APLICAÇÃO DA ANÁLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL … · A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento APLICAÇÃO DA ANÁLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL NA REFORMULAÇÃO DA ATIVIDADE

APLICAÇÃO DA ANÁLISE FUNCIONAL

E ESTRUTURAL NA REFORMULAÇÃO

DA ATIVIDADE DE REPOSIÇÃO DE

PRODUTOS DE UMA EMPRESA

MADEIREIRA

Francisco Lobo Mazzaro Pereira (UEPA)

[email protected]

Carlos Augusto Sinimbu de Carvalho (UEPA)

[email protected]

Davi Filipe Vianna Moreira (UEPA)

[email protected]

Tiago Borges Pedroso do Amaral (UEPA)

[email protected]

O artigo apresenta um estudo de caso na atividade de reposição de

produtos de uma empresa madeireira baseado na Análise Funcional e

Estrutural dos setores envolvidos. Tendo em vista a reclamação de

desvio de função das pessoas envolvidas e o constante atraso das

reposições, uma reformulação no sistema atual se fazia necessária.

Além disso, a empresa busca a obtenção de uma certificação ISO 9001,

a qual exige uma resposta rápida e eficiente às requisições dos

clientes. Levantaram-se todos os dados fundamentais para análise

através do acompanhamento da atividade, da coleta de informações

nos setores envolvidos e, posteriormente, da montagem de um

Fluxograma e Funcionograma com os dados obtidos. Propôs-se, na

fase de avaliação, a solução dos problemas encontrados mediante a

reestruturação dos processos da atividade e da criação de um novo

setor responsável pelo atendimento das solicitações, cuidando de

tarefas que, até então, pela falta de pessoal responsável, eram tratadas

pelos setores de Qualidade e Vendas. Eliminar-se-iam, desta forma, os

desvios de funções, ocasionando em reposições mais ágeis e em um

melhor rendimento das outras atividades trabalhadas por estes setores.

Palavras-chaves: Análise Funcional e Estrutural, Fluxograma,

Funcionograma, reposição de produtos.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

Para acompanhar o dinamismo do mercado e obter uma velocidade de resposta cada vez

maior às suas mudanças, as empresas têm procurado cada vez mais organizar suas atividades,

tarefas e processos, de modo que sejam feitos da forma mais eficaz possível. A Análise

Funcional e Estrutural é uma das ferramentas, decorrentes destas necessidades, disponíveis

para estudo e organização das atividades empresariais.

Através de sua utilização, realizou-se um estudo de caso na atividade de reposição de

produtos em uma unidade fabril, localizada na cidade de Belém do Pará, de uma empresa

multinacional brasileira do setor madeireiro.

O sistema de reposição de produtos atual desvia as funções do setor de Vendas e sobrecarrega

os responsáveis do setor de Qualidade, impedindo que estes dediquem atenção a sua função

primordial: análise do sistema produtivo na busca de melhorias. Além disso, as diversas

atividades empregadas por este setor impedem que algumas solicitações dos clientes sejam

resolvidas de maneira rápida e sem a perda da credibilidade do atendimento da empresa. O

atendimento rápido das necessidades dos clientes é fundamental para se evitar, inclusive,

problemas judiciais.

Desta forma, torna-se fundamental a criação de um sistema eficiente, capaz de realizar a

análise das solicitações feitas com dedicação total ao atendimento dos clientes internos e

externos à empresa. Busca-se, ainda, em médio prazo, a implantação de um sistema ISO 9001

para a organização. Esta certificação de qualidade exigiria o fortalecimento do sistema de

reposição.

2. Análise Funcional e Estrutural

A Análise Funcional e Estrutural é considerada um dos grandes estudos oriundos da

Organização e Métodos (O&M) devido à dimensão de sua complexidade e globalidade. Ela

possibilita a identificação e solução de problemas empresariais de origem operacional e

estrutural, criando, até mesmo, condições para que novos estudos, consequentes às análises,

sejam desenvolvidos (CARDOSO, 2008).

Deve-se entender esta ferramenta de avaliação de estrutura organizacional como dois

diagnósticos de metodologias análogas, porém, com objetivos diferentes. Em outras palavras,

são análises, normalmente, subdividas em duas fases: a do Levantamento e a da Análise

propriamente dita. No entanto, a Análise Funcional visa o arranjo harmônico das funções e

atividades da empresa, de modo que suas metas globais possam ser atingidas, diferente da

Análise Estrutural, a qual objetiva o estudo das unidades organizacionais, para que

desempenhem, da forma mais eficiente possível, as funções e atividades que lhe são

designadas.

Posterior às Análises, deve-se efetuar a avaliação dos resultados encontrados, na busca por

soluções aos problemas evidenciados e ponderação do nível de satisfação dos elementos

envolvidos no processo.

2.1. Fase de Levantamento

Seja na Análise Funcional ou na Estrutural, o primeiro passo que se faz necessário é a busca

pelo entendimento completo do processo, ou seja, conhecer as necessidades de todos os

usuários envolvidos no sistema, distinguindo aquelas que são reais das imaginárias (CRUZ,



3

2002).

Deste modo, a fase de levantamento se torna uma etapa muito importante para o

desenvolvimento de um estudo de avaliação de uma estrutura organizacional, pois

proporciona o entendimento de todas as variáveis realmente ligadas aos problemas-chave que

vierem a ser conhecidos.

Para isso, segundo Oliveira (2004), é necessário o uso de ferramentas que auxiliem no

conhecimento do sistema, dentre as quais se destaca a entrevista. Esta deve ocorrer com

elementos-chave do processo em estudo, podendo se utilizar questionários que estruturem e

documentem a entrevista ou, simplesmente, uma conversa informal, na qual vale mais as

observações pessoais do entrevistador acerca das informações colhidas do que o registro

delas.

Dessa forma, poder-se-á coletar as informações necessárias para a elaboração de recursos,

como Fluxogramas e Funcionogramas (Organogramas Funcionais), que retratem a situação

atual da organização e que servirão de base para o desenvolvimento da fase posterior, a fase

de Análise.

2.1.1. Fluxograma

Para uma compreensão mais objetiva do funcionamento de qualquer processo em estudo, a

técnica mais adequada é a do Fluxograma, que representa de forma dinâmica, racional e

sintetizada as rotinas e procedimentos onde estejam envolvidos documentos e informações

(OLIVEIRA, 2004).

Dentre os objetivos do Fluxograma, pode-se citar a padronização na representação de métodos

e procedimentos administrativos, juntamente com a descrição mais ágil destes,

proporcionando uma maior facilidade de leitura, entendimento, localização e identificação dos

aspectos mais relevantes a serem estudados. Desta forma, pode-se visualizar, a partir deste

método, a presença de movimentos desnecessários e a dispersão de recursos materiais e

humanos ao longo do processo.

O tipo de Fluxograma mais recorrente nas organizações é denominado “Fluxograma Global”,

por ser o mais versátil e personalizável. Nele há uma maior diversidade de símbolos

disponíveis e há a possibilidade de usá-lo tanto para levantar dados, quanto para propor novas

soluções.

Segundo Brasil (1999), dentre as simbologias mais comumente utilizadas estão:

Figura 1 – Simbologia comumente utilizada na elaboração de Fluxograma

a) Início/ Fim: demarca o começo e o término do processo analisado;

b) Etapa ou fase do processo: representa ações realizadas dentro do processo;



4

c) Decisão: é acompanhado, em geral, com uma pergunta dicotômica. Dependendo da

resposta, o fluxo assume caminhos diferentes, com passagem por diferentes etapas;

d) Formulário ou documento: representação para qualquer mecanismo de coleta de dados que

faça parte do processo;

e) Arquivo: quase sempre antecedidos de um formulário ou documento, visto que funcionam

como local de armazenamento dos mesmos;

f) Destino: representa uma parte do processo composta por outras etapas, as quais podem ser

agrupadas para facilitar o entendimento do Fluxograma. Pode ser estratificado para um

detalhamento na busca de causas do problema.

2.1.2. Funcionograma ou Organograma Funcional

Para qualquer análise dentro da empresa, é necessário se conhecer sua estrutura

organizacional. Para isso, têm-se o Organograma, o qual representa a estrutura hierárquica da

empresa. O Funcionograma é uma variação do Organograma, adicionando informações sobre

as atribuições dos órgãos relacionados (LGTI, 2009).

A partir de sua estruturação, algumas análises podem ser efetuadas, como:

Se todas as atribuições realmente são realizadas;

Se há duplicidade nas tarefas (dois setores realizando a mesma função);

Se consta nas atribuições da atividade central;

Se há desequilíbrio nas funções.

Com base no Funcionograma, pode-se redefinir as atribuições de cada setor da empresa.

Igualmente importante é que os funcionários assimilem a atribuição corretamente,

convergindo, funcionários e responsáveis pelo setor, para o mesmo objetivo.

2.2. Fase de Análise

Durante esta fase, verifica-se o grau de conformidade entre o funcionamento real do processo

analisado e a compreensão de seu funcionamento ideal. Segundo Cruz (2002), na maioria das

vezes, o processo necessita de modificações para que alcance um melhor índice de eficácia, e

tais modificações começam a se estruturar a partir da compreensão de algumas questões

salutares:

Qual a razão da existência de cada atividade componente do processo estudado?

Destas atividades, alguma não possui motivo aparente para existir?

Há a possibilidade de suprimir alguma(s) da(s) atividades?

Há meios de juntar várias atividades em uma única?

Necessita-se criar uma nova atividade?

As respostas para tais questões são alcançadas através dos dados levantados, os quais

funcionam como base para se desenvolver um novo modelo para o processo.

De acordo com Cardoso (2008), durante a fase de análise propriamente dita, verifica-se a

adequação e necessidade das funções existentes em face das metas da empresa, bem como os

critérios de agrupamento de atividades e funções, além do grau de conhecimento das unidades

organizacionais sobre suas atribuições.

A fase de análise ainda proporciona conhecer: a capacidade, em termos qualitativos e

quantitativos, dos órgãos existentes na organização para executar as tarefas que lhes são

distribuídas; se as relações existentes entre tais órgãos influenciam na eficiência da realização



5

das atividades; o grau de amplitude de abrangência de supervisão das chefias; se as relações

de comando e assessoramento são perfeitamente definidas e compreendidas; e o nível de

congruência entre a delegação de autoridade e a sua respectiva responsabilidade.

Concluída esta fase, possui-se um importante conteúdo de informações que auxilia o gestor a

decidir sobre quais mudanças implantar no processo e como proceder para realizar estas

mudanças para, posteriormente, prever e avaliar os resultados destas no funcionamento do

processo, sempre de acordo com as metas e objetivos da empresa.

2.3. Avaliação

Terminadas as fases de levantamento e análise de informações da organização, é natural, no

processo de mudança, o aparecimento da fase de avaliação (muitas vezes acompanhada do

termo “controle”). Segundo Cardoso (2008), esse processo pode passar por dificuldades,

como: resistência dos colaboradores na aceitação da nova situação e erros devido à falta de

experiência dos mesmos com a nova metodologia de trabalho. Para isso, necessita-se o

treinamento antes da implantação e a adaptação gradativa à nova prática, convivendo com a

antiga, até que ocupe o espaço devidamente.

Conforme Costa et al (2008), o processo de mudança depende de muitos fatores, como:

funcionários dedicados, estrutura produtiva adequada, bons clientes, fornecedores

comprometidos e responsáveis, além de um gerenciamento eficiente de todos os fatores

produtivos. Para Rodriguez (1994), deve-se, ainda, considerar a subjetividade natural de

qualquer processo de avaliação, uma vez que as soluções propostas podem ser constantemente

aprimoradas em virtude dos diferentes ângulos de visão de cada avaliador.

A mensuração dos resultados obtidos pode se refletir nos diversos indicadores da empresa

afetados, direta ou indiretamente, pelos efeitos do processo, desde os mais facilmente

mensuráveis, como o financeiro e o contábil, até os intangíveis, como a satisfação do cliente,

a qual, conforme Joos (2002), é um dos maiores desafios dos gestores da área, já que as

expectativas e percepções dos clientes são dinâmicas e evoluem constantemente, por serem

essencialmente subjetivas e passíveis de mutação por muitos fatores, sendo, portanto, difíceis

de avaliar.

3. Metodologia

Para realização de um estudo funcional e estrutural dos setores envolvidos com a atividade de

reposição de produtos da empresa foram desempenhadas, inicialmente, duas etapas básicas:

levantamento e a análise de dados.

Na fase de levantamento, foram realizados os seguintes pontos:

Coleta de informações acerca do funcionamento da atividade através de conversa com os

responsáveis pelos setores envolvidos e acompanhamento, in loco, do desenvolvimento da

mesma;

Elaboração do Fluxograma que descreva o funcionamento do processo atual;

Desenvolvimento de um Funcionograma para definição das funções realizadas pelos

setores envolvidos.

Realizado o levantamento, partiu-se para a fase de análise, a qual consistiu nos seguintes

passos:

Verificação da necessidade das funções existentes;

Averiguação do quão imprescindíveis são os setores envolvidos na atividade.



6

Realizou-se, por fim, a avaliação dos problemas encontrados e, na busca da solução dos

mesmos, foram propostas mudanças através da criação de um novo setor e da consequente

reestruturação do Fluxograma da atividade e do Funcionograma dos setores envolvidos.

4. Estudo de caso

Através do trabalho diário desenvolvido na empresa, por um período de aproximadamente

seis meses, pôde-se estudar todos os aspectos relacionados à reposição de produtos.

A empresa apresenta várias unidades fabris instaladas no País, sendo que a estudada trabalha

com a produção de itens de madeira, como cabos de faca, tábuas e móveis. A fábrica em

questão se limita, na quase totalidade das vezes, a apenas receber as reclamações enviadas de

outras unidades. A comunicação direta com o cliente só é feita quando estes se localizam no

estado em que esta unidade fabril está instalada ou em áreas próximas, pelo fato das relações

de venda serem realizadas de forma direta pela fábrica. As questões relacionadas à dúvida de

funcionamento dos produtos são tratadas da mesma forma que as reclamações. As solicitações

de reposição, quando não recebidas pelo setor de Vendas desta fábrica, são tratadas, via e-

mail, com os representantes de outras unidades, e qualquer questão relacionada a um pedido

específico de reposição é abordada com o representante que a solicitou, o qual se encarregará

de entrar em contato com o cliente e repassar as informações necessárias.

Para uma representação do sistema atual, montou-se um Fluxograma geral atual da atividade:

Figura 2 – Fluxograma atual da atividade de reposição de produtos

Para melhor entendimento do Fluxograma, caracterizaram-se os processos envolvidos:



7

Processo/ Decisão Descrição Setor responsável

Receber a Reclamação Refere-se ao recebimento do pedido de troca enviado pelo

representante ou cliente via e-mail. Vendas

Repassar reclamação

para o setor de

Qualidade

É o envio do mesmo e-mail recebido com a solicitação de

troca para o setor de Qualidade. Vendas

Dados necessários para

análise?

Verifica se os dados mínimos necessários para avaliação da

reposição estão presentes (Código do produto, quantidade e

fotos do mesmo).

Qualidade

Requisitar Dados É a solicitação feita, para o setor de vendas, dos dados que

faltam para análise. Qualidade

Encaminhar dados

necessários ao

representante/cliente

Encaminha-se, para os responsáveis pela requisição da

reposição, quando for o caso, ou para o cliente os dados

requeridos pelo setor de Qualidade.

Vendas

Analisar a reclamação

Refere-se à análise da viabilidade do pedido, ou seja, se é

responsabilidade da empresa realizar a troca dos produtos.

Devem ser verificados neste processo, entre outros fatores, se

a causa do pedido da troca, como a quebra de um produto, é

cargo da empresa ou foi causada por má utilização

(responsabilidade do cliente).

Qualidade

Pedido Viável? Decisão sobre a responsabilidade, ou não, da empresa de

atender a reposição. Qualidade

Encaminhar resposta

negativa ao setor de

Vendas

Caso os responsáveis de Qualidade notem que o pedido de

troca não é responsabilidade da empresa é encaminhado, a

Vendas, uma recusa do pedido.

Qualidade

Dar resposta negativa ao


Quando não é responsabilidade da empresa a realização da

troca, encaminha-se uma resposta negativa ao representante

ou ao cliente, dependendo do caso.

Vendas

Registrar dados de

pendência em planilha

Inserem-se os dados de pendência do pedido na planilha de

controle das reclamações. Esta planilha refere-se ao controle

dos itens a serem repostos. Dentre alguns pontos que possui,

pode-se citar: data de entrada do pedido, solicitante, data de

atendimento, código do produto e quantidade. Através da

mesma, pode-se mensurar, ainda, os setores da empresa e os

itens com maiores reposições.

Qualidade

Encaminhar resposta ao

setor de Vendas

Após a análise da viabilidade do pedido, os responsáveis pela

qualidade informam o encaminhamento que será dado para

atendimento do pedido (itens a serem repostos e prazo).

Qualidade

Dar resposta positiva ao


Quando a solicitação do pedido é aceita, é dada uma resposta

sobre prazos para o atendimento da solicitação. Vendas

Solicitar produto

Na determinação da viabilidade do pedido pelo setor de

Qualidade, os próprios encarregados deste setor se

responsabilizam por solicitar e buscar os produtos.

Qualidade

Produto simples? Relacionado a verificação das dimensões e peso dos itens a

serem repostos. Qualidade

Entregar produto na área

de reposição

Após o produto pedido ser adquirido, o mesmo é

encaminhado ao Centro de Distribuição na área destinada à

reposição.

Qualidade

Encaminhar produto ao

setor de Vendas

Em caso de reposições menores, como kit de parafusos, copos

ou embalagens, os itens são entregues diretamente aos

responsáveis de venda para o envio dos mesmos por malote.

Qualidade

Encaminhar resposta

final ao setor de Vendas

É a informação sobre o produto já entregue no Centro de

Distribuição para reposição. Qualidade

Registrar dados de

conclusão em planilha

É o registro dos dados referentes à conclusão da reposição na

planilha de controle de reclamações. Qualidade

Providenciar envio dos

produtos

Encaminha-se, ao representante ou cliente, o produto

solicitado. Vendas



8

Dar resposta final ao


Envia-se uma resposta final ao representante ou ao cliente

sobre os produtos que estão sendo, ou foram, enviados. Vendas

Fonte: Autores

Tabela 1 – Descrição dos processos atuais da atividade de reposição de produtos

Além disso, buscou-se a caracterização de todas as funções realizadas pelos setores

envolvidos.

Figura 3 – Funcionograma atual dos setores envolvidos com a atividade de reposição de produtos

Por meio dos dados levantados, foram verificadas diversas não conformidades. Percebe-se

que, por falta de um setor específico para cuidar da troca de informações com os

representantes e clientes sobre as reposições, o setor de Vendas acaba se encarregando desta

atividade, caracterizando um desvio da função que se espera que esta área esteja encarregada.

No entanto, o setor de Qualidade é o que acaba sendo o maior prejudicado. Há apenas duas

pessoas incumbidas por esta área, acarretando em um acúmulo muito grande de tarefas, o que

prejudica, consideravelmente, as atividades desenvolvidas. O excesso de trabalho impediu

que, por três meses, a planilha de controle das reclamações pudesse ser atualizada. A falta de

foco para a execução das atividades é a característica mais facilmente identificada.

Por meio destas observações, concluiu-se que a criação de um novo setor (Atendimento ao

Cliente) seria a melhor forma de solução dos problemas da atividade de reposição de

produtos. Ele seria responsável por todas as funções que o setor de Vendas realiza atualmente



9

para esta atividade, o que eliminaria a participação deste no processo. Estaria incumbido,

também, de quase todos os processos realizados pela Qualidade na atividade, a qual estaria

limitada, exclusivamente, à análise da viabilidade da reclamação, único ponto que realmente é

de sua competência e que possui um nível de complexidade maior, por exigir conhecimento

dos produtos e processos.

A disponibilização de amostras para os setores da empresa também é uma função que passaria

para este novo setor. A idéia é que ele trate tanto de pedidos de clientes internos quanto

externos à empresa.

Na planilha de controle de reclamações seria inserido um novo tópico que trata do custo de

cada pedido. Este é um item bastante requisitado pela empresa, mas, pela falta de tempo

disponível para elaboração e execução do mesmo, acabava se tornando inviável. Seria

utilizado para verificação trimestral dos itens que dão mais custos de reposição, de forma a se

elaborar um plano de ação na busca da diminuição de ocorrência do mesmo.

Verificou-se, embora não fizesse parte da atividade em estudo, desvio de função da tarefa

desenvolvida pelo setor de Qualidade relacionada ao controle de material (estoque). No

entanto, através de uma análise mais abrangente do sistema produtivo da empresa, pôde-se

perceber que era apenas um retrabalho, já que existe um controle de estoque por sistema,

sendo realizada apenas uma contagem física dos materiais para conferência. Desta forma,

percebeu-se que esta tarefa poderia ser eliminada sem prejuízo algum às atividades da

empresa.

Montou-se, então, um novo Fluxograma para a atividade de reposição de produtos com a nova

estrutura a ser adotada pela empresa.



10

Figura 4 – Novo Fluxograma da atividade de reposição de produtos

Para o melhor entendimento deste novo Fluxograma, da mesma forma que o antigo, foram

caracterizadas as decisões e os processos envolvidos no mesmo:

TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO

Processo/ Decisão Descrição Setor responsável

Receber a Reclamação Refere-se ao recebimento do pedido de troca enviado

pelo representante ou cliente via e-mail.

Atendimento ao

Cliente

Dados necessários para

análise?

Verifica se os dados mínimos necessários para avaliação

da reposição estão presentes (Código do produto,

quantidade e fotos do mesmo).

Atendimento ao

Cliente

Requisitar Dados Pedir ao representante/ cliente os dados que não

estiverem condizentes.

Atendimento ao

Cliente

Repassar reclamação para o

setor de Qualidade

É o envio do mesmo e-mail recebido com a solicitação

de reposição para o setor de Qualidade.

Atendimento ao

Cliente

Analisar o pedido Refere-se à análise da viabilidade do pedido. Qualidade

Enviar análise do pedido

Após verificação da viabilidade da reposição, é

encaminhado ao setor de Atendimento ao Cliente, via e-

mail, o resultado da mesma.

Qualidade

Pedido Viável Verifica a decisão tomada pelo setor de Qualidade. Atendimento ao



11

Cliente

Dar resposta negativa ao


Quando não é responsabilidade da empresa a realização

da troca, encaminha-se uma resposta negativa ao

representante ou ao cliente, dependendo do caso.

Atendimento ao

Cliente

Solicitar produto

Na determinação da viabilidade do pedido, os

encarregados do setor de Atendimento ao Cliente se

responsabilizam por solicitar os produtos.

Atendimento ao

Cliente

Pronta entrega? Verifica-se a possibilidade do produto ser enviado

imediatamente ao representante ou ao cliente.

Atendimento ao

Cliente

Informar prazo de entrega ao


Informar ao requisitante o prazo previsto para

recebimento da reposição.

Atendimento ao

Cliente

Registrar dados de pendência

em planilha

Inserem-se os dados de pendência do pedido na planilha

de controle das reclamações.

Atendimento ao

Cliente

Verificar disponibilidade do

produto

Acompanhar se o produto para reposição já está

disponível.

Atendimento ao

Cliente

Produto disponível? É o conhecimento sobre a disponibilidade do produto

para reposição.

Atendimento ao

Cliente

Providenciar envio dos

produtos

É enviado ao representante ou ao cliente o produto

solicitado.

Atendimento ao

Cliente

Dar resposta final ao


O setor de Atendimento ao Cliente encaminha uma

resposta final ao representante ou ao cliente sobre os

produtos que estão sendo, ou foram, enviados.

Atendimento ao

Cliente

Registrar dados de conclusão

em planilha

São registrados os dados referentes à conclusão do

pedido na planilha de controle de reclamações

Atendimento ao

Cliente

Fonte: Autores

Tabela 2 – Descrição dos novos processos da atividade de reposição de produtos

Estruturou-se, por fim, um novo Funcionograma, incluindo para o setor criado:

Figura 5 – Novo Funcionograma dos setores envolvidos com a atividade de reposição de produtos



12

5. Conclusões

Tendo em vista os atrasos e as constantes reclamações sobre desvio de função e sobrecarga de

trabalho dos setores envolvidos na reposição de produtos, houve a necessidade de um estudo

objetivando a melhora desta atividade.

Através da Análise Funcional e Estrutural, reestruturou-se a atividade por meio da criação de

um novo setor responsável pelas reposições, cuidando de funções antes pertencentes aos setor

de Vendas e limitando, ao setor de Qualidade, a análise da viabilidade dos pedidos.

A criação do novo setor de Atendimento ao Cliente proporcionará um ganho considerável de

competitividade para a empresa, uma vez que os setores envolvidos, ao estarem menos

sobrecarregados, poderão estar focados em suas principais funções. Além disso, com a nova

estrutura do fluxo de informações, que o tornará mais ágil e menos confuso, poder-se-á

atender aos pedidos de forma mais rápida e eficiente do que no sistema atual, gerando um

sistema de pós-venda bem estruturado que fortalecerá o elo empresa-cliente. O alcance de

alguns itens referentes ao atendimento das necessidades dos clientes, relacionados na norma

ISO 9001, seriam atingidos de maneira direta com as mudanças propostas na atividade, o que

já daria uma abertura para a busca desta certificação.

Salienta-se, também, que com a criação do novo setor, podem surgir outras tarefas

relacionadas à função principal deste. A presença de um controle de custos de reposição é um

exemplo. Este indicador mostraria quanto se tem de prejuízo com itens defeituosos, além de

possibilitar a análise de quais produtos e, consequentemente, processos têm maior parcela de

contribuição no mesmo.

Pôde-se, ainda, eliminar a tarefa desenvolvida pelo setor de Qualidade relacionada ao controle

de material (estoque). Percebeu-se, embora não fizesse parte do objetivo principal do estudo,

que esta função, ligada a contagem física dos materiais, era apenas um retrabalho, já que

existe um sistema informatizado de controle na empresa.

Diante do exposto e após a análise de resultados esperados, o presente trabalho confirma que

a Análise Funcional e Estrutural, proveniente da organização de sistemas de trabalho,

constitui-se como referência para a remodelagem dos processos, visto que não se pode pensar

em competitividade e sucesso no mundo empresarial, sem a correta definição e distribuição

das tarefas em uma organização.

Referências

BRASIL, Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Secretaria de Ciência e Tecnologia / Instituto

Militar de Engenharia. Análise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999.

CARDOSO, R. Curso de Organização e Avaliação do Trabalho. Notas de Aula. 2008.

COSTA, J.M.; BORGERT, A.; SCHULTZ, C.A. & PEREIRA, M. F. Desempenho agregado: a construção

de um modelo de avaliação. In:___ ENEGEP, 2008, Rio de Janeiro. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia

de Produção, 2008.

CRUZ, T. Sistemas, organizações & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

JOOS, C.D. Em busca da Satisfação do Cliente. Disponível em:

<http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/Em%20busca.html>. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009.

LGTI. Fluxograma, Organograma, Funcionograma e QDT. Disponível em:

<http://www.lgti.ufsc.br/O&m/cinco.htm>. Acesso em: 20 de fevereiro de 2009.

http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/Em%20busca.html



13

OLIVEIRA, D. de P.R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 14 ed. São Paulo:

Atlas, 2004.

RODRIGUEZ, A.R.S.C. Problemática de avaliação de projetos de investimento. In:___. Avaliação de projetos

de investimento de grande porte com enfoque multicritério. 1994. f. 22-26. Tese (Doutorado em Engenharia de

Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis.

Documents

APLICAÇÃO DA ANÁLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL … · A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento APLICAÇÃO DA ANÁLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL NA REFORMULAÇÃO DA ATIVIDADE