução do presente trabalho é a Teoria da Mediação
Cognitiva (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2004), a qual apresenta um modelo
bastante abrangente e promissor acerca da cognição humana, explicando as competências
em função de relações sociais, cultura e tecnologia, mas, ainda carecendo de aplicação a
situações-problema concretas em contextos práticos.
21
2 Fundamentação Teórica
2.1 Saber, Organizações e Sucesso
2.1.1 Cognição Organizacional
Dados, informações, conhecimentos e inteligência são termos que refletem
elementos presentes no dia-a-dia das organizações em seus principais processos, sejam eles
de apoio, operação ou decisão. Na prática empresarial, porém, essas palavras são
confundidas com freqüência, tal como ocorre quando julgam estar praticando a gestão do
conhecimento quando estão, no máximo, administrando a informação (SOUZA, 2002).
Assim sendo, antes de se prosseguir, é importante distinguir os significados específicos aos
conceitos em questão.
Campello de Souza, Campello de Souza e Stanford da Silva (2002), propõem as
seguintes definições:
• Dados: São as evidências mais básicas de uma investigação, que um
determinado investigador pôde captar e registrar. Correspondem a observações
consideradas diretas, ou seja, com relativamente pouca elaboração ou
tratamento. Uma vez coletados, são compreendidos como um reflexo
razoavelmente confiável dos acontecimentos concretos.
• Informação: É o resultado de uma organização, transformação e/ou análise de
dados, ou seja, do tratamento de um conjunto de dados de modo a produzir
significado.
22
• Conhecimento: É um conjunto de argumentos e explicações que interpretam um
conjunto de informações. Trata-se de conceitos e argumentos lógicos,
essencialmente abstratos, que interligam e dão significados a fatos concretos.
Envolve hipóteses, teorias, modelos e leis.
Trata-se de um caminho que forma a ponte entre o empírico e o teórico, com o
fenômeno gerando dados, os dados gerando informações, e as informações gerando ou
confirmando um conhecimento abstrato. Tais conceitos encontram-se em plena harmonia
com aqueles que são apresentados por Davenport e Prusak (1998) num contexto mais
aplicado às organizações.
É possível afirmar que existe tanto uma hierarquia quanto um relacionamento
circular entre as palavras acima. Dados são componentes essenciais para gerar Informação,
enquanto que Conhecimento é algo produzido a partir de informações através de crenças,
caracterizando um processo de aprendizagem ou construção de saber. Desse modo,
conhecimento transforma dados em informações e estas, por sua vez, podem ser
convertidas em novos conhecimentos (LIEBOWITZ, 2000; SOUZA, 2002).
Tem-se ainda que o conhecimento está ligado à capacidade de agir (SVEIBY,
1998), tendo em vista que uma ação dita racional, é aquela pautada num saber concernente
à estrutura e à dinâmica dos elementos envolvidos na situação considerada. Está ligado a
experiências e valores do usuário, sendo acima de tudo ligado a padrões de
reconhecimento, analogias e regras implícitas (SOUZA, 2002).
23
Ao tratar-se, enfim, da inteligência, é importante notar que existem muitas
discussões na filosofia, psicologia, informática, neurologia e outras áreas do saber sobre
qual a melhor e mais adequada definição para tal palavra. No presente trabalho, haverá uma
ênfase no uso do termo no contexto organizacional, sendo utilizadas as noções embasadas
pela Gestão do Conhecimento, segundo as quais Inteligência, denominada também por
alguns de Cognição Organizacional, é o potencial para a aquisição e produção de
conhecimento através do processamento de informações, sendo uma metáfora para designar
o conhecimento agregado dos funcionários. A idéia básica é a de que as experiências
individuais são gradualmente incorporadas pela organização, modificando os processos e o
comportamento organizacional como um todo, além de levar a um acúmulo de dados e
informações coletados e arquivados ao longo do tempo (ALBRECHT, 2004; CARVALHO,
2001; MENEZES, 2005).
De acordo com Ribeiro e S. Júnior (2002), Inteligência Organizacional está ligada
ao conceito de Capital Intelectual, o qual pode ser avaliado segundo fatores como a:
• Conectividade: Capacidade de ligação entre um indivíduo e seus parceiros,
• Compartilhamento: Capacidade de partilhar dados e informações entre seus
profissionais e parceiros e,
• Estruturação: Capacidade de extrair conhecimento a partir da informação e
dados brutos.
A Inteligência Organizacional (Business Intelligence - BI) pode ser entendida como
um guarda chuva conceitual que envolve a Inteligência Competitiva (Competitive
Intelligence - CI), a Gerência de Conhecimento (Knowledge-Management Systems - KMS)
24
e a Inteligência de Negócios da Internet (Internet Business Intelligence – IBI). Trata-se da a
capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível, coletando,
tratando, analisando e disseminando informação estratégica para a organização,
concentrando sua capacidade em descobrir oportunidades e meios de reduzir riscos
(ALBRECHT, 2004), além de analisar interesses e competências organizacionais,
permitindo a previsão e o planejamento tecnológico, tático estratégico (CARVALHO,
2001). Inclui também a pesquisa e análise de mercado à luz da nova era da Economia da
Informação, sendo dedicada à captura de dados, informações e conhecimentos que
permitem as organizações competirem com maior eficiência no contexto atual, sendo um
conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional em
busca de informações essenciais para o negócio (SOUSA; SILVA, 2003).
As empresas estão criando consciência da importância e do valor do saber que flui
de modo informal e dinâmico dentro da organização, inclusive buscando mecanismos para
extrair o máximo desse “ativo de conhecimento”. Um obstáculo, para tal empreitada,
contudo, é o fato de que muito do conhecimento existente não está na infra-estrutura de TI,
mas nos indivíduos, nas redes informais (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; GONDIM;
1991; MARTELETO; SILVA, 2001).
A única forma, então, de captar esse conhecimento é através do aprendizado
interpessoal e do compartilhamento de experiências e idéias. Construir conhecimento é uma
atividade inerente ao ser humano (LEONARD, 1996) e todos os indivíduos, no âmbito
organizacional, têm diferentes necessidades de informação e conhecimento para
desenvolverem suas atividades, fazendo com que o conhecimento de cada indivíduo seja
extremamente importante e precise ser comunicado (SOUZA, 2002). A comunicação
25
informal cumpre, então, papel vital no incremento da Inteligência Competitiva. A
comunicação por sua vez, requer uma mediação eficaz, caso contrário, não haverá resultado
satisfatório.
No contexto da administração, o conhecimento da empresa, da concorrência, dos
processos, do ramo de negócio, enfim, estão alocados nos indivíduos, e tem estado por trás
de inúmeras decisões estratégicas e operacionais das organizações ao longo dos anos. É
preciso, então, criar mecanismos que façam com que este conhecimento permaneça na
empresa mesmo quando a estrutura desta última muda. A difusão do conhecimento,
portanto, mostra-se fundamental neste processo (SOUZA, 2002).
O compartilhamento intra-organizacional está imbricado com o conceito de Gestão
do Conhecimento, o qual apresenta como elementos básicos tanto a informação quanto a
tecnologia que facilita a comunicação e o controle do saber, além da presença
imprescindível do ser humano (MALHOTRA, 1998).
Entretanto, é preciso constatar que compartilhar saber é um ato voluntário onde o
saber em questão é colocado à disposição de outros (DAVENPORT, 2001). Portanto, para
que se consiga desenvolver um ambiente colaborativo, muitos obstáculos de ordem pessoal
ou cultural terão que ser vencidos, em particular a natureza egoísta das pessoas e os jogos
de poder, os quais estão envolvidos em qualquer atividade humana. Segundo Popadiuk et
al. (2005), se as informações criarem imagens negativas de pessoas ou setores e se o tempo
gasto na transmissão da informação não for reconhecido e até recompensado, dificilmente
as pessoas “perderão tempo” difundindo seu saber, concentrando, assim, sua preocupação
em assegurar apenas o seu sucesso individual ou, apenas quando for cobrado por tal, do seu
departamento.
26
As pessoas passam bastante tempo cultivando conhecimentos pessoais como forma
de se destacarem numa organização, baseando-se numa postura do tipo "conhecimento é
poder" cujas origens remontam ao passado evolucionário da espécie humana. Ao
recompensar os funcionários com maiores conhecimentos, os gestores reforçam esta atitude
e promovem um ambiente de competitividade e desconfiança (POPADIUK et al., 2005;
SOUZA, 2002). A quebra de tais paradigmas só é possível com a criação de um ambiente
organizacional no qual a partilha do saber e a inovação sejam valorizados e premiados tanto
implícita quanto explicitamente. As empresas terão que promover e motivar as mudanças
culturais necessárias, a fim de cultivar a colaboração entre os funcionários. É preciso
entender que a competição existe dentro e fora da empresa, porém, a competição interna
não pode comprometer o nível de colaboração necessária à sobrevivência no mercado
externo.
A proposta da gestão do conhecimento é criar uma estratégia que transforme
informações registradas e o talento dos seus membros em maior produtividade, novos
valores e aumento de competitividade para a organização (MURRAY, 1996). Essas práticas
envolvem a adoção de uma filosofia de gestão de pessoas mais atuante, bem como, uma
grande e intensiva utilização das ferramentas de tecnologia da informação (SOUZA, 2002).
De acordo com Valentim (2003), o uso de tecnologias da informação é
imprescindível para o estabelecimento de canais eficazes de conhecimento no processo de
comunicação interna e externa. Promovendo mecanismos mais competentes, tem-se melhor
acesso ao estoque de inteligência e de análise da informação, fazendo-o de forma mais
acelerada através de contatos telefônicos, contatos pessoais e eletrônicos, via Internet, por
e-mail (CARVALHO, 2001).
27
A TI tornou possível revolver as tarefas repetitivas e assegurar a confiabilidade e a
velocidade pertinente, dando maior ênfase às técnicas de controle e desenvolvimento de
sistemas. No processo de inteligência competitiva, a gestão do conhecimento é responsável
pelo gerenciamento do conhecimento produzido na organização mediado ou não pela
tecnologia, atuando junto aos fluxos informais. Em termos de suporte eletrônico, a Intranet
é considerada instrumento preferencial para disseminar inteligência na organização pela
possibilidade de estabelecer a comunicação instantânea, promovendo o compartilhamento
da informação e uso da automação durante o processo, destacando-se o fluxo de dado,
informação e inteligência (CARVALHO, 2001; VALENTIM, 2003). Além de que, foi
provado pela Teoria da Mediação Cognitiva que o contato intenso com a tecnologia, tende
a acarretar mudanças no desenvolvimento e funcionamento cognitivo, um pensamento mais
imbuído das lógicas subjacentes à TI, um maior desempenho intelectual, uma maior
sociabilidade e um maior sucesso profissional (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI,
2004)e organizacional (PEIXOTO; CAMPELLO DE SOUZA, 2005).
O compartilhamento de saber é um dos fatores regidos pela gestão do
conhecimento, e o mais importante, pois, como já foi discutido, trata-se de quantidade e
qualidade maior de conhecimento (tácito). Esse é, porém, um processo complexo e pode ser
afetado de diferentes maneiras, por variáveis: individuais, tecnológicas, estruturais e
culturais (CARVALHO, 2001, VALENTIM, 2003).
2.1.2 Gestão do Conhecimento
28
Transmitir conhecimento sempre foi o principal vetor da evolução, de modo que
sempre que se aprimorou e ampliou essa capacidade, o ser humano deu grandes saltos em
direção ao progresso. O saber tornou-se referencial de tempo, espaço, poder, sucesso e
fracasso nos negócios, em lapsos de segundo (VIVEIROS, 2004).
O conhecimento passa a constituir, então, neste século, a matéria-prima de nossa
sociedade, fonte não apenas de capital, mas também de poder. A informação e o
conhecimento estão criando novas indústrias à sua volta, invadindo todos os setores da
atividade econômica (SKYRME, 1999:12), assumindo um papel vital nas alterações em
curso na economia até a escala global, (BURTON-JONES, 2001). Tudo isso se torna óbvio
quando se considera o recente desenvolvimento tecnológico, além da resultante expansão
no volume dos dados e informação produzidos, um processo em crescimento contínuo
(LYMAN; VARIAN, 2000).
A valorização do conhecimento somada a tecnologia gera a “Gestão do
Conhecimento”, um termo de origem um pouco obscura, com alguns artigos usando essa
expressão aparecendo inicialmente na Europa em meados de 1992, na Holanda. A primeira
definição formal foi dada por Rob Van der Spek, segundo o qual a gestão do conhecimento
consiste em atividades administrativas que tem como foco o desenvolvimento e controle do
conhecimento na organização a fim de atingir os objetivos organizacionais (DIENG et al,
1998). Outra definição, com uma visão mais ampla, é de Salim (2001), que descreve a
Gestão do Conhecimento como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar
ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a
circulação de conhecimento.
29
A partir dos conceitos oferecidos, fica claro que o foco dessa nova forma de gestão
consiste não apenas em aprimorar atividades processuais, mas também abrange o
conhecimento tácito circulante. Os conhecimentos pessoais podem se transformar em
conhecimento organizacional valioso para a empresa como um todo, sendo esta conversão
do saber individual para o grupal, a atividade central das empresas criadoras de
conhecimento. Este é um processo que deve ocorrer continuamente, e constantemente, em
todos os níveis da organização, para que esse saber retido nos indivíduos não se perca nos
processos de mudança. De fato, na perspectiva de Santos et al, 2001, o conhecimento
subsiste sob três formas e loci, cada uma tendo sua relevância:
• Conhecimento tácito, apreendido pelo indivíduo;
• Conhecimento adicional, localizado nas redes;
• Conhecimento codificado, encontrado em livros, revistas, jornais, fotografias,
bases de dados, Internet, etc.
Nonaka e Tekeuchi (1995) desenvolveram um modelo para explicar como o
conhecimento é criado e apropriado pelas empresas, defendendo que o resultado final da
produção de saber é o conhecimento explícito, advindo da transferência de conhecimento
tácito presente nos indivíduos. De acordo com esses autores a criação de conhecimento
acontece através de quatro padrões.
30
SOCIALIZAÇÃO: É o processo de conversão do conhecimento tácito para tácito. Estes são
passados pelo exercício da atividade, por meio de observação, imitação e da prática,
passando do conhecimento tácito de um para o conhecimento tácito do outro. Este tipo de
criação é limitado porque, não sendo explícito, não permite a acessibilidade a toda a
organização.
COMBINAÇÃO: É o processo de conversão do conhecimento explícito formado em uma
parte da organização e tornar explícito de outra forma para toda a organização. Este tipo de
criação de conhecimento não amplia a base de conhecimento já existente.
ARTICULAÇÃO OU CONVERSÃO: É o processo de conversão do conhecimento tácito
para explícito, deixando-o acessível à toda a organização. Este tipo de conhecimento sim,
tem alto valor para a organização.
INTERNALIZAÇÃO: É o processo de conversão do conhecimento explícito que é
compartilhado com toda a organização sendo internalizados por todos, sendo utilizados
para ampliar, estender e reformular seus próprios conhecimentos tácitos.
Nas organizações baseadas em conhecimento todas estas quatro formas de criação
de conhecimento devem estar sempre presentes, formando uma espécie de espiral de
conhecimento. A conversão e a internalização são as fases mais críticas porque exigem o
envolvimento do eu, ou seja, o comprometimento pessoal dos membros com a organização.
A socialização poderia ser percebida como a forma mais natural de disseminação de
saber, entretanto, para Davenport e Prusak (1998), a circulação de conhecimentos não é um
processo natural, mas passa também pelas relações de mercado, as relações de troca. É
31
preciso considerar que elementos como capacidade de codificação, jogos de poder, egoísmo
e aspectos culturais, precisam ser cautelosamente gerenciados, para produção e apropriação
de conhecimentos pela empresa (CHANLAT, 1996).
A tendência atual para assimilação e uso do conhecimento tácito nas organizações é
a criação de comunidades (geralmente por meio de intranets), promovendo a troca de
experiências e idéias sobre questões de interesse da empresa, seja no âmbito técnico, de
mercado ou estratégico. Os métodos e técnicas, utilizados na Gestão do Conhecimento,
estimulam e justificam a cooperação entre as pessoas, e pressupõem que as estruturas
organizacionais devam evoluir em consonância com as características e necessidades do
capital intelectual (SWAN; SCARBROUGH, 2002).
Com todo o aparato, de tecnologia, comunicação, ambiente e estrutura, a gestão do
conhecimento, através das informações geradas, produz uma série de benefícios palpáveis,
dentre os quais, a geração de novos conhecimentos, vantagem competitiva no mercado, e o
compartilhamento das melhores práticas por meio de recursos tecnológicos (CANONGIA
et al, 2004). Ela aumenta a inovação, a velocidade de resposta, a competência e a eficiência
das ações (HACKETT, 2002). Além disso, ela propicia um contexto corporativo
capacitante e criador de conhecimento organizacional, resultando no crescimento individual
e coletivo. Cria-se, assim, um ambiente colaborativo voltado ao sucesso do negócio,
capacitando a organização para a competitividade internacional.
2.1.3 Aprendizagem Organizacional
[...] a função do conhecimento manifesta-se não só na transição ativa do conhecimento perceptivo para o conhecimento racional,
32
mas também do conhecimento racional para a prática (WHITEHEAD, 1967).
No processo de aprendizagem, o conhecimento gerado é conseqüência da
manifestação conjunta da teoria e prática (CARVALHO, 1999). Nos últimos anos, a
literatura sobre aprendizagem organizacional tem focado temas como conhecimento e a
importância de se aprender com terceiros e a contribuição da aprendizagem informal para a
obtenção de habilidades de trabalho (ENGESTROM, 2001; STASZ, 2001; WOOD JR,
1996).
De acordo com Moura e Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional é um
conjunto de processos coletivos de aprendizagem, que se baseiam na percepção da
realidade e ação sobre situações que se apresentam aos integrantes da empresa. A
aprendizagem vincula-se a um processo construído socialmente mediante a transformação
do conhecimento criado nas ações diárias (WENGER, 1998). A aprendizagem, no âmbito
desse estudo, pode ser individual e organizacional.
Kim (1993) caracteriza a aprendizagem individual como decorrência da experiência
e da observação. Para descrever como o conhecimento individual percorre a organização e
possibilita o aprendizado organizacional, Crossan, Lane e White (1999) propuseram o
“modelo dos quatro is”. Nesse modelo, a aprendizagem se efetiva por meio de quatro
processos sociais e psicológicos:
• Intuição: Reconhecimento de padrões e/ ou possibilidades em nível pré-
consciente do indivíduo,
33
• Interpretação: Envolve a verbalização de um insight, idéia ou conhecimento para
você mesmo e/ ou para outras pessoas;
• Integração: Expande o nível de análise do grupo para a organização, levando a
uma mudança de valores e crenças orientadoras das ações coletivas;
• Institucionalização: Permite que ações de rotina aconteçam na organização,
incorporando conhecimentos a sistemas, estratégias, estruturas e práticas
empresariais.
As organizações aprendem com as ações e as interações que ocorrem entre os
indivíduos, que são tipicamente membros de grupos menores (EDMONDSON, 2002).
Quando um grupo de trabalho aprende, a probabilidade de a aprendizagem organizacional
ocorrer é muito maior, pois, novas idéias são colocadas em prática e conhecimentos e
processos desenvolvidos podem se difundir mais rapidamente pela organização (SENGE,
1990; WATKINS; MARSICK, 1993). Essa perspectiva em relação à aprendizagem
organizacional enfatiza as interações dos indivíduos e destaca percepções e
comportamentos interpessoais, que podem promover ou prejudicar o processo de
aprendizagem.
Grupos de trabalho têm se transformado em um elemento significativo para a
sustentação da eficácia organizacional (COHEN; BAILEY, 1997) e têm recebido ênfase
crescente na literatura como a principal unidade de aprendizagem nas organizações
modernas (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999; EDMONDSON, 1999; HUBER, 1991;
NONAKA; TAKEUCHI, 1995; SENGE, 1990). Trata-se, afinal, de um conjunto de
34
indivíduos que apresenta certo grau de interdependência em suas tarefas, que compartilham
a responsabilidade pelos resultados obtidos, gerenciando suas relações dentro dos limites
organizacionais, sendo uma entidade social única pertencente a um sistema social maior,
podendo também ser chamadas de redes informais, sociais ou humanas (COHEN;
BAILEY, 1997).
Rowley, Behrens e Krackhardt (2000) afirmam que existe uma relação entre tipo de
aprendizagem, tipo de redes em que as organizações estão inseridas e as incertezas
ambientais a que essas organizações estão sujeitas. Estudos a respeito de grupos de trabalho
revelam que a eficácia de um grupo está relacionada a fatores estruturais, como o design do
grupo, o design da tarefa, os sistemas de recompensas e o contexto organizacional
(HACKMAN, 1987).
O sucesso do aprendizado organizacional também vai depender de importantes
variáveis como a qualidade das relações interpessoais e da comunicação dos membros do
grupo, a estrutura de poder e influência e o grau de conflito existente (HURST; RUSH;
WHITE, 1989), pois a forma como interagem influencia a forma pela qual aprendem
coletivamente.
Kals, Marsick e Dechant (1997, p.231) afirmam que “uma dinâmica de grupo
saudável facilita a aprendizagem em grupo porque oferece uma base fértil em que a
aprendizagem possa germinar e florescer”. O tamanho da estrutura e das relações
interpessoais do grupo também se apresentaram como um fator que interfere na dinâmica
do grupo, alterando o grau de interdependência entre as partes, ou entre os membros de um
grupo (LIZEO, GONÇALVES, 2004).
35
Com base em pesquisa empírica, Matos e Ipiranga, (2004) chegaram as seguintes
considerações acerca da aprendizagem:
• Conhecimento e aprendizagem organizacional são desenvolvidos de maneira
formal e informal;
• A aprendizagem é potencializada na medida em que ocorrem os processos
interativos e sociais;
• A aprendizagem está intrinsecamente associada à ação, seja ela individual ou
coletiva.
O indivíduo e a organização cumprem papéis distintos no processo de criação do
conhecimento organizacional, que se dá em nível grupal, reservando-se à empresa a tarefa
de propiciar “um contexto compartilhado onde os indivíduos possam interagir e engajarem-
se em um constante diálogo” (NONAKA, 1991, p.109).
A aprendizagem organizacional e seus desdobramentos se fazem importante, talvez
até essenciais, já que, favorecem a capacidade de identificar, processar e reter novas
informações, tornando as organizações mais flexíveis e criativas para enfrentar os
momentos de turbulência e incertezas do mercado. De acordo com Lacombe e Heilborn
(2003), mediante as incertezas e mudanças que cercam o mercado, o conhecimento é a
única vantagem competitiva duradoura.
36
2.1.4 Cognição e Sucesso nas Organizações
O enorme valor do saber para sucesso dos empreendimentos precede em muito a sua
constatação formal em artigos científicos.
No período das grandes navegações, é possível argumentar que o sucesso de povo
ibérico se deu graças à detenção de conhecimentos técnicos, quando lhes foi possível
alcançar monopólios mercantis devido à vantagem competitiva sustentável que a
monopolização dos conhecimentos sobre a arte de marear e da construção naval lhes
conferiu. Séculos mais tarde, e com a mudança de fase do capitalismo (de mercantil a
industrial), a Inglaterra surgiu como uma nova potência cujo enriquecimento pode ser
relacionado à detenção, de forma monopolizada, de conhecimentos industriais ligados à
capacidade de criação, produção e comercialização de bens de capital (BENTTINI; DE
SOUZA, 2002).
Mas em 1890 já havia quem declarasse em termos formais que, no âmbito
organizacional, o conhecimento é o mais importante dos fatores de produção, sendo o meio
através do qual se pode subjugar e ser subjugado (MARSHALL, 1997).
O saber aplicado aos processos organizacionais cumpre, na nova concepção sócio-
econômica, o papel de impulsionador de uma nova dinâmica, que imprime nas
organizações mudanças significativas em seu comportamento e atitude. Aumentando o
interesse nos processo de gestão de informação e do conhecimento sendo relacionado por
diversos autores com desempenho e competitividade organizacional (BERTELS;
SAVAGE, 1998; BOISOT, 1999; BROOKING, 1997; CARDOSO, 2003; CARROL;
TANSEY, 2000; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; DENTON, 1998; DIXON, 1992;
37
DRUCKER, 1993; EDVINSSON; MALONE, 1998; GRANT, 1996; HALL, 1992, 1993,
HUBER,1991; HUSEMAN; GOODMAN, 1999; LLOYD, 1996; MINCER, 1989;
NELSON, 1992; NONAKA ET AL., 2001; NONAKA, 1997, 1998; PORRAS; COLLINS,
1994; QUINN, 1992; SKYRME; AMIDON, 1997; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998;
WINTER, 1987). O conhecimento é a partir de então, declarado elemento indispensável
para sobrevivência, desempenho e competitividade organizacional (ALEE, 1997;
BENTINI; SOUZA, 2002; CARDOSO, 2003; DAVENPORT, 1997; DAVENPORT;
PRUSAK, 1998; DAWSON, 2000; JAMIL, 2005; LARA, 2004; LITTLE, QUINTAS;
RAY, 2002; MARTIN, 2002; NONAKA; TAKEUCHI, 1995; REIS; AGUIAR, 2002;
SENGE, 2000; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; TERRA, 2000). Como já foi visto
anteriormente, ele é o recurso econômico mais valioso para a competitividade das empresas
e das nações desde que o ser humano passou a conviver em sociedade (RECUERO, 2000).
O conhecimento é considerado a chave para a vantagem competitiva sustentável,
pois seus ativos são tácitos, cumulativos, em constante mutação, gerando retornos
crescentes (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; SOUZA, 2002; SVEIBY, 1998;). O
conhecimento é um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organização e a
chave para a criação de mais valias (DAWSON, 2000; REIS; AGUIAR, 2002; SENGE,
2000). A geração do conhecimento é uma das chaves para a viabilidade em longo prazo e
para a competitividade de uma empresa. Essa geração implica na criação de novas idéias,
no reconhecimento de novos padrões, na síntese de várias disciplinas e no desenvolvimento
de novos processos, além de ser o conhecimento, em si mesmo, a principal matéria-prima
para a fabricação de produtos do século XXI (REIS; AGUIAR, 2002).
38
Kolekofski e Heminger (2003) e Jamil (2005) afirmam que o compartilhamento
relaciona a gestão de recursos informacionais à eficiência dos resultados organizacionais.
Através da disseminação de informação, a empresa poderá estimular criatividade, facilitar a
criação de novos produtos ou processos, identificar novos mercados e potenciais
consumidores, melhorar a relação custo/ benefício e captar novos fornecedores e insumos.
Isso tudo resulta em redução de custos, crescimento de eficiência, produtividade e
qualidade, aumentos de vendas e de lucratividade (RICHARDS, 1992 apud JAMIL, 2005).
É interessante observar que, apesar da vasta literatura sobre Gestão do
Conhecimento, há tão poucos estudos empíricos provando essa relação entre fluxo do saber
no ambiente organizacional e o desempenho da empresa. São inúmeros os autores que
afirmam que Gestão do conhecimento gera ou aumenta competitividade e melhora
desempenho, mas os estudos empíricos aparecem em números bem menos expressivos.
O grande desafio da gestão do conhecimento é a dificuldade de mensurar o valor
dos ativos intangíveis tais como o capital intelectual (BENTINI; DE SOUZA, 2002; REIS;
AGUIAR, 2002), por isso, existem tão poucos estudos empíricos demonstrando a relação
entre saber e sucesso de modo objetivo. Vê-se, entretanto, uma tentativa de sanar o
problema através de um modelo que avalia os resultados de aplicação do conhecimento
baseado em “dados de desempenho empresarial” (AHN; CHANG, 2004 apud JAMIL,
2005). O método do Balanced Scored Card, baseado em cálculos matriciais, define um
modelo analítico que correlaciona estes dados, buscando, apesar da dificuldade, uma
compreensão do valor ligado ao conhecimento através dos resultados finais demonstrados
(JAMIL, 2005).
39
Terra (2000), através de pesquisas empíricas, reconhece que a realização da Gestão
do Conhecimento e os resultados empresariais estão diretamente relacionados no Brasil.
Segundo ele, “Existem fortes evidências de que empresas que focam gestão, criação,
aquisição e compartilhamento do conhecimento têm maior probabilidade de conseguir bons
resultados empresariais”. Em seu trabalho, são avaliados sete fatores referentes a Plano
estratégico, Cultura e Estrutura Organizacional, Políticas de RH, Sistemas de Informação,
Mensuração de Resultados e Aprendizagem. Todos esses elementos mostraram índices
mais favoráveis nas empresas que trabalhavam com Gestão do Conhecimento, essas últimas
apresentando, inclusive, aumento no faturamento, no market share e no volume de
exportações.
Resultado parecido foi encontrado no estudo realizado em Coimbra por Cardoso
(2003), constatando que, nas organizações onde a gestão do conhecimento existe num grau
mais elevado, as pontuações médias em todos os indicadores econômico-financeiros são
superiores, as taxas de crescimento reais médias das vendas são mais elevadas, a
produtividade por colaborador é maior, a remuneração média é superior e há até uma
avaliação superior da qualidade de vida no trabalho. Além disso, o trabalho em questão
confirma também a importância da tecnologia da Informação nos processos organizacionais
ligados a gestão do conhecimento.
Figura 1: Gráfico que apresenta a relação entre indicadores econômicos financeiros e a aplicação da gestão do conhecimento.
40
Fonte: CARDOSO, L. M. G. P. P. A. Gerir Conhecimento e Gerar Competitividade: Estudo empírico sobre a gestão do conhecimento e seu impacto no desempenho organizacional. Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação - Universidade de Coimbra. Coimbra 2003. p. 372
Stewart (1998), relata uma série de estudos de casos de pequenas, médias e grandes
empresas apresentando resultados positivos quanto ao impacto financeiro da Gestão de
Conhecimento. A maioria delas apresentou redução de custos, aumento na lucratividade e
crescimento de market share, sendo comprovada uma relação causa-efeito definitiva entre a
Gestão do Conhecimento e desempenho organizacional. Um dos casos em questão é a 3M,
que apresenta uma cultura e estrutura propícia ao compartilhamento de saber, possuindo
uma multiplicidade de interações desordenadas e inexplicáveis, com o índice de integração
e de entrosamento bastante positivo. Em 10 anos (1984-1994), as vendas por funcionário
dessa empresa aumentaram 99%, enquanto que o resto do mercado experimentou apenas
39%.
41
Davenport e Prusak (2003) também apresentam sua contribuição à pesquisa
empírica de Gestão do Conhecimento reportando que:
• Entre 1993-1994, empresa farmacêutica Suíça, a Hoffmann-La Roche,
implantou uma iniciativa voltada para a GC a qual encurtou a aprovação de
registro de novos produtos em vários meses, garantindo-lhe uma economia de
um milhão por dia.
• A Hewlett Packard, ao implantar uma ferramenta de GC, experimentou uma
economia milionária de custos e, conseqüentemente, um aumento nos lucros.
• Uma fábrica no Japão substituiu sua linha de robôs por humanos, por reconhecer
a importância da sua inteligência e flexibilidade nos ambientes tão complexos e
instáveis, rendendo uma economia milionária, de quase 10 milhões.
Esses são apenas algumas dentre muitas outras empresas com resultados positivos
devido aos impactos da gestão do conhecimento avaliados por Davenport e Prusak (2003),
os quais, curiosamente, constataram também que, em 100 tentativas de GC avaliadas, a
maioria dos gerentes, quando questionada, não conseguia estabelecer uma diferença prática
entre dados, informações e conhecimento, indicando que os impactos positivo não
dependiam desse tipo de compreensão.
Resultados similares são apresentados por Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), que citam
vários exemplos de empresas que voltaram seu foco para o conhecimento e se tornaram
bem-sucedidas ou então já eram um sucesso, mas alcançaram resultados ainda mais
42
satisfatórios. É o caso da Gemini Consulting e Maekawa, empresa de refrigeradores
Japonesa, havendo diversos outros exemplos, tais como:
• A Phonak, através da expansão de mercados, decisões inteligentes e foco em
conhecimento, além do investimento em pesquisa e desenvolvimento, criou-se
um espaço indispensável à criatividade e espontaneidade, vencendo as barreiras
à comunicação. Com isso ela é hoje a 4ª maior empresa do mundo em
desenvolvimento e fabricação de dispositivos de audição, obtendo, entre 1998 e
1999, um aumento de 18% na receita e de 28% no lucro líquido, equivalente a
um ganho de 19 milhões de dólares.
• Após uma mudança estratégica em 1996, a Sony passou a se concentrar na
utilização do conhecimento existente para melhorar as atuais operações e criar
novos negócios. Em 1999, as suas vendas alcançaram 56, 6 bilhões de dólares,
com um lucro líquido de 1 Bilhão.
• A Toshiba, em 1983, lança como objetivo consolidar as competências e
conhecimentos da empresa, elemento fundamental para o cultivo de novas
oportunidades de negócio. O redirecionamento e a diversificação possibilitaram
a Toshiba alcançar um crescimento sustentável, com vendas líquidas de 1,3
bilhões de dólares em 1999.
O sucesso presente e futuro na competição de mercado ocorrerá menos em função da alocação estratégica de recursos físicos e financeiros e mais na gestão estratégica de conhecimentos (BONTIS et al. 1999).
43
2.2 Cognição Individual e Coletiva
2.2.1 Teoria da Mediação Cognitiva
Campello de Souza e Roazzi (2004) propõem uma teoria cognitiva baseada na idéia
de que a inteligência humana não resulta apenas de um funcionamento cerebral, mas
também da complementação desse funcionamento pelo processamento auxiliar realizado
por estruturas externas ao indivíduo (mediação), o que inclui objetos, artefatos, grupos
sociais e culturas. Uma implicação importante desse modelo, a qual foi confirmada através
de diversos estudos empíricos, é a de que a Revolução Digital levou ao aparecimento de
novos conceitos, lógicas, valores, práticas e hábitos sócio-culturais que constituem uma
nova forma de mediação denominada de Hipercultura, em função da qual ocorrem novas
formas de pensamento e um salto evolucionário em desempenho cognitivo. Trata-se de uma
perspectiva que indica como elementos individuais, coletivos e tecnológicos interagem em
termos do pensamento e da competência humanos, o que apresenta óbvias implicações para
a compreensão da cognição organizacional.
A Teoria da Mediação Cognitiva de Campello de Souza e Roazzi (2004) parte de
cinco princípios básicos:´
• Em termos evolucionários, a espécie humana depende da sua capacidade de
lidar com o conhecimento;
• A cognição humana (percepção, memória, pensamento, inteligência,
criatividade) resulta do processamento de informações;
44
• O cérebro humano é um recurso computacional poderoso em termos
absolutos, mas limitado e insatisfatório no que se refere ao desejado;
• Qualquer sistema físico organizado pode executar seqüências de operações
lógicas;
• Os seres humanos complementam o processamento cerebral por meio do
auxílio de mecanismos externos (mediação).
Aceitando-se essas premissas, tem-se que a evolução da cognição humana é
aloplástica ao invés de autoplástica, ou seja, baseada na interação com elementos externos,
via mediação, ao invés da alteração de estruturas cerebrais internas.
A mediação cognitiva ocorre com o uso de diferentes tipos de mecanismos externos,
os quais surgem numa dada seqüência na história da humanidade, sendo eles:
• Mecanismos Psicofísicos: Os objetos e componentes do ambiente cujas
propriedades físicas permitem que sejam usados como processadores externos
de informação. Um exemplo seria o dos índios norte-americanos, que utilizavam
as vibrações do solo seco do deserto como forma de detectar a distância e
tamanho aproximados de manadas de búfalos.
• Mecanismos Sociais: Os grupos sociais, cujas regras implícitas e dinâmicas de
funcionamento permitem o processamento de informação. Um exemplo seria o
modo como as pessoas tendem a usar o comportamento da multidão para
identificar a existência de perigo e a melhor direção de fuga.
45
• Mecanismos Culturais: Os sistemas simbólicos, os artefatos e as complexas
formas e normas de interação entre as pessoas que geram um sofisticado poder
computacional na relação entre indivíduos e coletividade. Um exemplo, seria o
funcionário que pede aos seus colegas informação acerca de uma determinada
demonstração contábil e estes, por sua vez, o direcionam para um livro, no qual
há uma descrição detalhada do procedimento, de modo que o empregado em
questão pode, com a ajuda de lápis, papel e calculadora, executar o cálculo
pretendido.
Um aspecto importante da TMC é o fato de que, nela, o fenômeno da mediação não
consiste apenas na utilização de mecanismos psicofísicos, sociais e/ou culturais como
“próteses cognitivas”, mas também nas mudanças internas e duradouras que ocorrem nos
processos de pensamento como conseqüência de tal interação com mecanismos externos.
Trata-se de representações mentais, esquemas e lógicas específicas que necessariamente
precisam estar presentes na mente de um indivíduo para que seja possível para o mesmo
usar um dado sistema externo como mecanismo computacional, do mesmo modo que um
driver adequado precisa ser instalado num computador para que este possa fazer uso de um
dispositivo externo como um scanner, impressora ou máquina fotográfica digital. Tais
drivers internalizados permanecem no indivíduo mesmo na ausência dos mecanismos
externos originais, produzindo transformações importantes no funcionamento mental,
elevando o volume e o nível do repertório intelectual (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI,
2004).
46
Em se tratando de redes informais de troca de saber, existe todo um protocolo
específico de linguagem (jargão, gíria, vocabulário) e normas de relacionamento (hábitos,
práticas, rituais) envolvido, bem como um pool de habilidades e conhecimentos oriundos
do conjunto de indivíduos integrantes. O uso eficaz de uma rede dessa natureza requer a
internalização de representações mentais, o que ocorre por meio da interação. A
conseqüência é não apenas a disponibilidade de uma sofisticada estrutura sociocultural
capaz de realizar diversos tipos de computações complexas, mas também um aumento do
nível de competência dos envolvidos devido ao efeito dos esquemas lógicos internalizados.
Mas não são apenas as redes informais que tem um papel a desempenhar na
cognição individual e coletiva. Também a tecnologia apresenta uma influência decisiva.
Nas últimas décadas, a Tecnologia da Informação tem causado mudanças
significativas nas relações de produção, na sociedade e na cultura como um todo, causando
um impacto inclusive no pensamento humano (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2000,
2003a, 2003b, 2004). O mundo mudou, as pessoas, a forma de interagir, se comunicar, de
viver, não são mais as mesmas de 50 anos atrás. A sociedade está em constante
transformação, adquirindo e desenvolvendo novas tecnologias, que levam a novas teorias e
formas de pensar. Levy e Stone (2006) explicitam essa complexa mudança de
comportamento como um todo de forma muito sagaz.
Menos de uma década atrás, quando estávamos começando a nos acostumar com a idéia de uma Internet, pessoas descreviam o ato de ficar on-line como uma aventura num país estrangeiro chamado de Espaço Cibernético. Mas essa metáfora não se aplica mais. MySpace, Flickr e outros ‘newcomers’ não são mais lugares para ir, mas coisas para fazer, formas de se expressar, meios de conexão com outros e extensão dos seus próprios horizontes. O Espaço Cibernétco era qualquer outro lugar. A Web é onde nós vivemos.
47
A imersão numa cultura digital está cada vez mais profunda. Esses ambientes estão
deixando de ser simplesmente um utilitário, para se tornar parte intrínseca da vida em
sociedade. A Revolução digital recebeu esse nome não por outra razão, mas porque de fato,
transformou radicalmente, não de um dia para o outro, mas mediante um processo, a vida
humana.
Os meios de comunicação mediados pela tecnologia influenciaram e continuam
refletindo nos relacionamentos interpessoais, mudando a forma como as pessoas interagem,
principalmente a interação face-a-face entre indivíduos. A expressão social computing foi
inclusive criada exatamente para designar a relação entre o comportamento social das
pessoas e sua interação com ferramentas tecnológicas (DRYER, 1999). Assim sendo, A
tecnologia da informação introduziu e disseminou na sociedade uma lógica matemática
altamente complexa, além de conduzir a mudanças culturais bastante significativas. Desse
modo, a chamada Era Digital está associada à emergência e expansão de uma verdadeira
“Hipercultura”, na qual,
Todas as recentes habilidades, competências, conceitos, modos de agir, funcionalidade e mudanças socioculturais ligadas ao uso de computadores e da Internet constituem um conjunto de fatores que difere substancialmente daquilo que tradicionalmente se percebe como “Mundo”, “Sociedade” e “Cultura”, sendo, portanto, uma etapa adicional da evolução cognitiva da humanidade (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2003).
A TMC e a emergência da Hipercultura projetam mudanças no pensamento,
afetando a própria dinâmica dos fenômenos cognitivos, incluindo sua interação com
variáveis psicológicas relacionadas, tais como motivação, emoção e comportamento.
Produzindo também vantagens em contextos outros que não apenas quando os indivíduos
48
fazem uso de computadores e da Internet, incluindo ganhos positivos mesmo em atividades
onde não há o envolvimento direto de máquinas digitais (CAMPELLO DE SOUZA;
ROAZZI, 2004).
Esse resultado, com foco no indivíduo, poderia ser estendido para a realidade
organizacional, esperando-se, então, encontrar um resultado positivo da introdução da TI na
empresa, manifestando-se sob a forma de maior volume de conhecimentos, competência e
desempenho (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2000; 2003a, 2003b, 2004; VIVEIROS,
2004).
2.2.2 Redes Sociais
Tanto Becker (2004) quanto Levitt e Dubner (2005) deixam claro que o
conhecimento e/ ou informação são os principais instrumentos no alcance das metas
individuais. Segundo eles, tal capital intelectual é a engrenagem da nova economia, que
também tem seu foco nas pessoas. Nesse aspecto, ambos estão de acordo com Viveiros
(2004), Recuero (2000), Skyrme (1999), Burton-Jones (2001), Lyman e Varian (2000),
Hackett (2002) e Freitas (1994), dentre muitos, os quais afirmam claramente que o saber é
um recurso vital para as organizações, de fundamental importância para o seu
desenvolvimento.
Ocorre, porém, que, conforme está bastante claro na literatura, o saber desempenha
um papel relevante para o sucesso empresarial se e somente si ele for um elemento
circulante que flui entre as pessoas.
49
Leonard (1996) aponta que muito do conhecimento existente nos indivíduos acaba
não pertencendo à organização, sendo a única forma de captá-lo o aprendizado interpessoal
e o compartilhamento de experiências e idéias. Ribeiro e S. Júnior (2002), por sua vez,
salienta a importância do compartilhamento do saber e da conectividade entre pessoas para
a eficácia organizacional. De fato, essa noção é uma importante premissa que se mostra
subjacente à boa parte das teorias e iniciativas relativas à Gestão do Conhecimento e ao uso
das tecnologias digitais nas organizações (JAMIL, 2005; LENHARI; QUADROS, 2002;
HOMMERDING, 2001; BEAL, 2000), muito embora seja destacado que grande parte do
saber que flui no âmbito organizacional não o faz via infra-estrutura de TI ou através das
relações estabelecidas em organogramas, mas sim nas redes informais, nas conversas e
interações pessoais entre os indivíduos (FORESTER apud GONDIM, 1991;
MARTELETO, 2001, DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
Nesse sentido, surge o conceito de corporação em rede, ou corporação virtual, não
constitui exatamente uma novidade na teoria das organizações, sendo uma tentativa de
balancear questões relativas à necessidade de controle em simultaneidade com a
flexibilização de estratégias nos novos mercados (LUPINACCI, 2002).
A palavra “rede” remete aos primórdios da humanidade, tendo suas origens remotas
na formação dos primeiros aglomerados humanos. Apesar disso, foi apenas nas últimas
décadas que essa noção começou a ser vista como uma ferramenta organizacional. De
acordo com Lipnack e Stamps (1992, p. 19):
O que é novo no trabalho em redes de conexões é sua promessa como uma forma global de organização com raízes na participação individual. Uma forma que reconhece a independência enquanto apóia a interdependência.
50
É importante notar que o termo tem vários significados e usos dependendo do autor.
Nesse sentido, Lopes e Moraes (1999, apud PAIVA et al., 2001) destacam, dentre outras,
noções, algumas tais como a cooperação econômica entre países, as alianças estratégicas
entre organizações, a interação de grupos, o conjunto de contatos desenvolvidos ao longo
da vida e a vantagem competitiva na obtenção de um emprego. No presente trabalho,
“rede” será usado para designar estruturas auto-organizantes compostas por indivíduos que
constituem diversos “nós” conectados por algum tipo de relação através da qual a
comunicação pode ocorrer. Elas são caracterizadas pela fluidez, agilidade e dinamismo, não
tendo um sentido lógico, necessário ou obrigatório a percorrer, sendo o reservatório do
"conhecimento organizacional prático" (GONDIM, 1991, p.69).
Segundo Marteleto e Silva (2001) as redes humanas são centrais para a
disseminação do saber nas organizações que deriva de vivências, interações e trabalho,
conforme mostra o trabalho de Leonard (1996), segundo o qual a maioria das informações
dentro de uma empresa vem do contato humano direto. Campello de Souza e Roazzi (2004)
deixam claro que, em qualquer coletivo humano, o que naturalmente inclui as organizações,
grande parte do processamento de informações é realizado por indivíduos ou grupos. De
fato, na pesquisa analítica realizada por Marteleto e Silva (2001), concluiu-se que:
[...] a formação das redes sociais corresponde às redes de conhecimentos que alimentam e dão sentido informacional às visões e estratégias de ação e de direção dos agentes. Os conhecimentos se constituem como matérias informacionais, que pelas suas qualidades imateriais, articulam entre si o que foi notado ou experimentado pelos agentes nas suas práticas, dentro do ambiente da sociedade em que essas redes se movimentam.
Trata-se aqui de um saber que se constitui da subjetividade, do conhecimento tácito
dos indivíduos participantes, sendo repassadas e compartilhadas as experiências, idéias,
51
intuições e práticas entre os sujeitos, membros do grupo. Mas, para a transmissão bem
sucedida nas redes são necessários alguns pré-requisitos quanto às formas de interação,
incluindo coisas que transcendem a mera comunicação, mas que tendem a ocorrer em
paralelo aos seus canais (HIRSCHLE, 2006; MOURA, 2005).
O mercado de conhecimento se forma ao redor das redes informais e formais,
portanto, fornecer informação sobre essas redes é uma boa maneira de tornar esse
conhecimento visível. As redes informais têm a grande vantagem da confiança, que é a base
fundamental para o bem sucedido intercâmbio do conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 2003; KROGH, ICHIJO; NONAKA, 2001). Elas podem agregar valor com mais
rapidez, transmitindo o conhecimento certo na hora certa (STEWART, 1998). Segundo
Davenport e Prusak (2003), a maior parte das “fofocas” corporativas é uma forma de
transparência de conhecimento sobre os processos internos. A desvantagem é que tudo isso
ocorre nos corredores, em conversas casuais, não documentadas, que por vezes são
dificultadas por falta de tempo e/ ou espaço.
Uma forma de garantir ou ao menos maximizar as chances de que os recursos
informacionais sejam produzidos com eficiências pelas redes é a criação de ambientes
eletrônicos adequados para armazenar tal saber. Um exemplo disso são os recursos de
conferencias eletrônicas, aumentando os meios de comunicação, facilitando a interação
entre as pessoas; aumentando a disponibilidade de informação e conhecimento, além de
garantir uma acumulação de bancos de dados extremamente ricos. Essa maior
disponibilidade e acessibilidade de saber apóiam as decisões e exercem influências no
comportamento das pessoas, desenvolvendo diferentes formas de executar, agir e pensar
(GROSSER, 1991; MACEDO, 1999).
52
Através da associação sujeito humano com a tecnologia, a organização pode
garantir que seus profissionais, de forma individual e coletiva, tirem o melhor proveito de
seus conhecimentos, cujos efeitos são refletidos para os próprios profissionais e
organizações, em consonância com o que afirmam Campello de Souza e Roazzi (2004).
Nas organizações, os ambientes digitais vêm cumprir importante papel na
constituição, desenvolvimento e contato das redes, pois, o espaço físico e o tempo, os quais
anteriormente cumpriam importantes papéis na definição dos membros e suas relações, já
foram influenciados significativamente pelo avanço tecnológico, o qual redesenhou o
contato humano. O Social Computing, termo que trata das relações humanas e sua interação
com a tecnologia, evidencia essas mudanças catalisadoras das interações sociais (DRYER,
1999), convergindo com o que foi estabelecido pela Teoria da Mediação Cognitiva, a qual
também prega alterações no comportamento humano devido ao intenso contato com
ferramentas tecnológicas, evidenciando, dentre outras coisas, o seu impacto em termos de
um aumento da sociabilidade (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2004).
Rosenstiehl (1988, p. 229), parece resumir tudo ao dizer que:
[...] a nossa época será marcada pelo 'fenômeno rede'. Como todos os fenômenos morfológicos profundos, de caráter universal, o fenômeno rede pertence não só a ciência, mas também à vida social. Cada um de nós se situa em redes, correspondendo cada rede a um tipo de comunicação, de freqüência, de associação simbólica.
2.2.3 – Sociometria
53
A expressão “rede social” é utilizada pelas ciências sociais como foco de análise,
permitindo a reconstrução dos processos interativos dos indivíduos e suas afiliações a
grupos a partir das conexões interpessoais construídas cotidianamente (BARNES, 1987).
Segundo Simmel (1993), os processos estruturadores das redes sociais têm como origem as
interações sociais estabelecidas pelos indivíduos, e organizada em campos sociais, de modo
que:
O caminho mais direto para o estudo da estrutura social é a análise dos padrões de laços que ligam as pessoas. A análise de redes busca as estruturas profundas de sociabilidade – padrões regulares de redes -existentes por baixo dos sistemas sociais. Tenta-se descrever estes padrões e usar estas descrições para aprender como as estruturas de redes condicionam comportamentos e influenciam mudança social (WELLMAN, 1983).
Com o crescente aumento da importância atribuída às redes de relacionamento, é
necessário adotar uma postura metodológica específica, já que, a unidade de análise em
questão não são os indivíduos e seus atributos (sexo, idade, religião, posição na estrutura
social, etc.), mas sim a própria estrutura das redes, envolvendo mais informações subjetivas
dificultando a análise por vias tradicionais. Segundo Galaskiewicz (1994), “a análise de
redes une as perspectivas micro e macro porque permite ao pesquisador focar sua atenção
tanto na ação individual quanto no comportamento inserido em um contexto estrutural mais
amplo”.
A partir da década de 70 a análise das redes sociais experimentou um crescimento
bastante intenso, em particular desde a teoria sociológica de Jacob L. Moreno, romeno,
nascido em 1882 e radicado nos EUA a partir de 1925 (XAVIER, 1990). O foco desse autor
são os atores e suas estruturações em redes, bem como os desenhos dessas redes e as suas
54
configurações de interconexões no ambiente social. É dele que surge a Sociometria, do
grego metrein, que significa medir, e socius, que significa social/relacionamento, a qual se
traduz numa forma quantitativa de análise do desenvolvimento e organização dos grupos,
revelando as posições de cada indivíduo em relação aos demais dentro de uma rede.
A Sociometria diz respeito ao estudo das composições sociais, fruto das associações
humanas. Em outras palavras, explora e destaca as organizações e funcionamento dos
grupos, a partir de seus movimentos afetivos, as atrações e as repulsões que se estabelecem,
em função de uma tarefa, ou projeto comum. Dessa forma, a Sociometria nos permite
mapear, refletir e intervir sobre a formação e funcionamento de um grupo social
(WELLMAN, 1983). O teste sociométrico tem apoio nas ciências sociais, especialmente na
Psicologia de grupos, com o auxílio de métodos Quantitativos. Segundo Alves (1964), é
uma técnica muito defendida pela sua plasticidade e sistematicidade na exploração da
estrutura e dinâmica de grupos sociais. O estudo da rede de comunicação através desse tipo
de ferramenta pode facilitar e ampliar o conhecimento a respeito das interações, tanto
positivo como negativo, que ocorrem na organização em termos de canais de comunicação
interpessoal. Ela tem o potencial de mostrar nitidamente a posição de cada membro dentro
do grupo, ou seja, aqueles que têm maior potencial de liderança, os periféricos e quem são
os rejeitados, os isolados, dentro da organização.
Para haver produtividade, as pessoas precisam trabalhar bem juntas e isto, depende
de como se relacionam e de sua compatibilidade, considerando o indivíduo e as diferenças
entre ele e os outros, as discordâncias e os conflitos que naturalmente surgem em um grupo,
administrando-se desde o processo da formação ao desenvolvimento da equipe (PONTES;
PACHECO, 1999). É fundamental, portanto, a transformação dos aspectos que prejudicam
55
o funcionamento do grupo para a melhora de seu desempenho. Os instrumentos, criados por
Moreno foram levados para as organizações a fim de contribuir com o melhor
entendimento dos grupos, objetivando aumentar neles a efetividade do trabalho (XAVIER,
1990).
2.3 Egoísmo, Competitividade e Poder
2.3.1 Egoísmo e Jogos de Poder
O norte-americano Gary Becker, ganhador do Premio Nobel em 1992, afirma que o
comportamento humano é movido a incentivos, acreditando que os mesmos são os
principais impulsionadores do comportamento humano, afetando drasticamente demandas e
ofertas nas situações mais diversas e cotidianas dos mais variados mercados (BECKER;
ELI, 1997). Segundo ele, os homens agem racionalmente e sempre em busca da
maximização dos seus próprios interesses individuais e egoístas (BECHER, 1976; SMITH,
1976). Trata-se de uma perspectiva adotada também por seu famoso seguidor Steven Levitt
(LEVITT; DUBNER, 2005), o qual acrescenta que as pessoas reagem a incentivos morais,
sociais ou econômicos, sendo o objetivo individual a busca do melhor negócio para si
mesmo. De fato, diversos autores sustentam que o indivíduo humano procura
primordialmente atender a seus próprios interesses em detrimento dos interesses alheios,
almejando sempre obter maior vantagem nas relações de troca, ou seja, dar menos e receber
mais (PALETTA, 2000; GOMES; MELO, 1999, MOTTA; VASCONCELOS, 2005;
SMITH, 1976; FRIEDBERG, 1993; BENTHAM, 1955).
56
O conflito entre a necessidade gregária do ser humano e a sua natureza
essencialmente egoísta implica no fato de que a organização de indivíduos em torno de
objetivos comuns inevitavelmente requer um fator que prepondera em qualquer tipo de
relação: o poder. Trata-se da capacidade de direcionar um grupo de modo a agir em direção
de objetivos e interesses pessoais, impondo a vontade numa relação social, mesmo contra
resistências (WEBER, 2000). Naturalmente, tal tendência leva a uma competição pelos
recursos e meios que venham a alavancar a habilidade de influenciar os demais, criando
assimetrias e conflitos prejudiciais às organizações (FRIEDBERG, 1993; RECUERO,
2000; GOMES; MELO, 1999).
Os jogos de poder permeiam toda e qualquer interação entre pessoas, sendo disputas
que se estabelecem pelo fato de que as relações humanas são assimétricas, ou seja, sempre
havendo alguém que, num determinado aspecto, possui preponderância, seja ela material ou
não (BOURDIEU, 1989; CARVALHO, 1998; FRIEDBERG, 1993).
As relações humanas se baseiam num sistema de mercado, ou seja, baseado em
trocas, onde o indivíduo precisa de alguma vantagem ou domínio para que, quando
necessário, possa barganhar com alguém que possua algo que porventura lhe interesse. Isso
cria uma certa fluidez, visto que, a oferta e a procura variam dinamicamente, interagindo
por meio de negociação. Cada participante tem seus valores e suas capacidades, os quais,
conscientemente ou não, tentará usar para influenciar outros, fixando compromissos ou
estabelecendo uma relação de força com base em acordos implícitos sobre os termos de
troca, efetivamente gerando regras de convivência que limitarão a liberdade dos
envolvidos. Portanto, poder apresenta-se como a matéria prima dessa estrutura maior, sendo
57
“a mediação comum e ao mesmo tempo, autônoma, dos objetivos e atores envolvidos”
(FRIEDBERG, 1993).
Em se tratando de relações em redes, a maior ou menor assimetria de poder é
fortemente dependente da arquitetura e da base hierárquica da mesma. Por exemplo, em
contextos de relacionamento mais horizontais, onde prevalece um ambiente de grupo em
que todos têm cargos do mesmo nível, há uma maior tendência à simetria, o inverso
ocorrendo em sistemas mais verticais (CASTELLS, 2000).
Alguns autores defendem que as redes sociais dificultam o surgimento da figura do
“carona” (free rider, aquele indivíduo que se beneficia sem contribuir), reduzindo o
oportunismo. Entretanto, tendo consciência de que o homem capitalista é essencialmente
egoísta (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI, 2004; FRIEDBERG, 1993; GOMES;
MELO, 1999, PALETTA, 2000; SMITH, 1979), ele procurará sempre maximizar suas
vantagens nas transações efetuadas. Seria ingenuidade acreditar que o estabelecimento das
redes afastaria tal atitude, pois sempre haverá os jogos de poder, onde o mais forte tentará
se aproveitar da rede em benefício próprio (PAIVA et al., 2001).
Portanto, uma combinação entre o egoísmo humano, a motivação baseada em
incentivos e a importância-chave do saber leva inevitavelmente a interações entre as
pessoas onde dados, informações e conhecimentos surgem como importantes recursos a
serem negociados.
O saber tem sido utilizado, tanto formalmente quanto informalmente nas
organizações, servindo como poder de barganha e usado nas relações de troca, constituindo
matéria-prima da sociedade, fonte não apenas de capital, mas também de poder
(FRIEDBERG, 1993; RECUERO, 2000). Na realidade, por si só, o saber garante um poder
58
tal que a mera suposição de sua posse, ainda que inverídica, já cria uma impressão de
competência (LEVITT; DUBNER, 2005).
Considerando que o egoísmo e a competição estão sempre presentes, tem-se um
ciclo onde o egoísmo é gerador de competição e, eventualmente, a própria competição
intensifica o egoísmo (GOMES; MELO, 1999). Assim sendo, dado que o saber atualmente
se constitui na maior vantagem competitiva que existe, ele acaba por ser utilizado, por cada
indivíduo, a seu único e exclusivo favor, ajudando-o no alcance de patamares maiores do
que o dos seus “adversários” ou colegas de trabalho. Nesse sentido, Davenport (2001) cita
que, em praticamente todas as organizações, a informação é influenciada pelo poder, pela
política e pela economia, sendo utilizada e sonegada estrategicamente. Guliver Augusto
Leão, vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), afirma que
uma das razões da falta de comunicação é o egoísmo do mundo competitivo, onde existe
uma compreensão de que quem detém a informação tem poder, de modo que as pessoas
retêm informações para se manterem mais próximas das tomadas de decisão (CELG, 2003).
O mercado de conhecimento se forma ao redor das redes sociais informais e
formais, dentro das quais ocorre a retenção e sonegação de saber como principal forma de
se obter vantagem competitiva na atualidade (RECUERO, 2000). Nessa visão, a natureza
da motivação e o ambiente psico-social da organização tem papel essencial para na geração
e compartilhamento de saber, tornando-se uma questão de negócios (FILHO apud SOUZA,
2002).
Observe-se que a quase totalidade da literatura sobre os impactos da
competitividade sobre a circulação de saber baseia-se em opinião, estudos de casos e relatos
anedóticos, havendo pouca ou nenhuma verificação objetiva baseada em escala mais larga.
59
2.3.2 Sistemas de Recompensa e Cognição Organizacional
A noção do uso da motivação humana como elemento fundamental na busca
incansável pela eficiência nas organizações é de grande importância para a administração
de empresas. Ela surgiu no início do século XIX, com a proposta, então inovadora, de
recompensa por produtividade (Homo Economicus). Tal conceito foi posteriormente
expandido pela constatação da existência de fatores psicológicos, ambientais e sociais a
serem levados em conta enquanto elementos motivacionais (Homo Social). Mais
recentemente, defende-se a idéia de que a complexidade e individualidade do ser humano
tornam ineficazes as soluções mais generalistas para a questão da motivação (Homo
Complexus). Trata-se de mudanças com implicações importantes para a prática (MOTA;
VASCONCELOS, 2005).
O sistema de Recompensas enquanto instrumento de motivação e eficiência surgiu
originalmente com base no conceito do Homo Economicus. Taylor (1911) foi um dos seus
pioneiros, adotando o uso dos incentivos como forma de garantir maior produtividade.
Numa realidade do início do Século XX, onde o empregado trabalhava muito e ganhava
muito pouco, ainda por cima em péssimas condições de trabalho, os incentivos foram
impulsionadores vorazes de um melhor desempenho, apresentando resultados estrondosos.
O sucesso inicial desse implemento levou à sua adoção em todos os lugares do globo,
sendo que, ainda hoje, a maioria das empresas se utiliza desse método na tentativa de
alcançar maior eficiência, embora com resultados bem menos espetaculares do que no
início (KOHN, 1995).
60
Ao contrário do esperado pelos gestores das organizações e mesmo da crença de boa
parte da sociedade em geral, estudos realizados a partir de 1980 questionam o êxito do uso
dos sistemas de recompensa nas empresas. Segundo Kohn (1995):
• Jude Rich e John Larson, trabalhando na Mckinsey & Associados, pesquisaram
90 das maiores empresas dos EUA e compararam o retorno dos acionistas das
organizações que aplicavam planos de incentivo com aquele das organizações
que não o faziam, não podendo constatar qualquer diferença entre ambos;
• Um artigo publicado de Jekins (Financial Incentives), reuniu 28 estudos sobre o
impacto dos incentivos financeiros sobre o desempenho onde 57% deles
apresentaram efeito positivo sobre o desempenho, mas isso apenas em termos da
maior quantidade produzida em menor tempo, com nenhuma diferença
significativa sendo encontrada nos cinco estudos que avaliaram a qualidade do
desempenho;
• Richard Guzzo, Professor da Universidade de Maryland, com o apoio da
Universidade de New York, em meados da década de 80 analisou 330
organizações em 98 estudos, mostrando que não houve nenhuma relação entre o
uso dos incentivos financeiros e a produtividade das empresas.
Apesar disso, as organizações têm usado esse método durante tanto tempo que,
mesmo em países desenvolvidos como os Estados Unidos da América, elas parecem não
estar a par dos avanços científicos sociais referentes às noções de Homo Socialis e Homo
Complexus, já que, ainda utilizam ainda em larga escala o sistema de recompensas
61
materiais como único e exclusivo motivador do trabalho humano, apesar da existência de
tantas publicações falando da ineficiência desse método no aumento da produtividade ou na
geração de algum outro benefício mais duradouro (KOHN, 1995).
Tamayo e Paschoal (2003) tentam explicar porquê um sistema tão bem sucedido no
passado não apresenta mais resultados tão significativos na atualidade resgatando as
justificativas de Taylor (1911) para uma produtividade deficiente. Segundo eles, o
problema da motivação no trabalho é iniciado no conflito entre os interesses da organização
e os interesses do empregado. Assim, essas duas partes envolvem-se numa parceria,
precisando chegar num acordo sobre as normas e deveres que seriam justas para ambas.
Esse é o meio de se atingir um equilíbrio que evite tanto a sobrecarga dos funcionários
quanto o prejuízo de um elevado custo de produção.
Katz e Kahn (1974) afirmam que o tradicional sistema de recompensas tem como
base normas e regras que levam a um “engessamento” de ações o qual, por sua vez, acaba
por coibir a criatividade. De acordo com eles, as organizações que se baseiam
exclusivamente no papel prescrito possuem uma estrutura extremamente frágil, já que, o
comportamento espontâneo é necessário para a consecução das funções organizacionais não
estabelecidas formalmente pela organização, ou seja, pela sua resiliência.
Além das observações anteriores, um ponto de vista extremamente importante a ser
acrescentado é o de que o sistema de recompensas pode ser um gerador de competitividade.
Quando equipes ou indivíduos são premiados pelo melhor desempenho, com vencedores e
perdedores, cada um procurará alcançar o primeiro lugar em detrimento dos demais. Nesse
sentido, a competição pode ser maléfica por ser fonte de conflito e porque estimula o
egoísmo (GOMES; MELO, 1999), o qual, dentre outras coisas, inclui principalmente a
62
retenção e sonegação de saber, a principal vantagem competitiva da atualidade
(RECUERO, 2000). Nessa visão, a natureza da motivação e o ambiente psicossocial da
organização tem papel essencial para na geração e compartilhamento de saber, tornando-se
uma questão de negócios (FILHO, 1999 apud SOUZA, 2002).
2.4 Jogos de Saber
Com base em diversos autores, parece ser uma perspectiva válida para o estudo do
comportamento das pessoas supor que o ser humano é basicamente egoísta, ou seja, voltado
fundamentalmente para o próprio bem-estar e satisfação, apresentando tal motivação
mesmo quando engajado em atividades altruístas (AXELROD, 1984; BENTHAM, 1955;
CELG, 2003; CLEGG; HARDY, 1997; FRIEDBERG, 1993; GIKOVATE, 2004; GOMES;
MELO, 1999; MOTTA; VASCONCELOS, 2005; PALETTA, 2000; SMITH, 1979;
SROUR, 1998).
Atualmente, diversos autores, dentre os quais destaca-se o americano Gary Becker,
ganhador do Premio Nobel em 1992, afirmam que o comportamento humano é movido a
incentivos, que podem ser moral, social ou econômico, sendo o objetivo individual é a
busca do melhor negócio para si. De acordo com Becker (1976), os homens agem
racionalmente e sempre em busca da maximização dos seus próprios interesses (SMITH,
1979), o que também está em acordo com a Teoria da Mediação Cognitiva (CAMPELLO
DE SOUZA; ROAZZI, 2004). Dentro dessa perspectiva, quando uma ação não condiz com
esse princípio, não é porque houve um quê de irracionalidade, mas simplesmente porque
63
lhes faltou informação para agir mais apropriadamente, ou seja, mesmo inconsciente o
homem age em pró de si próprio.
Considerando que o egoísmo e a competição estão sempre presentes (GOMES;
MELO, 1999) e dado que o saber atualmente se constitui na maior vantagem competitiva,
este acaba por ser utilizado, por cada indivíduo, a seu único e exclusivo favor, ajudando-o
no alcance de patamares maiores do que o dos seus “adversários” ou colegas de trabalho.
Nesse sentido, Davenport (2001) cita que, em praticamente todas as organizações, a
informação é influenciada pelo poder, pela política e pela economia, sendo utilizada e
sonegada estrategicamente.
Entretanto, o conhecimento é declarado elemento indispensável para sobrevivência,
desempenho e competitividade organizacional (ALEE, 1997; BENTINI; SOUZA, 2002;
CARDOSO, 2003; DAVENPORT, 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; DAWSON,
2000; JAMIL, 2005; LARA, 2004; LITTLE, QUINTAS; RAY, 2002; MARTIN, 2002;
NONAKA; TAKEUCHI, 1995; REIS; AGUIAR, 2002; SENGE, 2000; STEWART, 1998;
SVEIBY, 1998; TERRA, 2000). É necessário, então que o conhecimento tácito, presente
nos indivíduos seja compartilhado para que a organização otimize as vantagens
provenientes dos mesmos.
Nas relações interpessoais, é muito comum uma assimetria de informação, gerando
o poder de uma parte sobre outra. A tecnologia da informação, principalmente a Internet,
tem o poder de reduzir ou mesmo minimizar essa assimetria, já que, na Web, o
conhecimento está bastante acessível e se é capaz de mais facilmente transmitir o saber de
quem o possui para aquele que não o tem. Ocorre, porém, que, numa relação, quem detém o
poder proveniente do conhecimento tende a maximizar a assimetria a seu favor, podendo
64
sonegar informações ou mesmo “maquiar” aquelas que decidir passar adiante. Segundo
Levitt e Dubner (2005), a posse da informação garante um poder tal que a mera suposição
de sua posse, ainda que inverídica, já cria uma impressão de competência.
A disputa em buscar a maximização de vantagens para si gera conflitos, tanto
horizontalmente como verticalmente. Sendo, portanto, um dos maiores desafios
organizacionais: o gerenciamento de conflitos de interesses. É preciso lidar
simultaneamente com diferentes relações cooperativas: sócios, empregados, concorrentes,
clientes, fornecedores, prestadores de serviços, etc. Todas as relações são potencialmente
conflituosas, portanto, há a necessidade de se compreender a dinâmica do funcionamento
de conflitos de interesse para que sejam encontradas políticas empresariais mais eficientes.
A teoria dos jogos surge com a finalidade de abordar os conflitos e suas respectivas
relações de cooperação, além, de entender como as empresas/pessoas tomam suas decisões
estrategicamente, na tentativa de alcançar vantagem competitiva adquirindo uma melhor
posição frente ao mercado (MARINHO, 2005; REIS, 2005).
A teoria dos jogos consiste numa análise matemática de qualquer situação que
envolva um conflito de interesses com o intento de indicar as melhores opções que, sob
determinadas condições, conduzirão ao objetivo desejado (BOBEDA, 2004). Apesar desta
teoria ter raízes no estudo de entretenimentos bem conhecidos como o pôquer, também tem
a capacidade de representar conflitos e interesses bem mais sérios, como os dos campos da
sociologia, economia, política e ciência militar (MARINHO, 2005).
A lógica fundamental da teoria dos jogos é a de uma análise simples que compara as
apostas dos jogadores e os resultados finais dos jogos, para que se possam avaliar os
ganhos e perdas relativas de cada jogador, bem como a eficácia das estratégias utilizadas
65
por eles. Mas, para que possa aplicar essa perspectiva às diversas situações, é preciso que se
aceito os seguintes pressupostos:
• Os jogadores são racionais e se reconhecem mutuamente como tais;
• Os jogadores desejam vencer (ou maximizar seus resultados) acima de tudo;
• Os participantes tentam adivinhar o próximo passo dos seus oponentes;
• Cada jogo possui um conjunto de regras próprias e pré-definidas;
• Existe uma paridade de conhecimento e habilidade entre todos os jogadores;
• Existe uma interdependência entre os movimentos dos jogadores, de modo que cada
escolha sucessiva de um jogador incita o outro a alterar suas escolhas subseqüentes;
• As possíveis recompensas podem ter significados diferentes para cada jogador
dependendo de seus sistemas de valores específicos.
Nas situações em que tais princípios não possam ser tomados como válidos em sua
totalidade, não é possível se aplicar a Teoria dos Jogos (MARINHO, 2005; RUBINFELD;
PINDYCK, 2002):
Na Teoria dos Jogos é possível distinguir entre dois grandes tipos de situação. Os
chamados Jogos Cooperativos ocorrem quando os participantes podem negociar contratos
vinculativos de cumprimento obrigatório que lhes permita planejar estratégias em conjunto.
Ou seja, trata-se de cooperação quando todas as partes envolvidas saem ganhando (ex.:
comprador e vendedor podem chegar a termos bons para ambas as partes ou ainda empresas
66
que investem em uma determinada tecnologia e repartem os lucros). Os Jogos Não-
cooperativos são aqueles em que não é possível a negociação de contratos entre os
participantes, de modo que apenas um dos jogadores alcança o objetivo desejado ou o dois
podem sair perdendo (RUBINFELD; PINDYCK, 2002).
De acordo com a Teoria dos Jogos, numa situação de conflito o mais importante é
compreender o ponto de vista do oponente, tentando deduzir de que forma ele
provavelmente reagirá às suas ações. Podendo se considerar os envolvidos como agentes
racionais que atuam tentando maximizar seus payoffs (recompensa ou benefício que um
jogador obtém a cada possível resultado de um jogo), pergunta-se de que modo é preciso
levar em conta o comportamento de todos eles em consideração ao se tomar as próprias
decisões?
Uma relação do tema da Teoria dos Jogos com o dia-a-dia das organizações em
geral são os aspectos geralmente analisados pela teoria, ou seja, as estratégias adotadas e
suas conseqüências, as alianças possíveis entre os indivíduos (jogadores), o compromisso
dos contratos, inclusive aqueles não formalizados (tácitos), a repetição de cada jogada,
entre outras análises possíveis. A idéia básica é a de que, após conhecer-se a caracterização
de um jogo e sua forma de representação, deve-se buscar uma solução ou de tomada de
decisão em relação ao mesmo sob o ponto de vista de um dos conceitos a seguir
(RUBINFELD; PINDYCK, 2002; MARINHO, 2005):
Considerando o compartilhamento de saber, é afirmado por diversos autores que
esse saber circula com mais intensidade e em grande parte dentro das redes sociais, que
podem ser apontadas como uma reunião de pessoas ligadas por um elo afetivo ou interesses
67
convergentes. É um ambiente que tende ao cooperativismo, mas para que essa situação
apresente de fato um ambiente colaborativo, precisa haver o Equilíbrio de Nash.
Segundo Rubinfeld e Pindyck (2002), o Equilíbrio de Nash, tem o nome do seu
criador, John Forbes Nash, ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 1994 com base
nesse conceito teorizado por ele na década de 1950, chegando a uma combinação de
estratégias também conhecida com a estratégia do não-arrependimento, na qual cada um
dos jogadores faz o melhor que pode em função das ações de seus oponentes. A idéia é
obter a melhor solução para si mesmo e para o grupo, complementando a afirmação feita
por Adam Smith (1979), o qual defendia que o melhor resultado seria alcançado quando
cada indivíduo buscasse maximizar os seus próprios interesses.
Para que a rede seja de fato benéfica para todos e venha cumprir o seu papel, os seus
membros devem ter atitudes não em prol apenas de seus próprios interesses, mas também
visando o melhor para si e para o grupo. Só assim o saber poderá ir e vir com fluência,
aumentando a quantidade e qualidade de saber circulante.
68
3 Objetivos
3.1 Objetivos Gerais:
O presente trabalho apresenta três objetivos de natureza mais geral, sendo os
mesmos:
• Demonstrar a importância do fluxo de informações entre pessoas no
desempenho organizacional;
• Identificar a tendência a se reter ou compartilhar informação em redes
sociométricas, os fatores condicionantes de tais inclinações e os impactos de
cada uma dessas atitudes para a organização;
• Investigar o funcionamento de redes sociométricas segundo o uso de diferentes
tecnologias de mediação, características sócio-demográficas dos funcionários e
elementos da cultura organizacional.
3.2 Objetivos Específicos:
Os objetivos gerais do presente trabalho desdobram-se nas seguintes perguntas de
pesquisa que constituem seus objetivos específicos:
• Como acontece a circulação de saber nas organizações e quais os seus impactos no
sucesso da mesma?
• Quais são os fatores que motivam as pessoas a compartilharem ou sonegarem saber?
69
• Qual o papel do egoísmo, dos jogos de poder e do sistema de recompensas na
circulação de saber?
• Quais os padrões típicos de circulação de saber nas organizações?
70
4 – Método da Pesquisa
4.1 Estudo Quantitativo
4.1.1 Amostra
Foi utilizada uma amostra não-probabilística de um total de 306 indivíduos
trabalhando nos setores de Vendas e Finanças de 28 organizações privadas de comércio ou
serviços com 10 funcionários ou mais na Região Metropolitana do Recife no período de
março a abril de 2005.
4.1.2 Material
� Um questionário, voltado para os indivíduos pesquisados, contendo 14 perguntas
(total de 47 itens) referentes aos seus dados sócio-demográficos, situação na
empresa e troca de saber com colegas de trabalho em diversas circunstâncias;
� Um questionário, voltado para os gerentes das organizações envolvidas, contendo
13 questões (total de 30 itens) relativas ao perfil da empresa, comportamento do
faturamento no último ano e uso de sistema de recompensas.
4.1.3 Procedimentos
O estudo em questão foi realizado de forma hipotético-dedutiva, observacional e
transversal.
71
Os sujeitos e os gerentes das respectivas empresas foram entrevistados por um total
de 120 alunos de uma Faculdade Particular da Região Metropolitana do Recife no período
de 01 de Março a 30 de Abril de 2005.
Além do questionário para a coleta de dados quantitativos, foi utilizada a técnica da
Sociometria, conforme proposta por Moreno (1934) para avaliar as relações interpessoais
no seio dos grupos. O procedimento específico foi aquele descrito por Gahagan (1976, p.
82), onde “o pesquisador identifica primeiro uma população de sujeitos que constituem um
grupo social, no sentido de se conhecerem mutuamente. [...] Os membros do grupo são
solicitados a realizar escolhas entre os outros membros desse grupo, na base de algum
critério previamente estabelecido”.
4.1.4 Análise
Os dados obtidos foram submetidos a análises quantitativas via técnicas estatísticas
tanto descritivas quanto inferenciais. Na tentativa de encontrar resultados significativos,
foram elaborados diversos indicadores matemáticos distintos a partir das variáveis
pesquisadas para que se pudesse ter uma descrição adequada da circulação de saber e do
uso de sistemas de recompensas nas organizações.
Considerando-se um Grupo como sendo o conjunto das pessoas que trabalham na
mesma empresa e setor, Tamanho como sendo o número total de membros do Grupo, Elos
Aferentes como sendo o número de colegas do Grupo a quem um indivíduo recorre na sua
72
busca por saber e Elos Eferentes o número de colegas do Grupo que procuram o indivíduo
em busca de saber, têm-se as seguintes definições de indicadores:
• Extração: Calculado pela fórmula Aferentes/(Tamanho-1), reflete a quantidade
de canais de entrada de saber em relação ao total possível.
• Doação: Calculado pela fórmula Eferentes/(Tamanho-1), reflete a quantidade de
canais de saída de saber em relação ao total possível.
• Expansão: Calculado pela fórmula (Aferentes+Eferentes)/2*Tamanho, reflete a
quantidade de contatos de troca de saber estabelecidos na rede social por influência do
indivíduo, ou seja, a sua contribuição pessoal para o aumento da mesma.
• Acúmulo: Calculado pela fórmula Extração-Doação, expressa o viés em prol do
próprio indivíduo na totalidade dos seus contatos com a rede.
Cada uma das grandezas acima foi estabelecida de modo a sempre produzir um
valor numérico que varie entre zero e um (0 a 100%).
Define-se como Fluxo o somatório das respostas a nove questões (escala Likert de 1
a 5) relativas à freqüência com que o indivíduo compartilhamento de saber em diversos
contextos e situações distintos no ambiente de trabalho, subtraindo-se desse total o valor
quatro e dividindo-se o resultado por 36, quantidades específicas escolhidas somente com a
finalidade produzir um número final que varie de zero a um (0 a 100%).
73
Ativação é um indicador calculado segundo a fórmula Fluxo*(Extração+Doação)/2,
sendo uma forma de se quantificar a contribuição individual para a circulação global de
saber na rede social como um todo, numa escala de zero a um (0 a 100%).
Existem três tipos de sistemas de recompensas, sendo eles: Individual (foco
indivíduo, onde cada pessoa é avaliada individualmente e premiada de acordo com o
alcance das metas estabelecidas), por Equipe (que avalia e premia a equipe) e Holístico
(premia todos os membros do Grupo, pela obtenção das metas alcançadas). Com base na
quantidade de indivíduos que disputam as recompensas envolvidas, é possível definir um
indicador da Competitividade do sistema de recompensas definido pela fórmula
3*Individual+2*Equipe+1*Holístico (cada um dos tipos medido numa escala dicotômica de
“0” ou “1”, respectivamente, “Sim” ou “Não”), cujo valor final varia de zero a seis.
Foram classificados quatro tipos de recompensas que podem ser utilizadas nas
organizações, sendo elas: Emoção (baseado no incentivo emocional, tal como o funcionário
do mês, o prêmio anual de melhor vendedor, etc.), Prêmio (utiliza como incentivo
eletrodomésticos, viagens, brindes e afins), Bônus (usa bônus financeiro como incentivo) e
Promoção (baseado na promoção de cargos). Com base no valor relativo do que se pode
obter, é possível, então, definir o Ganho do Sistema de Recompensas como sendo o
resultado da fórmula 4*Promoção+3*Bônus+2*Prêmio+1*Emoção, cujo valor final varia
de zero a dez.
74
4.2 Estudo Qualitativo
O presente trabalho inclui, além da pesquisa quantitativa, uma investigação
qualitativa cujo intuito é o de entender melhor o significado ou a natureza subjetiva das
experiências das pessoas em termos das trocas de saber. O motivo para tanto é que os
métodos qualitativos podem ser utilizados para se obter detalhes obscuros sobre fenômenos,
tais como sentimentos, processos de pensamento e emoções, que dificilmente seriam
compreendidos utilizando-se outros meios mais convencionais de pesquisa (STRAUSS;
CORBIN, 1998). Sendo os seres humanos os focos da pesquisa, faz-se útil uma perspectiva
abordando o entendimento, a descrição, o descobrimento e o significado do fenômeno
(MERRIAM, 1998).
De acordo com Merriam (1998), os estudos quantitativos buscam atingir um nível de
validade e confiabilidade por uso de dados estatísticos, enquanto o estudo qualitativo utiliza
outros critérios que tornem uma pesquisa confiável. Por esse motivo, Bryman (1992),
aponta as vantagens da combinação entre métodos quantitativos e qualitativos são a
possibilidade da variação dos instrumentos de coleta e acesso a diferentes níveis da
realidade.
4.2.1 Amostra
75
A amostra utilizada foi não-probabilística e intencional, sendo entrevistados quatro
indivíduos que participaram anteriormente da pesquisa quantitativa. A escolha dos sujeitos
se deu em função de um alto e baixo índice de cooperação em dois níveis hierárquicos, os
quais apresentaram diferença estatística significativa quanto ao compartilhamento
colaborativo: funcionário e diretor.
Tendo em vista que os achados, nos dois níveis hierárquicos de alto índice de
compartilhamento de saber, convergiram para a mesma empresa, resultado esse se
repetindo no caso das pessoas menos cooperativas. Foram escolhidas, portanto, duas
empresas que serão denominadas de Empresa Y, uma empresa voltada à soluções
tecnológicas e a Empresa Z, voltada para a fabricação e comércio de bijuterias. A primeira
representa um ambiente mais cooperativo e a segunda um ambiente menos cooperativo,
sendo entrevistados na Empresa Y, o diretor e auxiliar com maior disposição em
compartilhar saber e na Empresa Z, o diretor e auxiliar menos propensos ao
compartilhamento.
4.2.2 Materiais
Foi utilizado um roteiro de entrevistas contendo cinco questões a serem respondidas
de forma aberta sobre:
• A importância da circulação do saber para o sucesso da organização à qual o
indivíduo pertence;
76
• A importância da aquisição de saber no trabalho para o sucesso pessoal do
entrevistado;
• Os conteúdos do saber informal que seriam mais valiosos para a organização;
• O tipo de saber compartilhado com maior ou menor freqüência pelo indivíduo;
• Os meios e tecnologias de comunicação mais utilizados pelo indivíduo e seus
impactos.
Também foi utilizado uma câmera vídeo gravadora digital modelo Sony Handycam
DCR-HC21 para o registro das entrevistas.
4.2.3 Procedimentos
Os diretores e funcionários da Empresa Z e Empresa Y foram entrevistados pela
autora desse trabalho entre os dias 17 e 22/03/2006, nos seus respectivos ambientes de
trabalho, seguindo o roteiro de perguntas e temas previamente elaborado. Todas as
entrevistas foram registradas em vídeo digital, com a anuência dos entrevistados por
escrito.
4.2.4 Análise
A análise qualitativa foi baseada em entrevistas estruturadas, cumprindo o seu papel
de preencher as lacunas da pesquisa quantitativa, sendo as perguntas derivadas das
77
informações coletadas (TAYLOR; BOGDAN, 1984). As conclusões foram apuradas com
base na comparação e contraste das respostas com os resultados dos questionários, na
tentativa de encontrar razões e explicações para os achados desses últimos tendo em vista o
perfil de cada indivíduo.
4.3 Limitações
Os pesquisadores e cientistas da administração que procuram entender o processo de
formação das estratégias lidam com a dificuldade de obter acesso às informações das
organizações (MINTZBERG, 1978). A impossibilidade de adquirir informações a respeito
do desempenho organizacional, sendo este financeiro e/ ou social, dificultou e limitou o
escopo da presente pesquisa, já que, foi inviabilizado a busca pela relação entre gestão do
conhecimento e desempenho organizacional com dados próprios. Além disso, como o tema
tem forte ligação com o processo de mudança, vale a pena destacar dificuldades motivadas
pelas limitações de recursos e tempo (PETTIGREW, WOODMAN; CAMERON, 2001),
que afetam diretamente a amostra, a qual, por esses motivos, não é tão extensa quanto se
desejaria que fosse para a obtenção de um maior rigor metodológico.
78
5 Resultados
5.1 Estudo Quantitativo
5.1.1 - Perfil da Amostra
Empresa
Idade
A media de idade das empresas abordadas foi de 24,8 anos (DP=27,95), variando
individualmente de 02 a 199 anos.
Segmento
Das 30 empresas incluídas na pesquisa, 41,4% eram do segmento de serviços, e as
demais 58,5% pertenciam ao segmento de comércio.
Tipo de Capital
Ao todo, 23 (79,3%) das empresas tinha capital limitado, três (10,3%) eram
sociedades anônimas e outras três (10,34%) eram de alguma outra natureza.
Porte
A média de funcionários foi de 544.5 (DP= 1088.02), variando individualmente de
13 a 4700 indivíduos.
79
Indivíduos
Sexo
Ao todo, foram cerca de 145 do sexo feminino (45,93%) e 154 do sexo masculino
(53,07%).
Idade
A média de idade foi de 31,1 anos (DP= 8,97), variando individualmente de 17,8 a
53,0. Fracionando a variável idade em quatro partes, têm-se 17 indivíduos (5,5%) com
idade inferior a 20 anos, 235 indivíduos (75,8%) entre 20 e 40 anos, e 53 indivíduos
(17,3%) de 40 a 50 anos e apenas 1 (0,3%) com mais de 50 anos.
Setor da Empresa
Foram avaliados os funcionários pertencentes a dois diferentes setores, sendo 125
(40,8%) pertencendo à área de vendas enquanto que 123 (39,8%) compondo o setor de
finanças.
Cargo Ocupado
Os cargos foram divididos em três tipos: auxiliar, gerente e diretor. Do total dos
entrevistados, 235 (75,5%%) eram auxiliares, 52 (15,7%) eram gerentes e 21 (5,9%) eram
diretores.
80
Grau de Instrução
A Tabela 1, abaixo, mostra a distribuição da escolaridade dos indivíduos
entrevistados.
Tabela 1: Análise descritiva do grau de instrução do entrevistados Grau de Instrução % Até o 1° Grau Completo 2,51 Até o 2° Grau/Técnico Incompleto 2,94 Até o 2° Grau/Técnico Completo 29,41 Até o Superior Incompleto 30,72 Até o Superior Completo 29,08 Especialização 4,58 Mestrado 0,55
A maioria dos entrevistados apresentou um grau de instrução mediano, concentrando-se
entre o ensino médio completo e o curso superior completo.
Tipos de Sistema de Recompensas
Em termos dos Sistemas de Recompensa usados no setor de Finanças:
• Cerca de 34% usavam sistema Individual;
• Cerca de 24% usavam sistema por Equipe;
• Cerca de 34% usavam sistema Holístico;
• Cerca de 34% não usavam sistema algum;
• Cerca de 24% usavam mais de um sistema.
Em termos dos Sistemas de Recompensa usados no setor de Vendas:
81
• Cerca de 79% usavam sistema Individual;
• Cerca de 55% usavam sistema por Equipe;
• Cerca de 34% usavam sistema Holístico;
• Cerca de 3% não usavam sistema algum;
• Cerca de 55% usavam mais de um sistema.
Premiações dadas nos Sistemas de Recompensa
• Em termos dos Sistemas de Recompensa usados no setor de Finanças:
• Cerca de 7% usavam placas ou certificados;
• Cerca de 3% usavam brindes e prêmios;
• Cerca de 52% usavam bônus salarial;
• Cerca de 45% usavam promoção de cargo;
• Cerca de 31% não usavam qualquer premiação;
• Cerca de 34% usavam mais de uma recompensa.
• Em termos dos Sistemas de Recompensa usados no setor de Vendas:
• Cerca de 38% usavam placas ou certificados;
• Cerca de 38% usavam brindes e prêmios;
• Cerca de 85% usavam bônus salarial;
• Cerca de 48% usavam promoção de cargo;
82
• Cerca de 3% não usavam qualquer premiação;
• Cerca de 73% usavam mais de uma recompensa.
Freqüência de Avaliação
• Os departamentos de Finanças eram avaliados em média 15,3 vezes ao ano
(DP= 57,35), variando individualmente de 0 a 355 vezes;
• Os departamentos de Vendas eram avaliados em média 19,2 vezes ao ano
(DP= 57,14), variando individualmente de 1 a 355 vezes.
5.1.2 - Compartilhamento de Saber em Diversas Situações
O compartilhamento de saber foi avaliado em diversas situações que ocorrem no
âmbito organizacional em termos do compartilhamento de conhecimento (vide Gráfico 1).
Média +1.00*EP +1.96*EP
3.42
2.69 2.65 2.62
2.33
1.911.76
Bom
Rel
acio
nam
ento
Sup
erio
r H
ierá
rqui
co
Infe
rior
Hie
rárq
uico
Gra
nde
Val
or
Obt
ida
com
Difi
culd
ade
Pos
síve
l Con
corr
ente
Rel
acio
nam
ento
Difí
cil
SITUAÇÃO/RELACIONAMENTO
1.4
1.6
1.8
2.0
2.2
2.4
2.6
2.8
3.0
3.2
3.4
3.6
FR
EQ
ÜÊ
NC
IA D
EC
OM
PA
RT
ILH
AM
EN
TO
(LIK
ER
T 1
-5)
83
Gráfico 1: Freqüência de Compartilhamento de Saber em Diversas Situações.
Observa-se que o “bom” e o “difícil” relacionamento respondiam pelos extremos do
comportamento cooperativo, apresentando respectivamente a maior e a menor freqüência
de compartilhamento do saber. É interessante observar que o grau de compartilhamento
com um possível concorrente apresentou-se estatisticamente empatado com o
compartilhamento com pessoas com quem se tem um relacionamento difícil.
5.1.3 - Quantidade de contatos
Tipo de Mediação
O Gráfico 2 mostra a quantidade dos contatos de acordo com a forma de mediação
utilizada para o estabelecimento de tal elo.
Média +1.00*EP +1.96*EP
92%
43%
30%
9%
2% 2%
Face-a-FaceFone
E-mailFax
EscritoChat
MEDIAÇÃO
-0,2
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
FR
AÇ
ÃO
Gráfico 2: Freqüência de contato segundo as formas de mediação.
84
Nota-se claramente que o contato face-a-face mostrou que a mediação é mais
utilizada no ambiente organizacional, seguido, depois de uma longa distância, pelo
telefone, e-mail, fax, escritos e Chat.
Tipo de Motivação
O Gráfico 3 mostra a quantidade dos contatos de acordo com o tipo de motivação
utilizada para o estabelecimento de tal elo.
Média +1.00*EP +1.96*EP
69%
32%
28%
22%
RelacionamentoAcesso
PapelSaber
MOTIVAÇÃO
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
FR
AÇ
ÃO
Gráfico 3: Freqüência do contato de acordo com a motivação para o elo.
O bom relacionamento estava presente no âmbito organizacional motivando os
contatos entre seus membros de forma mais freqüente do que os elos motivados por
facilidade de acesso, por papel na empresa e/ ou detenção de saber específico.
85
5.1.4 – Relação Entre os Indicadores de Circulação de Saber
A Tabela 2 trata da matriz quadrada da correlação (Spearman Rho) entre os
indicadores de circulação de saber.
Fluxo Extração Doação Ativação Acumulo ExpansãoFluxo 1,00 -0,11 0,00 0,12 -0,07 -0,06Extração -0,11 1,00 0,35 0,73 0,46 0,64Doação 0,00 0,35 1,00 0,80 -0,59 0,70Ativação 0,12 0,73 0,80 1,00 -0,10 0,83Acumulo -0,07 0,46 -0,59 -0,10 1,00 -0,09Expansão -0,06 0,64 0,70 0,83 -0,09 1,00
Tabela 2: Matriz quadrada dos indicadores de circulação de saber.
Salienta-se que:
• O fluxo mostrou positivamente correlacionado, embora fracamente, com a ativação,
como seria de se esperar pela fórmula dessa última.
• A extração apresentou correlação positiva primeiramente com a ativação, sendo
seguida pela expansão e acúmulo, doação vindo por último.
• A extração e a doação estão positivamente correlacionadas entre si.
• A doação está correlacionada positivamente com a ativação e com a expansão,
estando negativamente correlacionada com o acúmulo.
• A ativação e a expansão estão forte e positivamente correlacionadas, podendo isso
ser explicado pelas suas fórmulas, nas quais duas variáveis, extração e doação, estão
em comum.
• O acúmulo, como poderia ser esperado, está correlacionado positivamente com a
extração e negativamente com a doação.
86
• A expansão, além da ativação, está positivamente correlacionada com as duas
variáveis que compõem sua formulação: extração e doação.
5.1.5 - Circulação de Saber vs. Atributos Pessoais
Sexo
A Tabela 3 mostra a circulação de saber, apresentada através dos 05 indicadores
explicitados abaixo, segundo o sexo do indivíduo.
Média DP N Média DP N z pFluxo 69,7% 0,168 145 66,3% 0,171 154 -1,329 0,18Extração 28,4% 0,418 146 30,5% 0,441 160 0,130 0,90Doação 28,9% 0,400 146 25,3% 0,345 160 -1,071 0,28Ativação 19,6% 0,273 145 16,2% 0,197 154 -0,980 0,33Acúmulo -0,5% 0,361 146 5,2% 0,437 160 0,638 0,52Expansão 28,7% 0,367 146 27,9% 0,330 160 -0,388 0,70
Tabela 3: Circulação de saber segundo o sexo.
IndicadorHomens Mulheres Teste Mann-Whitney
Os valores acima permitem concluir que, dos seis indicadores de circulação de
saber, nenhum apresentou diferença significativa quanto ao comportamento do indivíduo,
segundo o sexo.
Idade
A Tabela 4, mostrada abaixo, apresenta a correlação de Spearman entre cada um
dos indicadores de circulação de saber e a idade do indivíduo.
87
Rho t(N-2) p NFluxo 0,06 1,02 0,31 299Extração 0,02 0,37 0,71 306Doação 0,24 4,35 <.01 306Ativação 0,13 2,27 0,02 299Acúmulo -0,17 -3,01 <.01 306Expansão 0,15 2,62 0,01 306
IndicadorCorrelação de Spearman c/ Idade
Tabela 4: Correlação entre indicadores de circulação de saber e a idade.
Houve uma correlação positiva e estatisticamente significativa da idade com a
doação, a ativação e a expansão, correlacionadas positivamente, havendo uma relação
inversamente proporcional com o acúmulo. Assim, quanto maior a idade, maior a doação,
ativação e expansão, mas menor o acúmulo.
Escolaridade
A tabela a seguir, mostra a correlação entre os indicadores de circulação de saber e a
escolaridade.
Rho t(N-2) p NFluxo 0,09 1,516 0,13 299Extração -0,03 -0,603 0,55 306Doação 0,18 3,104 <.01 306Ativação 0,09 1,576 0,12 299Acúmulo -0,19 -3,300 <.01 306Expansão 0,07 1,278 0,20 306
Tabela 5: Correlação entre indicadores de circulação de saber e a escolaridade.
IndicadorCorrelação de Spearman c/ Idade
Houve correlação positiva e estatisticamente significativa entre a escolaridade e a
doação, além de uma correlação negativa com o acúmulo. Ou seja, indivíduos com nível de
instrução mais elevados tendem a ser mais requisitados pelos outros a doar algum dado,
informação ou conhecimento.
88
5.1.7 - Circulação de Saber vs. Situação na Empresa
Setor onde Trabalha
A Tabela 5 apresenta a circulação de saber, representada pelos seis indicadores, de
acordo com o setor em que se trabalha (vendas ou finanças).
Média DP N Média DP N z pFluxo 69,5% 0,175 123 66,9% 0,166 175 0,981 0,33Extração 37,1% 0,591 125 24,4% 0,255 180 0,995 0,32Doação 30,1% 0,424 125 25,0% 0,332 180 -0,131 0,90Ativação 21,7% 0,320 123 15,2% 0,151 175 0,752 0,45Acúmulo 7,0% 0,489 125 -0,6% 0,329 180 0,648 0,52Expansão 33,6% 0,453 125 24,7% 0,246 180 0,596 0,55
Tabela 6: Circulação de saber segundo o setor onde trabalha.
IndicadorFinanças Vendas Teste Mann-Whitney U
Não houve diferença estatisticamente significativa entre o comportamento relativo a
circulação de saber das equipes de vendas e de finanças.
Cargo Ocupado
A Tabela 7, a seguir, mostra a correlação entre os indicadores de circulação de saber
e o nível do cargo ocupado.
Rho t(N-2) p NFluxo 0,12 2,16 0,03 299Extração 0,07 1,21 0,23 306Doação 0,26 4,74 <.01 306Ativação 0,16 2,72 0,01 299Acúmulo -0,17 -3,09 <.01 306Expansão 0,21 3,75 <.01 306
Tabela 7: Correlação entre indicadores de circulação de saber e nível do cargo.
IndicadorCorrelação de Spearman c/ Idade
Só a extração, não apresentou resultado estatisticamente significativo. O fluxo, a
doação, a ativação e a expansão mostraram relação positiva, enquanto que o acúmulo
89
explicita uma relação negativa. Isto é, os que ocupam cargos mais elevados na estrutura da
empresa tanto ativam a rede como também aumentam a quantidade de saber que flui na
mesma.
Circulação de Saber e Tamanho do grupo
A Tabela 8 trata da correlação entre o tamanho da equipe de trabalho (seja de
vendas ou de finanças) e os indicadores de circulação de saber.
Indicadores Rho t(N-2) p NFluxo 0,01 0,10 0,92 299Extração -0,18 -3,21 0,00 306Doação -0,12 -2,08 0,04 306Ativação -0,13 -2,19 0,03 299Acúmulo -0,05 -0,79 0,43 306Expansão -0,18 -3,18 0,00 306
Tabela 8: Correlação de Spearman entre o Tamanho do grupo e os indicadores de circulação de saber.
Houve quatro correlações estatisticamente significativas, sendo todas elas negativas.
Ou seja, à medida que as equipes mostram-se maiores, a extração, doação, ativação e
expansão diminuem.
5.1.8 - Sistema de Recompensa e Circulação de Saber
Sistema de Recompensas Individual
A Tabela 9 apresenta a circulação de saber, representada pelos 5 indicadores, de
acordo com a adoção ou não do sistema de recompensas com foco no indivíduo.
Média DP N Média DP N z pFluxo 66,2% 0,162 187 70,9% 0,180 112 1,991 0,05Extração 26,5% 0,273 192 34,6% 0,606 114 -0,316 0,75Doação 26,3% 0,349 192 28,4% 0,409 114 0,016 0,99Ativação 15,8% 0,156 187 21,3% 0,329 112 0,138 0,89Acúmulo 0,2% 0,340 192 6,2% 0,490 114 -0,045 0,96Expansão 26,4% 0,263 192 31,5% 0,456 114 -0,264 0,79
Tabela 9: Circulação de saber segundo a adoção ou não de sistema de recompensas individual.
IndicadorTem SR Individual Não Tem SR Individual Teste Mann-Whitney U
90
O resultado apresentado mostra que, estatisticamente falando, o fluxo tende a ser
menor quando há um sistema de recompensas individual.
Sistema de Recompensas por Equipe
A Tabela 10 mostra a circulação de saber segundo a adoção ou não de um sistema
de recompensas por equipe.
Média DP N Média DP N z pFluxo 64,3% 0,165 133 70,9% 0,169 166 3,320 <.01Extração 34,2% 0,531 133 25,9% 0,328 173 -2,595 0,01Doação 29,3% 0,395 133 25,4% 0,354 173 -1,610 0,11Ativação 20,8% 0,283 133 15,5% 0,191 166 -2,984 <.01Acúmulo 4,9% 0,505 133 0,6% 0,302 173 -0,931 0,35Expansão 31,7% 0,394 133 25,6% 0,306 173 -2,880 <.01
Tabela 10: Circulação de saber segundo a adoção ou não de sistema de recompensas por equipe.
IndicadorTem SR por Equipe Não Tem SR por Equipe Teste Mann-Whitney U
Os resultados indicam que a adoção de um sistema de recompensas por equipe está
estatisticamente associada a um aumento da extração, ativação e expansão, mas uma
redução do fluxo. Pode-se dizer então que o sistema de recompensas direcionado a equipes
tende a gerar redes mais ramificadas, mas com menor tráfego de saber.
Sistema de Recompensas Holístico
A tabela a seguir mostra a circulação de saber de acordo com a adoção ou não do
sistema de recompensas com cujo foco é a empresa como um todo, ou seja, o incentivo
coletivo, para todos os membros organizacionais.
91
Média DP N Média DP N z pFluxo 72,4% 0,173 106 65,5% 0,164 193 -3,772 <.01Extração 33,8% 0,607 106 27,3% 0,294 200 0,256 0,80Doação 26,8% 0,416 106 27,2% 0,348 200 1,025 0,31Ativação 21,7% 0,335 106 15,7% 0,157 193 -0,179 0,86Acúmulo 6,9% 0,498 106 0,1% 0,341 200 -0,276 0,78Expansão 30,3% 0,457 106 27,2% 0,274 200 0,871 0,38
Tabela 11: Circulação de saber segundo a adoção ou não de sistema de recompensas holístico.
IndicadorTem SR Holístico Não Tem SR Holístico Teste Mann-Whitney U
Os resultados indicam que a adoção de um sistema de recompensas holístico está
associada a um nível mais elevado de fluxo.
Combinação de Sistemas de Recompensa
A Tabela 12, a seguir, mostra a circulação de saber segundo a adoção ou não de
uma combinação de todos os tipos de sistemas de recompensas.
Média DP N Média DP N z pFluxo 71,2% 0,156 33 67,5% 0,172 266 -1,378 0,17Extração 30,2% 0,222 33 29,4% 0,448 273 -1,380 0,17Doação 30,8% 0,339 33 26,6% 0,376 273 -0,970 0,33Ativação 20,9% 0,167 33 17,5% 0,245 266 -2,011 0,04Acúmulo -0,6% 0,307 33 2,8% 0,413 273 0,559 0,58Expansão 30,5% 0,242 33 28,0% 0,359 273 -1,388 0,17
Tabela 12: Circulação de saber segundo a adoção ou não de todos os tipos de sistema de recompensas (individual, por equipe e holístico).
IndicadorUsa Todos os SRs Não Usa Todos os SRs Teste Mann-Whitney U
Os resultados apresentaram a existência de uma diferença estatisticamente
significativa a favor do indicador ativação quando se usa uma combinação de todos os
sistemas de recompensa.
Competitividade do Sistema de Recompensas
92
A Tabela 13, a seguir, mostra a correlação de Spearman entre o indicador de
competitividade do sistema de recompensas e a circulação de saber.
Rho t(N-2) p NFluxo -0,12 -2,061 0,04 299Extração 0,09 1,586 0,11 306Doação 0,04 0,616 0,54 306Ativação 0,09 1,601 0,11 299Acúmulo 0,03 0,553 0,58 306
Tabela 13: Correlação entre a competitividade do SR e os indicadores de circulação do saber.
IndicadorCorrelação de Spearman c/ Idade
O fluxo de saber apresenta correlação negativa com a competitividade do sistema de
recompensa aplicado, ou seja, quanto maior for a competitividade proveniente do sistema
de recompensas, menor é o fluxo.
Ganhos do Sistema de Recompensas
A Tabela 14 apresenta a correlação entre os ganhos obtidos através da aplicação do
sistema de recompensas e os indicadores de circulação de saber.
Rho t(N-2) p NFluxo -0,10 -1,766 0,08 299Extração 0,04 0,676 0,50 306Doação -0,01 -0,184 0,85 306Ativação 0,07 1,148 0,25 299Acúmulo 0,03 0,515 0,61 306Expansão 0,03 0,545 0,59 306
Tabela 14: Correlação entre os ganhos do SR e os indicadores de circulação do saber.
IndicadorCorrelação de Spearman c/ Idade
Não houve correlação significativa entre os ganhos envolvidos nos sistemas de
recompensas e qualquer dos indicadores da circulação de saber, embora tenha havido uma
correlação negativa e marginalmente significativa com o fluxo.
93
Circulação de Saber vs. Freqüência de Avaliações de Desempenho
A Tabela 15, a seguir, apresenta a correlação de Spearman entre a circulação de
saber e a freqüência das avaliações de desempenho.
Rho t(N-2) p NFluxo 0,06 1,031 0,30 299Extração 0,07 1,308 0,19 306Doação 0,09 1,550 0,12 306Ativação 0,08 1,364 0,17 299Acúmulo 0,04 0,612 0,54 306Expansão 0,10 1,750 0,08 306
Tabela 15: Correlação entre circulação de saber e a frequência das avaliações de desempeho.
IndicadorCorrelação de Spearman c/ a frequência de avaliações
Não houve nenhum indicador apresentando correlação estatisticamente significativa
com os indicadores de circulação de saber, embora tenha havido uma correlação positiva e
marginalmente significativa com a expansão.
5.1 9 - Circulação de Saber vs. Natureza do Incentivo
Ações Motivacionais
A tabela a seguir mostra a circulação de saber de acordo com a adoção ou não de
sistema de recompensas cujo objeto de incentivo constitui-se de ações motivacionais.
94
Média DP N Média DP N z pFluxo 0,70 0,177 79 0,67 0,168 220 0,888 0,37Extração 0,25 0,218 79 0,31 0,481 227 0,758 0,45Doação 0,25 0,326 79 0,28 0,387 227 0,481 0,63Ativação 0,17 0,139 79 0,18 0,264 220 1,416 0,16Acúmulo 0,00 0,365 79 0,03 0,415 227 0,103 0,92Expansão 0,25 0,209 79 0,29 0,384 227 0,914 0,36
Tabela 16: Circulação de saber segundo a adoção ou não de sistema de recompensas através de ações motivacionais.
IndicadorTem SR motivo Não Tem SRmotivo Teste Mann-Whitney
Não houve diferença estatística entre o uso ou não de ações motivacionais em
termos da circulação de saber.
Premiações
A Tabela 17 mostra a circulação de saber de acordo com a adoção ou não de sistema
de recompensas cujo incentivo são premiações (eletrodomésticos, viagens, brindes, etc).
Média DP N Média DP N z pFluxo 0,65 0,138 83 0,69 0,180 216 -1,932 0,05Extração 0,26 0,236 83 0,31 0,482 223 0,957 0,34Doação 0,27 0,348 83 0,27 0,382 223 0,259 0,80Ativação 0,18 0,168 83 0,18 0,259 216 0,903 0,37Acúmulo 0,00 0,363 83 0,03 0,417 223 -0,526 0,60Expansão 0,27 0,236 83 0,29 0,381 223 0,729 0,47
Tabela 17: Circulação de saber segundo a adoção ou não de SR através de premiações.
IndicadorTem SRpremio Não Tem SRpremio Teste Mann-Whitney
O uso de prêmios apresentou uma tendência estatisticamente significativa a um
menor nível de fluxo.
Bônus Financeiro
95
A Tabela 18, a seguir, apresenta a circulação de saber de acordo com a adoção ou
não de sistema de recompensas quando os incentivos são bônus financeiro.
Média DP N Média DP N z pFluxo 0,66 0,165 227 0,73 0,177 72 -2,801 0,01Extração 0,30 0,460 232 0,28 0,317 74 0,226 0,82Doação 0,27 0,374 232 0,27 0,368 74 0,347 0,73Ativação 0,18 0,252 227 0,17 0,183 72 0,029 0,98Acúmulo 0,03 0,416 232 0,00 0,360 74 0,159 0,87Expansão 0,29 0,364 232 0,27 0,292 74 0,129 0,90
Tabela 18: Circulação de saber segundo a adoção ou não de sistema de recompensas por bônus financeiro.
IndicadorTem SRbonus Não Tem SRbonus Teste Mann-Whitney
O uso de bônus financeiro como incentivo apresentou uma tendência
estatisticamente significativa a um menor nível de fluxo.
Promoção de Cargo
A Tabela 19 apresenta a circulação de saber de acordo com a adoção ou não de
sistema de recompensas quando a promoção de cargo é o incentivo.
Média DP N Média DP N z pFluxo 0,68 0,170 148 0,68 0,170 151 -0,476 0,63Extração 0,32 0,524 148 0,28 0,317 158 0,478 0,63Doação 0,27 0,395 148 0,27 0,351 158 -0,563 0,57Ativação 0,19 0,279 148 0,16 0,187 151 1,071 0,28Acúmulo 0,05 0,483 148 0,00 0,309 158 0,936 0,35Expansão 0,29 0,396 148 0,27 0,297 158 0,400 0,69
Tabela 19: Circulação de saber segundo a adoção ou não de promoção de
IndicadorTem Srpromo Não Tem SRpromo Teste Mann-Whitney
Não houve diferença estatística entre o uso ou não de incentivos ligados à promoção
de cargo em termos da circulação de saber.
5.1.10 - Circulação de Saber vs. Forma de Mediação
96
A Tabela 20 mostra a correlação entre os indicadores de circulação de saber e o uso
das diferentes formas de mediação utilizadas para estabelecer o elo.
Face-a-Face Telefone Fax Escritos E-mail ChatFluxo -0,10 -0,13 -0,01 0,00 -0,18 -0,03Extração 0,84 0,50 0,26 0,15 0,42 0,13Doação 0,23 0,21 0,16 0,07 0,20 0,13Ativação 0,55 0,37 0,25 0,12 0,31 0,15Acúmulo 0,46 0,19 0,09 0,16 0,16 -0,02Expansão 0,61 0,39 0,23 0,11 0,33 0,15
Tabela 20: Circulação de saber versus formas de mediação.
OBS: Os valores em vermelho são estatisticamente significativos para 5%.
• Face-a-Face: Com exceção do fluxo, todos os indicadores têm relação positiva e
significativa com esse tipo de mediação, tendo a extração um índice de correlação
alto quando comparado com os demais.
• Telefone: O fluxo apresentou correlação negativa com o uso deste meio, enquanto
que os demais indicadores, revelaram uma correlação positiva. Mais uma vez, a
extração teve o mais alto índice de correlação.
• Fax: A extração, doação, ativação e expansão mostraram correlações positivas e
estatisticamente significativas com o uso desta tecnologia.
• Escritos: O uso deste meio apresentou correlação positiva e estatisticamente
significativa com extração, ativação e acúmulo, mas é importante ressaltar que esse
tipo de mediação é o que apresenta o menor índice de correlação para com a
ativação, além de ser a única forma que não afeta a doação.
• E-mail: Tem correlação positiva e estatisticamente significativa com todas os
indicadores exceto apenas no caso do fluxo, com o qual houve correlação negativa.
97
• Chat: Esta forma de mediação apresentou correlação positiva e estatisticamente
significativa com os indicadores extração, doação, ativação e expansão.
5.1.11 - Circulação de Saber vs. Motivação do Elo
A tabela a seguir mostra a correlação entre os indicadores de circulação de saber e
as motivações para o estabelecimento do elo.
Saber Acesso Relacionamento PapelFluxo -0,01 -0,02 -0,17 0,004Extração 0,23 0,26 0,71 0,37Doação -0,09 -0,10 0,26 0,04Ativação 0,14 0,14 0,49 0,24Acúmulo 0,25 0,30 0,28 0,29Expansão 0,12 0,11 0,55 0,24
Tabela 21: Circulação de saber versus a motivação do elo (Spearman Rho).
OBS: Os valores em vermelho são estatisticamente significativos para 5%.
• Saber: Apresentou correlação positiva e estatisticamente significativa com extração,
ativação, acúmulo e expansão.
• Acesso: Apresentou, como a motivação baseada no saber, correlação positiva e
estatisticamente significativa com extração, ativação, acúmulo e expansão, exceto
que os índices de correlação mostraram-se mais altos.
• Relacionamento: É a única forma de motivação que apresentou resultados
estatisticamente significativos para todos os indicadores de saber, mas tendo
correlação negativa com o fluxo. Ainda é valido ressaltar que esta variável tem o
maior índice de correlação para a ativação e extração.
98
• Papel: Extração, ativação, acúmulo e expansão apresentaram correlação positiva e
significativamente estatística para com este tipo de motivação do elo.
5.12 - Formas de Mediação vs. Motivação do Elo
A Tabela 22 apresenta as correlações entre as formas de mediação e as motivações
para se estabelecer o elo.
Formas de Medição Saber Acesso Relacionamento PapelFace-a-Face 0,23 0,32 0,73 0,41Telefone 0,21 0,22 0,50 0,34Fax -0,08 -0,01 0,40 0,02Escritos 0,09 0,10 0,11 0,08E-mail 0,09 0,27 0,49 0,31Chat -0,01 0,09 0,20 -0,02
Tabela 22 Formas de Mediação versus motivação do elo (Spearman Rho).
OBS: Os valores em vermelho são estatisticamente significativos para 5%.
• Saber: Esta variável apresenta correlação positiva com as formas de mediação face-
a-face e telefone.
• Acesso: Da mesma forma que o saber, apresenta correlação com mediação face-a-
face e telefone, entretanto, também se relaciona positivamente com o e-mail.
• Relacionamento: É a única forma de motivação que apresenta resultados,
estatisticamente significativos, para todas as formas de mediação. Ainda é valido
ressaltar que esta motivação de elo apresenta índice de correlação com
relativamente alto com as mediações face-a-face, telefone e e-mail.
• Papel: Neste caso, os mesmo resultados encontrados em relação à motivação devido
ao acesso.
99
É interessante notar que, para todas as formas de motivação do elo, a mediação via
face-a-face é, em todos os casos, a que apresenta um maior índice de correlação.
5.13 – Análises Multivariadas
Análise de Aglomerados
O Gráfico 4 apresenta o resultado de uma análise de aglomerados (cluster analysis)
das formas de mediação, motivações do elo, indicadores de circulação de saber, algumas
características pessoais relevantes (escolaridade, nível do cargo e idade), número de
funcionários da empresa e o crescimento do faturamento nos últimos 12 meses.
Gráfico 4: Análise de Cluster das formas de mediação, motivações do elo, indicadores
de circulação de saber, características pessoais e empresariais.
Amalgamação: Método de Ward - Distância: 1-Spearman Rho
Ace
sso
Sab
er
Pap
el
E-m
ail
Fon
e
Rel
cion
amen
to
Fac
e-a-
Fac
e
EX
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ÃO
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Esc
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N°
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0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Dis
tân
cia
de
Lig
ação
100
Foram identificados três aglomerados (clusters), ou seja, conjuntos de variáveis, os
quais são identificados a seguir:
• O primeiro grupo mostra uma relação mais estreita entre as quatro motivações para
a constituição de elo (Acesso, Saber, Papel e Relacionamento), as formas mais
usadas e mais rápidas de mediação (Face-a-face, fone, e-mail) e a variável Extração.
• O segundo grupo apresenta as variáveis que são usadas na identificação da
competitividade de um ambiente, isto é, o tamanho da equipe, a competitividade do
SR e o uso de múltiplos tipos de sistemas de recompensa ao mesmo tempo. Além
disso, inclui também três outras formas de mediação: fax, escritos e Chat.
• O terceiro grupo é composto pelas variáveis: doação, fluxo, evolução do
faturamento, número de funcionários e características individuais (idade, nível do
cargo ocupado, escolaridade).
Escalonamento Multidimensional
O Gráfico 5 apresenta a análise multidimensional das formas de mediação,
motivações do elo, indicadores de circulação de saber, características pessoais com impacto
positivo no fluxo de saber e características empresariais (porte e evolução do faturamento).
101
Amalgamação: Método de Ward - Distância: 1-Spearman Rho - Alienação=.15 e Estresse=.13
Escolaridade
Nível do Cargo
FLUXO
Idade
N° de Funcionários
Crescimento do Faturamento
Competitividade do SR
Ganhos do SR
Tamanho
EXTRAÇÃO
DOAÇÃO
Face-a-Face
Fone
Fax
Escrito
Chat
Saber
Acesso
Relacionamento
Papel
Dimensão 1
Dim
ensão
2
Gráfico 5: Escalograma 2D das formas de mediação, motivações do elo, indicadores
de circulação de saber e características pessoais.
O escalograma obtido na análise multidimensional mostrou-se estatisticamente
aceitável (Alienação = .13 e Estresse = .11), revelando que as variáveis indicativas da
doação. Nota-se ainda que:
• Relacionamento, Saber e Face-a-face mostraram-se estreitamente relacionados
entre si e com a Extração.
• Fone e E-mail apresentaram-se estreitamente correlacionadas, estando mais ligadas
à Acessibilidade do que ao Relacionamento Saber ou Papel.
• O nível de Escolaridade e a Idade estavam estreitamente ligados entre si
102
• O Nível do Cargo estava mais relacionado com o Fluxo e também com o número de
funcionários.
• Doação mostrou-se mais próxima de Evolução do Faturamento e de E-mail e Fone.
• Fax e Escritos estão fortemente relacionados.
Regressão Logística
A Tabela 23 apresenta uma análise de Regressão Logística para a previsão do
crescimento ou não do faturamento.
87,3%69,7%30,3%12,7%83,9%75,3%
Estimativa Odds-Ratio Wald Chi² (p)
49,7 497,64 <.018,1 56,33 0,010,4 47,09 <.010,3 24,52 <.011,2 10,55 <.010,9 9,20 0,05
-11,8 0,03 0,04-10,6 0,03 0,02-0,7 0,01 <.01-1,2 0,001 <.01
Variável
Tabela 23: Modelo de regressão logística para a previsão de crescimento ou não no faturamento.Características do Modelo
Chi² = 148.53p<.01Odds-Ratio = 15.85
SensibilidadeEspecificidadeFalso PositivoFalso NegativoValor Preditivo PositivoValor Preditivo Negativo
Escolaridade
ChatRelacionamentoTamanho
Doação
Competitividade do SR
Nível do Cargo
E-mailPapel
Ganhos do SR
Os resultados mostrados acima revelam um modelo que explica a ocorrência ou não
de um aumento no faturamento com grande precisão e acurácia.
Apresentando um modelo com 10 variáveis que apresentam impacto positivo ou
negativo sobre o crescimento no faturamento. As mais significativas e positivas em ordem
103
decrescentes são o Chat, o bom relacionamento, o tamanho das equipes, os ganhos do
Sistema de Recompensa, o nível do cargo e a doação (o ato de ser escolhido por alguém
para compartilhar saber). Enquanto os negativamente relacionados são o E-mail, a escolha
motivada pela função (papel) do indivíduo na empresa, a competitividade do sistema de
recompensa e a escolaridade.
5.2 Estudo Qualitativo
Foram efetuadas quatro entrevistas (vide APÊNDICE B). Duas delas numa loja de
montagem de bijuterias, e as outras duas numa empresa de tecnologia, que oferece soluções
tecnológicas. As entrevistas duraram entre 8 e 10 minutos, sendo as mais curtas com os
funcionários, e as mais longas com os diretores.
EMPRESA Y: Loja de fabricação e comércio de bijuterias.
• Sistema de Recompensas: Uso de sistemas individual e holístico, tendo como incentivo,
unicamente, o bônus financeiro.
• Tecnologia Digital: O investimento em TI é bastante limitado, talvez, pela própria
natureza artesanal do trabalho.
• Clima e Ambiente: As pessoas estão sempre sob supervisão, trabalhando todas numa
mesma sala, onde a diretora está constantemente verificando o trabalho, as conversas,
as ações, etc. Há demissões com freqüência relativamente elevada.
104
Segundo a diretora, no trabalho, a conversa informal é mais produtiva do que uma
reunião formal, tendo em vista que não é criada uma expectativa negativa quanto ao
conteúdo conversado, não dando tempo ao funcionário para se revestir de uma “armadura
de proteção” que leve ao isolamento, a abstinência de opiniões ou simplesmente o
fornecimento de respostas pré-preparadas contendo não a realidade mas sim um discurso
direcionado ao que se quer ouvir.
[...] Porque às vezes, assim, uma coisa descontraída.... Vamos supor, às vezes a gente marca uma reunião, as vezes o funcionário não sabe o motivo da reunião, e eles ficam meio assim, né? Às vezes, informalmente, você vai e conversa.
Ela afirma que o conhecimento é muito importante, de modo que tudo que pode
acrescentar em termos de saber é passado para o funcionário.
[...] Todo o conhecimento que a gente tem, a gente passa, porque a gente tem o maior interesse que a coisa saia da melhor forma possível.
Todo o saber que irá melhorar o trabalho é compartilhado, mas, em contrapartida, fica claro
também que ela faz tudo para absorver todos os dados e informações que pode (“Eu
procuro absorver o máximo...”). É interessante observar ainda que a entrevistada não
consegue se desassociar o sucesso dela própria daquele da sua empresa.
A forma de comunicação mais utilizada é a face-a-face, enquanto o telefone é a
tecnologia de mediação mais utilizada. De acordo com a visão da diretora, o telefone é, de
fato, uma importante ferramenta de comunicação, através da qual se consegue detectar
105
muita coisa, mas a interação face-a-face é a forma de mediação mais completa, onde a
absorção é maior.
Ao entrevistar a funcionária, notou-se que as conversas sofrem rígido controle,
portanto, não a percepção de que bons relacionamentos sejam cultivados nesse ambiente,
com as conversas se limitando ao modo formal, mais especificamente, às questões
processuais. As mulheres que trabalham em tal local devem ajudar-se mutuamente na
fabricação das peças, com as mais antigas e mais experientes sendo cobradas quanto à
ajuda que fornecem às mais novas. Há uma interdependência evidente, todas sendo
chamadas à atenção se o trabalho final não ficar bom.
EMPRESA Z: Empresa de Serviços – Soluções em Tecnologia
• Sistema de Recompensas: Baseado no indivíduo e apresentando como incentivo uma
motivação de natureza emocional.
• Tecnologia Digital: Há um forte investimento em TI e, talvez pela natureza do trabalho,
também uma preocupação com a comunicação, havendo investimentos em telefonia
interna e externa (móvel).
• Clima e Ambiente: As pessoas têm liberdade e flexibilidade para, dentro de certos
limites, adotar comportamentos e atitudes. As sugestões e opiniões de funcionários são
valorizadas.
Na entrevista com o diretor, fica clara a importância dada às idéias e opiniões dos
funcionários subordinados.
106
As decisões são tomadas pelas reuniões feitas pela diretoria, mas cabe a cada diretoria levar dentro dessas reuniões idéias e sugestões dos funcionários e até dos supervisores e gerentes de áreas, para que assim, a gente possa chegar a um consenso.
Além da importância atribuída ao conhecimento formal, as pessoas são incentivadas a
buscar o saber e a pensar soluções.
A empresa não precisa de funcionários acomodados, que se acomodam naquilo que fazem. Estou sempre pedindo que dêem, se reciclem, que dêem sugestões, que façam, que procurem fazer algo, que não também... só voltado para sua área, mas que chegue aqui com, não só com problemas, mas que venham trazendo problemas que venham com soluções também.
É dado um valor todo especial à comunicação com e entre os funcionários, o que
ocorre por meio de caixas de sugestões, investimentos em telefonia móvel e outros. O
contato intermediado pelas ferramentas tecnológicas, especificamente o e-mail, é celebrado
como mais barato e mais objetivo.
Através da entrevista com a funcionária da respectiva empresa, ficou entendido que
a mesma identifica a existência de um ambiente onde um bom relacionamento entre as
pessoas é ativamente cultivado, dando assim, espaço para conversas informais (“Mas, a
gente geralmente tem umas, eu, várias pessoas aqui, tem uma conversa informal“).
Há um elevado compromisso com o trabalho:
O cara do dept depende do outro, aí às vezes a gente tem que conversar. Mostrar aquela pessoa que eu dependo de você e você também depende de mim. Para poder a coisa fluir, entendeu?
107
E uma preocupação dos próprios funcionários com a comunicação interna:
A gente conversando e tomando café... aí diz: Ah! ‘Vamo’ fazer um seminário porque a gente brinca com aquela equipe e até porque os diretores ficam sabendo o que os funcionários pensam e os funcionários vêem que os diretores não são nenhum bicho. São pessoas iguais que estão em outros cargos, né?
Há, aparentemente, uma rica troca de saber para a qual a TI é bastante utilizada
como mediadora, sendo também obviamente útil para o desenvolvimento e aprimoramento
do trabalho realizado. As formas de mediação mais utilizadas são o e-mail e a interação
face-a-face. Ficou entendido, porém, que o contato direto é escolhido em situações e
conversas informais, com o e-mail usado mais em contatos formais, nos quais são
importantes o registro do fato e/ou o contato com várias pessoas. Também foi citado o uso
do fax:
E o fax é quando é uma coisa distante e eu preciso com urgência de um documento, um negócio assim, aí eu passo um fax para pessoa já ter... Antes de receber lá o documento original, já tá recebendo uma cópia, né?
EMPRESA Y vs. EMPRESA Z
Nos dois contextos investigados, os diretores apresentam certa dificuldade ao falar
de seu aprendizado advindo de um saber oriundo dos funcionários, porém, isso ficou
particularmente evidente na Empresa Y, onde os funcionários têm um nível de escolaridade
mais baixo. Nela, os gerentes têm nível superior completo ou em formação, mas os que não
ocupam cargo de chefia, tipicamente têm apenas o ensino fundamental incompleto. Como
108
conseqüência, os gerentes acabam afirmando a aprendizagem, sim, mas através da
experiência cotidiana, não das outras pessoas.
Nos dois casos também houve uma convergência no que concerne à resposta sobre
as metas individuais. Ao serem perguntados sobre a importância do conhecimento para o
sucesso profissional individual na empresa, os diretores falaram sobre os benefícios para a
empresa e, mesmo quando questionados pela segunda vez, mantiveram sempre a mesma
linha de pensamento.
109
6 Discussão
6.1 - Compartilhamento de Saber em Diversas Situações
O compartilhamento de saber foi avaliado em diversas das situações que
possivelmente acontecem no âmbito organizacional (vide Gráfico 1).
Um dos principais resultados foi o de que, enquanto o bom relacionamento entre as
pessoas garante a maior freqüência de troca de saber, o difícil relacionamento está ligado à
menor freqüência de trocas desse tipo. Trata-se de um achado que faz sentido à luz do
argumento psicológico de que a empatia elimina das interações humanas os
comportamentos de desconfiança e medo, demolindo barreiras pessoais e organizacionais
(KROGH, ICHIJO; NONAKA, 2001).
O fato de que o compartilhamento de saber com um possível concorrente mostrou-
se estatisticamente tão pouco freqüente quanto no caso das pessoas com quem se tem um
relacionamento difícil é algo que se poderia esperar tendo em vista a natureza conflituosa
da competição.
O compartilhamento de saber “obtido com dificuldade” ocorreu menos
freqüentemente do que o compartilhamento do saber “de grande valor”, talvez por este
último estar ligado a ganhos financeiros e materiais para a pessoa que o detém. Em outras
palavras, o saber que vale algo, pode trazer benefícios futuros, enquanto aquele obtido com
dificuldade, não acarreta necessariamente em vantagens, embora possa existir um custo (do
trabalho) que foi pago.
O relacionamento entre superior e inferior hierárquico está ligado às questões
formais e aos comportamentos regulamentados. Assim, eles, até certo grau, transcendem as
110
questões de boa vontade, egoísmo ou altruísmo dos indivíduos, no sentido de fazer o que
está sendo mandado.
6.2 - Tipo de Mediação
A interação face-a-face é a forma de mediação mais utilizada quando se pretende
extrair algum tipo de saber (vide Gráfico 2), o que pode ser compreendido de mais de uma
maneira através das entrevistas (vide EMPRESA Y, p.114). É possível inferir que a
estrutura organizacional por si só já leva os indivíduos a se comunicarem face-a-face, já
que, não existe divisória entre as mesas, o que também pode ser associado com a falta de
equipamentos tecnológicos para todos. Por outro lado, esse tipo de interação é ao mesmo
tempo uma forma rápida, clara e completa de adquirir dados, informações ou
conhecimentos, tendo em vista que:
• Quando uma pergunta é feita, é possível se esperar por uma resposta imediata;
• Não existem mediadores tecnológicos nos quais os indivíduos possam se esconder
para, porventura, sonegar e reter saber;
• Todos os sentidos humanos podem ser utilizados para captar o saber, facilitando o
aprendizado.
A Teoria da Mediação Cognitiva afirma que a imersão dos indivíduos e das
organizações numa hipercultura é um processo de aprendizado, não se começando a utilizar
ferramentas tecnológicas de forma eficaz de um dia para o outro. É possível detectar essa
111
evolução pela posição respectiva do uso do telefone, e-mail e Chat nas empresas (vide
Gráfico 2), os quais são apresentados na ordem do mais utilizado para o menos, a qual é
exatamente a ordem com que estas ferramentas foram lançadas no mercado.
O fax e a comunicação escrita via papel são utilizados em casos específicos, como
no envio antecipado de documentos (vide EMPRESA Z, p. 117), estando de certa forma
obsoletos, já que, a função desses instrumentos pode ser substituída por equipamentos com
tecnologia mais recente, como é o caso do o e-mail, scanner e Chat, dentre outros.
6.3 - Tipo de Motivação
O bom relacionamento está presente no âmbito organizacional, mediando os
contatos entre seus membros de forma mais freqüente do que os elos motivados por
facilidade de acesso, por papel na empresa e/ ou saber específico (vide Gráfico 3).
Os contatos estabelecidos, fruto de bom relacionamento, geralmente são informais,
variando desde conversas corriqueiras, fofocas, até dúvidas sobre questões processuais da
empresa. Eles acontecem com mais freqüência porque, como afirmam Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001), estão baseados na empatia, confiança e em interesses comuns. Os
indivíduos sentem-se mais à vontade para estabelecer elos com pessoas com as quais, por
exemplo, elas se identificam e em quem podem confiar para esclarecer dúvidas.
O acesso aos indivíduos, o seu papel na empresa a detenção de uma saber específico
estão mais ligados a questões formais da organização. São casos em que as pessoas são
contatadas pelo seu papel na empresa (como no caso de uma secretária, para
agendamentos), ou porque o acesso é fácil (tal qual um vizinho de sala ou cubículo), ou
112
ainda porque ele ou ela é o especialista naquele assunto que se quer saber (por exemplo, o
advogado da empresa, para questões jurídicas). Trata-se, então, de contatos estabelecidos
pela natureza das questões que se deseja esclarecer.
6.4 - Circulação de Saber vs. Atributos Pessoais
6.4.1 - Sexo
Não houve qualquer diferença apreciável entre os sexos quanto a qualquer um dos
indicadores de circulação de saber, sugerindo que os fenômenos mediativos nas empresas
seriam independentes de gênero.
6.4.2 - Idade
A doação e a ativação mostraram-se positivamente correlacionadas com a idade,
enquanto que o acúmulo apresentou uma correlação negativa. Em outras palavras, quanto
maior a idade, maior a doação e a ativação, mas menor o acúmulo. Este achado é coerente e
lógico, considerando-se que a idade está relacionada positivamente com a escolaridade
(Spearman Rho=0,28, p<.01), assim como com o cargo ocupado (Spearman Rho=0,25,
p<,01), de modo que os mais velhos tendem a ter mais saber e experiência para
compartilhar. Desse modo, os experientes tendem a ser requisitados com maior freqüência,
justificando a correlação com a doação e a ativação, enquanto que o fato de que eles tem
mais para oferecer do que receber justifica a relação negativa com o acúmulo.
6.4.3 - Escolaridade
113
Este resultado também pode se valer das colocações e relações feitas no item
anterior no que concerne à correlação com a doação, embora o valor absoluto da correlação
seja abaixo do que foi achado no caso da idade, além da correlação com a ativação não ser
estatisticamente significativa. Isso tudo sugere haver um efeito positivo da maior
escolaridade, mas não tão forte o quanto ocorre em relação à idade, isto é, que a experiência
em si parece ser mais valiosa do que o saber formal.
6.5 - Circulação de Saber vs. Situação na Empresa
6.5.1 - Cargo Ocupado
Há diferenças entre indivíduos ocupando diferentes níveis hierárquicos dentro da
organização no que concerne à sua disposição em compartilhar saber. As diferenças são
mais explícitas no contraste entre os diretores e os demais, com os “chefes” mostrando
serem mais cooperativos do que os “subordinados”. Pode-se entender que, via de regra, um
cargo de diretor exige muito esforço, competência e confiança, embora, na prática, talvez
os três não estejam necessariamente presentes ao mesmo tempo num dado caso específico.
Persiste, porém, o fato de que na diretoria a preocupação pelo bem maior da empresa está
presente com mais intensidade e freqüência, como mostram as entrevistas realizadas neste
trabalho. Efetivamente, o diretor e a empresa estão tão entrelaçados que não se consegue
desassociar sucesso individual e organizacional (vide EMPRESA Y vs. EMPRESA Z, p.
118)
O nível do cargo ocupado mostrou ter correlação positiva com o fluxo, a doação, a
ativação e a expansão, com correlação negativa no caso do acúmulo. Explica-se isso
114
apontando que os indivíduos que ocupam uma posição mais alta na hierarquia
organizacional tendem a deter mais informação (seja ela estratégica, processual ou
estrutural) não apenas por tais cargos usualmente serem ocupados por aqueles com maior
experiência e formação, mas também porque os tomadores de decisão são os primeiros a
tomarem conhecimento acerca de suas próprias decisões. Naturalmente, isso torna os
diretores mais dispostos a compartilhar saber.
Por todos esses motivos, então, o nível do cargo impacta a rede, expandindo-a, além
de ter correlação com a doação e a ativação. E, como o fluxo é a quantidade de saber
jogado na rede, também sofre alterações de acordo com o cargo ocupado.
6.5.2 - Tamanho vs. Circulação de Saber
O tamanho das equipes de trabalho mostrou estar relacionado com quatro dos seis
indicadores de circulação de saber, porém, trata-se de uma relação inversamente
proporcional, isto é, quanto maior forem as equipes, menor será o número relativo de
extração, doação, ativação e expansão (vide Tabela 9).
Segundo Lizeo e Gonçalves (2004), o tamanho da estrutura influencia o grau de
interdependência entre as partes ou entre os membros de um grupo. Sendo a confiança de
fundamental importância nos relacionamentos que originam trocas de saber, quanto mais
complexo o ambiente, e/ ou quanto mais membros pertencerem ao grupo, mais difícil será
estabelecer esse sentimento entre todos eles.
6.5 - Sistema de Recompensa e Circulação de Saber
115
6.5.1 - Sistema de Recompensas Individual
A observação de que o fluxo de saber apresenta uma tendência a ser menor nas
empresas onde há um sistema de recompensas individual (vide Tabela 10) reforça a teoria
de que esse tipo de sistema reforça uma cultura competitiva (GOMES; MELO, 1999),
induzindo os indivíduos a extraírem, reterem e sonegarem saber, já que este pode ser
estabelecido como vantagem competitiva, segundo Weber (2000).
6.5.2 - Sistema de Recompensas por Equipe
Como ocorre com o sistema de recompensas individual, também quando o foco do
sistema de recompensas é a equipe, o fluxo de saber diminui, cabendo aqui os mesmos
argumentos de que se trata da conseqüência de um ambiente competitivo e da
intensificação do comportamento egoísta do ser humano. No caso do foco na equipe,
porém, há uma contrapartida, com um aumento da expansão, junto com a extração. Ou seja,
o sistema de recompensas por equipe diminui o fluxo de saber, mas aumenta as conexões
da rede. As pessoas se falam com mais freqüência, apesar de compartilhar menos saber.
Fica claro que, mesmo quando a recompensa é dada às equipes, manifestando algum
apreço por uma determinada coletividade, o efeito também não é positivo para o fluxo de
saber como um todo. Ocorre que, mesmo nessa situação, a competitividade continua
existindo, pois, a empresa está competindo consigo mesma, apenas não mais em termos de
indivíduos, mas como grupos.
Em ambientes competitivos, as pessoas podem estar sempre em contato, tentando
estabelecer a melhor estratégia de ação, de acordo com os planos da concorrência, estes
116
últimos normalmente descobertos em conversas informais, no ambiente de trabalho. Ou
seja, há um esforço de retenção e extração saber, mas não de compartilhamento. Então,
tem-se a ativação, que é a freqüência e o volume com que o saber é jogado na rede, estando
os indivíduos conectados, mesmo que sem passar saber em grande quantidade, eles estarão
ativando a rede, quer dizer, as pessoas se falam mais, porém não repassam entre si mais
saber.
6.5.3 - Sistema de Recompensas Holístico
O sistema de recompensas coletivo, aplicado de forma holística, é a única variável
positivamente relacionada com o fluxo de saber, mostrando que o incentivo, quando dado
coletivamente, tende a aumentar o compartilhamento, visto que, esta seria a única
modalidade que não incentivaria a competitividade entre os envolvidos.
Em contrapartida, também não há nenhuma relação positiva com os demais
indicadores (o que teria ocorrido em caso de uma maior conectividade entre os membros da
rede). Assim, o foco na coletividade não é um modelo que deve ser sempre seguido, já que,
cada tipo de sistema mostrou apresentar benefícios distintos. Deve se levar em
consideração, contudo, que o foco na equipe, apesar de também mostrar relação negativa
com o fluxo, mostrou uma relação positiva com mais indicadores do que o sistema de
recompensa individual.
6.5.4 - Múltiplos Sistemas de Recompensa
117
Na tentativa de alcançar um resultado ótimo, foram feitas algumas combinações.
Primeiramente comparou-se a situação de existir todos os tipos de recompensas ao mesmo
tempo, mas os resultados não foram expressivos o suficiente. Outras relações foram feitas
como, por exemplo, uma combinação dos sistemas de recompensas por equipe e holístico,
mas os resultados se limitavam a mostrar significância para a extração e ativação e não para
o fluxo. Quando há a associação entre o sistema de recompensas com foco no indivíduo
com aquele voltado para o todo organizacional, a significância estatística é apresentada na
extração, doação e ativação. Mas, é importante frisar que em nenhum caso, se tem o
aumento tanto do fluxo quanto da expansão da rede.
6.5.5 - Competitividade do Sistema de Recompensas
Quando correlacionada a competitividade gerada pelo sistema de recompensas e os
indicadores de circulação de saber, apenas o fluxo apresentou uma relação negativa com a
primeira variável, confirmando que o sistema de recompensas, se utilizado de forma
inadequada, pode efetivamente causar uma deficiência no fluxo de saber organizacional.
6.5.6 - Premiações e Bônus Financeiro
O uso de “prêmios” e de “bônus financeiro”, quando tiveram avaliadas as suas
associações com os indicadores de circulação de saber, apresentou resultados similares aos
encontrados no sistema de recompensas individual. Uma possível explicação é a de que eles
são baseados em bens materiais, estimulando os indivíduos a competirem entre si na
118
tentativa de alcançar a premiação oferecida, afetando negativamente o compartilhamento de
saber.
6.6 - Circulação de Saber vs. Forma de Mediação
Todas as formas de mediação mostraram facilitar e aumentar a ramificação da rede
de contatos (LENHARI; QUADROS, 2002), ou seja, a possibilidade de contatos é um
benéfico imediato pela introdução de tecnologias da informação, confirmando os impactos
da TI na sociabilidade, apresentados pela Teoria da Mediação Cognitiva (CAMPELLO DE
SOUZA; ROAZZI, 2004).
6.6.1 - Face-a-Face
Mostrou ser uma importante forma de mediação para a obtenção e doação de sabe,
apesar de ser muito mais significativa para a obtenção (vide tabela 21). Aparentemente,
quando se busca algum dado, informação e/ou conhecimento, utiliza-se formas de
comunicação que possibilitem a obtenção desse saber com mais rapidez. É a forma mais
pessoal de contato, a mais transparente, dificultando a sonegação ou a expressão sonora do
“Não”. Sendo o seu uso fortemente associado à extração, não tem como evitar uma
associação também com o acúmulo, de modo que ele invariavelmente acontece. E, por
conseguinte, tendo a doação e a extração alto índice de correlação, impacta positivamente a
ativação e a expansão, que caracterizam o aumento da conectividade da rede social.
6.6.2 - Telefone
119
A mediação via telefone apresentou alguma correlação com quase todos os
indicadores de circulação de saber, mostrando expandir a rede em todos os aspectos, seja
pela quantidade de pessoas que se contata, seja pela quantidade de indivíduos que buscam o
seu contato. Como apresenta relação positiva com o acúmulo, mostra que as pessoas
tendem mais a pedir do que a serem requisitados a compartilhar saber.
A única relação negativa foi com o fluxo. O telefone, apesar de facilitar o
estabelecimento de contatos, mostra-se uma ferramenta de distanciamento, já que, a
freqüência de compartilhamento do saber é reduzida. Qualquer forma de mediação que
sirva como intermediário entre indivíduos, seja a tecnologia ou o papel, mostra ter uma
relação negativa com o fluxo de sabe, ou seja, podendo ser entendida como uma barreira
para que o emissor se proteja ao sonegar saber.
Muitas das empresas de hoje possui uma rede interna de telefonia própria com baixo
custo, como foi confirmado na análise qualitativa (vide EMPRESA Z, p. 115). Talvez por
isso, o telefone também se mostra como ferramenta de grande utilidade para a troca de
saber, estando associada tanto com a extração como com a doação. Mais uma vez, contudo,
a extração tem o índice de correlação mais elevado, revelando acontecer com mais
freqüência do que a doação. Dessa forma, tem-se o acúmulo.
A maior ativação e a expansão mostram que o telefone ajuda na conectividade,
possibilitando uma maior expansão na rede.
6.6.3 - Fax
120
O fax, pela sua própria natureza, e também pelas entrevistas coletadas (vide
EMPRESA Z, p. 117), é utilizado para passar e receber documentações, relatórios. Isso
explica a sua relação com os indicadores extração, doação, ativação e expansão. Na
verdade, a utilização desta tecnologia está intrinsecamente ligada aos deveres e obrigações
de cada indivíduo dentro da empresa.
6.6.4 - Escritos
Extração, ativação, acúmulo e expansão são os indicadores com resultados
significativos aqui. É importante ressaltar que esse tipo de mediação apresenta o menor
índice de correlação para com a ativação, além de ser a única forma que não afeta a doação.
6.6.5 - E-mail
O resultado do e-mail é similar ao que aparece para o telefone, já que, apresenta
correlações com os mesmos indicadores, sendo negativa apenas a relação com o fluxo (vide
Tabela 21). Isso pode se dar devido à natureza dessas duas formas de mediação, pois,
ambas são tecnologias já razoavelmente difundidas e de custos reduzidos, sendo usadas,
então, quase na mesma intensidade, com uma propensão ligeiramente maior para o
telefone, que é uma tecnologia mais antiga. Nota-se também, pelas entrevistas coletadas,
que o e-mail é muito utilizado formalmente quando se quer registrar o saber transmitido,
visto que permite o envio de cópias para o próprio emissor e outros envolvidos (vide
EMPRESA Z, p. 117).
121
6.6.6 - Chat
O uso do “bate-papo” não apresentou relação com o fluxo, mas houve um aumento
do número de contatos para pedir e receber dados, informações e/ ou conhecimentos. De
fato, ele possibilita a expansão da rede, ativando-a, com mais contatos e mais circulação do
saber (vide Tabela 21).
A plena Hipercultura parece não ter alcançado ainda as organizações que fizeram
parte da pesquisa, ou seja, ainda não houve uma assimilação dessas ferramentas pela
cultura organizacional. Mesmo que as tecnologias digitais existam, elas não são ainda
amplamente utilizadas, ou então não houve ainda uma compreensão da importância dos
instrumentos tecnológicos para o sucesso organizacional, como sugerido por Peixoto e
Campello de Souza (2005).
6.7 - Circulação de Saber vs. Motivação do Elo
6.7.1 - Saber e Papel
Quando a motivação para o elo é o saber que se possui ou o papel de algum membro
da organização, isso sugere que essa pessoa seja um especialista numa função específica e
central, está num cargo hierarquicamente superior e/ou tem mais experiência na função em
questão. Por isso, há um efeito na extração, pois as pessoas vão até ele(a) em busca daquele
saber do qual aquela pessoa é a única detentora. Com o aumento da extração, houve
também um impacto positivo no acúmulo e na ativação na expansão, ou seja, nestas
condições, a rede é ativada, expandida, mas as pessoas tendem a acumular saber, retendo,
ao invés de trocá-lo (vide Tabela 22).
122
6.7.2 - Acesso
A escolha pela facilidade de acesso aumenta a extração, um sinal da busca pelo
saber. Quando existem tecnologias para facilitar o contato das pessoas na organização, as
pessoas se conectam mais intensamente, neste caso, para extrair dados, informações ou
conhecimentos. A busca motivada pela acessibilidade também ativa e expande a rede,
apesar de incentivar o acúmulo, um indício do egoísmo na procura pelo saber.
6.7.3 - Relacionamento
Esta foi a única das quatro variáveis de motivação da busca pelo saber que
apresentou correlação significativa com todos os indicadores de circulação. É fato que
pessoas que cultivam bom relacionamento naturalmente estarão mais em contato do que
pessoas com quem não se têm tal empatia. Mas é interessante notar que até quando se tem
bom relacionamento, os resultados obtidos mostram que as pessoas manifestam a sua
natureza egoísta.
Apesar de tanto a doação, quanto a extração, apresentarem resultados significativos
na correlação com a motivação baseada em relacionamento, a extração é o índice que
apresenta o coeficiente mais alto, seja quando comparado com outros indicadores ou
mesmo quando comparado com outras motivações (vide Tabela 21). Em outras palavras,
mesmo nesse caso, o indivíduo está mais propenso a receber do que a dar. Tal conclusão é
confirmada ainda pelas correlações positivas com o acúmulo e a correlação negativa com o
fluxo, mostrando que, por mais que os indivíduos conversem, o objetivo é a busca de saber,
123
enquanto que o compartilhamento fica em segundo plano. E mesmo assim, essa doação é
restrita ao necessário, já que, o fluxo de saber é reduzido em tais circunstancias.
A ativação mostra um índice de correlação relativamente alto com os contatos
baseados em relacionamento pessoal, porém, não se pode imediatamente concluir um
benefício ou uma vantagem deste tipo de situação, visto que, esta variável é a combinação
da extração, doação e fluxo, e estando a doação e a extração positivamente correlacionadas,
a ativação tende a ser positiva mesmo que o fluxo se relacione negativamente.
6.8 - Formas de Mediação vs. Motivação do Elo
6.8.1 – Saber
Quando o contato com alguém é motivado pelo saber específico que aquele alguém
possui, pode-se inferir que se busca uma solução, uma informação ou um parecer. Sendo as
metas organizacionais estabelecidas em prazos cada vez mais curtos, as pessoas procuram
cada vez mais agilidade e respostas rápidas, por isso, favorecem formas de mediação mais
concisas, cujo tempo de resposta tenha a possibilidade de ser menor, como é o contato face-
a-face. Além disso, quanto mais pessoal e direta a interação, mais sentidos poderão estar
atentos e disponíveis para o aprendizado e maiores as chances de sucesso na assimilação.
6.8.2 - Acesso
A acessibilidade pode ser vista de duas formas:
• A pessoa que está na mesma sala, com quem se tem contato diariamente, ou seja,
uma acessibilidade física, em cujo caso utiliza-se a comunicação face-a-face, ou;
124
• O indivíduo com proximidade mediada pelas ferramentas tecnológicas, neste caso,
as mais utilizadas corriqueiramente são o telefone e o e-mail.
6.8.3 - Relacionamento
Como já foi visto, o bom relacionamento está ligado a contatos mais freqüentes
(vide Gráfico 2). Portanto, é compreensível que nesta situação haja uma correlação positiva
para com todas as formas de mediação. Sendo o contato direto mais pessoal, ele é preterido
às outras formas de mediação, sendo seguido pelo telefone e pelo e-mail.
Sugere-se que essas escolhas são feitas das formas de acesso mais pessoais para as
menos íntimas, com a exceção dos bilhetes, que são mais pessoais do que o e-mail ou o fax,
mas que vêm por último, provavelmente devido ao fato de que, com a diversidade de
tecnologias disponíveis, tornou-se uma forma de comunicação obsoleta, utilizada quase que
exclusivamente em casos específicos como, por exemplo, o envio de documentos ou
relatórios.
6.8.4 - Papel
Quando se busca saber na pessoa cuja função é compartilhar dados, informações e/
ou conhecimentos específicos, essa mediação se dá, a priori, pelo contato face-a-face e via
telefone. O motivo para isso é o mesmo que as pessoas apresentam quando buscam aquele
que sabe mais: agilidade e eficiência. Como se trata de comunicação formal, pode-se inferir
que o e-mail é utilizado para os casos que se pretende salvar e copiar o que foi enviado e
recebido, como afirma uma das entrevistadas (vide EMPRESA Z, p.117). Observe-se que,
125
para todas as formas de motivação do elo, a mediação via face-a-face é, em todos os casos,
a que apresenta um maior índice de correlação.
6.9 – Interações Complexas
6.9.1 - Análise de Aglomerados
Quando considerados as relações entre as formas de mediação, motivações do elo,
indicadores de circulação de saber, algumas características pessoais relevantes
(escolaridade, nível do cargo e idade), número de funcionários da empresa e o crescimento
do faturamento nos últimos 12 meses, observa-se na análise de aglomerados a formação de
três clusters.
O primeiro grupo mostra uma relação mais estreita entre as quatro motivações para
a constituição de elo (acesso, saber, papel e relacionamento), as formas mais usadas e mais
rápidas de mediação (face-a-face, fone, e-mail) e a variável extração. Pode-se então, inferir
que essas variáveis são componentes mais relevantes da situação de extração de saber.
O segundo grupo apresenta as características usadas para identificar um ambiente
competitivo, ou seja, a quantidade de pessoas (tamanho), a intensidade de aplicação do
sistema de recompensas (competitividade do SR), os tipos de ganhos (emocional, prêmio,
bônus financeiro e promoção de cargo), além das três formas de mediação (fax, escrito e
Chat,) cuja presença mais intensa pode ser entendida como uma imersão maior na
hipercultura mas, principalmente, como sinal da maior burocratização dos processos
(escritos, deve tratar de relatórios, enquanto que o fax é geralmente utilizado para o envio
de documentos).
126
O terceiro grupo revela uma situação de doação e de crescimento no faturamento, na
qual as empresas tendem a ter um maior porte, ou seja, um maior número de funcionários.
As pessoas que estão mais propensas ao compartilhamento de saber são aquelas com maior
instrução, que ocupam cargos hierárquicos mais elevados e com mais idade, interferindo
dessa forma, no fluxo, e conseqüentemente no crescimento do faturamento.
6.9.2 - Escalonamento Multidimensional
Pode-se mais uma vez categorizar as variáveis indicativas da doação, extração e
competitividade em três diferentes grupos, segundo mostra a análise multidimensional das
formas de mediação, motivações do elo, indicadores de circulação de saber, características
pessoais e características empresariais. É possível, através dessa análise, tirar mais algumas
conclusões além das que foram vistas acima, particularmente:
• Quando se pretende extrair algum tipo de saber de pessoas com quem se tem bom
relacionamento ou que possuem uma certa exclusividade referente a um saber
específico, dá-se preferência à mediação via face-a-face. Pode-se entender que,
quando se recorre a essas pessoas por esses motivos, é importante utilizar a maior
parte dos sentidos humanos, para uma melhor apreensão e aprendizado de
conteúdos.
• A comunicação via telefone e e-mail estão estreitamente correlacionadas, ambas
mais ligadas às motivações de acessibilidade e do papel do indivíduo buscado.
Pode-se entender que são meios utilizados para a comunicação mais formal, como
127
faz entender a análise qualitativa (vide EMPRESA Z, p. 117). Enquanto que o e-
mail, por exemplo, pode emitir cópias tanto para o emissor como para outras partes
envolvidas, o telefone, como foi mostrado em um das entrevistas, pode ser utilizado
para falar com várias pessoas ao mesmo tempo, através de um serviço de
teleconferência, ultrapassando, nesse caso, as barreiras de espaço.
• O nível do cargo está mais relacionado com o fluxo, confirmando resultados
quantitativos anteriores (vide Tabela 8) e também o revelado nas entrevistas
(quando se verifica uma propensão maior em compartilhar saber pelos diretores).
Esse fato é perfeitamente compreensível, já que, na mente dos líderes, os sucessos
da organização e do indivíduo estão fortemente entrelaçados (vide EMPRESA Y vs.
ORGANIZACÃO 2, p. 118).
• A doação está próxima do crescimento do faturamento, comprovando as idéias
levantadas no referencial teórico e também os resultados dos levantamentos
empíricos realizados por Cardoso, 2003; Davenport e Prusak, 2003; Krogh, Ichijo e
Nonaka, 2001; Stewart, 1998; Terra, 2000, confirmando que o conhecimento é
importante para o desempenho organizacional em vários aspectos inclusive, no
faturamento.
• Fax e escrito estão fortemente relacionados, provavelmente porque estão ambos
ligados a questões burocráticas, tais como os relatórios e documentos usados
basicamente no estabelecimento de uma comunicação de natureza formal.
6.9.3 - Regressão Logística
128
Foi apresentada uma análise de Regressão Logística para a previsão do crescimento
ou não do faturamento (vide Tabela 23), onde se obteve um modelo composto por 10
variáveis que estatisticamente apresentaram impacto positivo ou negativo independente
sobre o crescimento no faturamento. As mais significativas e positivas, em ordem
decrescente, foram o Chat, o bom relacionamento, o tamanho das equipes, os ganhos do
sistema de recompensas, o nível do cargo e a doação. Os negativamente relacionados foram
o e-mail, a escolha motivada pela função do indivíduo na empresa (papel), a
competitividade do sistema de recompensas e a escolaridade.
O Chat é uma ferramenta pouco utilizada pela amostra analisada e as empresas que
a utilizam são as que investem mais pesadamente em tecnologia, estando assim, mais
imersas na hipercultura. Isso, por si só, é motivo suficiente para esse forte impacto no
faturamento, já que, segundo Peixoto e Campello de Souza (2005), o investimento em
tecnologia apresenta um impacto significativo no faturamento, enquanto que Campello de
Souza e Roazzi (2004) relatam uma melhora nos resultados e desempenho cognitivos
individuais em conseqüência de um contato mais intenso com a tecnologia da informação.
O bom relacionamento representa a segunda variável mais importante para o
modelo, o que é consistente com a importância que a literatura atribui à empatia para a
formação das redes de intercâmbio do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 2003;
STEWART, 1998).
O tamanho das equipes de trabalho apresenta correlação negativa com o
faturamento e também com quatro indicadores de circulação de saber (vide Tabela 9),
sendo, no modelo, a terceira variável de maior importância na determinação do crescimento
ou não do faturamento.
129
Os ganhos pessoais oriundos do sistema de recompensa mostram ter um impacto
positivo no faturamento, em acordo com a noção de uma natureza egoísta do ser humano.
Uma empresa que possui uma quantidade maior de cargos superiores tende a
apresentar funções mais distribuídas, de modo que, a priori, cada departamento da empresa
é cuidado e administrado por um especialista. Os que ocupam um nível de cargo mais
elevado tendem a ser geralmente confiáveis, prezando e lutando pelo desenvolvimento e
sucesso da empresa, até porque esses são refletidos diretamente no seu trabalho e
conseqüentemente, garantindo o seu sucesso individual. Eles tendem, então, a compartilhar
mais saber que os demais funcionários (vide Tabela 8).
A doação de saber é a variável representada pela quantidade e intensidade com que
as pessoas são escolhidas para compartilhar saber pelos demais membros do grupo. Mostra,
de forma indireta, a disponibilidade dessas pessoas, já que, logicamente, elas não estariam
sendo escolhidas se não aceitassem esses pedidos de ajuda cognitiva com boa vontade. A
doação está relacionada com as interconexões da rede e até mesmo com o
compartilhamento de saber, mostrando mais uma vez a importância conhecimento para o
sucesso organizacional, apontado empiricamente por Cardoso, 2003; Davenport e Prusak,
2003; Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001; Stewart, 1998; Terra, 2000 e afirmado teoricamente
por tantos outros (ALEE, 1997; BENTINI; DE SOUZA, 2002; CARDOSO, 2003;
DAVENPORT, 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; DAWSON, 2000; JAMIL, 2005;
LARA, 2004; LITTLE, QUINTAS; MARTIN, 2002; NONAKA; TAKEUCHI, 1995;
RAY, 2002; REIS; AGUIAR, 2002; SENGE, 2000; SVEIBY, 1998).
130
Em contrapartida, o e-mail, a escolha motivada pela função (papel) do indivíduo na
empresa, a competitividade do SR e a escolaridade mostram ter impacto negativo sobre o
faturamento.
A utilização de e-mail apresenta uma relação negativa, neste modelo, para a
determinação ou não do crescimento do faturamento. Assim como nos relacionamentos ou
contatos motivados exclusivamente pelos papéis desempenhados na empresa, o saber que
flui nesses casos tende a ser unicamente referente aos processos formais, provavelmente,
apenas dados e informações, muitas vezes ligados somente a questões burocráticas.
A competitividade gerada pelo sistema de recompensas incentiva o egoísmo
humano (GOMES; MELO, 1999). Neste século, o saber se constitui na maior vantagem
competitiva, e este será usado por cada indivíduo a seu único e exclusivo favor, ajudando-o
no alcance de patamares maiores que os seus “adversários” ou colegas de trabalho
(DAVENPORT, 2001).
A escolaridade mostrou uma correlação positiva com indicadores de circulação de
saber (vide Tabela 5) e com a evolução do faturamento (Spearman Rho= ,40, p<,01),
entretanto, apresentou um efeito isolado no modelo da evolução do faturamento. Isso indica
que a instrução formal está ligada a outras variáveis do modelo de modo que, descontado o
efeito dessas, o resultado “líquido” torna-se negativo.
131
7 Conclusão
7.1 – Saber
O conhecimento é a mola propulsora da organização em direção ao sucesso e à
vantagem competitiva, servindo como barganha nas relações de troca (FRIEDBERG,
1993). Com a valorização crescente e contínua do conhecimento (LYMAN; VARIAN,
2000), para as organizações, o saber tornou-se peça fundamental para a obtenção da
eficácia (ALEE, 1997, DAVENPORT, 1997, DAVENPORT; PRUSAK, 1998; JAMIL,
2005; NONAKA; TAKEUCHI, 1997, SILVA et al., 2002; STEWART, 1998; SVEIBY,
1998), surgindo, pois, uma gestão que estivesse atenta exclusivamente a este bem,
considerado o mais valioso do século XXI, ou seja, o conhecimento (RECUERO, 2000).
A Gestão do Conhecimento aparece com a proposta de gerenciar o saber produzido
na organização (DIENG et al, 1998). Aliada a um conjunto de estratégias para criar,
adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que
garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, ela vêm para auxiliar na
geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisões (DRUCKER, 2000;
VALENTIM, 2003).
7.2 – Tecnologia
Para tornar possível a execução de todas essas tarefas contemporaneamente de
forma eficiente e eficaz, é necessário que haja um aparato tecnológico adequado (BEAL,
2000; HOMMERDING, 2001; LYMAN; VARIAN, 2000; RECUERO, 2000). A relação
132
que se estabelece entre gestão do conhecimento e tecnologia, é uma relação assimétrica de
dependência, já que, a TI depende menos da Gestão do Conhecimento do que esta última
depende da anterior para ser bem-sucedida.
Através dos resultados obtidos no presente trabalho, foi constatada a utilização
freqüente de várias tecnologias de mediação, tais como o telefone e o e-mail, embora, as
formas mais recentes, como é o caso do Chat, ainda não estivessem em uso como
poderiam. Assim sendo, entende-se que as empresas investigadas estavam em pleno
processo de imersão na hipercultura, ainda em fase de ascensão ao longo da sua curva de
aprendizado, conforme proposto por Campello de Souza e Roazzi (2004). Apesar disso, a
TI cumpre o seu papel na organização, apoiando a gestão de dados e informações,
garantindo agilidade nos processos e também facilitando a comunicação, aumentando a
sociabilidade, interconectando os membros do grupo (CAMPELLO DE SOUZA; ROAZZI,
2004; LENHARI; QUADROS, 2002;), como prova os resultados apresentados (vide Tabela
21).
Isso tudo não significa que as tecnologias digitais, por si mesmas, sejam suficientes
para assegurar a melhora da organização. De fato, há evidências que até sugerem ser
possível usar a comunicação digital como “filtro”, isto é, como forma de sonegação de
saber. A chave para o uso bem-sucedido da tecnologia envolve necessariamente elementos
individuais, sociais e culturais que impliquem na maior menor competência, naturalidade e
valorização de tais ferramentas.
7.3 – Comunicação
133
As redes informais são estruturas auto-organizadoras compostas por “nós” que estão
“conectados” por algum tipo de relação. Elas são geralmente motivadas por empatia,
conveniência e/ou convergência de interesses (KROGH, ICHIJO; NONAKA, 2001). As
evidências obtidas mostram que, na grande maioria dos casos, os contatos estabelecidos
entre indivíduos são motivados pelo bom relacionamento interpessoal entre os envolvidos.
É no interior dessas redes que flui grande parte do saber organizacional, em grande parte
fluindo através de conversas informais, caracterizadas por contatos motivados pelo bom
relacionamento e via interações face-a-face.
Naturalmente, a comunicação efetuada entre os membros do grupo é diretamente
afetada pelo uso de ferramentas tecnológicas. Ainda que se use mais comumente o contato
face-a-face como forma de mediação nas organizações, o telefone e o e-mail também são
amplamente utilizados, embora estando mais ligados aos contatos formais, motivados pela
acessibilidade, pelo saber específico e pela função do indivíduo na empresa.
7.4 – Egoísmo
O ser humano apresenta como uma de suas necessidades básicas, a vida em
sociedade (MOTTA; VASCONCELOS, 2005). Cada pessoa está inserida em redes de
relacionamentos que unem pessoas e as posicionam rumo a um bem comum. Isso não
impede, contudo, a existência do egoísmo enquanto parte da natureza instintiva das pessoas
(AXEROLD, 1984; BENTHAM, 1955; CELG, 2003; CLEGG; HARDY, 1997;
FRIEDBERG, 1993; GIKOVATE, 2004; GOMES; MELO, 1999, MOTTA;
VASCONCELOS, 2005; PALETTA, 2000; SMITH, 1979; SROUR, 1998). No contexto da
134
troca de saber, esse sentimento é facilmente visualizado nas relações estabelecidas nas
redes. Em contatos motivados por bom relacionamento interpessoal, apesar de haver um
aumento do número de contatos na rede, o fluxo de saber diminui. Ou seja, mesmo entre
pessoas que cultivam um bom relacionamento, não há a intenção de compartilhar mais do
que o necessário. Além disso, quando o indivíduo precisa de algum tipo de saber, procura
as formas de mediação mais ágeis, com maiores chances de um feedback imediato, como é
o caso do contato face-a-face e também via telefone. Mas, quando o mesmo é procurado
para doar algum dado, informação ou conhecimento, o mesmo critério não é utilizado.
Esse comportamento pode ser atenuado por características pessoais como a idade, o
nível do cargo ocupado e a escolaridade. Quanto maior o nível do cargo ocupado, maior a
escolaridade e em muitas vezes, maior a idade, e neste caso, os diretores, por não
conseguirem desassociar o seu sucesso individual do sucesso organizacional, compartilham
mais dados, informações e/ ou conhecimentos.
7.5 – Sistemas de Recompensas
O maior ou menor compartilhamento de saber pode ser ainda reforçado por
características da cultura organizacional, como por exemplo, a aplicação de diferentes tipos
de sistema de recompensas. Os resultados objetivos do presente trabalho indicam que a
adoção de diferentes tipos de sistemas de recompensas (ou mesmo de combinações de
tipos) está associada a variações significativas na circulação de saber dentro das
organizações. Em particular, tem-se diversos achados que apontam para uma relação entre a
adoção de culturas organizacionais mais competitivas quanto aos sistemas de recompensas
135
empregados (sistemas mais voltados para indivíduos ou pequenos grupos, com valores
maiores envolvidos na premiação) e uma menor tendência a se trafegar dados, informações
e conhecimentos em redes sociais informais (especialmente Fluxo e Ativação). Isso
confirma os argumentos e observações mencionados na literatura, fornecendo-lhes a
substância adicional de uma verificação empírica quantitativa, baseada em amostra
relativamente grande.
O sistema de recompensas aplicado individualmente mostrou ser o mais maléfico
para a organização, pois prejudica o fluxo de saber entre os que compõem as redes
informais. O sistema de recompensas por equipe explicita prós e contras, afetando
negativamente o fluxo de saber, mas contribuindo para a expansão da rede. E, quando
aplicado para a coletividade, atuando no todo organizacional, o sistema de recompensas
aumenta a disposição dos indivíduos em compartilhar saber. Apesar, de não atuar, neste
caso, expandindo a rede.
Não se pretende, então, recomendar um tipo específico de incentivo, pois em cada
caso, houve diferentes benefícios, com exceção do sistema de recompensa individual.
Quando o foco está na equipe, o tamanho é menor, então, alcança-se uma maior interação e
entrosamento entre os membros (LIZEO; GONÇALVES, 2004), mas o egoísmo continua
preponderando, já que o volume de saber disseminado diminui. Só com o foco holístico é
possível alcançar a ‘superação’ dos objetivos individuais e do egoísmo humano, pelos
objetivos gerais, comuns a todos que fazem a organização.
Analisando ainda as formas de incentivo, o que se dá como recompensa, as
premiações (brindes, viagens, eletrodomésticos, etc.) e o bônus financeiro, mostrou
acentuar a competitividade, reduzindo o fluxo de saber entre os indivíduos.
136
Deve-se então ser cauteloso na definição de alvo desse sistema, mas também ao
objeto de recompensa, para que uma ferramenta com o intuito de melhorar resultados, não
acabe por prejudicá-los.
Diferentemente do que ocorre com a literatura sobre a relação entre sistemas de
recompensas, competitividade e circulação de saber, as publicações referentes aos impactos
da circulação do saber no sucesso das organizações é não apenas ampla e bem estabelecida,
mas também já inclui diversos estudos objetivos (BEAL, 2000; BECKER, 2004;
BURTON-JONES, 2001; FREITAS, 1994; HACKETT, 2002; HOMMERDING, 2001;
JAMIL, 2005; LEONARD, 1995; LENHARI; QUADROS, 2002; LEVITT; DUBNER,
2005; LYMAN; VARIAN, 2000; RECUERO, 2000, RIBEIRO; S. JÚNIOR, 2002;
SKYRME, 1999; VIVEIROS, 2004).
A combinação entre os referenciais teóricos adotados, a literatura disponível e os
resultados empíricos obtidos parece confirmar de modo razoavelmente convincente a
conclusão de que existe um elo entre o uso de sistemas de recompensas, o surgimento da
competição interna, a circulação de saber e o sucesso organizacional, sendo que as
combinações mais desfavoráveis para a eficácia parecem ser a regra mais do que a exceção.
Trata-se de uma possível explicação para os achados negativos citados por Kohn (1995) em
relação aos sistemas de recompensa, sem prejuízo das hipóteses alternativas apresentadas
por Katz e Kahn (1974) e Tamayo e Paschoal (2003).
O presente trabalho e seus resultados, com particular atenção para os indicadores
criados, também abre caminho para outros estudos envolvendo fatores condicionantes da
circulação de saber nas organizações, tais como características individuais, cultura
137
organizacional e tecnologia. Naturalmente, trata-se aqui de uma agenda científica ampla
para os temas em questão.
7.5 – Impactos na circulação de saber
Os resultados do presente trabalho confirmam previsões feitas com base na
literatura, apresentando de fato, variações no comportamento individual, dentro das redes
sociométricas, quanto ao compartilhamento de saber, de acordo com características
individuais, culturais e organizacionais.
A adoção de diferentes tipos de sistemas de recompensas (ou mesmo de
combinações de tipos) está associada a variações significativas na circulação de saber
dentro das organizações. Em particular, têm-se diversos achados que apontam para uma
relação entre a adoção de culturas organizacionais mais competitivas quanto aos sistemas
de recompensas empregados (sistemas mais voltados para indivíduos ou pequenos grupos,
com valores maiores envolvidos na premiação) e uma menor tendência a se trafegar dados,
informações e conhecimentos em redes sociais informais.
A combinação entre os referenciais teóricos adotados e os resultados empíricos
obtidos parece confirmar de modo razoavelmente convincente a conclusão de que existe um
elo entre o uso de sistemas de recompensas, o surgimento da competição interna, a
circulação de saber e o sucesso organizacional, sendo que as combinações mais
desfavoráveis para a eficácia parecem ser a regra mais do que a exceção. Trata-se de uma
possível explicação para os achados negativos citados por Kohn (1995) em relação aos
138
sistemas de recompensa, sem prejuízo das hipóteses alternativas apresentadas por Katz e
Kahn (1974) e Tamayo e Paschoal (2003).
7.6 – Aplicações
Depois de tantas considerações e constatações, o que se pode recomendar a um
empresário com base nos achados e conclusões obtidos? Quais os ingredientes para o
sucesso de acordo com os parâmetros estudados?
O sucesso organizacional, sem dúvida, depende do cuidado com a qualidade das
informações, dados e conhecimentos, com todos os outros fatores benéficos e maléficos
girando em torno da importância do saber (FREITAS, 1994). Isso implica em dizer que a
há a necessidade primeira de se implantar uma Gestão do Conhecimento a qual, através da
criação, desenvolvimento e controle de saber, ofereça vantagens competitivas no mercado
por meio da constante inovação, redução do tempo de resposta, incremento das
competências e aumento da eficiência organizacional (HACKETT, 2002).
Para que isso tudo seja possível, um investimento em tecnologia se faz necessário,
oferecendo ferramentas e equipamentos adequados para a organização, filtragem, banco e
análise de dados, dentre muitas outras coisas. Portanto é imprescindível que se invista em
tecnologia, não só pelos benefícios aqui citados, mas porque Peixoto e Campello de Souza
(2005); Campelo de Souza e Roazzi (2004) e este trabalho, apresentam resultados
estatísticos contundentes, indicando que o uso da TI, aumenta o desempenho cognitivo, a
sociabilidade, o sucesso profissional e o aumento do faturamento.
139
A tecnologia também cumpre importante papel na mediação da comunicação entre
os membros organizacionais. Através desses meios de comunicação mediados pela TI, é
possível controlar e registrar mais facilmente o saber mediado por elas. E é esse saber que
flui entre os indivíduos, que se estabelece como o conhecimento mais importante para a
organização, é o conhecimento tácito, gerado dentro das redes, mediada pelo bom
relacionamento.
Tanto o bom relacionamento, como o compartilhamento de saber dentro das redes,
mostrou ter impacto direto no faturamento. Foi observado que o ambiente exerce forte
impacto sobre comportamento humano. Portanto, é necessário que se crie um ambiente
propício ao compartilhamento de saber e ao cultivo de bons relacionamentos. Alguns
autores sugerem que haja reuniões mais freqüentes, com o intuito de provocar a troca de
saber. È uma solução válida, entretanto, essas reuniões se constituem em encontros formais,
podendo coibir alguma manifestação de compartilhamento de saber, ou por níveis
hierárquicos ou pela própria imposição de um ambiente organizacional competitivo.
Portanto, essa ação deve ser acompanhada, fazendo uso do termo proposto por Nonaka
(1991), de um ‘Ba’ espontâneo, ou seja, locais onde os indivíduos possam tomar café,
lanchar, conversar sem interferência ou imposições da estrutura formal, propiciando uma
maior interação e entrosamento entre os membros.
Dessa forma, será mais fácil a criação de um ambiente saudável, onde as pessoas se
conhecem e dedicam uma as outras, certa empatia e confiança, estabelecendo
relacionamentos pessoais, além de criar ambiente propício para a troca de saber.
Algumas ferramentas podem ser utilizadas no sentido de incentivar um
comportamento colaborativo na organização, como a implantação de um sistema de
140
recompensas, focado não na produtividade, mas no desenvolvimento e criação de saber.
Pois, se o sistema de recompensas é utilizado inadequadamente, pode vir a incentivar o
clima de competição, atuando de forma contrária, se transformando em um grande
obstáculo ao compartilhamento. Por isso as empresas devem ajustar os modos como os
funcionários e as equipes são recompensados. Concentrando a atenção na capacidade das
pessoas liderarem dentro das respectivas esferas de influência, criarem adesão nos grupos,
desenvolverem habilitações pessoais e integrarem o pensamento de outros grupos. As
recompensas, assim, podem trazer incentivos implícitos para a gestão de conhecimentos
(SOUZA, 2002).
É importante também atentar para incentivos não-materiais como plano de carreira e
recompensas, chamadas neste trabalho, de emocionais, como funcionário do mês,
reconhecimento do trabalho pelos superiores e até colegas, etc. A aplicação e existência
desses incentivos, associados a bônus financeiro e premiações, em menor escala, também
mostraram efeitos positivos no faturamento.
7.7 – Estudos Posteriores
O presente trabalho e seus resultados, com particular atenção para os indicadores
criados, também abre caminho para futuros estudos envolvendo fatores condicionantes da
circulação de saber nas organizações, tais como características individuais, cultura
organizacional e tecnologia. Pode-se pensar especificamente em temas como:
• O papel isolado da escolaridade no comportamento de compartilhar saber;
141
• O modelo de sistema de recompensas eficaz para o aumento da expansão da rede e
do fluxo;
• Estudo psicológico sobre o compartilhamento de saber;
• Características do grupo vs. Compartilhamento de saber;
• Fatores culturais organizacionais, responsáveis por coibir ou estimular um ambiente
colaborativo;
• Qual o impacto de culturas colaborativas (oriental) para o compartilhamento de
saber e sucesso organizacional.
Naturalmente, trata-se aqui de uma agenda científica ampla para os temas em
questão.
142
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153
Apêndice A
INSTRUMENTOS DE PESQUISA
QUESTIONÄRIO AOS INDIVÍDUOS Nome: Função: 01) Sexo: (1) Masculino (0) Feminino 02) Data de Nascimento: / / 03) Escolaridade: (1) Até o 1° Grau Completo (5) Até o Superior Completo (2) Até o 2° Grau/Técnico Incompleto (5) Especialização (3) Até o 2° Grau/Técnico Completo (7) Mestrado (4) Até o Superior Incompleto (8) Doutorado 04) Qual a sua principal área de formação? (01) Não fez Curso Superior (05) Ciências Agrárias (02) Ciências Exatas e da Terra (07) Ciências Sociais Aplicadas (03) Ciências Biológicas (08) Ciências Humanas (04) Engenharias e Computação (09) Lingüística, Letras e Artes (05) Ciências da Saúde (10) Outra 05) Cargo ocupado: A) Nível: (1) Auxiliar/Assessor (2) Gerente Comercial (3) Diretor B) Setor: (1) Finanças (2) Vendas 05) Estado Civil: (1) Casado (2) Solteiro (3) Desquitado (4) Viúvo (5) União Informal 07) N° de Filhos:
154
08) Cite o nome das pessoas a quem você habitualmente consulta para saber acerca de dados, informações e/ou conhecimentos. Para cada pessoa citada, indique a forma de contato com ela e o motivo de você escolher essa pessoa especifica como fonte (USAR FOLHA ESPECIAL). 09) Cite o nome das pessoas que habitualmente lhe fornecem dados, informações e/ou conhecimentos espontaneamente, isto é, sem você precisar pedir ou mesmo quando você não pede. Para cada pessoa citada, indique a forma de contato com ela (USAR FOLHA ESPECIAL). 10) Quando solicitado pelos seus colegas a compartilhar algo que você saiba (dados, informações e/ou conhecimentos), você costuma: (0) Não compartilhar ou compartilhar o mínimo possível. (1) Compartilhar algo, mas guardando o mais importante para si mesmo(a). (2) Compartilhar tudo ou quase tudo o que sabe, sem restrições significativas. 11) Em termos de espontaneamente tomar a iniciativa de compartilhar algo que você saiba (dados, informações e/ou conhecimentos), você costuma: (0) Não compartilhar ou compartilhar o mínimo possível. (1) Compartilhar algo, mas guardando o mais importante para si mesmo(a). (2) Compartilhar tudo ou quase tudo o que sabe, sem restrições significativas. 12)Escolha uma das alternativas de 0 a 4, para cada pergunta. Você compartilha dados, informações e/ou conhecimentos: (0) Nunca ou quase nunca. (1) Raramente. (2) Ocasionalmente. (3) Freqüentemente. (4) Sempre ou quase sempre. A) Que você obteve com dificuldade? B) Que tem grande valor? C) Com um superior hierárquico? D) Com um inferior hierárquico? E) Com um possível ou efetivo concorrente dentro da empresa? F) Com alguém com quem você tem um bom relacionamento? G) Com alguém com quem você tem um relacionamento mais difícil? 13) Como você classificaria o compartilhamento dessas informações? (0) Fácil (1) Relativamente Fácil (2) Regular (3) Difícil
155
FOLHA ESPECIAL DA CONSULTA HABITUAL (QUESTÃO 08)
FOLHA ESPECIAL DO FORNECIMENTO
ESPONTÂNEO DE INFORMAÇÃO (QUESTÃO 09)
FORMA DE ACESSO
NOME Em
pessoa
Via Telefon
e
Via Fax
Via Bilhetes
ou Cartas
Via E-mail
Via Bate-
Papo na Internet
Agradecemos sua colaboração ao responder atenciosamente essa pesquisa, contribuindo para a evolução da ciência.
FORMA DE ACESSO
MOTIVO DA ESCOLHA DA
PESSOA COMO FONTE
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QUESTIONÄRIO SOBRE A EMPRESA 01) Nome: 02) Ano de Criação: / 03) Segmento: (1) Comércio (2) Serviços 04) Tipo de Capital: (1) Limitado (Ltda.) (2) Sociedade Anônima (S.A.) (3) Outros 05) N° de Funcionários: 05) Evolução do faturamento nos últimos 12 meses: (1) Diminuiu (2) Ficou Mais ou Menos Estável (3) Aumentou 07) Expectativa de faturamento para os próximos 12 meses: (1) Diminuir (2) Ficar Mais ou Menos Estável (3) Aumentar 08) Com que freqüência os membros da equipe de vendas são submetidos a avaliações de desempenho? vezes/ano 09) Existe algum processo de recompensa dos membros da equipe de vendas com o melhor desempenho? A) Reconhecimento público (funcionário do mês, etc). (1) Sim (0) Não B) Prêmios (viagens, eletrodomésticos, etc). (1) Sim (0) Não C) Bônus financeiro ou acréscimo salarial. (1) Sim (0) Não D) Promoção de cargo. (1) Sim (0) Não 10) O sistema de recompensas acima atinge: A) O indivíduo com melhor desempenho. (1) Sim (0) Não B) A equipe com melhor desempenho. (1) Sim (0) Não C) Potencialmente a todos os indivíduos. (1) Sim (0) Não 11) Com que freqüência os membros da equipe de finanças são submetidos a avaliações de desempenho? vezes/ano 12) Existe algum processo de recompensa dos membros da equipe de finanças com o melhor desempenho? A) Reconhecimento público (funcionário do mês, etc). (1) Sim (0) Não B) Prêmios (viagens, eletrodomésticos, etc). (1) Sim (0) Não C) Bônus financeiro ou acréscimo salarial. (1) Sim (0) Não D) Promoção de cargo. (1) Sim (0) Não 13) O sistema de recompensas acima atinge:
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A) O indivíduo com melhor desempenho. (1) Sim (0) Não B) A equipe com melhor desempenho. (1) Sim (0) Não C) Potencialmente todos os indivíduos. (1) Sim (0) Não
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Apendice B
TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS
ENTREVISTA: Iluska Tavares Cordeiro (21/03/2005)
Diretora Financeira da Empresa Z 1 Qual o papel que você acha que a circulação e compartilhamento do conhecimento entre os colegas de trabalho tem na sua empresa? Você acha que as conversas informais entre as pessoas tem algum impacto no sucesso da sua organização? Qual? Com certeza sempre tem, né? Qualquer tipo de conversa é.... traz com certeza. A: E qual o impacto que você acha que essas conversas têm no sucesso organizacional? Porque às vezes, assim, uma coisa descontraída.... Vamos supor, às vezes a gente marca uma reunião, as vezes o funcionário não sabe o motivo da reunião, e eles ficam meio assim, né? Às vezes, informalmente, você vai e conversa. Aqui é assim, quando a gente quer conversar alguma coisa, geralmente tá aqui, “ah! Peraí, perái, vamos conversar”. A: Vocês fazem reunião com todo mundo? É... Ás vezes a gente faz, porque são 4 lojas, cada uma num lugar diferente, então nós já fizemos essas reuniões para todo mundo. Isso é coisa previamente informada, né? Fora isso, em cada local a gente faz assim... Ali, na hora e rápido, porque é complicado juntar todo mundo. Porque cada um tem um horário diferente e as lojas funcionam de segunda a sábado, então.... A: Fica difícil de se encontrar, né? Mas nas conversas informais, você consegue uma melhor comunicação? Depende muito do conteúdo, eu acho, né? 2 Qual a importância do conhecimento que você adquire no dia-a-dia do seu trabalho em termos de suas metas pessoais de crescimento dentro da organização? Não, veja só....É... A parte assim... Na fabricação não, mas isso aí é uma coisa que você tem que chegar lá e explicar a coisa informalmente, seria uma conversa assim, que do nada você ta conversando e toca no assunto de trabalho. Na parte do trabalho, em si, da confecção, não. Isso é realmente uma coisa que tem hora para começar e hora pra terminar, é uma coisa já bem determinada. A: Repetição da pergunta. Não, veja, todo o conhecimento que a gente tem, a gente passa, porque a gente tem o maior interesse que a coisa saia da melhor forma possível. Isso aí realmente, nunca deixou de passar, não. Qualquer informação, entendeu? Assim, com as lojas, a gente se comunica muito por telefone ou pessoalmente quando a gente ta lá. Uma coisa que surgiu agora, alguma mudança, alguma informação que vá acrescentar, na hora, a gente se fala por telefone.. Realmente a gente não deixa passar nada. Como lhe disse, né? Qualquer informação é benéfica, né?
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3 Dentre os conhecimentos que circulam em conversas informais entre as pessoas na sua organização, quais você considera como tendo maior ou menor valor para a sua empresa? Quais os tipos mais e menos valiosos? Por quê? Olhe, veja só... Quando você faz assim.... Vamos supor, isso, se sair assim, se você vender mais, você ganha isso. Isso realmente gera um estímulo, né? A gente aprende muito, eu acho. Uma relação com uma pessoa, com uma amiga sua, você aprende, você cresce, entendeu? Tem experiências que são assim... Tem que não são positivas. Pessoas que você vai conhecendo e você vê que aquilo ali não ta somando. E você tem que subtrair do seu quadro, não é verdade? Então assim, todo dia os funcionários estão sempre sendo observados. A gente informa isso. Olhe! Eu tô sempre aqui dentro, entendeu? Para sentir o que é cada um, né? Porque tem o lado pessoal deles, né? Porque tem o lado pessoal deles também, e muitas vezes esse lado pessoal quando vem para dentro do trabalho, a gente percebe e aí o rendimento cai e aí você vai chegar e perguntar: O que é que ta acontecendo? Eu tive aqui um caso de uma pessoa mês passado. Eu notei que ela não tava bem. É assim.... A fisionomia dela. E quando eu cheguei para conversar, ela disse que não estava se identificando com o trabalho. Então isso para a gente também não tava somando. Foi o que eu disse a ela. “Eu não tenho o menor interesse em lhe demitir”. É porque eu já tava gostando do trabalho dela. “Mas, se for para você ficar assim, é melhor que não fique”. Então ela fez realmente a opção de sair daqui porque não estava somando. Isso é uma experiência que a gente adquire. Por que? Por que você tem que ter a capacidade de observar, porque tudo tem que andar em conjunto. Não adianta eu tá aqui sozinha porque eu não consigo fazer nada. Até porque, se a gente contrata, é porque a gente precisa. Mas, elas têm que somar, a partir do momento que não soma, aí você tem que ir atrás para ver onde é que ta a deficiência, porque as vezes acontece. Esse trabalho que a gente faz aqui, não é todo mundo que gosta. Tem que ter paciência entendeu? Tem que ter realmente... Tem que gostar.do que ta fazendo, se não, não faz. E essa menina tava com isso e ela não tava conseguindo dizer. E eu cheguei para ela, eu notei ... E cheguei para ela e conversei. Eu disse: - Se você ficar, é muito bem-vinda, mas tem que mudar, porque você ta incomodando. Seu comportamento ta incomodando. Ela era uma pessoa alegre e de repente ‘Tererem!” Daqui a pouco ficou... 4 Que tipo de conhecimento você costuma compartilhar mais e menos em suas conversas diárias com os seus colegas de trabalho? Por quê? Isso é relativo, né? O dia-a-dia é que vai dizendo. Não tem mais nem menos. Não tem realmente... Não tem. A: Vai depender da necessidade?! É.... Exatamente. Assim, eu procuro realmente está bem inteirada, sabe? Para não ficar... Eu to sempre aqui, né? Então, é muito fácil você observar o comportamento das pessoas, principalmente se você convive. Já o pessoal das lojas, meu contato maior é por telefone. Eu vou assim, uma vez no dia nas lojas. Duas, três vezes por semana, assim... Não é com freqüência. Eu procuro absorver o máximo contato que eu tenho com eles por telefone. Passo na loja e procuro sentir o máximo entendeu? Tudo que ta incomodando, a gente fala pra corrigir, porque se não corrige....
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5 De que forma você costuma se comunicar mais com os seus colegas? Cara-a-cara? Por bilhetes ou cartas? Via telefone, fax, e-mail, chat? Faz alguma diferença? Como você escolhe o meio de comunicação? A: E me diz uma coisa, quando tu já dissesse que a forma de acesso que você mais utiliza é face-a-face, porque você está sempre aqui e está sempre em contato com as meninas. E telefone com o pessoal da loja. Você sente alguma diferença entre o contato por telefone e o face-a-face? A comunicação? Olhe eu já cheguei a dizer assim: que um funcionário não dava certo, só pelo contato por telefone, entendeu? Eu, por falar, eu disse: - Essa não dá. E era batata! Porque como eu vivo muito o dia-a-dia aqui, ta entendendo? E assim.... Quando a gente diz: - Faz uma coisa. E é assim, é isso, isso e isso, eu quero esse perfil. A partir do momento que eu falo por telefone e já começo a sentir que ela não está dentro daquilo... Aí quando eu chego pessoalmente, e eu fico meia hora dentro da loja, aí eu constato que não dá. Realmente você tem que ta ligada. A: Você teve a percepção por telefone, mas teve que ir comprovar pessoalmente. Porque tem pessoas que entram, vamos supor, dependendo da época, Novembro e Dezembro, eu não saio daqui. Então, as lojas que ficam mais distantes, eu fico sem ter muito acesso, né? Então, o que aconteceu? Se eu começo a falar por telefone, e geralmente fim de ano a gente coloca extra, então eu começo a falar por telefone, e a pessoa não ta respondendo. Aí eu sinto dificuldade. É uma coisa que... Aí eu arranjo um tempinho para ir lá, já pra.... Entendeu? Mas não.... A gente.... Por telefone dá pra entender muita coisa. Mas, é lógico. No dia-a-dia, entendeu? É difícil você se enganar. Você convive com uma pessoa diariamente, é muito difícil você se enganar. Então você tem que realmente perceber. Às vezes, não é.... É porque você não ta se identificando com o trabalho, e às vezes a gente coloca vendedora na loja. – Ah! A gente tem experiência. Porque vendedor, geralmente, a gente coloca com experiência. Mas, o tipo de atendimento que ela dá, não é compatível com o que a gente quer. Existem vendedores e balconistas. Alguns só querem ser balconistas e pra gente não interessa. ENTREVISTA: Lucineide (21/03/2005)
Funcionária do Depto de Finanças da Empresa Z
1 Qual o papel que você acha que a circulação e o compartilhamento do conhecimento entre os colegas de trabalho tem na sua empresa? Você acha que as conversas informais entre as pessoas têm algum impacto no sucesso da sua organização? Qual? É muito importante, né? Realmente assim... É o que eu tava falando, né? Eu tava fazendo aquela pulseira que ta ali complicando. E eu nunca fiz, então eu to olhando, observando... Aí às vezes a gente não entende e pergunta pra pessoa. Aí você fica olhando, e a pessoa diz: - Faz assim, faz assado. Aí a pessoa já vai desenvolvendo, né? Uma novata... Aí ela não sabe e eu já tenho mais experiência, às vezes explico, elas não entende, aí a outra já vai e explica melhor, entendesse? Às vezes uma pessoa ta explicando uma coisa e você não ta entendendo nada. Às vezes ta bem claro, mas você não ta entendendo, entendeu? Aí vai!
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Deixa eu ver se eu consigo. Olhe fulano, é assim! É assim que você faz. Ta entendendo? Tô. Aí faz. Eu mesmo tava ate quebrando a cabeça, mas consegui, eu mesmo sozinha, ali tentando, consegui. Porque quando é uma coisa nova assim, que você nunca fez, né? Eu geralmente tava dizendo que brinco é uma coisa miudinha e eu não gosto. Prefiro fazer um colar de 2 metros, mas brinco já é uma coisa miudinha. Complico mais. Então assim, você tem que ir quebrando a cabeça. Semana passada, eu nunca fiz um brinco, assim... Só uma coisa assim... Aí tinha um brinco.... “Eu vou ficar doida com esse brinco”. Consegui. Saiu bem. Então assim, é muito bom a pessoa compartilhar. Às vezes a gente não ta entendendo a coisa, mas a gente vai pergunta pra pessoa e tudo bem. 2 Qual a importância do conhecimento que você adquire no dia-a-dia do seu trabalho em termos de suas metas pessoais de crescimento dentro da organização? São muito valiosas, eu acho. Porque assim teve meninas que explicavam as coisas, mas assim com má vontade e a pessoa tem que ter boa vontade e a pessoa tem que ter boa vontade pra explicar. Porque se não você não vai aprender, né? Eu tava dizendo aqui, que tinha uma menina aqui que a gente ia perguntar as coisas. Não é assim, se você não ta entendendo, você não ta entendendo mais... menos ainda. Tinha uma menina aqui que fazia isso, eu nunca falava, que é para não..., entendeu? Aí a gente ia pra outra e perguntava, entendeu? Aí a outra pegava e explicava, tinha mais boa vontade de explicar. Mas, geralmente acontece de uma pessoa, você ir perguntar, você não ta entendendo, e a pessoa... Não tinha boa vontade, não tinha a mínima boa vontade para explicar a você, pra você entender. A: E qual a tua percepção? Porque você acha que acontece isso? Realmente não sei... Acho q sei lá! Não ta nem ai pro serviço, não quer trabalhar.... É isso. 3 Dentre os conhecimentos que circulam em conversas informais entre as pessoas na sua organização, quais você considera como tendo maior ou menor valor para a sua empresa? Quais os tipos mais e menos valiosos? Por quê? Ah! É muito importante, muito bom. Porque assim.... Você não tá se... Não tá... Você vai se desenvolvendo. Eu tenho muito trabalho, mas assim, é o que te chama atenção, gosto de fazer, entendeu? Quer dizer, então assim, além de você aprender, você tem que gostar. Porque se você não gostar, você não vai aprender, entendeu? Você ta trabalhando ali por ta, você não vai querer saber nunca. Ah! Vou fazer de qualquer jeito mesmo e pronto! E isso assim... Eu não acho certo. Gosto de aprender, ela me conhece há bastante tempo, ela sabe, que quando eu vou em frente, pronto. Eu gosto mesmo de trabalhar. Gosto de passar o que eu aprendi para outras, geralmente a gente vê uma pessoa assim, fazendo uma coisa, - Não fulano, isso aqui ta errado, aí a pessoa não gosta, não. Deixa desse jeito mesmo. Não, mas não é assim, entendeu? Tem que fazer a coisa certa porque vai ser melhor para você, né? Às vezes a gente ta ensinando uma coisa, a pessoa não sabia. Você vai levar carão e eu também vou levar. Porque eu to ensinando você certo e você ta fazendo errado. Se você não quer fazer, então você diz, mas não faça errado, entendeu? 4 Que tipo de conhecimento você costuma compartilhar mais e menos em suas conversas diárias com os seus colegas de trabalho? Por quê?
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Em relação com o trabalho? Bom... Como você sabe, é como ela falou, nas lojas dela, ela quer perfeição, então eu digo pra ela assim, que a gente tem que fazer o melhor, dá o melhor da gente, entendeu? Pra não deixar....Porque as vezes uma pessoa precisa de uma coisa, e outra.... Mas não tem isso, não. Tem que fazer, tem que dar o melhor do pessoa! A: Esclarecimento da pergunta. Geralmente é isso....Às vezes como eu falei, alguém tem dificuldade, ta fazendo ali o globinho que eu nunca fiz, que é brinco. Aí ela pergunta assim pra mim: Ta bom? Isso aqui ta bom? Aí eu digo: - Ta não. Eu não faço, mas a gente vê, né? Quando ela ta fazendo. Isso aqui ta bom? Eu.... Ta não. Ela agora mesmo tava me mostrando - Ta parecendo o brinco? Aí ela foi e levou e foi fazer tudo de novo. Ela sabe fazer, mas ela vai fazendo, aí vai perguntando. É... o dia-a-dia da gente é esse. 5 De que forma você costuma se comunicar mais com os seus colegas? Cara-a-cara? Por bilhetes ou cartas? Via telefone, fax, e-mail, chat? Faz alguma diferença? Como você escolhe o meio de comunicação? A: Pelo dia-a-dia, você costuma se comunicar mais face-a-face? Sim. A: E por telefone? Não... É raramente. Pra saber assim, negócio do modelo, qual o modelo. Com quem? Com as meninas da loja, as vendedoras. A: Você nota alguma diferença entre as foras de acesso? Não.... É a mesma coisa. A gente ta falando a mesma coisa. ENTREVISTA: André Eduardo Selva (22/03/2005)
Diretor Financeiro da Empresa Y
1 Qual o papel que você acha que a circulação e compartilhamento do conhecimento entre os colegas de trabalho têm na sua empresa? Você acha que as conversas informais entre as pessoas têm algum impacto no sucesso da sua organização? Qual? Sim, claro. O papel das conversas informais são 100% aproveitadas. Desde que tudo que se converse dentro dos corredores, nessas conversas, venha trazer melhoramentos para o sucesso e o andamento da organização. Muitas vezes as conversas geram soluções para o dia a dia. O dia-a-dia é que vai ensinando o profissional como ele tem que agir nas suas funções. Por exemplo: As decisões são tomadas pelas reuniões feitas pela diretoria, mas cabe a cada diretoria levar dentro dessas reuniões idéias e sugestões dos funcionários e até dos supervisores e gerentes de áreas, para que assim, a gente possa chegar a um consenso e colocar em prática essas decisões que foram discutidas, até nos corredores da própria empresa.
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2 Dentre os conhecimentos que circulam em conversas informais entre as pessoas na sua organização, quais você considera como tendo maior ou menor valor para a sua empresa? Quais os tipos mais e menos valiosos? Por quê? Para mim, tudo que se fala é valioso, não importa nem quem disse, ou quem deixou de dizer. Seja até o menino da limpeza, se vier com sugestões para mim, é valioso também para a empresa. Porque o maior patrimônio, hoje, que a Empresa Y tem, é sem dúvida nenhuma, os funcionários. Esse é o maio valor que a Empresa Y tem hoje. Até porque se fosse uma empresa... Uma indústria. Matéria-prima seria aquilo que precisa para fabricar o seu produto, mas nós não somos uma indústria. Nossa matéria prima é o material humano, são eles que fazem a Empresa Y. Então não importa se vai ser o servente ou o gerente que vai dar a sugestão, todas elas vão ser ouvidas e discutidas. A: Repete a pergunta. Eu acho.... a empresa hoje é voltada para tecnologia, né? Tudo que venha falar de tecnologia é mais aceitável por conta disso, do ramo que a empresa... do foco da empresa. Mas, isso não deixa de levar em consideração que outros fatores também são importantes para que sejam discutidos dentro da empresa. 3 Qual a importância do conhecimento que você adquire no dia-a-dia do seu trabalho em termos de suas metas pessoais de crescimento dentro da organização? Rapaz é.....A gente vive numa verdadeira escola, que apesar de todo o tempo que eu tenho já na empresa, não só na empresa, mas como na área, na área que eu atuo é... Todo dia a gente ta aprendendo uma coisa mais. Porque a política do nosso país, é uma política a desvendar. Todos os mistérios que no dia-a-dia vai aparecendo, né? Sempre tem uma coisa nova, então traz muito benefício ao que eu já tenho de conhecimento pra o andamento da empresa. Mas isso não pode deixar que eu possa me acomodar. Eu tenho que ta sempre estudando, sempre pesquisando algo mais que venha trazer benefício para empresa. A: Repete a pergunta, focando nos benefícios individuais do entrevistado. O que eu... Como eu já disse anteriormente, a satisfação da empresa são os funcionários dela, a empresa não precisa de funcionários acomodados, que se acomodam naquilo que fazem. Estou sempre pedindo que dêem, se reciclem, que dêem sugestões, que façam, que procurem fazer algo, que não também... só voltado para sua área, mas que chegue aqui com, não só com problemas, mas que venham trazendo problemas que venham com soluções também. É muito importante que antes de você trazer problemas, você já tenha em mente algum... Algum jeito de solucionar aquele problema. Isso é bastante gratificante para a pessoa que ta lá na função de chefia, de direção, saber que o funcionário ta preocupado com algum problema que esteja surgindo na carreira dele. 4 Que tipo de conhecimento você costuma compartilhar mais e menos em suas conversas diárias com os seus colegas de trabalho? Por quê? Eu procuro passar para eles tudo aquilo que eu aprendi ao longo da minha vida. Na verdade, eu não comecei de cima, eu comecei de baixo, então procuro passar, principalmente para aqueles que estão com, hoje, uma carteira que eu já estive naquele local, que aquilo é muito importante, como eu diria, o boy da empresa, é um serviço aqui, para mim, considerado o mais importante porque você sai com tudo que a empresa está
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colocando na sua mão, em jogo para você resolver isso. Então é sem dúvida, o serviço mais importante mesmo. Porque a empresa precisa que você volte com tudo isso resolvido. Caso você deixe de fazer alguma coisa dessa, vai gerar um prejuízo, um problema para empresa. Então, não é porque você tem uma carteira de ser um Office boy da empresa que você não tem uma função de importância para empresa. Então eu passo sempre isso para eles, que tudo aqui é importante desde o cara que serve o cafezinho até o diretor que vai na ‘hora H’ dá o veredicto, assinar e dizer faça e execute isso aí. A: E o que você conversa menos? Não, isso eu deixo muito vontade, ta? A gente sabe é... e na direção a gente sabe o que é certo pro funcionário ta falando e o que não pe certo. Por isso cada um tem que tomar conta do que ta fazendo lá. Seu serviço, seu trabalho. Isso não quer dizer, se ele ver que tem alguma coisa errada em outro setor, ele não possa. Não. Ele pode sim, deve falar. Mas, eu sempre deixo isso a vontade para o funcionário. 5 De que forma você costuma se comunicar mais com os seus colegas? Cara-a-cara? Por bilhetes ou cartas? Via telefone, fax, e-mail, chat? Faz alguma diferença? Como você escolhe o meio de comunicação? Hoje a gente utiliza ferramentas que estão disponíveis, né? Ou seja, os e-mails, a gente utiliza muito correio eletrônico, o próprio telefone é uma forma de se comunicar, se resolver problemas, e eu acredito que em suma é isso aí... A: Qual o critério de escolha? O e-mail a priori, seria em primeiro lugar para você se comunicar através do e-mail por conta do custo benefício, A gente sabe que através do correio eletrônico é uma comunicação mais barata, ta pagando menos do que ta utilizando o telefone fixo ou telefone móvel. Porque a gente usa todos dois. Mas, da preferência a usar primeiro o e-mail e depois o telefone fixo, e depois o telefone móvel, ta? E em última instância, tem que ter porque existem vendedores espalhados, e eles têm que ta com esse telefone em mãos. Pra isso o que é que a gente faz? A gente faz um pacote dentro dessas operadoras para que esses pacotes estejam dentro daquilo que a gente necessita, utilizada durante o mês, para que não gere uma despesa acima do que está orçado no orçamento da empresa. A: Em relação à face-a-face versus telefone e e-mail? Essa conversa pessoal seria... o contato direto, a gente deixa para utilizar mais em reuniões marcadas. Mesmo porque eu acho, que a gente perde muito tempo, falando diretamente com as pessoas, deixando de ta executando uma atividade. Hoje o profissional, ele nem pode ser tanto operacional, e nem tanto pode ta só pensando. Eu acho q ele tem que ser as duas coisas. A empresa quer levar adiante, sem objetivo. Ele tem que ter um profissional que faça as duas coisas ao mesmo tempo. Que ele pense e também execute na empresa, pra empresa. Dentro do que foi estabelecido pra ele.
ENTREVISTADA: Teonize Camargo de Araújo (17/03/2005) Funcionária do Departamento de Finanças da Empresa Y. 1. Qual o papel que você acha que a circulação e compartilhamento do conhecimento entre os colegas de trabalho tem na sua empresa? Você acha que as
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conversas informais entre as pessoas tem algum impacto no sucesso da sua organização? Qual? É... Eu acho que 55% dessa conversa tem impacto, porque geralmente é coisa de trabalho, mesmo que seja informal. Aí é.... Daí, a gente.... Tem vezes que a gente, no papo informal, tem uma idéia e essa idéia é posta em prática pela diretoria, dependendo da.... Assim do.... Movimento, qual é...em que sentido, entendeu? Mas por informal ser extra ao trabalho, aí não é mais aproveitado, né? Aí não tem muito proveito, porque a gente também tem que brincar na... No meio. Mas, a gente geralmente tem umas, eu, várias pessoas aqui, tem uma conversa informal. A gente tem uma idéia dessa .... Idéia se faz uma... Um desenvolvimento para ser uma coisa de trabalho. Aí, às vezes, a gente diz: olha aquele sistema, pode ser assim, informalmente. E tá aí o sistema desen.... desenvolvendo e aproveita pro... 2.Qual a importância do conhecimento que você adquire no dia-a-dia do seu trabalho em termos de suas metas pessoais de crescimento dentro da organização? Dependendo da pessoa que esteja falando, né? Por exemplo: Eu sou financeiro, sou faturamento, contas a pagar, receber, então a idéia que eu tiver de tributos a menor, que daquela forma.... a gente pode diminuir ou a gente pode estudar tal contrato assim... aí é interessante, né? Mesmo que seja é... informal, né? Aí daí se transforma em formal, pra estudar, vamo pesquisar no site se aquele tributo é.... como eu sou financeiro, né? Mas bem que minha conversa informal é de tudo, né? A: Então esse seria o conhecimento mais valioso? É.... resumir e enxugar mais aquele contrato pra gente.... Ao ser questionada sobre conhecimento mais e menos valioso, não soube dizer. 3. Dentre os conhecimentos que circulam em conversas informais entre as pessoas na sua organização, quais você considera como tendo maior ou menor valor para a sua empresa? Quais os tipos mais e menos valiosos? Por quê? Quais o quê? A pergunta foi repetida, tentando se fazer entender. É... No caso, eu sou uma pessoa muito curiosa e sou mil e uma utilidades. É... Não gosto de ficar estacionada num lugar, não. Então, às vezes vou num departamento e busco, entendeu? Mesmo que isso não seja em posto em prática aqui dentro dessa empresa. Mas, para mim, pessoa, é gratificante, estou aprendendo mais coisa, entendeu? Agora tem fatos, assim, extras, que a gente vai aprendendo como... Seminário que até... Uma idéia mais informal da gente fazer um seminário de... Para enxugar... Como é o nome? Amizade entre diretores e empregados. A gente fez o seminário para criar amizade... Oito dias para criar, entendeu? O intercambio, porque às vezes... Os diretores são quatro?! Cada um com suas atividades, então não tinha muita conversação... Tinha pessoas que até... Minha mãe só vive viajando e quando chega, né? Ai fica aí...Houve o seminário que a partir de idéia informal, né? A gente conversando e tomando café... Aí diz: Ah! ‘Vamo’ fazer um seminário porque a gente brinca com aquela equipe e até porque os diretores ficam sabendo o que os funcionários pensam e os funcionários vêem que os diretores não são nenhum bicho. São pessoas iguais que estão em outros cargos, né? Aí foi muito interessante. A partir ed uma
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coisa informal... a gente fez oito dias lá em Gravatá. A gente teve um projeto, teve uma pessoa... que organizou.... sem ser da empresa, a gente contratou... e aí foi muito bom. A: E depois que houve esse evento, foi sentida uma melhora na comunicação interna? Muito, muito..... a partir de uma coisa informal. 4. Que tipo de conhecimento você costuma compartilhar mais e menos em suas conversas diárias com os seus colegas de trabalho? Por quê? Os menos? No caso do financeiro eu não posso conversar o que eu tô... meus parabéns, as minhas coisas, né? Isso aí é sigiloso. O que eu posso comentar é que eu to trabalhando demais mesmo, fulano ta querendo não sei o que... O cara do dept depende do outro, aí às vezes a gente tem que conversar. Mostrar aquela pessoa que eu dependo de você e você também depende de mim. Para poder a coisa fluir, entendeu? O financeiro depende do pessoal e o departamento pessoal, por causa da rescisão, das coisas... também depende do financeiro, entendeu? Aí tem que ter um intercâmbio bem legal para poder a gente... seguir. 5. De que forma você costuma se comunicar mais com os seus colegas? Cara-a-cara? Por bilhetes ou cartas? Via telefone, fax, e-mail, chat? Faz alguma diferença? Como você escolhe o meio de comunicação? Mais por e-mail, até porque ele registra o fato e tem condições de várias pessoas entrar também naquela situação, entrar em... Como é que é? Em conhecimento, né? Vai por e-mail, apesar de que o telefone aqui é....Nós temos conferencia, né? Três ou quatro pessoas podem falar ao mesmo tempo, né? Fica escutando tudo. Mas aí, eu ligo, olha, passei um e-mail pra tu, vê aí! É... Aí, só pra dizer que passou o e-mail. E o fax é quando é uma coisa distante e eu preciso com urgência de um documento, um negócio assim, aí eu passo um fax para pessoa já ter... Antes de receber lá o documento original, já tá recebendo uma cópia, né? A: E face-a-face? Face-a-face só quando é interno, aqui, aí... aí eu vou... Eu ando muito, futuco muito, aí é nesses momentos... Mas mesmo assim, eu sempre registro. A: Mas, aqui dentro você conversa mais por e-mail do que face a face? Os dois.
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Apêndice C
GLOSSÁRIO DOS CONCEITOS UTILIZADOS PARA ANÁLISE DOS DADOS
EXTRAÇÃO= AFERENTES/TAMANHO
DOAÇÃO= EFERENTES/TAMANHO
EXPANSÃO= (AFERENTES+EFERENTES)/2*TAMANHO
ATIVAÇÃO= FLUXO*(EXTRAÇÃO+DOAÇÃO)/2
ACÚMULO = EXTRAÇÃO-DOAÇÃO
FLUXO = GCOMPAT/35
MEDIDAS REFERENTES ÀS REDES COMO UM TODO
GRUPO = Conjunto das pessoas que trabalham na mesma EMPRESA e SETOR.
TAMANHO = N° de Pessoas no Grupo
ELOSINTERNOS = N° total de escolhas de FONTES entre os membros do mesmo grupo.
ELOSEXTERNOS = N° total de escolhas de FONTES fora do grupo.
ENTROSAMENTO = ELOSINTERNOS/((TAMANHO^2)-TAMANHO)
INTEGRAÇÃO = ELOSEXTERNOS/(ELOSINTERNOS+ELOSEXTERNOS)
FLUXO = COMPARTILHAMENTO GLOBAL x ENTROSAMENTO
MEDIDAS REFERENTES AOS INDIVÍDUOS DENTRO DA REDE
AFERENTES = N° de ELOSINTERNOS originando-se do indivíduo.
EFERENTES = N° de ELOSINTERNOS fluindo para o indivíduo.
AFEXTERNOS = N° de ELOSEXTERNOS originando-se do indivíduo.
AFERENTES(%) = AFERENTES/CONEXINT
EFERENTES(%) = EFERENTES/CONEXINT
AFEXTERNOS(%) = AFEXTERNOS/CONEXTOT
POSICIONAMENTO = AFERENTES-EFERENTES
POSICIONAMENTO(%) = AFERENTES(%)-EFERENTES(%)
FACEINTERNO = AFERENTES realizados Em Pessoa
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FONEINTERNO = AFERENTES realizados Via Telefone
FAXINTERNO = AFERENTES realizados Via Fax
ESCRITOINTERNO = AFERENTES realizados Via Bilhetes/Cartas
EMAILINTERNO = AFERENTES realizados Via E-mail
CHATINTERNO = AFERENTES realizados Via Bate-papo na Internet
FACEINTERNO(%) = FACEINTERNO/ELOSINTERNOS
FONEINTERNO(%) = FONEINTERNO/ELOSINTERNOS
FAXINTERNO(%) = FAXINTERNO/ELOSINTERNOS
ESCRITOINTERNO(%) = PAPELINTERNO/ELOSINTERNOS
EMAILINTERNO(%) = EMAILINTERNO/ELOSINTERNOS
CHATINTERNO(%) = EMAILINTERNO/ELOSINTERNOS
SABERINTERNO = AFERENTES motivados pelo Saber
ACESSOINTERNO = AFERENTES motivados pela Conveniência de Comunicação
RELACIONAINTERNO = AFERENTES motivados pelo Bom Relacionamento
PAPELINTERNO = AFERENTES motivados pelo Papel na Empresa
SABERINTERNO(%) = SABERINTERNO/ELOSINTERNOS
ACESSOINTERNO(%) = ACESSOINTERNO/ELOSINTERNOS
RELACIONAINTERNO(%) = RELACIONAINTERNO/ELOSINTERNOS
PAPELINTERNO(%) = PAPELINTERNO/ELOSINTERNOS
