ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA INDÚSTRIA DE …

ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE

EM UMA INDÚSTRIA DE CALÇADOS

Paulo Renato Pakes (Depto. Engenharia de Engenharia de

Produção )

[email protected]

LUCIANA RODRIGUES PIRES (UFSCAR )

[email protected]

Brena Bezerra Silva (UFSCAR )

[email protected]

Estefani Silva Rocha (Universidade de Franca )

[email protected]

Vívian Karina Bianchini (Engenharia de Produção )

[email protected]

Atualmente, a competitividade faz com que as empresas busquem por

vantagens competitivas para que consigam se sustentar no mercado

cada vez mais incerto. Nesse cenário, encontra-se o setor calçadista

brasileiro, que conta com relevante partticipação na economia

nacional, mas necessita de ferramentas que a auxiliem a superar a

concorrência. Assim, os conceitos relacionados Qualidade, como a

Gestão de Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management

(TQM) são essenciais para o desempenho das empresas, pois,

promovem maior satisfação e a confiança aos consumidores, reduz

custos, aumenta a produtividade, melhora a imagem da empresa, além

de possibilitar a conquista de novos mercados. Nesse contexto, o

objetivo do presente artigo foi analisar, por meio de teorias e métodos

do TQM a situação atual da empresa e averiguar quais são as

oportunidades de melhoria. Para realização da pesquisa utilizou-se o

método de estudo de caso, com uma abordagem quantitativa. A partir

da realização deste artigo, foi possível realizar sugestões de melhorias

para que a empresa implante o TQM em seu processo produtivo e

assim possa alcançar maior vantagem competitiva.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade Total. Total Quality

Management. Setor Calçadista

XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações”

Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações” Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

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1. Introdução

O setor calçadista de Franca tem grande representatividade na indústria calçadista nacional.

Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (2015), ele é considerado o maior

polo calçadista do estado de São Paulo e, cada vez mais, busca melhorar suas práticas, com a

finalidade de se tornar mais competitivo. Isso destaca a relevância deste segmento para o

desenvolvimento local e regional. Na busca por preservar uma boa identidade e reforçar o

posicionamento das empresas calçadistas, estas precisam almejar de forma contínua o

aprimoramento, definindo parâmetros para melhorias e, sobretudo, definir o conceito de

qualidade.

Destarte, no que tange as organizações, o conceito de qualidade evoluiu da adequação ao

padrão para a adequação às necessidades e satisfação dos clientes (MARTINS e COSTA

NETO, 1998). Portanto, deve-se considerar a qualidade como um elemento estratégico, no

qual as organizações precisam planejá-la e gerenciá-la, não se restringindo apenas às suas

atividades internas. Essa qualidade necessária e/ou planejada para um produto/serviço pode

ser obtida através da Gestão da Qualidade (TOLEDO et al.,2014).

A importância da gestão da qualidade culminou no desenvolvimento das teorias e práticas da

chamada Gestão da Qualidade Total (GQT) ou, em inglês, Total Quality Management (TQM).

Frente a isto, o estudo destina-se a averiguar quais são as oportunidades de melhorias em uma

indústria calçadista do município de Franca, em relação ao TQM. Para tal, serão analisadas as

práticas adotadas em uma empresa calçadista e averiguar possíveis oportunidades de melhoria

para a organização, baseado nos conceitos de TQM. Por fim, serão feitas sugestões de

melhorias para que a empresa implante esse conceito em seu processo produtivo.

2. Fundamentação Teórica

2.1. Conceito de qualidade

O conceito de qualidade é amplamente utilizado em organizações dos diversos setores, posto

que está estritamente relacionado às necessidades e desejos dos consumidores (ISNARD et al,

2006). Nesse sentido, importantes autores contribuíram para a disseminação do conceito de

qualidade, por meio de suas definições e percepções sobre o tema. Como é o caso das

definições expostas pelos Gurus da Qualidade, conforme é destacado no Quadro 1.



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Quadro 1– Definições dos Gurus da Gestão da Qualidade

Fonte: Adaptado de Toledo et al (2014).

Em uma contribuição mais recente, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007) ressaltam que

existem características para atribuir qualidade a um produto, frente a isso, com objetivo de

simplificá-las o autor as agrupa em parâmetros perceptíveis ao cliente, conforme o Quadro 2.

Quadro 2 – Parâmetros da qualidade de produto.



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Fonte: Carpinetti, Miguel e Gerolamo, 2007, p. 7.

2.2. Gestão da Qualidade

A filosofia de gestão é baseada no princípio de melhoria contínua de produtos e processos

visando satisfazer as expectativas de todos os clientes, de todas as fases do ciclo de vida dos

produtos, com relação a qualidade, custos, entrega, serviços etc., à medida que se passa a

considerar a qualidade total e não apenas a qualidade stricto sensu do produto (TOLEDO et

al., 2014).

De acordo com Paladini (2004) a Gestão da Qualidade pode ser conceituada como o processo

de definição, implantação e avaliação de políticas da qualidade. Portanto, concerne a ela

contribuir com as decisões que definem as políticas da qualidade da organização, além do

desenvolvimento, implantação e avaliação dos programas de qualidade.



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2.3. Gestão da Qualidade Total

Segundo Paladini (1994), a “Qualidade Total” está direcionada ao consumidor, mas, pela

abrangência do conceito é necessário um envolvimento de todas as áreas para que o objetivo

seja alcançado. Para Aquilani et al. (2017), a ideia central da Gestão da Qualidade Total

(GQT) ou TQM, compreende o gerenciamento organizacional da qualidade dentro de uma

empresa, na tentativa de ampliar o foco da qualidade, não se limitando apenas ao controle de

processos.

Segundo Toledo et al. (2014) e , o TQM é definido como uma abordagem de gestão integrada

a um conjunto de práticas que realça a melhoria contínua, o atendimento às expectativas e

necessidades do cliente, a redução do retrabalho, o planejamento a longo prazo, o trabalho em

equipe, além de um relacionamento próximo à fornecedores, clientes e agentes

governamentais.

Pode-se dizer que o TQM tornou-se uma estratégia bem adotada nas organizações que buscam

melhorias em seus processos, através da redução de perdas e custos, melhorias de

procedimentos internos, atenção oportuna e eficiência de clientes e fornecedores, bem como

tempos ótimos de entrega e serviço pós-venda (EL-SHENAWY; BAKER; LEMAK, 2007).

Sua adoção implica transformação organizacional e tempo para assimilar as mudanças. A alta

gerência deve garantir a compreensão das vantagens da organização e exercer a liderança

durante o processo

Frente a isso, o TQM possuiu sete elementos centrais, segundo Toledo et al (2014) esses

elementos são: foco no cliente, liderança e apoio da alta administração, envolvimento das

pessoas, abordagem de processo, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada de

decisão e relação com os fornecedores. Os quais serão expostos no Quadro 3:

Quadro 3 – Elementos centrais do TQM.



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Fonte: Adaptado de Toledo et al (2014).

Entretanto, embora sejam apontados os benefícios e a relevância do TQM para as

organizações, existem alguns obstáculos para sua implementação. Oakland (1994) aponta que

por demorar um longo período para se alcançar resultados efetivos através do TQM, os

envolvidos no processo podem apresentar resistências e não se comprometer da forma

necessária. Ademais, outros pontos levantados pelo autor são os fatos de que a abordagem do

TQM é burocrática, formal, rígida, impessoal e/ou propriedade de um grupo especializado.

2.4. Ferramentas da Qualidade

Segundo Toledo et al (2014) para a organização obter maior qualidade e produtividade na

identificação das causas dos problemas é fundamental que se utilize ferramentas estatísticas e

gráficas estruturadas.

Existem diversas ferramentas utilizadas para uma infinidade de objetivos. Entretanto, os

autores Toledo et al (2014) e Oakland (1994) chamam a atenção de sete ferramentas,



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conhecidas como “As sete ferramentas básicas da qualidade”, que são apresentadas no Quadro

4:

Quadro 4 - As sete ferramentas básicas da qualidade.

Fonte: Adaptado de Oakland, 1994, p. 217 e Toledo et al, 2014, p. 196.

Para esse trabalho foi utilizada a ferramenta de Diagrama ou Análise de Pareto, e sugeriu-se a

utilização das ferramentas Diagrama de Causa e Efeito e Ciclo PDCA para resolução dos

problemas encontrados.

2.4.1. Análise de Pareto

Técnica de análise de causas, baseado nos princípios desenvolvidos pelo economista Vilfredo

Pareto (OAKLAND, 1994). Segundo estes princípios, apenas uma minoria da população

detém maior parte da renda. Juran transportou-os para área da Qualidade onde, analogamente,

os principais efeitos são derivados de um número pequeno de causas.

A partir desta ferramenta, é possível determinar que porcentagem pode ser atribuída a cada

uma das causas e o resultado provável é que a maior parte dos problemas seja originada por

poucas causas. Analogamente ao estudo de Pareto sobre a renda da população italiana, é

provável que 80% dos problemas de qualidade de um produto ou serviço seja originado a



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partir de 20% de todas as causas existentes. A partir dessa análise, é possível identificar quais

as causas principais que devem ser tratadas em primeiro lugar.

Toledo et al (2014) salienta que deve ser obedecido e seguido alguns passos para se montar

um Diagrama de Pareto, os quais estão expressos no Quadro 5 abaixo.

Quadro 5 - Passos para montagem de um Diagrama de Pareto.

Fonte: Adaptado de Toledo et al, 2014, p. 206.

2.4.2. Diagrama de causa e efeito

Para Oakland (1994), o Diagrama de Causa e Efeito ou espinha de peixe é um instrumento

que visa analisar as causas que afetam a qualidade. Nesse método, busca-se identificar as

causas que levam o processo a obter um determinado resultado, o efeito. A causa a ser

analisada deve aparecer na ponta de uma flecha horizontal e as causas potenciais, como: mão

de obra, equipamentos, avaliações, medidas, métodos e procedimentos, são mostradas como

setas que se prolongam até a seta da causa principal.

Segundo Toledo et al (2014), Kaoru Ishikawa propôs oito passos para a confecção do

diagrama conforme Quadro 6.



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Quadro 6 - Passos para montagem de um Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Adaptado de Toledo et al, 2014, p. 204.

2.4.3. Ciclo PDCA

Segundo Carvalho e Paladini (2012), o ciclo PDCA é uma ferramenta amplamente utilizada

nas organizações para análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do

trabalho em equipe. Ele possui a finalidade de acelerar e aperfeiçoar as atividades de uma

empresa, por meio da identificação dos problemas, de suas causas e das possíveis soluções.

O ciclo é composto por quatro etapas, que são: Planejamento (plan), Executar (do), Controlar

(check) e Agir (act).

3. Método da Pesquisa

No presente trabalho, optou-se por utilizar o método de estudo de caso, frequentemente

aplicado na engenharia de produção (MIGUEL, 2012). Ele consiste na análise aprofundada de

um ou mais casos, com o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados (EISENHARDT,

1989; MIGUEL, 2012). Nesta pesquisa, os pesquisadores optaram por realizar um caso

explanatório, com abordagem quantitativa, onde através de uma análise das ocorrências e



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pesquisa em livros e artigos científicos, procura-se propor melhorias para os problemas

propostos (YIN, 2005).

Para o presente artigo foi utilizado um estudo de caso único, esse método foi utilizado por

considerar diversas fontes de evidências, como tentativa de esclarecer o motivo de decisões

tomadas, como foram implantadas e quais os resultados obtidos (YIN, 2005). O estudo de

caso foi conduzido levando em consideração as etapas propostas por Miguel (2012). A

primeira etapa foi definir a estrutura teórica, por meio de uma revisão bibliográfica sobre

Qualidade, Gestão da Qualidade Total e processos calçadista. Posteriormente foi definida a

organização que seria alvo do estudo de caso e o roteiro de entrevista semiestruturado

aplicado na mesma.

Portanto, a coleta de dados, se deu mediante autorização da empresa, seguido por uma visita

inicial, para conhecer o processo produtivo, o espaço físico e a estrutura organizacional.

Posteriormente, foi realizada uma entrevista com o gerente da empresa, com duração de

aproximadamente uma hora. Além do mais, durante as visitas à empresa observações foram

realizadas e anotadas. Em seguida os dados foram analisados e compilados, conforme

apresentado na próxima seção.

4. Estudo de Caso

4.1. A empresa

O estudo de caso foi realizado em uma empresa calçadista de grande porte do município de

Franca. A empresa foi fundada há cerda de 28 anos e sua atividade produtiva está direcionada

a confecção e comercialização de sapatos masculinos em couro. Atualmente, a empresa ocupa

uma área de mais de 6.000 m², responsável pela geração de, em média, 600 empregos e uma

capacidade de produção diária de 3.400 pares. A empresa trabalha com um mix de produtos

diversificados, com 35 linhas de calçados, divididas em sapatos sociais, sapatênis e sapatilhas,

que somam aproximadamente 290 modelos. Além disso, estima-se uma carteira de mais de

7.600 clientes ativos.

A empresa trabalha com o sistema de produção em linha, o qual produz em larga escala de

produtos com padronização média, utilizando uma linha de montagem. Para atender as

demandas de produção, a empresa trabalha com máquinas e equipamentos tecnologicamente

avançados e específicos para tal atividade, além de colaboradores capacitados na área.

4.2. O processo produtivo da empresa



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A Figura 1 apresenta o fluxograma do processo produtivo da empresa analisada:

Figura 1 - Fluxograma dos processos.

Fonte: Elaboração própria, 2019.

A empresa faz a gestão da qualidade no decorrer das atividades do processo de produção,

através da inspeção, revisando e conferindo as peças após serem operadas, além do produto

final, antes de ser embalado.

A empresa trabalha com matéria prima de baixo custo e, com isso, as peles de couro, principal

matéria prima do sapato, apresentam imperfeições que precisam ser analisadas.

Ao receber a principal matéria prima, é feita a classificação do couro em três tipos:

a) Couro nobre, melhor parte do couro;

b) Couro intermediário, com qualidade média do couro;

c) Couro inferior, parte de baixa qualidade do couro, onde apresenta imperfeições na pele

do couro.

Todas as peles recebidas passam por essa análise e classificação e todas as partes do couro são

aproveitadas. Nenhuma parte do material é perdida ou devolvida ao fornecedor.

O couro classificado como A é utilizado nas partes mais visíveis do sapato: a pála e a gáspea,

que são as partes que compõem a frente do calçado. A classificação B fica para as partes

pouco menos visíveis, onde os pequenos defeitos podem ser disfarçados com o acabamento

do sapato. Já o couro classificado como C, fica para as partes mais escondidas do sapato,

partes que não ficam à vista dos clientes.



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4.2. Controle de qualidade na empresa

Na organização existem diversos setores de revisão, conforme a Figura 2, no intuito de

identificar os defeitos durante a produção e assim minimizar os problemas de não

conformidade.

Figura 2 - Fluxograma do processo produtivo e as revisões do processo


Com o intuito de analisar os principais defeitos do processo produtivo, foi utilizado um

levantamento de dados da empresa onde contam os resultados das inspeções realizadas entre

os meses de janeiro a abril de 2018. Com base nessas informações, foi feito um Diagrama de

Pareto com objetivo de identificar quais os defeitos que mais impactam no resultado final da

qualidade do produto.

4.2.1. Revisão de corte

A revisão de corte é realizada após o corte do couro e diversos problemas são encontrados

nesse setor conforme Tabela 1.

Tabela 1 - Motivos dos defeitos na revisão de corte



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Mediante dos dados coletados é possível verificar que a falta de peças é o principal problema

enfrentado pelo setor. Isso ocorre quando o cortador não corta todas as peças necessárias para

a confecção do calçado, acarretando no retrabalho de corte das peças faltantes.

A Figura 3 mostra o diagrama de Pareto dos problemas encontrados no setor de corte. Nota-se

que apenas dois defeitos representam uma totalidade de 65% de todos os problemas

encontrados.

Figura 3 - Diagrama de Pareto - Setor de Corte


Com base na análise e nas informações obtidas na entrevista, observa-se que quatro

problemas levantados são muitos semelhantes. Os problemas “defeito de material”, “defeito

na gáspea”, “defeito na pala” e “peça com defeito” são relacionados a problemas no couro.

4.2.2. Conferência da preparação



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No setor de preparação o maior problema encontrado, conforme a Figura 4, é a chanfração.

Esse é um procedimento que visa lixar as bordas do couro, para melhorar a adesão da cola.

Nesse caso, o problema ocorre quando o operador lixa o couro além do desejável, diminuindo

a resistência do calçado, após colado.

Figura 4 - Diagrama de Pareto - Setor de Preparação


O segundo maior problema desse setor é novamente a falta de peças, mesmo após a

conferência do setor de corte. Um ponto observado é que algumas peças são descartadas no

processo de chanfração. Assim, como a revisão ocorre após essa operação, o problema é

mensurado como “faltou peça” e não como “estragou na chanfração”.

4.2.3. Revisão de pesponto

O processe de pesponto é realizado por empresas terceiras, portanto, há uma revisão quando o

material pespontado é entregue para a fábrica, para verificar a qualidade do serviço. Em caso

de peças não conformes, essas são devolvidas para correção.



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4.2.4. Revisão de montagem

No setor de montagem, o problema mais identificado foi “montagem de bico”, conforme a

Figura 5. Esse problema acontece ao realizar o processo de montagem do sapato na máquina,

chamada Molina, o operador acaba montando o sapato torto.

Figura 5 - Diagrama de Pareto - Setor de Montagem


Nesse setor é apontado novamente dois defeitos muitos semelhantes, segundo a entrevistada.

O problema “Defeito de Pala/Gáspea” e o “Defeito de material” se referem a problemas no

couro, onde mesmo após a conferência no setor de corte é encontrado no setor de montagem.

4.2.5. Revisão de acabamento

No setor de acabamento os principais problemas encontrados são relacionados às próprias

operações do setor, conforme Figura 6.

Figura 6 - Diagrama de Pareto - Setor de Acabamento



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4.2.6. Centro de qualidade

Por fim, o último setor para controle da qualidade é o “centro de qualidade”. Nesse setor é

realizada a conferência final da qualidade do sapato e o principal problema encontrado é o

“Defeito de Material”, conforme Figura 7.

Figura 71 - Diagrama de Pareto - Setor de Controle de Qualidade




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Mesmo após todas as conferências realizadas podemos verificar que ao final do processo

produtivo encontra-se produtos com problemas no couro. O segundo problema mais

encontrado está relacionado a defeitos de pesponto.

Importante salientar que, três dos cinco principais defeitos encontrados nesse setor estão

relacionados à matéria prima, o couro.

4.3. Relação cliente e empresa

Embora haja constantes revisões do produto durante o processo produtivo ainda são relatados

problemas de não conformidade. Frente a isso, a empresa possui um setor responsável por

analisar as solicitações de devolução, que são averiguadas junto a diretoria, para que sejam

solucionadas as melhores alternativas.

Através de coletas de dados dos meses de janeiro a abril de 2018 e que foram fornecidos pela

empresa estudada é possível realizar uma análise das causas que mais impactam

financeiramente para a empresa conforme mostrado na Figura 8.

Figura 8 - Diagrama de Pareto - Controle de Devoluções


O maior problema encontrado através das devoluções dos produtos está relacionado ao “Forro

PU Hidrolise”. Esse problema acontece devido a fragilidade do material que pode rasgar e

atrapalhar a usabilidade do calçado. Pode-se perceber que esse tipo de problema sozinho é



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responsável por 53,36 mil reais, o que corresponde a 44% de todo o valor gasto com

devoluções.

4.4 Recomendações quanto as proposições do TQM

Frente ao exposto, foram identificadas oportunidades de melhoria do sistema de qualidade

atual. Com base nessas informações e no estudo sobre o TQM, foram desenvolvidas algumas

recomendações para melhoria do sistema atual.

4.4.1 Foco no cliente

Foi constatado no estudo que a empresa não conta com nenhum tipo de sistema de avaliação

pós-venda e todo contato após a venda do produto é realizado partindo pelo próprio cliente

através de uma reclamação pela qualidade do produto. Assim, fica como recomendação para a

empresa a criação de sistema de pós-venda no intuito de buscar informações relevantes de seu

público alvo.

4.4.2 Liderança e apoio da alta administração

É fundamental que a alta liderança da empresa estimule e envolva todos os colaboradores

através de divulgação de resultados e suporte para as necessidades dos colaboradores.

Ademais, destaca-se a importância da definição de uma política de qualidade que promova

melhorias aos processos.

4.4.3 Envolvimento das pessoas

Para o maior engajamento dos colaboradores, recomenda-se a adoção de treinamentos

periódicos, atualizando-os sempre que necessário aos novos padrões e exigências do mercado.

A empresa poderia disseminar as informações da qualidade e começar a investigar as

principais causas de defeitos em conjunto com os operadores buscando entender as causas raiz

através da técnica de brainstorming.

4.4.4 Abordagem de processo

A empresa não possui padrão para identificar os defeitos de seus produtos, visto que são

mensurados defeitos iguais/semelhantes com nomenclaturas diferentes. É importante que a

empresa padronize as nomenclaturas dos defeitos.

Recomenda-se também que a empresa atualize o fluxograma de processo de forma que todos

as atividades do processo produtivo sejam contempladas em cada setor. Essa aplicação é

importante para determinar as atividades de cada setor e posteriormente identificar qual

dessas atividades podem estar sendo a geradora do defeito estudado na fase de melhoria

contínua.



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4.4.5 Melhoria contínua

Recomenda-se que a empresa aplique a ferramenta PDCA para identificar quais são as causas

dos principais problemas identificados. Como sugestão, a empresa poderia realizar na fase do

Plan do PDCA, utilizar a ferramenta Diagrama de Pareto para identificar os principais

defeitos de cada setor e, posteriormente, o Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), através de

um brainstorming para identificar as causas dos principais defeitos e definir quais as possíveis

soluções para mitigar o problema estudado. Na fase da execução do PDCA, a empresa poderia

aplicar as possíveis soluções encontradas e controlá-las por um período pré-definido. Por fim,

após o período estipulado, inicia-se fase do Agir do PDCA onde a empresa deve analisar se

foi eficaz as medidas tomadas e iniciar o ciclo novamente estudando novas soluções caso o

problema não tenha sido mitigado ou atuando para resolver outro tipo de defeito.

4.4.6. Abordagem factual para a tomada de decisões

A indústria deve realizar reuniões periódicas sobre qualidade e apresentar relatórios no intuito

de disseminar os problemas encontrados e os resultados alcançados.

4.4.7. Relacionamento com fornecedores

A empresa deve iniciar um controle de defeitos, semelhantes aos realizados em todos os

outros setores, no qual possa identificar os principais defeitos encontrados nos produtos de

seus fornecedores. Essa informação será importante para exigir que seus parceiros adotem

medidas de qualidades.

5. Conclusão

Com a realização da pesquisa pode-se compreender que embora a empresa analisada utilize

algumas abordagens de qualidade em seu processo, existe uma grande possibilidade de

melhorias. Posto que, as análises apontam que a adoção de algumas ferramentas não é

suficiente para diminuir ou até mesmo mitigar os problemas encontrados em seu processo

produtivo.

Ademais, por meio da pesquisa identificou-se quais os principais desvios encontrados nos

setores, além de detectar a falta de padrão na identificação dos defeitos de seus produtos e

falta de engajamento e comprometimento dos colaboradores na busca da qualidade dos

produtos. É importante ressaltar que as alterações sugeridas não necessitam de altos

investimentos, entretanto, algumas podem ser difíceis de serem implementadas visto que é

necessário alterar a cultura organizacional da empresa. Apesar dessa dificuldade, é



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fundamental que a liderança seja persistente em busca da melhoria contínua, pois, essas

melhorias podem trazer diversos benefícios a curto e longo prazo e em tempos de crise, pode

ser o diferencial que levará a empresa a continuar atuando no mercado.

Dessa forma, conclui-se que o objetivo desse trabalho foi alcançado, de modo que foram

identificadas e analisadas as práticas adotadas pela empresa, e por meio dessas análises foram

propostas melhorias baseadas no TQM.

Ademais, pode-se destacar algumas limitações sobre esse estudo, tal como o fato de ser um

estudo de caso único, focado em apenas uma cidade, o que limita a análise dos resultados.

Deste modo, sugere-se como pesquisas futuras, um estudo de múltiplos casos, considerando

mais empresas do mesmo segmento, além de analisar empresas localizadas em outras regiões.

REFERÊNCIAS

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