“DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN … · de Clima Organizacional o Cultura Organizacional, las cuales representan diferentes pero traslapadas interpretaciones de

Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional

“DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN

ELEMENTO CLAVE DE LA MEJORA ORGANIZACIONAL: DOS CASOS DE APLICACIÓN EN CHIHUAHUA.”

Dr Pedro Javier Martinez Ramos, M.A. Beatriz Elena Montoya Arévalo M.I. Silvia Ivonne Marquez Murga

Profesores Investigadores Secretaría de Investigación y Postgrado. Universidad La Salle Chihuahua

Prolongación Lomas de Majalca 11201, Col. Labor de Terrazas. Chihuahua, Chih. Diciembre, 2010 Oficina (614) 4321477 Ext 2051

Fax (614) [email protected]

Resumen La presente investigación propone un instrumento de cultura organizacional para ser aplicado en algunas empresas de la ciudad de Chihuahua con el fin de diagnosticar el perfil cultural de las mismas basándose en la hipótesis de que su perfil cultural corresponde al de una organización de alto desempeño. Para tal propósito se seleccionaron dos empresas, una maquiladora y otra del sector salud, aplicándose las encuestas a una muestra aleatoria estratificada, las cuales fueron analizadas en una base de datos obteniéndose, para ambas empresas, un perfil de una compañía de bajo desempeño. Asimismo, se observó claramente que hay algunas áreas de oportunidad para cambiar la cultura organizacional y con esto mejorar el desempeño de estas empresas. El planteamiento de un modelo de cambio de cultura acorde a la realidad de estas empresas es una de las principales recomendaciones de este trabajo de investigación. Palabras Clave: Cultura Organizacional, Cambio Organizacional, Desempeño Organizacional. Antecedentes El concepto de cultura organizacional es relativamente nuevo, sin embargo, una gran cantidad de autores han investigado y escrito para desarrollar este concepto. Los albores de los 80’s marcaron el inicio de la investigación de la cultura organizacional (Goffee y Jones, 2001), despertando el interés por algunos factores entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:

1. El interés de los académicos de las escuelas de negocios se vio incrementado debido al aumento de la globalización y los retos que ésta significaba para la integración estructural.

2. En segundo lugar podemos mencionar el argumento de que los niveles de desempeño organizacional podrían ser explicados por distintos tipos de cultura y que una cultura “fuerte”, con valores claramente expresados y ampliamente practicados, predecía los logros organizacionales (Peters y Waterman, 1982). Asimismo existía el debate de cuál tipología cultural podría representar la fuente de la ventaja competitiva a largo plazo.

3. El creciente interés en la cultura corporativa reflejaba un rechazo del limitado enfoque “racional analítico” para estudiar la estrategia y estructura organizacional. Fue imposible entender el diseño de estructuras o la implementación de estrategias sin la referencia del contexto cultural dentro del cual se desarrollaban las organizaciones. De igual manera, la

mailto:[email protected]�

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

confianza en los mecanismos formales de integración organizacional disminuyó y la importancia de la cultura corporativa como “pegamento” se incrementó (Evans, 1993).

4. Como el contorno lateral y vertical de las organizaciones se alteró, el lenguaje del análisis organizacional cambió. Cultura, o algunas veces Comunidad, llegó a ser la metáfora preferida y las relaciones organizacionales fueron incrementándose mapeadas a través de “redes” o “racimos” más que jerarquías que mantenían las organizaciones flexibles y unidas. El concepto de relaciones cambió de funciones o departamentos a otros más modernos como colaboración, interdependencia y reciprocidad (Goffee y Scase, 1995).

Como ya se mencionó, un gran número de investigaciones han sido realizadas para demostrar que la cultura organizacional y el desempeño organizacional están relacionados (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992; Ouchi, 1981), y que en el ambiente competitivo de los negocios actuales, la satisfacción del cliente es un indicador de vital importancia de la efectividad de la organización (Berry & Parasuraman, 1992; Fornell, Mithas, Morgeson, & Krishnan, 2006). Sin embargo, muy pocos estudios han sido conducidos para analizar la conexión entre las características del ambiente organizacional y la satisfacción de los clientes (Conrad, Brown, & Harmon, 1997).

La mayoría de las investigaciones que han examinado esta relación se han enfocado en la relación entre los climas organizacionales orientados al servicio y la satisfacción del cliente (Johnson, 1996; Schneider & Bowen, 1995; Schneider, White, & Paul, 1998). Estos estudios, aunque con importantes aportaciones, han tendido a enfocarse en el impacto del “Clima para el servicio” o “Clima de servicio” en la satisfacción del cliente. Al hacerlo de esta manera se corre el riesgo de descuidar algunas características organizacionales que tienen un rango más amplio de impacto en los resultados de la organización. De esta manera la presente investigación utiliza un instrumento de diagnóstico que contiene cuatro características generales de la cultura organizacional. Este enfoque mantiene la promesa de que los esfuerzos por mejorar aspectos generales del funcionamiento organizacional no van en detrimento de la innovación, la eficiencia o el desempeño del proceso (Nunes & Driggs, 2006).

El contexto social donde operan los miembros de la organización ha sido relacionado con varias salidas importantes, tanto para los individuos como para la organización como un todo. Algunos investigadores se han preguntado si las dimensiones particulares o facetas del ambiente social están relacionadas con las actitudes y comportamientos de los empleados (Pritchard & Karasick, 1973; Schnake, 1983; Schneider & Snyder, 1975; Spector, 1997). Otros investigadores han relacionado estas facetas a los resultados de la organización o del grupo (Cameron & Freeman, 1991; Denison, 1984, 1990, 2000; Denison & Mishra, 1995; Johnson, 1996; Rogg, Schmidt, Shull, & Schmitt, 2001; Schneider, Bowen, Erhart, & Holcombe, 2000; Schneider et al., 1998). Más aún, hay investigadores que han explorado cómo la “fuerza” o intensidad del ambiente está relacionada a la efectividad organizacional (Calori & Sarnin, 1991; Gordon & DiTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992; Sorensen, 2002).

Por mencionar algunos ejemplos, algunas investigaciones han demostrado que el retorno de la inversión puede ser pronosticado por la forma en que el ambiente de trabajo se estructura. La empresas que guardan un estrecha relación entre los objetivos individuales y organizacionales; que pueden ser adaptados o modificados por condiciones cambiantes; dónde las decisiones se toman al nivel adecuado y los objetivos son claros y razonables, tienen mejores resultados que las empresas que no se ajustan a esta descripción. Además, las compañías con una cultura participativa tienen


un mayor retorno de la inversión sobre los activos y casi el doble de rendimiento de la inversión que las que no lo hacen (Denison, 1984, 1990). Volviendo la atención a los resultados a nivel individual, la gestión participativa también se relaciona con la satisfacción laboral de los empleados y el compromiso organizacional. Curiosamente, la satisfacción laboral es también predicha en un entorno caracterizado por el logro, la jerarquía, la estructura y los logros extrínsecos (Carr, Schmidt, Ford, y Deshon, 2003). Por último, la satisfacción del cliente como un resultado es pronosticada en una organización con orientación al servicio (Schneider et al., 1998) y un clima organizacional en general compuesto por cuatro factores: la cooperación/coordinación, orientación al cliente, el compromiso de los empleados y la consistencia administrativa (Rogg et al., 2001).

Las investigaciones anteriores tienden a ser clasificadas por los autores respectivos como estudios de Clima Organizacional o Cultura Organizacional, las cuales representan diferentes pero traslapadas interpretaciones de un mismo fenómeno. Sin embargo, la distinción principal entre estas dos etiquetas es a menudo una cuestión simple del enfoque epistemológico que los investigadores utilizaron para hacer valer el concepto (Ashanasy, Wilderom y Peterson, 2000, Denison, 1996).

Los investigadores del Clima Organizacional generalmente miden las percepciones individuales (o la percepción compartida de un grupo) de los constructos que incluye este concepto y utilizan alguna forma de clasificación a través de cuestionarios estándar con los que pueden comparar a los encuestados en los grupos u organizaciones. Este tipo de investigación típicamente se enfoca en las características del ambiente y su relación con los resultados individuales y de la organización. Orientarse al clima específico (Johnson, 1996; Schneider et al., 2000; Schneider & Reichers, 1983) puede ser un enfoque útil para lograr cambios en un área determinada por la administración (una necesidad de mejoramiento o evaluación), partiendo de un nivel superior de conocimiento del clima organizacional y de cómo éste se relaciona a los objetivos generales de la organización.

En contraste, los estudiosos y practicantes de la Cultura de la Organizacional han tomado un enfoque ligeramente diferente en su intento de entender o descubrir las cuestiones clave que enfrenta la organización. Históricamente, la investigación de cultura en las organizaciones ha dado lugar a metodologías cualitativas profundas con orígenes sociológicos o antropológicos para identificar los valores únicos y creencias que caracterizan a un grupo u organización (Deal y Kennedy, 1982; Ouchi, 1981; Pettigrew, 1979, Wilkins y Ouchi, 1983). Un tema común de estos esfuerzos ha sido el enfoque en los supuestos básicos compartidos que el grupo aprendió para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna (Schein, 1992). En general, los cuestionarios que pretenden medir la cultura organizacional tienden a enfocarse en un conjunto más amplio de características organizacionales (Cameron y Quinn, 1999; Denison y Neale, 2000; Kotter y Heskett, 1992) que los cuestionarios que pretenden medir el clima organizacional (Dillard, Wigand, y Boster, 1986; Johnson, 1996; Ostroff, 1993).

La presente investigación ha utilizado el marco conceptual de Cultura Organizacional de Daniel Denison el cual ha sido desarrollado utilizando una combinación de investigación cualitativa y cuantitativa de Cultura Organizacional. En este marco conceptual se concibe a ésta a lo largo de cuatro dimensiones o tipologías culturales que han mostrado alguna relación con la efectividad organizacional:

1. Participativa


2. Adaptabilidad

3. Consistente

4. Misión

Este instrumento de medición contiene preguntas que miden aspectos específicos de la Cultura Organizacional en cada uno de los cuatro tipos mencionados anteriormente y doce prácticas administrativas identificadas por Denison (Gillespie, 2007).

Las cuatro tipologías culturales de Denison se muestran gráficamente en la figura 1 y se definen a continuación:

• Adaptabilidad: se apoya en la traducción de las demandas del ambiente de los negocios en acción.

• Misión: define el significado de la dirección en el largo plazo de la organización.

• Participación: define la construcción de la capacidad humana, básicamente la pertenencia y la responsabilidad.

• Consistencia: define los valores y sistemas que son la base de una cultura fuerte.

• Para comprender el modelo descrito en la Figura 1 se marca una línea horizontal en la circunferencia para diferenciar el enfoque interno y el externo. Por razones obvias, las seis prácticas administrativas incluidas en participación y consistencia muestran la dinámica interna de la organización. Estas prácticas son: Facultamiento (Empowerment), Orientación del equipo, Capacidad de desarrollo, Valores básicos, Acuerdos y Coordinación / integración.

Las seis prácticas administrativas incluidas en adaptabilidad y misión muestran la interacción de la organización con el ambiente externo. Estas prácticas son: Creación del cambio, Enfoque en el cliente, Aprendizaje organizacional, Dirección estratégica, Metas / objetivos y Visión.

Aunado a eso se marca una línea vertical que divide el perfil flexible del perfil estable. El perfil flexible enfatiza la capacidad de la una organización para la flexibilidad y el cambio a través de la participación y la adaptabilidad. Por el contrario, el perfil estable enfatiza la capacidad de la organización de equilibrio y dirección a través de consistencia y misión.

La investigación de Denison ha demostrado que la cultura de una organización efectiva debe reflejar todas estas características. Así las organizaciones altamente efectivas tienen culturas que son muy adaptables, pero además son altamente consistentes y predecibles y refuerzan la participación de todos pero dentro de un contexto de misión compartida.


Figura 1 Modelo de Cultura Organizacional, Fuente: Organizational culture: Can it be a key lever for driving organizational change? (Denison & Neale 2000)

Este modelo de cultura organizacional proporciona un enfoque de sistemas para impactar la eficacia de la organización. Al centrarse en el sistema como un todo, las empresas pueden ser más capaces de satisfacer a sus clientes pero, en elproceso, también identificar áreas de oportunidad de mejoramiento con respecto a su misión, la interacción entre los empleados y los sistemas y estructuras que fomenten la eficiencia de las operaciones. Además, un mayor y más amplio enfoque en los sistemas es más útil en el entendimiento de las expectativas en el largo plazo, mientras que más mediciones, que son específicas y aplicadas al más bajo nivel posible puede mejorar el entendimiento del corto plazo (Denison, 1990).

Planteamiento del problema. La gente preocupada por las organizaciones a menudo quiere mirar la forma en que operan de manera total y cuando esto sucede los estudiosos organizacionales apelan al concepto de cultura organizacional ya que éste incluye actitudes, valores y significados compartidos que apoyan para interpretar el mundo organizacional en algo más que transacciones y compartimientos. La cultura es sin duda un concepto integrador de todas las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones y por ende es un factor determinante en el desempeño efectivo de las mismas, por lo que su investigación se convierte en un factor crítico para la sobrevivencia y competitividad en los tiempos actuales (Ashkanasy et al, 2000).

La suma de estos factores apoyó para plantear de manera general el problema en el que la presente investigación se enfocará.

El marco de referencia existente en las organizaciones parece no ser el adecuado para facilitar el diagnóstico de la cultura organizacional, por lo que los directivos y administradores no cuentan con instrumentos válidos y confiables que los apoyen en el proceso de cambio y mejora continua.


Justificación Cameron y Quinn (1999) afirmaron que la mayoría de los estudiosos reconocieron que la cultura organizacional tiene un poderoso efecto en el desempeño actual y en el largo plazo de las organizaciones. Investigaciones empíricas han producido una serie de resultados que demuestran la importancia de la cultura en el mejoramiento del desempeño organizacional (Denison, 1990). Kotter y Heskett (1992) entrevistaron a 75 analistas financieros quienes trabajaban muy de cerca con ciertas industrias y corporaciones. Aún y cuando el estereotipo de los analistas financieros está enfocado casi exclusivamente a los datos duros de la organización, solamente uno de los 75 expresó que la cultura tenía poco impacto en el desempeño de la organización. Adicionalmente, los efectos a nivel organización de la cultura organizacional en los individuos (por ejemplo moral de los empleados, compromiso, productividad, salud física y estabilidad emocional) está también bien documentada (Kozlowski et al, 1993). Con los costos de gastos médicos a la alza; desperdicio alto; pérdida de la lealtad de los empleados; costos elevados por la rotación y el reentrenamiento de empleados de nuevo ingreso; y pérdida de secretos del negocio debido a sabotaje y otros problemas causados por empleados descontentos, se pone de relieve la importancia del impacto de la cultura subyacente en los individuos de una organización.

Conocer la cultura de la organización es relevante porque está relacionada con aspectos como el de la eficacia, diferenciación, satisfacción del cliente, innovación y adaptación, por lo que si una organización desea ser competitiva y sobrevivir en el siglo XXI sus líderes deben de identificar, administrar, mantener, cambiar, mejorar o utilizar la cultura de la organización como una herramienta indispensable.

Schein (2000) menciona que la cultura organizacional puede ser cambiada solamente en el grado que la cultura deseada sea congruente con las suposiciones implícitas. Uno no puede, por ejemplo, crear una cultura de trabajo en equipo y cooperación si las suposiciones básicas en la cultura son el individualismo y la competencia ya que las suposiciones tenderán a controlar el sistema que alienta la competitividad. A menudo los intentos de mejora en las organizaciones fallan porque no se toma en consideración la cultura. En otras palabras, diagnosticar la cultura no sirve de nada si no se analizan las suposiciones culturales implícitas. Para que la cultura llegue a tener valor práctico en las organizaciones y sea usada tendrán que aprender a hacer diagnósticos de cultura como parte de cualquier programa de cambio. Articular nuevas visiones y nuevos valores es desperdicio de tiempo si no son calibrados contra los valores y suposiciones existentes. Cuando se hacen diagnósticos, generalmente se encuentra que hay elementos en la cultura que pueden ser usados positivamente para crear nuevas manera de trabajar que son más efectivas y que esto es preferible a cambiar la cultura. Es mucho mejor construir sobre lo que está trabajando que obsesionarse acerca de lo que no está trabajando.

Cameron y Quinn (1999) puntualizaron que la mayoría de los estudiosos reconocen que la cultura organizacional es un concepto muy importante en los esfuerzos para mejorar el desempeño organizacional y administrativo en el sector corporativo (Denison, 1990) los cuales de manera condensada mencionan que el desempeño organizacional no puede ser adecuadamente entendido sin la comprensión de la cultura de la organización.

Los planteamientos hechos ponen de manifiesto la importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende enfocar a las personas que lideran las organizaciones a diagnosticar, sobre el aspecto humano de la administración y sobre las condiciones laborales en las que se


desenvuelven los empleados, específicamente para que consideren que la cultura es un factor determinante en el desempeño organizacional.

En resumen las aportaciones más importantes que se pudieran hacer a través de la presente investigación serían:

• Proponer una metodología para el diagnóstico de la cultura organizacional.

• Proporcionar una fuente de referencia para los interesados en conocer más acerca del concepto de cultura organizacional.

• Obtener mayor conocimiento de la cultura organizacional, para la Coordinación de Posgrado e Investigación de la Universidad la Salle.

• Contar con una fuente de información del tema de cultura organizacional para la comunidad de investigadores.

Hipótesis El supuesto teórico que fundamenta la presente investigación está contenido en el Modelo de Cultura Organizacional de Daniel Denison. Las hipótesis planteadas son las siguientes:

H1 El Perfil Cultural prevaleciente en las empresas es de una compañía de alto desempeño.

H2 La percepción de la cultura de los directivos de las empresas es diferente y más alta que la de los empleados de línea.

H3 La tipología de participación es la que prevalece más alta ya que favorece el facultamiento, el trabajo en equipo y el desarrollo de los empleados de una organización.

Objetivo General: Analizar la importancia del diagnóstico de la cultura organizacional como un elemento clave para el mejoramiento organizacional en algunas empresas.

Objetivos Específicos: 1. Caracterizar el concepto de Cultura Organizacional y proponer un instrumento de

diagnóstico de la misma.

2. Identificar la percepción que los directivos tienen de la Cultura Organizacional y contrastarla con la de los empleados administrativos.

3. Identificar si la tipología de participación es la más relevante en las empresas diagnosticadas, ya que ésta favorece el facultamiento, el trabajo en equipo y el desarrollo de los empleados de una organización.

Metas: 1. Diagnosticar la Cultura Organizacional de dos empresas de la ciudad de Chihuahua.

2. Publicar los resultados.

Tipo de investigación. El presente estudio utilizará la encuesta de Daniel Denison (1990) que puede clasificarse como un estudio de campo con una orientación cuantitativa. Algunos la consideran como una variación


del diseño de investigación correlacional. La aplicación de dicha encuesta tiene como objetivo el diagnóstico preciso de la cultura organizacional.

Participantes. La investigación fue realizada en dos empresas de Chihuahua, las cuales están trabajando en sectores muy diferentes: una en la industria maquiladora y otra en el sector salud.

Marco Muestral De acuerdo a lo anterior, la población de estudio sujeto de la presente investigación es tomada de las empresas antes mencionadas. En la Tabla 1 se puede observar el marco muestral de ambas empresas.

Empresa del sector Salud Empresa Maquiladora

Función No. de Empleados Función No. de Empleados

Directivos 8 Directivos 7

Médicos 60 Superintendentes 40

Enfermeras 84 Ingeniería /

Supervisión

255

Administrativos 78

Total 232 Total 302 Tabla 1 Marco Muestral.

Nota: Elaboración del autor a partir de la información recabada

Cálculo de la muestra Tomando en cuenta las características del Instrumento utilizado se decidió hacer un muestreo aleatorio simple estratificado en cada una de las plantas y no encuestar al nivel operativo. Además, por el número tan reducido de personal directivo, se optó por encuestarlos al 100% para contrastar los resultados obtenidos en los otros niveles organizacionales, en los cuales calculamos el tamaño de la muestra tomando como la variable de interés a la de cultura de participación. La fórmula utilizada es:

Donde:

n… tamaño de muestra calculado de acuerdo al número de trabajadores

administrativos

N… cantidad de trabajadores por nivel

σ2 desviación estándar de la variable de interés, en este caso la cultura de

participación.

B sesgo que se calcula con el 10% de error relativo y la media de la variable de

𝑛𝑛 = 𝑁𝑁𝜎𝜎2

𝜎𝜎2 + 𝐵𝐵2

𝑍𝑍2 (𝑁𝑁 − 1)


interés.

Z valor estándar normal que corresponde al nivel deseado de confianza 95% y el

10% de grados de error relativo

σ2 MEDIA B B2 Z Z2

32.5 20.4 2.04 4.1616 1.96 3.8416

Empresa del sector Salud Empresa Maquiladora

Función Muestra Función No. de

Empleados

Directivos 8 Directivos 7

Médicos 20 Superintendentes 18

Enfermeras 22 Ingeniería / Supervisión 27

Administrativos 21

Total 71 Total 52 Tabla 2 Tamaño de la muestra.


Instrumentos de investigación El instrumento utilizado en la presente investigación es Denison Organizational Culture Survey de Daniel Denison el cual intenta identificar la cultura actual de la organización. Un ejemplo de esta encuesta se puede encontrar en el anexo 1.

Materiales y equipos: Los recursos utilizados para realizar la investigación fueron:

• Equipo de cómputo (Lap Top) utilizando los paquetes Word, Excel, Minitab y la conexión a Internet para acceder las diferentes bases de datos existentes.

• Vehículos de transporte para acceder a las organizaciones que participan en la investigación para la aplicación de las encuestas y colección de datos.

• Material y equipo de oficina, además de teléfono y correo electrónico.

Metodología. El procedimiento propuesto para la colección de los datos necesarios para responder a las preguntas de investigación es:

1. Aplicar las encuestas a una muestra aleatoria en las empresas elegidas, con el fin de diagnosticar la cultura organizacional.

2. Capturar los resultados de las encuestas en una base de datos.

3. Analizar los resultados para contrastarlos con las hipótesis propuestas.


Limitaciones y Supuestos Las limitaciones de la inferencia estadística de los hallazgos resultantes de la presente investigación son las propias de las empresas en las que se tomó la muestra.

Una limitación fuerte es lo difícil que es que te permitan la aplicación de los instrumentos porque no hay en el entorno una cultura de investigación que permita la disponibilidad y apertura en las empresas dando por resultado que se tiene que emplear mucho tiempo en la etapa de trabajo en el campo para convencer a los directivos.

Las limitaciones propias a los recursos humanos y materiales del autor.

Supuestos Los supuestos de partida para la presente investigación son:

1. Hay desconocimiento de los directivos de la importancia del concepto de cultura organizacional.

2. La cultura organizacional define límites y los comportamientos aceptables a los miembros de las organizaciones.

Resultados Los resultados se ordenaron de acuerdo a la secuencia lógica que se siguió en la investigación. Con esto se buscó el cumplimiento de los objetivos marcados en la investigación y la aceptación o rechazo de las hipótesis planteadas.

El primer paso de la investigación consistió en la aplicación de la encuesta para diagnosticar la cultura organizacional predominante en las empresas elegidas, los resultados de este diagnóstico se pueden observar en la Figura 2.

Perfil Cultural predominante

en la empresa maquiladora

Perfil Cultural predominante en la

institución de salud

Figura 2 Perfil cultural predominante en dos empresas de Chihuahua, Fuente: Elaboración del autor a

partir de la información recabada.

Podemos destacar que los resultados obtenidos en el diagnóstico muestran culturas muy similares en las empresas analizadas donde la tipología cultural predomínate es la de Misión. Esto permite inferir que la percepción de los empleados es que en el lugar de trabajo está bien definido el significado de la dirección en el largo plazo de la organización. Las prácticas administrativas que


fundamenta este enfoque son: Dirección Estratégica / Intención, Visión, Objetivos y metas. Todo esto bien definido, comunicado y entendido por los empleados le da un enfoque externo y estable a la organización, además, los resultados obtenidos en las otras tipologías culturales permiten inferir que hay mucho trabajo por hacer en cuanto a la flexibilidad, participación y consistencia de la organización. Aunado a esto, en la literatura se reportan los perfiles de las compañías de alto y bajo desempeño, observado en la Figura 3.

Perfil cultural de una compañía

de alto desempeño Perfil cultural de una compañía de

bajo desempeño

Figura 3 Perfil cultural de compañías de alto y bajo desempeño, Fuente: Organizational culture: Can

it be a key lever for driving organizational change? (Denison & Neale 2000)

Podemos observar que las dos compañías encuestadas se ajustan más al perfil de una empresa de bajo desempeño. De acuerdo a lo anterior y a los resultados fue rechazada la H1 El Perfil Cultural prevaleciente en las empresas es de una compañía de alto desempeño. Asimismo, la H3 La tipología de participación es la que prevalece más alta ya que favorece el facultamiento, el trabajo en equipo y el desarrollo de los empleados de una organización, también fue rechazada ya que los resultados indicaron que en las empresas prevalece la tipología de misión.

Para la H2 La percepción de la cultura de los directivos de las empresas es diferente y más alta que la de los empleados de línea, podemos observar que las percepciones de la cultura no son iguales a simple vista de acuerdo al nivel organizacional que los empleados ocupan. Esto lo podemos observar en las figura 4, donde se muestran los resultados de la percepción cultural de los diferentes niveles encuestados en la maquiladora.


Figura 4 Tipología Cultural por Nivel Organizacional en una empresa maquiladora, Fuente:

Elaboración del autor a partir de la información recabada.

En esta figura podemos observar como los empleados del nivel Ingeniería / Supervisión tienen más baja percepción de la participación, consistencia, adaptabilidad y misión que los empleados de niveles superiores. En la figura 5 podemos observar los resultados de la institución de salud donde se observa el mismo fenómeno: los directivos perciben más alto el perfil cultural que el resto de los empleados.

Figura 5 Tipología Cultural por Nivel Organizacional en una Institución del sector salud, Fuente:

Elaboración del autor a partir de la información recabada.

En este caso las enfermeras y luego los médicos son los que tienen una más baja percepción del perfil cultural del lugar de trabajo.

En el caso de la clínica debido a que tiene 4 diferentes turnos de trabajo se logró obtener la percepción de cada uno, esto se puede mostrar en la figura 6. Aquí podemos ver que la


percepción cultural más baja se encuentra, primero, en los turnos matutino seguido por el turno vespertino, siendo el que tiene mejor percepción de la cultura el turno de jornada acumulada, seguido del turno nocturno. Además se puede observar que los empleados de los primeros turnos tienen muy baja percepción de la tipología cultural de participación.

Para la H3 se realizó una Prueba de hipótesis para las medias de dos poblaciones, cuya finalidad es determinar si éstas son significativamente diferentes. Este procedimiento utiliza la hipótesis nula de que la percepción de la cultura organizacional de los directivos y el personal de línea es igual y la prueba comparándola con la hipótesis de investigación, la cual afirma H2 La percepción de la cultura de los directivos de las empresas es diferente y más alta que la de los empleados de línea. Los resultados se observan en las tablas 3 y 4.

Tabla 3 Comparación de medias en las muestras de Directivos y Supervisores de la empresa

maquiladora.

N Media

Desv. Estandart

Media del Error estándar

Directivos 7 21.2 14 5.3

Supervisores 27 10.58 9.5 1.8

Diferencia = mu (Directivos) - mu (Supervisores) Estimado de la diferencia: 10.64 Límite inferior 95% de la diferencia: 0.04 Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = 1.90 Valor P = 0.049 GL = 7 Nota: Elaboración del autor a partir de la información recabada

En la tabla 3 podemos observar los estadísticos para cada una de muestras y el p value el cual es Menor a 0.05 por lo que en conclusión con estos resultados podemos decir con un 95% de confianza que podemos rechazar la hipótesis nula, es decir la percepción de la cultura de los Directivos y los supervisores de la empresa maquiladora no es igual. La hipótesis dos de investigación H2 planteaba que la percepción de la cultura de los directivos de las empresas es diferente y más alta que la de los empleados de línea por lo no tenemos elementos para rechazar la hipótesis 2 en la industria maquiladora.


N Media Desv.

Estándar Media del Error

estándar

Directivos 8 10.58 9.5 3.4

Enfermeras 22 -0.4 13 2.8

Diferencia = µ(Directivos) - µ (Enfermeras) Estimado de la diferencia: 10.95 Límite inferior 95% de la diferencia: 3.38 Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = 2.52 Valor P = 0.011 GL = 17

Tabla 4 Comparación de medias en las muestras de Directivos y enfermeras de la Institución del Sector Salud.


En la tabla 4 podemos observar los estadísticos para cada una de muestras y el p value, el cual es menor a 0.05 por lo que por conclusión y de acuerdo a estos resultados podemos decir con un 95% de confianza que podemos rechazar la hipótesis nula, es decir la percepción de la cultura de los directivos y las enfermeras de la institución de salud no es igual. La hipótesis dos de investigación H2 planteaba que la percepción de la cultura de los directivos de las empresas es diferente y más alta que la de los empleados de línea por lo no tenemos elementos para rechazar la hipótesis 2 en la institución de salud. Perfil cultural del turno matutino de una empresa

del sector salud

Perfil cultural del turno Vespertino de una empresa

del sector salud

Perfil cultural del turno nocturno de una empresa

del sector salud

Perfil cultural del turno jornada acumulada de una

empresa del sector salud


Figura 6 Perfil cultural por turno en una empresa del sector salud, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información recabada.

Conclusiones De acuerdo a los resultados éstos sugieren el enorme potencial que tiene la investigación de la cultura organizacional y de acuerdo a los objetivos propuestos podemos hacer las siguientes conclusiones:

C1 que el instrumento de diagnóstico de cultura organizacional propuesto, funciona y permite identificar qué factores de la cultura organizacional debemos cuidar, cambiar o reforzar para mejorar el desempeño organizacional en general. La tipología de visión es la más alta en las dos empresas diagnosticadas, sin embargo el perfil cultural obtenido en ambos casos es de compañías de bajo desempeño por lo que es necesario utilizar esta investigación como un punto de partida para un proceso de cambio y mejora de la organización.

C2 La diferencia de percepciones de los niveles jerárquicos evidenciado, advierte de la necesidad que existe en cualquier organización de que los empleados de todos los niveles sean constantemente informados, tomados en cuenta y sensibilizados acerca de la situación económica del negocio, los problemas de calidad y el desempeño en general, ya que esta buena práctica de recursos humanos permite que en una empresa se uniformice la percepción de “cómo son las cosas en la organización”.

C3 Una conclusión importante es que no existen culturas buenas o malas. El punto es si están respondiendo adecuadamente a las demandas del entorno y qué cambios culturales se necesitan implementar para adecuarse como organización a dichas demandas, en qué aspectos de la organización se está subdesarrollado y en cuáles se está sobredesarrollado.

CG La presente investigación plantea el inicio de un proceso de cambio. Propone un instrumento de diagnóstico para apoyar a las organizaciones en la determinación de tres cosas: la fuerza, la congruencia y el tipo de cultura que predomina en la empresa. Sin embargo, debe existir un trabajo posterior que es encontrar un modelo de cambio efectivo que pueda apoyar a la organización a hacer los cambios necesarios. En el desarrollo de la presente investigación se pudo


comprobar la compleja naturaleza del concepto de cultura organizacional por lo que el diseño de una investigación que pretenda explorar más acerca de la naturaleza de esta variable es una tarea altamente demandante, sin embargo apasionante y necesaria.

Recomendaciones El instrumento utilizado tiene una gran utilidad porque apoya a los administradores en la identificación de la tipología cultural predominante, cuales prácticas administrativas son una fortaleza y cuáles son las principales áreas de oportunidad, esta información es un referente vital para identificar el rumbo que está tomando la organización.

La realidad organizacional en nuestro país refleja un gran desenfoque en los aspectos humanos de la organización, el modelo planteado en la presente investigación posibilita a los administradores para que de una manera objetiva puedan equilibrar el sistema socio técnico establecido en toda organización.

Los líderes de la organización deben de priorizar que es importante para el negocio, si deben tener un enfoque externo o interno, o si deben apostar a la flexibilidad o a la estabilidad, el modelo planteado les permite identificar si la cultura predominante favorece a las prioridades organizacionales.

Se recomienda el buscar un modelo de cambio para intervenir adecuadamente a las dos organizaciones encuestadas, para generar una cultura organizacional de alto desempeño, en la que se combinen y equilibren las cuatro tipologías culturales: adaptabilidad, misión, consistencia y participación.

La presente investigación es la primera fase, la del diagnostico, la siguiente etapa seria la del cambio de una cultura tradicional a una cultura de alto desempeño, el planteamiento de modelos de cambio efectivos seria un desafío muy interesante para los investigadores y lideres.

Es recomendable más investigación para avanzar en un tema abordado recurrentemente en la presente investigación: La cultura organizacional y el desempeño organizacional, en general, están correlacionados, la investigación bibliográfica demuestra la gran cantidad de investigadores que están interesados en el tema y que además han aportado evidencias a favor de esto. Literatura citada.

[1] Ashkanasy, N. M., Broadfoot, L. E., & Falkus, S. (2000). Questionnaire measures of organizational culture. In N. M. Ashkanasy, C. P. M. Wilderom, & M. F. Peterson (Eds.), Handbook of organizational culture and climate. Thousand Oaks, CA: Sage.

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Anexo 1

Encuesta de Cultura Organizacional Denison (Ph.D. Daniel R. Denison, M.A. William S. Neale)

Esta encuesta presenta una serie de 60 preguntas que describe diferentes aspectos de de la cultura de una organización y algunas maneras como la organización opera. Para completar la encuesta, indique que tanto está de acuerdo o en desacuerdo con cada pregunta. Piense en la organización como un todo y la manera como se hacen las cosas generalmente. Coloque el número correspondiente en cada aseveración de acuerdo a como usted piense que sucede en su organización. 1. Completamente en desacuerdo 2. Desacuerdo 3. Neutral 4. De acuerdo 5. Completamente de acuerdo

Conteste de acuerdo al siguiente ejemplo.

Mi Respuesta

1. La mayoría de los empleados están muy involucrados en sus trabajos.

4 Estoy de acuerdo, así sucede en mi organización

4. Todos piensan que su trabajo es importante y tienen un impacto positivo en los resultados.

2 Estoy en desacuerdo, así no sucede en mi organización

Contesta como sucede en tu organización… Mi

Respuesta

1. La mayoría de los empleados están muy involucrados en sus trabajos.

2. Las decisiones son generalmente tomadas en el nivel donde la mejor información está disponible.

3. La información es ampliamente compartida de tal forma que todos los niveles tienen la información cuando la necesitan.

4. Todos piensan que su trabajo es importante y tienen un impacto positivo en los resultados.


5. La planeación del negocio está funcionando y todos participan en el proceso de alguna manera.

6. La cooperación entre las diferentes partes de la organización es alentada activamente.

7. La gente trabaja como un equipo. 8. El trabajo en equipo es usado para hacer el trabajo más que

la jerarquía.

9. Los equipos de trabajo son lo más importante en la organización.

10. El trabajo está organizado de tal manera que los trabajadores pueden ver la relación entre su trabajo y las metas organizacionales.

11. La autoridad es delegada y la gente puede decidir y actuar. 12. La capacidad de la gente es constantemente mejorada. 13. Hay inversión continua en las habilidades de la gente

(entrenamiento constante)

14. Las capacidades de la gente son vistas como una importante fuente de ventaja competitiva.

15. Los problemas a menudo aumentan porque no se tienen las habilidades necesarias para hacer el trabajo.

16. “Los lideres y gerentes practican lo que predican” 17. Hay un estilo característico de administración y un conjunto

distintivo de prácticas administrativas.

18. Hay un claro y consistente conjunto de valores que determinan la manera como se hacen negocios.

19. Ignorar los valores centrales de la organización te puede generar problemas.

20. Hay un código de ética que guía nuestro comportamiento y nos dice lo que está bien o mal.

21. Cuando hay desacuerdos, se trabaja duro para alcanzar acuerdos de “ganar-ganar”.

22. Hay una cultura fuerte. 23. Es fácil alcanzar acuerdos aun y cuando el punto sea

polémico.

24. A menudo se tienen problemas para alcanzar acuerdos en tópicos claves.

25. Hay un claro acuerdo acerca de la manera correcta y la incorrecta de hacer las cosas.

26. El enfoque de hacer negocio es muy consistente y predecible. 27. Personas de diferentes partes de la organización comparten

una perspectiva común.


28. Es fácil coordinar proyectos con diferentes departamentos de

la organización.

29. Trabajar con alguien de otro departamento de la organización es como trabajar con alguien de otra organización.

30. Hay una buena alineación de metas de todos los niveles de la organización.

31. La forma en que las cosas son hechas es muy flexible y fácil de cambiar.

32. Respondemos bien a los competidores y otros cambios en el ambiente de los negocios (esto es rapidez y flexibilidad).

33. Nuevas y mejores formas de hacer las cosas son continuamente adoptadas.

34. Intentos por crear cambios generalmente encuentran resistencia.

35. Diferentes partes de la organización a menudo cooperan para crear el cambio.

36. Comentarios y recomendaciones del cliente a menudo provocan cambios

37. la retroalimentación del cliente influencia directamente nuestras decisiones

38. Todos los trabajadores tienen un profundo entendimiento de las necesidades y deseos del cliente.

39. Los intereses del cliente a menudo son ignorados en nuestras decisiones.

40. Alentamos a nuestra gente para que tenga contacto directo con el cliente

41. Vemos las fallas como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento.

42. La innovación y la toma de riesgos son alentados y reconocidos.

43. La mayoría de los problemas se resuelven. 44. El aprendizaje es un objetivo importante en el trabajo diario. 45. Hacemos cierto el dicho de “que tu mano derecha sepa lo que

está haciendo tu mano izquierda”

46. Hay objetivos y dirección a largo plazo. 47. Nuestra estrategia lidera otras organizaciones a cambiar la

manera como compiten en la industria.

48. Hay una clara misión que da significado y dirección a nuestro trabajo.

49. Hay una estrategia clara para el futuro. 50. La dirección estratégica es clara para mí. 51. Hay un acuerdo generalizado sobre los objetivos que se


deben alcanzar. 52. Los líderes establecen metas ambiciosas pero realistas. 53. El liderazgo se ha puesto en acción para buscar los objetivos

que se quieren alcanzar.

54. Continuamente revisamos el progreso contra las metas establecidas.

55. La gente entiende lo que necesita hacer para mantener el éxito en el largo plazo.

56. Hay una visión compartida de lo que la organización será en el futuro.

57. Los líderes tienen una visión a largo plazo. 58. El pensamiento a corto plazo a menudo pone en peligro

nuestra visión a largo plazo.

59. La visión motiva y compromete a todos los empleados. 60. Estamos abiertos para cumplir las demandas de corto plazo

sin poner en peligro la visión a largo plazo.

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“DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN … · de Clima Organizacional o Cultura Organizacional, las cuales representan diferentes pero traslapadas interpretaciones de