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Anuário da Produção Acadêmica Docente Vol. 4, Nº. 7, Ano 2010

Caroline Valquiria Moura da Cunha Faculdade Anhanguera de Taubaté [email protected]

Marilda Jaqueline Moreira de Campos Alves da Silva Faculdade Anhanguera de Taubaté [email protected]

OS DESAFIOS DA LIDERANÇA NO MUNDO CORPORATIVO

RESUMO

Liderança é uma temática que tem sido considerada essencial para a era atual. O processo da globalização e a revolução tecnológica impõem novas exigências ao mercado e os líderes são as pessoas que se destacam frente a esse cenário de mudanças. Em decorrência da importância do tema, este trabalho caracterizou-se como um estudo de levantamento temático em várias fontes, procurando conceituar, classificar, contextualizar e comparar as principais teorias sobre liderança e sua influência no ambiente organizacional. A pesquisa inicia-se com uma reflexão sobre o tema frente à era do conhecimento e expõe os atuais conceitos de líder e liderança. A seguir, são abordadas as principais teorias, segundo as referências pesquisadas, com o intuito de melhor compreender esse processo. Assim, a teoria dos traços, as teorias comportamentais, bem como as abordagens contemporâneas, as quais trazem a liderança carismática, visionária, transformacional, dão base para o desenvolvimento deste estudo. Por fim, a liderança baseada por princípios alinha todas as teorias de acordo com as necessidades e exigências do mercado atual.

Palavras-Chave: líder; modelos de liderança; princípios.

ABSTRACT

Leadership is a theme which has been considered as essential nowadays. The process of globalization and the technological revolution demand new marketing strategies; and as a result, the leaders play an important role in this scenario of changing. Due to the relevance of this theme, this paper has the objective of showing the concepts, the classification and the comparisons among the main theories about leadership and their influence in business environment. The methodology used is based on bibliographical study leading to reflection of the theme in relation to knowledge highlighting the concepts of leader and leadership in order to clarify the process involving it. Thus, the theoretical framework is based on trait, behavioral theories as well as charismatic, visionary and transformational approaches, reaching the ethical considerations which may take into consideration the demanding of our market.

Keywords: leader; leadership models; principles.

Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato

Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: 04/02/2010 Avaliado em: 24/03/2010

Publicação: 30 de março de 2011

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68 Os desafios da liderança no mundo corporativo

Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. 4, Nº. 7, Ano 2010 • p. 67-88

1. INTRODUÇÃO

O processo de globalização e o desenvolvimento da tecnologia trouxeram profundas

modificações nos cenários econômico, social e organizacional do século XXI. Dentre as

características dessa nova realidade, ressaltam-se alterações estratégicas outrora nunca

vistas com dimensão tão grande e com tanta intensidade: avanço da ciência, abertura de

mercados, ligação entre países e empresas, blocos econômicos, novas profissões,

oportunidades de negócios e desenvolvimento auto-sustentável.

Todos esses fatos marcaram novos parâmetros no mundo corporativo, tais como

a instabilidade, a estrutura horizontal e flexível das organizações, a responsabilidade

social, o empreendedorismo, o capital intelectual, a valorização das pessoas e a

importância da Gestão dos Recursos Humanos, expressão hoje substituída, com mais

adequação, por Gestão de Pessoas.

Um aspecto-chave nesse processo de mudança implica na crença de que o

desenvolvimento de pessoas é imprescindível para as empresas assegurarem a qualidade

e a produtividade, garantindo a sua sobrevivência nesse mercado altamente competitivo.

É importante salientar que nessa estrutura, em cada posição-chave, desde os

pequenos grupos de simples colaboradores até o mais alto nível empresarial, as

organizações necessitam de profissionais multifuncionais, ou que, no mínimo, possuam

uma visão sistêmica, com conhecimento estratégico do processo organizacional. Os

profissionais com esse perfil são formadores de opinião e fonte de informações

atualizadas que qualificam outros colaboradores, habilitando-os a produzirem com

eficácia, atendendo as exigências do mercado globalizado, no qual a empresa está

inserida. Assim, nestas relações interpessoais, o líder aparece como uma figura ímpar para

o aumento da produtividade e harmonia empresarial (STONER; FREEMAN, 1999).

O problema-chave da pesquisa versa sobre essa temática considerada

imprescindível para o cenário atual:

• O que é liderança?

• Quais as características de um líder?

• É possível desenvolver um líder?

• Qual o papel do líder?

• Como os líderes compartilham a sua visão?

Para responder estas questões, várias teorias vigentes sobre liderança foram

abordadas com o intuito de contextualizar e comparar conceitos, comportamentos, estilos

e traços de liderança nesse mundo cada vez mais dinâmico e competitivo.

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Este estudo tem por objetivo ampliar a percepção sobre o tema liderança e

também estimular a reflexão sobre o papel do líder e seus desafios diante das exigências

dos novos tempos. Assim, ao final da leitura deste artigo, esperamos que você esteja

capacitado para:

• Contextualizar o tema liderança segundo as mudanças e diretrizes do século XXI.

• Conceituar liderança e o papel do líder na era do conhecimento.

• Apresentar, analisar e comparar as principais teorias existentes na literatura sobre liderança.

• Avaliar qual o melhor tipo e estilo de liderança frente às exigências do mercado e também a importância dos princípios éticos para a prática de uma liderança eficaz.

• Para alcançar os objetivos elencados acima, um bom início é fazer uma reflexão sobre o contexto histórico e atual em que se enquadra o tema liderança.

Para alcançar os objetivos elencados acima, um bom início é fazer uma reflexão

sobre o contexto histórico e atual em que se enquadra o tema liderança.

2. O PROCESSO HISTÓRICO SOCIAL E O PARADIGMA CONTEMPORÂNEO

Nos primórdios da história da civilização humana, a agricultura constituía a base da

sociedade. A estrutura rígida, patriarcal e escravocrata da sociedade agrícola sofreu

profundas e rápidas transformações com o advento da revolução industrial em meados

do século XIX.

A era industrial modificou completamente a organização do trabalho e trouxe

uma nova estrutura social. “São características da sociedade industrial relações alteradas

nas famílias, educação em massa, canais de comunicação abertos, separação entre

produtor e consumidor, padronização da organização do trabalho, especialização” (REIS,

2002, p.14).

Com o desenvolvimento da tecnologia, iniciou-se o processo de globalização. A

informação enfraqueceu as fronteiras políticas e geográficas e o conhecimento deu base

para uma nova estrutura social. Drucker conceitua essa fase como knowledge society (REIS,

2002).

Verifica-se, atualmente, um período de transição entre a sociedade industrial e a

sociedade da informação e do conhecimento. Assim, as organizações enfrentam os

desafios de vencer os antigos paradigmas sobre os processos de produção para se

enquadrarem no novo paradigma de organização do trabalho.

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Pacheco, Scofano e Beckert (2006) comparam o antigo e o novo paradigma de

trabalho, conforme pode ser visto na Tabela 1.

Tabela 1 – Comparação de Paradigmas.

Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento

Previsibilidades/estabilidades Imprevisibilidade/instabilidades

Mão-de-obra especializada Empreendedor e multifuncional

Capital financeiro Capital intelectual

Estrutura tradicional Estrutura virtual e flexível

Manutenção do status quo Flexibilidade e adaptabilidade e novas posições Fonte: Pacheco, Scofano e Beckert (2006, p.29)

A sociedade do conhecimento revela novos parâmetros para as relações

econômicas, políticas, sociais, culturais e tecnológicas. Assim, o capital humano passa a ter

destaque no âmbito organizacional.

As inúmeras modificações no mundo dos negócios exigem mais empenho das

organizações para se garantirem no mercado. Atualmente, não basta que as empresas

sejam competitivas. A globalização, assim como outras condicionantes da competição

empresarial, faz com que elas atuem num regime de hipercompetitividade (TEIXEIRA;

SILVEIRA; BASTOS NETO, 2006).

É nesse contexto que o tema liderança ganha importância. Seria o líder um

elemento fundamental para desenvolver as estratégias e implementar as ações que

suprem as necessidades emergentes das organizações, alcançando os resultados exigidos?

Esse é o desafio dos líderes: criar condições propícias para que colaboradores e

parceiros desenvolvam competências para atingir o desenvolvimento almejado, a partir

do alinhamento dos objetivos pessoais de cada um aos objetivos organizacionais. Após a

identificação do contexto de liderança, bem como dos desafios enfrentados pelas

organizações do século XXI, é importante definir os conceitos de líder e liderança.

2.1. Conceitos de liderança e líder

Conceituar liderança não é uma tarefa fácil. Esse vocábulo passou por várias

transformações ao longo do tempo, em função do contexto histórico, social, cultural e

econômico. Na procura pelo melhor conceito, verificam-se várias definições, pois esse

vocábulo continua a passar por várias modificações, seja em decorrência de fatores e

interações sócio-lingüísticas, seja em decorrência da função administrativa e empresarial

que ela exprime.

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A origem da palavra líder está no inglês “leader”. Dentre os significados que o

Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1986) e o Dicionário Melhoramentos

(MELHORAMENTOS, 1997) trazem para os vocábulos líder e liderança, destacam-se:

Líder. [Do ing. Leader] S.m. 1. Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias. 2. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião etc. (FERREIRA, 1986). S.m. 1. Chefe ou guia representativo de um grupo ou de um partido; cabeça (MELHORAMENTOS, 1997). Liderança. S.f. 1. Função de líder. 2. Capacidade de liderar; espírito de chefia. 3. Forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos (FERREIRA, 1986). S.f. 1. Função de líder. 2. Primeira posição (MELHORAMENTOS, 1997).

Vários autores, muitos dos quais estão citados neste trabalho, classificam os

conceitos acima como incompletos e desatualizados, principalmente com a equiparação

entre os termos liderança/chefia e entre líder/chefe.

Para melhor compreender a diferença que a literatura traz entre liderança/chefia

ou líder/chefe, é importante enunciar as diferenças entre poder e autoridade. Hunter

(2003, p. 26) aborda essas definições com muita clareza:

Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.

Segundo Hunter, o chefe usa o poder, ou seja, a sua autoridade é delegada e

ocorre em função do seu cargo, sendo que a escolha da sua posição não é necessariamente

do grupo. Já o líder tem autoridade natural e destaca-se no grupo, independente de

ocupar ou não um cargo de chefia. Esse líder exerce atividades que influenciam todo o

grupo, levando as pessoas a cooperarem para a execução de um objetivo comum e que

considera ideal. Nessa perspectiva, o chefe exerce mais o papel de gerente do que de líder.

A Tabela 2 relaciona e especifica várias características e comportamentos que

diferenciam líderes de gerentes.

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Tabela 2 – Comparação de Paradigmas.

Líder Gerente

Visionário Racional

Passional Consultivo

Criativo Persistente

Flexível Solucionador de Problemas

Inspirador Firme em seus pensamentos

Inovador Analítico

Corajoso Estruturado

Imaginativo Deliberado Fonte: Pacheco, Scofano e Beckert (2006, p.29)

Este paralelo mostra claramente os diferentes parâmetros entre chefe e líder.

Muitos autores que desenvolvem o tema sobre liderança defendem o posicionamento de

que as qualificações gerenciais são importantes, mas são insuficientes para garantir o êxito

e a eficácia dos resultados organizacionais pretendidos. Em decorrência disso, os

princípios de liderança ganham cada vez mais impulso na estrutura organizacional e uma

definição ampla e abrangente desse vocábulo passa a ser considerada fundamental.

Um conceito de liderança muito mencionado na literatura atual é o da liderança

servidora. Segundo o foco da liderança servidora: “Liderança é a habilidade de influenciar

pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados

como sendo para o bem comum” (HUNTER, 2004, p. 25).

Devido à extensa literatura existente sobre liderança, há inúmeras outras

definições. A publicação Liderança e Motivação (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND,

2006, p. 37-38) relaciona as definições mais representativas nos últimos anos:

“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo” (RAUCH; BEHLING, segundo YUKL, 1998, p. 2-3). “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo” (JACOBS; JAQUES, segundo YUKL, 1998, p.2-3). “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1988, p.18). “Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHELER; MASSARIK, segundo YUKL, 1998, p.2-3).

De acordo com os enunciados acima, vários autores compartilham de pontos

comuns, os quais convergem para duas características principais no que tange à

construção da definição de liderança: a habilidade de influenciar ou conduzir pessoas e a

capacidade de realizar.

Um quesito comum sobre o tema liderança é o desejo de saber o que há por trás

dessas pessoas consideradas líderes. Como eles conseguem mobilizar outros indivíduos

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para a realização de uma tarefa e promover transformações em seu meio, algumas tão

profundas que mudam os rumos da história humana? Conseqüentemente, surge a

concepção de que através do estudo da influência exercida pelos líderes é possível a

compreensão do comportamento de grupos, organizações e sociedades.

Com o intuito de explicar a liderança surgiram várias teorias, muitas das quais

serão abordadas, analisadas e avaliadas no decorrer deste estudo.

3. ALGUMAS TEORIAS DA LIDERANÇA

Entre as várias teorias existentes, as abordadas neste trabalho contêm informações que

nos permitem inferir observações e percepções mais consistentes acerca do tema.

3.1. Teoria dos traços da liderança

Esta teoria enfatiza as qualidades pessoais do líder, ou seja, quem nascesse com

determinadas características seria um líder. Por outro lado, as pessoas que não

possuíssem esses traços seriam lideradas.

Os autores vinculados a esta teoria buscaram definir os traços físicos, intelectuais,

sociais e direcionados para a tarefa que diferenciam os líderes.

Assim, os traços físicos teriam relação com a aparência, estatura, força física. Os

traços intelectuais se ligariam às características de adaptação, motivação, autoconfiança e

alto coeficiente intelectual. Já os traços sociais se relacionariam aos aspectos de

cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Finalmente, os traços

relacionados à tarefa estariam ligados às características de iniciativa, persistência e

realização (VERGARA, segundo CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006).

Ao longo do tempo, surgiram críticas a essa teoria, considerada simplista por

muitos autores, visto que considera apenas as qualidades internas dos líderes, ignorando,

por exemplo, a importância relativa de cada traço em razão de fatores situacionais ou

situações em que a liderança se desenvolve e se efetiva.

Embora não se possa admitir que os traços intrínsecos de um indivíduo garantam

a ele o sucesso como líder, é possível afirmar que os traços e características de

personalidade têm influência importante na eficácia da liderança. Todavia, a abordagem

dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o fenômeno da liderança. Em

decorrência, surgiram as teorias comportamentais apresentando outro enfoque.

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3.2. Teorias comportamentais

A teoria comportamental surgiu de questionamentos provenientes da teoria dos traços,

tais como:

• Os líderes são natos?

• As pessoas que não nascem com as características inerentes aos líderes conseguem desenvolvê-las?

• É possível formar um líder?

A abordagem comportamental buscou oferecer respostas mais adequadas sobre a

natureza da liderança, defendendo que o sucesso da liderança não é somente uma

combinação de características, mas, sobretudo de um padrão de comportamento, o qual

caracteriza um estilo de liderança (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006).

Assim, os autores dessa teoria propõem que certos comportamentos específicos

diferenciam os líderes dos não-líderes. Entre as teorias comportamentais, serão

apresentadas neste estudo a teoria dos estilos de liderança e a do grid gerencial.

Teoria dos estilos de liderança

Em seus estudos sobre liderança, Kurt Lewin determina três estilos básicos do

comportamento de um líder: autocrático, democrático e liberal ou laissez-faire.

O estilo autocrático está relacionado a um líder centralizador, ou seja, aquele que

toma decisões unilaterais. É ele quem determina as tarefas, a forma de trabalho e os

subordinados não participam desse processo.

No estilo democrático, os liderados são envolvidos nos processos decisórios, o

líder incentiva a participação de todos, delega autoridade e usa o feedback como um

método de treinamento de seus subordinados.

O líder de estilo laissez-faire deixa o grupo completamente à vontade. São os

liderados que deliberam os trabalhos a serem realizados e decidem a forma de executá-los

(ROBBINS; COULTER, segundo CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006).

Nesse contexto, aparece o seguinte questionamento: diferentes estilos de

liderança podem provocar diferentes comportamentos nos liderados? Há estudos

afirmando que, de acordo com cada estilo de liderança, é possível perceber as diferentes

reações dos colaboradores.

No dia-a-dia, os líderes eficazes exibem comportamentos variados, além dos

principais aqui abordados. Os conceitos mencionados e abordados pela teoria dos estilos

dão base para o modelo utilizado no grid de liderança.

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Grid de liderança

O grid de liderança é uma representação gráfica que examina, simultaneamente, as

preocupações do líder com a produção (ou tarefas) e com as pessoas.

Esse modelo de grid gerencial (managerial grid, no original) consiste em um

programa de treinamento e desenvolvimento e foi elaborado por Blake e Mouton (1964),

pesquisadores da Universidade de Ohio.

A grade é bidimensional e está montada sobre duas variáveis. Cruzando-se as

duas variáveis, consideram-se cinco posições-chave:

Fonte: www.edsongil.com.br/ferramentas estratégicas

Figura 1 – Grid Gerencial.

Segundo DuBrin (2003), Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006), cada posição da

Figura 1 representa o grau de interesse voltado para pessoas e/ou para produtividade, ou

seja, cada posição da grade corresponde a um perfil de líder e a um estilo de liderança.

Nos parágrafos seguintes mencionam-se resumidamente algumas definições que

caracterizam cada estilo, de acordo com Robbins (1999), Cavalcanti, Carpilovsky e Lund

(2006):

• Liderança 1.1: O líder que está nessa posição é considerado negligente, não se preocupa com tarefas nem com pessoas. Guarda as opiniões para si mesmo, não toma partido, faz o suficiente para se manter na empresa. Em relação ao planejamento, não especifica metas e programações, deixando a realização das tarefas por conta dos seus subordinados. Esse líder justifica a causa da improdutividade ou da sua apatia como algo externo a ele.

• Liderança 1.9: Esse líder é totalmente orientado para pessoas, mas é negligente com tarefas. É preocupado com a censura e a crítica, pois para ele é fundamental ter aceitação e reconhecimento. Isso é importante para sua segurança emocional. A fim de evitar a rejeição, ele está sempre atento às necessidades de sua equipe.

• Liderança 5.5: O líder dessa posição apresenta relativa preocupação com

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tarefas e com pessoas. A motivação desse líder é ser popular e social. Para ele, o importante é a aceitação ampla do grupo. Planeja os planos de trabalho em função da aceitação ou rejeição de seus subordinados. Sua preocupação está em não ser marginalizado pelo grupo ou tornar-se impopular.

• Liderança 9.1: Líder orientado só para a tarefa, mas não se preocupa com pessoas. Pelo medo do fracasso e da perda de controle, estabelece uma relação de autoridade, obediência e supervisão rigorosa com os seus subordinados. É comum sentir raiva e imputar culpa aos outros quando os resultados são insatisfatórios. Julga-se auto-suficiente e raramente se deixa influenciar pelos outros.

• Liderança 9.9: Líder orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas. Considera tanto as necessidades organizacionais de produção como as necessidades de satisfação e motivação da sua equipe. Valoriza opiniões, expressa reconhecimento às pessoas e acompanha o desenvolvimento do trabalho, revendo as metas e solucionando problemas. Esse estilo de liderança exerce a chamada “gerência de equipe”, buscando alcançar o máximo resultado através da participação, envolvimento e compromisso.

O grid gerencial permite identificar o interesse das pessoas em função das duas

variáveis fundamentais de toda organização: produção e pessoas. Compreendendo os

motivos, o comportamento poderá ser reforçado e estimulado ou trabalhado e

desenvolvido de maneira a ser percebido como ideal.

Houve um esforço das teorias comportamentais em identificar os tipos de

comportamentos responsáveis por garantir uma liderança eficaz. Assim, as pessoas

poderiam ser treinadas para desenvolver os comportamentos específicos que dariam

maior impacto aos liderados e levariam ao alcance dos resultados excelentes.

Todavia, não se conseguiu chegar ao estilo ideal de liderança, talvez porque as

teorias comportamentais não levaram em consideração as características e os

comportamentos dos seguidores, nem os fatores relacionados ao contexto.

No decorrer do tempo, tornou-se claro que o fenômeno da liderança era mais

complexo do que isolar alguns traços ou comportamentos específicos. O ensejo em obter

resultados consistentes conduziu os estudos para uma abordagem segundo os fatores

situacionais que afetam a liderança. Surgem então as teorias contingenciais.

As teorias contingenciais ou situacionais

As diretrizes das teorias contingenciais foram buscar explicações precisas e científicas

sobre liderança. Nessa abordagem, serão objetos de estudo três aspectos importantes: o

líder, os liderados e o contexto da liderança (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND,

2006).

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Nesse estudo abordaremos quatro teorias contingenciais que ganharam

reconhecimento: o modelo de contingência de Fiedler, a teoria de liderança situacional de

Hersey e Blanchard, o modelo de liderança de trajetória-meta ou teoria do caminho-

objetivo e o modelo de liderança participativa.

Modelo de contingência de Fiedler

O primeiro modelo contingencial surgiu com Fiedler (1967), o qual busca determinar em

que situações os líderes deveriam usar os estilos motivados pela tarefa e motivados pelo

relacionamento. Para tanto, o autor propõe aferições tanto do estilo de liderança (a relação

do líder com seus subordinados) quanto da situação, a qual confere ao líder controle e

influência. Essa teoria avalia a personalidade do líder através da escolha do colaborador

menos preferido: LPC (Least Prefered Coworker).

Assim, o modo pelo qual o líder descreve o seu colaborador menos preferido

aufere a medida que identifica o seu estilo de liderança. As medidas são feitas em uma

escala de dezoito adjetivos opostos, como “agradável x desagradável”, “eficiente x

ineficiente”.

Segundo Robbins (2002), estes adjetivos possuem uma escala de pontuação de 1 a

8 para estabelecer, no limite inferior, os colaboradores menos preferidos (LPC baixo) e, no

limite superior, os colaboradores mais preferidos (LPC alto).

Desse modo, se o colaborador menos preferido fosse descrito em termos

favoráveis (alta pontuação de LPC), o líder seria identificado como altamente motivado

pelo relacionamento, mas se esse colaborador fosse descrito em termos relativamente

desfavoráveis (baixo LPC), ele estaria altamente orientado pela tarefa.

Para estudar a eficácia da equipe, esse modelo defende ser necessário considerar

três aspectos para definir o grau de controle situacional (ou favorecimentos ao líder)

perante sua equipe. Segundo Robbins (2002) e DuBrin (2003), essas medidas de controle

podem ser assim consideradas:

• Relações entre líderes e liderados – determina o grau de confiança, segurança e respeito que os membros do grupo têm em seu líder;

• Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos nas tarefas de trabalho (isto é, se são estruturadas ou não-estruturadas);

• Poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como contratações, demissões, atos disciplinares, promoções e aumento de salários.

Uma das críticas que o trabalho de Fiedler recebeu foi considerar que o estilo de

liderança de um indivíduo é fixo. O LPC não é estável. Além disso, o modelo não

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considera várias questões como as características dos subordinados ou as competências

técnicas dos líderes e liderados.

Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard

O modelo de liderança contingencial de Hersey e Blanchard (1977) tem o foco voltado

para os seguidores. Segundo essa teoria, a liderança eficaz será possível somente quando

a seleção de um estilo de liderança se adequar ao nível de preparo ou de maturidade dos

seus seguidores (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006). Portanto, é o

desenvolvimento e o crescimento da maturidade dos colaboradores que determinará o

estilo de liderança.

Quanto maior o grau de maturidade dos colaboradores, o comportamento do

líder orientado para a tarefa deverá ser reduzido. Conseqüentemente, os comportamentos

motivados para o relacionamento deverão aumentar.

Assim explicam DuBrin (2003), Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006), o sucesso

da liderança é traduzido pela capacidade do líder em adotar quatro estilos de

comportamento:

• E1 – determinar, dar ordens: foco alto na tarefa e baixo relacionamento.

• E2 – persuadir, vender a decisão: foco alto na tarefa e também no relacionamento.

• E3 – participar, compartilhar: foco alto no relacionamento e baixo na tarefa.

• E4 – liderar, delegar: foco baixo no relacionamento e na tarefa.

A Figura 2 indica os quatro estágios de maturidade relacionados aos aspectos de

direção e de apoio.

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Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard, segundo Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006, p. 51)

Figura 2 – Estágios de Maturidade.

Para identificar o grau de maturidade, os autores dessa teoria propõem um

questionário de 12 questões, cada uma com quatro alternativas correspondentes aos

quatro estilos de comportamento do líder. O questionário deve ser respondido pelos

colaboradores e seu resultado fornece quatro níveis de maturidade:

• M1 – baixo entusiasmo e baixo conhecimento: colaboradores incapazes e não dispostos ou inseguros para realizar a tarefa.

• M2 – alto entusiasmo, mas baixo conhecimento: colaboradores incapazes, porém dispostos e seguros a fazer o que o líder pedir.

• M3 – alto conhecimento e baixo entusiasmo: colaboradores capazes de realizar a tarefa, porém não motivados ou não dispostos a fazer o que o líder pediu.

• M4 – alto conhecimento e alto entusiasmo: funcionários capazes e dispostos e confiantes para realizar a tarefa.

Hersey e Blanchard (1977) utilizam-se então dessas combinações para orientar os

líderes a assumir comportamento diretivo (quando falta habilidade para determinada

tarefa) ou de apoio (quando falta disposição para realizar a tarefa), em função do

desenvolvimento laboral e psicológico dos seus colaboradores (CAVALCANTI;

CARPILOVSKY; LUND, 2006).

Assim, um novo colaborador poderia ocupar o nível M2 (alto entusiasmo e baixo

conhecimento), pois geralmente, percebe-se alto grau de motivação nos colaboradores

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iniciantes, todavia não apresentam ainda desenvoltura para realizar as tarefas que a nova

função exige. Nesse caso, o líder deve adotar o estilo de comportamento E1 (foco alto na

tarefa e baixo relacionamento), ou seja, é necessário alta diretividade e não tanto apoio,

pois esse colaborador já está motivado.

Na prática, observa-se que a variedade de comportamentos é bem maior do que

as sugeridas e indicadas nos quadrantes, portanto, nem sempre há precisão nas

prescrições para as situações de liderança. Todavia, essa teoria trouxe um importante

acréscimo nos estudos de liderança.

Modelo de liderança de trajetória-meta ou Teoria do caminho-objetivo

Nesse modelo de liderança, Robert House (1971) destaca que as tarefas do líder são

auxiliares, apoiar e recompensar os subordinados para o cumprimento das metas e

objetivos.

Nesse processo, os líderes identificam as necessidades dos empregados,

estabelecem metas apropriadas e fornecem a devida assessoria não só para a realização

das tarefas, mas também para os aspectos psicológicos de sua personalidade. Os

resultados esperados referem-se à motivação, satisfação e desempenho dos empregados.

Importante ressaltar que essa teoria tem forte ligação com os estudos sobre motivação.

Essa teoria estabelece que o líder tem quatro escolhas para desenvolver uma

liderança adequada para enfrentar as respectivas demandas contingenciais (DUBRIN,

2003):

• Liderança diretiva: dá ênfase para a iniciativa e para a definição de diretrizes sobre padrões e comunicação das expectativas.

• Liderança de apoio: relaciona-se à preocupação com o bem-estar dos subordinados e desenvolvimento de relacionamentos reciprocamente satisfatórios.

• Liderança participativa: envolve a solicitação de sugestões aos liderados e então usá-las para tomar decisões.

• Liderança orientada para a realização: o líder conta com o comprometimento e envolvimento de todos os membros do grupo e estabelece metas desafiadoras, promove a melhoria do trabalho, criando expectativas altas.

Além dos quatro tipos comportamentais dos líderes, o modelo inclui dois tipos

de fatores situacionais (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006):

• Características ambientais: estão fora do controle dos subordinados e englobam o tipo de trabalho (tarefa), o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho.

• Características dos subordinados: estão inseridas nas características

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individuais dos subordinados, abrangendo o grau de controle necessário (sede de controle), a sua experiência e autopercepção de habilidades (aptidões).

Nesse enfoque, as características da tarefa e do funcionário interferem

diretamente no estilo comportamental a ser assumido pelo líder, como se pode ver na

Figura 3.

Fonte: Adaptado de DuBrin (2003, p. 277)

Figura 3 – A teoria do caminho-meta de liderança.

Smith e Peterson (1994) ressaltam que várias teorias contingenciais afirmam a

necessidade de que o líder conheça seu ambiente para, posteriormente, decidir sua forma

de ação. Todavia a teoria de House avança em relação a elas porque propõe uma

determinada forma de ação do líder, a partir de suas expectativas sobre a maneira pela

qual os subordinados reagirão face ao seu comportamento.

Modelo de liderança participativa

Outra contribuição para o enfoque contingencial é o modelo de liderança participativa,

desenvolvido por Vroom/Yetton/Jago, em 1973, tendo sido modificado e melhorado em

1988 (SOTO, 2002). Esses autores exploram como os líderes podem envolver seus

seguidores em determinadas situações decisórias, portanto, o enfoque está nas tarefas e

nos subordinados e não mais na avaliação do líder.

Assim, para decidir com qualidade e aceitação, o líder deve avaliar a situação e

optar por cinco estilos de liderança: dois estilos autocráticos (AI e AII), dois estilos

consultivos (CI e CII) e um estilo grupal (GII), como constam na Tabela 3.

Características da tarefa

Estilos de Liderança

Resultados da Liderança

mm

Comportamento dos subordinados

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Tabela 3 – Estilos de liderança.

Estilos de liderança

Definição

AI O líder toma a decisão sozinho.

AII O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando informação. Os membros da equipe podem ser informados ou não da situação.

CI O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema e solicita idéias e recomendações. A decisão final é do líder.

CII O líder e os subordinados reúnem-se para discutir a situação. O líder recebe sugestões e recomendações, cabendo-lhe a decisão final.

GII O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação e a equipe toma a decisão.

Fonte: Adaptado de Soto (2002, p.226) e Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006, p.55)

Para escolher o estilo de comportamento mais adequado a ser utilizado em

determinada situação. Assim, a decisão eficaz seria o resultado da consideração de três

variáveis: qualidade de decisão; aceitação da decisão; custo e disponibilidade do tempo da

decisão.

Smith e Peterson (1994) relatam que Vroom e Jago, em 1978, solicitaram a

noventa e seis gerentes que apontassem a relação entre decisões mal sucedidas e bem

sucedidas e o uso ou não do modelo. O resultado foi o de que, quando o modelo era

empregado, 68% das decisões foram tomadas de forma adequada e apenas 22% das

decisões lograram êxito quando o modelo não foi empregado. Dentre os modelos

contingenciais para o treinamento de liderança, as críticas classificam esse como o melhor

estruturado, pois reconhece o evento conflito, diferencia a qualidade da decisão e verifica

o grau de aceitação desta perante os liderados (SMITH; PETERSON, 1994).

3.3. Abordagens Contemporâneas sobre liderança

Na evolução sobre as teorias que envolvem o tema liderança, observou-se, no início, a

Teoria dos Traços, focada na personalidade do líder. A seguir, apresentam-se as Teorias

Comportamentais, com foco no líder e nos liderados, destacando-se a teoria dos estilos de

liderança e a do grid gerencial.

As Teorias Contingenciais, centradas no líder, nos liderados e na situação,

finaliza esse contexto, tendo como principais abordagens: o modelo de Fiedler; a teoria

situacional de Hersey e Blanchard; o modelo de liderança de trajetória-meta; e o modelo

de liderança participativa. Essas teorias muito contribuíram para a compreensão do

processo de liderança, mas não esgotam o tema.

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Outras abordagens foram necessárias para atender as demandas e tendências dos

novos tempos. Surgem, então, as chamadas teorias contemporâneas sobre liderança,

dentre as quais se destacam: liderança carismática, liderança visionária, liderança

transformacional e liderança baseada em princípios.

Liderança carismática

O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as

transformações. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e

envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor (DUBRIN, 2003).

Os estudos sobre liderança carismática procuram identificar as condutas que

diferenciam os líderes considerados carismáticos.

Como então os líderes carismáticos são percebidos por seus seguidores? A

resposta sustenta-se nas habilidades que os seguidores atribuem a esse líder quando

observam e percebem determinados comportamentos, como autoconfiança, visão,

sensibilidade ao ambiente, entre outros.

DuBrin (2003) ressalta que o carisma não é necessariamente um grupo de

características e comportamentos místicos, inatos, mas sobretudo uma habilidade que

pode ser adquirida se você tiver disciplina para praticar as técnicas sugeridas.

Pesquisas demonstram forte relação entre os líderes carismáticos e a satisfação e

alto desempenho dos seguidores. Demonstram também que o sucesso desse tipo de

liderança, geralmente, está associado a situações de mudança.

Isso poderia explicar o motivo pelo qual os líderes carismáticos se destacam em

tempos de guerra, na política, religião ou quando a empresa está inserindo um produto

radicalmente novo ou enfrentando uma crise que ameace a sua existência (SOTO, 2003, p.

230).

A liderança visionária vai além da carismática, pois focaliza um elemento

importantíssimo já mencionado na liderança carismática: a visão.

Liderança visionária

A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de futuro é

condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo líder, pois o papel que

desempenha para a organização vai além de ser uma orientação para uma meta

(CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006).

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Bennis e Nanus (1988) chegaram a essas conclusões após um trabalho de

pesquisa, com mais de 90 líderes. A obra “Líderes – Estratégias para Assumir a

Verdadeira Liderança” (1988) é resultado desse trabalho de pesquisa, o qual ressalta o

aprendizado individual e organizacional. Segundo esses autores, os líderes eficazes

procuram estar sempre desenvolvendo suas habilidades e conhecimentos, avaliam

constantemente suas idéias através das reações de colegas e/ou especialistas externos e

transformam os erros e dificuldades em oportunidades de desenvolvimento. Joel Barker,

no vídeo “O Poder da Visão”, cita os elementos essenciais que definem uma ótima visão:

• A visão sempre é iniciada por um líder.

• Ela é compartilhada pelo líder e precisa ser apoiada pela equipe.

• Ao mesmo tempo que ela é abrangente, ela deve ser detalhada e específica para que todos compreendam o seu alcance.

• Por fim, a visão deve ser sempre positiva e inspiradora, sendo capaz de contagiar todos os liderados.

Ressalta, ainda, que uma visão bem-sucedida nunca é expressada em números e

que outros ingredientes fundamentais para uma visão bem-sucedida seriam o significado,

a paixão e a integridade. As rápidas mudanças no cenário organizacional exigem que os

líderes elaborem uma visão baseada em princípios éticos para conseguir a adesão das

pessoas. Assim, é possível formar equipes eficazes a fim de obter resultados efetivos e

consistentes. A evolução da teoria da liderança visionária orienta e conduz à abordagem

da liderança transformacional.

Liderança transformacional

A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê

direção e inspiração da organização. Entretanto, a ênfase dada à liderança

transformacional está no impulso, nas mudanças positivas (DUBRIN, 2003).

O comportamento do líder transformacional contrasta com o do líder

transacional, sendo importante a diferenciação entre essas duas abordagens para melhor

compreensão da liderança transformacional. Tanto os líderes transacionais como os

líderes transformacionais são considerados carismáticos e visionários, todavia seus

comportamentos contrastam entre si, levando os seguidores a direções distintas e até

mesmo contraditórias, conforme se observa na Tabela 4.

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Tabela 4 – Características dos líderes transacionais e transformacionais.

Líder transacional Líder transformacional

Recompensa contingente. Contrata o intercâmbio de recompensas em troca de esforços, promete recompensas em troca de um bom desempenho, reconhece os resultados.

Carisma. Proporciona visão e sentido de missão, origina orgulho, obtém respeito e confiança.

Administração por exceção (ativo). Controla e busca desvios das regras e normas, toma ações corretivas.

Inspiração. Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa os propósitos importantes de maneira simples.

Administração por exceção (passivo). Intervém somente se as normas não são observadas.

Estímulo intelectual. Promove a inteligência, racionalidade e solução cuidadosa dos problemas.

Laissez-faire. Abdica-se de suas responsabilidades e evita tomar decisões.

Consideração individualizada. Dá atenção pessoal, trata cada empregado de maneira individual, capacita, aconselha.

Fonte: Soto (2002, p. 230)

O foco dos líderes transformacionais difere dos líderes transacionais, pois se

relaciona ao processo de desenvolvimento de pessoas. Assim, esse líder deve levar seus

liderados a pensar por si mesmos para que consigam trabalhar de forma independente,

dedicando-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um produto ou uma idéia. Enfim, o

líder transformacional tem a missão de inspirar as pessoas a se tornarem corajosas,

honestas e confiáveis, buscando padrões de desempenho que vão além do seu próprio

cargo (CAVALCANTI; CARPILOVSKY; LUND, 2006).

Liderança Baseada em Princípios

Princípios e valores sempre exerceram influências preponderantes no consórcio evolutivo

das lideranças, todavia, no cenário atual de mudanças constantes e de forte apelo por

resultados crescentes, a liderança por princípios é elevada a um patamar de destaque. As

empresas precisam ser competitivas para permanecerem no mercado, mas somente a

concorrência ética garantirá a sobrevivência e a sustentabilidade das organizações ao

longo do tempo.

A liderança baseada em princípios apresenta um conjunto de valores que

objetivam assegurar tanto a idoneidade pessoal quanto a organizacional. Diz Covey (2002,

p. 272):

O fato de a Liderança Baseada em Princípios focalizar princípios básicos e fundamentais, e processos aplicáveis, possibilita o aparecimento de uma profunda e genuína transformação de pensamento e caráter. Uma mudança cultural profunda e sustentável poderá ocorrer dentro de uma organização (semelhante ao compromisso com a Qualidade Total) apenas quando os indivíduos que a compõem, em primeiro lugar realizam a mudança em si próprios - de dentro para fora. Não apenas a mudança pessoal precede a organizacional, mas a qualidade pessoal deve preceder a organizacional.

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Nesse contexto, para o exercício de uma verdadeira liderança, é preciso que o

líder influencie o seu meio pelo que ele é, ou seja, primeiramente é fundamental o “ser” e

depois o “fazer”. A liderança por princípios assegura influência e credibilidade entre seus

seguidores. Assim, os princípios éticos são absolutamente essenciais à liderança. Dizem

Cavalcanti, Carpilovsky e Lund (2006, p. 125):

Princípios básicos – tais como justiça, confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem, empatia – não são mutáveis nem estão sujeitos aos modismos de cada geração; ao contrário, aplicam-se a todos os momentos e em todos os lugares, e expressam-se sob a forma de idéias, ensinamentos e normas que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram pessoas. São esses os princípios que integram a ética do caráter, tão necessária àqueles que têm responsabilidade pela condução de uma equipe, de um pequeno ou grande negócio, ou de um país.

Ninguém discorda da necessidade de líderes nas organizações. Eles têm a

capacidade de mudar a cultura organizacional em tempos de crise e de potencializar a

força do trabalho de maneira a suprir as exigências da competitividade. Todavia, somente

a liderança por princípios manterá o êxito dos resultados organizacionais, pois a

credibilidade é o fator que todo líder precisa para fazer o alinhamento entre os interesses

pessoais dos colaboradores e os da organização.

4. CONCLUSÃO

Várias teorias e explicações sobre liderança foram abordadas neste estudo. Apesar dos

diferentes enfoques, há muitos elementos comuns entre esses modelos. Além disso, todas

as abordagens são úteis para ampliar a compreensão do processo de liderança dentro de

uma perspectiva cada vez mais ampla, considerando tanto as necessidades das pessoas

quanto as das organizações.

Nesse ínterim, retoma-se novamente à questão-chave que deu base a este

trabalho: como escolher um modelo de liderança apropriado?

Em decorrência das referências que serviram como base de consulta, é possível

afirmar que não há um modelo único e definitivo de liderança, ou seja, não existe o

melhor modelo. Assim, para escolher o modelo mais eficaz, o líder deve fazer um

diagnóstico cuidadoso da situação, visto que cada abordagem não é única e nem encerra

uma verdade absoluta.

Talvez o maior desafio do líder seja vencer as situações de instabilidade e manter

o potencial motivacional de sua equipe. Por ora, é pertinente retornar à reflexão inicial

que introduziu esse trabalho: a necessidade de lideranças.

No cenário em que vivemos, uma visão estratégica de liderança é essencial para

vencer os desafios impostos pela era do conhecimento. Somente os líderes bem

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preparados e inseridos no paradigma do século XXI conseguirão construir as pontes entre

o desenvolvimento humano e o desenvolvimento organizacional.

Nos momentos de crise (do grego krísis= ruptura), o líder é aquele que mapeia os

problemas, avalia a situação, define a estratégia e indica o caminho a seguir. Dessa forma,

aos líderes cabe a tarefa de apoiar e desenvolver as diferentes áreas da organização. Às

organizações cabe o desafio de investir cada vez mais no processo de desenvolvimento de

seus líderes.

Muitas empresas já têm percorrido caminhos de sucesso, justamente porque

compreenderam que nessa era de informação, aprendizagem e competitividade, o

diferencial está na atuação de seus líderes, pois são eles que asseguram o

desenvolvimento das estratégias para atingir os objetivos e as metas organizacionais.

Assim, o desenvolvimento de líderes passa a ter relevância inconteste no âmbito do

mundo corporativo. Nesse contexto é imprescindível elevar o nível de consciência a

respeito do tema liderança. Para tanto, requer-se muita flexibilidade, agilidade e

versatilidade.

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Caroline Valquiria Moura da Cunha Possui MBA em Gestão de Pessoas pela Universidade Anhanguera e graduação em Ciências Jurídicas e Sociais pela Universidade de Taubaté (2000). Possui 10 anos de experiência com consultoria, palestras e treinamentos empresariais. Atualmente é consultora e treinadora - Raio-X Soluções Consultoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional.

Marilda Jaqueline M. de Campos Alves da Silva Possui graduação em Administração de Empresas pela Unitau e especialização - MBA - Profissional Gestão Empresarial Avançada pela FAAP - Fundação Armando Alvares Penteado. Atualmente é professora da Faculdade Anhanguera de Taubaté na graduação de Administração. É sócia proprietária da empresa “Diferencial Treinamento”, atua como consultora.

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