Análise:CEO Conselheirocargo que se consolida nas organizações

Jorge Ruivo

Análise: CEO Conselheiro, cargo que se consolida nas organizações

Em tempos de profunda transformação dos negócios, mantidos

em ambientes cada vez mais competitivos e em um cenário de

crise de transparência política, de governabilidade e

instabilidade do mercado, a considerar o número de empresas

que sucumbiram nos últimos três anos em consequência da

estagnação econômica, resultam em maior pressão na gestão

organizacional. Para muitos empresários esse quadro aguça

mais uma das grandes preocupações: o risco do capital

investido, tornando-se grande a tensão e exigindo contínuo

planejamento e busca de alternativas que os mantenham

operando e com a tentativa de crescer, ainda que em meio ao

caos.

Mas como alinhar estratégias, negócios e risco do capital, de

forma sólida e viável? Uma das condicionantes do mercado é

compartilhar riscos, mas para isto é necessário adotar modelos

de gestão que tornem todas as operações da empresa

transparentes, planejadas e mais seguras. Uma das

ferramentas que apoiam esse modelo de gestão é a

Governança Corporativa com a criação de Conselhos de

Administração capazes de acompanhar e validar se todos os

caminhos realizados pela empresa são os melhores para a

preservação e solidez do negócio.

Neste cenário, modelos de gestão transparentes, éticos e que

incorporem controles, planejamento e acompanhamento de

resultados são essenciais. A Governança Corporativa se torna

ferramenta importante, organizando princípios de valores e

objetivos que levam a clareza e sustentabilidade do negócio.

Outra peça chave refere-se ao aporte de conhecimentos,

contribuições isentas e tomadas de decisões rápidas, tornam-

se propulsores necessários a obtenção de resultados.

Existindo a intenção de diminuir os riscos do capital, torna-se

necessário se organizar para atrair aportadores de recursos e,

com a chegada de novos membros, certamente haverá a

constituição de Estrutura Organizacional que assegure

facilidade na obtenção das informações de forma clara e

minuciosa relativo aos produtos, mercados e modelo de

gestão que apresente indicadores confiáveis e, se os melhores

rumos estão sendo seguidos e perseguidos pela gestão. A

partir dessas premissas nasce o Conselho de Administração

que interagirá com os executivos da empresa, assegurando

sustentabilidade e perpetuação do negócio.

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A formação de Conselhos com a responsabilidade de

aumentar a massa crítica sobre as operações, estratégias e

propósitos da empresa, demanda a escolha de profissionais

experientes e experimentados que disponibilizem visões de

vários ângulos e que agreguem posicionamentos nas

decisões de melhores caminhos e diminuição dos riscos.

Constituir Conselho com este perfil permitirá aos ocupantes

atuarem de forma firme e contributiva aos rumos do

negócio. Baseado nessas premissas o mercado tem

consolidado a formação de profissional híbrido, capaz de se

desdobrar e ocupar ao mesmo tempo duas cadeiras em

empresas diferentes. Trata-se dos CEOs, que passaram

também a ocupar a cadeira de Conselheiros em empresas.

Este perfil, entretanto, exige total compatibilização de suas

funções nas duas posições e sua maior contribuição como

Conselheiro é a de atuar no Conselho como um membro que

conhece a rotina e as exigências cotidianas da operação,

muitas vezes repletas de acontecimentos sem prévio aviso. A

interação desse Conselheiro com o CEO do negócio e seus

demais executivos facilita a sintonia fina e melhor ajuste nas

soluções, repercutindo nos resultados, tanto do ponto de

vista das operações como de perpetuidade.

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Vivência executiva em setores diversos:é esse o capital profissional que o CEO Conselheiro oferece às organizações

Roberto Morais

Vivência executiva em setores diversos: é esse o capital profissional que o CEO Conselheiro oferece às organizações

As experiências vivenciadas pelo CEO Conselheiro em toda

sua trajetória executiva são apontadas como um diferencial

relevante às companhias, avalia Roberto Morais. Para que os

resultados sejam alcançados, o cargo exige como postura a

independência e a transparência. Morais vivenciou a atuação

de CEO Conselheiro depois de passar por empresas dos ramos

de auditoria e consultoria em Big 4, açúcar, álcool e energia,

química, fertilizantes e bens de capital, somando experiência

de mais de 25 anos em posições de direção sênior e alta

gerência. Hoje atua como CFO no setor de açúcar, álcool e

energia e Conselheiro de uma companhia do setor de bens de

capital.

Morais avalia que ter atuado em ramos distintos e exercer

posições de diferentes níveis agrega valor às organizações e

ao executivo, pois além da experiência e da diversidade de

situações enfrentadas, os profissionais exercerão atividades

dentro das empresas com Conselheiros independentes,

conscientes e responsáveis pelos resultados almejados.

Questionado pela Wiabiliza Consultoria Empresarial sobre

qual foi a reação da empresa na qual trabalha atualmente, e

das demais companhias com as quais dialoga nos negócios

cotidianos quando anunciou que seria CEO Conselheiro,

Morais disse que hoje o mercado valoriza o movimento de

CEOs e executivos atuarem como Conselheiros em outras

empresas. “Trata-se de um relacionamento de alto nível,

ancorado em um corpo gestor de alta performance”.

Planejamento é a palavra de ordem na rotina de trabalho de

Morais. Ele explica que a companhia na qual atua mantém

uma agenda executiva extremamente organizada, que

permite ao CEO Conselheiro se preparar com antecedência

para tratar de temas pertinentes às funções exercidas, por

meio de material e relatórios que serão submetidos

previamente aos executivos e demais profissionais envolvidos.

Assim é possível tornar eficiente a “logística” de trabalho, diz.

Ao conhecerem com antecedência os temas e as demandas

da empresa, o planejamento das agendas permite uma

adequada sinergia de tempo, o que torna possível

compartilhar e interagir com os demais Conselheiros e

executivos, além de anteciparem seus estudos, para que em

reunião deliberem com segurança.

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“Não há protagonismo isolado de um executivo dentro de um Conselho de

Administração. O que pesa é ter feito parte ou pertencer a uma organização que superou

suas dificuldades, venceu e segue seu curso”

As agendas dos executivos são planejadas para todo o ano em

consonância com o ciclo operacional da empresa, afirma

Morais. “O comitê administrativo oferece suporte ao

antecipar os assuntos que serão debatidos e deliberados nas

reuniões e grupos de apoio ao Conselho de Administração, o

que permite o conhecimento de dados e informações de

forma prévia, para assertividade nas posições a serem

tomadas”. Morais explica que, como a projeção de resultados

das companhias é desenhada normalmente com no mínimo

cinco a sete anos à frente, dependendo do setor de atuação,

os Conselheiros têm condições de se prepararem de forma

adequada para atuar na construção do planejamento e

orientação no campo estratégico, bem como de operações de

curto prazo. “Essas projeções possuem muito valor, pois são

as nossas referências e, com referências, as atividades

necessárias são definidas de forma clara e transparente,

orientadas para a entrega de resultados”.

Entre os Conselheiros há interações e troca de informações

para construção das decisões, o que é facilitado, no caso de

Morais, pelas pautas antecipadas, que garantem o

conhecimento do andamento da aderência ao planejamento

da companhia.

Ser CEO ou Executivo Conselheiro significa ocupar uma

posição de extrema responsabilidade. São décadas de

experiência profissional, expertise, traquejo, maturidade e

sensatez para lidar com situações extremas e adversas, seja

envolvendo números ou relações humanas. Um arcabouço de

conhecimento inestimável colocado à disposição das

empresas em sua saga por performar resultados, atingindo o

cumprimento de metas. E justamente por lidar com metas e

resultados, os executivos são sim, avaliados por sua

performance. Para Morais, os Conselheiros são

acompanhados e observados por sua contribuição individual,

bem como pelos resultados do conjunto do órgão do qual

participa, considerando seu todo. “O planejamento aprovado

pela administração da empresa foi cumprido? As metas foram

alcançadas? Somos avaliados pelo empenho e contribuição

estratégica para o conjunto das operações, é necessário estar

atento ao que está por vir”, explica Morais. “No final do dia,

cada Conselheiro é avaliado por seu nível de contribuição na

entrega dos resultados”.

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Os Conselheiros são solicitados para que contribuam com

trabalho proposto pelo Presidente do Conselho, que é quem

tem o poder de direcionar os trabalhos, cada qual

contribuindo de acordo com suas expertises, sendo

importante o perfil diversificado desses profissionais, afirma

Morais. As organizações esperam que o CEO Conselheiro faça

uso de suas competências técnicas e emocionais, além de sua

experiência de vida. “A oportunidade de ‘visitar’ com olhar

estratégico outras organizações retroalimentam as

competências de um CEO que atua como Conselheiro”.

Valorizado por garantir às empresas um nível de confiança

aprofundado, capacidade de entrega e de tomada de decisões

consistentes. É dessa perspectiva que Morais percebe os

sinais vindos do mercado. Diz valorizar a troca de experiências

diárias obtidas no ambiente dos negócios e a troca de

conhecimentos. Contribuir no âmbito estratégico é

compensador, diz ele. Networking, evoluir e ser contributivo

são algumas das recompensas. Afirma não se jogar confete ou

propagandear resultados já conquistados. Prefere, quando

questionado, dizer que faz parte de um grupo que conseguiu

alcançar metas projetadas, permitindo dessa forma que

aquela companhia fosse adiante.

“Não há protagonismo isolado de um executivo dentro de um

Conselho de Administração. O que pesa é ter feito parte ou

pertencer a uma organização que superou suas dificuldades,

venceu e segue seu curso”.9

Engajamento, integridade e comprometimento com resultados: são essas as cobranças que recaem sobre os CEOs Conselheiros

Denise Francisco

Engajamento, integridade e comprometimento com resultados: são essas as cobranças que recaem sobre os CEOs Conselheiros

Denise Francisco soma 12 anos de experiência em cargos C-

Level, tendo atuado como CFO, General Manager e Diretora

Estatutária em empresas dos setores do agronegócio,

petroquímico, infraestrutura, distribuição e financeiro. Seus

mais de 30 anos de carreira, além de sua especialização em

finanças, estratégia e governança corporativa, lhe renderam

competência para reorganizar empresas, implementar

governança corporativa, estruturar planos de negócios e

planejamento estratégico. “A especialização em finanças,

estratégia e governança corporativa, a atuação no

aconselhamento e suporte aos acionistas e empreendedores

na tomada de decisões, naturalmente me levaram a buscar

uma formação complementar e a iniciar uma carreira paralela

a de executiva, que é hoje ser Conselheira”. Atualmente

Denise é Conselheira de Administração de um grupo familiar

do ramo de alimentos.

Segundo a CFO, são exigidos dos Executivos e Conselheiros

engajamento, integridade e comprometimento com

resultados. São contratados para gerar retorno, caixa e valor

no tempo, com foco na melhora da performance. Se

cumpridos esses papéis, o CEO que venha a atuar como

conselheiro em setores distintos do qual é executivo, não

haverá conflito. “É fundamental que no papel de Conselheiro

a visão seja estratégica e não operacional. Saber atuar em

colegiado, com domínio pessoal e visão sistêmica são outras

características essenciais”. Ainda segundo Denise, o

Conselheiro tem que saber separar os papéis com muita

clareza do escopo de sua função, entender que é a diretoria

quem põe a mão na massa, sendo atribuições do Conselheiro

monitorar e questionar os resultados.

Como CFO, Denise está full time no cargo. Já como

Conselheira, tem o compromisso de participar das reuniões

mensais de conselho da empresa, como também, de dedicar

tempo extra para acompanhamento da performance, das

ações estratégicas e dos temas em pauta para as

deliberações.

Atuando nas duas posições, a rotina de Denise é intensa.

Apesar de as reuniões serem mensais – e precisam ser, para

que não se perca “profundidade”, ressalta a CFO – trabalhar

aos finais de semana é indispensável para ela.

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“E não tem como não trabalhar!”. Denise explica que, com até

duas semanas de antecedência da reunião mensal, recebe os

relatórios da empresa da qual é conselheira para serem

estudados. Denise os estuda à noite e aos finais de semana. E

a respeito desses mesmos relatórios, mantém contato

frequente com os demais conselheiros via Skype, whatsapp,

marca cafés da manhã, almoços e sugere calls com os colegas

de Conselho, geralmente alguns dias antes da reunião mensal

com a alta cúpula da organização. “O contato permanente nos

permite tomar decisões mais assertivas, pois questionamos

os dados recebidos, apresentamos nossos pontos de vista e

nos posicionamos antes da reunião mensal, o que nos garante

segurança nas nossas deliberações”.

Na rotina de Denise estão incluídos três calls mensais de uma

hora cada, pelo menos, para debate de resultados. Há

também o pré-metting, para discutir o material para

deliberação que receberam com antecedência da empresa.

“Os materiais que recebo para análise são estudados por mim

ao final do expediente da minha rotina como CFO. Ser

Executivo e Conselheiro exige muita dedicação”, diz. Reuniões

prévias antes da reunião mensal, formar grupos de whatsapp

para trocas de informações importantes, estar envolvido com

a rotina da empresa da qual se é C-Level e Conselheiro, são

ações das quais Denise não abre mão. “Me dedico cerca de

três a quatro horas adicionais às reuniões de Conselho, por

semana, para as funções de Conselheira”.

São relatórios para avaliar e recomendações a fazer. Há

contratações que são da alçada do Conselho. “O Conselheiro

tem de entender o retorno de um investimento, os riscos na

contratação de um empréstimo, se não acompanhar os

passos da companhia, perde profundidade nas deliberações”.

Os CEOs Conselheiros são avaliados por desempenho? Sim e

há uma metodologia de avaliação, que pode variar entre as

empresas. Há avaliação periódica por grau de contribuição e

influência nas decisões.

“O Conselho deve atuar como intermediário entre os acionistas e os executivos, sendo o

guardião do valor da empresa. Suas decisões podem impactar os resultados”

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O Conselheiro é avaliado no colegiado e entre seus pares. A

avaliação depende da contribuição destes executivos nas

decisões. “O Conselho deve atuar como intermediário entre

os acionistas e os executivos, sendo o guardião do valor da

empresa. Suas decisões, portanto, podem ser o fator de

impacto nos resultados colhidos por sócios, funcionários e

outros stakeholders”. Neste sentido, Denise defende a

diversidade dentro do Conselho, o que ainda não ocorre na

maioria das organizações. Contratar Conselheiros Profissionais

para seus quadros é uma estratégia que ainda engatinha no

Brasil, diz. E um Conselho formado por diversidade de

conhecimento em empresas familiares é ainda raro.

De acordo com a experiência já somada pela CFO, ela afirma

que as organizações que buscam as melhores práticas de

governança, devem compor um Conselho de Administração

que prime pela diversidade e com competências necessárias

para formar um colegiado o mais competente possível para a

tomada das melhores decisões. “Para a formação de um

conselho administrativo efetivo, a soma de contribuições que

as pessoas podem oferecer é fundamental. Neste contexto,

minha especialização em finanças tem sido meu lado mais

atraente”. Segundo Denise, a área de finanças é indispensável,

pois entender os números da empresa e sua performance,

saber analisar os investimentos e como aumentar o retorno é

estratégico para a posição de Conselheiro.

No caso de Denise, atuar como CFO Conselheira lhe rendeu

maior admiração diante do mercado. Sente-se realizada e

completa profissionalmente, porém, em razão do nível de

responsabilidade exigido nos dois cargos, como disciplina e

dedicação, “assumir mais do que dois conselhos não é

recomendável”, pela perda de “profundidade” que a

sobrecarga provoca na carreira. “Um CEO Conselheiro sem

profundidade acaba por deliberar por rotina, e não por

conhecimento de causa”. “Um Conselheiro que é CEO de

outra organização pode apoiar em uma gestão eficiente com

foco e melhoria na performance, melhor aproveitamento de

oportunidades, oxigenação das discussões e a possibilidade

de se pensar fora da caixa”, afirma Denise.

Na outra ponta, a atuação cotidiana como CEO de empresa

propicia, na concepção de Denise, entender as necessidades

de informações aos Conselheiros, o que é importante ser

exposto nas reuniões, além das demandas e quais são as

informações relevantes para tomada de decisões. Tal fato

permite uma empatia e melhor envolvimento do Conselheiro

com os Executivos.

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Independência e transparênciapara resultados assertivos

Dario Costa Gaeta

Independência e transparência para resultados assertivos

Atuar como CEO de uma empresa e ser convidado a participar

do Conselho de Administração de outras companhias: esse

tem sido um novo desafio profissional para executivos

brasileiros. Para o CEO, o convite é a tradução do

reconhecimento - por parte do mercado - de sua competência

e resultados alcançados. Para as companhias, manter em seu

Conselho um CEO de fora de seus quadros internos é sinal de

que existe preocupação com a longevidade da empresa, com

as estratégias de negócios, expansão das operações e geração

de receitas.

Dario Costa Gaeta atua como CEO de uma organização do

setor de açúcar e álcool e é conselheiro há dois anos de outra

companhia do ramo de implementos agrícolas. Começou a

carreira em uma multinacional do setor químico, na qual

permaneceu por 20 anos, assumindo todos os cargos de

diretoria (C-Level) e na qual teve sua primeira experiência

internacional. Enviado à Venezuela, trabalhou entre os anos

de 2000 a 2004, recuperando a empresa que atravessava um

momento de crise devido ao momento econômico

desfavorável. Depois passou por outras cinco companhias das

áreas de sucroenergético, plástico e bens de capital. Aos 48,

assumiu pela primeira vez o desafio de atuar como CEO e

conselheiro. O primeiro convite partiu da presidência de uma

empresa familiar, com a qual mantinha relações de amizade

com os membros.

A responsabilidade de Gaeta como conselheiro é orientar

para que sejam tomadas decisões certeiras que garantam a

competitividade, os resultados positivos das operações, além

de evitar o endividamento da empresa e sua capacidade de

honrar compromissos. “O conselheiro tem de desafiar, gerar

desconforto entre aqueles que tomam as decisões”, diz Gaeta.

Sua rotina é de grande responsabilidade, os acertos da

companhia dependem de sua expertise. “As decisões

assumidas são seguras no longo prazo? A empresa se manterá

sólida daqui para frente? Esses são alguns desafios do CEO

conselheiro”.

Em empresas comandadas por familiares, a regra é

desagradar a todos, tirá-los de sua zona de conforto, pois só

impondo conflitos de gestão, afirma o CEO, será possível

trazer melhores resultados. “Nas reuniões sou avaliado pelos

outros conselheiros e tenho de provar que vale a pena a

empresa seguir o caminho que eu proponho”.

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Segundo o presidente da Wiabiliza Consultoria Empresarial,

Jorge Ruivo, o CEO Conselheiro consegue alcançar melhores

resultados, pois tem a responsabilidade por cobrar mais de

todos os executivos da empresa, uma vez que em muitas

organizações, principalmente nas familiares, o Conselho de

Administração não consegue cobrar melhor desempenho de

seu CEO. “Quando a cobrança vem de fora, e é esse o papel

do CEO Conselheiro, os resultados surgem”, diz Ruivo.

marcadas uma vez a cada três meses, ou um dia de cada mês,

sendo possível manter as duas posições, ou estar dos dois

lados do balcão, como prefere Gaeta. “O conselheiro tem de

criticar a gestão para poder avaliar se a decisão foi bem

tomada ou não”. Ainda segundo ele, as empresas que de fato

estão preocupadas com suas posições e perpetuação nos

negócios, admiram e preferem os conselheiros que são CEO

em outras empresas, pois desempenham suas funções com

independência, não precisam agradar a presidência em troca

de conservarem seus empregos, e geram o desconforto

necessário na rotina dos executivos, primordial para os

resultados. “O CEO conselheiro desafia, provoca e exige

assertividade na tomada de decisões”. Na avaliação de Ruivo,

da Wiabiliza, por desempenhar as duas funções e conhecer as

duas rotinas, esse executivo sabe quais são os limites das

lideranças e gestores por identificar se as estratégias e ações

propostas terão condições de serem cumpridas ou não. CEOs

que atuam como conselheiros em outras empresas acumulam

sólida experiência, pois convive com diversas realidades,

capacitando-os a alcançar resultados muito mais expressivos,

ressalta Ruivo.

“As companhias tendem considerar seus CEOs como profissionais ainda mais

qualificados quando são convidados para desempenharem o cargo de conselheiro em

outras empresas”

Mas como conciliar a rotina de CEO, que já é por natureza

intensa, com as reuniões do Conselho de Administração de

outras empresas? Gaeta conta que estuda os relatórios

mensais preparados pelos gestores e se prepara para reuniões

que duram um dia inteiro. Geralmente as reuniões são

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Na visão de Gaeta, a função de CEO conselheiro é valorizada

em organizações de gestão moderna e com líderes à frente de

seu tempo. “Essas companhias tendem considerar seus CEOs

como profissionais ainda mais qualificados quando são

convidados para desempenharem o cargo de conselheiro em

outras empresas”. As duas posições são conciliáveis, desde

que não haja problemas de compliance e o CEO não seja

convidado a atuar como conselheiro no mesmo ramo da

organização na qual é contratado, com risco de compartilhar

informações estratégicas.

“Uma decisão errada pode ser a ruína de uma companhia, por

isso o amadorismo não é recomendado nos Conselhos de

Administração”. Segundo Gaeta, membros que dão tapinhas

nas costas entre si são um mau sinal, enquanto conselheiros

independentes representam profissionalismo, independência

e estão libertos para exigir o que é correto para cada fase e

momento de uma organização.

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