Apostila 01 rh 03

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Introdução O mundo está mudando com grande

velocidade. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sócias, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, atuando de forma conjugada e sistêmica, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.

Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). A evidência se encontra no fato de que em muitas organizações a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como “Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão Com Pessoas”.

Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes:

1 – RH como função ou Departamento: aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc;

2 – RH como conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc; e

3 – RH como profissão: aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.

No sentido de apreender algumas noções a respeito da gestão de recursos humanos, algumas questões têm de ser levantadas, a saber:

1) O que são organizações, no sentido administrativo?

2) Qual o papel e importância das pessoas em uma organização?

3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como um elemento estratégico para a sobrevivência das organizações?

4) O que é Gestão de Pessoas?

5) Quais são os processos de Gestão de Pessoas?

6) Qual a abrangência das atividades de cada um dos processos de Gestão de Pessoas?

7) Quais as práticas contemporâneas na área de Gestão de Pessoas, num ambiente competitivo e dinâmico?

8) Quais os processos do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna estratégia empresarial?

A fim de responder essas e outras questões relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de administração de recursos humanos.

1 – Contexto, conceito, objetivos e processos de Gestão de Pessoas

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações nas

quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

Até pouco tempo, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

A solução utilizada era do tipo “ganha-perde”: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada. Com o passar do tempo, verificou-se que, se a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor forma possível, precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo “ganha-ganha” no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio por meio do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito.

1.1 – Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, sendo contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, tais como:

a) Cultura que existe em cada organização; b) Estrutura organizacional adotada; c) Características do contexto ambiental; d) Negócio da organização; e) Tecnologia utilizada; f) Processos internos, etc

A medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.

Um esquema de ARH bem-sucedido em uma organização em cena época pode não sê-lo em outra organização ou na mesma organização em época diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.

Por outro lado, a ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas,


permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com:

- a participação conjunta de diversos parceiros (acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores);

- cada qual contribuindo com algum recurso (capital de risco, investimentos; trabalho, esforço, conhecimento, competências; matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias; compras, aquisição e uso de bens e serviços); e

- esperam retornos (lucros e dividendos, valor agregado; salários, benefícios, retribuições e satisfações; lucros e novos negócios; qualidade, preço, satisfação, valor agregado).

Dessa forma, as pessoas não devem ser vistas como recursos organizacionais, mas como parceiras das organizações. Como tais elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.

Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização.

Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1 – as pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais;

2 – as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo em constante mudança; e

3 - as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência será a manutenção ou aumento do investimento.

1.2 – Objetivos de Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da

organização. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença.

Nesse contexto, a Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas.

Assim, a ARH deve contribuir para a eficácia organizacional por meio dos seguintes meios:

1 – ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Não se pode imaginar a função de RH sem conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é

ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão;

2 – proporcionar competitividade à organização; significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as pessoas sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e empregados;

3 – proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente pessoas é o primeiro passo da ARH. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais a decorrências do seu alcance;

4 – aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional;

5 – desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.

6 – administrar e impulsionar a mudança mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações;e

7 – manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH.

1.3 – Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias

atividades integradas, como: descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação de pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e

bem-estar, etc.

O que é Gestão de Pessoas? No seu trabalho, cada administrador

desempenha as quatro funções administrativas que constituem o Processo Administrativo: planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, haja vista que não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.

Assim, a ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

1 – Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;

2 – Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados;


3 – Orientação e integração dos novos funcionários;

4 – administração de cargos e salários; 5 – Incentivos salariais e benefícios sociais; 6 – Avaliação do desempenho das pessoas; 8 – Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 9 – Desenvolvimento organizacional; 10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no

trabalho; 11 – Relações com empregados e relações

sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:

1 – Processos de Agregar Pessoas: São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercado de mão-de-obra, recrutamento e seleção.

2 - Processos de Aplicação de Pessoas: São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas (integração ou indução), avaliação de mérito ou do desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal).

3 – Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4 – Processos de Desenvolvimento de Pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5 - Processos de Manutenção de Pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem: administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, remuneração (administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.

6 - Processos de Monitoração de Pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados, sistemas de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

Esses seis processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros, e assim reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.

O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Além disso, todos os processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e internas para obter melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH).

Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos.

2 – ARH como responsabilidade de linha e Função de Staff

ARH: ela é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isto significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de sua área de atuação. É o chefe quem toma decisões a respeito de seus subordinados: admissões, promoções e transferências, avaliação do desempenho, treinamento, métodos e processos de trabalho etc.

Além do mais, para que o princípio da unidade de comando - ou da supervisão única - funcione adequadamente, toma-se necessário não dividir a autoridade de cada chefe.

Assim, a ARH é uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.

Todavia, para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relação aos seus subordinados, toma-se necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e regulamentos, as normas e procedimentos, sobre como administrar


seus subordinados. Além dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o órgão de staff deve também prestar serviços especializados - como serviços de recrutamento, seleção, treinamento, análise e avaliação de cargos etc. - e suprir as chefias com propostas e recomendações deles decorrentes para que as chefias possam tomar decisões adequadas.

Dentro dessas condições, a ARH é uma responsabilidade de linha - de cada chefe – e uma função de staff - assessoria que o órgão de RH presta a cada chefe. O órgão de ARH posiciona-se aqui como um órgão de staff.

Assim, a Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

Os objetivos da Administração de Recursos Humanos derivam dos objetivos da organização inteira.

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Exercícios Resolvidos (CESPE - Analista Judiciário - Área

Administrativa – TST 2008) Considerando as funções da área de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

1. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e desenvolvimento de pessoas para esse fim.

GABARITO: C Fundamentação Teórica:Administração de Recursos

Humanos: Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2007, pg 230.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Os principais objetivos da ARH são:

1 – criar, manter e desenvolver um contingente de rec. Humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;

2 - ....

3 – alcançar eficiência e eficácia através dos rec. Humanos disponíveis.

2. Um sistema de recursos humanos compreende os subsistemas de captação, aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas na organização.

GABARITO: C

Fundamentação Teórica:Administração de Recursos Humanos:Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. São Paulo:Atlas,2007, pg 221

Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em seis processos básicos (também chamados de subsistemas), inter-relacionados e interdependentes: provisão, aplicação, recompensar, desenvolver, manutenção e controle de pessoas.

3. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivíduos deverão ser contratados ou promovidos na organização.

GABARITO: E Fundamentação Teórica:Gestão de Pessoas; e o novo

papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 132

Seleção como processo de decisão e escolha – Seleção como responsabilidade de linha e função de staff.

A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características dos candidatos, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST - 2008) As organizações públicas têm investido em sistemas de avaliação de desempenho de seus funcionários, visando atender orientação do governo federal. Quanto a esse tema, julgue os itens que se seguem.

4. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam, além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

GABARITO: C Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228

A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das

Integração de Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise de Cargos Avaliação de desempenho

Remuneração e compensação Benefícios e Serviços sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais

Treinamento Desenvolvimento Organizacional

Banco de Dados, Sistemas de Informação, Controles, Freqüência, Produtividade, Balanço Social

O que as pessoas farão na organização

Como manter as pessoas trabalhando na organização

Como preparar e desenvolver pessoas

Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Aplicação

Manutenção

Desenvolvimento

Monitoração

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

ProvisãoQuem irá trabalhar na organização

Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas


atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);

2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do método d escalas gráficas. Utilização de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; e Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)

4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho? (O principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e também a organização. As organizações se utilizam de diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que mantém uma interação com o avaliado participam. Outras centralizam em uma comissão central. E há outras que o órgão de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)

5 – Quando avaliar o desempenho?

6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?

5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.

GABARITO: E Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo

papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228 (vide questão anterior)

6. A avaliação focada em traços busca verificar se o avaliado apresenta o comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamento das ações que expressam esse perfil.



7. Em um órgão, a área designada para

coordenar o sistema de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.



(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanças exige que os profissionais se mantenham atualizados em sua área de atuação para que consigam apresentar os resultados desejados. Com relação a esse assunto e às atividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal, concernentes à área de recursos humanos, julgue os próximos itens.

8. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na identificação da percepção do funcionário quanto às suas deficiências para realizar o trabalho a ele designado.

GABARITO: E

Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 340-345; e Pg 370 a 377

Diagnóstico das necessidades de Treinamento: A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento. Necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das pessoas. A diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe efaz. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta.

Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta (funcionários indicam que tipos de conhecimentos, habilidades ou informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas).

O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise Organizacional


(aspectos da missão, visão e dos objetivos estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec. Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidaes, competência e destrezas que as pessoas deverão desenvolver).

Desenvolvimento está mais relacionado com a educação (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas com a formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento) e orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo são: Rotação de Cargos (vertical – promoção provisória/horizontal – transferência lateral); Posições de Assessoria (trabalho temporário sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização); Aprendizagem Prática: (treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuição de Comissões (oportunidade para participar em comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões); Participação em Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação (estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis); Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que não existem dentro da organização); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e coaching. Métodos de desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente exerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira); e Aconselhamento de Funcionários (o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades).

9. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.



10. Somente quando o profissional retorna ao

seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é que o treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo profissional.



11. Os objetivos de aprendizagem devem ser

definidos a partir de uma análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.

GABARITO: C

Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377 (vide questão anterior)

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Com relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem.

12. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a associação das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.


papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.

Competências Essenciais da Organização

A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas: 1 – Quais são as competências essenciais que nossa organização possui? E 2 – Quais as competências essenciais que a nossa organização requer?

Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos: 1 – Podemos adquirir essas competências necessárias que a nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências. 2 – Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicas para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isto mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

O método de gestão de competências por processos3 pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de conhecimentos aos processos, o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do fator de importância dos processos e, finalmente, análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.

13. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.


papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do conhecimento tácito da organização.


Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.

Competências Essenciais da Organização (vide questão anterior)

14. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.




15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados.




(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2003) Os recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqüentes.

17. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar atento para não encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização, deve emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar o processo em curso.


papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 131-140

A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da

organização. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização. Seleção como um processo de comparação: um processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos a ocupá-lo. Seleção como processo de escolha: responsabilidade de linha e função de staff.

Técnicas de seleção: Obtidas as informações a respeito do cargo ou das competências desejadas, o próximo passo é a obtenção de informações a respeito dos candidatos. Escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1 – Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 – Provas de conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral - Línguas ou Específicas/Conhecimentos Técnicos/Cultura profissional); 3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou específicas); 4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou Inventários – Motivação/Interesses); e 5 – Técnicas de Simulação (Psicodrama e Dramatização)

18. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realização de suas tarefas.


papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228

A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para saber como está executando o seu trabalho. A organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões: proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);

19. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações detalhadas do desempenho do indivíduo na organização. Já o método das escalas gráficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do desempenho do indivíduo.

GABARITO: E

Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228

A Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação


e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do método d escalas gráficas. Utilização de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; e Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)

20. O treinamento — um dos principais instrumentos da administração de recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e avaliação dos resultados.

GABARITO: C 21. A avaliação e a classificação de cargos são

dois importantes componentes da administração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve apresentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para as classes salariais e a previsão de reajustes salariais.

GABARITO: C

Bibliografia básica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo : Atlas, 2007.

_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo : Elservier, 2005.

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