APLICAÇÃO DE MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÕES DE … · Os MASP constituem-se em uma das práticas mais comuns no meio industrial para o tratamento de não conformidades, as quais

APLICAÇÃO DE MÉTODO DE ANÁLISE

DE SOLUÇÕES DE PROBLEMAS EM

EMPRESAS COM SEU SISTEMA DE

GESTÃO INTEGRADO CERTIFICADO

Marcelo Estevam da Silva (UNINOVE)

[email protected]

Felipe Araujo Calarge (UNINOVE)

[email protected]

Em uma economia globalizada, um grande número de empresas

buscam a certificação de seus sistemas de gestão da qualidade, meio

ambiente, saúde e segurança ocupacional. Com a conseqüente

transformação da “certificação” em um commoditie, e nãoo um

diferencial, organizações de vanguarda têm buscado sistemas que

realmente sejam eficientes, e não só eficazes. O estudo das fragilidades

(não conformidades) dos sistemas certificados visa não só a melhoria

continua, requisito das 3 normas, como também um maior retorno do

investimento nos Sistemas de Gestão certificados. Ao realizar um

estudo das não conformidades em 7 empresas com seu Sistema de

Gestão Integrado (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde/Segurança

Ocupacional) certificado, pode-se aplicar o Método de Análise e

Solução de Problemas (MASP), para melhorar a eficácia do Sistemas

de Gestão Integrados (SGI) implementados.

Palavras-chaves: Sistema de Gestão Integrado; Não-Conformidades;

Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

A evolução do contexto industrial atual e aumento da pressão da concorrência levaram

as empresas adotarem novos conceitos de gestão. Esta evolução começou com foco no

controle, exigências de clientes e melhoria contínua, o que levou às organizações serem mais

orientadas para a norma ISO 9001. Posteriormente, as empresas sentiram a necessidade de

considerar as exigências ambientais para a sociedade civil, que as levaram a focalizar o

sistema de gestão ambiental ISO 14001. Logo depois, a segurança de pessoas e bens tornou-se

uma grande preocupação. Para esta razão OHSAS 18001 foi formulada como base para

certificação de segurança ocupacional e saúde.

O grande problema com estes três sistemas de gestão é que eles foram propostos

separadamente e, assim, sua combinação não é uma tarefa trivial. Sistemas de gestão são

utilizados, levando-se a separá-los e implementações independentes de cada sistema de

apresentam várias deficiências, uma vez que exigem muitas duplicações de tarefas, tais como

procedimentos escritos, registros, listas de verificações e outros documentos sugeridos pelas

três normas.

Assim, a proposta de um Sistema de Gestão Integrada (SGI), incluindo Qualidade

(SGQ), Meio Ambiente (SGA) e Saúde / Segurança Ocupacional (SGSSO), têm atraído a

atenção de um grande número de acadêmicos e empresários. Segundo Khanna, Laroyia e

Sharma (2009) os maiores obstáculos dos SGIs são: a falta de suporte da administração; falta

de treinamento; as auditorias; a falta de comunicação; as barreiras culturais e; a inexistência

de guias específicos para a implementação do SGI. De acordo com Karapetrovic & Willborn

(Apud Bernardo ET al, 2009), um SGI é caracterizado por uma perda completa das

identidades únicas dos subsistemas que o compõe, e pode ser definida como um conjunto de

processos interligados que compartilham recursos humanos, informações, infra-estrutura e

recursos financeiros, a fim de alcançar metas relacionadas à satisfação de uma variedade de

partes interessadas.

Essas pesquisas estudam a integração dos três sistemas a partir de pontos de vista

distintos, incluindo e analise da possibilidade de integração, os benefícios da mesma e

possíveis formas e critérios para seu sucesso. Este artigo, que propõe uma análise das

principais dificuldades em se manter um Sistema de Gestão Integrado (SGI), está organizado

da seguinte forma: Seção 2 apresenta um resumo sobre as normas internacionais. A seção 3 dá

uma visão integrada de gestão e finalmente, a Seção 4 detalha a análise das dificuldades e não

conformidades obtidas em auditorias internas de SGI em empresas de diferentes segmentos.

1.1. Metodologia de Pesquisa

Para a realização da pesquisa, foi utilizado como método de pesquisa científica o

estudo de caso múltiplo, partindo-se de uma abordagem qualitativa no que se refere ao

mecanismo de generalização do conhecimento, combinado a pesquisa exploratória. A escolha

deste método deu-se pelo fato de o estudo de caso ser de natureza empírica que estuda um

determinado fenômeno dentro de um contexto real de vida. Tratando-se de uma analise mais

aprofundada que permite um amplo e detalhado conhecimento acerca de um problema não

suficientemente definido, visando estimular a compreensão, sugerir hipóteses e questões ou



3

desenvolver teorias na etapa de generalização do conhecimento. A pesquisa exploratória foi

empregada, em seguida, no estabelecimento das causas das não conformidades identificadas

em um ciclo de 3 anos de auditorias internas realizadas em cinco empresas certificadas.

2. Um resumo sobre normas internacionais

2.1. Gestão da Qualidade

As duas primeiras edições da série de normas ISO 9001, relativa ao sistema de

qualidade, foram publicadas em 1987 e revisadas em 1994. A revisão mais importante foi

feita em 2000 e, a mais recente, em 2008. Nessas versões, a norma de qualidade migrou de

Garantia para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). São considerados oito princípios do

sistema de gestão da qualidade:

Foco no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem sistêmica para Gestão

Melhoria contínua,

Abordagem fatual para tomada de decisões

Relacionamento com fornecedores

Figura 1 – Ciclo de melhoria contínua segundo a NBR ISO 9001:2008

A Figura 1 (ABNT, 2008), mostra a melhoria contínua do sistema de gestão da

qualidade, que é uma abordagem baseada em processo, composto por quatro tipos de

processos de gestão ou seja: a responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização do

produto e análise de medição e melhoria. Na verdade, a fim de maximizar a satisfação dos

clientes e eficiência da organização, esse sistema considera as necessidades do cliente como

entradas para a realização do produto e suas expectativas como entrada para a gestão.

2.2 Sistema de Gestão Ambiental (padrão ISO 14001)

O padrão relativo ao Sistema de Gestão Ambiental (SGA), conhecido como ISO

14001, foi publicado pela primeira vez em 1996 e revisado em 2004. Segundo ABNT (2004),

Este sistema é utilizado para desenvolver e implementar uma política ambiental e gerir os

seus aspectos, fornecendo ferramentas que permitam a organizações para controlar o impacto

das suas atividades, processos, produtos e serviços sobre o aspecto do ambiente natural. A

Figura 2 mostra os diferentes passos para a melhoria contínua em SGA.

Figura 2 – Ciclo de Melhoria contínua segundo a NBR ISO 14001:2004

2.3 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (padrão OHSAS 18001)

O padrão relativo à Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional

(Occupational Health and Safety Assessment Series - OHSAS) foi proposta pela primeira vez

em 1999 e revisado em 2007, a fim de criar e manter um ambiente de trabalho seguro. De

acordo com BSI (2007), Esta norma é aplicável para qualquer organização para estabelecer

um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGSSO), que irá ajudá-lo a

minimizar os riscos relativos e seus colaboradores. É importante salientar que esta norma tem

uma estrutura semelhante à ISO 14001 (ver figura 2).

3. Integração dos Sistemas de Gestão

Análise pela

Administração

Verificação

Política

Ambiental

Planejamento

Implementação

e Operação

Melhoria

Contínua



6

Geralmente, quando se fala em Sistemas de Gestão Integrados (SGI), focam-se em

Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, considerados por

Wilkinson e Dale (2002) os elementos do núcleo de um SGI. A própria norma de Sistemas de

Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 contempla a possibilidade de integração de sistemas de

gestão: “esta norma possibilita a uma organização o alinhamento ou a integração de seu

sistema de gestão da qualidade com outros requisitos de sistemas de gestão relacionados”. A

norma refere-se aos Sistemas de Gestão Ambiental, Gestão de Segurança e Saúde

Ocupacional, Gestão Financeira ou de Risco.

Mas, o que é um Sistema de Gestão Integrado? Ainda não há um consenso na

definição. Pesquisadores recentes, entre eles Badreddine Et Al (2009), Lopez-Fresno (2010),

Suttiprasit (2008), Khana et al (2009) e Bernardo (2009), citam fontes consagradas em seus

estudos, e seus respectivos modelos de integração de sistemas, como Karapetrovic,

Beckmerhagen, Wilkinson & Dale, com o propósito de esclarecer esta questão.

Karapetrovic (2008) afirma que “interconectando dois sistemas de forma que isso

resulte na perda de independência de um ou dos dois, sem que os sistemas individualmente

percam suas identidades, significa que esses sistemas estão integrados”,. Beckmerhagen

(2003) define sistema de gestão integrada como “Processo de unificar os Modelos de

Referência específicos de cada função em um Modelo de Referência integrado único e mais

eficaz”. Wilkinson e Dale (2002) esclarecem que “colocar sistemas separados em um único

manual de políticas e procedimentos não é integrá-los”. Continuando, eles afirmam que, “Para

a integração, todas as práticas gerenciais devem colocadas em um único sistema, mas não

como componentes separados”.

3.1. Modelo Beckmerhagen

Para Beckmerhagen et al (2003), “Integração" é geralmente entendida como uma

combinação de partes, inicialmente separadas, em um novo conjunto. Especificamente, a

integração dos sistemas de gestão pode ser definido como um “processo de agrupar sistemas

de gestão de diferentes funções específicas em um único e eficaz sistema de gestão integrado

(SGI)”. O grau de integração irá variar, dependendo das condições existentes, estratégias e as

exigências normativas. Três graus de integração de sistemas de gestão podem ser distinguidas:

A Harmonização, que contempla a identificação da relação entre os requisitos ou

práticas dos diversos modelos bem como a adoção de uma estrutura comum para eles;

A Cooperação, que destaca a integração dos elementos principais de acordo com um

framework específico;

A Fusão, que é determinada pela integração dos elementos específicos, através da

formação de uma entidade única com módulos para cada função.

Como principais vantagens, Para Beckmerhagen et al (2003) apontam:

simplificação das normas e requisitos para o sistema de gestão

redução dos custos de auditoria e de registro;

abordagem de auditoria única

organizações podem escolher quais módulos (por exemplo, qualidade, ambiente,

Responsabilidade social segurança) que preferem a implementar;

harmonização da documentação do sistema de gestão;



7

alinhamento de objetivos, processos e recursos em diferentes áreas funcionais;

redução da burocracia;

Figura 3 - Modelo PDCA (Plan-do-check-act ) de um SGI, segundo Beckmerhagen (2003)

4. Não Conformidades e Soluções de Problemas

Segundo a NBR ISO 9000:2005, uma não conformidade pode ser definida como “não

atendimento a um requisito”. A norma NBR ISO 9001:2008, em seu requisito 8.5.2, diz: “A

organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades,

de forma a evitar sua repetição”. A mesma norma, em seu requisito 8.2.2 salienta: “O

responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações sejam executadas, sem em

tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas”.

Porém, como garantir que as ações tomadas realmente eliminem as causas das não

conformidades de maneira eficaz? Utilizando-se Métodos de Análise e Solução de Problemas

– MASP, estruturados, pode-se definir as causas raízes e atuar de maneira a evitar a repetição

dos problemas.

Os MASP constituem-se em uma das práticas mais comuns no meio industrial para o

tratamento de não conformidades, as quais podem ser definidas como algo que não esteja

compatível com os requisitos estabelecidos (DANIELEWICZ, 2006). Sua função está

diretamente relacionada a ações de controle da qualidade, cujo principal objetivo é o

planejamento e obtenção dos padrões que geram a satisfação dos clientes (AGUIAR, 2006).

De forma geral, a literatura utiliza definições semelhantes para descrever os MASP.

Campagnaro et al. (2008), por exemplo, consideram os guias para ações genéricas que,

tomadas em uma sequência pré-estabelecida, objetivam a resolução de problemas e a garantia

de sua não reincidência. Conforme Aguiar (2006), os MASP são ferramentas fundamentais



8

para o controle da qualidade, fundamentadas em etapas que seguem uma sequência lógica,

com o objetivo de resolver problemas e atingir a satisfação dos clientes em curto prazo.

Embora possam ser chamados de diferentes formas em cada empresa, ou mesmo

possuir variantes na quantidade e sequência de etapas, sua estrutura geral segue uma lógica

similar. A maioria das propostas de métodos de análise de problemas relacionados à qualidade

possuem os mesmos conceitos fundamentais, técnicas e ferramentas, sendo diferenciados

basicamente pela ordem de suas etapas e pelo grau de detalhe envolvido em cada uma delas.

Campagnaro et al. (2008), definem as seguintes etapas como as principais utilizadas

pelos MASP, conforme a Figura 1:

Quadro 1 – Etapas do MASP, segundo Campagnaro et al. (2008)

5. Estudo de caso

Foram analisadas cinco empresas de diferentes segmentos. Todas possuem um

Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007)

implementado e certificado por OCS (Organismos Certificadores de Sistemas) acreditados

pelo INMETRO. Abaixo, um breve descritivo das empresas.

Empresa Segmento Nº

Funcionários

A Terraplenagem e Construção Civil 320

B Operações Portuárias 60

C Transportes 15

D Manutenção Industrial 185

E Equipamentos Industriais 45

F Fios e Cabos Elétricos 250

G Cozinhas Industriais 170

Quadro 2 – Quadro resumido das sete empresas estudadas.



9

Requisito do SGI

Requisitos NBR ISO 9001:2008

Requisitos NBR ISO 14001:2004

Requisitos OHSAS 18001

1 Introdução

2 Escopo SGI

3 SGI e Requisitos Normativos

4 Requisitos do Sistema de Gestão

Integrado 4 4 4

4.1 Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5

4.2 Controle de Registros 4.2.4 4.5.4 4.5.4

4.3 Responsabilidade da Direção 5.5.1 e 5.5.2 4.1 4.1

4.3.1 Política de Gestão 5.3 4.2 4.2

4.3.2 Planejamento 5.4.2 4.3 4.3

4.3.2.1 Aspectos e Impactos Ambientais 4.3.1

4.3.2.2 Perigos e Riscos de SSO 4.3.1

4.3.2.3 Requisitos Legais e Técnicos 5.2 4.3.2 4.3.2

4.3.3 Objetivos Metas e Programa 5.2 / 5.3 / 5.4.1 4.2 e 4.3.3 4.2 e 4.3.3

4.3.4 Responsabilidade e Autoridade 5.5.1 e 5.5.2 4.4.1 4.4.1

4.3.5 Comunicação 5.5.3 e 7.2.3 4.4.3 4.4.3.1

4.3.5.1 Participação e Consulta 4.4.3.2

4.4 Gestão de Recursos 6.1 4.4.1 4.4.1

4.4.1 Competência, Conscientização e

Treinamento 6.2.2 4.4.2 4.4.2

4.4.2 Infra-Estrutura e Manutenção 6.3 4.4.6 4.4.6

4.4.3 Ambiente de Trabalho 6.4 4.4.6 4.4.6

4.5 Realização de Serviço 7.5 4.4.6 4.4.6

4.5.1 Planejamento da Realização dos

Serviços 7.1 4.4.6 4.4.6

4.5.2 Processos Relacionados a Clientes 7.2 4.4.6 4.4.6

4.5.3 Projeto e Desenvolvimento 7.3

4.5.4 Aquisição 7.4 4.4.6 4.4.6

4.5.5 Fornecimento de Serviço 7.5 4.4.6 4.4.6

4.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento

7.6 4.5.1 4.5.1

4.7 Medição, Análise e Melhoria 8.2 4.5.1 4.5.1

4.7.1 Satisfação dos Clientes 8.2.1

4.7.2 Auditoria Interna 8.2.2 4.5.5 4.5.5

4.7.3 Avaliação de Atendimento a

Requisitos Legais 8.2.2 4.5.2 4.5.2.1 e 4.5.2.2

4.7.4 Medição e Monitoramento de

Processos 8.2.3 4.5.1 4.5.1

4.7.5 Medição e Monitoramento de

Serviço 8.2.4 4.5.1 4.5.1

4.7.6 Controle de Não Conformidades 8.3 4.5.3 4.5.3.2

4.7.7 Preparação e Respostas a

Emergências 4.4.7 4.4.7

4.7.8 Análise de Dados 8.4 4.6 4.6

4.7.9 Ações Corretiva, Preventiva e

Melhoria 8.5.3 4.5.3 4.5.3.1

4.8 Análise Crítica pela Direção 5.6 4.6 4.6

Quadro 3 – estrutura do SGI das empresas estudadas

Todas as cinco empresas apresentam a mesma estrutura do SGI, baseados no modelo

de Beckmerhagen et al (2003), conforme definido no Quadro 3. As empresas realizam

auditorias internas do SGI anualmente, onde foram registradas Não-Conformidades no seu

Sistema de Gestão. A figura 5 mostra a compilação dos dados referentes a auditorias

realizadas nos anos de 2008, 2009 e 2010:



10

Figura 5 – Número de não-conformidades em auditorias internas nas empresas estudadas

De acordo com a figura acima, os itens a receberam maior numero de não-

conformidades (equivalentes a 43% de todas as não conformidades), foram:

4.3.2 Planejamento

4.5.5 Fornecimento de Serviço

4.5.1 Planejamento da Realização dos Serviços

4.7.7 Preparação e Respostas a Emergências

4.7.3 Avaliação de Atendimento a Requisitos Legais

A identificação dos problemas relacionados ao funcionamento do SGI foi realizada na

auditoria interna, que tem justamente a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada

problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o negócio,

foi estabelecido um plano de ação, com responsáveis e prazos, que não foram relatados aqui,

por não ser de relevância para o estudo.

Por meio da investigando da Causa Raiz das diversas não conformidades identificadas,

verificamos a situação descrita no quadro 4. Como se pode observar, algumas causas são

comuns a todas não conformidades definidas como críticas:

Falta de metodologia abrangente sobre Planejamento das atividades

Falta de envolvimento das pessoas nos requisitos do SGI

Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos

De fato, nas empresas estudadas, a metodologia utilizada para o levantamento dos

Aspectos Ambientais, Perigos Ocupacionais ocorrem de maneira separada do planejamento

estratégico das empresas e não consegue envolver todas as pessoas que podem causar

impactos na qualidade dos serviços e produtos realizados, no meio ambiente e na segurança e

saúde das pessoas.

As ações propostas a serem implementadas, foram:



11

Melhoria no processo de Recursos Humanos – Elaboração de um plano

estratégico de RH, envolvendo plano de carreira, treinamentos e

desenvolvimento continuado das pessoas, principalmente o pessoal ligado

diretamente ao SGI. Este plano deve considerar, também, aspectos

comportamentais e motivacionais de todos os funcionários e terceirizados das

empresas.

Melhoraria no processo de planejamento do SGI – elaboração de um método

abrangente sobre Planejamento das atividades, a partir da PAIPR (Planilha de

aspectos, Impactos, Perigos e Riscos) utilizada nas cinco empresas, deve-se

envolver participantes de todos os processos, abordando também temas

relacionados à qualidade dos serviços e produtos realizados.

As ações propostas foram apresentadas às empresas estudadas e seu detalhamento

serão temas de futuros artigos.



12

PERCEPÇÃO INICIAL DO

PROBLEMA

ESCLARECIMENTO DO

PROBLEMA

LOCALIZAÇÃO DA ÁREA /

PONTO DE CAUSAINVESTIGAÇÃO DA CAUSA RAIZ SOLUÇÃO PROPOSTA

Falha na atualização da PAIPR* /

Planos de Controle.

Atualização da PAIPR / Planos de

Controle

Responsável pelo SGI não integrado

ao processo de realização do

serviço

Maior capacitação técnica do

responsável pelo SGI. Integrar o

responsável pelo SGI aos processos

através de reuniões semanais

Falta de metodologia abrangente

sobre Planejamento das atividades

Propor metodologia abrangente sobre

Planejamento das atividades

Falta de envolvimento das pessoas

nos requisitos do SGI

Falha na atuação proativa do

processo de Recursos Humanos

Falha no treinamento das pessoas

envolvidas nas atividades

operacionais

Falha no levantamento dos

treinamentos necessários para

pessoas envolvidas nas atividades

operacionais









Falha na elaboração das instruções

operacionais

responsável por elaborar instruções

operacionais não via necessidade

das mesmas









Falha na atualização da PAIPR* /

Planos de Atendimento a

Emergências (PAE)

Atualização da PAIPR / PAE



serviço













Falha no Levantamento de

atendimento a legislação.

Realizar, por empresa especializada,

trimestralmente, o levantamento de

atendimento a legislação.



serviço













Gestão do Sistema

Integrado / Operacional

Alguns itens relacionados à

legislações ambientais (como

o Inventário de resíduos) e de

saúde e segurança ocupacional

(como análise da potabilidade

da água) não estavam sendo

atendidos.

Falhas relacionadas à Avaliação

de Atendimento a Requisitos

Legais

Elaborar Plano estratégico de Recursos

Humanos


Humanos


Humanos


Humanos


Humanos

Elaborar e implementar plano de

treinamento

Melhorar capacitação do responsável por

elaborar instruções operacionais

Operacional

Não disponibilidade de

Instruções operacionais nos

locais de realização dos

produtos / serviços

Falhas relacionadas ao

Planejamento da Realização dos

Serviços

Falhas relacionadas à

Preparação e Respostas a

Emergências

Falha na realização de

simulados, ou Plano de

Atendimento a Emergência

não contempla todas as

situações emergenciais

possíveis

Gestão do Sistema

Integrado

Problemas no Planejamento do

Sistema de gestão Integrado,

relacionado a avaliações dos

aspectos/impactos ambientais;

perigos/riscos ocupacionais e

requisitos da qualidade do

produto/serviço.

Diversas atividades (rotineiras

e não rotineiras) não foram

contempladas no

levantamento de

aspectos/impactos

ambientais; perigos/riscos

ocupacionais e plano de

controle da qualidade do

serviço prestado.

Gestão do Sistema

Integrado / Operacional

Problemas no Fornecimento de

Produto / Serviço, relacionados

a requisitos de qualidade, meio

ambiente e saúde/segurança

ocupacional

Falhas como não seguimento

de instruções operacionais,

não uso de EPI, coleta seletiva

incorreta, ferramentas

inadequadas, etc.

Operacional

* PAIPR – Planilha de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos

Quadro 4 – Investigação das causas e propostas de ações das não conformidades identificadas



13

6. Considerações Finais

O objetivo deste trabalho foi identificar, a partir de um levantamento da literatura e estudo

de caso em sete empresas certificadas, aspectos importantes e oportunidades de melhorias a serem

considerados para a integração de sistemas de gestão.

Os resultados obtidos neste estudo elucidaram reflexões importantes para gestores de

SGI´s que estão em formação e amadurecimento. Ao analisar as não conformidades obtidas em

auditorias internas e compará-las com outras empresas de segmentos diferentes, pode-se ter uma

visão bem mais abrangente.

Geralmente, as não conformidades são abordadas isoladamente, e não dão uma visão geral

de como caminha o SGI, não sendo possível identificar as verdadeiras fragilidades e

oportunidades de melhorias. Sob o ponto de vista gerencial, o estudo evidenciou que o

mapeamento das não conformidades contribui para identificar os aspectos mais frágeis que

envolvem os processos que compõem o SGI, principalmente no que diz respeito ao Planejamento.

Como continuidade e ampliação desse estudo, sugere-se a proposta de uma metodologia

de identificação de riscos, envolvendo aspectos da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança

ocupacional, de modo a prevenir falhas e melhorar continuamente o SGI e, conseqüentemente, os

resultados das empresas.

7. Referências Bibliográficas

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