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APLICAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

CHARLES HANDY Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Marcela do Carmo Silva

[email protected]

Carlos Francisco Simões Gomes

[email protected]

Resumo: Esta pesquisa tem por objetivo a análise das melhores práticas em gerenciamento de projetos aplicadas às

tipologias de cultura organizacional desenvolvidas por Charles Handy. A revisão da literatura deu-se através das bases

Capes, Scientific Electronic Library Online - SciElo, Scopus e ISI Web of Science para se compreender através da

academia científica a construção do pensamento de aplicabilidade da pesquisa já observada em campo profissional. Como consequência, este trabalho pretendeu analisar os resultados cruzando a cultura organizacional existente nas

organizações com as práticas de gerenciamento de projetos mais utilizadas no mercado brasileiro.

A amostra desta pesquisa foi composta por 12 respondentes do questionário. Como resultado, os dados coletados

indicaram que a experiência profissional analisada possui aderência na construção do tema através das respostas abertas

e fechadas respondidas pelos entrevistados.

Por outro lado, os resultados também mostraram que pela celeridade da evolução na área de gerenciamento de projetos

que ocorre, pode demandar mais estudo com alinhamento pragmático da academia na área humanística.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

O estudo do trabalho da aplicabilidade das tipologias de Charles Handy (2003) com as práticas de

gerenciamento de projetos está dividido em seções de revisão bibliográfica metodologia e conclusão.

Revisão Bibliográfica: expõe a revisão da literatura e análise dos textos com base na bibliografia

publicada em periódicos de âmbito nacional indexados nas bases CAPES, SciELO e em periódicos de

contexto internacional nas bases Scopus e ISI Web of Science, com a finalidade de oferecer

fundamento teórico para elaboração do instrumento metodológico empregado na pesquisa.

Metodologia: descreve a metodologia empregada destacando os critérios para a elaboração do

questionário; as etapas da pesquisa; o objeto de estudo da pesquisa; a construção do instrumento de

coleta de dados; a efetivação da coleta de dados junto aos usuários; o universo e amostra da pesquisa; a

análise dos dados coletados; a análise dos resultados quanto ao grau de desempenho e grau de

importância, finalizando com a análise cruzada do desempenho e importância.

Conclusão: relata a conclusão alinhada com os objetivos respondendo as questões de pesquisa através

de questionário apresentado aos entrevistados que trabalham em gerenciamento de projetos e a

sugestão para trabalhos futuros.

2. Referencial teórico

A necessidade de identificar a cultura organizacional de um locus aonde se realiza um projeto é crucial

para que se obtenha uma ótima gerência da melhor prática do gerenciamento de projeto escolhido para

condução do mesmo.

O gerenciamento de projetos é uma prática em que as empresas investem no intuito de obter melhor

opção estratégica para o desenvolvimento de sua atividade fim, e, otimização de suas atividades meio;

este, aplica-se tanto na qualidade objetiva quanto subjetiva de uma empresa, uma vez que produtos e

serviços são elaborados através deste.

Considerando que a cultura organizacional influencia na condução dos trabalhos de um projeto

desenvolvido na empresa, é importante analisar a melhor forma de associar a prática de gerenciamento


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de projetos à cultura organizacional existente, pois, conforme amplamente divulgado pelo Project

Management Institute (PMI, 2013) em todas as pesquisas divulgadas por esta instituição no Brasil,

ainda persiste a falha na comunicação como a dificuldade mais impactante no detrimento dos projetos

realizados nas empresas brasileiras.

Logo, identificar a cultura organizacional que esteja mais alinhada à uma prática de gerenciamento de

projetos, e, a forma de execução deste, realiza um avanço no entendimento dos trabalhos de

desenvolvimento de projetos dentro das empresas.

2.1 Cultura Organizacional

A revisão da literatura foi desenvolvida nesta pesquisa, com utilização das rubricas cultura

organizacional e gerenciamento de projetos, com base em textos selecionados do portal CAPES em 15

de agosto de 2014. Em seguida, buscaram-se trabalhos através das bases Scientific Electronic Library

Online – SciELO, Scopus e ISI Web of Science, em momentos diferentes, tanto para enriquecer a

busca, quanto na espera de mais trabalhos publicados conforme as disposições das bases. Entretanto,

com as aulas assistidas das disciplinas do curso de Mestrado em Sistemas de Gestão, em alguns dos

artigos apresentados pelos professores se mostraram eficientes no que compete a busca conciliatória

pelo pragmatismo da pesquisa em gerenciamento de projetos com a cultura organizacional, ao que

gerou a busca por livros na área que realizassem o encontro destas rubricas supracitadas.

As empresas utilizam cada vez mais métodos e ferramentas, como o gerenciamento de projetos, para

se manterem no mercado, e, que os objetivos são alcançados, se, a percepção do projeto se torna

multidimensional, porque as pessoas têm diferentes visões nas fases dos projetos. Para tal, definir o

gerenciamento de projetos em seu âmbito de comunicação de forma eficiente e transparente, de acordo

com a pesquisa realizada nesta publicação citada, é a variável estatística mais significativa para o fator

crítico do sucesso (VEZZONI et al, 2013).

Quando iniciaram-se os estudos em gerenciamento de projetos, a parte humanística, com a

preocupação do gestão de recursos humanos e a liderança em projetos, e seus elementais e rubricas,

teve uma abordagem tímida inicial somente em 1960, e, vale ressaltar que, até os idos de 2004 ainda

faltava ao gerenciamento de projetos a melhoria de abordagem de fundamentos conceituais na área de

recursos humanos, apesar da década de 1990 começar a ter publicados trabalhos comportamentais em

projetos com foco em gerenciamento de projetos (PALÁCIOS et al, 2013).


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Em 2004, o PMI – Project Management Institute – mantinha no PMBOK – A Guide to the Project

Management Body of Knowledge – a observação de que a cultura organizacional é uma das áreas cujo

conhecimento do gerente de projetos deve se concentrar para que as interações entre projetos e

organização sejam bem-sucedidas, logo, a influência cultural também se sobressai nas relações,

expectativas e interesses dos diversos stakeholders que estejam presentes na condução do projeto

(ROCHA NETO et al, 2009).

Nas práticas de gerenciamento de projetos, além das aborgadens pragmáticas e humanísticas que as

abrangem, as práticas também são divididas, pelos critérios de desempenho, em desempenho

operacional – onde está o arquétipo de custos, tempo e qualidade – porém, também há o critério de

desempenho estratégico, onde estão as definições externas aos projetos, dentre as quais, o ambiente

organizacional em que está inserido o projeto (PATAH et al, 2012).

A evolução de como a cultura organizacional está se posicionando como rubrica de análise estratégica

nas empresas, ao longo de décadas, principalmente, na América Latina, onde ocorrem grandes

transformações, seja por posicionamento de mercado, seja por estratégia transnacional, seja pela

decomposição das variáveis de cultura organizacional com particularidades individuais ou coletivas, e,

por isto, a rubrica de cultura organizacional deve ser estudada e relacionada com outras rubricas que

culminem em estratégia organizacional (VERTEL, 2013).

A evolução do pensamento quanto ao elemento da cultura organizacional em que com alguma

relutância, na década de 1960 é percebida como instrumento de melhoria nas organizações, mas ainda

com resistência em entendê-la como uma vantagem competitiva, ao que na década de 1980 já se

observava a discussão de cultura organizacional como variável de estratégia gerencial e

competitividade, que levaram a novos modelos em teoria organizacional, e, na década de 1990 as

tipologias de culturas organizacionais entraram de forma pragmática na análise estratégica das

empresas, exemplificando no artigo, a tipologia de Charles Handy – na identificação de quatro tipos de

categorias de culturas organizacionais – em que ideologia e caráter organizacionais afetam e

comprometem a organização e seus objetivos. (RUSSO et al, 2012)

A rubrica em cultura organizacional conduz trabalhos nas academias há tempos: Geert Hofstede

apresenta diferentes opiniões entre Frederic Taylor e Henry Fayol, sustentando que os contextos

culturais determinam as abordagens que são relativas onde a organização se insere (LACERDA,

2011).


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Em contraponto à academia estadunidense, e, antes mesmo da produção acadêmica estadunidense, a

produção acadêmica francesa já havia abordado a dimensão imaginária nas organizações, a existência

de um projeto para lograr a adesão coletiva de seus membros e o modo como se captam processos

inconscientes dos indivíduos para responder a essas demandas organizacionais. Logo, este recurso à

psicanálise permitiu compreender aspectos imaginários e simbólicos instalados no insconsciente e até

então negligenciados, no contexto da sociologia clínica. Nesta corrente, Eugène Enriquez – academia

francesa – observa que as organizações tentam construir sistemas para moldar pensamentos e assim

induzir comportamentos indispensáveis à sua dinâmica visando substituir a identificação do indivíduo

de forma civil pela Nação e Estado com uma identificação com a organização (FREITAS, 2005).

Desta forma, a expressão cultura organizacional para a academia francesa – em particular para Eugène

Enriquez – não é utilizada pois vê-se a organização como um sistema que integra o cultural, o

simbólico e o imaginário, podendo analisá-los a partir de sete instâncias: mítica, sócio-histórica,

institucional, organizacional, grupal, individual e pulsional. Outros autores franceses que tangenciam o

hard core da corrente da sociologia clínica – como Max Pagès, Vincent De Gaulejac, Michel Bonetti e

Daniel Descendre em seu livro O Poder das Organizações (Atlas, 1987); – que vêem a organização

como sistema de mediação de contradições de várias ordens, no qual ela assume o lugar da mãe e tenta

captar o ideal de ego de seus membros (FREITAS, 2005).

Handy utilizou-se dos trabalhos de Roger Harrison que classificava as culturas em burocrática, de

tarefa, de poder e democrática, com alinhamento em ideologia e caráter organizacional, para elaborar

uma tipologia cultural que considera como canais de poder refletidos nas organizações em

determinadas categorias culturais, em que afetam o comportamento dos empregados e suas interações

com o ambiente (RUSSO et al, 2012).

Logo, a associação de Charles Handy (HANDY, 2003) veio através do perfil de personalidade de

deuses gregos: Zeus, Apolo, Atena e Dionísio por possuírem personalidades impactantes que

representariam os pilares de sabedoria e teriam como embasar a descrição das culturas organizacionais.

Charles Handy também deixou claro que nenhuma cultura é melhor que outra, que várias culturas

podem estar no mesmo ambiente de trabalho – com uma delas sobressaindo-se como a cultura “líder”

– e que não existe uma cultura boa ou ruim dentre as quatro analisadas.

A cultura de Zeus, primeira cultura estudada também chamada de cultura de poder ou cultura-do-

clube, é representada por uma teia de aranha onde está concentrado o poder no centro, em Zeus. Esta

cultura não possui regras – ou se possui, muda a todo instante de acordo com as ordens de Zeus – e as


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decisões são baseadas na lógica de Zeus, sem procedimentos, sem respeito a normas e leis. A

valorização dos colaboradores está concentrada ao redor de Zeus ao centro da teia de aranha. Projetos

realizados com Zeus não se concluem, ou, se tornam programas, uma vez que Zeus sofre de

inconstância de tomada de decisão e predileção de equipe.

A cultura do templo, cultura de papéis ou cultura de Apolo é representada por um templo grego onde

estão concentradas nas bases a equipe operacional, e, na cúpula está a direção da empresa lapidada. É

uma cultura estagnada em processos e sem mobilidade, porém, engana-se quem pensa que o

operacional mantem-se firme na base, pois, se há necessidade de mudança, as bases do templo tremem

e arruínam a cúpula. Nesta cultura, é importante observar que a comunicação precisa ser implantada,

pois um ruído desmorona o templo, e, que é necessária a comunicação com os outros departamentos ou

divisões da empresa, para que se compreenda o fluxo da cadeia de valor desta cultura quanto ao que

recebe, tanto ao que entrega ao próximo departamento da empresa.

A cultura de Tarefa ou cultura de Atena é representada por uma rede de pesca onde estão em seus

interstícios as ligações entre os departamentos ou seções nas organizações. É uma cultura

empreendedora, pois a equipe é comunicativa, estrategista e competitiva, aonde sempre seu produto ou

serviço tem de se sobressair aos demais projetos e produtos desenvolvidos na empresa. É uma cultura

com o controle que precisa observar a autonomia dos envolvidos, sem que haja o desenvolvimento da

vaidade negativa sobre a competitividade, para que a individualidade não sobressaia ao coletivo.

A cultura existencial ou a cultura de Dionísio é representada por uma estrela extremamente brilhante

diante de uma constelação, que caracteriza o indivíduo que leva valor à empresa e não a empresa que

define valores ao indivíduo. É uma cultura que assume o individualismo acima do coletivismo e que

demonstra que a recompensa será dada a quem se destacar – sem qualquer importância e julgamento

de valores dos indivíduos. Desta forma, a empresa brilha enquanto a estrela do indivíduo brilhar nela.

Quando o indivíduo vai embora, a, organização depende urgentemente de repor esta estrela, seja no

mercado, seja por recrutamento interno para a condução e manutenção de sua estratégia.

2.2 Gerenciamento de Projetos

A gerência de projetos é a ciência que trata do planejamento e controle do projeto, ou seja, planejar a

execução antes de iniciar-se um projeto, e, acompanhar com monitoramento e avaliação do previsto

com o planejado; além das metas estabelecidas, tarefas e controle nos recursos necessários e


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disponíveis, e, cabendo ações corretivas quando necessárias (PRADO, 1998). A singularidade é uma

característica importante na entrega do projeto, pois, mesmo que haja presença de elementos

repetitivos, não se muda a singularidade fundamental do projeto em ter seu requisito particular

atendido (BARROS, 2011).

Na última metade do século XX, a área de gerenciamento de projetos sofreu forte influência das

teorias administrativas, incorporando ferramentas e tecnologias utilizadas nesta área, contudo,

mantendo o enfoque gerencial ao projeto, com o objetivo de aperfeiçoar sua condução e de fato, existir

o término do projeto gerenciado. Este movimento de aproximação das ferramentas e tecnologias das

teorias administrativas com o gerenciamento de projetos ocorre no momento em que há a percepção,

tanto na academia científica quanto no mercado profissional, de que o processo de gerenciamento de

projetos não pode mais estar desvinculado, e de fato, deve participar ativamente da estratégia

corporativa e demais processos empresariais necessários para o sucesso da empresa (BUZZETTO,

2008).

Como este estudo restringe-se ao campo de gerenciamento de projetos no Brasil, a análise será restrita

às práticas que são vultosamente utilizadas pelas organizações no mercado brasileiro: métodos ágeis

como a disseminação do Scrum na década de 2010 de forma intensificada, o PMBOK – que

disseminou-se com a orientação das empresas estadunidenses em suas práticas de projetos –, o

MPS.BR no intuito das empresas se adequarem aos requisitos governamentais para participarem das

licitações de projetos em tecnologia do Governo Federal, além dos demais métodos ágeis utilizados

para projetos em empresas de produção – como o PRINCE 2 –, e o FEL – Front End Loading –

utilizado pelas empresas brasileiras transnacionais em inúmeros projetos tais como Petrobrás, Vale e

Samarco (MARQUES JUNIOR et al, 2011; QUERUBINA, 2013).

É importante ressaltar a restrição quanto a análise das práticas em gerenciamento de projetos, em que

não observará a prática ITIL uma vez que esta prática possui o foco em generalismo de suas

atividades, sem o alinhamento da práticas e execuções sistêmicas de atividades com utilização de

ferramentas para condução do projeto de forma pragmática.

Dados do PMSURVEY-Brasil de 2013 mostram que, o Scrum é a prática ágil mais utilizada no Brasil.

Em termos mundiais, também, quando se adota a prática ágil de gerenciamento de projetos, o Scrum

também se torna a primeira opção, só que em percentuais de participação distintos: no intervalo de

empresas com receita entre quinhentos milhões de dólares a um bilhão de dólares, a participação

máxima do Scrum chega a 26%. Quando a receita é do intervalo de abaixo de um milhão de dólares até


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onze milhões de dólares, a utilização do Scrum é de 44% caindo para 24%, respectivamente; sendo o

fator de queda nas empresas com receitas no intervalo de onze milhões, o motivo delas não utilizarem

metodologia ágil em seus projetos: a medida que a receita da empresa aumenta, a necessidade de

controle sobre o investimento, e, a manutenção do retorno sobre o investimento deve ser extremamente

controlado, por isto, a busca por outras práticas que permitam controle financeiro sobre o

investimento.

O FEL aplicou-se melhor à indústrias de transformação, mineração, energia, petroquímica e refino, por

exemplo, por serem indústrias cujas cadeias econômicas de produção possuem altos custos para

alteração de projetos, e, também em empresas com sunk cost, que, por ser um investimento complexo,

precisa estar alinhado com a estratégia do negócio (PRADO, 2009). Isto ocorre porque é uma prática

em gerenciamento de projeto em que as fases de seu ciclo de vida evoluem quando os requisitos do

projeto são conhecidos, garantindo o planejamento de custos e prazos. Tal controle é realizado pelos

portões entre as fases em que se exige uma aprovação dos interessados – principalmente a cúpula

diretiva da empresa – para se decidir se os projetos continuam ou serão interrompidos, ou ainda,

informar o projeto com mitigação da fase para que a tomada de decisão seja dada – positiva ou

negativa (SILVA NETO, 2011).

Estabelecido em 1969 na cidade de Filadélfia, Pensilvânia (EUA) o PMI – Project Management

Institute – é uma associação com o objetivo de difundir a gestão de projetos com vias de melhorar o

desempenho dos profissionais na área de projetos, ocupando uma posição de liderança mundial em

gerenciamento de projetos, principalmente, pelo fato de seu conhecido PMBOK Guide – A Guide to

the Project Management Body of Knowledge – ser revisado a cada quatro anos, conforme o ANSI –

American National Standard Institute – através do Padrão Nacional Americano – ANS: American

National Standard –. O PMBOK tornou-se padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e

Eletrônicos – Institute of Electrical and Electronics Engineers – IEEE em 1996, auxiliando na

disseminação do PMBOK inclusive na Europa, onde ITIL e demais práticas em gerenciamento de

projetos possuíam liderança antes do atravessamento continental do PMBOK, reforçado ainda mais em

1999, quando o PMI se tornar a primeira organização mundial a ter o Programa de Certificação

reconhecido pela ISO 9001 (NAKANO et al, 2006).

O PMBOK descreve metodicamente áreas de conhecimento e práticas em gerenciamento de projetos,

com entradas, ferramentas a serem utilizadas e as saídas de cada área de conhecimento. O PMBOK

possui diversas ferramentas a serem adaptadas ao projeto e ao que este requer, e nada mais do que isto


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para o planejamento e a execução do projeto. O PMBOK traz as fases do projeto e as áreas e seus

processos bem definidos, e ainda, com o fluxo de integração entre os itens de cada área e seus

processos sequenciados, no intuito de melhor conduzir a prática de gerenciamento de projeto a ser

adaptada. Tem caráter documental e comunicativo, principalmente com o reforço da área de partes

interessadas em sua última atualização em 2012, quando saem itens dispersos dentro da antiga

esquematização do PMBOK para uma área consolidada que intensifica a comunicação dos envolvidos

no projeto.

MPS.BR – Melhoria de Processo do Software Brasileiro – foi criado pela Softex – Associação para

Promoção da Excelência do Software Brasileiro – com intuito de adaptar, porém estar alinhado com o

CMMI – Capability Maturity Model Integration – sendo este um modelo de referência que define

práticas necessárias para o desenvolvimento e avaliação de maturidade de software em uma

organização. A adaptação do modelo foi necessária por que previa-se na orientação do CMMI o

amadurecimento dos processos em apenas cinco níveis, e, para atender a demanda das empresas

brasileiras, seria necessário um modelo com saltos mais gradativos, por isso, adaptaram-se os cinco

níveis do CMMI-DEV em sete no MPS.BR, com sucesso, desde 2004, quando o MPS.BR iniciou suas

atividades, até 2013 com 110 avaliações publicadas (FRANCISCANI e PESTILI, 2012; WEBER et al,

2014).

O PRINCE2 surgiu com objetivo de ser o método voltado para aplicação em gerenciamento de

projetos pelo governo britânico em 1996, sendo adotado como padrão para todos os projetos do

governo britânico e utilizado na iniciativa privada, na Europa – com grande concentração – e em

outros países. É um conjunto de princípios integrados, com pouca aplicação de ferramentas como as

demais práticas em gerenciamento de projetos; porém consegue movimentar recursos humanos para

frente de projetos distintos sem perda de produção, pelo tempo alocado em diversos projetos. É

utilizado no Brasil pela trasnacionalidade de empresas européias que previamente utilizavam este

método na Europa antes de se posicionarem no Brasil.

Concluindo o levantamento das práticas em projetos utilizadas no Brasil é importante considerar que,

alguns podem interagir com outros, ou possuírem pontos que convergem ou divergem, como por

exemplo o PMBOK e o FEL: a metodologia FEL está inserida na fase inicial do ciclo de vida do

projeto, tendo, portanto uma interface com os processos de Iniciação e Planejamento do padrão

PMBOK. A fase de implantação (FEL) tem relação direta com a etapa intermediária do ciclo de vida

do projeto e com os processos de execução e controle (PMBOK) e a fase de start-up (FEL) apresenta


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relação com a etapa final e com o grupo de processos de encerramento (PMBOK). A etapa de FEL 1,

ao caracterizar-se por explorar a oportunidade do projeto apresenta uma forte relação com os itens

propostos no grupo de processos de iniciação do PMBOK. FEL 2 é observado com congruência nessa

etapa quanto aos itens definidos pelo PMBOK no grupo de processos de Planejamento. A etapa de

FEL 3 também apresenta-se relacionada à esse grupo de processos uma vez que é o momento onde é

consolidado o plano do projeto, abrangendo-se a consolidação dos estudos de engenharia, o plano de

compra de materiais, cronograma, etc (SANTIAGO et al, 2008).

De outra forma, se houvesse uma superficial comparação entre Scrum, FEL e PMBOK, perceber-se-ia

que na etapa de transição de cada fase do projeto, há uma “fronteira”, por assim dizer, e, esta

“fronteira” leva a percepção de que em FEL, só se avança no projeto quando a tomada de decisão

permite tal avanço, de outra forma o projeto será cancelado ou se retornará – daquele ponto – até o

momento em que houve a necessidade de retificação do projeto em seus “portões”. Quando se faz a

comparação superficial com Scrum, percebe-se que há um paralelismo de fases quanto a necessidade

de rapidez de execução do projeto sem danos à sua execução, porém, este paralelismo, ou a execução

simultânea das atividades pelos recursos humanos pode descontrolar o andamento do projeto se não

houver um controle documental do que está sendo feito e as reuniões de Sprint bem definidas. O

PMBOK também permite paralelismo, possui documentação firme e um sequencial que permite o

retorno a um ponto a ser retificado através da fase de monitoramento e controle que é cíclica dentro de

seu sequencial, mas o cuidado com a comunicação e interação entre os recursos humanos precisa saltar

aos olhos do gerente do projeto.

3. Metodologia

Pode-se classificar o presente trabalho como de natureza aplicada, devido ao interesse prático na

aplicação de seus resultados na resolução de problemas reais. Quanto aos seus objetivos, a presente

pesquisa é descritiva, pois visou descrever as características do objeto de estudo e estabelecer relações

entre as variáveis/rubricas. Sua abordagem é, em sua maior parte, qualitativa, pois a maioria dos

resultados da pesquisa não pode ser mensurada numericamente, e, há uma relação dinâmica, entre o

objeto de estudo e os autores deste trabalho (CARVALHO, 2012). A fase exploratória e a fase de

planejamento da pesquisa durou de setembro de 2014 a fevereiro de 2015. A primeira iteração foi de

janeiro a fevereiro de 2015.


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Para o desenvolvimento desta pesquisa realizou-se a revisão da literatura com restrição ao

pragmatismo das rubricas, nas bases Capes, SciELO, Scopus e ISI Web of Science visando dar suporte

teórico ao estudo, nos textos escolhidos de acordo com a necessidade do trabalho proposto, além da

busca livre de trabalhos das rubricas pesquisadas. Para a elaboração do questionário aplicado foram

escolhidos os critérios que melhor se adequassem aos objetivos da pesquisa. Através da perspectiva da

estatística descritiva foram analisados os dados coletados. Na abordagem qualitativa trataram-se as

variações referentes aos critérios percebidos pelos usuários durante a aplicação dos questionários, que

foram enviados por e-mail (DUARTE, 2012). Em seguida detalham-se as etapas desenvolvidas na

pesquisa.

A pesquisa realizada é qualitativa, sendo a principal estratégia, a de investigação aplicada ao estudo de

caso. Foi organizado o instrumento de coleta de dados: o questionário para alinhar cultura

organizacional – na tipologia de Charles Handy – com práticas em gerenciamento de projetos. Optou-

se pelo questionário com perguntas abertas e fechadas no intuito de quantificar e analisar

estatisticamente os dados levantados, e, permitir ao entrevistado responder de forma precisa a

perguntas particulares ao gerenciamento de projetos da empresa questionada.

O estudo de caso pode ser definido como um desenho de pesquisa com foco em uma pessoa ou

amostra, que fornece informações limitadas sobre uma única questão, pessoa ou organização, podendo

os seus resultados indicar tendências (GRAY, 2012). Neste sentido, o principal problema em um

estudo de caso é identificar um caso que seja relevante para a questão da pesquisa e esclarecer o que

mais está ligado a este caso e que abordagens metodológicas sua reconstrução requer (FLICK, 2013).

Cruzando os dados obtidos para a rubrica de cultura organizacional na tipologia de Charles Handy

(2003), e, para a rubrica de gerenciamento de projetos, observa-se que a experiência profissional de um

dos autores em que se quis através deste trabalho ser verificada, foi acertada quanto à cultura de Atena

que, alinha-se a prática de gerenciamento de projeto FEL foi confirmada pelo entrevistado da categoria

“energia”, pelo forte fato desta empresa possuir mais de 2.800 projetos desenvolvidos anualmente –

que necessitam de total envolvimento do sponsor no controle dos dispêndios em cada etapa executada

do projeto, com aprovação para a próxima etapa – e no fato da cultura ter a definição de cada

participante da equipe de suas tarefas e responsabilidades no projeto, porém, lembrando que eles têm

de observar a comunicação e a interação intra-equipes envolvidas nos projetos complexos.

Na empresa de consultoria em que existem 7 aplicações de práticas de gerenciamento de projetos, a

observação da cultura de Zeus ser dominante, com forte concentração de utilização da ferramenta


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Scrum, não é um ponto de atenção deste estudo, pois o perfil das consultorias, por mais que atualmente

se assemelhem a cultura de Dionísio, aonde as estrelas surgem, ainda é o peso do chefe da equipe, do

diretor e do sócio-diretor que vale no momento de sequenciamento do projeto pela tomada de decisão e

experiência na condução dos projetos sem perda de clientes para o mercado, portanto, o envolvimento

de todos na equipe para a execução de atividades em paralelismo com graus de complexidade que

exigem multidisciplinaridade dos envolvidos, é o fator de peso na identificação do entrevistado com a

cultura de Zeus com a prática de Scrum.

O entrevistado na categoria “governo - autarquia” identificou-se como cultura de Apolo e mostrou que,

a eficiência nos projetos só ocorre, quando a escolha recai no PMBOK, apesar de ter citado 4 práticas

de gerenciamento de projetos.

Em um dos entrevistados na categoria de “energia”, a identificação foi precisa entre a cultura de Apolo

e a utilização do PMBOK, principalmente pela estrutura da empresa ser uma sociedade de economia

mista.

Outra observação a ser comentada, como as anteriores, é o cruzamento das resposta do entrevistado na

empresa categorizada “cosméticos”, pois apesar do domínio da cultura de Zeus, os projetos só vão

adiante, se, for adotada a prática de gerencimento de projetos PMBOK, respaldada no fato de que a

subcultura é de Apolo, portanto, para uma cultura que já é alinhada com sequenciamento de processos

e continuidade das fases, o líder só consegue controlar se entender o comportamental dos

colaboradores e alinha-se ao solicitado.

Houve distorção ao proposto pelos autores quanto a três respostas na cultura de Atenas, em que a

prática de gerenciamento de projetos escolhida foi o PMBOK, para as empresas categorizadas como

“consultoria”, “profissional liberal” e “governo - universidade”, entretanto é defensável este tipo de

comportamento, quando se observa o tamanho pequeno da consultoria em termos de empregados, e, a

força dos clientes no mercado que demandam a certificação que equaliza os requisitos mínimos de

gerenciamento de projetos para uma consultoria ser certificada, bem como para o profissional liberal.

Também não é de se estranhar a empresa na categoria “governo - universidade” estar alinhada com o

PMBOK, porque o perfil é de normas e regulamentos a serem respeitados para a continuidade dos

trâmites executados, logo, o PMBOK por ter este perfil de procedimentos em seus processos

sequenciados, tem a abertura de alinhar-se desta forma, tanto, que conversando fora da pesquisa com o

entrevistado, percebe-se que a cultura dominante é a cultura de Atena, porém, a subcultura

extremamente intríseca na repartição pública em que ele trabalha é a cultura de Apolo.


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Os demais seguiram com o alinhamento das observações dos autores quanto o cruzamento da cultura

organizacional com as práticas de gerenciamento de projetos.

4. CONCLUSÃO

Este trabalho permitiu através da revisão de literatura, seja nacional ou internacional, identificar os

principais critérios questionados, para o alinhamento das culturas organizacionais observadas nas

tipologias de Charles Handy (2003) e as práticas de gerenciamento de projetos mais utilizadas no

mercado brasileiro atualmente, com a busca pragmática de estudos nas rubricas: cultura organizacional

e gerenciamento de projetos.

O questionário permitiu a viabilidade deste estudo dos autores, pelas respostas francas dos usuários,

mesmo quando optaram por não responder, porém, fizeram comentários fora do âmbito da pesquisa

que embasaram a observação do tema proposto. A amostra analisada de somente 12 respostas de

retorno aos diversos envios de pesquisa, apesar de pequena mostrou o comportamento e o perfil das

empresas que foi transparente.

O cruzamento das culturas de Handy (2003) com as práticas de gerenciamento de projetos foi

demonstrada da parte dos entrevistados com comentários de cultura e subculturas, com consequentes

aplicações de algumas práticas de gerenciamento de projetos, porém, utilizando-se somente de uma

prática em gerenciamento de projetos para tornar a execução do projeto eficiente.

Neste sentido, este estudo poderá contribuir para a incorporação de novos conceitos à área humanística

de cultura organizacional alinhando à estratégia corporativa de otimização das práticas em

gerenciamento de projetos no Brasil, à medida que a sistemática de avaliação for praticada no campo

empírico do mercado brasileiro por outros profissionais e estudos acadêmicos.


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REFERÊNCIAS

BARROS, Alberto de Oliveira. Os desafios da gestão de serviços de suporte em um megaprojeto.

Estudo de caso com foco na alimentação e desmobilização de contratadas. 2011. 147f. Dissertação

(Mestrado Profissional de Sistemas de Gestão) Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2011.

BUZZETTO, Fabiano Alberto. Implantação de um novo método de gerenciamento de projetos em

uma empresa de componentes eletrônicos. UFRS. 2008. 156f. Dissertação (Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,

2008.

CARVALHO, Bernardo Vasconcelos de; MELLO, Carlos Henrique Pereira. Aplicação do método

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Apêndice Questionário realizado

1 Qual o tamanho da sua empresa? (número de colaboradores)

a.0-100

b.101-500

c.501-1000

d.Acima de 1000

2 A empresa possui escritório de projetos?

a.Sim, a empresa possui escritório de projetos.

b.Não, não possuí escritório de projetos.

c.Não, os projetos são conduzidos pela(s) Equipe(s) de TI.

d.Não, os projetos são conduzidos por outras Equipes.

3 Quantos projetos são realizados e concluídos, com sucesso, por ano?

a.1-5

b.6-10

c.11-20

d.Mais de 20 projetos

e.Não tenho esta informação

4 Quantos projetos são iniciados e não concluídos, com sucesso, por ano?


17

a.1-5

b.6-10

c.11-20

d.Mais de 20 projetos

e.Não tenho esta informação

5 Como são divididas as tarefas e atividades dos projetos?

a.Um único gerente administra a atividade de todos, e, todos se reportam a ele.

b.As tarefas e atividades são dividas para cada membro da equipe executá-la em um determinado

tempo e entregar a outro membro na sequência do projeto.

c.As tarefas e atividades são dividas em produtos com prazos estabelecidos, e, apesar de existirem

pessoas responsáveis pela execução, pode haver troca de atividades entre as pessoas.

d.Todos trabalham no projeto sem divisão de tarefas e se reportam à pessoa responsável (não é uma

pessoa de chefia, é uma pessoa que se sobressaia sobre o grupo devido o nome no mercado que já

possui) sobre as atividades que tenham de fazer.

6 Quais são as melhores práticas em projetos utilizadas pela sua empresa? (pode marcar mais de uma

resposta)

a.PMBOK

b.FEL

c.Ágil

d.Scrum

e.ITIL

f.COBIT

g.MPS.BR

h.CMMI

i.Outra melhor prática: __________________

j.Utilizamos várias práticas ao mesmo tempo (quais? – neste caso marque as existentes e escreva ao

lado as adotadas não constes na lista) :_________________________

7 Quando adotas as melhores práticas nos projetos de sua empresa, qual a que se mostra mais

eficiente?


18

a.PMBOK

b.FEL

c.Ágil

d.Scrum

e.ITIL

f.COBIT

g.MPS.BR

h.CMMI

i.Outra melhor prática: __________________

8 Qual o tamanho médio, em número de colaboradores, de uma equipe de projeto na sua empresa?

9 quantos projetos ocorrem simultaneamente por ano na sua empresa?

10 qual a duração média de um projeto na sua empresa?

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APLICAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS EM · PDF filequestionário; as etapas da pesquisa; ... psicanálise permitiu compreender aspectos imaginários e simbólicos instalados no insconsciente