APLICAÇÃO DA GESTÃO DA MELHORIA DE PROCESSOS … · Para a utilização do PDCA não basta que as ações sejam realizadas é preciso verificar a consistência dessas ações,

VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

APLICAÇÃO DA GESTÃO DA MELHORIA DE PROCESSOS NAS CÉLULAS DE

PRODUÇÃO DA KLABIN SACOS INDUSTRIAIS – UNIDADE LAGES I

APPLICATION IMPROVEMENT PROCESS IN KLABIN SACOS INDUSTRIAIS’

PRODUCTION CELLS – UNIT LAGES I

Sabrina Manfroi

E-mail: [email protected]

Carlos Eduardo de Liz


Johnny Rocha Jordan


*Universidade do Planalto Catarinense – UNIPLAC, Lages, SC

RESUMO: O objeto de estudo deste trabalho procura demonstrar a importância de se manter

uma linha de análise estrutural contínua da gestão à vista como estratégia preponderante no

processo produtivo, facilitando o fluxo de informações entre o nível estratégico e o nível

operacional da empresa. Além de fazer o acompanhamento dos indicadores, este trabalho

apresenta a padronização no fluxo de informações das células de produção, acompanhando o

desempenho da planta através da gestão da melhoria de processos e redução de lacunas

comparando resultados.

Palavras-chave: Gestão da melhoria, Gestão à Vista, processo e produção e gestão da

informação.

ABSTRACT: The aim of this work it tries to show the importance of maintaining a line of

structural analysis of the ongoing management to the view as a strategy to play in the

production process, thereby facilitating the flow of information between the strategic level

and the operational level of the company. In addition to the monitoring of the indicators, this

work is the standardisation in the flow of information of the cells of production, in line with

the performance of the plant by means of the management of the improvement of the

procedures and reduction of loopholes if we compare results.

Keywords: Management Improvement, Gestão à Vista, process, production and management

of information.

mailto:[email protected]




1. INTRODUÇÃO

O ambiente concorrencial atual demanda empresas com foco no mercado e voltadas às

necessidades de seus clientes, buscando sempre aumentar sua produtividade, melhorar a

qualidade de seus produtos e reduzir os custos de produção, como forma de aumentar sua

competitividade.

A sinergia destes itens representados pelo trinômio produtividade – qualidade – custo,

quando atingida, resulta em um expressivo diferencial competitivo, mas a sua obtenção trilha

pela existência e pelo efetivo controle dos processos internos e externos da empresa.

Dentre esses processos, o gerenciamento das informações se revela de uma singular

importância, justamente em razão da complexidade que existe para levar a informação certa,

no tempo certo, ao lugar certo.

Algumas empresas compartilham essas informações com seus funcionários, mas nem

sempre de uma forma eficaz e/ou eficiente. Partindo para a célula de produção, é comum

adotar-se os princípios da Gestão à Vista, mas ainda assim, deparando-se com informações

desatualizadas ou de difícil acesso. A gestão não é realizada de forma sistêmica, não atingindo

assim seu principal foco que é de obter bons indicadores para que a gestão seja efetiva e gere

a melhor relação custo/benefício contribuindo para a macro estratégia da empresa.

O intuito deste trabalho é utilizar a Gestão à Vista para o desdobramento das

estratégias em prioridades claras e as relacionar com resultados tangíveis que a empresa e

seus colaboradores precisam buscar, transformando a tarefa estratégica em uma tarefa de

todos, unindo o acompanhamento do andamento do negócio à utilização de um sistema de

gestão focado no gerenciamento da melhoria de processos.

2. DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE A Klabin é a maior produtora, exportadora e recicladora de papéis do Brasil. Com

mais de 110 anos ela possui 17 unidades industriais dividas em florestal, papel cartão, papéis,

embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. A unidade escolhida como objeto de

estudo é a Klabin Sacos Industriais Unidade Lages I, esta unidade produz sacos industriais. A

estrutura da gestão da melhoria é feita através do Programa Klabin Superar, de acordo com a

figura 1 e é formado pela equipe da coordenação do programa, comitê diretivo, pilares, TIM

(Time Interno de Melhoria) e GIGA (Grupo Interno de Gestão Autônoma) com foco em

redução de perdas. O Programa Klabin Superar tem a função de dar apoio aos pilares e líderes

de célula para o bom funcionamento do uso e fluxo de informações do sistema de Gestão à

Vista.

A linha piloto escolhida foi a linha 7 pois foi a primeira linha a implementar o GIGA

(Grupo Interno de Gestão Autônoma) dentro da empresa cujo o objetivo é aprimorar o

conhecimento do processo e da estrutura da máquina, de forma a tornar os operadores

autônomos e tem capacidade de fazer produtos com maior valor agregado no final do

processo.


Figura 1: Esquema da integração entre os componentes da gestão da melhoria.

Fonte: Documentação interna Unidade Sacos Industriais – Lages I. Programa Klabin Superar. 2011

2.1- MODELO DE GESTÃO À VISTA A Gestão à Vista originou-se do Andon, através do sistema Toyota de produção. “O

andon é um controle visual que transmite informações importantes e sinaliza a necessidade de

ação imediata por parte dos supervisores.” (SHINGO, 1996, p.108). Ele auxilia o processo de

melhoria através da eliminação de problemas reincidentes, busca estabilizar a célula de

produção ao qual está instalado, proporciona o aprendizado com os problemas e força a

identificação rápida de problemas. Vantagens do uso da Gestão à Vista: facilita a troca de

informações, integração e comunicação entre colaboradores, pilares, grupos de melhoria e

gestão de célula. Para Liker (2005) alguns cuidados devem ser tomados com sua utilização da

Gestão à Vista referente as informações, as quais devem ter frequência definida, se as

informações estiverem desatualizadas a Gestão à Vista corre o risco de perder seu valor,

ficando sem sentido a sua utilização. A finalidade da utilização da Gestão à Vista é envolver

os colaboradores e fazer com que eles participem das ações e do conhecimento dos problemas

e lacunas expostas. O modelo utilizado anteriormente tinha muitas informações, pouco

controle sobre as informações e gerava certa confusão na hora da análise e sequenciamento de

ideias e desdobramento de perdas.

2.2- INDICADORES Os indicadores de desempenho são divididos entre indicadores chave de performance

da empresa (KPI) e dos indicadores operacionais (OPI). KPI é o sistema de medida para

verificar o andamento da empresa indicando as metas a serem atingidas e o realizado na

fábrica. Os indicadores são definidos pelos stakeholders e originados pelo plano de negócios e

pela política de sustentabilidade. O objetivo desses indicadores são: identificação das perdas,

apoio no desdobramento de perdas e na solução de problemas, padronização de atividades e


definição de parâmetros visando um processo de melhoria contínua. Os indicadores definidos

para acompanhamento da Gestão à Vista são acidente com afastamento (ACA), acidente sem

afastamento (ASA), eficácia total de equipamentos – OEE (Overall Equipment Effectiveness),

horas de treinamento, número de quebras, primeiros socorros, número de reclamações, refugo

e volume de produção.

2.3- ENGENHARIA DE PROCESSOS Na Klabin Sacos a engenharia de processos juntamente com a gestão da melhoria tem

a função de dar suporte aos grupos de melhoria e a gestão de célula, apoiando na solução de

problemas, atualização de indicadores, padronização de atividades sempre visando um

processo de melhoria contínua.

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Os principais métodos tecnológicos estudados são descritos a seguir.

MASP: É um método utilizado para auxiliar os líderes de célula no levantamento,

identificação de dados que comprovem fatos que causam problemas e através desse método é

gerada a análise de problemas. Segundo Campos (2004) o MASP, método de análise e

solução de problemas, foi criada por Kaoru Ishikawa na década de 50 o qual é composto pelas

ferramentas básicas da qualidade. O MASP é dividido em 8 passos focados no problema onde

o primeiro passo é a identificação, o segundo passo é a observação e investigação, o terceiro

passo é a análise e descoberta das causas fundamentais, o quarto passo gera o plano de ação

para bloqueio das causas do problema, no quinto passo realiza-se a ação e execução do plano

de ação, no sexto passo é feita a verificação do resultado das ações e pesquisa de melhorias, a

padronização, execução das melhorias e prevenção da recorrência do problema acontece no

sétimo passo e a conclusão e recapitulação de todo o processo e planejamento das ações

futuras acontecem no oitavo passo.

PDCA: Surgiu na década de 1930 através das pesquisas e trabalhos de W. Shewart,

físico e matemático. Esta ferramenta foi aplicada por W.E. Deming, sendo também conhecida

como ciclo de Deming. “Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer

organização: resultados que desejamos melhorar e resultados que desejamos manter. Nos dois

casos utilizamos o método PDCA.” (FALCONI, 2009, p. 25). O modelo proposto por Shewart

estabelece a seqüência de análise de problemas iniciado pelo (P - plan: planejar) onde é

planejado o que se quer atingir seguido pelo (D - do: fazer) através da execução do planejado

pela equipe, o terceiro passo é o (C - check: checar, verificar) onde os resultados do realizado

são checados e comparados ao planejado e por fim é realizado o (A - act: agir, ajustar) onde

entra o processo de ação de tomada de decisão para evitar a recorrência dos problemas.

Para Campos (1994) o PDCA é a utilização do método para colocar em prática o

controle. O “P – plan” cria os itens de controle e metas para acompanhá-los, estabelecendo

maneiras e procedimentos-padrão para atingir as metas estabelecidas. O “D – do” tem foco

em torno da educação e treinamento baseados nos procedimentos-padrão buscando

sustentabilidade para a execução do trabalho e atividades que estão inseridas na realização da

manutenção e medições de qualidade. Neste momento há coleta de dados e execução de

tarefas. O “C – check” checa resultados obtidos e compará-los com as metas planejadas. O “A

– action” age nos desvios detectados (no sentido de fazer correções definitivas e evitando re-

incidências) e manter os procedimentos nos resultados aceitáveis.

Na sequência observa-se a figura ilustrativa dos passos do PDCA com as principais

atividades desempenhadas em cada etapa.


Figura 2 -Ciclo PDCA de controle de processos.

Fonte: Campos, 2004, p.34

Para a utilização do PDCA não basta que as ações sejam realizadas é preciso verificar

a consistência dessas ações, os prazos e se o objetivo foi atingido. Para evitar a reincidência é

necessário rever o plano de ação e avaliar se há necessidade de gerar novas ações.

SDCA: O ciclo SDCA é utilizado para inserir o processo de padronização e busca pela

melhoria contínua, para Marshall et al.(2008) o S é o standart ou padrão onde é feita a

reflexão das ações planejadas e padronizadas. Para Falconi (2009) o SDCA é que o PDCA

utilizado para manter, assim a fase P se torna focada em padronização fazendo o S

(standardize) do padrão. “O SDCA é prioritário e o seu bom funcionamento que torna

possível que as melhorias sejam contínuas e duradouras.” (FALCONI, 2009, p. 104). Para

manter os itens de controle os padrões são criados e acompanhados desde o gerente até o

operador, aqui é a fase S do ciclo SDCA. Dentro deste mesmo ciclo a fase D é focada em

treinamento e execução do padrão criado, o check da aplicação é feito na fase C através de

acompanhamento da Gestão à Vista, gráficos de acompanhamento e auditorias. A fase A do

SDCA gera as análises de anomalias, caso elas não tenham sido eliminadas, elas retornam

para o ciclo PDCA na fase A em busca de um novo planejamento para melhorar.

5- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A descrição da metodologia que segue é embasada nos seguintes autores: Thiollent

(1988) e Vergara (2009). A pesquisa desenvolvida classifica-se quanto aos objetivos como

descritiva, pois está buscando a observação, análise, classificação, interpretação do meio

físico e social estudado estabelecendo associação entre variáveis e causa e efeito. Definiu-se o

tema Gestão à Vista e as ações prioritárias de modo a tornar o trabalho útil e relevante para a

organização, neste tipo de pesquisa haverá a troca de informações e reflexão do que acontece

na teoria e na ação. Escolheu-se como método a pesquisa-ação porque é o método que melhor

se adapta ao tema proposto em estudo. O tema definido busca incentivar o processo de

aprendizagem das pessoas envolvidas através de troca de informações, experiências e

discussões. Quanto à abordagem trata-se de uma pesquisa qualitativa com viés quantitativo,

pois segundo Vergara (2009) esse tipo de pesquisa motiva os sujeitos a se envolverem com os

problemas e com as ações para as tratativas. Estimula o estudo e a troca de informações

durante a condução do trabalho analisando os procedimentos e as mudanças no decorrer da


pesquisa e da implementação, assim como no comparativo com os resultados. Seu objetivo é

compreender e descrever a situação proposta. Ainda quanto à abordagem trata-se de uma

pesquisa quantitativa, pois representa uma amostra da realidade.

6- DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Para desenvolver conhecimento, habilidades e implementar o piloto do modelo de

Gestão à Vista foi realizada a análise das informações contidas na Gestão à Vista e a linha de

raciocínio utilizada. Na sequência foi montado pela equipe um protótipo otimizando as

informações, este protótipo foi levado para a reunião com os participantes do estudo

(coordenador do Programa Klabin Superar, coordenador de produção, gerente de produção,

líderes de célula operadores) mostrando os objetivos da nova metodologia utilizada no

acompanhamento da linha de produção. Definiu-se o modelo a ser utilizado tanto para a

Gestão à Vista quanto para a reunião operacional (chamado de Programa Treinar na Klabin

Sacos Industriais) onde a sequência de informações seria a mesma. Para que o modelo ficasse

apto a utilização e teste piloto foi desenvolvido algumas atividades envolvendo pilares, líderes

de célula e equipe do programa para dar suporte.

Foram definidos os indicadores a serem acompanhados a nível fabril e de linha,

levantamento das áreas envolvidas, definição do novo modelo de planilha de gestão de linha.

Foram definidos os responsáveis e os prazos pela atualização dos indicadores. Para que as

análises dos indicadores e das lacunas aconteça é necessário desdobrar esses indicadores e a

forma como eles se desdobram está representado na figura 3.

Figura 3: Desdobramento de indicadores da Klabin S.A.


A visualização dos objetivos, deployments/desdobramentos e perdas acontecem

através de pilares, células de produção, gestão de rotina e melhoria, engenharia de processos e


grupos de melhoria. Após a identificação dessas lacunas são geradas ações para buscar a meta

desejada, priorizando e colocando prazos para sua realização. Essas ações são distribuídas

entre os grupos e times de melhoria, células de gestão e ações individuais. A atuação dos

operadores junto aos líderes de célula se dará a partir da análise de problemas, feita no

Programa Treinar. Para que se concretizasse a padronização das informações foram

necessárias alterações na planilha de gestão utilizada para controle dos indicadores, ações e

gestão da célula de produção. Conforme o quadro da sequência pode-se observar os

indicadores que passaram a ser visualizados e acompanhados na Gestão à Vista, alguns eram

acompanhados somente pelos pilares e para garantir o controle acrescentou-se na planilha de

gestão de célula.

Indicadores Unidade de medida

KPI OPI

Antes Depois Antes Depois

Produção Sacos X X X

Reclamações Número X X X

Refugo % X X X

OEE % X X X

Número de Quebras Número X X

Acidente com Afastamento Número X X

Acidente sem Afastamento Número X X

Primeiros Socorros Número X X

Auxílio Enfermidade Dias Perdidos X X

Relato de Incidentes Número X X

Quadro 1: Comparativo dos indicadores antes x depois do estudo. Fonte: Manfroi (2011).

Os indicadores acrescentados passaram a ser utilizados na gestão da célula, gerando

novos gráficos a serem utilizados na visualização de perdas/lacunas e treinar. Antes era feito

acompanhamento somente dos indicadores da célula e dentre os indicadores tínhamos

produção, número de reclamações, OEE e refugo (%). Na situação atual foram mantidos os

indicadores acompanhados antes e foram acrescentados os indicadores de número de quebras,

acidente com afastamento, acidente sem afastamento, primeiros socorros, auxílio enfermidade

e relato de incidentes. Além do acréscimo desses indicadores para a célula foi acrescentado

também o consolidado geral da unidade de Sacos Lages I onde mostra por indicador a

somatória de todas as células de produção, assim é possível visualizar o geral e a situação da

célula.

6.1- LAYOUT DE GESTÃO À VISTA Num primeiro momento a Gestão à Vista para a linha piloto foi dividida em dois

espaços de gerenciamento, as primeiras seis colunas são referentes à gestão da célula de

produção e as duas últimas colunas são destinadas as informações do Grupo Interno de Gestão

Autônoma. “É mais prudente fazer um piloto das principais atividades antes de sua


implementação total.” (DENNIS, 2007, p. 76). O modelo utilizado como piloto é ilustrado na

figura abaixo.

Figura 4: Layout final Gestão à Vista depois da pesquisa.


Entre as seis primeiras colunas, as cinco primeiras seguem a mesma linha de

desdobramento e a última difere devido à necessidade da fábrica. Abaixo segue a descrição do

layout da Gestão à Vista demonstrado na figura acima, lembrando que do item (a) ao (f)

referem-se as cinco primeiras colunas, o item (g) refere-se a primeira linha da sétima e da

oitava coluna, o item (h) está ligado a todas as colunas por se tratar de padrões e o item (i)

refere-se a sexta coluna:

a) Indicadores de desempenho da fábrica – KPI: É o consolidado de todas as células

de produção. Os KPI visualizados em nível fabril na coluna de segurança serão total geral da

fábrica em números de acidentes com afastamento, acidente sem afastamento, primeiros

socorros, auxilio enfermidade e relato de incidente. Para a coluna de qualidade será

acompanhado o total geral da fábrica de números de reclamações de clientes. Para a coluna de

volume serão acompanhados o total geral de volume produzido em sacos e o consolidado da

OEE da fábrica. Na coluna custos será analisado o percentual geral da fábrica em refugo. Para

a coluna de manutenção a visualização será o total da fábrica em número de quebras. Para

educação e treinamento serão acompanhadas as horas de treinamentos totais da fábrica.

b) Indicadores de desempenho da célula – OPI: É possível fazer a análise da

contribuição da célula, positiva ou negativamente, em relação ao total fabril.

c) Deployment, desdobramento ou estratificação do problema: É o inicio do caminho

para encontrar as causas das perdas e busca o processo apropriado para a análise dessas perdas

(do nível macro para o nível micro). O desdobramento somente será possível quando

comparado com a meta planejada versus o realizado, identificando os objetivos prioritários e

planejando as ações de melhoria.

d) Análise do problema: Esta análise poderá ser realizada através das ferramentas de

qualidade, as quais também são utilizadas no MASP.


e) Plano de ação: São geradas ações para sanar as lacunas, toda ação deve ter um

responsável pela sua realização, local a ser aplicado, como será executada a ação, data de

encerramento e gráfico de acompanhamento das ações.

f) Tabela de monitoramento: A tabela de monitoramento determina os próximos

passos a serem seguidos, pois analisa a situação do processo relacionando-o com as ações já

implementadas, pendentes e demais ferramentas a serem utilizadas.

g) Análise diária: Neste momento o líder da célula analisará a produção e o refugo

diário, agindo nas lacunas que necessitam de ações imediatas.

h) Padrões: Após o ciclo de análise, quando as ações forem bem sucedidas e deseja-

se manter a melhoria obtida teremos a padronização das tarefas com alguns padrões expostos

na Gestão à Vista conforme a necessidade da célula e do gestor da célula e outros arquivados

em local de fácil acesso a todos os colaboradores.

i) Coluna de desenvolvimento de pessoas: A linha de analise desta coluna inicia com

a visualização do KPI horas de treinamento, no segundo momento analisa-se o radar chart

onde é denominada a forma de visualização de como a equipe está em nível de treinamentos

específicos e quais lacunas devem ser sanadas, juntamente com o plano de ação. Visualiza-se

também a matriz de treinamento, a qual mostra em quais procedimentos e padrões os

colaboradores foram treinados. Na quinta linha tem-se o cronograma de treinamentos,

cronograma do Programa Treinar e comunicados em geral. E a última linha usa-se para deixar

expostos os procedimentos recentes e a planilha AIA (Avaliação de Impacto Ambiental).

6.3- MÉTODO DE ANÁLISE DO FLUXO DE INFORMAÇÕES

O método e as ferramentas de solução de problemas devem ser escolhidos de acordo

com a necessidade e o andamento das atividades, por essa razão escolheu-se o PDCA/SDCA

como metodologia para fazer o giro das informações da Gestão à Vista e definiu-se o MASP

como metodologia empregada no fluxo de informações da Gestão à Vista e célula de

produção. O objetivo do uso dessas ferramentas é os líderes e os operadores de célula criarem

a cultura de focar em atividades de melhoria contínua, trocando a busca pela solução de

problemas com foco na rotina pela gestão da melhoria como um todo, o qual é o grande

objetivo a ser alcançado na grande maioria das organizações. A qualidade das informações

que determinará a eficácia das ações. A análise do problema faz com que as pessoas

trabalhem em grupo buscando um objetivo comum: atingir a meta do indicador.

Etapa P – plan: planejar – A análise inicial será de responsabilidade do líder de

célula, iniciando o giro do PDCA/SDCA no fluxo de informações da Gestão à Vista. Neste

momento as metas definidas serão comparadas com o que foi realizado no mês avaliando os

indicadores e o desempenho da célula de produção no período. O líder fará o desdobramento

das principais perdas e identificará o motivo das perdas. O ciclo de planejamento (P) fica nas

três primeiras linhas da Gestão à Vista.

Etapa D – do: fazer, desenvolver, executar – o líder de célula leva o planejamento

feito na etapa A para o Programa Treinar, onde juntamente com os operadores fará a análise

das principais causas através das ferramentas da qualidade. Essa etapa engloba o treinamento,

educação, coleta de dados, definição de as ações a serem desempenhadas para eliminar os

problemas. A etapa D fica na quarta e quinta linha da Gestão à Vista.

Etapa C – check: verificar, controlar, checar – É o comparativo entre o planejado, o

realizado nas etapas anteriores e as ações executadas serão monitorados neste momento

através dos resultados.

Etapa A – action: agir, ação – O ciclo do PDCA finaliza nesta etapa. Se o resultado

do controle das ações demonstrou-se negativo, não atingindo os objetivos propostos, é

necessário agir nos desvios encontrados.


Etapa S – standard: padronização – Esta etapa só acontece se o resultado do controle

das ações demonstrou-se positivo, eliminando as perdas, fechando assim o ciclo SDCA. A

padronização é criada pelos líderes e operadores. O cumprimento dos padrões é feito pelos

operadores. Este ciclo acontece no fluxo de informações da Gestão à Vista conforme ilustrado

na figura a seguir.

Figura 5: Ligação entre o método PDCA/SDCA com a Gestão à Vista e o MASP.

Fonte: Manfroi (2011).

A partir da análise de informações giradas dentro dos ciclos PDCA e SDCA na

Gestão à Vista temos o controle do fluxo de informações que é definido através da

metodologia MASP. A etapa 1 do MASP acontece através da identificação do problema

através da análise dos indicadores, coleta de dados, comportamento histórico dos dados,

desdobramento de perdas e definição do problema. Observa-se a recorrência e o prazo para a

resolução do problema. Na etapa 2 é realizada a observação e investigação do problema

priorizando a inibição de reincidência dos problemas. Na etapa de investigação é essencial a

participação da equipe na coleta de dados e estudo do problema para buscar a melhoria

contínua. Na etapa 3 acontece a análise e descoberta das causas fundamentais do problema

onde são lançadas hipóteses e coletas de dados até atingir a análise das principais causas. O

plano de ação para bloqueio das causas do problema é realizado na etapa 4 através da

ferramenta 5W2H, reuniões e discussões com as pessoas envolvidas. É importante tomar

ações nas causas e não no efeito do problema identificado.

Na etapa 5 são realizadas as ações e execução do plano de ação divulgando o plano e

o cronograma para todas as pessoas envolvidas no estudo do MASP. Através da etapa 6 é

realizada a verificação do resultado das ações e pesquisa de melhorias. Se a causa do

problema não foi bloqueada é necessário retornar para a etapa de observação do PDCA, caso

a causa tenha sido bloqueada pode-se realizar a padronização do ciclo SDCA. A

padronização, execução das melhorias e prevenção da recorrência do problema acontece na


etapa 7 após o efetivo bloqueio do problema, previne-se a reincidência e executam-se as

melhorias acompanhando os resultados e fazendo a gestão da melhoria. Nesta etapa é inserida

a criação e revisão de padrões, os colaboradores são treinados através do Programa Treinar.

Na etapa 8 é feita a conclusão e recapitulação de todo o processo e planejamento das ações

futuras, encerrando o MASP, gerando o planejamento das futuras ações para sanar problemas

recentes e reincidências.

7- RESULTADOS E CONCLUSÃO

Realizou-se a aplicação das metodologias MASP, PDCA e SDCA, adequando o

modelo às condições da gestão da melhoria de processos da unidade Lages I da Klabin Sacos

Industriais. Relatou-se a importância do acompanhamento dos indicadores e seu papel na

Gestão à Vista, tanto na visualização fabril quanto na visualização da célula de produção.

Estudou-se a Gestão à Vista, sua aplicação, vantagens, forma de implementação e importância

de divulgação através do Programa Treinar. Houve uma reorganização na estrutura de

montagem da Gestão à Vista, melhorando o entendimento e a visualização das informações.

Através do estudo foi proposta uma nova estrutura de Gestão à Vista com as devidas

modificações e foco na melhoria do fluxo de informações, divulgação de indicadores,

visualização de indicadores e análise de perdas. Foi realizada a aplicação do uso da gestão da

melhoria de processos no acompanhamento do desempenho das células de produção e

controle de perdas sistêmicas através da análise do problema. Realizou-se a avaliação e

comparação do fluxo de informações das células de produção através das planilhas de gestão

gerando gráficos comparativos entre o último trimestre de 2009 e o último trimestre de 2010.

Indicadores

Unidade

de

medida

Resultado KPI último trimestre do ano

Meta

2009

Real 2009

Meta 2010 Real 2010 Resultado

Real 2009

x Real

2010

Produção Sacos 3.620.868 3.515.886 3.649.190 3.369.805

Reclamações Número 0 0 0 0,33

Refugo % 5,40 4,96 5,10 4,94

OEE % 34,50 33,74 34,50 31,88

Número de Quebras Número 26 33,67 24 33

Acidente com Afastamento Número 0 0 0 0

Acidente sem Afastamento Número 0 0 0 0

Primeiros Socorros Número 0 0 0 0

Auxílio Enfermidade Dias

Perdidos

Sem

registro

Sem

registro 0 3,67

Relato de Incidentes Número 0 1 0 1


Horas de Treinamento Fábrica Horas 2,83 3,56 3,51 4,05

Quadro 2: Comparativo do trimestre - indicadores antes x depois. Fonte: Manfroi (2011).

Ainda que alguns indicadores tenham queda em seus valores reais, a sua tratativa e

análise na Gestão à Vista se mostra mais fácil e acessível para discussões, gerar ações,

bloquear problemas e obteve grande aceitação pela equipe. Conclui-se que este trabalho

alcançou os resultados esperados nos objetivos específicos e no objetivo geral procurando dar

ênfase à discussão sobre o fluxo de informações e a Gestão à Vista nas células de produção

focando na gestão da melhoria de processos. Constatou-se que para obter melhores resultados

é necessária a interação de todas as pessoas envolvidas. Foi verificada a importância de criar

condições para que o fluxo de informações funcione de maneira a integrar as pessoas e as

áreas envolvidas gerando uniformidade na visão de indicadores, eficácia na comunicação,

melhores análises na redução de perdas e promoção de melhorias, estimulando o trabalho em

equipe e desenvolvendo as pessoas.

Para finalizar o estudo foi realizada uma pesquisa de satisfação quanto ao fluxo de

informações da Gestão à Vista. Essa pesquisa foi realizada entre 6 líderes de célula (dentre

eles, o líder da linha piloto) e entre 24 operadores da linha piloto, os quais tem contato direto

com a Gestão à Vista e o Programa Treinar, totalizando 30 participantes na pesquisa. O

critério de escolha se deu por acessibilidade não probabilística, os operadores escolhidos são

colaboradores diretos da linha piloto, possuem mesmo nível de conhecimento e

comprometimento com a célula de produção. A pesquisa foi dividida em 15 questões de

múltipla escolha, cujas opções eram respondidas com “concordo”, “concordo parcialmente”,

“discordo”, “discordo parcialmente” e com espaço para comentários, de acordo com o quadro

3.

Perguntas Concordo Concordo

Parcialmente Discordo

Discordo

parcialmente Comentários

1. A Gestão à Vista facilitou

a integração entre os pilares,

célula de produção e o fluxo

de informações.

57% 40% 3% 0%

A demora da atualização de alguns

indicadores prejudica o fluxo de

informações.

2. O acesso aos indicadores

da fábrica para a operação e

os líderes de célula

melhorou.

80% 20% 0% 0%

3. O acesso aos indicadores

da célula de produção para a

operação e os líderes de

célula melhorou.

83% 17% 0% 0%

Interação positiva entre os

indicadores, líderes e operadores de

célula, trazendo foco maior na

tratativa das perdas, melhorando

assim a gestão da informação.

4. A Gestão à Vista é

entendida através do

Programa Treinar.

67% 33% 0% 0%

O Programa Treinar é entendido

pela operação como um espaço de

estudo da Gestão à Vista, onde

ocorre o aprimoramento,

planejamento e geração dos planos

de ação.

5. A identificação e

estratificação das perdas são

acessíveis e visíveis.

67% 33% 0% 0%

As estratificações das perdas são

realizadas com frequência e ficam

disponíveis para acesso na Gestão à

Vista.

6. Os pilares fornecem

informações sobre KPI e

OPI.

43% 50% 7% 0%

Alguns OPI não são fornecidos

diretamente pelos pilares, os

gestores têm acesso a um sistema

interno de banco de dados.

7. O trabalho do líder de 80% 20% 0% 0% A Gestão à Vista atua um elo entre


célula facilitou. os objetivos da empresa e da

operação, facilitando o trabalho da

liderança através da clareza nas

informações.

8. Os OPI estão alinhados

com os KPI da fábrica. 60% 40% 0% 0%

9. Existem ações para as

tratativas das perdas. 63% 33% 4% 0%

10. Os acompanhamentos

diários são realizados. 40% 47% 10% 3%

É papel do líder manter os OPI

atualizados juntamente com a

operação, porém alguns

acompanhamentos não tem sido

tratados com a profundidade

necessária.

11. Os padrões são

conhecidos pelos

operadores.

60% 40% 0% 0%

A maioria dos padrões é criada pelos

operadores, no Programa Treinar há

espaço para o treinamento e/ou

criação de novos padrões.

12. A Gestão à Vista é de

fácil

preenchimento/alimentação.

70% 17% 10% 3%

13. A Gestão à Vista é de

fácil acesso. 87% 13% 0% 0%

14. O líder de célula

reconhece a importância da

Gestão à Vista.

100% 0% 0% 0%

A Gestão à Vista é fundamental para

o líder demonstrar como estão os

resultados, facilitando o

alinhamento e entendimento das

perdas para toda a equipe envolvida.

15. O operador de célula

reconhece a importância da

Gestão à Vista.

87% 13% 0% 0%

Quadro 3: Resultado pesquisa de satisfação. Fonte: Manfroi (2011).

Através da pesquisa de satisfação da Gestão à Vista pode-se perceber o impacto

gerado na linha piloto e na liderança dos demais gestores. Ao finalizar este projeto o piloto da

Gestão à Vista foi replicado para as demais células de produção da unidade, para a unidade da

Argentina e para a unidade de Goiana.

8- REFERÊNCIAS CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Ed. DG, 1994.

______ . TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8ª Ed. Nova Lima – MG: INDG Tecnologia

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DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: Um Guia de Planejamento e Execução para Líderes. São

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Eduardo Schaan. – 2.ed. – Porto Alegre: Artmed, 1996. 296 p.

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APLICAÇÃO DA GESTÃO DA MELHORIA DE PROCESSOS … · Para a utilização do PDCA não basta que as ações sejam realizadas é preciso verificar a consistência dessas ações,