ANÁLISE DE CARGOS DA COOPERATIVA CREDNEX

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SOCIOECONÔMICO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Julia Maria da Costa Pereira de Oliveira

ANÁLISE DE CARGOS DA COOPERATIVA CREDNEX

Florianópolis

2019


Análise de Cargos da Cooperativa Crednex

Trabalho Conclusão do Curso de Graduação em Administração do Centro Sócio-econômico da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração Orientador: Prof. Dra. Helena Kuerten de Salles Uglione

Florianópolis

2019


Análise de Cargos da Cooperativa Crednex

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela

Coordenadoria de Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da

Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 19 de novembro de 2019.

________________________

Prof. Márcia Barros de Sales

Coordenadora de Trabalho de Curso

Banca Examinadora:

________________________

Profª. Helena Kuerten de Salles Uglione, Dra.

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________

Profª. Kellen da Silva Coelho, Dra.

Avaliadora


________________________

Prof. Raphael Schlickmann, Dr.

Avaliador


Dedico este trabalho à minha mãe, por

todo apoio, amor e incentivo durante toda

minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha mãe Cristiane e a minha vó Zelinda por

sempre acreditarem em mim. Obrigada por terem me incentivado todos esses anos

e por estarem ao meu lado em mais uma conquista, pois sem vocês nada seria

possível.

Aos meus familiares por todo apoio durante todos os anos, por todos os bons

momentos e por serem tão especiais pra mim.

Aos ausentes, meu avô Haroldo, meu pai Geraldo e minha tia Márcia que

gostaria que estivessem presentes neste momento tão especial, mas que carrego

com muito amor em meu coração e agradeço por terem feito parte da minha vida.

À Deus, por me dar forças e sempre guiar e iluminar o meu caminho.

Ao meu namorado Leonardo, por me dar apoio, carinho e por toda

compreensão. Obrigada por estar ao meu lado durante toda minha graduação.

Agradeço a UFSC, todos os professores e a minha orientadora Helena

Kuerten de Salles Uglione por todo ensinamento transmitido que levarei por toda

vida.

Aos meus amigos, por estarem comigo em todos os momentos. Vocês

fizeram os meus dias mais alegres.

E a todos que, de alguma forma, me ajudaram a tornar esse sonho realidade,

meus sinceros agradecimentos.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo descrever os cargos da carreira gerencial

(supervisores e gerentes) da Cooperativa Crednex, como forma de dar o primeiro

passo para a construção do Plano de Cargos, Carreiras e Salários da mesma. Para

a identificação dessa necessidade, foi realizada uma análise organizacional através

de observação pessoal e análise documental, além de conversas informais com os

empregados e gestores da cooperativa. Após esse primeiro momento de coleta de

dados, iniciou-se o segundo momento, que foi o levantamento das informações para

a elaboração das descrições de cargos sugeridas. O resultado do trabalho foram as

descrições dos cargos gerenciais da Cooperativa Crednex, com o objetivo de ser o

início do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, para que a Crednex tenha cada vez

mais empregados motivados, produtivos e uma Gestão de Pessoas cada vez mais

estratégica.

Palavras-chave: Descrições de cargo, Plano de Cargos, Carreiras e Salários,

Carreira Gerencial.

ABSTRACT

This paper aims to describe the management career positions (supervisors and

managers) of the Crednex cooperative, as a way to take the first step towards the

construction of its Career, Career and Salary Plan. To identify this need, an

organizational analysis was performed through personal observation and document

analysis, as well as informal conversations with employees and managers of the

cooperative. After this first moment of data collection, the second moment began,

which was the gathering of information to prepare the suggested job descriptions.

The result of the work was the descriptions of the management positions of the

Crednex cooperative, with the objective of being the beginning of the Positions,

Careers and Salaries Plan, so that Crednex has more and more motivated,

productive employees and an increasingly People Management. strategic.

Keywords: Job Descriptions, Job and Salary Plan, Managerial Career.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Escalas da Hierarquia das necessidades de Maslow ............................... 17

Figura 2 - Componentes da remuneração estratégica .............................................. 19

Figura 3 - Processo de construção da descrição de um cargo .................................. 23

Figura 4 - Estrutura de Carreira em Linha e em Y ..................................................... 28

Figura 5 - Organograma da Cooperativa Crednex .................................................... 31

Figura 6 - Planejamento Estratégico ......................................................................... 32

Figura 7 - Memorando interno da Cooperativa Crednex ........................................... 33

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Modelo de carreira em Y da Crednex ................................................... 160

Quadro 2 - Principais processos de Gestão de Pessoas .......................................... 16

Quadro 3- Direcionadores Estratégicos da Crednex ................................................. 30

Quadro 4 - Fatores de especificação da descrição do cargo .................................. 377

Quadro 5 - Análise de cargo: Gerente Administrativo ............................................. 422

Quadro 6 - Análise de cargo: Gerente de Agronegócios ......................................... 443

Quadro 7 - Análise de cargo: Gerente de Supervisão ............................................. 466

Quadro 8 - Análise de cargo: Gerente de Negócios .................................................. 49

Quadro 9 - Análise de cargo: Gerente de Tecnologia ............................................. 511

Quadro 10 - Análise de cargo: Gerente de Contabilidade ....................................... 533

Quadro 11 - Análise de cargo: Supervisor de Gestão de Pessoas ......................... 555

Quadro 12 - Análise de cargo: Supervisor de Departamento Pessoal .................... 577

Quadro 13 - Análise de cargo: Supervisor de Educação Corporativa ....................... 59

Quadro 14 - Análise de cargo: Supervisor de Infraestrutura e Logística ................. 611

Quadro 15 - Análise de cargo: Supervisor Comercial ............................................. 633

Quadro 16 - Análise de cargo: Supervisor de Comunicação e Marketing ............... 654

Quadro 17 - Análise de cargo: Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e

Serviços................................................................................................................... 677

Quadro 18 - Análise de cargo: Supervisor de Auditoria Direta .................................. 69

Quadro 19 - Análise de cargo: Supervisor de Desenvolvimento de Software ......... 711

Quadro 20 - Análise de cargo: Supervisor de Infraestrutura de TI .......................... 733

Quadro 21 - Análise de cargo: Supervisor de Suporte Operacional de TI ............... 755

Quadro 22 - Análise de cargo: Supervisor Financeiro ............................................. 777

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 8

2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 12

2.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 12

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 12

2.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 12

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 13

3.1 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............................................................. 13

3.2 REMUNERAÇÃO ......................................................................................... 16

3.2.1 Plano de cargos, carreiras e salários ................................................ 19

3.2.2 Análise dos Cargos ............................................................................. 22

3.3 CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES ..................................... 26

3.4 CARREIRAS ................................................................................................ 27

4 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E JUSTIFICATIVA TEÓRICA DAS AÇÕES .... 30

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........... Error! Bookmark not defined.6

6 PROPOSIÇÃO DAS AÇÕES ........................................................................... 411

7 RESULTADOS ESPERADOS .......................................................................... 800

8 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 811

9 APÊNDICE ....................................................................................................... 833

8

1 INTRODUÇÃO

O cooperativismo surgiu em 1844 em Rochdale, na Inglaterra, quando 28

tecelões fundaram uma cooperativa de consumo. Tendo o indivíduo como principal

finalidade, e não o lucro, os tecelões de Rochdale buscavam naquele momento uma

alternativa econômica para atuarem no mercado que fugisse da exploração da

jornada de trabalho enfrentada por eles naquele período. Segundo Schneider (2012,

apud PILETTI, BORGES e BARROS, 2015, p. 36):

As regras sistematizadas pelos tecelões foram fundamentais para o funcionamento das cooperativas, como: (a) gestão democrática pelos membros; (b) participação econômica dos membros; (c) autonomia e independência; (d) educação, formação e informação; (e) inter cooperação; (f) compromisso com a comunidade.

Em relação às cooperativas de crédito, a primeira cooperativa de crédito rural

surgiu em 1864 na Alemanha e chamava-se “HeddesdorferDarlehnskassenveirein”

(Associação de Caixas de Empréstimo de Heddesdorf). Já a primeira cooperativa de

crédito urbana foi fundada no ano de 1952 por Franz Herman Schulze na cidade

alemã de Delitzsch.

Segundo Pinheiro (2008, p. 24) a primeira cooperativa de crédito brasileira foi

constituída em 28 de dezembro de 1902.

Foi constituída, em 28 de dezembro de 1902, primeira cooperativa de crédito brasileira, na localidade de Linha Imperial, município de Nova Petrópolis (RS): a Caixa de Economia e Empréstimos Amstad, posteriormente batizada de Caixa Rural de Nova Petrópolis. Essa cooperativa, do tipo Raiffeisen, continua em atividade até hoje, sob a denominação de Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Pioneira da Serra Gaúcha – Sicredi Pioneira/RS.

De acordo com o Banco Central do Brasil, cooperativa de crédito é uma

instituição financeira formada pela associação de pessoas para prestar serviços

financeiros exclusivamente aos seus associados. Os cooperados são ao mesmo

tempo donos e usuários da cooperativa, participando de sua gestão e usufruindo de

seus produtos e serviços. Nas cooperativas de crédito os associados encontram os

principais serviços disponíveis nos bancos, como conta corrente, aplicações

financeiras, cartão de crédito, empréstimos e financiamentos. Os associados têm

poder igual de voto, independentemente da sua cota de participação no capital social

9

da cooperativa. O cooperativismo não visa lucros, os direitos e deveres de todos são

iguais e a adesão é livre e voluntária.

Existem três níveis de entidades de cooperativas: singular, central e

confederação. Segundo a Organização das Cooperativas do Estado de Santa

Catarina (OCESC), as cooperativas singulares se caracterizam pela prestação direta

de serviços aos cooperados. As cooperativas centrais e federações de cooperativas

objetivam organizar, em comum e em maior escala, os serviços econômicos e

assistenciais de interesse das filiadas (sendo que a Confederação é responsável

pelas centrais do Brasil, e as centrais são responsáveis por suas singulares

associadas), integrando e orientando suas atividades, bem como facilitando a

utilização recíproca dos serviços.

No Brasil, as cooperativas de crédito são autorizadas e supervisionadas pelo

Banco Central do Brasil e têm a proteção do Fundo Garantidor do Cooperativismo de

Crédito (FGCoop). Esse fundo garante os depósitos e os créditos mantidos nas

cooperativas singulares de crédito e nos bancos cooperativos em caso de

intervenção ou liquidação extrajudicial dessas instituições. Atualmente, o valor limite

dessa proteção é o mesmo em vigor para os depositantes dos bancos, de

R$250.000,00 (duzentos e cinquenta mil reais).

O foco deste trabalho será acerca da Cooperativa Crednex1, fundada no dia 8

de novembro de 1985 por 27 representantes de sete cooperativas de crédito e duas

de produção rural que se uniram em um hotel de Itapema/SC, com o objetivo de

constituir uma cooperativa Central com a finalidade de “organizar em comum e em

maior escala os serviços econômicos e assistenciais de interesse das filiadas,

integrando e orientando suas atividades”.

Seu ramo de atuação é o cooperativismo de crédito e sua função é prestar

suporte às suas 40 cooperativas singulares no que diz respeito à padronização de

serviços, supervisão e auditoria, capacitações e treinamentos e centralização de

alguns serviços (cobrança administrativa, folha de pagamento, contabilidade e

assessoria jurídica)

A Cooperativa Crednex conta atualmente com 190 funcionários e 40

cooperativas singulares filiadas. Os funcionários são aqueles que possuem contrato

empregatício com a cooperativa e estão sujeitos às suas práticas de gestão. Neste

1 Nome fictício

10

sentido, pode-se destacar que atualmente a cooperativa pratica o modelo de carreira

em Y, que tem como pressuposto a mobilidade e ascensão profissional do

funcionário pelo exercício de funções gerenciais (cargos que atuam com maior

variedade de temas e são responsáveis pela gestão de equipe) ou especializantes

(cargos que executam atividades de alta complexidade e especificidade, que

envolvem análises de alta especialização e planejamento de ações de médio e longo

prazo).

Na carreira em Y da cooperativa, os níveis iniciais são básicos e partir de

certo grau, o profissional pode seguir para cargos gerenciais ou técnicos, conforme

exemplo ilustrado no Quadro 1.

Quadro 1- Modelo de carreira em Y da Crednex

Fonte: Arquivos da Cooperativa Crednex

A carreira em Y é flexível, permitindo o deslocamento do profissional de uma

linha para outra e permite maior número de pessoas no topo da organização. Ela

implica em remuneração (salário e benefícios) igual, a cada grau, tanto pela linha

gerencial, como pela linha de especialização (poderá haver diferença salarial caso a

entidade adote a gratificação por função para carreira gerencial).

11

A Cooperativa Crednex é orientada pela Confederação a seguir o modelo

sistêmico do Plano de Cargos, Carreiras e Salários o qual foi desenvolvido

sistemicamente com foco em competências e resultados e está estruturado nas

dimensões de cargos, carreira e remuneração. A metodologia de elaboração deste

programa foi baseada no conceito de competências como orientação para evolução

dos profissionais na carreira. O modelo sistêmico sugere um modelo para

mapeamento das competências profissionais, sugestão das nomenclaturas de

cargos e regras para encarreiramento e remuneração.

Sua finalidade é sinalizar o que a entidade espera dos empregados, estimular

o comportamento positivo e reforçar ações em conformidade com a estratégia

organizacional, na busca pela maximização de resultados.

O Plano de Cargos, Carreiras e Salários considera a retenção de talentos, a

valorização das pessoas e o oferecimento de oportunidades de desenvolvimento, de

forma a permitir ambiente de harmonia, criatividade e inovação. Embora a

Confederação recomende, a Cooperativa Crednex ainda não possui um Plano de

Cargos, Carreiras e Salários.

Conforme a gestora da área de Gestão Estratégica de pessoas da Crednex “A

descrição dos cargos é o primeiro passo para desenhar o PCCS, pois sem ele, não é

possível avançar em sua construção”. Enquanto funcionária da cooperativa, ela

percebe que existe uma grande expectativa pelo Plano de Cargos, Carreiras e

Salários, pois os funcionários querem saber o que precisam fazer e onde podem

chegar. Neste sentido, a análise de cargos é o passo primordial para começar o

desenho deste programa, pois é o ponto inicial de todo PCCS.

12

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

Este trabalho, de natureza aplicada, possui como objetivo elaborar a análise

de cargos da carreira gerencial da Cooperativa Crednex.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Identificar os cargos existentes na carreira gerencial da Cooperativa Crednex;

- Descrever detalhadamente as atividades de cada cargo da carreira gerencial;

- Definir as especificações de cada cargo da carreira gerencial;

2.3 JUSTIFICATIVA

De acordo com Pontes (2017) o plano de cargos e salários é de suma

importância na organização para que possa existir um ambiente motivador e

pessoas integradas e produtivas. Dessa forma, a análise de cargos é o estudo que

se faz para compilar as informações sobre as tarefas do cargo e suas especificações

exigidas. Desta análise, resulta-se a descrição do cargo.

Descrição de cargos é a organização das tarefas e atividades de um cargo e

as qualificações necessárias ao seu ocupante (CHIAVENATO, 2014)

Franco (2012, p. 70) cita que a partir da descrição de cargos existem pontos a

serem desdobrados, como:

a) “Entendimento que alguns cargos têm mais valor que outros para a empresa,

necessitando de uma remuneração compatível;”

b) “Alimentar a área de treinamento e desenvolvimento com informações

importantes para o desenvolvimento de programas específicos para os

cargos;”

c) “Fornecer dados para a área de recrutamento e seleção em função do perfil

definido para o ocupante de determinado cargo;”

d) “Facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do

conhecimento dos cargos e do próprio perfil exigido para os mesmos;”

13

e) “Melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e

resultados para a empresa.”

Dessa forma, a descrição de cargos é o ponto inicial para a construção do

Plano de Cargos, Carreiras e Salários, pois servirá como base tanto para sua

posterior administração, quanto para outros aspectos, como mencionado por Franco

(2012) acima.

Para a Cooperativa Crednex, o presente trabalho torna-se importante pois a

cooperativa atualmente não conta com um PCCS e percebe a necessidade de definir

as funções e os métodos de avaliação de cada cargo, resultando em uma melhora

no desenvolvimento das atividades de seus ocupantes e também propiciando o

acompanhamento do desempenho de uma forma mais adequada e eficiente, de

forma justa para todos.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com Teixeira e Messeder (1990), na administração pré-cartorial

(compreendida do período colonial até a revolução de 1930) as atividades de

recursos humanos restringiam-se somente à “contagem das cabeças” para garantir

os pagamentos no fim do mês. Afirmam também Viscaino e Estork (2007, p. 2) que

“o departamento de recursos humanos surgiu no século XIX, com a necessidade de

“contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos.”

Nessa época, que compreende de 1930 até 1950, houve a consolidação das

leis trabalhistas, regulamentando a carga horária de trabalho, as férias remuneradas,

as condições de trabalho de menores, etc. Viu-se então a necessidade de contratar

uma pessoa que ficaria responsável para cuidar das rotinas trabalhistas e

atendimento às exigências legais. Esse era o papel do “chefe de pessoal” da época.

Viscaino e Estork (2007, p. 2) mencionam as primeiras mudanças do setor:

As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Elas começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem para os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como seres humanos.

14

Gil (2007) apresenta a primeira experiência de comportamento humano no

trabalho, desenvolvida pelo psicólogo americano Elton Mayo em 1927 na fábrica da

Western Electric em Chicago. O objetivo era estudar a influência da iluminação na

produtividade dos funcionários, no índice de acidentes e fadiga. Essa experiência

demonstrou a influência dos fatores sociais e psicológicos no produto final,

ressaltando a importância destes na produção e valorizando as relações humanas

no trabalho. Temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão

passaram a ser reconhecidos na administração de pessoal.

Uma das maiores críticas ao setor era a terminologia denominada. A

expressão Gestão de Pessoas veio substituir Administração de Recursos Humanos,

pois esta expressão implica que as pessoas são vistas apenas como recursos, da

mesma forma que recursos materiais e financeiros. Dessa forma, elas precisam ser

administradas, pois são vistas como seres passivos. “As pessoas devem ser

reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e,

sobretudo, a inteligência” (GIL, 2007, p. 23). Logo, os empregados passam a ser

vistos como parceiros, pessoas que investem na organização e com uma

expectativa de retorno do seu investimento.

A Gestão de Pessoas começa a assumir um papel mais estratégico, que

ajudava a alcançar a excelência organizacional para enfrentar desafios competitivos,

como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital

intelectual. Dessa forma, a área precisava enfrentar uma série de transições, como

sair da ação operacional para estratégica, das ações reativas para preventivas, do

policiamento para a parceria, da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta, do

planejamento de curto prazo para o de longo prazo, do isolamento para o

benchmarking, da ênfase no controle para a ênfase na liberdade e principalmente na

administração de pessoal para a gestão de talentos (GIL, 2007).

Fischer (2002) cita que neste mundo da informação, das tecnologias e da

competitividade, acreditava-se que o comportamento humano iria perder o espaço e

a relevância. Ao contrário disso, o que se vê é que quanto mais a empresa se

concentra no ativo intangível (marca, inovação tecnológica e de produto,

atendimento diferenciado, etc.) mais ela se torna dependente do desempenho

humano.

Chiavenato (2014, p. 6) menciona a importância do trabalho para o

empregado e vice-versa:

15

De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, em face da importância e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. [...] De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e atingir objetivos globais e estratégicos.

Segundo Chiavenato (2014, p. 9) “falar de gestão de pessoas é falar de

gente, do componente humano das organizações, de cultura e mentalidade, de

inteligência, de energia e vitalidade, ação e proação”. O autor ainda cita que houve

uma grande mudança de visão da área ao passar dos anos. Hoje, a gestão de

pessoas é responsável por disseminar a sensibilização do capital humano frente a

era da tecnologia e informação.

Além disso, Gil (2007, p .61) afirma que o profissional de RH deve ser capaz

de: atender aos usuários internos e externos, manter-se aberto para as novas

tecnologias administrativas, proporcionar à organização empregados capacitados e

motivados, preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho, agregar valor aos

empregados, à empresa e aos clientes, atuar como agente de mudança, reconhecer

as pessoas como parceiras da organização, proporcionar competitividade e manter

um comportamento ético e socialmente responsável.

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 34) a utilização de

instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de cargos e

salários servem como base para a estruturação na gestão dos recursos humanos

das organizações.

Os principais processos de Gestão de Pessoas são: provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e monitoração, conforme explicado no Quadro 2

abaixo.

16

Quadro 2 - Principais processos de Gestão de Pessoas

Processo Objetivo Atividades envolvidas

Provisão Quem irá trabalhar na organização

Pesquisa de Mercado do RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização

Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise de Cargos Avaliação do Desempenho

Manutenção

Como manter as pessoas trabalhando na organização

Remuneração e Compensação Benefícios e Serviços Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais

Desenvolvimento

Como preparar e desenvolver as pessoas

Treinamento Desenvolvimento Organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Banco de Dados/Sistemas de Informação Controles - Frequência - Produtividade - Balanço Social

Fonte: Chiavenato (2004)

Segundo Chiavenato (2004, p. 135) esses processos podem ser abordados

como subsistemas de um sistema maior - Gestão de Pessoas - no qual as pessoas

são captadas do mercado, aplicadas em suas tarefas, mantidas, desenvolvidas e

monitorizadas pela organização.

O Plano de Cargos, Carreiras e Salários está inserido no processo de

“manutenção”, pois trata de estabelecer uma política de remuneração e

compensação justa para os funcionários, com o objetivo de manter as pessoas

trabalhando na organização.

3.2 REMUNERAÇÃO

Chiavenato (2014) define o que é a administração de salários:

Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os níveis e setores. Uma estrutura salarial é

17

um conjunto de faixas salariais relacionada com os diferentes cargos existentes na organização.

O autor ainda cita os objetivos do sistema de remuneração: atrair, reter,

engajar e desenvolver talentos, motivar, aumentar produtividade e qualidade de vida

no trabalho, proporcionar tratamento justo e equitativo, cumprir com a legislação

trabalhista, ajudar no alcance dos objetivos organizacionais, proporcionar um

ambiente de trabalho amigável e impulsionador e garantir a competitividade e a

sustentabilidade da organização.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 81) trazem um estudo da American

Compensation Association que estudou 46 empresas de grande porte de 21 setores

diferentes, onde foram observados dois fatores que mais influenciam as mudanças

no sistema de remuneração: pressões originadas pelo mercado (condições

competitivas) e mudanças na estrutura (fusões, crescimento, reestruturação e

mudança na organização do trabalho).

Pontes (2017) cita a teoria “Hierarquia das necessidades” de Maslow, que é

extremamente importante para compreender o mecanismo de motivação dos seres

humanos. Ela é composta em 5 escalas, que segue a ordem crescente da Figura 1.

Figura 1- Escalas da Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes (2017, p. 28)

O autor cita que o salário é o pano de fundo para a satisfação de todas essas

necessidades. É através dele que asseguramos o acesso às necessidades básicas

18

(fisiológicas) como moradia, alimentação, etc. Quanto à segurança, a estabilidade da

empresa no mercado, a garantia de emprego e garantia de receber o salário em dia.

De certa forma, o salário contribui para a aceitação social do indivíduo e a percepção

de valor do funcionário através de aumentos salariais por mérito, por exemplo.

Entretanto, conforme citado por Pontes (2017, p. 29) o salário não é fator de

motivação quando analisado isoladamente. Isso acontece pois a troca de produção

por salário é percebida apenas como a recompensa pelo trabalho, garantindo a

sobrevivência do funcionário.

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 45) “As empresas que

pretenderem ser competitivas no futuro terão de promover o aprendizado [...]. Além

disso, é preciso sustentar a mudança com sistemas mais modernos de

recompensa.” O autor cita que estes sistemas não estão acompanhando o ritmo das

transformações da área. A maioria das empresas continua utilizando sistemas

tradicionais de remuneração, como a remuneração funcional, baseada nas

descrições de atividades e responsabilidades das funções. Esse modelo, apesar de

ser o mais aplicado, traz algumas desvantagens como por exemplo a inflexibilidade,

pois tendem a tratar coisas diferentes da mesma forma, desconsiderando as

peculiaridades que podem existir e reforçando cada vez mais as estruturas

hierárquicas.

Com as transformações que as organizações vêm passando, é preciso que os

sistemas de remuneração também se ajustem para a nova realidade, adotando os

princípios da remuneração estratégica, que é uma combinação de diversos tipos de

remuneração. Neste tipo de remuneração, podemos citar: remuneração funcional

(determinada pela função), salário indireto (benefícios), remuneração por habilidades

(geralmente aplicada no nível operacional), remuneração por competências

(indicada para empresas onde a inovação é fator crítico de sucesso), previdência

complementar (valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e

funcionários), remuneração variável (metas de desempenho), participação acionária

(vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento) e alternativas criativas

(prêmios, gratificações, etc.) (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004).

19

Figura 2- Componentes da remuneração estratégica

Fonte: (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 40)

A Figura 2 esquematiza os componentes da remuneração estratégica.

Segundo os autores Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 40, a remuneração funcional,

por habilidades ou por competências são as bases de um sistema de remuneração,

que podem ser complementados pelo salário indireto e pela previdência

complementar, representando a remuneração fixa.

A remuneração variável e a participação acionária estão ligadas a

remuneração por desempenho, finalizando com as formas especiais de recompensa

(alternativas criativas) para servir como um bônus dos sistemas de remuneração.

3.2.1 Plano de cargos, carreiras e salários

O plano de cargos, carreiras e salários tem como objetivo organizar a

remuneração funcional da organização, para que posteriormente possam ser

agregados outros tipos de remuneração. Os funcionários precisam entender as

políticas salariais aplicadas para então pensarem no seu desenvolvimento, em uma

20

avaliação justa e crescimento profissional. Precisam entender para qual cargo

podem crescer, quais atividades ou competências precisam se desenvolver, no que

serão avaliados, qual a base do salário para haver a remuneração variável, etc.

(PONTES, 2017). Esses são alguns pontos que o PCCS busca estabelecer em uma

organização.

Segundo Rosa, Zampier e Stefano (2017, p. 360 apud Dutra 1996):

O sistema de administração de carreiras tornou-se essencial logo após a segunda guerra mundial como consequência do aumento da complexidade das organizações neste período. Os estudos sobre carreira nesse período sofreram fortes influências da Escola da Administração Científica que propôs Administração de Carreiras como responsabilidade exclusiva da empresa e não do funcionário. Após a década de 1960, diante do aumento da complexidade nos processos e a expansão de mercados, as pessoas passaram a receber estímulos para refletir melhor sobre o seu modo de vida, nesse novo contexto começaram a surgir novos pensamentos e preocupações com relação a carreira.

Além disso, Mitraud (1971) ressalta que um plano de cargos não serve

somente para monitorar questões salariais, mas também:

a) Permite à administração medir e controlar com maior precisão os custos de

pessoal.

b) Serve de base para as negociações com os sindicatos.

c) Proporciona uma estrutura que facilita as revisões periódicas de salários.

d) Ajuda a seleção, integração, promoção e treinamento do pessoal.

e) Esclarece funções, autoridade e responsabilidade, o que auxiliará, por sua

vez, a racionalização e simplificação do trabalho.

f) Reduz as queixas e a movimentação do pessoal, elevando o moral e

melhorando as relações entre os dirigentes e os empregados

De acordo com Pontes (2017, p. 33) o plano de cargos e salários é a

manutenção do equilíbrio interno e externo; sendo que o interno é alcançado pela

correta avaliação dos cargos para manter uma hierarquia e o externo através da

comparação dos funcionários com ocupantes de cargos similares em outras

organizações verificando a equidade de suas remunerações. Se este equilíbrio não é

mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais, e

para manter esse equilíbrio é necessário o desenvolvimento de um programa de

cargos e salários.

Para a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Fagundes

(2015) cita as seguintes etapas:

21

a) Organização e planejamento do Trabalho - Coletar todas as informações que

permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e

hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente

praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado

concorrente, sindical, etc. Os executivos deverão estar envolvidos no

processo de construção do plano.

b) Divulgação - Dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da

organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem

como buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos,

estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando

expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.

c) Levantamento de Atribuições - Deve-se identificar e levantar todas as funções

existentes na empresa em todos os níveis através de processos de

entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo. O

processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e

padronização dos cargos.

d) Descrições de Cargo - Elaboração do que o cargo faz, como faz e para que

faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o

pleno desempenho do ocupante da posição.

e) Avaliação e Classificação dos Cargos - Dimensionar e hierarquizar por ordem

de importância todos os cargos da organização.

f) Pesquisa Salarial - Tem como objetivo obter elementos de comparação entre

os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado

na qual a organização se insere. Deve ser feita através de uma pesquisa de

mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de

atividade, etc.

g) Determinação da Estrutura Salarial - Momento onde se calcula os valores das

faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como

os percentuais de aumento de interníveis.

h) Enquadramento de Cargos e Salários - É a fase onde se calculam todos os

custos envolvidos na implantação do PCCS, bem como a estratégia de

implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando

minimizar os impactos que porventura possam ocorrer.

22

i) Política de Cargos e Salários - Consiste no conjunto de normas,

procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração

de cargos e salários. São os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e

salários: políticas de crescimento profissional; modalidades de crescimento

profissional (promoção horizontal e promoção vertical); posicionamento da

estrutura salarial frente ao mercado de trabalho e periodicidade da

atualização da estrutura de cargos e salários.

A partir dessas etapas, é possível perceber que a construção de um Plano de

Cargos, Carreiras e Salários fica mais estruturado e organizado para a área que o

constrói e justo e transparente para todos os empregados da organização.

3.2.2 Análise dos Cargos

É importante ressaltar, conforme afirmado por Mitraud (1971) que o cargo

existe antes mesmo de ser ocupado. Ou seja, não deve-se criar sua descrição com

base nas qualificações das pessoas que já o ocupa mas sim o que se almeja de

qualificações e responsabilidades dos ocupantes.

Chiavenato (2014) resume como se constrói a descrição de um cargo,

baseado nas suas funções (atividades macro) e atividades (atividades específicas),

conforme Figura 3.

23

Figura 3 - Processo de construção da descrição de um cargo

Fonte: Chiavenato (2014)

No exemplo acima, pode-se notar que o cargo é especificado por funções e

tarefas. As tarefas provém das funções, ou seja, determinam-se as atividades

necessárias para exercer para exercer tal função.

Segundo Pontes (2017, p. 44) cargo é o “conjunto de funções

substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às

especificações exigidas dos ocupantes”; a função é o objetivo da realização das

tarefas, que por si só são as atividades executadas pelo ocupante do cargo. Ou seja,

as tarefas podem ser definidas como a parte operacional das funções que são

atribuídas ao cargo.

É muito comum haver uma distorção entre a descrição do cargo e a função

realmente exercida pelos funcionários. Para que isso não ocorra, é imprescindível

uma análise detalhada das funções, com participação direta dos ocupantes. Dessa

forma, a coleta de dados sobre as atividades inerentes a cada cargo é o primeiro

momento de um PCCS pois permitirá levantar informações para, então, descrever os

cargos.

24

Para qualquer método a ser aplicado, é importante estabelecer uma relação

de confiança, explicando os objetivos da entrevista e também da análise de cargos

para o Plano de Cargos, Carreiras e Salários, informando ao entrevistado que suas

respostas serão posteriormente utilizadas para ajudar na elaboração da descrição de

cargo.

Alguns dos métodos, segundo Franco (2012, p. 51) são:

a) Observação local: método utilizado para buscar informações de cargos que

possuem tarefas que envolvam operações manuais ou tarefas simples e

repetitivas.

b) Questionário: um questionário padrão é elaborado e distribuído para todos os

funcionários preencherem, juntamente com instruções e um modelo já

preenchido.

c) Entrevista: é elaborada uma entrevista previamente estruturada, realizada no

ambiente de trabalho, com o objetivo de obter dados detalhados e precisos

das tarefas desenvolvidas pelo funcionário.

Para o bom andamento da entrevista, precisa-se estar atento à alguns pontos,

conforme o autor: quais técnicas serão utilizadas, desenvolver uma postura de

empatia, utilizar linguagem clara e simples, manter expressão facial serena, não

externar sentimentos próprios, opiniões ou crenças, etc.

Também é possível utilizar os métodos combinados: questionário e entrevista,

questionário e observação local ou observação local e entrevista.

Com os dados coletados, é preciso elaborar um formulário padronizado onde

estarão sintetizadas todas as informações referentes ao cargo. Para isso, são

necessárias algumas informações fundamentais, conforme destacado por Franco

(2012, p. 68):

a) Título do cargo: qual nomenclatura será utilizada para distinguir um cargo do

outro.

b) Código do cargo: geralmente utiliza-se a Classificação Brasileira de

Ocupações para haver padronização e também para o cadastro na folha de

pagamento, conforme exigência do INSS.

c) Missão do cargo: uma única frase que resume o que o cargo tem de mais

importante, porque ele existe na empresa.

d) Área ou departamento: área ou departamento em que o cargo atua.

25

e) Pontos do cargo: caso a estrutura de cargos e salários esteja baseada no

método por pontos, deve constar a pontuação necessária do cargo descrito.

f) Hierarquia: pode ser útil para entender qual o nível de subordinação que o

cargo está relacionado. Pode conter apenas a nomenclatura do cargo do

superior imediato.

g) Descrição: pode ser descrita como responsabilidades ou atribuições. Nesse

campo é descrito todas as atividades inerentes ao cargo e que diferenciarão

um cargo do outro.

Na etapa da descrição, Pontes (2017) cita que a mesma deve ser objetiva,

clara (elaborada de forma simples para que quem não conheça o cargo possa

compreendê-lo) e iniciada por um verbo usado na terceira pessoa do presente do

indicativo ou do infinitivo, para torná-la impessoal.

Além disso, o autor reforça que cada tarefa dentro da descrição deve

responder as perguntas “o que faz”, “como faz” e “por que faz”, sendo que alguma

dessas questões podem ser descartadas em casos de obviedade, evitando

redundância. Outro ponto importante é descrever as atividades por ordem de

importância (salvo em cargos operacionais, onde o indicado seria descrever por

ordem cronológica).

Marras (2000, p. 97), explica que além de registrar as tarefas que

compreendem um cargo, a descrição registra a análise de outros requisitos exigidos

pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de

trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos entre outros.

Com o levantamento das funções e tarefas é possível levantar as

especificidades que o cargo exige do ocupante, ou seja, as responsabilidades e

qualificações necessárias para exercê-lo. Conforme Pontes (2017, p. 81) “a

especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços

impostos ao ocupante do cargo”. Para a especificação dos cargos podemos

observar quatro áreas, conforme Pontes (2017, p. 33):

- Mental - São os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o

ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Tais como:

instrução, experiência e iniciativa e complexidade das tarefas.

- Responsabilidades - São as exigências impostas que o ocupante do cargo,

além do desempenho normal de suas atribuições, deve ter para impedir danos ao

patrimônio e à imagem da empresa. Os mais comuns são: responsabilidades por

26

erros, supervisão, documentos, dados confidenciais, numerário, contatos, material,

ferramentas e equipamentos.

- Física - Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo, por

exemplo: esforço físico, concentração mental e visual, habilidade e compleição

física. Ela considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físicos

e mentais requeridos e a fadiga provocada.

- Condições de Trabalho - Considera o ambiente em que o trabalho é

desenvolvido e se o ocupante está submetido à riscos, com o objetivo de manter sua

produtividade e seu rendimento na função.

A junção da descrição com as especificidades dão embasamento para a

construção de um cargo e servem para mensurar a diferença entre eles.

3.3 CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE OCUPAÇÕES

A multiplicidade de classificações ocupacionais usadas no Brasil dificultava a

comparação entre os usuários pois haviam diversas fontes de informações no

território nacional. Até que em 1994 foi instituída a Comissão Nacional de

Classificações - Concla, que tinha como objetivo unificar as classificações usadas no

território nacional. A partir daí, iniciou-se um trabalho conjunto do MTE e IBGE no

sentido de construir uma classificação única. Hoje, a consulta das classificações

ocupacionais ocorre diretamente através do site do Ministério do Trabalho.

De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), CBO é a sigla

para Classificação Brasileira de Ocupações — um documento normalizador do

reconhecimento, da nomeação e da codificação dos títulos e conteúdos das

ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma classificação

enumerativa e uma classificação descritiva.

A enumerativa é utilizada para estatísticas de registros administrativos (como

a Relação Anual de Informações Sociais, Cadastro Geral de Empregados e

Desempregados, Seguro Desemprego, Declaração do Imposto de Renda de Pessoa

Física, etc.), censos populacionais (como Censo Demográfico, Pesquisa Nacional

por Amostra de Domicílios, etc.) e/ou outras pesquisas; ou seja, através do código

do cargo é possível saber, por exemplo, qual é o total de empregos cadastrados no

Brasil do código pesquisado. Já a descritiva é utilizada quando as informações do

27

conteúdo do trabalho sejam solicitadas, como por exemplo, na elaboração de

currículos ou até de plano de cargos, carreiras e salários. A CBO é utilizada também

pelo INSS na hora de avaliar o direito do trabalhador aos benefícios previdenciários.

Devido ao reconhecimento constante de novas ocupações, a CBO precisa

estar em constante atualização. De acordo com a Comissão Nacional de

Classificação - CONCLA, a CBO passou por uma intensa revisão no início da

década de 2000 e em 2002 trouxe novos conceitos como o de família de ocupações,

apresentando uma estrutura mais simples e enxuta que a da CBO-1994, com

aproximadamente 10 Grandes Grupos, 47 Subgrupos principais, 192 Subgrupos e

596 famílias ocupacionais. Sua última atualização ocorreu em 2018, com a inclusão

de 19 novas atividades profissionais. Hoje o número de ocupações reconhecidas no

Brasil chega a 2.638.

3.4 CARREIRAS

Carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e

no espaço que pode ser seguido por alguém (CALVOSA, 2011). Segundo Dutra

(1996) a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma

sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa. O autor ainda cita que

a carreira precisa ser entendida como uma trajetória a seguir, de forma a conciliar o

desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da empresa.

Segundo Rosa, Zampier e Stefano (2017, p. 359) é importante ressaltar a

importância do desenvolvimento da carreira na vida das pessoas. Antigamente, o

funcionário aceitava as promoções e mudanças oferecidas pela organização sem

muitas vezes se preocupar com o contexto profissional, ou seja, se aquilo fazia

sentido para ela. O que importava era fazer carreira. Atualmente, essa preocupação

passou a ter outro olhar: de independência, de se reconhecer e trabalhar em algo

com que ele realmente se identifique independente de quantas empresas ele tenha

que trabalhar. Nesse sentido, observa-se o surgimento de um novo olhar sobre a

carreira. O foco passa a ser o planejamento pessoal de carreira e não o

planejamento de carreira feito pela organização.

Para suprir essa necessidade de desenvolvimento de carreira das pessoas

que possuem diferentes perfis e aptidões, como por exemplo, gerir equipes ou foco

28

em processos, estruturou-se o modelo de Carreira em Y, que trouxe o

desenvolvimento de carreira para ambos os lados. Dessa forma, não se perde um

ótimo especialista para um péssimo gestor, valorizando e reconhecendo ambos os

perfis profissionais.

Essa necessidade surgiu dos profissionais que gostariam de se desenvolver

na sua carreira sem obrigatoriamente ter que ocupar um cargo de gerência, como

acontecia no método linear em que a sequência de posições está alinhada em uma

única direção, não permitindo outras alternativas, conforme Figura 4

Figura 4 - Estrutura de Carreira em Linha e em Y

Fonte: Elaborada pela autora, 2019

Calvosa (2011, p. 244) descreve o modelo linear:

O modelo de carreira tradicional remete-se ao modelo em que a carreira do indivíduo é estática, um caminho linear a ser seguido pelo indivíduo dentro da organização, marcada pela estabilidade e segurança no emprego e ainda por progressão hierárquica (como uma escada com vários e sequenciais degraus a serem subidos).

A Carreira em Y segue uma sequência de cargos ou posições que uma

pessoa pode assumir dentro de uma organização, sendo divididas em natureza

técnica e natureza gerencial, mas garantindo o acesso aos níveis de reconhecimento

e remuneração mais altos independente da natureza escolhida (DUTRA, 2010). O

29

autor ainda cita que neste modelo de carreira existe a linha funcional, que deve ser

entendida como o começo da carreira, a entrada do profissional que posteriormente

escolherá seu direcionamento.

Entende-se pelo eixo gerencial os cargos de gestão, que são responsáveis

por equipes, e no eixo especializante os cargos que executam tarefas complexas,

com alto grau de especialização no tema.

Calvosa (2011) cita a importância da administração de carreira dentro da

organização:

Um sistema de administração de carreiras contribui para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e funcionários; oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários e direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.

Dessa forma pode-se concluir que um PCCS, que tem como objetivo administrar as

carreiras dos funcionários de uma organização, só trará benefícios - diretamente

para os funcionários e indiretamente para a organização.

30

4 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E JUSTIFICATIVA TEÓRICA DAS AÇÕES

A Cooperativa Crednex caracteriza-se como uma cooperativa Central, de 2º

nível, conforme classificada pela Confebras (Confederação Brasileira das

Cooperativas de Crédito) “São as cooperativas centrais, que reúnem, no mínimo, 3

cooperativas singulares para fornecer e gerir diretrizes, organizando-as para receber

serviços operacionais e de governança.”. Enquanto uma cooperativa Central, a

Crednex possui 40 cooperativas filiadas que estão espalhadas por todo estado de

Santa Catarina e Rio Grande do Sul, totalizando cerca de 5900 funcionários. Na

Cooperativa Crednex propriamente há cerca de 190 funcionários, entre celetistas,

estagiários e aprendizes.

Seus direcionadores estratégicos são apresentados abaixo:

Quadro 3- Direcionadores Estratégicos da Crednex

Missão Gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do

cooperativismo, aos associados e às suas comunidades.

Visão Ser reconhecida como a principal instituição financeira propulsora do

desenvolvimento econômico e social dos associados.

Valores Transparência, comprometimento, respeito, ética, solidariedade e

responsabilidade.

Fonte: Elaborada pela autora, 2019

Com o objetivo de atender as cooperativas filiadas no que diz respeito a

centralização de alguns serviços (como contabilidade, folha de pagamento, cobrança

de inadimplentes, treinamentos e capacitações, desenvolvimento de softwares e

digitalização de boletos bancários) e apoio a outros serviços operacionais e

estratégicos, a estrutura organizacional da Cooperativa Crednex está composta

pelos Conselhos de Administração e Fiscal, Presidente e três diretorias:

Administrativa, Operacional e de Negócios, subdividindo-se em suas respectivas

gerências e unidades, conforme organograma representado na Figura 5.

31

Figura 5 - Organograma da Cooperativa Crednex


Seus funcionários estão distribuídos em 24 unidades sob responsabilidade de

9 gerências, sendo que destas somente 6 estão sendo ocupadas: administrativa,

contabilidade, tecnologia, negócios, agronegócios e supervisão. A gerência

financeira estava ocupada por um empregado que desligou-se no ano de 2018 e

permanece sem gerente até então, as gerências de riscos e instituto ainda não

foram ocupadas pois foram criadas recentemente e ainda não se percebeu a

necessidade de um cargo de gerência até uma melhor estruturação destas áreas.

Percebe-se então uma grande necessidade na elaboração de um Plano de

Cargos, Carreiras e Salários devido ao porte da organização e para a melhor

estruturação dos processos. O PCCS, além de cumprir uma antiga demanda, será a

base para a implantação de outros programas, como o Programa de Gestão de

Desempenho.

Frente a sua relevância, a área de Gestão de Pessoas solicitou a construção

do PCCS e sua implementação foi traçada no Planejamento Estratégico (que

acontecerá no ciclo de 2019-2021) como um dos pontos a serem cumpridos,

conforme Figura 6 abaixo.

32

Figura 6 - Planejamento Estratégico


Foram traçados 8 objetivos estratégicos a serem cumpridos ao longo do ciclo

e dentro destes 8 objetivos existem 21 projetos definidos, com ações e atividades

para sua execução. Diante disso, a implantação do PCCS é traçada com uma ação

dentro do projeto 8.1, que tem como objetivo “apoiar a implementação da política de

gestão de pessoas na Central e singulares”.

Além de ser uma meta do Planejamento Estratégico, a construção do PCCS

foi comunicada aos empregados da Cooperativa Crednex através de memorando

interno, conforme Figura 7 abaixo.

33

Figura 7 - Memorando interno da Cooperativa Crednex


A divulgação do PCCS tem como objetivo, segundo Fagundes (2015) dar

conhecimento a todos os empregados da organização acerca dos objetivos,

estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando

expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.

Diante dessa exigência de elaboração do Plano de Cargos, Carreiras e

Salários, observou-se que algumas ações mais imediatas seriam necessárias.

Dentre as primeiras ações, está a análise dos cargos, para que com base nessas

informações o PCCS possa seguir adiante. Desta forma, neste trabalho será feita a

análise de cargos da Cooperativa Crednex. Contudo, embora haja na organização

as carreiras básica, de especialização e gerencial, devido a quantidade de tarefas

possíveis de executar dentro do cronograma disponível, neste trabalho o foco será a

carreira gerencial.

34

Dessa forma, os cargos descritos serão os de supervisores e gerentes,

conforme carreira em Y. Das 24 unidades existentes na Cooperativa Crednex, 12

possuem cargos de supervisores, além de 6 cargos de gerência, totalizando 18

cargos que serão o objeto de estudo do presente trabalho, conforme detalhamento

abaixo:

Gerente Administrativo;

Gerente de Supervisão;

Gerente de Contabilidade;

Gerente de Tecnologia;

Gerente de Negócios;

Gerente de Agronegócio;

Supervisor de Departamento Pessoal;

Supervisor de Gestão de Pessoas;

Supervisor de Educação Corporativa;

Supervisor de Auditoria Direta

Supervisor de Infraestrutura e Logística;

Supervisor Financeiro;

Supervisor de Desenvolvimento de Software;

Supervisor de Suporte Operacional de Tecnologia;

Supervisor de Infraestrutura de Tecnologia;

Supervisor Comercial;

Supervisor de Comunicação e Marketing;

Supervisor de Produtos e Serviços.

Com as descrições de cargos, a tabela salarial em vigência poderá ser

revisada para uma atualização com base em uma futura pesquisa salarial e também

um posterior enquadramento dos funcionários da Cooperativa Crednex, para que

cada um esteja em seu devido cargo (sem estar oferecendo nem mais e nem

menos, para que se tenha menos risco de perda de funcionários para o mercado).

Além disso, também haverá embasamento para realizar processos de recrutamento

e seleção, retenção de talentos, políticas descritas para proteção de uma eventual

ação trabalhista, avaliação dos cargos para justificar a tabela salarial e para deixar

claro aos empregados o que se espera das suas atividades e como sua ascensão

profissional e promoções poderão ocorrer (requisitos e tempo para alcançá-las). O

35

Plano de Cargos será construído para estruturar as políticas aplicadas na

Cooperativa Crednex de forma clara e organizada.

Além disso, nas palavras da Supervisora de Gestão de Pessoas da Crednex:

Um plano de carreira é uma ferramenta bem importante para orientar e possibilitar que os empregados de uma empresa possam ter um direcionamento para atingir objetivos profissionais em curto, médio ou longo prazo. Sabemos que existem outras ferramentas, que aliadas, poderão reter talentos, estimular o progresso, gerar satisfação interna e estimular uma cultura organizacional saudável. Porém, com a evolução e mudanças constantes do mundo atual, essa é uma ferramenta que deve ser bem desenhada e estruturada para atender os diversos perfis, promovendo, com isso, o rápido crescimento para os empregados potenciais, que são pessoas movidas a desafios e de fácil aprendizagem, reduzindo as chances de perdas de ótimos profissionais para o mercado. Então, devemos nos preparar para as mudanças constantes para que a ferramenta seja motivacional e focada no crescimento dos diversos perfis profissionais existentes.

Conclui-se então que os primeiros passos para a solução da ausência de um

plano de cargos, carreiras e salários segundo Fagundes (2015) são: realizar o

levantamento das atribuições (identificar todas as funções existentes) e a descrição

dos cargos (o que o cargo faz, como faz e as suas especificações).

Para isso, serão realizadas coletas de dados com os ocupantes dos cargos,

validando informações e por fim realizando o catálogo dos cargos gerenciais da

Cooperativa Crednex.

36

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

De acordo com Marconi e Lakatos (2002) essa pesquisa se caracteriza como

pesquisa aplicada, já que possui interesse prático. Ou seja, os resultados são

aplicados ou utilizados na solução de problemas específicos que ocorrem na

realidade.

Para a proposição da solução neste trabalho apresentada, inicialmente foi

realizada uma análise organizacional a fim de precisar a questão a ser resolvida e

compreendê-la em profundidade.

A realização dessa análise foi feita através de observação pessoal acerca de

um ano, período o qual trabalho na Cooperativa Crednex. Esta experiência me levou

a identificar que uma questão relevante a ser desenvolvida é o Plano de Cargos,

Carreiras e Salários, uma vez que esta é uma demanda antiga. No entanto, o PCCS,

por tratar-se de um amplo conjunto de ações era necessário identificar as etapas

mais emergenciais que permitissem dar início ao processo na Cooperativa Crednex.

Para mapear isso, foram feitas entrevistas com a gestora da área de gestão de

pessoas, além de conversas com colegas da área.

Ainda empreendeu-se uma profunda análise documental, analisando o

Planejamento Estratégico da organização e concluindo que é uma carência a ser

cumprida, pois é uma antiga demanda que ainda não foi solucionada e está cada

vez mais clara a sua necessidade.

Deste levantamento inicial, chegou-se na identificação de que uma atividade

relevante para o início do processo seria a descrição dos cargos gerenciais

(reforçando a existência dos cargos da carreira de especialização e básica, mas que

não serão objeto de estudo deste trabalho), uma vez que a descrição de cargos é o

passo inicial para toda a continuação na construção do PCCS.

Uma vez definida a questão central da pesquisa, passou-se a realizar a coleta

de dados, que foram realizadas em dois momentos: o primeiro para identificar e

limitar o problema a ser solucionado na Cooperativa Crednex, através de

observação, entrevista com a gestora da área de Gestão de Pessoas e Diretoria

Administrativa e também análise documental através do planejamento estratégico do

ciclo 2019-2021 da Cooperativa Crednex. O segundo momento da coleta trata-se do

levantamento das informações para a elaboração da solução propriamente dita, qual

seja, a descrição dos cargos da carreira gerencial.

37

Este levantamento é parte fundamental do PCCS. Segundo Fagundes (2015)

é a etapa onde deve-se identificar e levantar todas as funções existentes na

empresa através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração

das descrições de cargo.

Neste sentido, foram realizadas reuniões individuais com os gerentes ou

supervisores (na falta de um gerente) para explicar como deveria ser feita a

descrição dos cargos e funções da sua respectiva área e tirar as possíveis dúvidas.

Posteriormente, foi encaminhado para os gestores um arquivo contendo um exemplo

de descrição para orientar na elaboração da descrição do seu próprio cargo cujo

retorno deveria acontecer no prazo de um mês. Como esse processo de início do

PCCS - descrição de cargos - já aconteceu há 3 anos atrás (2016) na Cooperativa

Crednex mas não foi dada continuidade, alguns gestores possuíam uma base da

descrição de seus cargos (que já havia sido validada), facilitando o processo pois

dessa forma grande parte das descrições foram apenas atualizadas com novas

atividades e revisadas novamente.

Após a coleta das atividades dos cargos e funções, foram definidos os

critérios para a especificação dos cargos. Para isso, foram utilizados 5 (cinco)

fatores de avaliação para definir quais são os requisitos necessários para a

execução dos cargos, conforme Quadro 5.

Quadro 4 - Fatores de especificação da descrição do cargo

1. Instrução/Formação

Este fator considera o grau de instrução geral ou treinamento específico, preliminar

exigido para o adequado desempenho do cargo, devendo ser considerado somente

a instrução aplicável ao cargo e não a educação formal do ocupante do cargo.

Grau Descrição

1 O cargo requer Ensino Médio Completo;

2

O cargo requer Curso superior em andamento em áreas correlatas à

função;

3 O cargo requer Curso Superior completo em áreas correlatas à função;

4

O cargo requer Curso Superior completo e Pós Graduação cursando em

áreas correlatas à função;

38

5

O cargo requer Curso Superior e Pós Graduação completas em áreas

correlatas a função.

2. Experiência

Este fator avalia o tempo normalmente exigido pelo cargo para que seu ocupante

se capacite a desempenhá-lo dentro do esperado. A experiência exigida deve ser

considerada partir do fator de instrução, até o exercício do cargo.

Grau Descrição

1 O cargo não exige experiência;

2 De 1 a 2 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas;



5 Acima de 10 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas.

3. Iniciativa e Complexidade

Este fator avalia o grau de iniciativa exigido do ocupante para dar continuidade ao

trabalho, bem como, sua capacidade para enfrentar problemas novos, emergência

e situações inusitadas inerentes ao cargo. Deve-se incluir uma análise da rotina em

relação a variedade e complexidade para cumprir os objetivos da função.

Grau Descrição

1 Tarefas rotineiras e de baixa complexidade, executadas de forma padrão,

onde o ocupante não exerce análise e solução de problemas;

2

Tarefas rotineiras e com pouca complexidade, executadas de forma

padrão, onde o ocupante promove análise de problemas de baixa

complexidade;

3

Tarefas rotineiras e de média complexidade, o ocupante lida com

problemas padronizados e se baseia em precedentes para sua solução.

Esporadicamente envolve a chefia para solucionar problemas;

4 As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o ocupante promove

análise e solução de problemas de grande complexidade;

39

5

As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o ocupante deve

planejar, organizar, coordenar e executar suas atividades, sendo

responsável por analisar e solucionar problemas de alta complexidade.

4. Responsabilidades por pessoas

Este fator avalia o nível de responsabilidade e gestão de pessoas.

Grau Descrição

1 Não é responsável por nenhuma equipe;

2 É responsável por equipes com tarefas operacionais e rotineiras;

3 É responsável por equipes com especialistas ou tarefas complexas;

4 É responsável por equipes de Supervisores e Coordenadores;

5 É responsável por equipes de Gerentes.

5. Responsabilidades por processos

Este fator avalia o nível de responsabilidade técnica por processos.

Grau Descrição

1 Não é responsável por orientar tecnicamente nenhuma atividade;

2

É responsável por auxiliar tecnicamente outras pessoas em tarefas

operacionais e rotineiras;

3 É responsável por orientar processos completos e/ ou tarefas complexas;

4

É responsável por identificar e propor melhorias em atividades e

processos;

5 Auxilia tecnicamente na tomada de decisões gerenciais.

6. Relações e Contatos

Este fator avalia a importância dos contatos exigidos pelo cargo para o

cumprimento adequado de seus objetivos. Nesse sentido, deverá ser considerado a

frequência dos contatos e a dificuldade de se obter resultados através deles.

Grau Descrição

40

1 Contatos pouco frequentes ou cargo de natureza isolada. Os resultados

são obtidos por padrões estabelecidos nas tarefas;

2

Os contatos não são frequentes e quando ocorrem têm a finalidade de

repasse ou captação de informações operacionais para atender aos

objetivos;

3 Os contatos são parcialmente frequentes e exigem interações para

cumprir as solicitações para alcançar os objetivos;

4 Os contatos são frequentes e possui autonomia na gestão de processos

para alcançar os objetivos;

5 Os contatos envolvem gestão e estratégia de negócios, abrangendo a

estrutura organizacional para alcançar os objetivos.


Com base nos 6 fatores de especificação dos cargos, sendo eles:

instrução/formação, experiência, iniciativa e complexidade, responsabilidade por

pessoas, responsabilidade por processos e relações e contatos, que vão do grau 1

(um) até o 5 (cinco), foi definido pela unidade de Gestão de Pessoas um comitê

constituído por 5 empregados da Cooperativa Crednex que analisaram o conjunto de

atividades de cada cargo e a partir disso olharam para os fatores de especificação e

deliberaram em conjunto qual seria o grau mais adequado para aquele cargo.

Os graus exigidos de cada cargo devem seguir uma ordem crescente

respeitando a hierarquia dos cargos. Ou seja, o primeiro cargo (supervisor I) deverá

conter os graus mais baixos e o último cargo (gerente II), os graus mais altos.

41

6 PROPOSIÇÃO DAS AÇÕES

A carreira gerencial da Cooperativa Crednex é representada pelos cargos de

Supervisores e Gerentes, sendo que, estes cargos podem variar do nível I ao II.

Estes níveis são diferenciados pelo crescimento horizontal, mantendo as mesmas

atividades e se distinguindo basicamente pelo tempo de casa/experiência na função.

Além da descrição (as atividades desenvolvidas) e especificação (as

características que o ocupante do cargo deve conter para exercê-lo) dos cargos, a

análise dos cargos possui a titulação dos cargos (qual a nomenclatura utilizada para

a função), os níveis do cargo e a CBO em que a função se enquadra, com maior

aproximação baseada nos cargos atualmente disponíveis no Ministério do Trabalho,

visto que muitos ainda não se enquadram na realidade de funções de uma

Cooperativa de Crédito.

A partir dos levantamentos realizados, foram concluídas as descrições dos

dezoito cargos da carreira gerencial da Cooperativa Crednex:

1. Gerente Administrativo;

2. Gerente de Agronegócio;

3. Gerente de Supervisão;

4. Gerente de Negócios;

5. Gerente de Tecnologia;

6. Gerente de Contabilidade;

7. Supervisor de Gestão de Pessoas;

8. Supervisor de Departamento Pessoal;

9. Supervisor de Educação Corporativa;

10.Supervisor de Infraestrutura e Logística;

11.Supervisor Comercial;

12.Supervisor de Comunicação e Marketing;

13.Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e Serviços;

14.Supervisor de Auditoria Direta

15.Supervisor de Desenvolvimento de Software;

16.Supervisor de Infraestrutura de Tecnologia;

17.Supervisor de Suporte Operacional de Tecnologia;

18.Supervisor Financeiro;

42

Quadro 5 - Análise de cargo: Gerente Administrativo

Cargo e Função: Gerente Administrativo Níveis: I e II CBO 1421-05

Atividades

1. Cumprir e fazer cumprir o planejamento estratégico da Central;

2. Coordenar os trabalhos e as atividades das unidades subordinadas;

3. Apoiar a diretoria executiva nos assuntos relacionados à sua área;

4. Autorizar o pagamento de despesas administrativas;

5. Coordenar os processos de incorporação e filiação de cooperativas filiadas;

6. Planejar e gerenciar as atividades pertinentes à sua área de atuação;

7. Prestar suporte às cooperativas filiadas;

8. Ministrar treinamentos relacionados às atividades de sua área;

9. Gerenciar as atividades relacionadas às instalações físicas e segurança

patrimonial da Central;

10. Gerir os trabalhos relacionados aos atos societários da Central e das

cooperativas filiadas;

11. Gerir os instrumentos de regulação e comunicação da Central;

12. Coordenar as atividades da Escola de Dirigentes e Executivos (Edex);

13. Coordenar o processo de compras da Central;

14. Coordenar as atividades de processamento da folha da Central e das

cooperativas filiadas;

15. Coordenar o processo de cadastro e de abertura de contas das cooperativas

filiadas;

Especificações

Gerente Administrativo - NÍVEL I

43

1. Instrução/Formação: O cargo requer Curso Superior e Pós-Graduação

completa em áreas correlatas a função;

2. Experiência: De 5 a 9 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas;

3. Iniciativa e Complexidade: As tarefas não rotineiras e de grande

complexidade, o ocupante deve planejar, organizar, coordenar e executar suas

atividades, sendo responsável por analisar e solucionar problemas de alta

complexidade.

4.1 Responsabilidades por pessoas: É responsável por equipes de Supervisores

e Coordenadores

4.2 Responsabilidades por processos: Auxiliar tecnicamente na tomada de

decisões gerenciais

5. Relações e Contatos: Os contatos envolvem gestão e estratégia de negócios,

abrangendo a estrutura organizacional para alcançar os objetivos.

Especificações

Gerente Administrativo - NÍVEL II



2. Experiência: Acima de 10 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas;




complexidade.


e Coordenadores




44


Fonte: Elaborado pela autora, 2019

Quadro 6 - Análise de cargo: Gerente de Agronegócios

Cargo e Função: Gerente de Agronegócios Níveis: I e II CBO 1417-30

Atividades

1. Dirigir, coordenar e monitorar os trabalhos executados pela equipe da

gerência de Agronegócios;

2. Cumprir com o Planejamento Estratégico da Central;

3. Apoiar a diretoria executiva nos assuntos relacionados à sua área;

4. Gerir o desenvolvimento e implantação de soluções operacionais e de

negócios;

5. Acompanhar, rever e classificar os créditos concedidos de modo a fornecer

dados que possibilite visualizar os riscos assumidos;

6. Elaborar planos e programas, em conjunto com as gerências financeira e de

negócios, para aumentar a participação dos produtos e serviços e implementar

estratégias para torná-los conhecidos junto às Cooperativas;

7. Planejar, elaborar projetos e adotar ações, que visem à busca de recursos

para atendimento das necessidades de repasse para as cooperativas,

centralizando serviços operacionais, liberando a Cooperativa para o negócio;

8. Iniciar/Estreitar relacionamentos junto à cadeia do Agronegócio;

9. Orientar as cooperativas e funcionários sob sua responsabilidade, quanto à

aplicação de normas e procedimentos na contratação de recursos destinados ao

agronegócio;

10. Acompanhar as demandas de financiamentos/investimentos;

11. Participar de reuniões estratégicas junto às Cooperativas, disseminando o

conhecimento da área e realizar capacitações aos empregados;

12. Atender auditores, associados, agentes de órgãos governamentais,

prestando as informações necessárias.

13. Participar do comitê de crédito e financeiro da Central;

14. Representar a Central em comitês/eventos nacionais ou regionais

relacionados ao Agronegócio, mediante nomeação pela Diretoria, Presidente ou

45

Conselho de Administração;

15. Buscar constantemente parcerias no Agronegócio;

Especificações

Gerente de Agronegócios - NÍVEL I







complexidade.


e Coordenadores





Especificações

Gerente de Agronegócios - NÍVEL II







complexidade.


e Coordenadores

46






Quadro 7 - Análise de cargo: Gerente de Supervisão

Cargo e Função: Gerente de Supervisão Níveis: I e II CBO 1421-10

Atividades

1. Analisar os resultados das auditorias de controles internos, auditoria indireta,

auditoria das demonstrações contábeis, controles internos e inspetoria e estipular

providências individualizadas;

2. Atender as auditorias da Confederação, CNAC e Bacen, visando os

esclarecimentos necessários;

3. Desenvolver, em conjunto com a Gerência de TI da Central, relatórios gerenciais

para embasar as análises do Conselho de Administração e Fiscal da Central;

4. Dar suporte e orientação às cooperativas singulares quanto aos apontamentos

dos diversos relatórios das auditorias;

5. Analisar, homologar e disponibilizar os relatórios gerenciais para a Central e

singulares;

6. Coordenar a nível estadual, os trabalhos de controles internos, realizando

reuniões com os representantes das cooperativas singulares, buscando sempre

aprimorar os trabalhos e quesitos de seguranças;

7. Cientificar o BACEN e a Confederação, quanto aos fatos relevantes verificados

junto às cooperativas;

8. Apresentar ao Conselho de Administração da Central a pontuação obtida pelas

cooperativas na Matriz de Risco e fornecer esclarecimentos relativos aos níveis

alcançados;

9. Dar conhecimento a Presidência, DIREX, Conselho de Administração e Fiscal,

dos resultados dos trabalhos das auditorias, dos controles internos e das

47

Inspetorias, indicando ações a serem determinadas as cooperativas;

10. Planejar e submeter ao Presidente e Conselho de Administração as atividades,

políticas, planos, metas, cronogramas de atividades a serem realizadas pelas

auditorias diretas, indiretas, das demonstrações financeiras, controles internos e

Inspetoria;

11. Definir em conjunto com as empresas de auditoria cooperativa, os

procedimentos mínimos a serem observados na realização das auditorias;

12. Revisar correspondências a serem enviados para as singulares, Bacen,

Confederação, e demais entidades relacionadas à Gerência de Supervisão;

13. Analisar os resultados da atividade dos trabalhos de Auditoria, Inspetoria e

Controles Internos;

14. Acompanhar as atividades desempenhadas pelos agentes de controles

internos, repassando instruções aos mesmos para o fiel cumprimento das diretrizes

que norteiam do sistema;

15. Coordenar Workshop anual de Supervisão dando transferência às cooperativas

filiadas quanto aos trabalhos realizados e situação econômico-financeira do

sistema.

Especificações

Gerente de Supervisão - NÍVEL I

1. Instrução/Formação: O cargo requer Curso Superior e Pós-Graduação completa

em áreas correlatas a função;


3. Iniciativa e Complexidade: As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o

ocupante deve planejar, organizar, coordenar e executar suas atividades, sendo


4.1 Responsabilidades por pessoas: É responsável por equipes de Supervisores e

Coordenadores

4.2 Responsabilidades por processos: Auxiliar tecnicamente na tomada de decisões

gerenciais



48

Especificações

Gerente de Supervisão - NÍVEL II

1. Instrução/Formação: O cargo requer Curso Superior e Pós-Graduação completa

em áreas correlatas a função;


3. Iniciativa e Complexidade: As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o

ocupante deve planejar, organizar, coordenar e executar suas atividades, sendo


4.1 Responsabilidades por pessoas: É responsável por equipes de Supervisores e

Coordenadores

4.2 Responsabilidades por processos: Auxiliar tecnicamente na tomada de decisões

gerenciais




49

Quadro 8 - Análise de cargo: Gerente de Negócios

Cargo e Função: Gerente de Negócios | Níveis: I e II | CBO 1423-05

Atividades

1. Acompanhar as ações das Unidades: Comercial, Comunicação e Marketing e

Desenvolvimento de Produtos visando a execução das tarefas previstas no

Planejamento Estratégico;

2. Acompanhar o nível de produção das cooperativas singulares;

3. Coordenar junto com os supervisores das áreas subordinadas as estratégias,

promovendo análise e resolução de problemas;

4. Promover eventos e workshops que visam apoiar as ações comerciais das

cooperativas;

5. Participar do CGC (Comitê de Gestão Corporativa);

6. Desenvolver treinamentos e palestras para capacitar as cooperativas;

7. Construir e acompanhar os orçamentos das unidades subordinadas;

8. Participar do desenvolvimento do relatório de sustentabilidade;

Especificações

Gerente de Negócios - NÍVEL I







complexidade.


e Coordenadores



50



Especificações

Gerente de Negócios - NÍVEL II







complexidade.


e Coordenadores






51

Quadro 9 - Análise de cargo: Gerente de Tecnologia

Cargo e Função: Gerente de Tecnologia Níveis: I e II CBO 1425-30

Atividades

1. Planejar infraestrutura de TI adequada para atender as atividades

operacionais da Central e a prestação de serviços para as cooperativas filiadas,

primando pela capacidade de armazenamento de dados, a disponibilidade e a

performance dos recursos de TI;

2. Gerenciar as áreas subordinadas garantindo a execução dos projetos

estabelecidos no Planejamento Estratégico;

3. Desenvolver projetos de TI para as Cooperativas dentro dos padrões e

normas estabelecidas;

4. Gerenciar a Política de Segurança de Informação e a execução do Plano de

Contingência da TI

5. Utilizar produtos tecnológicos de origem conhecidas e softwares devidamente

legalizados;

6. Coordenar as implantações de novos produtos e serviços disponibilizados

pela Confederação;

7. Prestar assessoria tecnológica e operacional às Cooperativas filiadas;

8. Apresentar periodicamente à direção relatórios de atividades e planos de

metas;

9. Proporcionar treinamentos de especialização para os colaboradores de TI;

10. Definir e monitorar as atividades dos supervisores da infraestrutura, suporte

e de desenvolvimento de sistemas;

11. Administrar os recursos tecnológicos com a aplicação de regras e boas

práticas de governança em TI;

12. Realizar planejamentos, orçamentos, relatórios estatísticos e administrativos;

13. Catalogar e priorizar as demandas de desenvolvimento de programas;

14. Acompanhar a evolução tecnológica da informática e recomendar a

implantação de produtos e serviços aplicáveis

15. Representar a Central nas reuniões e eventos em assuntos pertinentes a

tecnologia.

52

Especificações

Gerente de Tecnologia - NÍVEL I







complexidade.


e Coordenadores





Especificações

Gerente de Tecnologia - NÍVEL II







complexidade.


e Coordenadores




53



Quadro 10 - Análise de cargo: Gerente de Contabilidade

Cargo e Função: Gerente de Contabilidade | Níveis: I e II | CBO 2522-10

Atividades

1. Acompanhar o cumprimento das ações propostas no Planejamento

Estratégico;

2. Gerenciar as atividades e demandas das unidades da Contabilidade

Centralizada: Contábil, Tributário, Contas a pagar e Controladoria;

3. Elaborar relatórios gerenciais para Presidência e Conselho Fiscal e de

Administração;

4. Coordenar o Comitê de Contadores;

5. Coordenar treinamentos internos e externos;

6. Realizar o controle de custo da Central;

7. Acompanhar o fechamento contábil mensal e anual;

8. Visitar as Cooperativas Centralizadas para alinhamento de procedimentos.

Especificações

Gerente de Contabilidade - NÍVEL I







complexidade.


e Coordenadores

54





Especificações

Gerente de Contabilidade - NÍVEL II







complexidade.


e Coordenadores






55

Quadro 11 - Análise de cargo: Supervisor de Gestão de Pessoas

Cargo e Função: Supervisor de Gestão de

Pessoas

Níveis: I e II CBO 4101-05

Atividades

1. Coordenar a elaboração de políticas, regulamentos, campanhas e indicadores

de Gestão de Pessoas;

2. Responder pelos projetos da área garantindo a conformidade com o

Planejamento Estratégico da Cooperativa;

3. Coordenar a realização de treinamentos de Gestão de Pessoas;

4. Supervisionar as atividades dos empregados da área;

5. Controlar a gestão dos recursos financeiros utilizados pela área;

6. Representar a Gestão de Pessoas em reuniões Executivas, Conselho de

Administração e Confederação;

7. Promover melhoria contínua e incentivar a inovação e criatividade da equipe;

Especificações

Supervisor de Gestão de Pessoas - NÍVEL I

1. Instrução/Formação: O cargo requer Curso Superior completo e Pós-

Graduação cursando em áreas correlatas à função;



complexidade, o ocupante promove análise e solução de problemas de grande

complexidade.

4.1 Responsabilidades por pessoas: É responsável por equipes com tarefas


4.2 Responsabilidades por processos: É responsável por identificar e propor

56

melhorias em atividades e processos;

5. Relações e Contatos: Os contatos são frequentes e possui autonomia na

gestão de processos para alcançar os objetivos.

Especificações

Supervisor de Gestão de Pessoas - NÍVEL II






complexidade;

4.1 Responsabilidades por pessoas: É responsável por equipes de Especialistas

ou tarefas complexas;






57

Quadro 12 - Análise de cargo: Supervisor de Departamento Pessoal

Cargo e Função: Supervisor de

Departamento Pessoal


Atividades

1. Acompanhar as ações do Planejamento Estratégico da Central;

2. Acompanhar os novos normativos para o correto cumprimento de novas

obrigações;

3. Buscar o aprimoramento das rotinas com foco na produtividade e bom

atendimento;

4. Disseminar informações relevantes às Cooperativas com relação à normativos

e/ou processos do Departamento Pessoal;

5. Apoiar e disseminar a busca por conhecimento e aprimoramento técnico da

equipe;

6. Fornecer à Diretoria Executiva informações para tomada de decisões;

7. Auxiliar a equipe nos fechamentos de folha mensal;

8. Ministrar treinamentos da área relacionados a temas técnicos quando

necessário

Especificações

Supervisor de Departamento Pessoal - NÍVEL I






complexidade.




58




Especificações

Supervisor de Departamento Pessoal - NÍVEL II






complexidade;








59

Quadro 13 - Análise de cargo: Supervisor de Educação Corporativa

Cargo e Função: Supervisor de Educação

Corporativa

| Níveis: I e II | CBO 4101-05

Atividades

1. Desenvolver, realizar e apoiar as ações educacionais necessárias para

cumprimento do planejamento estratégico das demais gerências e supervisões

do Sicoob Central SC/RS;

2. Fazer o levantamento de necessidade de treinamento junto às cooperativas,

gerentes e diretores;

3. Analisar, orçar e contratar instrutores/consultorias/instituições que atendam a

demanda estipulada pelo planejamento estratégico ou as necessidades atuais

sistêmicas;

4. Implantar programas de formação e desenvolvimento de Gerentes, Diretores,

Presidentes e Conselheiros da Central e Cooperativas Singulares;

5. Conferir e analisar os projetos de auxílio educação dos funcionários;

6. Organizar juntamente com os responsáveis as ações e eventos internos

promovidos pela Central;

7. Receber a tabulação das avaliações de reação e fazer o feedback junto aos

instrutores e hotéis quando necessário;

8. Apoiar as ações educacionais e projetos presenciais desenvolvidos na Sicoob

Universidade, assim como incentivar a realização das ações na modalidade on-

line;

9. Definir junto com os gerentes e diretores da Central as trilhas educacionais

que devem ser atribuídas aos funcionários de cada unidade, assim como o prazo

para conclusão;

10. Gerenciar os projetos do Sescoop, buscando recursos e desenvolvendo os

projetos para o auxílio educação, ação delegada, patrocínios, aprendiz

cooperativo, atividade delegada in-company e viagens internacionais;

11. Buscar e apoiar o desenvolvimento e atualização dos funcionários para que

possam estar preparados para atender as demandas das cooperativas

singulares e os associados;

12. Aprovar a compra de passagens aéreas para os instrutores, palestrantes e

60

funcionários nas ações desenvolvidas através da unidade;

13. Fazer a contratação de hotéis, alimentação, brindes, materiais e demais itens

necessários para a realização das ações educacionais, respeitando valores e

priorizando as empresas associadas.

Especificações

Supervisor de Educação Corporativa - NÍVEL I






complexidade.







Especificações

Supervisor de Educação Corporativa - NÍVEL II






complexidade;




61





Quadro 14 - Análise de cargo: Supervisor de Infraestrutura e Logística


Infraestrutura e Logística


Atividades

1. Realizar orçamentos e compra de materiais conforme solicitado;

2. Preservar e supervisionar o patrimônio existente e dar andamento a

implantação de novas ideias e projetos relacionados a infraestrutura;

3. Gerenciar o acesso às portas, garantindo a segurança dos empregados

4. Garantir o estoque mínimo de materiais no almoxarifado

5. Gerenciar a telefonia da Central;

6. Acompanhar as reformas e consertos na estrutura física quando necessário;

7. Controlar os empréstimos de equipamentos da Central a funcionários em

viagem ou treinamentos;

8. Monitorar relatórios de termos de responsabilidade de uso de celular

corporativo, acompanhando mensalmente as despesas de telefonia;

9. Supervisionar os malotes e recebimento de mercadorias;

10. Gerenciar o serviço de entrega de materiais para as cooperativas, garantindo

o prazo estabelecido;

11. Dar suporte às cooperativas na área de compras, infraestrutura, almoxarifado

e portal de compras;

Especificações

Supervisor de Infraestrutura e Logística - NÍVEL I

62






complexidade.







Especificações

Supervisor de Infraestrutura e Logística - NÍVEL II






complexidade;








63

Quadro 15 - Análise de cargo: Supervisor Comercial

Cargo e Função: Supervisor Comercial Níveis: I e II CBO 4102-25

Atividades

1. Acompanhar e apoiar a equipe na execução e construção de ações;

2. Ministrar treinamentos e visitas às Singulares para apoio aos negócios;

3. Dar suporte diário às Cooperativas em questões relacionadas a estratégias

de crédito, risco de crédito e demais produtos;

4. Participar de eventos institucionais de apoio aos negócios;

5. Participar de reuniões com a Confederação e parceiros para definição de

estratégias para negócios;

6. Participar no projeto regional (SC e RS) de padronização do crédito;

7. Coordenar a reunião trimestral da CNV (Campanha Nacional de Vendas);

8. Apoiar as ações de Centralização da Cobrança Administrativa;

Especificações

Supervisor Comercial - NÍVEL I






complexidade.







64

Especificações

Supervisor Comercial - NÍVEL II






complexidade;








65

Quadro 16 - Análise de cargo: Supervisor de Comunicação e Marketing


Comunicação e Marketing


Atividades

1. Elaborar estratégias de comunicação e marketing;

2. Aprovar e validar a criação dos materiais institucionais e comerciais;

3. Aprovar e acompanhar as estratégias de comunicação e marketing digitais;

4. Validar layouts de empresas terceirizadas;

5. Organizar e acompanhar eventos regionais;

6. Participar de reuniões com veículos de mídia e parceiros;

7. Garantir que o Manual da Marca seja seguido pela Central e Singulares,

garantindo o padrão sistêmico;

8. Monitorar a organização e gestão de outdoors;

9. Realizar análise, parecer e encaminhamento de patrocínios;

10. Organizar ações e estratégias de comunicação e marketing relacionadas a

CNV (Campanha Nacional de Vendas).

Especificações

Supervisor de Comunicação e Marketing - NÍVEL I






complexidade.






66


Especificações

Supervisor de Comunicação e Marketing - NÍVEL II






complexidade;








67

Quadro 17 - Análise de cargo: Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e Serviços


Desenvolvimento de Produtos e Serviços


Atividades

1. Supervisionar as demandas e entregas da equipe;

2. Visitar os municípios para instalação de novos pontos de atendimento,

acompanhando posteriormente as implantações;

3. Realizar reuniões para alinhamento e melhorias dos produtos atuais;

4. Definir as áreas de atuação das cooperativas singulares;

5. Elaborar o estudo de projeção e orçamento de pontos de atendimento ativos;

6. Ministrar palestras e cursos de Educação Financeira para as cooperativas e

para a comunidade;

7. Supervisionar a construção do Relatório de Sustentabilidade anual, garantindo

todas as informações necessárias;

8. Realizar estudo de mercado para a proposição de melhorias em produtos e

serviços;

Especificações

Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e Serviços - NÍVEL I






complexidade.




68




Especificações

Supervisor de Desenvolvimento de Produtos e Serviços - NÍVEL II






complexidade;








69

Quadro 28 - Análise de cargo: Supervisor de Auditoria Direta

Cargo e Função: Supervisor de Auditoria

Direta


Atividades

1. Supervisionar as tarefas executadas pela unidade;

2. Supervisionar os acompanhamentos referentes à realização das auditorias in

loco nas cooperativas singulares;

3. Dar suporte à entidade de auditoria cooperativa – CNAC/EAC;

4. Aprovar solicitação de prazos e avaliação das justificativas apresentadas

pelas cooperativas singulares;

5. Demandar e supervisionar o envio de correspondências, CA´s, CCI’s e demais

documentos confeccionados às cooperativas;

6. Discutir e levantar temas necessários para abordagem em reuniões,

Workshops, encontros e demais solicitações;

7. Revisar as atividades operacionais internas com enfoque nos procedimentos

de auditoria direta.

Especificações

Supervisor de Auditoria Direta - NÍVEL I






complexidade.





70



Especificações

Supervisor de Auditoria Direta - NÍVEL II






complexidade;








71

Quadro 19 - Análise de cargo: Supervisor de Desenvolvimento de Software


Desenvolvimento de Software


Atividades

1. Supervisionar projetos de desenvolvimento de software;

2. Atuar junto à equipe para definição da arquitetura de software (linguagem de

programação, bibliotecas, frameworks, etc.) a ser adotada nos projetos

desenvolvidos pela unidade;

3. Alinhar as demandas de desenvolvimento de software com a necessidade de

consumo de recursos de infraestrutura de tecnologia;

4. Estudar, avaliar, definir e auxiliar na implantação de ferramentas auxiliares

utilizadas pela equipe nos processos de desenvolvimento de software;

5. Controlar o cronograma, planejando cada etapa dos projetos com todos os

envolvidos, gerenciando as atividades e verificando os resultados alcançados ao

final de cada etapa;

6. Consultar, monitorar e contratar prestação de serviços terceirizados

relacionados aos projetos desenvolvimento de software;

7. Participar de reuniões junto às partes demandantes para captação de projetos

a serem catalogados para posterior defesa no comitê de priorização de projetos;

8. Participar do comitê de priorização de projetos de software como mediador

entre demandantes e avaliadores da banca examinadora;

9. Gerenciar e incentivar o uso de boas práticas relacionadas ao

desenvolvimento de software (diagramas de análise, escrita de código,

modelagem de banco de dados, etc.);

10. Participar de treinamentos e eventos, bem como, praticar a leitura de

publicações, para aprimoramento de sua função.

Especificações

Supervisor de Desenvolvimento de Software - NÍVEL I

72






complexidade.







Especificações

Supervisor de Desenvolvimento de Software - NÍVEL II






complexidade;








73

Quadro 20 - Análise de cargo: Supervisor de Infraestrutura de TI


Infraestrutura de TI


Atividades

1. Gerenciar e administrar Data Center da Central;

2. Relatar à gerência sobre problemas de infraestrutura de tecnologia e propor

solução de problemas;

3. Executar auditoria de equipamentos, login’s, e-mails e internet;

4. Realizar manutenção de infraestrutura de Data Center, servidores físicos,

servidores virtualizados, Storage, VMware, roteadores, switch SAN, link internet,

link MPLS;

5. Manter ativo a replicação de servidores críticos entre CTS e CTA;

6. Realizar de teste de contingência de equipamento de tecnologia e servidores

virtuais, visando atestar que os sistemas de contingência estão funcionando;

7. Manter contato com fornecedores e realizar processos de licitação para

aquisição de produtos e serviços de tecnologia;

8. Planejar e auxiliar na implementação de projetos tecnológicos voltados à

infraestrutura de TI para cooperativas;

9. Participar de treinamento, seminários e eventos para aprimorar o

conhecimento e efetuar implementação de melhorias.

10. Renovar licenças do Office 365 para todos os empregados.

Especificações

Supervisor de Infraestrutura de TI - NÍVEL I






complexidade.


74






Especificações

Supervisor de Infraestrutura de TI - NÍVEL II






complexidade;








75

Quadro 21 - Análise de cargo: Supervisor de Suporte Operacional de TI

Cargo e Função: Supervisor de Suporte

Operacional de TI


Atividades

1. Receber e documentar as solicitações de suporte dos usuários de sistemas de

informações das Cooperativas e da Central;

2. Realizar a administração de usuários da Central;

3. Acompanhar projetos de Segurança da Informação nas Cooperativas;

4. Encaminhar à Gerência imediata, os pedidos das Cooperativas e da Central

de assessoria técnica, nos problemas identificados de Sistemas Operacionais,

Sistema de rede e Comunicação de dados;

5. Remeter às cooperativas às novas versões dos sistemas, bem como realizar

documentação com a instrução para a instalação, as alterações efetuadas e os

manuais atualizados;

6. Confeccionar e manter atualizado os procedimentos técnicos e operacionais

do sistema desenvolvido;

7. Programar treinamentos aos usuários dos sistemas corporativos.;

8. Identificar incidentes ocorridos para propor soluções;

9. Manter atualizada a Política de Segurança da Informação;

10. Coordenar o evento Semana da Segurança da Informação, propondo os

temas relevantes.

Especificações

Supervisor de Suporte Operacional de TI - NÍVEL I

76






complexidade.







Especificações

Supervisor de Suporte Operacional de TI - NÍVEL II






complexidade;








77

Quadro 22 – Análise de cargo: Supervisor Financeiro

Cargo e Função: Supervisor Financeiro Níveis: I e II CBO 2525-45

Atividades

1. Calcular, elaborar e divulgar as taxas de mercado sugestivas, a serem

praticadas pelas cooperativas;

2. No SSPB, no final do dia, acompanhamento de mensagens pendentes e aviso

aos responsáveis das cooperativas por e-mail;

3. Acompanhar os custos da Central e das cooperativas mensalmente;

4. Realizar relatórios mensais dos recursos mantidos na centralização financeira,

maiores devedores e estratégia de investimentos da Central;

5. Liberar e liquidar/amortizar as operações do crédito rural e de empréstimos;

6. Conciliar os valores aplicados nos bancos e respectivos registros nas câmaras

de liquidação e custódia;

7. Realizar os Cálculos do CDI mensal e verificar a rentabilidade de todas as

aplicações financeiras que possuímos nas demais instituições;

8. Organizar informações como depósitos, operações de crédito, número de

associados, patrimônio líquido, resultados e etc. para compor o relatório anual;

9. Participar de reuniões com outros bancos para atender demanda de recursos

de crédito rural e realizar aplicações financeiras

10. Verificar valores a pagar e saldos devedores no BNDES e BADESC;

11. Participar do Comitê de Crédito da Central;

12. Conciliar as contas contábeis que envolvem a captação remunerada

mensalmente;

Especificações

Supervisor Financeiro- NÍVEL I

78






complexidade.







Especificações

Supervisor Financeiro - NÍVEL II






complexidade;








A partir das descrições de cargos ficam claras as atividades e as

especificações de cada função, identificando a formação, as habilidades e as

79

características exigidas para ocupar o cargo, facilitando, por exemplo, no

recrutamento e seleção de novos empregados, permitindo uma seleção mais

acertada e eficaz e também para a adequação dos empregados já existentes.

80

7 RESULTADOS ESPERADOS

Com as descrições de cargo da carreira gerencial da Cooperativa Crednex, o

objetivo é que os demais cargos (do eixo de especialização e básico) sejam

descritos logo em breve, para que possam seguir com o PCCS adiante.

As descrições tem como objetivo definir os requisitos para contratações e

gerar mais segurança tanto para os empregados, garantindo um ambiente motivador

onde tenham de forma clara as suas perspectivas de crescimento, quanto para a

Cooperativa Crednex, que poderá nivelar os salários com as práticas salariais

compatíveis com o mercado e seu segmento de atuação (instituições financeiras),

através de uma posterior pesquisa salarial.

Além disso, com as atividades e especificações descritas, os gestores

conseguem obter um maior aproveitamento de seus empregados, com base em

suas habilidades e atividades necessárias para o exercício do cargo. Os

empregados por sua vez, conseguem ter mais clareza a respeito do seu papel na

Cooperativa Crednex, compreendendo melhor a importância das atividades que

desenvolvem, trazendo um maior engajamento e melhorando seu desempenho.

O aumento da produtividade também é consequência de um PCCS, pois o

empregado passa a ter um maior senso de justiça e a entender que sua progressão

na carreira da organização depende das suas entregas e resultados. Atualmente,

oferecer possibilidades de crescimento é fundamental para manter as equipes

comprometidas, e elaborando uma política de plano de cargos, carreiras e salários

justa e transparente só contribui para o desenvolvimento profissional de seus

empregados e para reter talentos.

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8 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri - SP: Manole, 2014.

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tema/ocupacao/classificacao-brasileira-de-ocupacoes.html>. Acesso em: 04 jul. 2019. CONFEBRAS. Cooperativismo: panorama nacional. Disponível em:

<http://confebras.coop.br/panorama-do-cooperativismo2/>. Acesso em: 28 setembro 2019. DUTRA, Joel Souza. Administração da carreira: uma proposta para repensar a

gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Carreiras nas Empresas Contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2010. FAGUNDES, Mario. Fases para implantação de um Plano de Cargos e Salários.

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9 APÊNDICE

APÊNDICE A - CASO DE ENSINO ANÁLISE DE CARGOS DA COOPERATIVA CREDNEX

Resumo

Trabalhando na cooperativa há mais de um ano, a personagem Joana que trabalha na área de gestão de pessoas sente grande falta de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários. Começa então um estudo sobre a organização e de que forma pretenderá começar seu trabalho para a construção do mesmo. O presente caso de ensino tem como objetivo demonstrar quais foram as etapas aplicadas na Cooperativa Crednex e como a personagem conduziu o processo, além de salientar para os graduandos em administração a necessidade e a importância de um PCCS e que identifiquem as etapas iniciais para sua construção. Os personagens utilizados são fictícios, assim como o nome da organização, porém a situação é real e possibilita o desenvolvimento de proposições para a solução de um problema existente. Contextualização

Existem três níveis de entidades de cooperativas: singular, central e confederação. As cooperativas singulares se caracterizam pela prestação direta de serviços aos cooperados. As cooperativas centrais e federações de cooperativas objetivam organizar, em comum e em maior escala, os serviços econômicos e assistenciais de interesse das filiadas (sendo que a Confederação é responsável pelas centrais do Brasil, e as centrais são responsáveis por suas singulares associadas), integrando e orientando suas atividades, bem como facilitando a utilização recíproca dos serviços. A Cooperativa Crednex (nome fictício) caracteriza-se como uma cooperativa Central que atua no ramo de crédito e possui 40 cooperativas filiadas que estão espalhadas por todo estado de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, atingindo a marca de cerca de 5600 funcionários. Sua função então é prestar suporte às suas 40 cooperativas singulares no que diz respeito a padronização de serviços, supervisão e auditoria, capacitações e treinamentos e centralização de alguns serviços (cobrança administrativa, folha de pagamento, contabilidade e assessoria jurídica)

A Cooperativa Crednex conta atualmente com 190 funcionários. Os funcionários são aqueles que possuem contrato empregatício com a cooperativa e estão sujeitos às suas práticas de gestão. Neste sentido, pode-se destacar que atualmente a cooperativa pratica o modelo de carreira em Y, que tem como pressuposto a mobilidade e ascensão profissional do funcionário pelo exercício de funções gerenciais (cargos que atuam com maior variedade de temas e são responsáveis pela gestão de equipe) ou especializantes (cargos que executam atividades de alta complexidade e especificidade, que envolvem análises de alta especialização e planejamento de ações de médio e longo prazo).

A carreira em Y tem como característica principal a flexibilidade, permitindo o deslocamento do profissional de uma linha para outra e permite maior número de pessoas no topo da organização. Ela implica em remuneração (salário e benefícios) igual, a cada grau, tanto pela linha gerencial, como pela linha de especialização (poderá haver diferença salarial caso a entidade adote a gratificação por função para carreira gerencial).

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A Cooperativa Crednex é orientada pela Confederação a seguir o modelo sistêmico do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, o qual foi desenvolvido sistemicamente com foco em competências e resultados e está estruturado nas dimensões de cargos, carreira e remuneração. Joana, que trabalha na área de Gestão de Pessoas, atua na área de suporte às cooperativas em relação ao PCCS. A questão é que na Central que ela trabalha, não possui esse projeto implantado. Talvez pela falta de mão de obra nos anos anteriores, que não possibilitava a construção de uma política tão estruturada e trabalhosa, pois deve ser feita com muito cuidado. Ou então talvez pela falta de apoio da alta direção, que não via a falta do Plano de Cargos, Carreiras e Salários como um dos principais problemas da organização. Problematização

Com o crescimento da Cooperativa, ficou cada vez mais difícil conseguir administrar o quadro de empregados da mesma forma que era feito há anos atrás. As pessoas estão mais qualificadas, o mercado mais competitivo e os empregados demandando justiça perante ao seu crescimento profissional.

De que forma a cooperativa poderia explicar aos seus empregados que não basta eles se formarem em uma graduação ou pós graduação para ganhar um aumento? De que forma a cooperativa poderia contratar pessoas de forma mais eficaz, diminuindo cada vez mais o índice de rotatividade e de perda para o mercado? Como explicar para as cooperativas singulares a importância e a necessidade de um plano de cargos, carreiras e salários se nem a própria Central o tinha?

Joana então começou um trabalho em conjunto com a sua gestora, no ano de 2018, para que as duas pudessem conscientizar a Diretoria Executiva da importância da construção do PCCS. Com muito sucesso, conseguiram com que essa demanda fosse um dos projetos a serem implantados no ciclo atual do Planejamento Estratégico da Cooperativa Crednex, que tem seu início no ano de 2019 até o ano de 2021.

Como Joana já dava suporte às cooperativas singulares neste projeto, já sabia como começar e como o processo acontecia. Ela precisava envolver os gestores já na primeira etapa do processo, que é a organização e planejamento de todo o trabalho, para então divulgar a todos os empregados da Cooperativa Crednex o início de sua construção. Como os cargos já são padronizados e estavam corretos frente a necessidade de tarefas, ela já poderia ir para a próxima etapa: a descrição. Uma etapa tão delicada e imprescindível em todo o processo, para só então avaliar os cargos por ordem de importância, realizar uma pesquisa salarial para verificar se os salários pagos estão nivelados com o mercado ou se precisa fazer algum ajuste, enquadrar os funcionários e por fim elaborar toda a política.

Sabia então que precisava descrever os cargos para dar continuidade às demais etapas, mas também conhecia os gestores da sua organização e sabia que não seria um processo fácil convencê-los a “comprar” essa ideia junto com ela. Os gestores já haviam passado por esse início de construção antes no ano de 2016, e como não foi dado andamento após tanto trabalho da parte deles, acabou gerando um descrédito. As pessoas não acreditavam mais que o PCCS realmente ia sair, e Joana precisava do apoio deles para dar início, visto que eles precisariam descrever os seus próprios cargos e incentivar os seus subordinados a descrevê-los também.

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Além de descrever os cargos, ela precisava montar um comitê para definir quais seriam as especificações, ou seja, os requisitos necessários para que o ocupante do cargo consiga exercê-lo. Foram então definidos os critérios abaixo:

1. Instrução/Formação

Este fator considera o grau de instrução geral ou treinamento específico, preliminar exigido para o adequado desempenho do cargo, devendo ser considerado somente a instrução aplicável ao cargo e não a educação formal do ocupante do cargo.

Grau Descrição

1 O cargo requer Ensino Médio Completo;

2 O cargo requer Curso superior em andamento em áreas correlatas à função;

3 O cargo requer Curso Superior completo em áreas correlatas à função;

4 O cargo requer Curso Superior completo e Pós Graduação cursando em áreas correlatas à função

5 O cargo requer Curso Superior e Pós Graduação completas em áreas correlatas a função;

2. Experiência

Este fator avalia o tempo normalmente exigido pelo cargo para que seu ocupante se capacite a desempenhá-lo dentro do esperado. A experiência exigida deve ser considerada partir do fator de instrução, até o exercício do cargo.

Grau Descrição

1 O cargo não exige experiência;




5 Acima de 5 anos no exercício do cargo ou atividades correlatas.

3. Iniciativa e Complexidade

Este fator avalia o grau de iniciativa exigido do ocupante para dar continuidade ao trabalho, bem como, sua capacidade para enfrentar problemas novos, emergência e situações inusitadas inerentes ao cargo. Deve-se incluir uma análise da rotina em relação a variedade e complexidade para cumprir os objetivos da função.

Grau Descrição

1 Tarefas rotineiras e de baixa complexidade, executadas de forma padrão, onde o ocupante não exerce análise e solução de problemas

2 Tarefas rotineiras e com pouca complexidade, executadas de forma padrão, onde o ocupante promove análise de problemas de baixa complexidade

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3 Tarefas rotineiras e de média complexidade, o ocupante lida com problemas padronizados e se baseia em precedentes para sua solução. Esporadicamente envolve a chefia para solucionar problemas.

4 As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o ocupante promove análise e solução de problemas de grande complexidade

5 As tarefas não rotineiras e de grande complexidade, o ocupante deve planejar, organizar, coordenar e executar suas atividades, sendo responsável por analisar e solucionar problemas de alta complexidade.

4.1 Responsabilidades por pessoas (Eixo de Gestão)

Este fator avalia o nível de responsabilidade e gestão de pessoas.

Grau Descrição

1 Não é responsável por nenhuma equipe;

2 É responsável por equipes com tarefas operacionais e rotineiras;

3 É responsável por equipes com Especialistas ou tarefas complexas;

4 É responsável por equipes de Supervisores e Coordenadores;

5 É responsável por equipes de Gerentes.

4.2 Responsabilidades por processos (Eixo de Especialização)

Este fator avalia o nível de responsabilidade técnica por processos.

Grau Descrição

1 Não é responsável por orientar tecnicamente nenhuma atividade;

2 É responsável por auxiliar tecnicamente outras pessoas em tarefas operacionais e rotineiras;

3 É responsável por orientar processos completos e/ ou tarefas complexas;

4 É responsável por identificar e propor melhorias em atividades e processos;

5 Auxilia tecnicamente na tomada de decisões gerenciais.

5. Relações e Contatos

Este fator avalia a importância dos contatos exigidos pelo cargo para o cumprimento adequado de seus objetivos. Nesse sentido, deverá ser considerado a frequência dos contatos e a dificuldade de se obter resultados através deles.

Grau Descrição

1 Contatos pouco frequentes ou cargo de natureza isolada. Os resultados são obtidos por padrões estabelecidos nas tarefas;

2 Os contatos não são frequentes e quando ocorrem têm a finalidade de repasse ou captação de informações operacionais para atender aos objetivos;

3 Os contatos são parcialmente frequentes e exigem interações para cumprir as solicitações para alcançar os objetivos;

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4 Os contatos são frequentes e possui autonomia na gestão de processos para alcançar os objetivos;

5 Os contatos envolvem gestão e estratégia de negócios, abrangendo a estrutura organizacional para alcançar os objetivos.

A partir dessas definições, qual seria sua proposta de ação para conseguir

começar as análises de cargos da organização com o apoio dos gestores e de que forma você as descreveria?

Notas de Ensino

Objetivos Educacionais

Espera-se com este caso de ensino que os graduandos em administração percebam a necessidade e a importância de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários e que identifiquem as etapas iniciais para sua construção. Arcabouço Teórico

Apresenta-se abaixo os principais conceitos que norteiam a solução deste Caso de Ensino. Plano de Cargos, Carreiras e Salários

Mitraud (1971) ressalta que um plano de cargos não serve somente para monitorar questões salariais, mas também:

g) Permite à administração medir e controlar com maior precisão os custos de pessoal.

h) Serve de base para as negociações com os sindicatos. i) Proporciona uma estrutura que facilita as revisões periódicas de salários. j) Ajuda a seleção, integração, promoção e treinamento do pessoal. k) Esclarece funções, autoridade e responsabilidade, o que auxiliará, por sua

vez, a racionalização e simplificação do trabalho. l) Reduz as queixas e a movimentação do pessoal, elevando o moral e

melhorando as relações entre os dirigentes e os empregados De acordo com Pontes (2017, p. 33) o plano de cargos e salários é a

manutenção do equilíbrio interno e externo; sendo que o interno é alcançado pela correta avaliação dos cargos para manter uma hierarquia e o externo através da comparação dos funcionários com ocupantes de cargos similares em outras organizações verificando a equidade de suas remunerações. Se este equilíbrio não é mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais, e para manter esse equilíbrio é necessário o desenvolvimento de um programa de cargos e salários.

Para a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários, Fagundes (2015) cita as seguintes etapas:

j) Organização e planejamento do Trabalho - Coletar todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. Os executivos deverão estar envolvidos no processo de construção do plano.

k) Divulgação - Dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem

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como buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.

l) Levantamento de Atribuições - Deve-se identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das descrições de cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.

m) Descrições de Cargo - Elaboração do que o cargo faz, como faz e para que faz, bem como com as especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.

n) Avaliação e Classificação dos Cargos - Dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização.

o) Pesquisa Salarial - Tem como objetivo obter elementos de comparação entre os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. Deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade, etc.

p) Determinação da Estrutura Salarial - Momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como os percentuais de aumento de interníveis.

q) Enquadramento de Cargos e Salários - É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que porventura possam ocorrer.

r) Política de Cargos e Salários - Consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários. São os critérios utilizados para as trajetórias de cargos e salários: políticas de crescimento profissional; modalidades de crescimento profissional (promoção horizontal e promoção vertical); posicionamento da estrutura salarial frente ao mercado de trabalho e periodicidade da atualização da estrutura de cargos e salários.

Análise de Cargo

Conforme afirmado por Mitraud (1971) que o cargo existe antes mesmo de ser ocupado. Ou seja, não deve-se criar sua descrição com base nas qualificações das pessoas que já o ocupa mas sim o que se almeja de qualificações e responsabilidades dos ocupantes. Chiavenato (2014) afirma que um cargo é especificado por funções e tarefas. As tarefas provém das funções, ou seja, determinam-se as atividades necessárias para exercer para exercer tal função.

Segundo Pontes (2017, p. 44) cargo é o “conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes”; a função é o objetivo da realização das tarefas, que por si só são as atividades executadas pelo ocupante do cargo. Ou seja, as tarefas podem ser definidas como a parte operacional das funções que são atribuídas ao cargo.

Na etapa da descrição, Pontes (2017) cita que a mesma deve ser objetiva, clara (elaborada de forma simples para que quem não conheça o cargo possa

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compreendê-lo) e iniciada por um verbo usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou do infinitivo, para torná-la impessoal. Além disso, o autor reforça que cada tarefa dentro da descrição deve responder as perguntas “o que faz”, “como faz” e “por que faz”, sendo que alguma dessas questões podem ser descartadas em casos de obviedade, evitando redundância. Outro ponto importante é descrever as atividades por ordem de importância (salvo em cargos operacionais, onde o indicado seria descrever por ordem cronológica).

Com o levantamento das funções e tarefas é possível levantar as especificidades que o cargo exige do ocupante, ou seja, as responsabilidades e qualificações necessárias para exercê-lo. Conforme Pontes (2017, p. 81) “a especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo”.

A junção da descrição com as especificidades dão embasamento para a construção de um cargo e servem para mensurar a diferença entre eles.

Coleta de Dados

Para qualquer método a ser aplicado, é importante estabelecer uma relação de confiança, explicando os objetivos da entrevista e também da análise de cargos para o PCCS, informando ao entrevistado que suas respostas serão posteriormente utilizadas para ajudar na elaboração da descrição de cargo.

Alguns dos métodos, segundo Franco (2012, p. 51) são: d) Observação local: método utilizado para buscar informações de cargos que

possuem tarefas que envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas.

e) Questionário: um questionário padrão é elaborado e distribuído para todos os funcionários preencherem, juntamente com instruções e um modelo já preenchido.

f) Entrevista: é elaborada uma entrevista previamente estruturada, realizada no ambiente de trabalho, com o objetivo de obter dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas pelo funcionário. Para o bom andamento da entrevista, precisa-se estar atento à alguns pontos,

conforme o autor: quais técnicas serão utilizadas, desenvolver uma postura de empatia, utilizar linguagem clara e simples, manter expressão facial serena, não externar sentimentos próprios, opiniões ou crenças, etc.

Também é possível utilizar os métodos combinados: questionário e entrevista, questionário e observação local ou observação local e entrevista.

Com os dados coletados, é preciso elaborar um formulário padronizado onde estarão sintetizadas todas as informações referentes ao cargo. Para isso, são necessárias algumas informações fundamentais, conforme destacado por Franco (2012, p. 68):

h) Título do cargo: qual nomenclatura será utilizada para distinguir um cargo do outro.

i) Código do cargo: geralmente utiliza-se a Classificação Brasileira de Ocupações para haver padronização e também para o cadastro na folha de pagamento, conforme exigência do INSS.

j) Missão do cargo: uma única frase que resume o que o cargo tem de mais importante, porque ele existe na empresa.

k) Área ou departamento: área ou departamento em que o cargo atua.

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l) Pontos do cargo: caso a estrutura de cargos e salários esteja baseada no método por pontos, deve constar a pontuação necessária do cargo descrito.

m) Hierarquia: pode ser útil para entender qual o nível de subordinação que o cargo está relacionado. Pode conter apenas a nomenclatura do cargo do superior imediato.

n) Descrição: pode ser descrita como responsabilidades ou atribuições. Nesse campo é descrito todas as atividades inerentes ao cargo e que diferenciarão um cargo do outro.

Após a sintetização de todas as informações necessárias para análise de um cargo, basta colocá-las em um modelo de layout e montar o catálogo de análise de cargos da organização. Utilização recomendada

Recomenda-se que o presente estudo de caso seja utilizado nas disciplinas de Administração de Recursos Humanos I, Administração de Recursos Humanos II e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Dinâmica

Para a realização da dinâmica do caso de ensino apresentado, sugere-se as seguintes etapas: 1ª Etapa: Explicação da atividade (10 minutos)

Sugere-se que o professor faça uma introdução ao caso apresentado, fazendo um link com a matéria ensinada para que possam ter um embasamento teórico e solicitando que os alunos façam uma leitura do mesmo com o intuito de identificar os pontos chaves para sua resolução. 2ª Etapa: Conhecendo o caso (20 minutos)

A fim de que os alunos possam conhecer o caso, recomenda-se que o professor disponibilize 10 minutos aos alunos para que estes façam a leitura do caso de ensino para conhecer a realidade do caso, seus contextos e suas particularidades. Posteriormente, o professor pode pedir aos alunos que falem resumidamente o que compreenderam sobre o caso de ensino. 3ª Etapa: Discussão em grupos (30 minutos)

O professor deve solicitar que sejam formados três ou quatro grupos e que cada grupo fique responsável por construir uma estratégia de abordagem aos gestores e descreverem um cargo de gerente e um cargo de supervisor, elencando 5 principais atividades de cada função e quais serão as especificações de cada cargo. 4ª Etapa: Discussão entre os grupos (30 minutos)

Após a finalização da tarefa, cada grupo deverá expor sua resolução para que assim seja realizada uma discussão acerca das soluções propostas. Cabe então ao professor complementar os assuntos que necessitem de um aprofundamento maior e por fim abrir um espaço para tirar possíveis dúvidas. Questões para discussão

1) Quais são os 3 principais benefícios da construção de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários para a Cooperativa Crednex?

2) Baseado na dificuldade de expressar para os gestores a importância deles no processo, de que forma você os envolveria no assunto?

3) Quais serão as principais etapas para a construção do PCCS?

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4) Determine como ocorrerá a coleta dos dados para realizar a análise dos cargos da Cooperativa Crednex.

5) Elenque 3 dificuldades que você percebe no processo de construção do PCCS na Cooperativa Crednex.

Análise de Possíveis Soluções

As questões sugeridas neste caso de ensino não apresentam respostas corretas e sim sujeitas a análise por parte do professor e da organização, verificando a possibilidade de implementação na situação apresentada. Todas as soluções propostas deverão ser vistas como uma análise específica da Cooperativa Crednex, visto ser um tema de bastante flexibilidade entre as organizações existentes, baseada em suas realidades. Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri - SP: Manole, 2014. FAGUNDES, Mario. Fases para implantação de um Plano de Cargos e Salários. Disponível em <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/fases-para-implantao-de-um-plano-de-cargos-e-salrios/>. Acesso em 22 junho 2019. FRANCO, José de Oliveira. Cargos, salários e remuneração. Curitiba - PR: IESDE Brasil, 2012. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 18. ed. São Paulo: LTr, 2017. MITRAUD, Alysson Darowich. Avaliação de cargos. São Paulo: Brasiliense, 1971.



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ANÁLISE DE CARGOS DA COOPERATIVA CREDNEX