APLICAÇÃO DO 8D EM UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS

APLICAÇÃO DO 8D EM UMA EMPRESA

DE AUTOPEÇAS

Liliane Dolores Fagundes (UNIFAL )

[email protected]

Mirella Carneiro Guidorizzi (UNIFAL )

[email protected]

A necessidade por produtos de qualidade é essencial para a

sobrevivência de toda empresa. No entanto, quando os problemas

acontecem, as empresas devem utilizar metodologias apropriadas para

resolução destas não conformidades. O MASP e o PDCCA são

metodologias difundidas, já o 8D é utilizado largamente na prática,

mas com um conhecimento acadêmico mais limitado. Dentro deste

contexto, o presente trabalho mostra a aplicação do 8D por uma

empresa de autopeças para resolver uma não conformidade relatada

pelo cliente. A aplicação é feita de forma detalhada mostrando como

deve ser realizado e os benefícios eliminação da verdadeira causa

raiz.

Palavras-chave: 8 D, problema da qualidade, qualidade

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A preocupação com a qualidade não é um assunto atual nas empresas, porém, ultimamente

tem se tornado papel essencial para a permanência da empresa no mercado. O cliente tem se

tornado cada vez mais exigente e está sempre em busca do menor preço, com a melhor

qualidade.

A qualidade não significa apenas estar livre de defeitos. O produto ou o serviço oferecido pela

organização deve cumprir uma série de requisitos, dentre eles, entrega dentro do prazo.

A Gestão da Qualidade total garante que todos os funcionários envolvidos façam parte do

programa de melhoria continua. Muitas vezes, são utilizadas técnicas simples e eficientes que

garantem melhorias e refletem um nível de qualidade cada vez mais alto.

O conhecimento técnico do engenheiro tem sido um diferencial nos cargos do setor de

qualidade de uma empresa. O engenheiro possui habilidades com o uso de ferramentas da

qualidade e tem competência para propor melhorias ao processo, garantindo produtos

superiores.

Dentro deste contexto, o presente estudo tem como objetivo geral mostrar a importância da

aplicação da qualidade no ambiente industrial, mais especificamente da metodologia 8D, para

atingir níveis competitivos.

2. Revisão Bibliográfica

2.1. Qualidade

A palavra Qualidade tem origem do latim qualitate e possui muitos significados,

desenvolvidos por vários estudiosos. Baseado na relação entre as empresas e seus clientes,

qualidade significa estar livre de defeitos, atender à necessidade e satisfação do cliente.

(SELEME; STADLER, 2012)

Após a segunda guerra mundial, o Japão começou a identificar os benefícios da ênfase dada a

qualidade nas suas organizações com a ajuda dos americanos Joseph Juran e W. Edwards

Deming. Deming utilizava métodos de controle estatístico de processo e de resolução de

problemas, e acreditava que 85% de todos os problemas relacionados a qualidade eram por

falta de gestão. (JURAN; GODFREY, 1998)



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Posteriormente, Martinelli (2009) afirma que Armand Feigenbaum criou o sistema de

Controle da Qualidade Total que inclui a participação de todos os funcionários, clientes e

fornecedores no processo de melhorias e que devem ser implementados desde o

desenvolvimento do produto. Esse sistema deu origem ao Gerenciamento da Qualidade Total

(TQM).

Ainda segundo Martinelli (2009), em 1957, foi criada a norma ISO 9000 pela International

Organization Standard com caráter de padronização e garantia da qualidade. A ISO 9000 não

se aplica a um produto ou serviço em especifico, mas sim ao processo que se originam. Para

uma empresa ser certificada ela deve preencher todos os requisitos listados na norma.

2.2. Importância da qualidade nas organizações

O sucesso de uma empresa está ligado à capacidade de produzir um produto com qualidade

maior do que os concorrentes e com preços igualmente competitivos. Por isso, o papel do

Gerenciamento da Qualidade tem grande importância, pois é responsável por ajudar a

empresa alcançar estes objetivos. Aliado a isso, a certificação ISO 9000 tem se tornado

necessária para a competitividade, uma vez que importantes clientes fazem exigência de seus

fornecedores serem certificados.

Para Campos (2014), não significa que apenas estar livre de defeitos garantirá a sobrevivência

da organização. A qualidade do produto e do serviço envolve a necessidade de o projeto ser

perfeito, com baixo custo, garantir a segurança do cliente e ser entregue na quantidade certa,

no prazo e local requisitados.

O processo de melhoria continua é indispensável para as organizações que querem

permanecerem competitivas no mercado.

2.3. Ferramentas da Qualidade

É indispensável coletar informações sobre o desempenho do processo para que este possa ser

devidamente controlado. Existem diversas ferramentas da qualidade, que quando bem

aplicadas, levam melhorias consideráveis aos processos. Elas são responsáveis pela

identificação, apresentação e análise das falhas para que as ações corretivas implementadas

possam ser mais eficazes.



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2.3.1. Ciclo PDCA

O controle de processos é obrigatório para o Gerenciamento da Qualidade Total. O ciclo

PDCA é um método para exercer esse controle. Segundo Campos (2014), é o elemento da

qualidade mais importante e difundido, composto por quatro etapas:

1) Plan: planejar – Definição dos objetivos e da metodologia para atingi-los;

2) Do: executar – Execução das tarefas propostas exatamente como foram planejadas.

Nesta etapa também inclui treinamentos necessários.

3) Check: verificar – Verificação dos resultados das melhorias atingidas,

comparando-os com o que foi planejado.

4) Act: agir – São tomadas ações corretivas em cima dos resultados obtidos, a fim de

se aproximar do objetivo proposto.

Uma ilustração do ciclo, com suas respectivas etapas pode ser observada na Figura 1.

Figura 1 – O Ciclo PDCA

Fonte: CAMPOS (2014)

Essa ferramenta caracteriza a busca pela melhoria continua. Pois uma vez que não se atingiu

as metas idealizadas, pode-se propor um novo ciclo, com novas melhorias a serem alcançadas.

(JURAN; GODFREY, 1998)

O ciclo PDCA pode ser utilizado para a manutenção do nível de controle ou para a criação de

um novo nível. Conforme Campos (2014), quando utilizado para a manutenção, tem como

papel essencial o cumprimento dos procedimentos padrões. Neste caso, geralmente é utilizado



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pelos operadores. O PDCA utilizado para a criação de um novo nível de controle tem como

objetivo a criação de melhorias, os cargos de chefia usualmente utilizam o ciclo com esta

finalidade.

2.3.2. Gráfico de Pareto

O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que permite a identificação das principais causas dos

defeitos, e com isso concentrar as ações para resolve-las primeiramente. As maiorias dos

defeitos e seus custos estão relacionados a um número pequeno de causas. Logo, resolvendo-

se essas causas, a maioria dos defeitos são eliminados do processo. Conforme Kume (1993),

na maioria dos casos, são poucos defeitos vitais e muitos defeitos triviais.

Segundo Seleme e Stadler (2012), essa técnica surgiu a partir de estudos realizados por

Vilfredo Pareto e Max Otto Lorenz. Eles analisaram a distribuição de renda e estabeleceram a

relação 20/80, que dizia que 20% da população possuía 80% da renda total.

De acordo com Kume (1993), primeiramente, é necessário criar uma lista com todos os

defeitos e o número de ocorrência de cada um em ordem decrescente. Posteriormente deve

estabelecer a quantidade acumulada de defeitos em unidades, os percentuais por defeitos e os

percentuais acumulados. Um exemplo pode ser visto na Tabela 1.

Tabela 1 – Dados para a construção do gráfico de Pareto

Tipo de

defeito

Quantidade de

Defeitos Total Acumulado

Percentagem de Total

Geral (%)

Percentagem

Acumulada (%)

Deformação 104 104 52 52

Risco 42 146 21 73

Porosidade 20 166 10 83

Trinca 10 176 5 88

Mancha 6 182 4 91

Fenda 4 186 3 93

Outros 14 200 7 100

Total 200 - 100 -

Fonte: KUME (1993)



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De acordo com os dados obtidos, constrói-se um gráfico de barras indicando os defeitos no

eixo horizontal e a quantidade no eixo vertical esquerdo. No mesmo gráfico, acrescenta-se um

gráfico de linha indicando o percentual acumulado no eixo vertical direito. O Gráfico 1

representa o gráfico de Pareto gerado com os dados da Tabela 1.

Gráfico 1 – Diagrama de Pareto

Fonte: KUME (1993)

Através da Figura 1, é possível visualizar que ao concentrar as ações para resolver a causa do

defeito ‘deformação’, mais de 50% dos problemas seriam resolvidos. O gráfico de Pareto

também facilita a transmissão de informações para os funcionários por ser uma ferramenta

visual.

2.3.3. Os cinco porquês

Os cinco porquês é uma ferramenta simples que busca encontrar a causa raiz de um problema

e assim corrigi-la. Para aplicar a técnica, basta perguntar ‘por quê’ cinco vezes para um

determinado problema. Por exemplo:

I. Por que a máquina parou?

Porque houve sobrecarga e o fusível queimou.

II. Por que houve uma sobrecarga?

Porque faltou lubrificação no mancal.



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III. Por que faltou lubrificação?

Porque a bomba não bombeou suficientemente.

IV. Por que não estava bombeando devidamente?

Porque o eixo estava gasto e vibrando.

V. Por que o eixo da bomba estava gasto?

Porque estava faltando uma tela para impedir a entrada de limalha.

Em alguns casos, quando o problema é mais simples, pode-se encontrar sua causa antes

mesmo de completar as cinco perguntas. Essa técnica é importante pois se as ações corretivas

não forem tomadas em cima da real causa, o problema irá reaparecer. Como no exemplo

acima, se somente o fusível fosse trocado, em alguns meses a máquina pararia novamente.

(OHNO, 1997)

2.3.4. 5Ws e 1H

De acordo com Seleme e Stadler (2012) o 5Ws e 1H é uma ferramenta flexível pois pode ser

aplicada tanto para especificar um problema quanto para gerar um plano de ação. A ideia

principal é organizar as informações.

A metodologia da ferramenta consiste em gerar respostas para as seguintes perguntas: o quê,

quem, onde, quando, por que e como. Atualmente, também pode-se inserir a pergunta: quanto

custa, e que modifica o nome da ferramenta para 5Ws e 2Hs.

2.3.5. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa também é conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de causa e

efeito. Foi criado por Kaoru Ishikawa e seu objetivo é apresentar as causas que criam o efeito.

É uma técnica que permite identificar, analisar e detalhar as causas, porém não tem a

capacidade de priorizá-las. (MARTINELLI, 2009)

Essa ferramenta pode ser utilizada para analisar um efeito negativo ou positivo. Deve-se levar

em conta que o processo deve ser bem conhecido para que o diagrama se torne eficaz.

Para facilitar a construção do diagrama, as causas podem ser agrupadas utilizando os 6Ms:

materiais, máquina, método, meio ambiente, mão de obra e medida. (SELEME; STADLER,

2012)



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Como pode ser observado na Figura 2, o nome espinha de peixe é devido ao formato do

diagrama.

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Adaptado de SELEME et al (2012)

As causas devem ser fragmentadas dentro de cada agrupamento, e uma alternativas para

realizar o levantamento das causas é através de um brainstorming, que é caracterizado por ser

uma reunião aberta e dinâmica.

2.3.6. FMEA

O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma ferramenta que tem como objetivo

identificar e classificar todas as falhas que tem possibilidade de acontecer ou que já

aconteceram. É um método muito utilizado no processo de melhoria continua.

Souza (2012) explica que para elaborar um FMEA deve-se identificar o modo de falha, sua

causa, o efeito que ela provoca e como deve ser controlada. A partir disso, cada falha receberá

uma pontuação para os itens: severidade, ocorrência e detecção. Multiplicando as notas dos



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itens, obtém-se o número de prioridade de risco (NPR). Este número é utilizado para priorizar

as ações que devem tomadas.

Um exemplo de como um FMEA pode ser construído é mostrado na Tabela 2. Trata-se de um

FMEA simples que pode ser modificado de acordo com a necessidade da empresa, porém sem

perder as características básicas citadas acima.

Tabela 2 – Formulário para elaboração do FMEA

FMEA

Ite

m

Modo de Falha

Potencial

Efeito de

Falha

Potencial

Sev

erid

ad

e

Causa

Potencia

l

Oco

rrên

cia

Controle

Atual

Det

ecçã

o NP

R

1

Fonte: Adaptado de SOUSA (2012)

O FMEA é bastante utilizado pois é o método indicado pela QS-9000 (norma de qualidade

automotiva), porém, a pontuação deve seguir critérios para não se tornar subjetiva. (SOUZA,

2012)

2.3.7. 8D

O método 8D, também conhecido como Oito Disciplinas é utilizado para resolução de

problemas em equipe. Sua utilização teve início na indústria automotiva e atualmente se

espalhou para outros ramos. De acordo com Cunha (2010), seu nome está relacionado as oito

etapas que devem ser seguidas:

a) Definir a equipe: os membros devem ter conhecimento e habilidade para resolver o

problema e um líder deve ser escolhido;



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b) Descrever o problema: o problema deve ser descrito detalhadamente, incluindo

informações de como ele ocorreu, quando e onde. Também é importante identificar

sua frequência;

c) Implementar ações corretivas: estabelecer ações corretivas que devem ser

realizadas imediatamente para conter o problema até a definição de uma ação para

correção definitiva;

d) Definir a causa raiz e analise de impacto: nesta etapa pode-se utilizar algumas

ferramentas como o diagrama de Ishikawa, os cinco porquês e o Brainstorming

para encontrar a origem do problema. Também é importante analisar as

consequências do problema e checar o que foi afetado.

e) Escolher e verificar as ações corretivas: definir as ações corretivas, implantá-las e

monitorar se elas estão eliminando a causa raiz do problema e não gerando outros.

Se alguma irregularidade for detectada, novas ações devem ser definidas.

f) Implementar ou validar permanentemente as ações corretivas: depois de verificar a

eficiência das ações deve-se validá-las como permanentes, porém continuar

monitorando-as.

g) Prevenir a recorrência: Após resolver o problema, é importante modificar os

procedimentos de trabalho para que ele não volte a ocorrer, além de continuar

monitorando se as ações corretivas permanecem eficazes.

h) Parabenizar a equipe: a resolução do problema deve ser reconhecida e os membros

da equipe devem ser felicitados, para que eles se mantenham motivados para agir

sobre outro problema futuro.

Segundo Cunha (2010) o 8D deve ser documentado, pois é uma ferramenta importante que

cumpre com uma das cláusulas da norma ISO 9001:2015.

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia muito similar ao

8D, possui apenas pequenas diferenças entre as etapas, mas com a mesma finalidade. De

acordo com Carpinetti (2010), o MASP pode ser relacionado ao ciclo PDCA, como ilustrado

na Figura 3.

Para Carpinetti (2010) o ciclo PDCA, o MASP ou o 8D são ferramentas que utilizam

raciocínio logico, coleta de dados e informações concretas, que se opõem ao subjetivismo. Por



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isso, esses recursos se apresentam eficientes e colaboram com o processo de melhoria

contínua.

Figura 3 – Relação entre as etapas do PDCA e do MASP

Fonte: CARPINETTI (2010)

3.Desenvolvimento

Este estudo foi realizado a partir de dados obtidos em uma empresa que produz tubos e

mangueiras hidráulicas localizada no sul de Minas Gerais.



15

A primeira etapa consistiu em selecionar uma não conformidade significativa para a aplicação

da ferramenta 8D. Esta não conformidade foi escolhida levando em consideração o problema

com maior ocorrência interna de acordo com o gráfico de Pareto (Gráfico 2), elaborado pela

empresa.

Gráfico 2 – Gráfico de Pareto dos defeitos internos

Como é possível notar, o problema com maior incidência na linha de tubos rígidos é

relacionado a dobras.

As não conformidades internas geram custos para a empresa devido ao retrabalho e ao scrap

(descarte das peças). A reincidência dessas falhas pode chegar ao cliente, se tornando uma

não conformidade externa.

O caso a ser apresentado se trata de um tubo rígido com dobra invertida que além de ter

ocorrência interna chegou ao cliente, pois as ações internas não foram capazes de isolar o



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problema do cliente. O problema em questão pode ser evidenciado ao comparar as Figuras 4 e

5.

Figura 4 – Foto do produto correto

Figura 5 – Foto do produto incorreto

Através das Figuras 4 e 5, pode-se perceber a diferença entre o tubo com as características que

o cliente especificou e o tubo que foi entregue, com dobra invertida.

O fluxograma simplificado do processo de produção do tubo hidráulico que gerou a não

conformidade externa é apresentado na Figura 6.

Figura 6 – Fluxograma do tubo hidráulico

Ao receber os tubos de aço (matéria prima) é feita uma inspeção para verificar se a qualidade

está dentro dos padrões requisitados. Os tubos seguem para as serras onde são cortados de

acordo com o tamanho especificado. Após serem cortados, são enviados para as dobradeiras,



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onde serão dobrados de acordo com o desenho do cliente. Em sequência, os tubos são

encaminhados para a zincagem, processo realizado externamente. Ao retornar à planta de

produção, são deformados (processo onde se cria a rosca). Ao finalizar o processo, os tubos

passam pelo processo de limpeza e embalo, para então ser entregue ao cliente.

Ao detectar a peça com defeito, o cliente realizou uma reclamação e como norma da empresa,

foi aplicada a metodologia 8D. Os oitos passos seguidos para analisar e solucionar o problema

foram:

a) A definição da equipe, formada por um analista da qualidade, um analista de processo,

operador da máquina dobradeira e o supervisor de produção.

b) Levantamento de informações sobre o problema aplicando a ferramenta 5Ws e 1H,

composta pelos seguintes passos:

-O que: Especificação da peça e o lote de produção.

-Quando: Início do turno, as oito horas da manhã do dia 31 de março de 2015.

-Onde: Setor de dobra.

-Quem: Evidenciado na linha de produção do cliente.

-Qual: Não havia sintomas da falha.

-Como: O produto com a dobra invertida não permite a montagem no cliente.

-Novas peças tiveram que ser produzidas imediatamente, para não parar a linha de

produção do cliente.

c) Algumas ferramentas da qualidade foram aplicadas para encontrar a causa raiz do

problema. Primeiramente, através de um Brainstorming foi elaborada uma lista

contendo as possíveis causas:

I. Erro do operador no set up da máquina.

II. Falha na interpretação do desenho durante a industrialização, resultado em

cartesiano errado.

III. Durante a produção não foi executado o check list cruzado com o desenho.

APQP não cruzou as informações com desenho.



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Em seguida, as causas propostas foram classificadas de acordo com o diagrama de Ishikawa

apresentado na Figura 7.

Figura 7 – Diagrama de Ishikawa gerado no 8D

Após isso, ainda na quarta etapa do 8D, foi realizada uma lista de verificação, analisando a

possibilidade de as causas apontadas serem a origem da falha. A conclusão foi que a causa I

não tem possibilidade de ser a causa raiz, pois o operador já recebeu a informação errada ao

realizar o set up da máquina.

A partir das causas II e III, é aplicada a metodologia dos cinco porquês de acordo com Tabela

2.

Tabela 2 – Aplicação da ferramenta da qualidade

Falha 1° Por que 2º Por que 3º Por que 4º Por que 5º Por que

II

Não foram

analisadas todas as

informações do

desenho

Time da

industrialização com

pouca experiência e

sobrecarregado

Início das

atividades

da empresa

III Tipo de falha não

prevista no FMEA

O grupo não teve

este tipo de erro no

passado

a) O plano de ação foi definido, identificando o responsável e o prazo para conclusão, de

acordo com a Tabela 3;

Tabela 3 – Plano de ação



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Ações contra a causa raiz Responsável Prazo

1 Atualizar FMEA com este modo de

falha

Analista do

processo 27/10/2015

2 Atualizar plano de controle de acordo

com as modificações do FMEA

Analista do

processo 27/10/2015

3

Ter um especialista em dobras para

checagem cruzada da industrialização

e inserção nas dobradeiras e no braço

de medição tridimensional Romer

Gerente da

qualidade 01/12/2015

4 Inspecionar 10% no PDI (pre

delivery inspection)

Funcionário da

produção 01/10/2015

b) As ações foram monitoradas para certificar que o problema não reincida;

c) A falha foi incluída no FMEA, como pode ser visualizado na Figura 8, adaptada do

documento original da empresa.

Figura 8 – FMEA atualizado com o novo modo de falha

Classe

Efeito

Potencial

da Falha

Causa PotencialProcess

step

Ocorrência

na

Aplicação

Parâmetros do

Processo Afetado

Ver

MatrizPrevenção Detecção

MAQUINA NÃO

CONFIGURADA

CORRETAMENTE

3 4

DEFINIÇÃO DE PLANO

DE DOBRA PELA ENG.

DE PROCESSOS

FREQUENCIA DE

INSPEÇÃO E FIRST

OFF

2 40

MAQUINA NÃO

FUNCIONA

CORRETAMENTE

3 2MANUTENÇÃO DE

MAQUINAS

FREQUENCIA DE

INSPEÇÃO E FIRST

OFF

2 20

DO

BR

A

(BE

ND

ING

)

Num

ero

de

Priori

dad

e d

e R

isco

Parâmetros do produto

afetado, relacionada à

aplicação. Requer as

necessidades dos clientes

FORMA DO TUBO

INCORRETO

MATERIAL

REJEITADO 5

CTQ

3, 4,

5

Modo Potencial de

Falha

Seve

ridad

e

CLA

SS

E

Oco

rrênci

a

Controle de Processo Atual

Dete

cção

A falha foi inserida na classe ‘Dobra’, seu modo foi definido como forma incorreta do tubo e

o efeito gerado é a rejeição do material. No item Severidade, recebeu nota 5, que é moderada,

o item perde sua funcionalidade, porém não afeta a segurança já será impossível montá-lo na

máquina do cliente.



20

A causa potencial da falha foi dividida em dois problemas distintos, o primeiro é o fato da

máquina não ter sido configurada corretamente. Isso pode acontecer por falhas de

interpretação do desenho, ou também por erro do operador ao realizar o set up da máquina,

mas este último caso, foi excluído, apesar de ter sido levantado no brainstorming. A

frequência dessa falha pode ser influenciada pela quantidade de fatores que a geram, porém

recebeu nota 4 em Ocorrência, pois ainda não tinha sido registrada.

A segunda causa é o funcionamento inadequado da máquina, relacionado a problemas

mecânicos. Este também não foi o caso e sequer foi levantado no brainstorming por se tratar

de uma máquina nova e com manutenção em dia. Porém, essa causa possui potencial para

acontecer e por isso também foi incluída ao FMEA. Se a manutenção estiver em dia, a

chances de ocorrer problemas mecânicos é baixa, por isso recebeu nota 2 no item Ocorrência.

No item Detecção a falha recebeu nota 2, ou seja, a probabilidade de ser detectada é alta, tanto

pelo operador da máquina, quanto nas áreas de inspeção que foram instaladas.

Por fim, a equipe realizou uma apresentação para a gerência da empresa para divulgar os

resultados alçados, onde foi parabenizada.

4. Conclusão

O principal objetivo do gerenciamento da qualidade é garantir que o cliente receba o produto

nas condições especificadas. Porém, por falhas decorrentes no controle dos processos, alguns

casos de produtos não conformes podem chegar ao cliente final.

A reclamação de um cliente influi diretamente no desempenho da empresa, seja prejudicando

sua imagem ou gerando gastos. Além disso, entregar uma peça com defeito pode ter

consequências graves para a empresa apresentada neste estudo de caso, já que seus produtos

são utilizados sob alta precisão.

Assim como relatado por Capinetti (2010), a aplicação do 8D pela empresa é muito

semelhante a um PDCA. A diferença está na situação em que ele é empregado. O 8D é um

documento que deve ser elaborado somente sobre uma não conformidade externa. Já o PDCA

é aplicado quando se deseja realizar alguma melhoria para aperfeiçoar o processo e

consequentemente, o produto final.



21

A causa raiz do problema apresentado é oriunda da interpretação incorreta do desenho do

cliente. O desenho foi apresentado no terceiro diedro, e interpretado no primeiro. Isso causou

a programação incorreta da máquina e, também por falta de inspeção, o produto chegou ao

cliente.

Os resultados do plano de ação gerados no 8D e aplicado sobre as causas do problema

apresentado foram satisfatórios. Dois meses após a conclusão do plano, a empresa produziu

mil peças sem a reincidência do problema.

Como pôde ser visto, a atualização do FMEA com o novo modo de falha, incluiu não somente

a causa raiz do problema, mas também outras causas que podem ocorrer e gerar essa mesma

falha. Isso pode ter colaborado, de forma positiva, com o resultado alcançado.

Desde então, a equipe de engenharia adquiriu experiência ao interpretar os desenhos, e com a

instalação do PDI, as inspeções se tornaram mais frequentes e rígidas. Além disso, essa falha

serviu como incentivo para redobrar a atenção na produção de outras peças.

Referências

CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 2014.

CARPINETTI, L.C.R. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

CUNHA, V. L. S. Melhoria Contínua do Sistema de Controle da Qualidade. Dissertação (Mestrado

Integrado em Engenharia Metalúrgica e de Materiais) – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto,

Porto, 2010.

JURAN, J. M.; GODFREY, A. B. Juran's quality handbook. 5. ed. New York: McGraw Hill, 1998.

KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993.

MARTINELLI, F. B. Gestão da qualidade total. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes, 2012.

SOUZA, R. V. B. Aplicação do método FMEA para priorização de ações de melhoria em fluxos de

processos. Dissertação (Pós-Graduação em Engenharia de Produção) – EESC - USP, São Carlos, 2012.

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