APLICAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NO SETOR ...abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_219_28495.pdfFortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015. 6 A ferramenta Diagrama de Causa

APLICAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NO

SETOR DE PROJETO E OBRAS NA ÁREA SUL DA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELETRICA DO

ESTADO DO CEARA EMPRESA COELCE

glauco valerio pinheiro andrade (URCA) [email protected]

RODOLFO DE SOUSA SANTOS (URCA) [email protected]

ISYDORIO ALVES DONATO (URCA) [email protected]

Frederico Romel Maia Tavares (URCA) [email protected]

Rosa Maria de Medeiros Marinho (URCA) [email protected]

A busca por constates melhorias das ações em Gestão impulsiona as organizações a realizar aprimoramentos para manter-se no mercado competitivo, adotando medidas inovadoras nas áreas Gestão, Tecnologia e Produção. O presente trabalho teve como objetivo Aplicar técnicas de Gestão por Processos na COELCE, de forma a melhorar a gestão de Projeto e Obras na prestação de serviços na Área de Distribuição Sul, a metodologia foi por meio de um estudo no modelo de gestão no setor de projeto e obras. Utilizando algumas ferramentas da qualidade, da engenharia, de métodos e processos com aplicação da filosofia LEAN. Para descobrir as causas principais das não conformidades encontradas dentro do processo existente usou-se o método 5W1H com realização de um Brainstorming que auxiliou na elaboração do gráfico de Ishikawa. De posse dos dados e diagnósticos do processo, foram realizadas análises do modelo de gestão. Dessa forma, foi proposto um projeto de inovação que se destacou entre os modelos de Gestão, tornando-se num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional. Verificou-se por meio dos resultados obtidos um ganho significativo nas metas estabelecidas pela gestão das diretrizes, tornando Benchmarking dentro do Grupo Endesa no setor de projeto e obras. Palavras-chave: Gestão por Processos, Qualidade, Filosofia LEAN

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

As organizações têm a necessidade de programar o modelo de excelência de gestão e

aplicações das ferramentas da qualidade, à racionalização de custos e à inovação tecnológica,

entre outras ações para avançar qualitativamente.

Na revisão de práticas organizacionais propõe-se avaliar a gestão de processos como uma

atividade estratégica. De acordo com Paim et al. (2009) “que justifica ao crescimento da

demanda das organizações por incorporarem tarefas que permitam responder em tempo hábil

as mudanças internas e externas que impactam na forma como seus processos estão

projetados, documentados ou desenhados.” Neste contexto utilizou-se como objeto de estudo

a empresa COELCE que faz parte do Grupo Enel / Endesa para estudar o modelo de estrutura

organizacional comparativo entre duas estruturas: Funcional e por Processos na Área de

Distribuição Sul da Companhia Energética do Ceará.

Nesta perspectiva, este artigo tem como objetivo Aplicar técnicas de Gestão por Processos na

COELCE, de forma a melhorar a gestão de Projeto e Obras na prestação de serviços na Área

de Distribuição Sul, buscando contribuir para melhorar a eficiência com aumento da

qualidade e redução de custos.

2. Método

Para a realização desse trabalho de estudo de caso no setor de projetos e obras da empresa

COELCE. Utilizou como metodologia uma abordagem qualitativa e/ou quantitativa, segundo

Silva (2005) essa abordagem pode-ser adotada para descrever as observações no período da

pesquisa. Foi realizado um levantamento bibliográfico por meio de consultadas diversas em:

Anais, livros, revistas, internet, etc.

Em seguida realizou-se uma avaliação dos dados para organizar as informações obtidas,

propondo conclusões e alternativas de desenvolvimento que possa contribuir para uma melhor

estratégia em gestão, visando a otimização dos recursos, reduzindo as perdas e os lead times,

com foco na melhoria continua.

3. Referencial teórico

3.1. Gestão de Processos



3

Paim et al (2009, p. 298) define a gestão por processos como “um conjunto articulado de

tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre os

processos”. A gestão por processos tem como sua origem a incorporação conceitual da

engenharia de produção; administração cientifica, o Sistema Toyota de Produção, o Controle

da Qualidade Total, a Reengenharia e a Teoria das Restrições, assim integrando e reforçando

a dependência dos conceitos estratégicos.

Com o crescimento da globalização e o dinamismo dos mercados nos dias atuais (2013),

aumenta a cobrança das organizações para que apresentem menores custos e tempo de

processamento. O aumento da demanda por flexibilidade e qualidade tem aproximado

mercado e consumidores, no sentido de buscar alcançar resultados rápidos e eficazes. Para

atingir estes objetivos, estruturas organizacionais tende a modificar sua estrutura de funcional

tradicional para processos sendo observado na Figura 1, da mesma forma compara-se a

diferença entre estas organizações conforme Quadro 1.

Figura 1 – Organização orientada pelo consumidor

Fonte: Paim (2009)

Quadro 1 – Comparação: organização funcional versus orientada por processos

Fonte: Paim (2009)



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3.2. Tipos de Processos em Operações e Serviços

No contexto geral as organizações em sua maior parte, produzem ou fornecem um composto

de bens e serviços, para as empresas tipicamente industriais as mesmas possuem serviços

internos que irão dar suporte às funções de manufatura.

Apesar da enorme diversidade de serviços atualmente oferecidos aos consumidores, eles

podem ser agrupados em determinadas categorias de sistema de serviços que facilitam seu

tratamento. No presente trabalho, adotou-se o critério de classificação de sistemas de serviços

apresentado nos estudos de Slack (2002) que sugerem os seguintes três tipos básicos:

- Primeiro os serviços profissionais que são caracterizados por uma intensa participação do

cliente no processo de prestação do serviço, o que demanda uma grande flexibilidade do

sistema para atender suas necessidades específicas. Os recursos humanos geralmente

apresentam alta qualificação e oferecem um atendimento bastante personalizado, realizando

tarefas com baixa especificação e repetitividade. Um exemplo de serviço profissional é a

realização de projetos com prazo determinado para finalização e alto grau de customização.

- Segundo os serviços de massa que em forma geral, a especificação deste tipo de serviço já

está bem definida antes do cliente entrar no processo. A formatação deste tipo de serviço se

apoia num elevado grau de padronização e roteirização baseado em pesquisas sobre

expectativas dos clientes. Na organização dos recursos humanos, há uma tendência à divisão

do trabalho e à especialização de tarefas para atender a uma demanda em alta escala com

eficiência. Isso também pode justificar investimentos para substituição dos recursos humanos

por equipamentos e/ou sistemas informatizados.

- Terceiro os de lojas de serviços do tipo definido como intermediário entre Serviços

Profissionais e Serviços de Massa, como hotéis, restaurantes, lavanderias e hospitais com

diversos serviços encontrados nestes estabelecimentos que podem se enquadra nesta

classificação.

3.3. Qualidade

3.3.1. Ferramentas da Qualidade



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O controle da qualidade tem como raízes os Estados Unidos, que teve início juntamente com

os estudos de Taylor com a administração científica, outros estudiosos deram suas

contribuições como Shewhat, Juse até o surgimento por volta dos anos 80 de Deming e Juran

na parceria entre japoneses e americanos e em paralelo com o surgimento da filosofia LEAN

implementado pelo Sistema Toyota de Produção. O uso das ferramentas da qualidade

proporciona uma análise dos dados e a investigação das causas de um determinado problema,

além de auxiliar na melhoria continua de produtos e serviços.

3.3.2 Fluxograma

A utilização de fluxograma foi desenvolvida para desenhar o fluxo de processos, por meio de

formas e com pequenos detalhes, onde tem uma apresentação visual do processo afim de

permitir identificar nele possíveis pontos nos quais podem ocorrer problemas.

Scartezini (2009) reconhece o fluxograma como uma ferramenta indispensável para a

gerencia alcançar aumento de qualidade e produtividade. O mapeamento do processo serve

para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de

forma gráfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma para representá-lo. O fluxograma é uma

ferramenta de baixo custo e de alto impacto e facilitando a participação das pessoas.

Para elaborar um fluxograma é necessário selecionar símbolos para representar atividades de

um processo. Estes símbolos devem ser apresentados também em uma legenda que auxiliará o

leitor do fluxograma a interpreta-lo. SLACK (2002)

3.3.3. 5W1H

A ferramenta 5W1H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos,

na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a

indicadores. (SELEME, 2008)

Esta técnica consiste em efetuar 6 perguntas diferentes sobre o problema identificado no

processo sob avaliação, visando entendê-lo de forma mais completa. As palavras, na língua

inglesa, correspondente às perguntas são: why (por que), what (o que), where (onde), who

(quem), when (quando) e how (como). (SELEME, 2008)

3.3.4. Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)



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A ferramenta Diagrama de Causa e Efeito conhecida como (Espinha de Peixe), é uma técnica

desenvolvida no Japão em 1943, por Kaoru Ishikawa, que aplica a técnica em um diagrama

que torna possível a rápida identificação de possíveis causas relacionadas a um determina

problema (efeito) e sua imediata correlação a seus fatores.

Para Seleme (2008) a representação gráfica feita no modelo Ishikawa permite estabelecer,

após a análise criteriosa, quais são as causas em que ocasiona o problema que dão início à

ocorrência do problema maior. O diagrama de Causa e Efeito identifica várias causas

possíveis para um efeito ou problema, Kaoru Ishikawa propôs uma divisão baseada nos 6

M´s, ou seja, as causas podem ser provenientes de:

a) Método – É método utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.

b) Matéria-prima – A matéria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de problemas.

c) Mão de Obra – A pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra

podem ser a causa de muitos problemas.

d) Máquinas – Muito problemas são derivados falhas de máquinas. Isto pode ser causado por

falta de manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada.

e) Medida – Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do

problema.

f) Meio Ambiente – O ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas, está relacionada

neste contexto a poluição, poeira, calor, falta de espaço, etc.

As causas são agrupadas por categoria e semelhanças previamente estabelecidas, ou

percebidas durante o processo de classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de

modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.

3.3.5 - PDCA

O conceito PDCA é atualmente aplicado na melhoria continua de processos de gestão. Ele foi

criado na década de 20 por Walter A. Shewhart e mais tarde foi disseminado por William

Edward Deming e foi adaptado, no Brasil por Falconi. O PDCA é um ciclo que envolve 4

etapas: Plan, Do, Check e Act.



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A adaptação feita por Falconi, (2004), traz um PDCA de melhoria que pode ser aplicado para

todas as áreas das organizações como ilustra a figura a seguir:

Figura 2 – PDCA de Melhoria

Fonte: Adaptado de Falconi (2004)

Para Falconi (2004) quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. O grande

segredo do gerenciamento é planejamento! Deixe os fatos e os dados (informações e

conhecimento) iluminarem o seu planejamento.

4. Pesquisa

4.1. Descrição do processo

Aprofundando a área de nossa pesquisa buscou-se identificar as características funcionais do

setor de Projeto e Obras subdivididos em três Regionais, sendo eles Leste, Centro-Sul e Sul,

onde os mesmos apresentam características diferentes em seus processos. Para um melhor

entendimento apresentamos abaixo o fluxo macro para atividade do processo de projeto e

obras conforme Figura 2.

Figura 2 - Fluxo Macro do Processo de Projeto e Obras



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Fonte: Dados da Pesquisa

Classificou-se o processo de operações como de Serviço de Massa onde tem sua maior parte

do valor adicional no escritório de retaguarda, com relativamente pouca atividade de

julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente.

Para aprofundar o conhecimento do processo de projeto e obras utilizou-se a ferramenta de

(5W1H), nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as

atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados. Conhecer os processos

significa identificar como os produtos são planejados, produzidos e entregues.

1. O que/Que/Qual (What).

1.1 Que produto/serviço o processo produz?

O processo distribui energia elétrica ao cliente conforme sua demanda de consumo, através de

construção de redes de energia utilizando postes, condutores, ferragens e equipamentos para

este atendimento.

1.2 Quais são as metas e indicadores de desempenho do processo?

TEP – Tempo de Elaboração de projeto: A meta é atingir 98% dos projetos elaborados dentro

do prazo estabelecido entre a data da solicitação do cliente menos a data de aceito do cliente

em até 24 dias.

TIO – Tempo de Início de Obra: A meta é atingir 95% das obras iniciadas dentro do prazo

estabelecido entre a data da liberação da obra menos a data do próprio início da obra em até

40 dias.

TEO – Tempo de Execução de Obra: A meta é atingir 70% das obras executadas dentro do

prazo estabelecido entre a data de início da obra menos a data de energização da obra em até

40 dias.

TIMO – Tempo de Imobilização de Obra: A meta é atingir 95% dos RCO – Relatório de

Conclusão da Obra dentro do prazo estabelecido de ate 50 dias após a data de energização da

obra



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2. Onde (Where).

2.1 Onde o processo é planejado, executado?

O processo não tem definido um planejamento para execução das obras, as obras são

executadas no campo onde está o cliente.

3. Quem (Who).

3.1 Quem são os clientes, fornecedores e executores do processo?

Os clientes externos são todos os que necessitam de atendimento para novas ligações de

energia elétrica, o cliente interno e a diretoria comercial onde efetua a implantação da

medição e deixando o cliente ligado assim como a contabilidade que recebe o RCO –

Relatório de conclusão de Obras para efetuar a imobilização contábil dos recursos para o ativo

da empresa.

Fornecedores: Aprovisionamento onde compra e efetua a logística de todos os materiais

empregados no processo de execução de obra, P&C – Processo e Controle Orçamentário que

libera os recursos para execução das obras.

Como o funcionamento e vertical temos três liberes de obras que gerencia todos os processos

dentro de sua transformação.

3.2 Quem participa das decisões?

Apenas os líderes de obras juntamente com os responsáveis dos regionais.

4. Quando (When).

4.1 Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?

Como não temos sub processos com pessoas para gerenciar cada etapa ficamos apenas com o

processo macro onde o líder de obra gerencia de forma macro.

5. Por que/ Para que (Why).

5.1 Porque/para que esse processo existe?

Para possibilitar atendimento a novos clientes e atender a uma resolução 456/2011

estabelecida pela ANEEL.

6. Como (How).

6.1 Como as informações são registradas e disseminadas?

As informações são registradas no sistema corporativo chamados de Synergia, GOM e SAP,

conforme Figura 3:



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Figura 3 - Visão Sistêmica via sistemas corporativos Endesa.

Fonte: COELCE (2012)

As informações estão liberadas para os usuários nos sistemas.

6.2 Como esta o desempenho do processo?

O processo apresenta variações de indicadores entre os Regionais e diferentes formas de

trabalho ocasionando uma despadronização do processo, além de não estarem alcançando as

metas estabelecidas.

4.2. Processo de Projetos

O processo de projeto tem como cliente externo o cliente que por sua vez solicita um serviço

de ligação nova para COELCE, este pedido e feito diretamente em qualquer agencia de

atendimento com suas informações ingressadas via sistema comercial Synergia, após esta

etapa o mesmo e direcionado para o setor de projeto que direciona as solicitações para

empresa parceira contratada que elabora o projeto e devolver aos analistas de projeto

COELCE para sua análise e encaminhamento da resposta para o cliente, por sua vez assim

que este projeto tenha um aceite do cliente externo e encaminhado ao cliente interno

planejamento e controle de orçamento para a liberação de recursos e em seguida liberação

para o setor de obras.

4.3. Processo de Obras

O processo de obras recebe de seu cliente interno o projeto elaborado e o recurso liberado

pelo planejamento e controle de orçamento, após esta etapa e encaminhado despachado uma

ordem de serviço para empresa parceira afim de executar o projeto em campo, nesta etapa

temos várias atividades críticas tais como programação de obra, execução da obra e



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fiscalização da obras, são pontos encontrados com grande oportunidade de melhoria dentro do

processo. Dentro do processo existe vários fornecedores, entre eles Aprovisionamento que é

responsável pelas elaboração e contratação das empresas parceiras além da compra, estoque e

logística dos materiais utilizados no processo de execução de obra, assim como o Centro de

Serviço Compartilhado que recebe os apontamento de serviços e notas fiscais emitidas pelas

áreas e empresas parceiras para pagamento dos fornecedores.

4.4. Descrição do problema

O setor de projeto e obras da Área Sul que envolve as três regionais não está conseguindo

atingir as metas definidas pela empresa, apresentando uma baixa produtividade em alguns

regionais direcionando esforços a aspectos internos e não ao cliente além de um custo elevado

em estoque.

4.4.1. Análise do problema

Em reunião realizada em Janeiro de 2012 com a equipe de projeto e obras dos três regionais

juntamente com a gerência da Área sul para uma análise do processo atual, utilizando as

ferramentas de brainstorming que originou um diagrama de causa e efeito, para análise da

problemática.

Figura 4 : Diagrama de Causa e Efeito


Após à análise e resultado obtido o mesmo motivou o desenvolvimento de um projeto de

gestão por processos para buscar de forma estratégica dentro da empresa a correção para o

problema encontrado.



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4.4.2. Proposta do projeto de gestão por processos

O projeto foi desenvolvido em um time kaizen composto por uma equipe de pessoas dos três

regionais de projeto e obras com um suporte integrado da equipe LEAN e a gerencia da Área

Sul, utilizando principalmente a ferramenta do PDCA. Abaixo segue cronograma de

desenvolvimento do projeto de gestão por processo.

O custo de implantação do Projeto não e relevante, pois trata-se de uma proposta de

reestruturação funcional com novas definições de tarefas e responsabilidades, especializando

as atividades de cada colaborador com ganho de eficiência e objetivo de atender as metas

estabelecidas pela Gerência, buscando como resultado: Adotar a orientação da gestão por

processos; Centralização das decisões; Aproximação do processo à Gerência; Maior

Integração entre as áreas; Otimização de recursos e Redução dos custos operacionais

Na busca da qualidade e a eficiência serão obtidas com a centralização das operações,

especialização dos colaboradores, unificação e padronização dos processos, controle através

da gestão da rotina, aplicação da filosofia LEAN na melhoria continua.

4.4.3. Conceitos do Projeto e Aprovação

O projeto foi desenhado de tal forma que foi criado um processos de PCP e resgatando um

sub-processos da execução para se tornar um processo denominado de Encerramento de

Obras, buscando a mudança da organização vertical funcional para uma estrutura

organizacional por processos horizontais.

A nova estrutura organizacional está desenhada conforme organograma da Figura 5 em que

demonstra claramente a concepção da estrutura organizacional por processos de forma

horizontal:

Figura 5 – Organograma Processos Horizontais em Projeto e Obras da Área Sul



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O projeto foi apresentado e aprovado como piloto pela Diretoria Técnica e Presidência da

COELCE em 07/02/2012 e divulgado para empresa através de Linha Direta “anexo” que

funciona como canal de comunicação via E-mail para todos os colaboradores e parceiros.

Dentro do planejamento foi realizado treinamento da equipe na mentalidade LEAN,

Mapeamento dos novos fluxogramas, indicadores de metas “Itens de Controle” no padrão da

Gestão da Rotina.

Como grande fator de ganho intangível foi o compromisso assumido por todo equipe

envolvida nas confecções dos novos fluxogramas e detalhamento de suas atividades

conhecendo todos os processos com uma visão sistêmica.

Dentro do processo de Projeto foi criado um sub-processo denominado resposta ao cliente

como forma de padronização das respostas aos clientes internos e externos, além de registrar

todas as reclamações e servir como entrada para o PCP nas futuras programações de obras.

Uma das etapas mais importantes para o planejamento foi a decisão de criar um processo de

PCP voltado para serviço e produção de um produto que são as redes de energia elétrica em

uma ambiente não fechado e de difícil controle e gestão.

4.4.4. Implementação do Projeto

Na etapa de implementação do projeto conforme seguimentos do planejamento tiveram vários

produtos e serviços além de treinamento voltado a especialização das equipes. No processo de

projeto foi desenvolvido dois sistemas de informação e controle, o Sistema de Gerenciamento

de Projeto (SIGEP) que facilita o gerenciamento das informações de solicitações dos clientes



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até o produto final do processo que é o projeto de redes elétricas elaborado e o Sistema de

Gerenciamento de Reclamações (SIGER) que serve como banco de dados e geração de cartas

respostas padronizadas. Como produto e serviço do processo de PCP com um planejamento

de obras mensal com a confecção de um caderno de obras para execução e fiscalização, painel

de gestão a vista com indicadores e um planejamento e controle de materiais centralizado.

No dia 22 de maio de 2012 as Regionais da Área de Distribuição do Sul realizaram, em

Iguatu, o 1º Workshop de Melhores Práticas de Construção envolvendo as equipes das

empresas KLC, Cosampa e Engesf, além dos colaboradores envolvidos no processo de obras,

envolvendo mais de 70 pessoas. Ainda no tema qualidade, destaque para o Baú da

Construção, que contém elementos da rede elétrica que as equipes costumam construir em

campo, porém em escala menor e que possibilita trazer do campo para sala de aula a prática

de montagem dos padrões de estrutura. Na ocasião foram montadas algumas estruturas de

Média e Baixa Tensão do padrão de estruturas da COELCE.

Para o processo de encerramento de obras foi feito treinamento com intuito de disseminar as

mudanças ocorridas pela nova resolução da 367/2009 (ANEEL, 2009)

Desta forma busca-se minimizar erros de apropriação no ativo da empresa, assim garantindo o

retorno dos investimentos nas próximas revisões tarifaria.

4.4.5. Finalização do Projeto

Na conclusão do projeto realizada em dezembro de 2012 observou-se evolução das equipes

envolvidas no processo, melhoria nos indicadores de metas, redução dos custos em estoque,

padronização de documentos e procedimentos, implantação de uma cultura de planejamento,

aplicação da gestão da rotina com medição de indicadores diários. Com a raiz fortalecida na

cultura LEAN e com o pensamento da melhoria contínua observamos em seus indicadores um

crescimento sustentável e gradativo, podendo dividir em três fases, conforme Figura 6:

Figura 6 - Gráfico demonstrativo do ciclo de manutenção e melhoria continua



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Observa-se a evolução do controle da demanda e capacidade produtiva informado pelo

processo de PCP que possibilita um remanejamento de equipe entre as áreas conforme

demanda, informações para negociação de aquisição de novas equipes e um norte para

decisões de alocação dos investimentos.

Quanto aos estoques foi reduzido um almoxarifado no regional Centro-Sul tendo sua

gestão e logística repassada para o próprio almoxarifado da parceira do regional Sul

reduzindo os custos operacionais. Com a implantação do PCP e aplicação das

ferramentas da produção e filosofia LEAN, passou a utilizar um fluxo puxado para

abastecimento, além da aplicação da ferramenta MRP para o planejamento de material

contribuindo fortemente na redução dos estoques que é medido em nível de estoque

em reais e assertividade de material, onde sua forma de medição se dá conforme PLM

de compra previsto com três meses de antecedência e o material solicitado após três

meses do PLM de compra considerando como acerto se a quantidade de item tiver

entre 80% a 120% da quantidade planejada.

4.4.6. Análise Financeira do Projeto

O projeto de Gestão por Processo foi bem aceito dentro da COELCE onde já está sendo

implantado na Área de distribuição Norte, no período de implantação a COELCE recebeu a



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visita de uma equipe da Chilectra empresa do Grupo que administra o setor elétrico do Chile

para conhecer o projeto e sua estrutura de proposta.

5. Conclusão

O ambiente de negócios caracteriza-se por mudanças contínuas, as organizações precisam

buscar sistematicamente vantagens competitivas que as diferenciem da concorrência. A gestão

por processos são primordiais, pois o alinhamento ao planejamento estratégico e o sentido de

unidade, de integração em todas as dimensões funcionais. Buscou-se com o projeto obter uma

visão global e sistêmica do papel estratégico do gerenciamento por processos, assim como

elementos que lhe permita posicionar-se criticamente diante das práticas vigentes.

Ressaltando que o futuro das organizações seja a mudança de uma estrutura organizacional,

funcional onde a estrutura organizacional por processo tem como satisfação o cliente e o fluxo

de informação horizontal e um estilo de decisão participativo. Levando em consideração os

resultados obtidos, este trabalho almeja servir como auxilio e incentivo para implementação

de futuros estudos voltada à gestão por processo, pois conseguimos mostrar um resultado em

gestão além de um ganho aproximadamente de MR$ 14 em um ano após sua implementação.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Resolução Normativa N° 367, de 2 de Junho De 2009. – Agência Nacional de

Energia Elétrica (ANEEL). Disponível em:<http://www.aneel.gov.br/cedoc/ren2009367.pdf>.

Acesso em: 19 set.2013.

BRASIL. Resolução Normativa Nº 456, de 18 de Outubro de 2011. – Agência Nacional de

Energia Elétrica(ANEEL). Disponível em:<http://www.aneel.gov.br/cedoc/ren2011456.pdf>.

Acesso em: 19 set.2013.

FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: Editora Falconi,

2004.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração, princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,

2003.

PAIM, R. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

SCARTEZINI, L. M. B. Apostila Análise e Melhoria de Processos. Goiânia:[s.n], 2009.



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SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade, as ferramentas essenciais. Curitiba:

[s.n]. Ibpex, 2008.

SILVA, E. L.;MENEZES,E.M.Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. 4º

Ed.rev.atual. – Florianópolis: UFSC,2005.

SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.

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