Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos ... · A cultura de horas extras se fazia tão presente que seria um desafio uma mudança. ... realizar treinamentos

Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos com horas extras

Dezembro/2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013

Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos com

horas extras

Tânia Sueli Cardoso tâ[email protected]

MBA Gestão da Qualidade e Engenharia de Produção

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Cuiabá, MT, 25 de fevereiro de 2013

Resumo

Numa necesssidade de cumprimento orçamentário da Empresa Grupo Marques, a

metodologia Seis Sigma foi utilizada para desenvolver o Projeto de Redução de Custos com

Horas Extras. A cultura de horas extras se fazia tão presente que seria um desafio uma

mudança. Mas a questão maior era baixar custos até para uma questão de sobrevivencia do

negócio. A coleta de dados foi iniciada com base nos cinco primeiros meses do ano de 2012.

O sistema informatizado utilizado no RH da Empresa, forneceu os numerários: valores e

horas praticadas até então. Com a meta a ser alcançada previamente definida, o estudo a

partir da metodologia Seis Sigma, comprovou as deficiências nas rotinas das áreas clientes

do projeto, e conduziu ao desenvolvimento de ações de melhorias nos aspectos da

produtividade e questão cultural. O sucesso do projeto proporcionou melhorias nas rotinas

das áreas envolvidas, e o objetivo de redução de custos superou a expectativas definidas. Os

resultados serão matidos e sustentados através dos controles dos problemas identificados e

das respectivas ações de melhorias desenvolvidas.

Palavras-chave: Horas Extras. Redução de Custos. Seis Sigma.

1. Introdução

O valor de horas extras no custo do quilo do produto produzido era uma fatia significativa no

valor final do produto acabado e a concorrência de mercado exerce pressão sobre as

organizações de modo que inovações são necessárias para a apresentação de melhores

produtos com menores preços na empresa onde o projeto foi desenvolvido.

A metodologia Seis Sigma tem as ferramentas certas, pois possui uma abordagem sistemática

no desenvolvimento de um projeto de melhoria, que ajuda nas tomada de decisões importante

e que são suportadas por dados e fatos que leva a resultados positivos e que garante uma

mudança na cultura de apropriação indébita de horas extras na empresa. Essa metodologia

tem uma combinação importante e adequada de ferramentas estatísticas qualitativas e

quantitativas, com foco no que é crítico para o negócio.

Baseado nisso que foi escolhido Seis Sigma como meio de resolução do problema com alto

custo com horas extras.

No entender de Thomas Pyzdek:

Para a Motorola, a empresa que deu origem ao programa, a resposta a essa

questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao 6-Sigma porque

estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que

conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.

Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de


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uma fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados

Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar. Sob administração

japonesa, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo

do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E

conseguiu com mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos

projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os

próprios executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus

produtos era “nojenta”. (PYZDEK, 2005:58).

1.1. Objetivos

Reduzir o custo atual com horas extras com base no período de Janeiro a Maio de 2012, em

40% até 31/07/2012, em 55% até 30/09/2012 e em 70% até 30/11/2012, passando de R$

38.418,60 para R$ 11. 525,58/mês, nas áreas: Abatedouro, Semi-Industrializado,

Administrativo e Graxaria, com uma economia anual de R$ 322.716,24, que fica dificultada

por entre outras a questões pela cultura de apropriação indevida de horas extras, pela falta de

um posicionamento efetivo da Diretoria, pela falta de monitoramento, por máquinas e

equipamentos incompatíveis á produção e pela limitação da qualificação da equipe mecânica.

1.2. Justificativa

Independe do porte e do ramo, qualquer empresa pode desenvolver a metodologia Seis Sigma

como forma de gestão, porem adotá-la não significa imunidade de dificuldades financeiras,

mas sim cortar custos e de uma posição de fortalecimento da empresa num mercado

competitivo.

1.2.1. Histórico da Empresa

Iniciada em 1.983 na atividade avícola, com possibilidade de expansão do negócio, já em

1.997 requereu com sucesso a instalação do Serviço de Inspeção Sanitária Estadual,

implementando ainda mais o negócio incorporando novos produtos ampliando as marcas de

modo que passou a ser um grupo – Grupo Marques. Hoje com 500 colaboradores, as

atividades da empresa é a produção de ovos, abate de aves, suínos, embutidos e defumados,

ração e minerais e piscicultura.

1.2.2. Conceitos Seis Sigma

Seis Sigma é uma estratégia gerencial que indica a melhoria contínua na qualidade, e com

ganhos produtivos nos processos de toda a empresa, em qualquer área, com produtos e

serviços.

Sigma é a unidade estatística usada para medir a capacidade de um processo funcionar com

erros e falhas zero. Um produto ou serviço com nível Seis Sigma é 99,9997% perfeito. Veja

tabela que demonstra a classificação em Sigma segundo o nível de perfeição e DPMO

(Defeitos por Milhão de Oportunidades).


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Nível de Perfeição DPMO Nível Sigma

30,9% 690,000 1,0

69,2% 308,000 2,0

93,3% 66,800 3,0

99,4% 61,210 4,0

99,98% 320 5,0

99,9997% 3,4 6,0

Tabela 1 – Conversão em Sigma

Fonte: Vitorelli Franco Consultoria (2012)

O nível Sigma aumenta com a diminuição do número de defeitos/falhas.

A metodologia consiste basicamente em fases que são distribuídas conforme caminha o

desenvolvimento de um projeto. São cinco fases chamadas DMAIC e mais conhecidas como:

Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control

(Controlar).

Na fase Define (Definir), são definidos os projetos associados á estratégia do negócio, são

definidos os Indicadores de Desempenho (KPI’s), são calculados e listados os ganhos, é

desenvolvido e aprovado um Contrato de Projeto da Alta Direção com o profissional que vai

trabalhar todas as fases do projeto.

A fase Measure (Medir), é formada por ferramentas e levantamentos relacionados à

mensuração de desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos.

Identifica as entradas (X’s) e saídas (Y’s) dos processos, valida ou adéqua o sistema de

medição, calcula a capabilidade inicial, identifica desperdícios e elaboração de Planos de

Ações para prática de correções de problemas mais óbvios, de fácil resolução e de resposta

rápida.

Na fase Analyse (Analisar), tem como objetivo conhecer as causas, as fontes de variabilidade

e o desempenho insatisfatório dos processos, ou seja, identificar os X’s vitais e elaborar

Planos de Ações.

A fase Improve (Melhorar), consiste em pesquisar a fundo cada processo, complementar os

Planos de Ações, otimizar variáveis de entrada do processo, reduzir variabilidade do processo,

calcular a nova capabilidade e calcular ganhos financeiros e validar ganhos qualitativos.

Na fase Control (Controlar), são implementados várias ferramentas formas de monitoramento

contínuo do desempenho de cada processo fazendo perpetuar as melhorias, elaborar e revisar

planos de controle dos processos, realizar treinamentos frequentemente transferindo as

melhorias conseguidas no projeto para a rotina e entregar o projeto para a Alta Direção.

5. Desenvolvimento

5.1. Define (Definir) – O projeto de redução de custos com horas extras tem nessa primeira

fase, as atividades de: descrever histórico do problema, definir escopo do projeto, meta e

baseline, definir equipe e obter aprovação da Alta Direção. As ferramentas principais dessa

fase são: Voz do Negócio, BSC, Gráfico de Sequencia, Gráficos de Barras, Pareto, Mapa de


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Controle, Memória de Cálculo, Contrato de Projeto, Matriz de Priorização, Matriz Esforço e

Impacto, como seguem.

Contrato de Projeto

Projeto: Reduzir custos com horas

extras

Líder: Tânia Patrocinador: Aline Caetano

Data: 30 de abril de 2.012 Duração: Sete meses

Cliente: Quatro áreas

do Grupo Marques

Área: Administrativo (Almoxarifado, Escritório, Operações e RH),

Graxaria, Abatedouro, Semi e Industrializado.

Objetivo do Projeto: Reduzir em 70% até 30/11/2012, os custos atuais com horas extras

das áreas clientes, com base no período de Janeiro a Maio de 2012, sendo redução de R$

38.418,59 (média baseline) para R$ 11. 525, 58/mês.

Justificativa / Histórico: Atualmente identificada à oportunidade de melhoria nos processos

produtivos, sejam por ajustes no processo de produção, funcionamento de máquinas e

equipamentos, e áreas de apoio, maiores eficiência na jornada de trabalho, resultando na

redução de custos e deixando os produtos acabados com preço mais competitivo. Com

base no período de Janeiro a Maio de 2.012, alcançaria uma redução de 70% até 30 de

Novembro de 2.012, com horas extras.

Definição das Metas: Reduzir o custo atual com horas extras com base no período de

Janeiro a Maio de 2012, em 40% até 31/07/2012, em 55% até 30/09/2012 e em 70% até 30

de Novembro de 2.012, tendo como partida o valor médio do baseline de R$ 38.418,59

reduzindo para R$ 11. 525, 58 ao mês.

KPI’s (Indicador Crítico de Performance):

KPI 1: Custo total de horas extras das áreas (R$/mês)

KPI 2: Custos de horas extras no Administrativo (R$/mês)

KPI 3: Custos de horas extras no Abatedouro (R$/mês)

KPI 4: Custos de horas extras no Semi e Industrializado (R$/mês)

KPI 5: Custos de horas extras na Graxaria (R$/mês)

Ganhos (esperado): R$ 322. 716, 24/ano Ganhos (realizado): R$ 138. 818

95/semestre – 30/11/2012 encerramento do

projeto

Limites do Projeto (inclui e exclui):

Inclui: Administrativo (Almoxarifado, Escritório, Operações e RH), Graxaria, Abatedouro,

Semi e Industrializado.

Exclui: Todas as demais áreas do Grupo Marques.

X₈ Absenteísmo (excluído na MEI, por constar no Projeto do RH).

X₂₀ Contra Fluxo na produção (excluído na MEI, por requerer investimentos inviáveis

para o momento)

X₂₉ Alto volume de produção quando, por exemplo, cortes/mortalidade (excluído na


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MEI).

X₂₈ Falta de mais um disjuntor de vísceras na Graxaria (excluído no FTA - novo disjuntor

já adquirido).

X₁₂ Problemas com máquinas e equipamentos (excluído na FTA, por já estar contemplado

ao X₁₆ Atraso no inicio do horário da produção).

X₂₁ Atraso de caminhões de frango vivo (excluído na FTA, por já estar contemplado junto

ao X₂₂ Problemas com maquinas e equipamentos).

X₂₃ Falhas nas rotinas de outras áreas que impactam na produção (excluído na FTA por

ser apenas uma falha de comunicação e que deve ser melhorada em todos os demais X's).

Premissas e Restrições do Projeto: Como é uma prática cultural dos colaboradores

incorporarem os ganhos com horas extras aos seus salários, é necessário reverter essa

realidade atual com ações que o cumprimento dos horários previstos, principalmente na

produção, onde tem maior desgaste físico, seja visto como uma vantagem. Nos setores da

administração, por ser "trabalho de apoio" da atividade principal "Indústria", deve estar

também sem gerar horas extras. São custos que são incorporados ao preço final do

produto acabado e/ou baixando a margem de lucro da empresa, e mais: Cultura de

apropriação indevida de horas extras, posicionamento efetivo da Diretoria, falta de

monitoramento, maquinários e equipamentos incompatíveis, limitação da equipe mecânica

no quesito qualificação.

Equipe do projeto de melhoria: Aline, Roberto, Darci, Acácio, Luiz, Vagner, Nilson,

Francielli, Josimar, Fabricio e Rosilda

Requisitos do Cliente: Cumprimento da

previsão orçamentária para horas extras

Contribuições para o Negócio: Custos

combatíveis a receita.

Valor Ganho Financeiro (R$ / US$): 322. 716,24 Aprovado pela Controladoria? SIM

Tabela 2 – Contrato de Projeto


KPI 1 – Custos total de horas extras das áreas (R$ / mês)

2.012 - Período de referencia - baseline

Janeiro R$ 31.875, 34

Fevereiro R$ 40.721, 77

Março R$ 39. 963, 04


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Abril R$ 47. 526, 42

Maio R$ 32. 006, 44

Média baseline R$ 38.418, 60

Meta prevista para Junho ˉ20% R$ 30. 734, 88

Meta prevista para Julho ˉ40% R$ 23. 051, 16

Meta prevista para Agosto ˉ45% R$ 21. 130, 23

Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 17. 288, 37

Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 14. 214, 88

Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 11. 525, 58 Tabela 3 – Memória de Cálculo

Fonte: Planilha Excell - autoria própria (2012)

KPI 2 – Custos total de horas extras no Administrativo (R$ / mês)


Janeiro R$ 5. 076, 78

Fevereiro R$ 7. 662, 59

Março R$ 8. 254, 20

Abril R$ 8. 924, 21

Maio R$ 7. 575, 27

Média baseline R$ 7. 498, 61








KPI 3 – Custos total de horas extras no Abatedouro (R$ / mês)


Janeiro R$ 23. 150, 90


Março R$ 25. 719, 81

Abril R$ 34. 346, 99

Maio R$ 22. 091, 35








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KPI 4 – Custos total de horas extras no Semi e Industrializado (R$ / mês)


Janeiro R$ 705, 67


Março R$ 4. 131, 40

Abril R$ 1. 321, 25

Maio R$ 43, 39





Meta prevista para Setembro ˉ55% R$ 867, 83

Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 713, 55

Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 578, 55 Tabela 6 – Memória de Cálculo


KPI 5 – Custos total de horas extras na Graxaria (R$ / mês)


Janeiro R$ 2. 941, 99


Março R$ 1. 857, 63

Abril R$ 2. 933, 97

Maio R$ 2. 296, 43






Meta prevista para Outubro ˉ63% R$ 963, 07

Meta prevista para Novembro ˉ70% R$ 780, 87 Tabela 7 – Memória de Cálculo


Além da prática de custo médio alto, as oscilações comprovam que a falta de controles,

provavelmente elevará custos não previamente orçados.

Demonstrativo comprova essa oscilação.


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Tabela 8 – Gráfico Período de Referencia (baseline) e Metas

Fonte: Autoria própria (2012)

5.2. Measure (Medir) - O projeto de redução de custos com horas extras tem nessa segunda

fase, as atividades de: identificar as entradas (X’s) e saídas (Y’s) do processo, validar ou

adequar o sistema de medição, calcular a capabilidade inicial, identificar desperdícios e

elaboração de Planos de Ações para prática de correções de problemas mais óbvios, de fácil

resolução e de resposta rápida. As ferramentas principais dessa fase são: Work Out, SIPOC,

Mapa de Processo, Espinha de Peixe, Diagrama de Afinidade, Matrizes Causa e Efeito,

Matriz Força e Impacto, Estatística Básica, Gráficos Básicos, Mapa de Cadeia de Valor, Takt

Time, Lead Time, Set Up, Mapa de Movimentos, (“Spaghetti”), Filmagem e Planos de Ação

5W2H.

Gastos atuais com horas extras (média de janeiro á maio de

2.012 – baseline)

Setores/Áreas Valor do gasto médio

Administrativo 7.498,61

Abatedouro 26.388,58

Semi e Industrializado 1.928,51

Graxaria 2.602,89

Total 38.418,60

Previsão de redução até 30 de novembro de 2.012

Setores/Áreas Valor de economia prevista Meta de gasto para 30/11/12

Administrativo 21.970,96 2.249,58

Abatedouro 77.318,59 7.916,57


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Tabela 9 – Memória de Cálculo


Semi e Industrializado 5.650,68 578,55

Graxaria 7.626,52 780,86

Total 112.566,76 11.525,56

Projeção de economia por 12 meses (após 01/12/12) 322.716,50


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PROGRAMA GERENCIAMENTO DA ROTINA

Horas Extras

00

REVISÃO:

00

PÁGINA:

F0-00-RH

FLUXO N.º:

1/5/2012

DATA APROVAÇÃO:

RECURSOS HUMANOS

UNIDADE:

TÍTULO:

Início

Há a

necessidade?

Passar o crachá

no relógio ponto

Acompanhar

horas geradas

Fazer

compensação

SIM

Verificar a

necessidade de

fazer hora extra

NÃO

Fim

Gerentes

Há Horas

Extras?

SIM

Colaborador

Gerente da Área

NÃO


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Tabela 10 – Mapa de Processo

Fonte: E.G.Q. da Empresa Grupo Marques (2010)

Análise do Mapa de Processo atual gerou Planos de Ação (5W2H), identificando 05 X’s

potenciais.

Work Out - Check List

Objetivo: Responder à pergunta "O atual processo está fornecendo o máximo de

performance (produtividade, rendimento, qualidade e entrega)?" - Não. Atualmente não há

um processo pré-definido, com políticas que inibam a apropriação de horas extras.

Título do projeto Lean Six Sigma: Redução de Custos com Horas Extras

Área(s): Administrativa (Almox, RH, Escrit, Almox, Manut e Pátio), Abatedouro, Semi e

Industrializado e Graxaria

Equipe (BB / GB / YB e membros): Tânia, Gerentes, Supervisores de Áreas, Supervisores

de Setores, Manutenção e Pátio.

1- Limite (fronteiras) do processo, objeto do projeto Lean Six Sigma

Áreas: Administrativa (Almox, RH, Escrit, Almox, Manut e Pátio), Abatedouro, Semi/

Industrializado e Graxaria estão incluídos nos projeto. Demais áreas não estão formalmente

incluídas porem apesar já com medidas de redução.

2- Performance do processo

a) Qual o índice (%) da capacidade real em relação à capacidade nominal /

repotencializada?

70% de redução

b) Quais as últimas mudanças significativas implantadas (o que, como, quando)?

1)Semanalmente (2ª feiras), desde janeiro/12, o RH faz monitoramento a partir do relatório

do sistema Ronda, aos Gestores das Áreas (via email).

2)Á partir de março os próprios Gestores das Áreas tem acesso ao sistema Ronda para

monitoramento de HE realizadas.

3)Apresentação dos resultados realizados, em reunião orçamentário do mês

c) Quais os fatores limitadores da performance do atual processo?

Definição de políticas, regras e registros de processos previamente aprovados.

Monitoramento do realizado com medidas corretivas imediatas.

Comprometimento dos Gestores das Áreas e maior controle/atuação da Diretoria sobre

reincidências dos resultados negativos.

3- Estado atual

3.1- Operação

a) Quais são os procedimentos das atividades mais críticas do processo em avaliação?

Falta de definição de procedimentos para HE e monitoramento (Gestores e Diretoria).


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b) Estão sendo obedecidos?

Não

c) Se não estão sendo obedecido, qual (is) a (s) razão (ões)?

Falta comprometimento, pro atividade e atitude pelos Gestores, e de uma política mais

enérgica pela Diretoria.

d) Os responsáveis pelas atividades estão devidamente treinados e capacitados?

Não, pois não há regras e políticas claras.

e) O que pode ser feito?

Implementar e cobrar o mínimo necessário para que haja redução de horas extras.

3.2- Manutenção

a) Quais são os procedimentos das atividades mais críticas do processo em avaliação?

Analisar causas, propor melhorias, atuar e fazer manter.

b) Estão sendo obedecidos?

Não

c) Se não estão sendo obedecidos, qual(is) a razão (ões)?

Falta de comprometimento dos Gestores das Áreas, monitoramento e cobrança da alta

direção.

d) A frequência de manutenção preventiva e preditiva está sendo obedecidas?

NA

e) O total de atividades de manutenção preventiva e preditiva está sendo realizados? Por

completo?

NA

f) Se diferente do que está estabelecida, a atual sistemática de manutenção preventiva e

preditiva é a mais adequada?

NA

3.3 - Geral (via avaliação "in loco" dentro das fronteiras do processo)

a) Existem vazamentos / perdas de materiais e insumos (ex: água, ar, ar comprimido, óleo,

graxa, vapor, etc)?

NA

b) Onde? Possível correção imediata?

NA


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c) Existem situações não adequadas ("arranjos") na tentativa de dar condições de operação

aos equipamentos?

(ex: arames em substituição a parafusos, panos/ papel/ madeira colocados para manter o

nivelamento adequado, etc)

NA

d) Onde? Possível correção imediata?

NA

4- Evidências da realização do Work Out.

Emitir parecer técnico e/ou apresentar evidências objetivas do que foi feito para sanar as

irregularidades identificadas.

Definir processo para aprovação de horas extras a serem geradas, definir novas políticas,

acompanhar, corrigir e manter até que se mude a atual cultura.

Fazer uso da Gestão á Vista na melhoria de gestão das rotinas e melhoria na

comunicação.

Após definição e aprovação de novas políticas que se acreditam necessárias para

melhorias dos processos, "fazer acontecer" efetivamente essas políticas.

Mudança na postura dos Diretores, de forma que o comprometimento dos Gestores,

Supervisores e Encarregados, tenham resultados mais próximos possíveis dos objetivos

previstos.

5- Performance do processo, pós Work Out e ações, quando necessárias.

Processo registrado para Monitoramento e Apropriação de Horas Extras;

Formulário para Autorização na Solicitação de Horas Extras;

Monitoramento;

Ações corretivas e preventivas imediatas e eficazes.

Tabela 11 – Work Out


No desenvolvimento do Work Out, com oportunidade de melhorias que imediatamente foram

transformadas em Planos de Ação (5W2H), gerando novas regras para a geração de horas

extras, que são: Documento para Solicitação de Horas Extras e um novo Mapa de Processo

em forma de fluxograma. Foram geradas quatro ações, e que concluídas apresentou um ganho

de R$ 5. 605,66 no final do mês de junho, em reação ao período baseline.


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DIAGRAMA CAUSA - EFEITO

X₆-Atraso no rendimento da injetora da Desossa

X₇-Demora na seleção de frangos no peso padrão

X₈-Absenteísmo

X₉-Funcionário “enrolando", falta de foco, procrastinação, pendências, serviços

atrasados, falta de agilidade do colaborador na produção

X₁₀-Interrupção repentina, sem critérios, fora dos padões de qualidade, da matéria

prima do Abatedouro para a Desossa

X₁₁-Atraso na preparação de massa do Industrializado

X₁₂-Problemas com máquinas e equipamentos

X₁₃-Falha na reposição do estoque de peças

X₁₄-Falta de programação para rotinas sazonais

X₁₅-Falta de programação no horário de trabalho dos mecânicos

X₁₆-Alteração do horário de início da produção

X₁₇-Equipamentos com capacidade inferior a necessidade e utilização

X₁₈-Falta de padronização de peso e quantidade dos

frangos

(17.300 de 2.600 a 2.900)

X₁₉-Operadores com atividades de pré e pós produção

na sua máquina

X₂₀-Contra f luxos na produção

X₂₁-Atrasos de caminhões de frangos vivos

X₂₂-Capacidade limitada do frio/estocagem

X₁-Emergencias em horários de extremos dos TST's

X₂-Dia de pagamento necessita de mais tempo para o setor (RH)

X₂₃-Falhas nas rotinas de outras áreas que impactam na produção

X₂₄-Falta de foco na rotina do f inanceiro

X₂₅-Divisão clara das atividades com tempo cronometrado para

cumprimento de cada

uma delas

X₃-Solicitação de serviços em cima da hora

X₄-Falta de uma programação de atividade rotineiras

X₅-Horário de chegada do caminhão de óleo diesel (1x/semana)

X₂₈-Falta de mais um disjuntor de vísceras

X₂₉-Alto volume de produção quando por exemplo,

cortes/mortalidade

X₂₆-Diariamente 30 min. HE - pátio

X₂₇-Equipe sem qualif icação sulf iciente

para eficiencia e agilidade dos trabalhos

de manutenção

HE

Sem/Industrializado

Graxaria Abatedouro

Adm - Escrit/RH

Adm-Almoxarifado

Adm-Operações

Tabela 12 – Espinha de Peixe


Com a ferramenta Diagrama Causa e Efeito – “Espinha de Peixe” que proporcionou

facilidade de identificação de vinte e nove potenciais trabalhados no Plano de Ação.

10 10 10 10 9

KP

I 2:

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TOTAL

(Impacto)

Esforço de

Eliminação da

Variável de

Entrada

X₁ Emergencias em horários de extremos dos TST's 5 0 7 5 5 215 Baixo

X₂ Dia de pagamento necessita de mais tempo para o setor 5 0 7 5 5 215 Baixo

X₃ Solicitação de serviços em cima da hora 5 0 7 5 5 215 Baixo

X₄ Falta de uma programação de atividade rotineiras 10 0 7 7 9 321 Baixo

X₅ Horário de chegada do caminhão de óleo diesel (1x/semana) 3 0 7 7 3 197 Baixo

X₆ Atraso no rendimento da injetora da Desossa 0 10 3 7 8 272 Alto

X₇ Demora na seleção de frangos no peso padrão 0 10 7 7 8 312 Baixo

X₈ Absenteísmo 10 10 0 0 10 290 Alto

X₉ Funcionário “enrolando", falta de foco, procrastinação, pendências, serviços atrasados, falta de agilidade do colaborador na produção 10 10 10 10 10 490 Baixo

X₁₀ Interrupção repentina, sem critérios, fora dos padões de qualidade, da matéria prima do Abatedouro para a Desossa 8 10 7 7 10 410 Baixo

X₁₁ Atraso na preparação de massa do Industrializado 0 10 8 7 10 340 Alto

X₁₂ Problemas com máquinas e equipamentos 9 10 10 7 10 450 Alto

X₁₃ Falha na reposição do estoque de peças 0 8 7 7 10 310 Alto

X₁₄ Falta de programação para rotinas sazonais 10 10 10 10 10 490 Baixo

X₁₅ Falta de programação no horário de trabalho dos mecânicos 10 10 7 8 10 440 Alto

X₁₆ Alteração do horário de início da produção 1 10 10 10 10 400 Baixo

X₁₇ Equipamentos com capacidade inferior a necessidade e utilização 10 10 10 10 10 490 Alto

X₁₈ Falta de padronização de peso e quantidade dos frangos (17.300 de 2.600 a 2.900) 0 9 7 7 8 302 Alto

X₁₉ Operadores com atividades de pré e pós produção na sua máquina 0 10 10 10 10 390 Alto

X₂₀ Contra f luxos na produção 0 9 10 7 10 350 Alto

X₂₁ Atrasos de caminhões de frangos vivos 0 10 0 9 10 280 Alto

X₂₂ Capacidade limitada do frio/estocagem 0 10 0 3 8 202 Alto

X₂₃ Falhas nas rotinas de outras áreas que impactam na produção 10 10 8 8 10 450 Baixo

X₂₄ Falta de foco na rotina do f inanceiro 10 0 10 10 10 390 Baixo

X₂₅ Divisão clara das atividades com tempo cronometrado para cumprimento de cada uma delas 10 7 10 10 10 460 Baixo

X₂₆ Diariamente 30 min. HE - pátio 10 0 10 7 7 333 Baixo

X₂₇ Equipe sem qualif icação sulf iciente para na eficiencia e agilidade dos trabalhos de manutenção 10 10 8 7 10 440 Alto

X₂₈ Falta de mais um disjuntor de vísceras 0 10 3 7 10 290 Alto

X₂₉ Alto volume de produção quando por exemplo, cortes/mortalidade 0 10 3 7 10 290 Alto

0

Índice de Importância

X's do Processo

MATRIZ CAUSA & EFEITO

10 - 9 - 8: Forte Correlação 7 - 6 - 5 - 4: Média Correlação 0: Não há correlação3 - 2 - 1: Baixa Correlação


Dezembro/2013


Tabela 13 – Planilha Matriz Causa e Efeito


ALTO BAIXO

Ver e Agir?X₁ X₂ X₃ X₅

IMPACTO(nos requisitos dos clientes "Y's" ou resultados do

Negócio KPI's)

Matriz Esforço X Impacto

ES

FO

RÇ

O

(p

ara

atu

ar

so

bre

os

"X

's")

AL

TO Complexos

X₆ X₈ X₁₁ X₁₂ X₁₃ X₁₅ X₁₇ X₁₈ X₁₉ X₂₀

X₂₁ X₂₇ X₂₈ X₂₉

Descartar X₂₂

BA

IXO

Prioritários X₄ X₇ X₉ X₁₀ X₁₄ X₁₆ X₂₃ X₂₄ X₂₅ X₂₆

Tabela 14 – Planilha Esforço x Impacto


Com a utilização da ferramenta Matriz Esforço e Impacto, foi relacionado X’s levantados,

para julgamento quanto ao esforço e impacto (alto e baixo) para definição das ações de maior

ou menor impacto, que tenham maior ou menor facilidade de resolução e de rapidez no

retorno após executadas, controle e/ou eliminação. Em seguida os X’s foram distribuídos na

Matriz Esforço X Impacto, ou gerou quaro X’s Ver a Agir, seis X’s Prioritários óbvios,

quinze X’s Complexos não óbvios, quatro X’s Complexos/Descartar. Gerou dez ações de dez

X’s, restando os demais para serem desenvolvidos com a ferramenta FTA.

5.3. Analyse (Analisar) – Nessa terceira fase a metodologia faz: identificar os X’s vitais e

elaborar Planos de Ações. As principais ferramentas dessa fase são: Pareto,

Dispersão/Correlação, Teste de Hipótese, FEMEA, FTA e Planos de Ação.


Dezembro/2013


Tabela 15 – FTA


Com dez X’s foi utilizada a ferramenta FTA, que gerou trinta e três ações, e abolidas duas que

foram reincidentes, sobrando apenas 31 para execução em Plano de Ação.

5.4. Improve (Melhorar) – Quarta fase da metodologia, onde as ações são: completar os Planos

de Ação, reduzir otimizar variabilidades, calcular capabilidade, calcular e validar ganhos

financeiros e qualitativos. As principais ferramentas dessa fase são: FEMEA, Gráfico

“Spaghetti”, Operação Padrão, 5S, TPM, Kanban, Brainstorming e Planos de Ação.


Dezembro/2013


PROGRAMA GERENCIAMENTO DA ROTINA

Monitoramento e Apropriação de Horas Extras

00

REVISÃO:

00

PÁGINA:

F0-00-RH

FLUXO N.º:

30/6/2012

DATA APROVAÇÃO:

RECURSOS HUMANOS

UNIDADE:

TÍTULO:

COLABORADOR GESTOR DA ÁREA

InícioInício

Fazer e validar

com a Diretoria a

programação

semanal

Aos sábados - Áreas

Industriais

HE

necessária?

Preencher

Autorização de HE

a apropriar-se (2

vias)

No dia anterior,

com nomes e

períodos (HE)

Entregar primeira

via no RH

Conferir

diariamente no

sistema o “ponto”

dos colaboradores

Confrontar com a

segunda via

SIM

HE não

autorizadas?

Encaminhar

colaborador

reincidente para o

RH para

advertência

Analisar

fechamento das

horas realizadas

no setor, no dia 26

RH

Apresentar ao

Gestor da Área a

necessidade de

HE

Informar ao

solicitante a não

necessidade da

HE

NÃO

SIM

Confrontar com a

relação de

Autorizações

concedidas ( via)

RH

HE não

monitoradas?

Encaminhar

Gestor as Área

para a Diretoria

No dia seguinte

– 10:00h.

SIM

Fim

NÃO

SE

PREVISTA

Preencher

Autorização de HE

a apropriar-se (2

vias)

Até ao final do

expediente, com os

nomes e tempos (HE)

Entregar primeira

via no RH

IMPREVISTA

OK?

NÃO

Na vez advertir

verbalmente e

protocolar


Dezembro/2013


Tabela 16 – Novo Mapa de Processo

Fonte: E.G.Q. da Empresa Grupo Marques (2012)

Os registros que seguem comprovam a eficácia da metodologia Seis Sigma, porem não é

garantia de sucesso se não houver a perpetuação das ações desenvolvidas até então. Só um

controle intensivo dará a garantia que manterá os resultados obtidos.

Tabela 17 – Gráfico em andamento e com metas até final do projeto.



Dezembro/2013







Dezembro/2013




5.5. Control (Controlar) – Nessa última fase da metodologia Seis Sigma, há a necessidade de

monitoramento contínuo do desempenho de cada processo fazendo perpetuar as melhorias,

elaborar e revisar planos de controle dos processos, realizar treinamentos frequentemente

transferindo as melhorias conseguidas no projeto para a rotina e entregar o projeto para a Alta

Direção. As principais ferramentas são: Plano de Controle, Operação Padrão, Gestão á Vista e

Treinamentos com registros.

Processo

Etapas

Saídas

Entra

das

Especificações

Cap

abili

dade

Medição

Tamanho e

Frequência da

Amostra

Método

de

Controle

Res

pon

sáv

el

Horas

extras no

Administr

ativo

(R$/mês)

deve ser

menor ou

igual a

meta da

área

Meta de horas

extras para o

Administrativo:

R$ 2. 249,

58/mês.

NA

Todos os

colaboradores da

Fluxo

de

Autoriza

ção e

Controle

Ger

ent

e


Dezembro/2013


Redução

de

custos

com

horas

extras

Monitora

mento

horas

previstas x

realizadas

Horas

extras no

Abatedour

o

(R$/mês)

deve ser

menor ou

igual a

meta da

área

Valor

de

horas

extras

por

área

Meta de horas

extras para o

Abatedouro: R$

7. 916, 57/mês.

NA

Comparaç

ão entre

previsto e

realizado

para o

período

(R$/mês)

área.

Diariamente

durante primeiro

semestre/2013,

após passar para

semanal.

Apresentar

resultados em

reunião mensal

de fechamento do

orçamento

realizado.

Conferencia de

formulários de

aprovação de

horas extras no

RH

de

Horas

Extras +

Acompa

nhament

o

através

de

planilha

s

enviadas

pelo RH

+

Gestão á

Vista

das

regras,

nas

áreas.

Ger

ent

e e

En

car

reg

ado

s

Horas

extras no

Semi e

Industriali

zado

(R$/mês)

deve ser

menor ou

igual a

meta da

área

Meta de horas

extras para o

Semi e

Industrializado:

R$ 578 55/mês.

NA

Ger

ent

e e

En

car

reg

ado

s

Horas

extras na

Graxaria

(R$/mês)

deve ser

menor ou

igual a

meta da

área

Meta de horas

extras para a

Graxaria: R$

789 87/mês.

NA

Ger

ent

e

Tabela 21 – Planilha de Controle de Processo


6. Conclusão

Os resultados desde trabalho, comprovaram a eficiencia da metologoa Seis Sigma, que não se

resume a estatística, e sim a uma visão de possibilidades de melhorias contúnuas, de

avaliação e viabilidades de resultados, de priorização da medidas a serem tomadas,

organização de idéias e trabalho em equipe.

Os levantamentos feitos e os resultados apresentados, serviram para incentivar outros projetos

usando a mesma metodologia.

Comprovou que é uma metodologia que busca pela qualidade e pela redução de custos que,

atualmente é o que as empresas buscam.


Dezembro/2013


A cultura de apropriação indébita de horas extras e a falta de controle pelos gerentes e

responsavéis pelo cumprimento do orçamento, com a gestão das novas políticas de forma tão

explícita, não coube mais qualquer argumentação contrária á nova realidade.

O estreitamento das relações entre áreas também foi grande, pois a ajuda mútuo foi um

caminho para cumprimento da produção sem geração de horas extras.

Em reuniões, a apresentação de resultados mensais, do cumprimento do orçamento previsto,

proporcionou a satisfação de capacidade de gerenciamento, de controle e outras possibilidades

que se abriam. Foi uma quebra de paradígmas na empresa.

Referências

PYZDEK, Thomas. Dossie: Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM Management

38 maio-junho, 2003.

FRANCO, Paulo e Vitorelli. Qualificação Yellow Belt Lean Six Sigma. Técnicas de

Estudo e Pesquisa . Cuiabá MT. 2012

EGQ, Escritório da Gestão da Qualidade. Padrões do Grupo Marques . Mirassol do Oeste

MT. 2.012

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Aplicação da metodologia Seis Sigma para redução de custos ... · A cultura de horas extras se fazia tão presente que seria um desafio uma mudança. ... realizar treinamentos