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Apostilha apoio
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Noes de Administrao de Recursos HumanosQuando veno, no sou eu quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas.Ayrton SennaPatrcia Beckhuser Snchez
Noes de Administrao de Recursos Humanos
Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. A funo do rgo de Recursos Humanos: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Gesto por competncias.
*Gesto Estratgica de PessoasEntende-se como gesto estratgica de pessoas a gesto que privilegia como objetivo fundamental, por meio de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem. Marras (2000)
*
ObjetivoParticipar e assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano existente na organizao, alm de ter estreita ligao com o planejamento estratgico organizacional e com a mudana de paradigmas.
Posio OrgnicaDiversamente da gesto de RH ttico-operacional, a Gesto Estratgica de Pessoas no se posiciona em linha no organograma da empresa, mas atua, de certa forma, em toda a organizao.
Diretrizes Gerais Qualidade dos talentos que compem a
organizao. Desenvolvimento individual e organizacional. Polticas de manuteno de RH. Produtividade. Qualidade total.
Modificar substancialmente: O rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores ndices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano.
Diretrizes Estratgicas
Modificar substancialmente: O perfil cultural da organizao, redesenhando-o em concordncia com um conjunto de valores e crenas compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.
Diretrizes Estratgicas
O Porqu da Evoluo da Gesto de Pessoas
A Globalizao dos Mercados e seus Desdobramentos A influncia internacional da economia. A competitividade das empresas multinacionais. A revoluo da qualidade total. O despertar da conscincia do consumidor. A mudana global do perfil do trabalho intra- empresarial. A prtica constante do downsizing.
A Mudana na Filosofia de Vida Maior velocidade e nvel quantitativo e
qualitativo de informao. Prioridade sobrevivncia ameaada pelo
quadro mundial do desemprego. Excessiva competio entre indivduos, social e
profissionalmente.
Forte sentimento de impotncia e frustrao
em nvel pessoal. Envelhecimento precoce da vida profissional. Desmotivao constante diante da contnua e
excessiva diferena entre nveis sociais etc.A Mudana na Filosofia de Vida
A questo para gerentes no Devemos nos livrar do RH?, mas sim O que devemos fazer com ele? A resposta : criar um novo papel e uma nova pauta para a rea que focalizem os resultados, e no as atividades tradicionais de RH. Ulrich (2000)Uma Nova Ordem para RH
Primeiro, o RH pode formar uma parceria com os gerentes para a execuo da estratgia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunio para o mercado.Polticas de Gesto de Pessoas
Segundo, pode tornar-se um especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando eficincia administrativa para garantir a reduo dos custos e a manuteno da qualidade.Polticas de Gesto de Pessoas
Terceiro, pode tornar-se defensor dos funcionrios, representando com vigor suas preocupaes para a gerncia e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a colaborao dos funcionrios, isto , dos funcionrios comprometidos com a empresa e suas capacidades de apresentar resultados.Polticas de Gesto de Pessoas
Finalmente, o RH pode tornar-se um agente de mudana contnua, moldando processos e uma cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a mudana.Polticas de Gesto de Pessoas
O RH no deve formular a estratgia responsabilidade dos executivos da empresa, grupo do qual o RH faz parte, mas deve ser considerado responsvel pela definio de uma estrutura organizacional. Em outras palavras, deve identificar o modelo subjacente forma como a empresa faz negcios. Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um parceiro na execuo da estratgia
Os executivos de RH podem tambm mostrar seu valor como especialistas administrativos repensando a maneira como o trabalho realizado em toda a empresa. Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um especialista administrativo
As empresas no conseguem prosperar a no ser que seus funcionrios estejam totalmente comprometidos, que acreditam que so valorizados. Os profissionais de RH devem garantir que as gerncias saibam a importncia de elevar o moral dos funcionrios e as formas de faz-lo.Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um defensor dos funcionrios
O novo RH tem a responsabilidade de desenvolver a capacidade da empresa para a aceitar a mudana e capitalizar-se com ela. Tem a responsabilidade ainda de assegurar que declaraes de viso, misso e valores se transformem em comportamentos especficos.Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um agente de mudana
Recrutamento e SeleoContratar bons profissionais um desafio h mais de 2 mil anos.(Harvard Business Review, 1999, p. 109)Patrcia Beckhuser Snchez
A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira cientfica data de 207 a.C., quando os funcionrios da Dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrio de cargos para funcionrios. Mesmo assim, poucas contrataes foram satisfatrias. Origem do Processo de Recrutamento e Seleo(Harvard Business Review, 1999, p. 109)
Processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes. Classifica-se em recrutamento interno e externo. de responsabilidade da ARH - Administrao de Recursos Humanos.Conceito de Recrutamento
um exerccio de previso. Busca prever quais candidatos sero bem sucedidos, se encontrados. de responsabilidade da ARH em conjunto com a gerncia da rea ou setor solicitante.Conceito de Seleo
Fornecer informaes para orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opes de escolha existentes.Importncia
Mudanas de maquinrio. Criao de uma nova rea. Lanamento de um novo produto. Aumento da produo. Abertura de novas unidades. Implantao de novos programas. Reestruturao administrativa.
Recrutar e Selecionar. Por qu?
Tendncias Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleo de PessoasAs organizaes esto mostrando mais criatividade e utilizando mais fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos.
O modelo das competncias profissionais passou a ser discutido no mundo empresarial e desde ento tem como objetivos racionalizar, otimizar e adequar a fora de trabalho face s demandas do processo produtivo.Tendncias Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleo de Pessoas
Na dcada de 90, o aprofundamento da globalizao e a crescente busca de competitividade levaram ao alinhamento definitivo das polticas de recursos humanos s estratgias empresariais, incorporando prtica organizacional o conceito de competncia, como base para o modelo para se gerenciar pessoas, apontando para novos elementos na gesto do trabalho.Tendncias Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleo de Pessoas
Muitos autores discutem a verdadeira origem do Processo de Seleo por Competncia. Uns dizem que surgiu aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945) quando capites norte-americanos se perguntaram por que certos grupos de soldados voltavam com sucesso de misses quase impossveis, enquanto outros fracassavam em tarefas mais simples. Origem do Processo de Seleo por Competncia
Fsicos, psiclogos, psiquiatras e mdicos em geral foram convocados para responder questo e proporcionar a criao de pelotes perfeitos. Da surgiu a Seleo por Competncias.
Origem do Processo de Seleo por Competncia
Outros, como a especialista na rea Maria Rita Gramigna (2002), apontam que o tema partiu de David Mc Clelland, na dcada de 70. Em 1973, publicou o resultado do seu trabalho sobre mensurao de competncias e inteligncia, na revista American Psychologist, dando abertura para novos estudos.Origem do Processo de Seleo por Competncia
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinados contextos.Conceito de Competncia
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Valores
Entusiasmo A Competncia Formada por...
Conhecimentos tcnicos, escolaridade, cursos, especializaes etc.Conhecimento = Saber
Experincia nos conhecimentos tcnicos, ter colocado em prtica o saber.Habilidade = Saber Fazer
Ter atitudes compatveis para atingir eficcia em relao aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.Atitude = Querer Fazer
So os motivos bsicos que determinam a ao das pessoas.Valores
A palavra entusiasmo vem do grego e tem o significado de ter um Deus dentro de si. o ato de dar motivo para alguma coisa.Entusiasmo
Mtodo Tradicional x Mtodo por CompetnciaMtodo TradicionalSaber
Educao escolar Formao tcnica Experincia profissional
Mtodo por CompetnciaSaber fazer; Saber ser
Capacidade de mobilizar os
saberes disciplinares ou tcnico-profissionais Capacidade de mobiliz-los
para resolver problemas Enfrentar os imprevistos
na situao de trabalho Qualificao social
Valorizao dos altos nveis de escolaridade nas normas de contratao.Novas Prticas de Gesto
Valorizao da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira. Novas Prticas de Gesto
Novos critrios que valorizam as competncias relativas mobilizao do trabalhador e seu compromisso com a empresa. Novas Prticas de Gesto
Instigao formao contnua. Novas Prticas de Gesto
Desvalorizao de antigos sistemas de hierarquizao e classificao. Novas Prticas de Gesto
Ligao da carreira ao desempenho e formao.Novas Prticas de Gesto
Est relacionada ao uso, controle, formao e avaliao de desempenho da fora de trabalho diante das novas exigncias. De acordo com Gramigna (2002) j no pode ser considerada modismo, inveno da rea de RH ou mais um plano da diretoria, uma vez que tem impacto nos resultados organizacionais.Gesto por Competncia
Implica em dispor de trabalhadores flexveis para lidar com as mudanas no processo produtivo, enfrentar imprevistos e passveis de serem transferidos de uma funo a outra, requerendo-se, para tanto, a polivalncia e a constante atualizao de suas competncias, o que lhes d a medida correta de sua empregabilidade.
Gesto por Competncia
No modelo de gesto por competncia, a responsabilidade de atualizar e validar regularmente a carteira de competncias para evitar a obsolescncia e o desemprego do prprio trabalhador, no implicando o comprometimento da empresa.Gesto por Competncia
Os processos seletivos atuais vm, quase sempre, acompanhados de duas demandas:
1. Agilidade de resposta Preenchimento da vaga em tempo hbil.
2. Qualidade no atendimento Indicao de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.Processos Seletivos Atuais
Segundo Maria Odete Rabaglio (2001), o processo de seleo por competncias tornou-se uma metodologia aliada das empresas porque, com o mercado competitivo e os quadros de colaboradores cada vez mais enxutos, as organizaes precisam de profissionais multifuncionais e com perfis especficos para o sucesso nas suas respectivas atribuies.O Processo de Seleo por Competncias
Para Rabaglio (2001), a seleo por competncias possui ferramentas capazes de mapear o perfil especfico do cargo e identificar, entre os potenciais candidatos, aquele que tem o perfil mais compatvel com as caractersticas do cargo, ou seja, existe uma maior probabilidade para atender a expectativa da sua contratao.O Processo de Seleo por Competncias
Traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica.O Processo de Seleo por Competncias
Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico.Maior facilidade para prever o desempenho futuro.Maior garantia de uma contratao de sucesso.Turnover mais baixo e melhoria na produtividade.Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos.Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores.
Vantagens do Processo de Seleo por Competncias
hora de solicitar um colaborador e agora?
O Processo de Seleo por Competncias
Deve ser realizada em parceria com a rea requisitante. Consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: o candidato deve ter iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento. A Construo do Perfil de Competncias
preciso definir quais so os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento.
A Construo do Perfil de Competncias
Esse trabalho poder ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. Para Gramigna (2002) pode-se trabalhar com quatro tipos de competncias:Desdobramento das Competncias em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Diferenciais Essenciais Bsicas Terceirizveis
Conhecimento
HabilidadesAtitudes
rvore das Competncias ou ....
Conhecimento
HabilidadesAtitudes
... o Iceberg das Competncias
Recomenda-se no mximo seis competncias. Se uma pessoa domina bem uma competncia, ela vem agregada de outras que no necessariamente precisam estar contidas no perfil. Competncias
Capacidade empreendedoraCapacidade de trabalhar sob pressoComunicaoCriatividade e InovaoCultura da QualidadeCapacidade NegocialLideranaPlanejamento e OrganizaoTomada de DecisoViso Sistmica
Competncias Universais
Conceito: capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.
Tomada de Deciso
Ferramentas bsicas para tomada de deciso. Conhecimento do prprio negcio. Planejamento estratgico da organizao.
Conhecimentos
Sistematiza a tomada de deciso. Consegue convencer a equipe a seguir sua
deciso. Obtm resultados assertivos ao enfrentar
situaes arriscadas. Habilidades
Pensa e pondera antes de agir. Assume as responsabilidades pelas decises
tomadas. Corre riscos calculados (planeja a ao).
Atitudes
Fornece aos candidatos informaes favorveis e desfavorveis relativas ao cargo.Anlise Realista do Cargo
Comparaes entre as taxas de rotatividade nas organizaes que utilizam a Anlise Realista do Cargo e as que apresentam apenas informaes positivas do cargo demonstram que aquelas que no a adotam possuem, em mdia, uma rotatividade quase 20% mais alta. RobbinsAnlise Realista do Cargo
Formulrio para Solicitao de colaborador
O gerente da respectiva rea ou setor solicitante deve preencher um formulrio para solicitao de colaborador indicando o motivo da contratao (substituio, aumento de quadro previsto ou no previsto etc), caractersticas importantes para o preenchimento da vaga (conhecimentos, habilidades e atitudes), perodo de trabalho etc.
Processo Seletivo Adequado
Quando a contratao no est prevista, sempre que aplicvel, solicitar aprovao do diretor de rea. Se o Perfil de Competncias estiver descrito, muitos requisitos podem ser resgatados para orientar o processo de recrutamento e seleo.Processo Seletivo Adequado
Onde procurar candidatos potenciais?
Processo Seletivo Adequado
Identificando as fontes de localizao dos candidatos
Processo Seletivo Adequado
Colaboradores AtuaisVantagens
Pode ser feito por meio de quadro de avisos, intranet etc.
Custo baixo. Rapidez. Elevao do moral dos colaboradores. Familiaridade com a organizao. Estimula os colaboradores a permanecerem na
empresa, a esforarem-se no trabalho e a apresentarem bons resultados.
Resultados obtidos no teste de seleo a que
se submeteu ao ingressar na organizao. Resultado do programa de treinamento e
desenvolvimento de que participou at a data. Resultado da avaliao de desempenho.
Colaboradores AtuaisExigncias
Fornece, muitas vezes, um grupo limitado de
candidatos. Inibe a empresa a trazer candidatos de fora. Nem sempre representam um sangue novo
que a empresa est buscando.
Colaboradores AtuaisDesvantagens
Conhecimento sobre a organizao propiciado
pelo colaborador atual. Referncias.
Colaboradores de Referncia
Recontratados conhecem a organizao. A organizao possui dados histricos sobre o
grau de desempenho prvio da pessoa.Ex-Colaboradores
Jornais. Internet. Banco de dados da prpria organizao.
Meios de Comunicao (impressos ou eletrnicos)
Contatos amplos. Seleo cuidadosa. Geralmente so dadas garantias de curto prazo.
Agncias de Emprego
Conjunto amplo e centralizado dos candidatos. tima fonte para candidatos iniciantes e futuros
gerentes.Recrutamento nas Universidades
Conhecimento especfico da rea. Conhecimento da sua organizao. Contatos anteriores podem proporcionar
observaes perspicazes sobre aptides e habilidades dos candidatos.Clientes e Fornecedores
Divulgando a vaga
Distribuio ampla. Podem ser dirigidos grupos especficos. Representam grande nmero de respostas,
principalmente se for em jornais ou internet.Meios de Comunicao (impressos ou eletrnicos)
Os anncios classificados em jornais dividem-se pela sua forma de apresentao, em trs tipos:
Anncio fechado Anncio aberto Anncio semi-aberto
Jornais
aquele que a empresa recrutadora no se identifica nominalmente. Em geral pede para os interessados encaminhar um currculo para uma caixa postal, sob um cdigo especfico.
Anncio Fechado
aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereo, nome de pessoa para contato e at horrio de atendimento.Anncio Aberto
aquele em que a empresa identifica-se nominalmente, mas no fornece endereo para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currculos a serem enviados para uma determinada caixa postal, para que possa ser realizada uma anlise prvia. Anncio Semi-Aberto
Quanto maior a aptido requerida ou quanto mais elevada a posio na hierarquia, mais o processo de recrutamento se expandir.Robbins Expanso do Recrutamento
Todo processo de seleo baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos:
Exigncias do cargo. Caractersticas do candidato.
Fundamentos da Seleo
So as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.Exigncias do Cargo
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funes.Caractersticas do Candidato
Representam custos de treinamento, despesas geradas ou lucros perdidos por falta de competncia do colaborador, custo de demisso e de um novo recrutamento e seleo.Erros de Aceitao
Representam um talento desperdiado.Erros de Rejeio
Validade. Confiabilidade.
Dois Aspectos a Considerar no Mecanismo de Seleo
Relao demonstrada entre o mecanismo de seleo e algum critrio relevante.Validade
Um indicador de que o mecanismo mede a mesma coisa de modo consistente.Confiabilidade
Devem ser analisadas variveis tais como o nmero de candidatos, urgncia de tempo, objetivo da seleo, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil da clientela.Definio da Metodologia e dos Instrumentos de Avaliao dos Candidatos
Se a organizao errar ao definir o perfil da vaga em aberto, ou ento se o recrutador no tiver sensibilidade para avaliar as caractersticas do candidato, todo o processo est comprometido.Importante
Entrevista tradicional e por competncia. Testes diversos tradicionais. Dinmica de grupo tradicional e baseada em
competncias.Instrumentos de Seleo
Perguntas fechadas. Perguntas de mltipla escolha. Perguntas indutivas. Investigao por sorte (perguntas hipotticas). Investigao de porqus (curiosidade). Investigao por interpretao (terapeuta). Investigao por hipteses (teoria). Investigao por idias (mostra o ponto de vista do
selecionador).Entrevista tradicionalTipos de perguntas praticadas
Perguntas abertas especficas. Utiliza verbos de ao no passado. Foco em competncias.
DicasEntrevista por Competncia
Possibilidade de melhor comparao de resultados entre diversos candidatos, quando a todos os candidatos so feitas as mesmas questes e mensuradas ou qualificadas as respostas de imediato, o que torna mais fcil a comparao de resultados finais.Entrevista Estruturada
No segue um rol de perguntas a serem feitas. Procura apenas registrar fatos e informaes decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. Sua principal vantagem o aproveitamento individual com cada candidato podendo explorar mais ou menos certos ngulos de anlise, sem se preocupar com padres.Entrevista No Estruturada
Anlise do currculo. Preparo (local, horrio, material etc.). Evitar mesa que coloque o entrevistador de um
lado e o candidato do outro. Evitar interrupes por parte de outras pessoas
e/ou atender ligaes. Preferir um ambiente tranqilo que deixe o
candidato vontade.Preparao do Ambiente
Introduo. Desenvolvimento Informaes pessoais e profissionais. Informaes baseadas no Perfil de
Competncias. Concluso.
Realizando a Entrevista
Vantagens
Contato direto com o candidato.Avaliao por especialista.Auxlio de como as pessoas reagem em situaes especficas.Entrevista direcionada de acordo com a necessidade da empresa.
Desvantagens
Demandam tempo.So dispendiosas.O resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador.
Entrevistas
Teste prtico, amostra de trabalho ou teste de
desempenho utilizada por grande parte das empresas. Teste situacional. Teste psicolgico Aptido (mecnicas, mentais e visuais). Personalidade. Teste grafolgico. Teste de integridade.
Testes Diversos
Algumas empresas tm adotado a Dinmica de Grupo como instrumento de seleo onde h a presena de um coordenador representado por um profissional especializado e ainda alguns assistentes que fazem o papel de observadores. Consiste em avaliar as aes e reaes de cada candidato com relao a um perfil esperado, mas no devidamente detalhado.Dinmica de Grupo Tradicional
Permite investigar melhor os comportamentos dos indivduos e identificar com mais confiana as competncias.Dinmica de Grupo Baseada em Competncias
Quantidade de participantes Durao Condutores ou facilitadores Observadores
Dinmica de Grupo Baseada em Competncias
Elaborao das atividades Preparao da dinmica Conduo da dinmica Abertura Atividades Fechamento Anlise dos dados
Etapas da Dinmica de Grupo Baseada em Competncias
Amnsia Roda confusa Salada de frutas Jogo da viagem Jogo da carruagem Histria em quadrinhos Anncios classificados
8. O trem9. A vaca10. Nem todos permanecem Slogan Um mundo melhor
13. Grupos de trabalhos14. Jogo do xadrezJogos com Foco em Competncias
VantagensConfiabilidade.Especificidade e adaptao s necessidades da organizao.Avaliao com base em perfis de competncias.Possibilidade de observar as pessoas em ao, favorecendo a objetividade na avaliao do mtodo.Mtodo comparativo.Feedback imediato.
DesvantagensTem custo relativamente alto.Exige especialistas em facilitao de grupos.Exige infra-estrutura para o desenvolvimento das aes.
Dinmicas
Na entrevista observa-se presena ou ausncia de competncias especficas no comportamento passado do candidato.
Na dinmica de grupo observa-se presena ou ausncia de competncias especficas no comportamento presente do candidato.Entrevistas x Dinmicas de Grupo
0. No recomendado1. Favorvel com restries2. Favorvel3. Aprovado4. Acima da competncia esperadaCritrios para Conceituar Competncias
Reunio com o requisitante da vaga para apresentao do relatrio final com os dados de cada participante do processo.Indicao daquele mais prximo ao perfil traado.Feedback ao candidato.
Concluso do Processo e Escolha do Candidato
A Quem Pertence a Deciso Final sobre a Escolha de um Candidato?A quem solicitou!
Gesto do DesempenhoTreinamento e Desenvolvimento.Avaliao de Desempenho.
Fatores Cruciais para o sucesso Seleo x Atuao do Selecionado
No s a seleo que est sendo feita com base em competncias. O recurso est sendo tambm usado para avaliar se os colaboradores de uma organizao esto aptos para promoo, e remanejamento.Fatores Cruciais para o sucesso Seleo x Atuao do Selecionado
A importncia da Entrevista de Desligamento consiste em identificar os principais motivos que provocaram o desligamento do colaborador, utilizando tais informaes como subsdio para o aprimoramento do processo de recrutamento e seleo, bem como para o processo de gesto de pessoas na organizao. Entrevista de Desligamento
Tem interesse de recolocar o colaborador no
mercado de trabalho, representando pessoas fsicas* ou jurdicas**. Referncias ntidas de empregos anteriores.
* Replacement** OutplacementConsultorias de Replacement e Outplacement
Treinamento e DesenvolvimentoO homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do que poderia ter.Jean-Paul SartrePatrcia Beckhuser Snchez
Se queres colher em trs anos, planta trigo...Treinamento e Desenvolvimento
Se queres colher em dez anos, planta uma rvore...Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento... mas se queres colher para sempre, desenvolve um homem.Provrbio chins
A gesto estratgica busca uma viso mais integrada das escolas do pensamento estratgico. Novo pensamento estratgico surge devido aos desafios impostos pelo novo contexto da gesto empresarial. A definio de estratgias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
A Gesto Estratgica no Novo Milnio
A Gesto Estratgica no Novo Milnio Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram uma fbula na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato.
Atuao Global O novo ambiente de negcios requer das organizaes contemporneas uma atuao global. Segundo o filsofo Alain Touraine (1996) globalizao a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lgica que no seja a do mercado mundial.
Atuao Global A globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes.
Proatividade e Foco Participativo O aprendizado desta escola de forma sistmica, por meio do autodesenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico. A concretizao dos objetivos ser mais provvel se se a organizao incentivar a postura empreendedora.
Incentivo Criatividade O pensamento estratgico comea a postular um comportamento de gesto empresarial mais criativo. Para criar um ambiente propcio criatividade, a organizao deve buscar a adeso intelectual e emocional de todos os colaboradores, recompensando as idias inovadoras.
Fatores determinantes: tecnologia da informao, era do conhecimento, exigncias dos clientes e concorrncia global.
Incentivo Criatividade
Controle peloBalanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton (1990) formularam um novo mtodo de medio do desempenho empresarial baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e no-financeiras organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, cliente, processos e do aprendizado e do crescimento. baseado em indicadores que impulsionam o desempenho.
Organizao em Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) Esto surgindo novas formas organizacionais no sentido de tornar a empresa mais orgnica, proativa e dinmica. A organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes interdependentes devido a comunicao e filosofia organizacional compartilhada.
Organizao em Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) As UEN seguem a lgica do holismo: o todo est nas partes e as partes esto no todo. Facilita a coordenao estratgica, j que cada unidade projetada com menos hierarquia e mais autonomia e com um equilbrio de poder baseado num processo decisrio participativo.
nfase em Alianas Relao criada com o propsito de
buscar, conjuntamente, objetivos mtuos no sentido de desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais. A sintonia estratgica e a compatibilidade de cultura so essenciais para o sucesso da aliana estratgica.
Responsabilidade Social A escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes tm um amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de conduta na relao com os empregados, comunidade, acionistas e meio ambiente.
Aprendizagem Contnua A escola da gesto estratgica competitiva sugere uma resposta que aprender continuamente, chave da vantagem competitiva.
Senge (1990) prope uma organizao-aprendiz baseada nas 5 disciplinas: raciocnio sistmicodomnio pessoalconscientizao dos modelos mentaisdefinio de um objetivo comumaprendizado de grupo
Aprendizagem Contnua
Aprendizagem Contnua A gesto estratgica competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas para tornar-se a administrao por mudanas. A aprendizagem contnua exige dos colaboradores uma viso holstica da organizao:
Identidade Relaes Processos Recursos
Aprendizagem Contnua E o colaborador ainda precisa
Pensar Sentir Agir
Definio das Diretrizes EstratgicasAs diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores.A viso deve ser estabelecida pelo lder e a implementao deve ser de forma participativa. Indica onde a organizao quer estar daqui a 1, 5, 10, 15 anos...
Definio das Diretrizes EstratgicasSegundo Drucker (1992) definir a misso difcil, penoso e arriscado, mas contribui para o desenvolvimento de estratgias, concentrao de recursos etc.
Misso a razo de ser daorganizao.
Os valores devem ser descritos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa.As diretrizes estratgicas so categricas no que se refere ao compromisso dos envolvidos e flexveis para que possam ser adaptadas durante a busca dos objetivos.
Definio das Diretrizes Estratgicas
Inter-relao com a Misso, Viso e Valores Organizacionais
Evoluo HistricaNa pr-histria, os seres humanos j treinavam suas habilidades de caa e pesca, repassando seu aprendizado de forma terica e prtica e, desta forma, ensinavam e aprendiam uns com os outros.
Antes da Revoluo Industrial, um trabalhador recebia de 4 a 6 horas de treinamento intensivo para se tornar qualificado. Aps a Revoluo Industrial, um rpido treinamento capacitava um trabalhador e um substituto. Mas o que treinamento? Qual a diferena de treinamento e desenvolvimento de pessoas?Evoluo Histrica
Conceitos
Treinamento qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funes atuais ou prepar-la para novas funes.
Conceitos
Desenvolvimento ensinar habilidades mais amplas necessrias s funes atuais e futuras.
Treinamento fazer melhore o Desenvolvimento ser melhorDesenvolvimento necessidade Treinamento a soluoConceitos
Mudana do paradigma: do treinamento para aprendizagem corporativa
Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Sculo XXILocal prdio aprendizagem disponvel sempre que solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora Contedo atualizar qualificaes desenvolver competncias bsicas
Metodologia aprender ouvindo aprender agindo
Pblico alvo colaboradores equipes, clientes e fornecedores
Mudana do paradigma: do treinamento para aprendizagem corporativa
Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Sculo XXICorpo docente professor ou consultor gestores e colaboradores capacitados Freqncia evento nico processo contnuo de aprendizagem Meta desenvolver o estoque solucionar problemas reais e melhorar o de qualificao do desempenho no trabalho indivduo
Confirmando um Oximoro
Aprender desorganizar e aumentar a variedade. Organizar esquecer e reduzir a variedade.Processos antagnicosDificuldade de entender que a aprendizagem seja algo novo ou, simplesmente, uma mudana organizacional requentada.
Aprendendo com o MestreAssim est a sua mente.
Qualificao Profissional e Empregabilidadex
As 3 Dimenses da Competncia
T & D e a Gesto de CompetnciasA aplicao do termo competncias desdobrou-se naturalmente e foi ampliada sua aplicao em gesto organizacional e de pessoas. Sua aplicao em T & D aconteceu em um segundo momento, mas vem crescendo gradativamente.
Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competnciaA diferena fundamental que a eficincia preocupa-se mais com o fazer, o modus operandi, ou meio campo, e a competncia se interessa mais pelo produto, pelos resultados, pelas conseqncias prticas.
Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competnciaComparando com o jogo de futebol, a eficincia coloca mais nfase em jogar bonito para a platia, e a competncia, em ganhar o jogo, mesmo que de forma menos bonita.
As Competncias em T & D OperacionalAs atividades de T & D tm obtido melhores resultados no treinamento operacional, pelas seguintes razes principais:
Respondem as necessidades fundamentais das empresas. So voltados para capacitar ou reciclar profissionais para exercerem funes essenciais que compem as operaes de servio e produo.
As Competncias em T & D Operacional Os treinamentos operacionais obtm melhores resultados prticos porque so mais objetivos, porque lidam com coisas e situaes concretas e visveis, h mais facilidade de dispor instrutores e de material de instruo, e seus custos so mais baixos.
As Competncias em T & D Operacional Os prprios fornecedores de tecnologias ou de know-how operacional possuem treinadores especializados e costumam cumprir essa tarefa em seus clientes de forma eficiente.
Situao Atual do RH Elaborao de prticas alinhadas ao negcio. Preocupao com o retorno aos acionistas. Relacionamento com stakeholders. Criao de estratgias para atrao e reteno
de talentos.
Situao Atual do RH Elaborao de planos de benefcios que
atendam s necessidades dos colaboradores e gerem comprometimento para a empresa. Criao de um relacionamento sustentvel. Foco em resultados e ateno valorizao
plena da pessoas.
NBR ISO 10015 Diretrizes para TreinamentoO Processo de Treinamento est subdividido em 4 etapas: Identificao das necessidades de treinamento. Planejamento e programao do treinamento. Execuo do treinamento. Avaliao dos resultados do treinamento.
Etapas do Processo de Treinamento e DesenvolvimentoO treinamento deve comear com o diagnstico das necessidades, onde poder ser evidenciado quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.
Definio das variveis GUTGravidadeTudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. A sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado, caso no se alcance o objetivo.
Definio das variveis GUTUrgnciaO resultado da presso do tempo que o sistema sofre. A sua avaliao decorre do tempo de que se dispe para por em pratica uma ao visando atingir o objetivo considerado.
Definio das variveis GUTTendnciaO padro de desenvolvimento da situao. A sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar, caso a organizao no possa alocar recursos para alcanar o objetivo almejado.
Aplicabilidade GUTDesenvolver competncias interpessoais, desenvolvimento de equipes e lideranas.Aperfeioar o fluxo das informaes organizacionais.Desenvolver competncias para novos produtos e ou servios.Estimular o autodesenvolvimento dos colaboradores.
Identificao das Necessidades de Treinamento por CompetnciaTrata-se de um sistema de apoio que constitui um trabalho de pesquisa, visando identificar a situao atual e a desejada ou, ainda, o real desempenho dos colaboradores que interferem no alcance dos objetivos organizacionais.A necessidade de treinamento est entre o nvel de eficincia atual e o nvel de eficincia desejada.
Baseando-se no conceito de competncias, pode-se defini-las considerando:
Valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realmente agregue valor. Diferenciao entre os concorrentes: deve ser considerado especfico da marca, do produto ou da prpria empresa.
Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia
Capacidade de expanso: abrir as portas do futuro, no se centrando apenas nos produtos e servios atuais.
Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia
Trs diferentes nveis de levantamento:
Anlise da organizao total Anlise de recursos humanos Anlise das operaes e tarefas
Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia
Entender o cenrio fundamental para criar a estratgia de investigao:
recursos humanos disponveis clima psicolgico valores da organizao objetivos, polticas e estratgias de
administraoIdentificao das Necessidades de Treinamento por Competncia
experincias anteriores, estratgias e resultados obtidos caracterizao da populao, envolvendo: dados pessoais; distribuio no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; tempo de empresa; cargo e nmero de promoes; cursos e aperfeioamento; programas de treinamento (carga-horria e caractersticas).
Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia
As pessoas: evoluem de dependentes a independentes,
autodirecionados; somam experincias de vida que se formam em
bases e essncia para aprendizados futuros; despertam-se pelo aprendizado e buscam o
desenvolvimento das habilidades que utilizaro em diferentes reas;A andragogia revoluciona a compreenso de aprendizagem
As pessoas: querem uma aplicao prtica para curto
prazo; preferem aprender para soluo de problemas
e desafios de um assunto; apresentam motivao (promoo e
sentimento de realizao).A andragogia revoluciona a compreenso de aprendizagem
A Ferramenta 5W2H aplicada ao Processo de T & D
WhatWhyHowWhoWhenWhereHow muchO que fazer?Por que fazer Como fazer?Quem participa?Quando fazer?Onde fazer?Quanto custa?ObjetivoJustificativaTipos das aesIdentificaesPrazosLocalValor de investimento
Etapas do Processo de Treinamento e DesenvolvimentoO planejamento do programa de treinamento ir depender do contedo a ser abordado, do pblico-alvo, da cultura da organizao, bem como recursos fsicos, humanos e materiais disponveis.
Capital Humano e Capital Intelectual:o processo comea na seleo e integrao importante lembrar que mesmo aqueles que acabaram de ser selecionados, devero ser inseridos no processo. O treinamento de integrao tem como objetivo realizar uma apresentao geral da empresa para o novo colaborador.
Capital Humano e Capital Intelectual:o processo comea na seleo e integraoDentre as principais informaes repassadas esto: valores, misso e viso organizacionais organograma modelo de gesto projetos socioambientais
A primeira impresso a que fica.
Quantificar o treinamento necessrio: relao entre nmero de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.Definir a poca ideal para o treinamento: determinar o momento em que cada necessidade de treinamento deve ser suprida.Classificar as necessidades quanto ao contedo: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Planejamento e Execuo do Treinamento
O Conhecimento envolve duas etapas:
ComunicaoCompreenso
Planejamento e Execuo do Treinamento
1. Comunicao Informao (transmisso do conhecimento) Percepo (processo pelo qual o indivduo percebe e
codifica as informaes) Entendimento (processo de aprender ou registrar a
informao)Planejamento e Execuo do Treinamento
2. CompreensoProcesso de assimilao ou elaborao mentalPlanejamento e Execuo do Treinamento
HabilidadeO desenvolvimento das habilidades nem sempre depende dos conhecimentos, um indivduo capacita-se pelo exerccio prtico, que pode ser resumido em duas fases:Planejamento e Execuo do Treinamento
1. Comunicao (exposto anteriormente).2. Prtica (exerccios motores e/ou mentais repetidos, visando aprimorar o desempenho em termos de preciso, marcas, tempos e movimentos).Planejamento e Execuo do TreinamentoExperincia no o que acontece com o homem, aquilo que ele faz com o que aconteceu com ele.
AtitudesDefinem-se como atitudes as respostas automticas e inconscientes a estmulos percebidos pelo indivduo. Esse processo pode ser resumido em 3 fases:Planejamento e Execuo do Treinamento
1. Auto-anliseConvencimento (convico de que a mudana e/ou desenvolvimento de novas atitudes efetivamente iro melhorar o desempenho e promover maior felicidade).Planejamento e Execuo do Treinamento
2. Coao (o perodo em que as velhas atitudes persistem em vir tona diante de determinados estmulos exige motivao contnua, fora de vontade e determinao para evitar recadas).3. Converso (quando a mudana de atitude j est suficientemente enraizada e surge imediatamente na ocorrncia de um estmulo). Planejamento e Execuo do Treinamento
Eleger a metodologia para cada necessidade de treinamento e desenvolvimento. Documentar os eventos de treinamento. Programar os eventos de treinamento. Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados.
Planejamento e Execuo do Treinamento
Uma vez definido o planejamento e aprovado o programa de treinamento, cumpre dar andamento s aes programadas e controlar seus resultados.Execuo do Treinamento
Organizar e delegar responsabilidades:
Institucionais Tcnicas Administrativas Recepo Expor os planos aos executores Divulgar o programa de treinamento Produzir os materiais necessrios
Execuo do Treinamento
Programar o uso das salas do centro de treinamento: Tipo auditrio: quando as cadeiras com ou sem mesas so dispostas em filas, e o foco das atenes o apresentador e/ou a tela. Tipo U: quando, alm do foco no instrutor, os treinandos devem manter dilogos e interagir com os demais.
Execuo do Treinamento
Mesas redondas para pequenos grupos: quando estiverem previstos trabalhos e/ou dinmicas de grupo.Cadeiras em crculo: quando se deseja participao intensa e igualitria de todos, sem destacar o instrutor. Uma mesa redonda para todos pode ser ideal quando necessrio fazer anotaes.
Execuo do Treinamento
Auto-instruo Exposio Debate Demonstrao Estudo de caso Dramatizao Instruo programada Workshop Oficinas de trabalho Benchmarking Job rotation Participao em projetos Jogos Comunidades prticas Coaching Ensino a distncia Aprendizado por investigao e-learning T.E.A.LTipos de Metodologias
Treinamento Experimental ao Ar Livre (outdoor Training) Arvorismo Vivncia em cavernas Iatismo Rafting Trakking Prova de orientao Rapel Jogos cooperativos
Tipos de MetodologiasA escolha da metodologia deve estar atrelada ao objetivo do treinamento. O que voc quer deixar como mensagem aps o treinamento?Se ouo, esqueo; se vejo, lembro; se fao, aprendo. (Confcio)
Tcnicas de Comunicao Demonstre interesse pelo assunto. Faa a lio de casa. Aspectos essenciais da boa comunicao. O vocabulrio. A expresso corporal. O planejamento da apresentao. A exposio do assunto. Amarrar o final ao incio. Conquistando o pblico.
Lembrar que o processo de aprendizagem pode ser individual ou em grupo. Lembrar que h vrios mtodos e tcnicas a ser utilizadas. Lembrar que as pessoas so diferentes, origens diferentes, valores diferentes e no aprendem da mesma forma. Uns aprendem lendo, outros aprendem vendo, outros aprendem ouvindo...
Execuo do Treinamento
Diferenas Individuais no Treinamento e DesenvolvimentoAprendizagem a forma como cada um aprende.Robbins
O Instrutor como Facilitador da Aprendizagem Organizacional
Sobre o Papel do FacilitadorO papel do facilitador poder ser mais bem desempenhado se ele acreditar:
Em mudanas de comportamento, que as pessoas so capazes de aprender, de perceber e de agir de forma diferente e melhor.
Sobre o Papel do Facilitador No contedo que est sendo trabalhado; s assim ele transmitir credibilidade, porque ter energia para conviver com as pessoas, elucidar suas dvidas, estimul-las e refletir sobre o tema. Na importncia do auto-conhecimento, saber como se sente naquele papel, conhecer seus pontos fortes e seus focos de desenvolvimento, em quais situaes se sente mais confortvel e quais situaes so mais difceis.
Apresentar o objetivo ou a idia diretamente, fazendo demonstrao, pois o aluno aprende por meio dos sentimentos, principalmente vendo e tocando. Mostrar a utilidade especfica do conhecimento transmitido e sua aplicao na vida diria. Fazer referncia natureza e origem dos fenmenos estudados, isto , s suas causas.
de Responsabilidade do Facilitador
Explicar primeiro os princpios gerais e s depois os detalhes. Passar ao assunto ou tpico seguinte do contedo apenas quando o ouvinte tiver compreendido o anterior.
de Responsabilidade do Facilitador
Sensibilizar os participantes de Responsabilidade do Facilitador
Sensibilizao
Mas por que isso? Podemos tornar o treinamento obrigatrio, todos tm que fazer e pronto. importante refletir sobre a questo: de Responsabilidade do Facilitador
A autoridade no a melhor forma de
conquistar pessoas. So as pessoas que aprendem e, sendo
assim, podemos despert-las para tanto. No podemos obrigar as pessoas a se
comprometer com algo, podemos conquistar seus coraes com propostas ticas, que permitam a realizao de seus sonhos e aspiraes. de Responsabilidade do Facilitador
Reflexo do Gestor aps o treinamento Estou esclarecendo continuamente aos meus
colaboradores a verso estratgica e sua traduo no trabalho de cada um? Estou criando condies de trabalho em
grupos para que assumam maiores responsabilidades e autonomia? Estou me esforando para fazer acordos
claros e pelos quais estou comprometido em reduzir os controles e esperar os resultados?
Estou proporcionando um ambiente de
trabalho no qual as pessoas se sentem seguras para agir de acordo com suas capacidades e ousar? As pessoas se sentem donas do que fazem? Estou ajudando a resolver os conflitos
naturais? Estou conseguindo desenvolver relaes
autnticas e serenas?Reflexo do Gestor aps o treinamento
Esse o momento em que o gestor tem funo essencial, pois a ele compete no apenas assegurar o uso daquilo que foi aprendido, mas tambm potencializ-lo. Um meio excelente para o que gestor exera este papel utilizar a prtica do feedback.
Reflexo do Gestor aps o treinamento
Como Desenvolver a MotivaoHumor como momento da aprendizagem
O humor fornece flexibilidade, correo, e insight sem prejuzo da ordem, um bom exemplo de criao de desordem na ordem. Mas lembre-se que o adulto aprende o que quer aprender!Humor como Momento da Aprendizagem
Aplicao em T & D das Ferramentas de Gesto de Pessoas Constatao: pessoas, o verdadeiro diferencial em vantagem competitiva das empresas. Avaliao de desempenho: campe na determinao das necessidades de treinamento.
Aplicao em T & D das Ferramentas de Gesto de Pessoas Mapeamento 360 graus: um instrumento que prepara melhores pessoas para o futuro. Pesquisa de clima: direcionamento para aes de melhoria da liderana, do ambiente de trabalho e dos resultados da empresa. Alinhamento estratgia e aos objetivos da empresa.
Gesto por competncia: o conhecimento, a habilidade e a atitude que fazem a diferena. Balanced Scorecard: oportunidade de alinhamento estratgico de T & D com a estratgia e objetivos da empresa. O caminho: o uso integral e integrado de processos e ferramentas de RH em T & D e o perfeito alinhamento estratgia e aos objetivos da empresa.
Aplicao em T & D das Ferramentas de Gesto de Pessoas
Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competnciaA competncia das atividades de T & D deve ser vista sob 3 pontos fundamentais:1. A competncia do treinamento como apoio a outras atividades; nesse caso, atentando para a eficincia e a eficcia das atividades de qualificao ou capacitao e dos objetivos a serem atingidos, ou dos resultados a serem obtidos com a atividade.
Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competncia2. A competncia no desenvolvimento de programas de interesse geral da empresa, programas esses que cabem rea de RH, ou gesto de pessoas, promover de forma integral. O treinamento de integrao na empresa e os treinamentos voltados para o desenvolvimento das competncias de liderana e gesto so dois exemplos desse caso.
Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competncia3. A competncia da atuao da rea de treinamento, desempenhando bem suas tarefas de levantamento de necessidades, de planejamento e desenvolvimento das atividades, da administrao dos recursos, de interao com os clientes internos e/ou externos, de avaliao de resultados e de aperfeioamento constante de suas estratgias, objetivos e atividades.
Fornecedores e Recursos de T & D Quem ser o parceiro do sucesso ou do fracasso?No que se refere a qualquer situao de treinamento a contratar, seja em regime de inscrio em evento externo (desde um curso de curta durao a um MBA) ou para realizao in company, podem ser utilizados critrios para filtrar as ofertas do mercado, como:
Fornecedores e Recursos de T & D1. Mapear instituies que oferecem o tipo de de treinamento de acordo com a necessidade da organizao.
Fornecedores e Recursos de T & D2. Obter dessas instituies todo o conjunto de informaes sobre o treinamento, principalmente no contedo programtico detalhado, currculo dos docentes e avaliaes formais de cursos da mesma natureza realizados (nem todas estaro dispostas a fornecer, mas bom pedir).
Fornecedores e Recursos de T & D3. Analisar, junto com o cliente interno do treinamento, aquele que o demandou, a adequao do contedo do programa diante de suas necessidades e expectativas.
Imagens da organizao que levam a aprendizagem
A aprendizagem influenciada pela cultura . A cultura deve promover a aprendizagem.
Organizaes devem ser vistas como sistemas que se autodesenvolvem.
Organizaes que se autodesenvolvem, aprendem, enquanto as burocracias se organizam.Aprendizagem e organizao :O oximoro desvendado
Ambas so formas de aprendizagem, com focos diferentes, as que se autodesenvolvem tendem a explorar, e as burocracias tambm, porm buscando posies mais vantajosas.O desafio no escolher entre essas estruturas, mas, ao contrrio, encontrar um ponto intermedirio.Aprendizagem e organizao :O oximoro desvendado
A Influncia da Cultura Organizacional
A cultura importante para aprendizagem porque age como smbolo e armazenadora de experincia passada e funciona com um instrumento para comunicar essa aprendizagem para toda a organizao.
Quando a cultura explicada, sedimentada, as pessoas percebem com mais facilidade a aprendizagem j realizada.A Influncia da Cultura Organizacional
Linguagem e aprendizagem
A comunicao intra e interpessoal fundamental no processo do aprender. A aprendizagem no uma propriedade inerente do ser humano ou organizao, pelo contrrio, reside na qualidade e na natureza do relacionamento entre os nveis de conscincia do prprio ser humano, entre os seres humanos e entre a organizao e o ambiente.
Aprendizagem e Aes Rotineiras
Um erro que no tenha srias conseqncias pode ser um momento de aprendizagem.
Etapas do processo de formulao das estratgias de capacitao e desenvolvimento Alinhamento das estratgias
com foco no negcio2. Modelagem de programas: objetivos e plano de ao3. Implementao dos programas, avaliao e anlise de resultados4. Reviso e aperfeioamento das estratgias de capacitao e desenvolvimento
ReflexoMuitas vezes somos competentes individualmente, mas incompetentes coletivamente.
Avaliao de reao e satisfaoAuto-avaliaoAvaliao por competnciasROI (Return Of Investment)
Avaliao da Eficcia do Treinamento
Escala de Hirkpatrick
Retorno do Investimento (ROI)
ROI = benefcios lquidos (benefcios custos) x 100 _____________________________________ custos
Aquilo que no puder ser convertido ou calculado nessa frmula ser considerado benefcio intangvel.Avaliao da Eficcia do Treinamento
Avaliao da Eficcia do TreinamentoO treinamento eficaz quando surte o efeito desejado. Se no alcanados os resultados, a falha pode estar em um ou mais itens da lista a seguir:
O objetivo no estava claro. O contedo no foi condizente com o objetivo do treinamento. O facilitador no estava devidamente capacitado. O mtodo de aprendizagem no foi o ideal. O colaborador no estava plenamente interessado em aprender!
Avaliao da Eficcia do Treinamento
Como Estimular o Autodesenvolvimento fundamental que a organizao demonstre a evoluo de algumas pessoas na organizao devido ao processo de aprendizagem organizacional. Ningum cresce e se desenvolve numa organizao por acaso.
Como Estimular o AutodesenvolvimentoAlgumas idias que podem ser colocadas em prtica: a criao de uma biblioteca nas prprias instalaes da organizao; a formao de grupos de leitura; a prtica constante do benchmarking;
Como Estimular o Autodesenvolvimento
regar a sementinha que foi plantada com a frase s h um jeito de sermos melhores... por meio do conhecimento recebido, assimilado e colocado em prtica.
Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento (especficos) nmero de horas de treinamento percentual de colaboradores treinados investimento por colaborador custo mdio/hora por treinamento percentual de comprometimento na receita nmero de treinamentos solicitados e no
realizados
Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento (gerais) ndice de satisfao de clientes percentual de colaboradores satisfeitos taxa de produtividade taxa de assiduidade taxa de rotatividade
O ritmo em que os indivduos e organizaes aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel. Ae de GeusConcluso
No existem pases subdesenvolvidos. Existem pases sub-administrados.
Peter DruckerAvaliao de DesempenhoPatrcia Beckhuser Snchez
A avaliao de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma organizao para analisar os resultados luz da atuao de sua fora de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponvel em seus quadros. TachizawaOrigem
Antes mesmo da fundao da Companhia de Jesus, na qual Santo Incio de Loyola se utilizava de um sistema avaliatrio combinado, que era composto por relatrios e notas das atividades desenvolvidas e, principalmente, de uma avaliao do potencial de cada um dos jesutas. Origem
Este sistema consistia em auto classificao feita pelos membros da ordem; relatrios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados; e, de relatrios especiais feitos por qualquer jesuta, que tivesse informaes sobre seu prprio desempenho ou de seus colegas, s quais seus superiores no conseguiam ter acesso.Origem
Em meados do Sculo XIX, foram encontrados registros de dois sistemas avaliatrios em duas entidades americanas; no servio pblico e no exrcito, onde foram implantados um sistema anual com o intuito de avaliar o desempenho de seus colaboradores.Origem
Somente no Sculo XX, aps a Segunda Guerra Mundial, que as empresas iniciam a utilizao de sistemas de avaliao de desempenho, mais especificamente em 1918, a empresa americana General Motors utilizava um sistema de avaliao para os seus executivos. Origem
Apenas em 1936, que houve a adoo da avaliao de desempenho pela administrao pblica brasileira no mbito federal, atravs da Lei do Reajustamento n 284, de 28 de outubro de 1936, considerada um marco na legislao brasileira, por ter sido o primeiro sistema formal de avaliao de desempenho. Origem
Nesta Lei foi estabelecido o primeiro plano de classificao de cargos com definio inclusive dos critrios para as promoes dos servidores federais. Porm, no Brasil, a utilizao mais efetiva da avaliao de desempenho somente ocorreu por volta de 1965, com a consolidao das configuraes de avaliao.Origem
a anlise do desempenho de um colaborador em sua funo. Trata-se de um conjunto de tcnicas visando obter e analisar informaes que possibilitem estimar a qualidade da contribuio prestada pelo colaborador organizao.Conceito
Avaliao de mrito Avaliao dos empregados Relatrios de progresso Avaliao da eficincia funcional Administrao de desempenho
Recebe Diferentes Denominaes
Foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores durante sua permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).Importncia
Identificar os colaboradores que necessitam de
aperfeioamento Descobrir o surgimento de novos talentos Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores Contribuir para a consecuo das metas
Importncia
Fornecer feedback aos colaboradores Melhoria do relacionamento entre lder e liderados Estmulo qualidade e produtividade Subsidiar programas de mrito, promoes,
transferncias, aumento salarial e desligamentos
Importncia
A resposta bvia seria
SEU SUPERIOR IMEDIATO!Responsvel pela Avaliao
Superior Imediato Colegas Auto-Avaliaes Subordinados Imediatos Clientes
Fontes de Informao
Segundo Robbins (2002, p. 247), cerca de 95% de todas as avaliaes de desempenho nos nveis inferior e mdio da organizao so realizadas pelo chefe imediato do funcionrio.Superior Imediato
Muitos gerentes se sentem desqualificados para avaliar as contribuies dos colaboradores que fazem parte da equipe de trabalho. Outros se ofendem por fazer o papel de Deus.
Desvantagens
a fonte mais confivel porque est prximo da ao. A interao diria permite uma viso abrangente do colaborador.Colegas
Depende da disposio dos colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente. Imparcialidade devido as amizades, m vontade ou rivalidade.
Desvantagens
Tende a amenizar a postura reativa do colaborador. Auto-Avaliao
Vis da autopromoo se o colaborador tem o perfil da supervalorizao.Desvantagem
Consistente com os valores centrais da empresa: honestidade, tica e participao dos colaboradores. Empresas como Xerox e IBM implantaram.Subordinados Imediatos
O temor da represlia dos gerentes que recebem avaliaes desfavorveis.Desvantagem
Quando so atendidos, com freqncia, passam a conhecer, de perto, o perfil do funcionrio.Clientes
Os clientes quando so bem atendidos tendem a ficar amigos dos funcionrios e quando se deparam com o mau atendimento, tendem a no reclamar.Desvantagem
Escalas grficas Incidentes crticos Escolha forada Comparativo 360 graus
Mtodos de Avaliao de Desempenho
o mtodo mais simples e mais utilizado. O formulrio utilizado tem dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos existem trs alternativas.Escalas Grficas
O avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, com maior nfase no comportamento.Incidentes Crticos
Foi criado originalmente para oficiais das Foras Armadas norte-americanas com o objetivo de tornar o instrumento mais objetivo e eficaz. O enfoque positivo tem dado melhor resultado. Tambm promove maior nfase no comportamento. Veja a seguir um exemplo de dois blocos de frases assim construdas.Escolha Forada
o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro colaborador ou entre o colaborador e o grupo onde ele atua.Comparativo
Propicia um feedback de todos relacionados anteriormente, incluindo os clientes (quando aplicvel) e colegas dos demais setores da empresa que podem ser considerados clientes internos. Empresas como Ford e Honda implantaram.
Avaliao 360 graus
Objetivos estratgicos Objetivos operacionais Objetivos comportamentais
Estabelecimentos de Objetivos e Indicadores de Desempenho
Exemplos de Metas Estratgicas
(1) Eliminar 100% dos processos em papel da at 2010.(2) Reduo de 3% a 5% das despesas operacionais at 2008.
Garantir 100% da atualizao das informaes no formato eletrnico at 2008.Mapear os processos e identificar processos que no agregam valor e elimina-los at 2009.
Exemplos de Metas Operacionais
Reduzir o absentesmo em x %.Melhorar a pontualidade, tendo, no mximo, 1 atraso ao ms.
(3) Ser multidisciplinar nas seguintes reas: ... at meados de 2010.
Exemplos de Metas Comportamentais
Cada um dos objetivos devem ser mensurados em quantidade e/ou tempo (METAS) indicando o respectivo GRAU DE IMPORTNCIA.
Exemplo:
1 Muito Importante (alto impacto)2 Importante (mdio impacto)3 Razoavelmente Importante (baixo impacto)
Desdobramento
Varia de organizao para organizao. Sugere-se que seja anual com acompanhamento sistemtico.
Periodicidade
Pode ser estressante para ambas partes. O gestor deve ser impessoal e capaz de tomar decises duras, se necessrio. Os colaboradores querem saber como esto se saindo, mas se sentem desconfortveis em receber o feedback do desempenho.
Feedback do Desempenho
No existe uma melhor maneira de se conduzir um feedback do desempenho! As mais difceis so aquelas em que o desempenho do colaborador ficou abaixo do esperado.
Feedback do Desempenho
Panos quentes. Levar em conta caractersticas pessoais extra-cargo. Obstculos polticos. Obstculos interpessoais. Basear-se em acontecimentos recentes. Supervalorizar as qualidades potenciais.
Evitar
Registrar, sempre, o feedback do desempenho, onde esteja o comentrio do gerente e do respectivo colaborador. Registro
Motivao implica em fazer aquilo que muito significativo para mim.Frederick HerzbergMensagem
BATEMAN, Thomas S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo : Atlas, 1998.BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e Desenvolvimento. So Paulo : Makron Books, 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro : Campus, 1999.GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.GREEN, Paul. Desenvolvendo competncias consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratgias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de desempenho. So Paulo : Atlas, 1997. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo : Futura, 2000.RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliao de performance com foco em competcias. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2004.RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo : Saraiva, 2002.TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo : Futura, 1998.WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! Rio de Janeiro : Sextante, 2005.
Referncias
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