Apontamentos Para GRH Em CPP - Balanced Score Card

7/29/2019 Apontamentos Para GRH Em CPP - Balanced Score Card

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Apontamentos para GRH em Contexto Pblico e Privado

Balanced Scorecard - Instrumento de GRH

. O que ?

. Qual o objetivo/para que serve?

. Como se processa?

. Vantagens e Desvantagens

O que ?

O balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta de gesto, neste caso, da gesto

de recursos humanos sendo utilizado em vrios processos como: o planeamento de

necessidades de recrutamento, estabelecimento de objetivos individuais e das equipas, a

gesto de competncias e as recompensas, ajudando a operacionalizar a estratgia da

organizao.

um sistema de gesto estratgica do desempenho

O BSC foi desenvolvido no incio da dcada de 90 com o objetivo de eliminar algumas falhas ao

nvel dos indicadores de gesto, dado a nova realidade de mercado a competitividade

baseada no conhecimento. O uso exclusivo de medidas financeiras j no retrata o

desempenho das organizaes, pois a vantagem competitiva destas, baseada principalmente

em recursos organizacionais intangveis, como as: competncias, motivao, inovao,

relacionamentos e imagem da organizao.

Permite avaliar o desempenho organizacional em quatro reas/perspetivas distintas:

financeira, do cliente, interna e de aprendizagem e crescimento (esquema 1).

Qual o objetivo/para que serve?

Ajudar as empresas a manterem-se alinhadas nos seus objetivos e possibilitar a correo de

desvios;

Traduzir a estratgia em atividades dirias da organizao, tornando-o num processo continuo

dentro da empresa;

Ajudar a disseminar a estratgia para os nveis operacionais da empresa;

Garantir que os recursos sejam aplicados nos processos que realmente criaro valor para a

empresa;

Ajudar a avaliar os efeitos das mudanas implementadas, quer sejam pequenas ou grandes

melhorias;

Criar valor financeiro tangvel a partir de ativos intangveis;

Medir, atravs de indicadores de desempenho, os processos de forma eficiente e em

consonncia com a estratgia da organizao.

Em termos prticos


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O BSC facilita a compreenso da estratgia a toda a organizao. Todos entendem a estratgia

e esto motivados para facilitar a organizao a alcanar os seus objetivos estratgicos.

A estratgia torna-se um processo contnuo.

Esquema 1

Como se processa?

O BSC estabelece um conjunto de relaes de causa e efeito que emergem dos resultadosobtidos e dos fatores identificados como promotores do desempenho, fornecendo a

possibilidade de medio e controlo dos recursos intangveis, sem desprezarem a

monitorizao simultnea dos resultados financeiros.

H assim uma relao entre todos os fatores analisados de uma forma mais sucinta:

A avaliao das questes relacionadas com a aprendizagem e o crescimento centram-se nas

pessoas e nas infraestruturas de recursos humanos necessrias ao sucesso da organizao,

considerando-se que os investimentos a realizar nesta vertente constituem um fator critico

Concentra a informaao sobreos ativos tangveis, que soconsiderados os principaisalvos a serem atingidos pelasorganizaes (com finslucrativos) e que so

representados pelos objetivose medidas financeiras.

aumento de lucros;crescimento das vendas;retorno sobre osinvestimentos

a capacidade das pessoas, ossistemas de informao e osprocedimentos organizacionaissao os trs fatores a seremmonitorizados para a

organizao alcanar umdesempenho inovador.

Cria-se objetivos e medidas paraimpulsionar a aprendizagem ecrescimento organizacional

utilizada para identificar odesempenho dos processos maiscriticos para atingir os objetivosdos clientes e dos acionistas.

Alm de se melhorar os processosoperacionais existentes, aorganizaao consegue identificarnovos processos que vao permitircriar valor a curto prazo e incluirprocessos de inovao.

as organizaes identificam o clientee os segmentos de mercadoescolhidos para competir. Exemplosde medidas direccionadas paraclientes:

Genricas: aumentar a quota demercado; Satisfao e reteno declientes.

Especificas: maior rapidez nasentregas; pontualidade noatendimento Perspetiva do cliente Perspetiva interna

Perspetiva FinanceiraPerspetiva de

Aprendizagem eCrescimento


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para a sobrevivncia e desenvolvimento organizacionais a longo prazo. Este investimento s se

faz sustentado por uma anlise e interveno constantes a nvel dos processos internos.

Assim uma melhoria dos processos internos no presente representa um indicador-chave do

sucesso financeiro no futuro. A considerao de uma rea focada no cliente deve-se ao facto

deste ser entendido como o principal alvo de tas as atividades organizacionais, sendo assim

importante satisfazer as suas necessidades.

A avaliao da natureza financeira possibilita o conhecimento acerca dos resultados a esse

nvel alcanados, que so relevantes porque viabilizam o crescimento e desenvolvimento das

organizaes e permitem satisfazer as expetativas dos seus acionistas.

No seguinte esquema analisamos as ligaes entre as perspetivas abordadas:

O BSC procura criar um equilbrio atravs do estabelecimento de relaes causa-efeito, que

podem ser aplicadas em todas as perspetivas.

Relao com os Recursos Humanos

Quando implementado adequadamente, pode trazer vrios benefcios ao nvel da grh:

Avaliar a contribuio dos recursos humanos para a implementao da estratgia e para os

resultados da organizao;

Diferenciar os procedimentos dos produtos resultantes da rea de recursos humanos. O

sistema de avaliao dos resultados de recursos humanos deve distinguir com clareza entre

produtos, que influenciam diretamente a implementao da estratgia, e os procedimentos,

que no influenciam diretamente a estratgia da organizao.

Perspetiva Financeira

Objetivos Medidas

MedidasObjetivos

Perspetiva do Cliente

MedidasObjetivos

Perspetiva Interna

MedidasObjetivos

Perspetiva Aprendizagem e

Crescimento

Como percecionamos os nossos

acionistas?

Em que reas pretendemos ser

os melhores?

Como somos percecionados pelos

nossos clientes?

Temos condies para melhorar e

continuar a criar valor?


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Vantagens

Sustantatibilidade: permite aos gestoresatualizar regularmente a informao, evitandoque este instrumento se transforme numaferramenta obsoleta e ultrapassada;

Anlise, o BSC automatizado analitico einterativo permite relatar, questionar, prever esimular cenrios no imediato;

Responsabilidade, liga-se aos sistemas de

retribuio dos colaboradores.Fiabilidade (confiana na preciso dosresultados)

Coloca a estratgia, a estrutura e a viso nocentro do foco da administrao.

O desenvolvimento do BSC fora a equipa daadministrao de topo a elaborar uma visoclara e compartilhada por todos.

Enfatiza uma combinao integrada de medidasde desempenho tradicionais, mantendo agesto focada em todo o processo comercial, eajuda a garantir que o desempenho operacionalatual est em linha com a estratgia de longoprazo e com os valores dos clientes.

Desvantagens

necessrio o mapeamento das relaes,meios e fins;

a manipulao de medidas no financeiras,criando um efeito contrrio ao desejado;

possivel manipular o comportamento,afetando a utilizaao e o valor das medidasde desempenho.

Permitir um maior controlo dos custos e ajudar a promover a criao de valor. A funo dos

recursos humanos deve ser, em simultneo, uma funo que contribui para a reduo dos

custos e que agrega valor para o crescimento da organizao;

Atravs do BSC os colaboradores da rea de recursos humanos podem valorizar a sua

posio e a contribuio do seu departamento para a concretizao da estratgia da

organizao.

Por exemplo a relao entre os colaboradores e o aumento das vendas enquadrado nas quatro

perspetivas:

Se a organizao aumentar o investimento em formao para os colaboradores, ento estes

passaro a ter mais capacidade de desenvolver novos produtos e servios;

Se os colaboradores tiverem capacidade para inovar ao nvel dos processos tecnolgicos e

administrativos, ento passaro a responder de forma mais rpida e mais qualificada;

Se os colaboradores responderem de forma mais rpida e com maior eficincia, ento a

satisfao dos clientes estar assegurada;

Se os clientes estiverem satisfeitos, ento estaro dispostos a comprar mais e o volume de

vendas tende a aumentar.

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