Apontamentos de CO - Liderança sessões 8 e 9

7/29/2019 Apontamentos de CO - Liderana sesses 8 e 9

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Apontamentos Comportamento Organizacional I

Elaborado por Ricardo Gomes aluno n 212708

Liderana Sesses 8 e 9

Podemos definir liderana como a capacidade de um

individuo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem

para a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros.

O lder conduz o grupo atravs do processo de influncia para

alcanar um objetivo comum.

H quatro abordagens que estudam a liderana.

Na liderana ns temos modelos, no temos dolos Stora.

Teoria dos traos do lder

Esta teoria procura definir os traos psicolgicos, sociais, fsicos e intelectuais, que discriminam

o lder do no lder.

Nesta abordagem so enfatizadas qualidades intrnsecas do lder.

Concebe-se assim a hiptese de que o lder j nasce para ser lder, no havendo

probabilidades de fazer lideres posteriormente por meio do uso de tcnicas de

desenvolvimento pessoal.

Estes foram os primeiros estudos sobre liderana efetuados at II Guerra mundial.

A partir dos anos 40, Stogdiil, reviu alguns dos estudos e concluiu que os indivduos no se

tornam necessariamente lideres (nem so necessariamente eficazes) devido possurem

determinados traos.

Lider

Grupo

Objetivo

Conduzir

1 Abordagem dos TraosProcura determinas os traos

comuns de personalidade que os lideres

tm

2 Abordagem ComportamentalTenta explicar a liderana mediante o

comportamento de uma pessoa

3 Abordagens ContingenciaisUtiliza modelos de contingncia para

explicar o indadequado das teoriasanteriores

4 Abordagem Transformacional

Volta teoria dos traos sob a perspetiva

de que a liderana tanto uma forma ouestilo

(aparncia de lder) quanto um fundo ousubstncia

Transio das teoriasda liderana


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Um lder com certos traos poderia ser eficaz numas situaes mas ineficaz noutra.

H relevncia em diversos traos e competncias para a eficcia da liderana.

Estabilidade dos traos ao longo das situaes:

Um individuo com certos traos tem mais probabilidades de ser um lder eficaz do que

as pessoas que deles carecem, mas tal no lhe garante automaticamente a eficcia. A

importncia relativa dos diferentes traos depende das situaes, h caractersticas que so

irrelevantes em determinadas situaes e importantes noutras.

Esta teoria procurava prever os comportamentos e servir de apoio nos testes

psicolgicos destinados a selecionar chefias.

As principais linhas de investigao desta teoria identificaram uma srie de traos

associados a uma liderana eficaz:

Traos de personalidade e liderana eficaz

Inteligncia;

Criatividade;

Fluncia verbal;

Auto-estima;

Estabilidade emocional;

Adaptabilidade s situaes;

Intuio penetrante;

Vigilncia para com as necessidades dos outros

Tolerncia ao stresse;Iniciativa e persistncia no enfrentamento dos problemas;

Capacidade de Persuaso;

Desejo de assumir responsabilidades e de ocupar uma posio de poder;


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Implicaes para a interveno nas organizaes?

Alguns traos influenciam as competncias, sendo estas que influenciam os desempenhos.

Diferentes traos podem ser adaptados para diferentes papis e diferentes situaes, logo

uma organizao necessita de lderes distintos com diferentes traos. A variedade de traos

nos lderes torna-se mais importante do que a necessidade dos lderes corresponderem a um

perfil presumidamente ideal de liderana.Principais limitaes:

O critrio da personalidade no parece suficiente para discriminar lderes de no lderes, e

muito menos para distinguir lderes eficazes de no eficazes.

Embora seja possvel identificar um extenso conjunto de traos e competncias relevantes,

impossvel descortinar caractersticas aplicveis a todas as situaes.

Os lderes eficazes numa situao podem no s-lo noutra.

Esta teoria pouco acrescentou ao conhecimento da liderana, foca-se na pessoa do lder e no

tem em conta os fatores situacionais.

A investigao comeou a procurar nos comportamentos em grupo uma resposta mais

completa para a definio de liderana.

Teorias comportamentais

As teorias comportamentalistas tentam saber se possvel formar um lder.

Este tipo de abordagem enfatiza que a liderana pode ser aprendida atravs de tcnicas de

desenvolvimento pessoal. O movimento das relaes humanas proporcionou o surgimento de

anlises que procuravam entender o comportamento dos indivduos, o foco desta perspetiva

Traos Identificados (Kirkpatrick& Locker, 1991)

Drive (motivao, ambio,energia,tenacidade e iniciativa)

Confiana , capacidadescognitivas, conhecimento das

tarefas.

Motivao para liderar;

Integridade


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era o individuo e no a tarefa em si, buscando uma compreenso individual do trabalhador

para assim obter uma melhor produtividade.

Esta nova abordagem permitiu identificar dois grandes tipos de orientao comportamental:

Orientao para a tarefa

Liga-se ao comportamento diretivo, cujo

exemplo mais referido o estilo de gesto

fabril, fordista.

Orientao para a relaoLiga-se ao relacionamento e manuteno

da boa atmosfera do grupo.

Estes estudos deram origem a teorias universais, assim denominadas por presumirem que

existe um melhor estilo de liderana para todas as situaes.

Kurt Lewin supe que existem trs

categorias de lder:

O lder autocrtico enfatiza a preocupao

pela tarefa e baseia-se na ideia de que o

lder tem todo o poder e autoridade na

tomada de deciso. No precisa de consultar

os liderados, espera que estes obedeam s

suas ordens sem receberem qualquer

explicao.O ambiente de motivao cria-se num jogo de recompensas e castigos. O lder democrtico,

tambm se chama estilo de liderana participativo, o lder partilha a sua responsabilidade com

os empregados, envolvendo-os na execuo da tarefa. menos diretivo e assenta as suas

preocupaes nas relaes humanas. Esta perspetiva pressupe que o poder do lder

conferido pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas, sendo

criativas no trabalho desde que sejam motivadas.

O laissez-faire tambm conhecido como o estilo de no interveno ocorre quando o gerente

proporciona pequena ou nenhuma direo e d aos empregados liberdade total. Toda a

autoridade e poder so concedidos aos empregados, cabendo a estes determinarem metas,

tomar decises e solucionar problemas.

Estudos da Universidade Ohio

Estes estudos procuraram identificar as dimenses independentes do comportamento do

lder. Duas foram identificadas

. A iniciativa da estruturao que define o relacionamento que dever existir entre o lder e os

membros e estabelece formas bem definidas de organizao, canais de comunicao e

procedimento.

LderAutocrtico

Lder Laissez-faire

LderDemocrtico


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. A considerao que consiste no comportamento caraterizado pela amizade, pela confiana

mtua, pelo respeito e calor humano no relacionamento entre o lder e os membros da sua

equipa.

Estes estudos indicaram que os lderes que revelam elevado nvel nestas duas dimenses

tendem a obter maior realizao e satisfao dos seus subordinados.

Estudos da universidade de Michigan

Estes estudos foram realizados com o objetivo de identificar as caractersticas de

comportamento do lder relacionadas com a eficcia. Selecionaram duas dimenses do

comportamento do lder, relacionadas com a eficcia.

A que chamaram orientao para o empregado e orientao para a produo.

Orientao para o empregado

Interesse dos lderes por cada colaborador, reconhecimento

da individualidade e das necessidades pessoais de cada um.

Valorizao da relao interpessoal;

Orientao para a produo

Os lderes do enfase produtividade, encaram os

empregados como instrumentos para alcanarem os objetivos

organizacionais;

Salientam-se os aspetos tcnicos ou de tarefa do trabalho

A concluso desta investigao favorece o lder cujo comportamento encontra-se orientado

para a relao interpessoal com os empregados. Estes encontram-se associados a grupos de

trabalho mais produtivos e a trabalhadores mais satisfeitos.

A orientao para a produo associa-se a uma menor produtividade e baixa satisfao no

trabalho.

A grelha de gesto (Blake e Mouton)

Esta grelha tambm conhecida por matriz 9 por 9 cruza as orientaes para a tarefas e as

pessoas, donde resultam cinco estilos essenciais de liderana adotado situao.

Os autores abordam as duas dimenses do modelo anterior: as pessoas e as tarefas e

acrescentam uma terceira dimenso: o estilo de liderana adotado face situao.

Representando nesta grelha os vrios modos de usar autoridade e exercer a liderana.

Na preocupao com a tarefa, o foco do lder est nos resultados, no desempenho e na

conquista dos objetivos. Este lder empenha-se em mensurar a quantidade e a qualidade do

trabalho dos seus subordinados.

Na preocupao com as pessoas, o foco do lder est na forma como este se relaciona com os

subordinados, obtm a sua confiana e respeito. Como se empenha em dar boas condies de

trabalho e outras vantagens.


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Com este teste, numa escala de 1 a 9, conseguem-se representar todas as combinaes

possveis. Este teste permite ao lder localizar o seu estilo prprio de liderana, e a partir da

analisar todos os impactos, mudanas pessoais e organizacionais, de forma a melhorar a sua

eficcia e o clima organizacional.

Legen

da da

grelha

(9,1): Preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas, o lder usa a autoridade

para alcanar resultados. uma liderana autoritria.

(1,9): Preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo, este lder faz do

ambiente do trabalho um Country Club. A liderana procura harmonia nos relacionamentos,

mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.

(1,1): Preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas, o lder desempenha uma gesto

empobrecida. A Liderana tem uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo

para garantir sua permanncia na organizao.

(5,5): O meio-termo, h uma preocupao mediana com a produo e com as pessoas, o

lder v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao. A liderana

procura o equilbrio entre os resultados alcanados e a motivao no trabalho.

(9,9): A mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v no

trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima

participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.9,9 caracterizado como o estilo mais apropriado para atingir os objetivos das organizaes.


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Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana

o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.

A crescente insatisfao dos autores, em termos de solidez do modelo e sua aplicao, a

preocupao com a identificao das caractersticas do lder universal substituda por

orientaes mais contingenciais, em que o contexto desempenha o papel fundamental na

determinao do comportamento mais apropriado.

Implicao para a interveno nas organizaes?

Determinados comportamentos por parte da liderana suscitam eficcia numas situaes, mas

no noutras. De acordo com os estudos do modelo de Blake e Mouton, as lideranas eficazes

demonstram uma moderada orientao para a produo e para o empregado.

Esta teoria diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser

aprendidos, portanto as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados

poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos poderiam ser apropriados em

determinadas situaes e noutras no seriam aconselhados, considerando os diversos fatores.

Por exemplo, num contexto estvel os comportamentos orientados para as tarefas so mais

relevantes do que os comportamentos de mudana, o oposto ocorre em ambientes

turbulentos.

Principais limitaes

Os modelos comportamentalistas no relacionam os fatores situacionais que influenciam o

sucesso ou o fracasso. No h tambm dados suficientes nas investigaes realizadas para

confirmar a validade de uma tese universal, no existe um melhor modelo de liderana,

porque a eficcia da liderana depende do contexto e das situaes em que esta ocorre e no

apenas dos comportamentos ou traos do lder.

Teorias universais vs. Teorias contingenciais

As teorias universais procuram encontrar os traos universais de personalidade que os lderes

tm comparativamente aos que no so lderes.

Segundo esta teoria o lder eficaz se tiver certos traos fsicos, sociais e intelectuais.

Ao ponderar a complexidade em isolar alguns traos ou condutas preferveis de atuao dos

lderes, comearam-se a considerar as influncias situacionais.

O modelo contingencial baseia-se na distino prvia entre a orientao s tarefas e aos

empregados e defende que o estilo de liderana mais apropriado depende da situaoespecfica, se esta favorvel ou no.


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H medida que a situao varia, variam tambm os requisitos da liderana.

Teorias contingenciais da Liderana

Modelo Situacional de Liderana II (Blancher & Blancher, 1985)

Este modelo defende que os colaboradores podem e devem desenvolver-se e que o estilo de

liderana mais adequado o que se adapta a esta situao e ao nvel de desenvolvimento do

colaborador.

Um lder deve adaptar-se aos diferentes nveis de desenvolvimento das pessoas que lidera.

O estilo de liderana a forma como o individuo se comporta quando procura influenciar o

desempenho de outros

Os estilos de liderana possuem duas dimenses: a directividade e o apoio

Directividade

Comportamento de direo, implica transmitir de

forma clara ao subordinado, o como, onde e

quando fazer, e em seguida supervisionar-lhe o

desempenho.

Apoio

Implica escutar, fornecer apoio e incentivo aos

esforos do individuo, e em seguida, promover a

sua participao na resoluo de problemas e

tomada de decises.

A importncia do nvel de desempenho dos seguidores

Existem 4 nveis bsicos de liderana que correspondem aos 4 nveis bsicos de

desenvolvimento dos elementos que compe as equipas:

(D1) Elevada motivao/ Escassez de competncias

(D2) Reduo da motivao/ Aprendizagem de competncias

(D3) Baixa motivao/ Competncias essenciais

(D4) Elevada motivao/ Competncias essenciais.


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Todos os grupos ao iniciarem um trabalho, comeam por uma necessidade de orientao nos

trabalhos, onde o lder fundamental para estabelecer objetivos. Depois passa-se por uma

etapa de insatisfao, quando as grandes expectativas iniciais do grupo so consideradas

difceis de serem alcanadas. A terceira etapa, de resoluo, ocorre quando o grupo passa a

aprender a trabalhar em conjunto, esclarecendo diferenas e desenvolvendo confiana e

coeso.

Finalmente chega-se produo, onde a equipa colhe os frutos de forma eficiente.

Relao entre os estilos de liderana e os nveis de desenvolvimento dos seguidores?

Um lder no deve tratar todos os elementos da equipa da mesma forma, mas sim usar o

mesmo estilo de liderana em situaes semelhantes.

No caso do D1 o lder deve ensinar o seguidor, no D2 e D3 deve fomentar a motivao, no D4

delegar funes e dar autonomia.

Existem 3 passos fundamentais para a implementao da liderana situacional:

1 Passo Diagnstico anlise das competncias e do nvel de compromisso dos diferentes

colaboradores de forma a diagnosticar em qual dos nveis cada um deles se encontra;

2 Passo Flexibilidade capacidade do lder desenvolver competncias comunicacionais e

outras formas de dominar os 4 estilos de liderana, sendo capaz de alterar o seu exerccio de

acordo com as necessidades de cada colaborador.

3 Passo Parcerias para o desempenho os colaboradores devem ser informados e

consciencializados do nvel em que se encontram.

Matching esttico?

O estilo de liderana no esttico e depende intrinsecamente do estado de alerta e do

planeamento do lder, alm de sua sensibilidade para perceber as mudanas dos

subordinados.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Evoluo da motivao

O desenvolvimento dos subordinados no

homogneo

Concluso

Este modelo oferece aos lideres uma maior compreenso da relao entre um estilo de

liderana eficaz e o nvel de desenvolvimento dos seus liderados.

O lder eficaz adapta o seu comportamento de liderana ao subordinado e situao, devendo

para tal desenvolver a sua flexibilidade comportamental no relacionamento interpessoal.

A eficcia reside na mudana da situao.


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Liderana Transformacional

Esta liderana refere-se ao processo atravs do qual os lderes fomentam o empenho dos

seguidores e induzem-nos a ultrapassar os seus autointeresses, em prol dos objetivos da

organizao, conseguindo assim captar o seu empenhamento e produzindo grandes mudanas

e elevados desempenhos.

Atravs da influncia idealizada, (carisma), da inspirao, da estimulao intelectual ou da

considerao individualizada o lder leva os subordinados a ultrapassem os seus prprios

interesses. Eleva os ideais e o nvel de maturidade [dos subordinados], bem como as

necessidades de realizao, de autoactualizao e o bem-estar dos indivduos, da organizao

e da sociedade.

Em Suma o lder transformacional inspira cada um a transcender os seus interesses para bem

da organizao e obtm esforos adicionais para o cumprimento das metas.

Para realizar este processo o lder recorre a trs vias: Torna os seguidores mais conscientes da

importncia dos objetivos; Indu-los a transcenderem os seus autointeresses em prol do

grupo/organizao e ativa as suas necessidades de mais elevada ordem. (Podemos afirmar que

os leva a ao ltimo patamar da pirmide de Maslow, as necessidades espirituais)

Estudos sobre o carisma

Carisma uma palavra grega que significa dom de inspirao divina. Weber utilizou o tempo

para designar uma forma de influncia baseada, no na tradio nem na autoridade formal,

mas nas percees dos seguidores de que o lder est dotado de qualidades excecionais.

Segundo Weber tal acontecia quando os seguidores, perante situaes de crise, detetavam as

qualidades excecionais e a viso radical de algum individuo e se dispunham a segui-lo por

acreditarem na sua capacidade de vencer tais crises.

Todo o lder transformacional um lder carismtico, na medida em que visto como

heroico e tem um profundo e extraordinrio efeito nos seus seguidores. Bilhim

Um dos elementos da teoria de Bass aborda esta questo. O carisma um ingrediente

necessrio da liderana transformacional, mas no por si s suficiente para suscitar um

processo transformacional.

Os transformacionais procuram fortalecer os seus seguidores, mas alguns lderes carismticos

procedem de forma oposta, promovendo a lealdade pessoal (mais do que a lealdade

organizao ou a ideais), tornando-os fracos de dependentes.

Os transformacionais ativam fortes emoes nos seguidores e induzem-nos a identificaram-se

com o lder, tambm podem exercer influncia atuando como mentores e professores.


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Componentes da Liderana Transformacional

Liderana Transacional

Este modelo no radica nos traos, nem nos comportamentos, nem nas contingncias

situacionais mas na relao.

Nesta liderana existe uma troca (que pode ser politica, econmica, psicolgica) entre o lder e

o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los.

uma liderana baseada na autoridade, recompensa e troca. O lder leva o colaborador a fazer

o que precisa de ser feito. As relaes entre lder e colaborador numa primeira fase so

meramente formais e contratuais (o lder proporciona aos colaboradores as condies para

que eles desempenhem as tarefas, e estes atuam de acordo com o que est formalmente

prescrito para os seus cargos).

A fase seguinte ocorre quando ambas as partes estabelecem relacionamentos mais ntimos, as

relaes deixam de ser meramente contratuais e passam a englobar trocas sociais (maior troca

de informaes e recursos; desenvolvimento de alguma confiana, lealdade e respeito

mtuos).

Numa terceira fase ambas as partes prestam lealdade, respeito e apoio mtuo. As trocas j

no so meramente sociais mas entram na fase emocional. A influncia reciproca elevada e

os colaboradores assumem funes de liderana em paralelo com o lder formal (funes de

liderana partilhadas, rotativas).

As partes comportam-se como parceiros e deslocam-se dos seus autointeresses para os

interesses mtuos e da equipa.

O lder comunica uma viso apelativa, usasmbolos para fomentar o esforo dos seguidores,atua como modelo de comportamentos, instila

optimismo.

Insipirao Motivacional

O lder estimula nos seguidores a tomada deconscincia dos problemas, dos seus prpriospensamentos e imaginao. Ajuda-os areconhecer as suas prprias crenas e valores.Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo.Incita-os a questionarem a ssuas assunes.

Estimulao Intelectual

O lder atende s necessidades dedesenvolvimento dos seguidores, apoia-os,

encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seupotencial, fornece-lhes feedback, delega-lhesresponsabilidades.

Considerao Individualizada


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Em termos prticos a teoria sugere que os lderes devem ser encorajados e treinados para

oferecerem relaes de parceria a todos os seus seguidores. A oferta de relacionamento

contribui para que o processo de liderana seja considerado mais equitativo, redunde em

relacionamentos de maior qualidade e fomente a eficcia da liderana.

Em suma podemos concluir que os lderes no se relacionam consistentemente com todos os

colaboradores. H razes para presumir que os relacionamentos de elevada qualidade podem

fomentar a eficcia de liderana. So necessrios mais estudos para se aprofundarem as

razes indutoras dos diferentes tipos de troca, das suas consequncias.

A investigao deve ainda discernir as condies que facilitam as trocas de elevada qualidade e

como estas traduzem-se em melhores desempenhos.

Estas recompensas contingentes e transaes construtivas permitem ao subordinado partilhar

com o lder alguns deveres administrativos, executando tarefas alm do esperado, quando

ocorre esta substituio a liderana adota o estilo de no interveno (Laissez-faire), o gerente

proporciona pequena ou nenhuma direo e concede ao subordinado liberdade total.

Toda a autoridade e poder so-lhe concedidos, cabendo a este tomar decises e solucionar

problemas.

Pontos Fortes Limitaes

Liderana enquanto processo grupal Simplista e rgida

Modelo heurstico Universalidade dos resultadosFalta de clareza conceptual

Funo do lder e funo do gestor: diferentes ou iguais?

A liderana envolve lderes e seguidores que procuram mudanas reais na organizao,

enquanto a gesto envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de

bens e/ou servios numa organizao.

A liderana envolve a articulao de uma viso organizacional, a introduo de mudanas

vultosas, a atuao inspiracional e a capacidade para lidar com a turbulncia do ambiente

externo; a gesto representa a implementao da viso do lder e das mudanas por eles

introduzidas e a manuteno e administrao das infraestruturas organizacionais.

A gesto tem a ver com a otimizao de recursos, a liderana com o desenvolvimento das

competncias das pessoas e com a sua ao.

Podemos afirmar tambm que a liderana uma competncia que se exerce no terreno, e so

os liderados que reconhecem e avaliam, os cargos de gesto so uma atividade profissional

exercida num determinado contexto para atingir determinados objetivos.


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Lderes Gestores

Estabelece uma direo/viso Planeiam e controlam

Foco na imaginao e no empreendedorismo Foco nos processos e nos sistemas

Passam tempo a alinhar os interesses das

pessoas, de maneira que compreendam a sua

viso e as suas estratgias

Focalizam-se na organizao, no pessoal, nos

recursos

Motivam e inspiram os outros Controlo, resoluo de problemas,

recompensas contingentes;

Produzem mudana e caos Produzem ordem, previsibilidade e resultados

Fazem as coisas corretas Fazem as coisas de forma correta

Nas organizaes so precisos lderes ou gestores?

A liderana e a gesto so dois processos distintos. No exerccio de algumas funes

organizacionais, a liderana pode ser mais relevante do que a gesto, o oposto tambm

ocorre.

Por exemplo presume-se que a gesto seja mais necessria nos nveis hierrquicos inferiores, e

que a liderana suplante a gesto nos nveis de topo.

A liderana necessita de ser temperada com gesto (para conferir realismo e estabilidade ao

sonho, viso) e que a gesto seja condimentada com liderana (para evitar a estagnao e

progredir a longo prazo).

Alguns indivduos tm mais propenso para a liderana e outros para a gesto, mas possvel

que muitos lderes possam aprender a gerir e que muitos gestores possam melhorar as suas

competncias de liderana.

Nas organizaes atuais, ambas as funes so necessrias, quando no possvel conciliar

num mesmo individuo as duas funes, necessrio assegurar a dupla liderana (lderes e

gestores).

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