CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):SUMRIO

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informaes......................................... Comunicao e divulgao sobre o Programa.......................................... Anlise das funes .................................................................................. Descrio de cargos ................................................................................. Avaliao e classificao dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criao da estrutura .................................................................................. Poltica de remunerao ........................................................................... Remunerao estratgica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantao do plano de cargos e salrios ............................................... Manuteno do programa ......................................................................... REFERNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS um assunto relevante para a empresa em relao a seus concorrentes, a garantia de diferenas salariais justas entre os colaboradores e a deciso sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores so responsveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses nmeros so calculados em funo da quantidade de pessoas, seus salrios e benefcios, mais os custos com treinamento, contrataes e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os nveis salariais e o nmero de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreenso dos efeitos das polticas salariais e de emprego sobre o custo total da remunerao e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remunerao deve-se seguir algumas etapas bsicas: Planejamento e Levantamento de informaes Comunicao e divulgao sobre o Programa Anlise das funes; Descrio dos cargos; Avaliao e classificao dos cargos; Pesquisa salarial; Criao da estrutura; Enquadramento salarial; Implantao do programa; Manuteno do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informaes Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administrao deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas bsicas que contemplem as decises que devero servir de alicerce sobre o qual ser erguida a ideia que se pretende transformar em prtica na empresa. O planejamento para a implantao de um programa de remunerao , geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a rea especialista tcnica,

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS alm de que, no futuro, dever responder pelos seus procedimentos, normas e polticas que iro regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangncia da responsabilidade dever ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional cultura e ao modelo de gesto que se deseja imprimir. Em determinadas organizaes, a responsabilidade da rea de RH restringe-se apresentao de alternativas de programas existentes no mercado, sugesto de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execuo de todo o projeto, pela operacionalizao, implementao e futura manuteno, incluindo todas as aes relativas construo de estruturas, normas, procedimentos e polticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prvia comunicao (e, claro, muito menos a participao) das demais reas da empresa, mantendo todas as informaes e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em considerao: a) A deciso sobre o modelo a ser implantado (remunerao fixa por pontos, tabela etc); remunerao varivel (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem dever operacionalizar a implantao do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantao; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que iro impactar na deciso de implantar o programa (contratao de uma consultoria, contratao de um analista de cargos e salrios etc); e) Os recursos fsicos disponveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reunies etc); f) A anlise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que iro participar diretamente do projeto no chamado Comit de Remunerao;4

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicao a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lanamento at a sua implantao, levando em conta todos os nveis hierrquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que iro direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a deciso tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua poltica de remunerao. Se essa deciso entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produo e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, possvel que o sistema de remunerao varivel seja o mais adequado s necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funes noestratgicas, em que o desempenho individual no trar um diferencial to importante para a empresa, ento, o sistema de remunerao fixo (ou tradicional) ser a melhor opo, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famlias de cargos e as possibilidades de aumento por mrito. Em ambos os casos necessrio manter como parmetro as prticas de mercado, isto , a remunerao mdia praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, varivel etc) pelas organizaes que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condies e perfil muito prximo daquele que est projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a poltica de benefcios praticada por essas empresas, j que representa uma varivel extremamente importante na composio do total da contrapartida recebida pela contraprestao do trabalho. 1.1.2 Dados e informaes bsicas para o incio da implantao do programa

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantao de um programa fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informaes: - organograma da empresa; - relao nominal dos empregados por centro de custo; - relao nominal de salrios hierarquizados (do menor para maior); - relao de cargos existentes na empresa por ordem alfabtica; - relao, por centro de custo, dos responsveis (lderes de cada grupo) de cada rea da empresa (chefes, gerentes, diretores etc); De posse dessas informaes o administrador do programa dever, inicialmente, analisar profundamente todos os dados disponveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para, s ento, dar incio as suas atividades. EXERCCIO: Levantar as prticas atuais da empresa onde trabalha para discusso em sala de aula. 1.2 Comunicao e divulgao sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a deciso de implantar o programa. Trata-se de uma informao a ser trabalhada nos seus mnimos detalhes, uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretaes errneas por parte dos colaboradores, em funo do enorme interesse pessoal (a remunerao) com um leque de variveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mrito, mudana de responsabilidades no cargo, promoes e outros). A questo que merece maior cuidado se refere expectativa que a informao pode provocar nos colaboradores, ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu resolver o problema dos salrios. Essa viso pode ser focada de maneiras distintas, de colaborador para colaborador e, dessa forma, alimentar fantasias que podem se

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustraes futuras se as efetivas aes resultantes do programa no estiverem em conformidade com o que foi imaginado. Para evitar transtornos em todos os nveis internos da empresa importante que se deixe claro, nas comunicaes, que o programa em implantao constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranas na administrao dos recursos humanos e que no dever significar, necessariamente, um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. de suma importncia que haja uma comunicao oficial com instrues sobre a prtica a ser adotada com relao ao levantamento das informaes, nome do responsvel e dos componentes da equipe do projeto e forma como sero contatados as diversas reas da empresa para incio dos trabalhos. Entretanto, a ttica da comunicao dever contemplar todos os nveis hierrquicos da empresa, diluindo as informaes de cima para baixo. Por exemplo, o presidente, assessorado pelo RH, encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. Os diretores, por sua vez, ao se reunirem com os gerentes repassaro a informao, solicitando a esses que sigam o exemplo. O processo se d, assim, pirmide abaixo, reforando a ideia de no criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. A informao deve ser a mais completa e clara possvel, utilizando-se todos os canais de comunicao da empresa, para divulgao das informaes. Quando h sindicato atuante da categoria, o mesmo dever ser contatado e informado sobre a implantao do programa, a fim de esclarecer tecnicamente o programa. muito importante que o sindicato entenda e homologue o programa, concordando e comprometendo-se com os princpios de sua implantao. Para tanto, necessrio que a entidade sindical perceba que o programa vir ao encontro dos anseios dos colaboradores, na medida em que dever neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos lderes, equalizar as aes internas nos relacionamentos entre reas e proporcionar o equilbrio interno desejado entre os salrios e o equilbrio externo, em relao ao mercado de trabalho.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.2.1 Criao de um comit O comit uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente, na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade. Ele constitudo por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que, conjuntamente com o gestor de RH, ter como prerrogativa decidir sobre as questes tticas e operacionais do projeto. Em geral, essa equipe formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes reas na empresa e, principalmente, com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisrio. Um comit dever ter um nmero de componentes adequado; que no seja grande a ponto de dificultar o trabalho, nem to pequeno que no permita troca de ideias, argumentaes necessrias tomada de deciso. Recomenda-se um nmero mpar de participantes, entre cinco e nove pessoas,. As decises estratgicas do projeto ficam ao encargo da diretoria, assessorada pelo administrador de RH. importante que todos os membros participem de todas as reunies de trabalho, pois a interao deles produz um conjunto de valores tpico da empresa que no poder nem dever ser substitudo em momento algum de sua atuao, sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. Esses valores sero incorporados na empresa, passando a reger as decises a serem tomadas por todas as lideranas da empresa em questes relacionadas remunerao e Avaliao de Desempenho e de mrito individual. H, no entanto, empresas que preferem no criar o comit por considerarem perda de tempo dos lderes e quebra de confidencialidade das informaes. Nesses casos, entende-se que a sua cultura organizacional mais fechada, menos democrtica, mais centralizadora. No caso da empresa no criar o comit, as decises tticas e operacionais so tomadas pelo RH. Recomenda-se que o processo decisrio seja sempre negociado com cada rea, objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensveis para a obteno dos resultados desejados.8

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comit, preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e, principalmente, com relao as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. Para tanto, faz-se necessrio agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma, relao de cargos, texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comit, incluindo orientaes sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos, modelos e exemplos diversos de descrio de cargos praticados no mercado e outros). 1.3 Anlise das funes A anlise de funo o estudo realizado, ao longo de toda a estrutura organizacional, com o objetivo de, por meio de pesquisa, levantar todas as informaes relativas s responsabilidades, conhecimentos e demais caractersticas exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. necessrio esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: ttulo utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho, folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. b) Funo: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. Uma vez decidido pela direo da empresa qual o modelo de remunerao a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa, caber ao RH construir instrumentos adequados pesquisa em questo. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de anlise de funo prev a escolha preliminar do mtodo de coleta: a) Mtodo da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas. utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais, uma vez que os ocupantes dos mesmos podero ter uma dificuldade maior para repasse das informaes. Exige que o entrevistador conhea mais sobre o negcio.9

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Mtodo do questionrio: formulrio que possibilita a coleta de dados, que dever ser distribudo aos ocupantes dos cargos. necessrio observar certos critrios fundamentais como, por exemplo, o nmero de ocupantes de cada cargo. Se num determinado setor existe vrias pessoas com o mesmo cargo, deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. Caso isso ocorra, no haver necessidade de todos preencherem, apenas alguns ocupantes. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si, todos devero preencher. mais utilizado para cargos administrativos e de gesto. Exige o acompanhamento com instrues precisas para o devido preenchimento. c) Mtodo da observao: realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas, sendo questionado sobre as atividades que realiza, na medida em que as desenvolve. As informaes so registradas em formulrio apropriado. mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. Exige a habilidade de percepo e interpretao do observador d) Mtodo misto: esse sistema permite utilizar os mtodos anteriores mencionados. Geralmente utilizado quando, por alguma razo, a aplicao de apenas um mtodo para coleta no ser eficiente o bastante para fornecer as informaes da maneira desejada.

Entrevista

VANTAGENS Seleo prvia das informaes importantes. O entrevistado no precisa repassar informaes escritas.

DESVANTAGENS Mtodo demorado e caro. Amostragem envolvida menor. Resultado depende do entrevistador.10

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Facilidade para detectar distores. Maior rapidez na anlise. Fidedignidade das informaes. Exige elaborao cuidadosa do Coleta rpida dos dados. Maior amostragem de dados. Questionrio Informaes ordenadas. Permite maior participao de todos. Facilidade de anlise dos dados. questionrio. Dificuldade de manter uniformidade das anlises. Pode ocorrer omisso de informaes. No aplicvel a todos os cargos. Pode-se coletar informaes no relevantes. Custo elevado em funo do tempo de coleta e anlise. Permite participao mais ampla. A aplicao do questionrio facilita a Misto entrevista posterior. Informaes ordenadas, facilitando a anlise. Segurana quanto s informaes. Mtodo demorado e custo elevado. H dupla interrupo junto ao colaborador para coleta de dados.

Exatido das informaes obtidas. Observao Sequncia da apresentao dos dados.

H que se observar que, independente do mtodo a ser utilizado no levantamento das anlises de funo, de suma importncia que cada descrio de tarefa responda a trs questes bsicas: - quais as aes realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? - de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas aes? - qual a razo maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente:

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOSa)

O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (fsica

ou mental) que o ocupante do cargo realiza. Convm sempre iniciar a descrio pelo verbo que designa a ao. Exemplo reparar, soldar, digitar, planejar, regular, controlar etc.b)

Como faz: explicita a maneira ou o mtodo usado pelo ocupante do cargo

para realizar a tarefa. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento, ferramenta ou material, ou mesmo o uso dos sentidos, de julgamento, deciso ou determinado movimento.c)

Por que faz: a razo maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. A

finalidade. Pode registrar o envio de informaes, a manuteno de um determinado status, a correo de um problema especfico, a preveno de um erro etc. EXERCCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa, utilizando o formulrio abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etria:

Escolaridade desejada: Formao Acadmica: Informtica: ( ) bsico ( ) intermedirio ( ) avanado Quais: Experincia necessria: Conhecimentos Especficos:

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TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que esto atualmente sob sua responsabilidade. Monte frases com as questes: O QUE FAZ, COMO FAZ, PARA QUE FAZ Iniciar cada pargrafo, utilizando verbos: Planejar, Preparar, Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________

Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________

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Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________

1.3.1 reas de anlise Deve-se considerar, no mnimo, quatro grandes reas na anlise de uma funo. Essas reas de anlise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam, em princpio, as principais condies de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. So elas: - requisitos mentais: escolaridade, experincia, conhecimento tcnico; - requisitos fsicos: esforo fsico, fadiga, presso; - responsabilidades: por materiais, por dinheiro, por resultado, por equipes; - condies de trabalho: frio, umidade, vento, calor etc. importante ressaltar a convenincia de se conhecer, em princpio, quais os fatores que devero ser, pela especificidade dos cargos sob anlise, relatados com maior profundidade, para facilitar no futuro, a avaliao dos cargos. Isso porque os fatores que compem cada rea de anlise, quando presentes na execuo das tarefas de um cargo, podem modificar o seu perfil, dando mais ou menos valor a ele. Essa a razo pela qual deve-se registrar esse conjunto de informaes na anlise de funo com maior preciso possvel, contribuindo na compreenso das respectivas avaliaes. 1.3.2 Cuidados a serem tomados na anlise de funo

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de anlise de funo, pode-se citar: a) Atentar para que as informaes reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e no o que ele deveria ou gostaria de executar. b) Evitar discorrer em demasia, aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada iro acrescentar ao valor do cargo, ou ao contrrio, evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informaes teis. c) Evitar o uso de expresses muito genricas ou vagas que possam dar margem a interpretaes errneas. d) Observar que as caractersticas do ocupante do cargo (experincia, conhecimentos, escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e no aquilo que o ocupante ou sabe. e) Procurar determinar, com maior preciso possvel, o grau de certeza das informaes prestadas pelo ocupante, lembrando da probabilidade de estar recebendo informaes alteradas para mais, no caso da inteno do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo, ou para menos, por desconhecimento ou falta de memria do informante. f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obteno de todas as informaes necessrias. Assim, preciso determinar que o trmino da entrevista s se dar quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. Todavia, comum observar que, depois das entrevistas, surgem muitas dvidas relativas s informaes recebidas. Nesse caso, aps anotar os pontos a serem esclarecidos, deve-se retornar ao informante ou lder para o esclarecimento final. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as caractersticas de cada empresa), por meio de cdigos prprios, pela sua natureza, em: - cargos operacionais, - cargos tcnicos; - cargos administrativos; - cargos executivos;15

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a anlise dos cargos, todas as informaes constantes do trabalho final, j revisado pelo RH, independentemente do mtodo utilizado, devem ser submetidas apreciao do lder da rea, o qual dever revisar e assinar o formulrio de levantamento dos dados. 1.3.3 Titulao dos cargos Uma vez levantado as informaes relativas a cada cargo, o momento de se revisar ou definir o ttulo de cada conjunto de tarefas. O ttulo o nome que este recebe para diferenci-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. A escolha do ttulo para um cargo deve ser analisada com todo cuidado, a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funes que compem o quadro de cargo. O nome deve estar em consonncia com os demais cargos existentes no organograma da empresa, assim como a titulao que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funes. A identificao com o mercado importante a partir do momento em que o cargo da empresa poder ser comparado com os correlatos de outras empresas. Contudo, sempre possvel complementar esse ttulo com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. Um exemplo comum nas organizaes utilizar o complemento I, II ou III ou ainda, jnior, pleno ou snior, para assinalar distines em termos de experincia, tempo na funo, conhecimentos, responsabilidades ou qualquer outra caracterstica que se deseja. importante, no entanto, lembrar que, por se tratar do mesmo cargo, h que se analisar cuidadosamente a questo do seu posicionamento na escala de salrios com as funes exercidas. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o ttulo do cargo) para justificar diferenas salariais pura e simplesmente, sem se preocupar com os perfis dos cargos. Trata-se de uma atitude incorreta que, fatalmente trar consequncias danosas para a empresa, podendo ainda, ocasionar processos trabalhistas futuros. interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascenso profissional mediante titulaes como as citadas acima (I,II,III ou jr, pl ou sr). Essa providncia sempre bem vista pelos colaboradores, pelo sindicato e pela Justia16

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e, quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de trs cargos com responsabilidades diferenciadas, que exigem conhecimentos tcnicos distintos e, por ltimo, que, na estrutura salarial, esto em carreira de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascenso vertical e horizontal do colaborador. 1.3.4 Exemplo de ttulos praticados Advogado Psiclogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produo Mdico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1.4 Descrio de cargos A descrio de cargo o processo que consiste em sintetizar e padronizar, por meio do estudo, observao e redao, os elementos e caractersticas que compem o perfil de um cargo a partir das informaes coletadas nos trabalhos anteriores de anlise de cargo. Trata-se da fixao de toda a tecnologia da mo-de-obra de uma empresa, tarefa por tarefa, cargo por cargo, detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funes de maneira eficiente e eficaz. De posse do registro de todas as informaes no formulrio de Anlise de Cargo, o prximo passo transcrever essas informaes para um formulrio denominado Descrio de Cargo. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado, seguindo um determinado modelo, que procura observar uma uniformizao em termos de contedo e contorno. Ser necessrio, por exemplo, reunir todas as tarefas que pertenam a uma mesma ao e sintetiz-la num s pargrafo. Veja o exemplo do cargo de secretria: - escrever cartas previamente ditadas pelo gerente;17

Ajudante de Produo Eletricista Encanador Lder de Ferramentaria Mecnico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro

Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Eltrica

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS - manter follow-up em computador da agenda do gerente; - digitar memorando aos supervisores, de acordo com as orientaes do gerente; - digitar cartas externas a pedido do gerente; - atualizar dados na planilha eletrnica a partir de informaes recebidas dos relatrios das diversas unidades; - atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. Todas as tarefas citadas anteriormente, na verdade, exemplificam uma s ao, qual seja, a de DIGITAR. Assim, ao redigir a descrio do cargo de secretria, podemos sintetizar todas as tarefas informadas num s pargrafo: DIGITAR, diariamente, documentos diversos, tais como cartas, relatrios, memorando, informaes, tabelas etc, em microcomputador, para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros. Outro exemplo: COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritrio, material de limpeza etc, contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operao, visando manter os estoques e o funcionamento normalizados. Pode-se perceber que, na descrio da tarefa de compra citada acima fez-se necessrio responder s questes o que faz (compra de materiais improdutivos); como faz (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e para que faz (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). 1.4.1 Principais campos do Formulrio de Descrio de Cargo a) ttulo do cargo b) informaes cadastrais (lder imediato, gerente da rea, cdigo do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessrios g) aprovaes18

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatao das descries cada tarefa deve ser descrita em forma de frase, iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ao. Abaixo, seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos, relatrios, registros, documentos, anotaes: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicaes: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a clculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar19

Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Enderear Lanar Projetar Transcrever

Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar

Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar

Calcular Dividir Somar

Comparar Estimar Subtrair

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traar Referentes a informaes: Analisar Estudar Preceder , ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar

Referentes superviso: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor

1.4.2 Manual de Descrio de Cargos O trabalho que compila todas as descries de cargo da empresa, dividido por reas, conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrio de Cargos. Esse manual, ao condensar tais informaes, reveste-se de grande importncia pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mo-de-obra da empresa e, tambm, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. Um Manual de Descrio de Cargos um instrumento dinmico e no-esttico. Ou seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as informaes nele contidas, com as mudanas que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualizao poder ocorrer de duas maneiras:20

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS - anualmente, por iniciativa da rea de RH; - a qualquer momento, a pedido de uma determinada rea, para registrar e avaliar modificaes introduzidas no perfil de um cargo. 1.5 Avaliao e classificao dos cargos mediante a avaliao de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compem o seu organograma, de forma a permitir hierarquiz-los numericamente, em funo de sua importncia no contexto global da empresa. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relaes entre os valores, compensando-os financeiramente, de maneira equitativa. b) Minimizar as decises arbitrrias para determinao dos salrios. c) Eliminar as possveis distores entre os cargos. Existem diversas formas de se avaliar cargos, com destaque para os seguintes: a) No quantitativo: Escalonamento;b)

Quantitativos: Pontos, Comparao por fatores e outras metodologias de

pontos patenteadas (Hay, Hoyler e Mercer). 1.5.1 Mtodo de Escalonamento O mtodo de escalonamento considerado mais simples, bastante subjetivo, fcil e rpido de ser aplicado, tendo um custo baixo para aplicao. Contudo, o menos cientfico, uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator feita sem nenhuma preocupao matemtico-estatstica. Esse mtodo deve ser escolhido nas seguintes circunstncias: a) Quando a empresa de pequeno porte, com poucos cargos na estrutura. b) Os cargos so avaliados conforme dificuldade ou importncia para a Empresa.21

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliao, cada membro do comit deve receber as descries de cargos relativas queles que sero avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria, conforme exemplo citado anteriormente. b) Marcar com o smbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliao seja mais importante que o cargo em comparao. c) As comparaes ocorrem em decorrncia das diferenas existentes entre as atividades e perfil do cargo. d) Assinalar na planilha com o smbolo +, a comparao do cargo com ele mesmo, quando ocorrer o cruzamento. e) Preencher todos os cargos, no deixando nenhum sem avaliao. f) Terminada a avaliao, colocar na coluna ltima coluna o total de pontos +.

Depois que todos os membros do comit preencheram os formulrios, chegado o momento de compilar as informaes, conforme instrues abaixo: a) Escrever os ttulos dos cargos em avaliao na coluna cargos. b) Colocar em cada coluna numerada, o total de pontos de cada avaliador.c)

Calcular a Mdia, somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda, observando as colunas dos avaliadores, onde se encontra

total de avaliador.d)

o valor que se repete com mais frequncia, anotando tal nota.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOSe)

Depois disso, enumerar na coluna Escalonamento, a ordem crescente

conforme Mdia encontrada.

1.5.2 Mtodo de Pontos A utilizao do mtodo de pontos requer o uso de equipamentos e software especfico para efetuar os clculos necessrios. Um bom programa dever levar em conta clculos dos fatores e graus, bem como fornecer indicadores para a construo da tabela final. Os cargos so comparados atravs de um instrumento denominado Manual de Avaliao, concebido por fatores que propiciaro resultados quantitativos. Esse sistema est baseado na aplicao de fatores, capazes de diferenciar requisitos entre os cargos, atravs de graus e pontos correspondentes, de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo, ou seja, o seu posicionamento em relao aos demais cargos da empresa. Esse mtodo difere do Escalonamento no que tange ao clculo dos pesos percentuais de cada fator para a criao da tabela de avaliao. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatrios, consensados entre os membros do comit, o mtodo de pontos calculado estatisticamente. Na utilizao da metodologia de pontos, a implantao de um processo de avaliao de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definio dos fatores de avaliao;23

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Anlise e clculo do nmero de graus em cada fator; c) Avaliao dos cargos; d) Classificao dos cargos. 1.5.3 Definio dos fatores de avaliao De acordo com a metodologia a ser seguida, a escolha dos fatores de avaliao uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comit de salrios e a rea de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem medir a eficincia e eficcia da exigncia de um conjunto de cargos. No h um nmero ideal de fatores nem fatores especficos predeterminados a sugerir. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades, contudo, como informao, pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que varia entre um mnimo de cinco e mximo de dez fatores. H diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salrios; a escolha desses depender das variveis que determinam o contorno especfico de cada empresa, como: cultura organizacional, tecnologia, tipo de mo-de-obra etc. Deve-se considerar, no mnimo, quatro grandes reas para avaliao dos cargos. Essas reas representam os campos que se deseja pesquisar e que contm, em princpio, as principais condies de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. So elas: a) Requisitos mentais: escolaridade; experincia; conhecimentos especficos. b) Requisitos fsicos: esforo fsico; fadiga mental / visual; concentrao; presso emocional. c) Responsabilidades: por material ou produto; por ferramentas / equipamentos; por valores; por contatos; por subordinados; por dados confidenciais. d) Condies de trabalho: riscos de acidentes; condies do ambiente (frio, calor, umidade). 1.5.4 Variveis Influentes na escolha dos fatores24

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Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores iro compor um manual de avaliao de cargos, devemos levar em conta, inicialmente, duas variveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Varivel da discriminao: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. Por exemplo, a escolha do fator escolaridade consegue discriminar com eficincia? Ou seja, h amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar, que permitam criar um nmero bastante interessante de subdivises desse fator. Se essa premissa no existir, o fator no poder ser escolhido. o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. No h cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino mdio e, assim por diante. Logo, se todos os cargos tm o mesmo nvel de exigncia, o que se espera que esse fator discrimine? Que diferena far se todos os cargos iro receber o mesmo nvel de avaliao, isto , o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que no avaliar. b) Varivel da aplicabilidade: determina se um fator ser ou no aplicvel maioria dos cargos. Por exemplo, a escolha do fator Preciso, onde aps analisar a varivel da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razovel de preciso no trabalho. Isso mostra que esse fator no tem efetividade e, portanto, deixar de ser interessante como instrumento de medio pelas mesmas razes apresentadas na varivel da Discriminao. Para escolher um fator de avaliao de cargos, como sendo vlido para a empresa, as duas variveis da aplicabilidade e da discriminao tm de satisfazer as premissas apresentadas. Resumindo, deve-se: a) Selecionar o que aplicvel grande maioria (em mdia 70% dos cargos); b) Considerar o que tem poder de diferenciar; c) Que seja possvel subdividir em no mnimo 3 graus;

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessrios para exercer o cargo e no apenas o desejvel. 1.5.5 Ponderao dos fatores Uma vez identificado os fatores que iro compor o sistema de avaliao, o prximo passo distribuir um percentual para cada fator, de acordo com a importncia de cada um, dentro da estrutura organizacional. Para calcular a pontuao mxima, deve-se estabelecer uma quantidade mxima de pontos. O mercado utiliza como parmetro, em mdia 1000 pontos. A pontuao mnima deve representar o total de 100 pontos. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderao Escolaridade 25% Experincia 25% Por equipe/pessoas 20% Concentrao 15% Por equipamentos/produto 10% Esforo fsico 5% TOTAL 100% 1.5.6 Manual de avaliao de cargos O Manual de Avaliao de Cargos o instrumento que congrega todas as informaes para se proceder avaliao dos cargos. O objetivo permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho, pontuando numericamente todos os cargos da empresa. Na montagem do manual por pontos, deve-se evitar que, ao redigir o conceito dos fatores ou a definio dos graus, as redaes sejam muito genricas, dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliao. sempre interessante que a redao quantifique ou exemplifique situaes especficas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situao por parte do avaliador. Pontuao Mnima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuao Mxima 250 250 200 150 100 50 1000

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.5.7 Anlise e clculo do nmero de graus em cada fator Ao utilizar o mtodo de pontos, no fator escolaridade, observa-se que o mesmo se divide em vrios graus (de analfabeto a ps-doutorado). Na prtica, verifica-se na empresa a exigncia dos cargos, chegando-se concluso sobre a quantidade de graus necessrios para subdividir o fator escolaridade. Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos. Grau 1 2 3 4 Especificao Ensino fundamental completo Ensino mdio completo Superior completo Ps graduao completa

1.5.8 Definio de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator necessrio: a) Considerar como pontuao mxima do fator, o valor definido na ponderao de todos os fatores; b) O valor mnimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor mximo;c)

Cada grau recebe uma pontuao que pode ser definida pelo mtodo

subjetivo ou estatstico; d) Os graus so colocados em ordem crescente. No mtodo subjetivo, o Comit escalona os graus em ordem de importncia, indicando o percentual de participao de cada um. Grau 1 2 3 4 Especificao Ensino Fundamental Ensino mdio completo Superior completo Ps graduao completa Pontuao 10 20 30 40

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No mtodo estatstico, pode-se utilizar a Progresso Geomtrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciao. J a Progresso Aritmtica (PA) utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciao. 1.5.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuao Na tabela abaixo representado todos os fatores e suas pontuaes, atravs do mtodo subjetivo.

Escolaridade Experincia Contatos Responsvel por Valores Responsvel por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1.5.10 Avaliao dos cargos

10 5 5 5 20 15

20 15 10 15 40 35

30 25 20 25 60 55

40

35 75 95

Agora o momento de se analisar cada cargo, atribuindo a pontuao, conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade; Fator 2: Experincia; Fator 3: Contatos; Fator 4: Responsabilidade por valores; Fator 5: Responsabilidade por equipamentos; Fator 6: Responsabilidade por equipes

1.5.11 Classificao dos cargos

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o mtodo de pontos ou de escalonamento, subjetivo ou estatstico, aps todas as anlises, o momento de se construir a tabela de classificao, contendo todos os cargos avaliados e a pontuao final recebida.

Faixa 1 2 3 4 5 1.6 Pesquisa salarial

Cargo Telefonista Auxiliar Jnior Comprador Vendedor Assistente Jnior Secretria Programador Supervisor Contador Coordenador RH

Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644

A pesquisa salarial o instrumento por meio do qual a empresa capta informaes, em mercado previamente escolhido, relativamente a cargos, salrios, procedimentos e polticas de manuteno de sua prpria poltica de remunerao. A pesquisa de salrios fundamental na administrao da remunerao, uma vez que por meio desse instrumento que o administrador poder comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salrios e benefcios com aqueles praticados pelo mercado. H diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. A mais simples, mais econmica, porm menos confivel, consultando resultados apresentados por peridicos ou revistas tcnicas ou comprando pesquisas pr-fabricadas por entidades especializadas. Ressalta-se que essa no-confiabilidade se refere no a uma eventual ineficincia tcnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo, mas, sim, ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genricos dificilmente podero servir de modo eficaz aos interesses29

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS especficos de uma empresa em particular. Assim, como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendncia, as pesquisas genricas tm certa validade. Nunca, entretanto, devero ser adotadas por organizaes que desejam trabalhar questes internas de suas estruturas ou polticas salariais. Nesses casos, o ideal que cada empresa realize a sua prpria pesquisa salarial, utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses, a fim de que ela seja muito mais confivel. 1.6.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparao do Caderno de Coleta de Dados Convite s empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Anlise e tabulao dos dados Apresentao dos resultados 1.6.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realizao de uma pesquisa salarial escolher os cargos a serem pesquisados. A escolha dos cargos a serem pesquisados dever realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. Convm, no entanto, lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. Uma empresa que possui 200 cargos, por exemplo, obviamente no ir pesquisar todos eles. Isso porque, as empresas convidadas, provavelmente evitaro participar do projeto de pesquisa em razo do extenso volume de trabalho que ele representar.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave, isto , aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e, ao mesmo tempo, que representem uma amostragem vlida em cada faixa salarial da empresa. Em mdia, trs cargos-chave por faixa salarial ou por famlia de cargos dever ser suficiente como amostragem de pesquisa, exceto rarssimas excees. 1.6.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial dever se basear, entre outros, principalmente, nos seguintes parmetros: a) regio geoeconmica: empresas que estejam situadas na mesma regio daquela que est desenvolvendo a pesquisa (esse critrio permitir uma noo exata da remunerao da mo-de-obra nos arredores de suas instalaes fsicas, de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). b) segmento da empresa: sabido que cada segmento produtivo tem suas caractersticas que lhe traam o perfil de mercado, inclusive em termos de remunerao. Assim, h segmentos que, por tradio, por questes sindicais ou por razes outras, adotam polticas mais ou menos agressivas em seus planos de salrios. , portanto, interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas, por pontos ou no, ou adotam sistemas diferenciados (Hay System, por exemplo) e, obviamente, importante levar em conta essa varivel na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes, a fim de garantir a qualidade das informaes. d) poltica salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistncia de estruturas salariais, as organizaes praticam uma poltica (formal ou informal) que as identifica no mercado como agressivas ou noagressivas.31

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e) tipo de mo de obra: essa outra varivel que d ao universo pesquisado uma identidade prpria. Uma empresa fabricante de relgios certamente no teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. f) nmero de colaboradores: o nmero de colaboradores de uma empresa , em princpio um dado importante para a anlise da amostragem das informaes que sero recebidas, a fim de constatar se elas esto de acordo com o que a empresa necessita. g) porte da empresa: esse outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa. interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte, se no igual, ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa. Grandes empresas normalmente praticam remunerao varivel, pagamentos de comisses, gratificaes, ou possuem plano de benefcios complementares remunerao totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. 1.6.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial denominado painel de empresas. O nmero de empresas convidadas normalmente oscila, entre um mnimo de 20 e um mximo de 50. 1.6.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas, o prximo passo realizar um cronograma da pesquisa, definindo os passos do trabalho, as datas previstas para cada passo, os recursos fsicos e financeiros necessrios e as metas a serem alcanadas.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6.7 Preparao do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente composto dos seguintes elementos bsicos: a) informaes gerais sobre o trabalho; b) informaes da empresa participante; c) pesquisa de poltica de salrios e benefcios; d) relao de empresas participantes; e) relao de cargos pesquisados; f) metodologia a ser aplicada na pesquisa; g) formulrio de preenchimento de dados. 1.6.8 Convite s empresas participantes O convite s empresas que iro compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente, mediante contato informal, por telefone ou pessoalmente, para verificar o nvel de interesse e de real possibilidade em participar. Em geral, aps esse contato feito com o RH, a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido. No convite faz-se necessrio informar o nmero de cargos a serem pesquisados, o nmero e tipo de empresas que sero convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. 1.6.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite, deve-se enviar o caderno de coleta de dados. Nos casos de pesquisas distancia, envia-se o material atravs de e-mail, ou agenda-se as visitas necessrias, quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observao in loco. 1.6.10 Anlise e tabulao dos dados

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informaes, deve-se fazer as anlises estatsticas, conforme metodologia definida. As pesquisas, de uma forma geral, apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatsticas, por j terem sido consideradas as mais prticas de serem aplicadas nas empresas:a)

Maior salrio do universo pesquisado: o maior valor encontrado nas Menor salrio do universo pesquisado: o menor valor encontrado nas 1 quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salrios abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salrio mdio 3 quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salrios acima da

informaes iniciais recebidas.b)

informaes iniciais recebidas.c)

mdia de mercado.d)

informado pelas empresas pesquisadas.e)

mdia de mercado. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender, em primeiro lugar, aos interesses da empresa patrocinadora e, em segundo, observar os padres praticados pelo mercado, a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. 1.6.11 Apresentao dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados empresa patrocinadora Alm disso, os resultados devem ser remetidos s empresas participantes, tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com cdigos. No se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa, no mnimo, uma troca justa de informaes. As empresas cedem os seus dados salariais e, em troca, recebem tais resultados. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira:34

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentao conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatrio de tabulao salarial d) Relatrio de tabulao de benefcios 1.7 Criao da estrutura De acordo com todas as informaes coletadas, analisadas e desenvolvidas, o momento de se construir a estrutura salarial, sempre de acordo com a definies que a alta administrao estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. o momento da empresa se posicionar em relao ao mercado, ou seja, se pretende administrar seus salrios no primeiro quartil (abaixo do mercado), na mediana (mdia de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado). A empresa pode definir pela administrao de seus salrios, com a amplitude de faixas que achar conveniente, levando em conta o tempo de permanncia dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gesto salarial. No entanto, muitas organizaes preferem adotar prticas de remunerao, que possibilitam remunerar as pessoas atravs de sua performance, oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais, divises que permitem oferecer, no s uma ascenso salarial, mas, tambm, oportunidades para uma trajetria de carreira, ao longo da estrutura. 1.8 Poltica de remunerao Permite empresa determinar os parmetros que deseja imprimir, fixando condies e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. Para implementar uma estrutura salarial, a organizao necessita, portanto, criar a sua poltica salarial, uma vez que por meio dela que a organizao torna pblico interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relao a um dos campos mais importantes para o colaborador sua remunerao.35

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa poltica a organizao poder desmembrar as diretrizes nela contidas, implementando normas e procedimentos sobre o assunto, que possibilitem a padronizao e repasse, para toda a estrutura, da maneira como agir e proceder com relao s prticas de administrao de salrios. A poltica de remunerao, uma das mais importantes, na organizao, a exemplo das demais geradas pela empresa, oriunda de um trabalho da cpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vo permitir alcanar e desenvolver a misso da empresa. O contedo de uma poltica salarial deve, normalmente, conter as diretrizes que nortearo os responsveis pela criao ou implementao de um dos modelos disponveis de estrutura salarial, permitindo que os gestores da empresa tenham parmetros suficientes para a tomada de deciso quanto a manuteno do sistema. A principal linha de ao de uma poltica salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relao ao mercado de trabalho, ao seu contingente de pessoal e s empresas do mercado. As anlises desses dados recebidos, dos cenrios externos que circundam a empresa, fornecero diretoria os subsdios necessrios para fixar os valores prprios de sua organizao na construo de suas estruturas de cargos e salrios. Entre as questes chaves destaca-se: a) A empresa dever basear os seus salrios na mdia do mercado? b) Qual dever ser considerada a mdia do mercado? c) Se no vai padronizar a poltica na mdia de mercado para toda a estrutura, quais cargos devero pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendncia da empresa manter a mdia de benefcios concedidos pelo mercado, para tornar-se competitiva na captao e manuteno dos seus recursos humanos? e) A tendncia da empresa diminuir a prestao de benefcios, compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remunerao a empresa oferecer aos seus colaboradores: fixa, varivel ou um mix de ambas?

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas, qual dever ser o parmetro de mercado para determinar o salrio fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa, desde que cada uma tenha definido polticas, benefcios e carreiras diferenciadas? 1.9 Remunerao estratgica Uma gesto estratgica de ARH, no responde por nenhum programa tticooperacional de RH. Ela responsvel pela elaborao do planejamento e de polticas que visa provocar mudanas favorveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham, utilizando como diferencial os recursos humanos disponveis. Uma dessas mudanas o sistema de pagamento de salrios. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigncias do cargo, utilizando como parmetros comparativos, por um lado, uma avaliao de pontos interna e, por outro, as mdias salariais do mercado, a ARH estratgica busca complementar esse sistema com o que se denomina remunerao estratgica Remunerao estratgica , pois, aquela que representa um modelo de compensao que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que, por uma razo ou por outra, de destacaram dos demais em um determinado perodo. Essa afirmativa considera, portanto, que a remunerao estratgica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonncia com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer companhia. 1.9.1 Os pilares da remunerao estratgica Diversos modelos de remunerao podem ser considerados estratgicos. Contudo necessrio deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remunerao estratgica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como caractersticas indispensveis,37

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. Se no pelo conhecimento, pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados, o indivduo ser avaliado pela empresa mediante um sistema de remunerao estratgica que lhe dar como recompensa pela sua atribuio positiva, um acrscimo em seus ganhos econmicos. Atualmente as organizaes tendem a praticar alguma modalidade de remunerao estratgica como forma de alavancar os seus resultados de curto, mdio e longo prazo. Elas partem do princpio que, por meio desses sistemas de remunerao, conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessrio obteno de um nvel de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negcios. Contudo, preciso reconhecer que so poucas as empresas que j implantaram tais sistemas e, entre elas, a maioria ainda se restringe adoo de um ou dois modelos. Como sempre ocorre, h muito discurso. Muita poeira se joga no ar, muitos profissionais aproveitam-se dessas ondas para tentar penetrar na mdia ou nas organizaes onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. preciso cautela quando se aborda o tema ou, o que mais grave, quando se pretende implementar um modelo de remunerao estratgica na empresa. 1.9.2 A remunerao estratgica e o ambiente empresarial Todo sistema de remunerao estratgica, por princpio, exige um perfil diferenciado de empresa. Dificilmente um modelo remuneratrio desse gnero poder ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rgida, com modelos de tomada de deciso centralizados e onde no se privilegie a autonomia de aes, a criatividade e o sentido de equipe. Pelo contrrio, o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remunerao estratgico muito mais desenhado para uma gesto de empresa inovativa, onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e38

Conhecimentos; Habilidades;

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde, a partir do acionista, haja um convencimento de que o homem realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. Sem essas premissas e valores culturais, verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos, qualquer plano de remunerao estratgica est fadado ao insucesso. Embora o ambiente seja uma varivel de extrema importncia quando se considera a necessidade de complementar a remunerao dos colaboradores com um modelo estratgico, deve-se pensar que a varivel volitiva h de estar presente a todo o momento na empresa. Sem ela os trs fatores primordiais (conhecimentos, habilidades, atitudes) passam a desempenhar um papel secundrio no processo de consecuo dos resultados. A varivel volitiva aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe prope fazer. o desejo interno de fazer. a vontade intrnseca de realizar um feito. Para que algo seja realmente feito necessrio, portanto, que algum tenha o conhecimento suficiente para faz-lo. Mas isso no basta: voc tem o poder do saber, mas no do fazer. Nesse particular entra o segundo fator, que a habilidade. Voc sabe o que fazer e agora sabe tambm como fazer. Mas no tudo: preciso que voc queira fazer. Se voc realmente no tem a vontade prpria de fazer, ento, no haver sistema nem modelo nem gesto alguma que consiga que voc realize o que precisa ser feito de maneira adequada. Sim, porque voc pode at realizar uma determinada tarefa, em cumprimento a uma ordem, por temor s consequncias. Porm, h uma diferena fundamental entre fazer alguma coisa porque se obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. Na segunda hiptese os resultados sero quantitativos e qualitativamente melhores. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relao remunerao. Ao existir, no colaborador, a varivel volitiva, enquanto produto do seu sistema motivacional endgeno, constantemente irrigado pelos estmulos externos (ambiente), ele conseguir atingir as metas que lhe so propostas e, assim, fazer o que o modelo de remunerao estratgica funcione como se espera.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razo, clara e simples, a afirmativa de que modelos de remunerao estratgica se adaptam somente em poucas organizaes no Brasil e, mesmo assim, de maneira muito restrita. Essa argumentao sustenta-se na realidade de que a maioria das organizaes brasileiras ainda se encontra no incio de sua trajetria de desenvolvimento, quando analisadas em seus estgios, incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores. O sistema estratgico de remunerao, de qualquer maneira, pode ser avaliado como um mecanismo que, paralelo ou no ao modelo de remunerao fixa ou tradicional, uma certa forma de avano, de movimento, de desenvolvimento de mdio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuio para o sucesso do negcio e, quando implantado no ambiente adequado, de forma adequada, representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. 1.9.3 Modelos de remunerao estratgica Grandes organizaes no Brasil introduziram h algum tempo sistemas de remunerao estratgica (tambm conhecida como remunerao varivel). Entre os modelos praticados no mercado, basicamente despontam os seguintes: 1.9.3.1 Remunerao por competncia Esse modelo de remunerao estratgica representa uma evoluo

comparativamente ao anterior. Enquanto o modelo de remunerao por habilidade contempla, pela prpria concepo, colaboradores operacionais, a remunerao por competncia aplica-se mais adequadamente ao nvel de colaboradores em posio de liderana, controle, planejamento e responsabilidade de resultados, administrados no sentido amplo. Definir competncia o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remunerao como ao que estamos nos referindo. E aqui surge o primeiro grande obstculo: definir eficazmente o que

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competncia sem entrar no campo das caractersticas pessoais dos indivduos (traos individuais), das habilidades (contempladas no modelo anterior). Vejamos algumas definies de competncia que nos permitiro avaliar o que acabamos de afirmar. Uma competncia no a representao de nica e isolada habilidade ou tecnologia, mas o conjunto delas. Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes, fornecedores, concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe d a marca simblica e ao mesmo tempo real de sua presena. Segundo Buarque de Holanda a competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade. 1.9.3.2 Distribuio de ganhos Esse modelo tem sido praticado, ao contrrio do anterior muito mais nos nveis inferiores intermedirios e inferiores da pirmide organizacional, principalmente em linhas de produo. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. No Brasil comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse:a)

Incrementar a remunerao dos colaboradores, cuja possibilidade dar-se-ia

mediante gratificaes que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento no apenas temporrio ou circunstancial, mas como algo que pudesse ser resgatado na dependncia direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa.b)

Implantar o estabelecimento de um vnculo participativo mais eficiente entre

o piso e o topo da pirmide, provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e solues que dizem respeito diretamente sade organizacional da empresa. Na prtica, esse modelo, embora encontre muita varincia na sua metodologia de implantao, conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores41

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negcios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participao seja realmente interessante e produtiva. Entre os diversos sistemas de distribuio de ganhos existentes (h uma variedade bastante significativa em uso no mercado), citamos o de contribuio de sugestes e ideias. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa so convidados a gerar sugestes ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa. Essas sugestes ou ideias sero analisadas e aceitas por um comit, do qual geralmente participam membros a gerncia e da operao, responsvel pela escolha das melhores participaes que sero colocadas em prtica. Dos resultados, geralmente financeiros, obtidos pela empresa, com a aplicao dessas sugestes ou ideias, distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia; so premiadas tambm sugestes de conteno de gastos, melhorias qualitativas de servios e outras. 1.9.3.3 Participao nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado, pois a distribuio de lucros no Brasil j faz parte das constituies de 1946, 1967 e 19988, a Medida Provisria instituda pelo ex-presidente da Repblica Itamar Franco, recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. A lei n 10.101, de 19/12/2000 regulamenta e dispe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantao desse sistema de remunerao (lucros ou resultados), fixando as diretrizes bsicas de como proceder. A participao nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espcie a todos os colaboradores da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Ou seja, se a

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado perodo, parte desse lucro ser distribudo aos colaboradores equitativamente. Esse modelo recebeu muitas crticas, principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos, pois o resultado final no depende somente do esforo dos trabalhadores em produzir, mas resulta tambm da gesto global da empresa e de possveis manipulaes contbeis. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participao nos lucros no Brasil, destaca-se:a) b)

Podem ser utilizados critrios de produtividade, qualidade ou lucratividade; O montante distribudo para os colaboradores a ttulo de participao nos Pagamento a ttulo de participao nos lucros dever ser realizada pelas Valor referente distribuio de lucros a que se refere a Medida Provisria A metodologia de aplicao da distribuio de lucros dever ser fruto de

lucros poder ser deduzido, pelas organizaes, como despesa operacional;c)

empresas com a periodicidade mnima de 6 meses;d)

ficam isentos de encargos trabalhistas e previdencirios;e)

acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria;f)

Toda empresa dever estabelecer a sua prpria forma de participao nos

lucros ou resultados em consonncia com os preceitos legais. interessante notar que, justamente em razo da obrigatoriedade instituda em lei para que as organizaes distribussem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores, as empresas acabam, na prtica, por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagnicos:a)

Empresas inovativas, que captaram a importncia do programa e o que este

representa em termos de possibilidade de ampliao do leque de estmulos disposio do trabalhador, para que esse se sinta mais valorizado e, portanto, mais produtivo. Essas empresas implantaram modelos de remunerao varivel por resultados, at mesmo como base de sustentao de programas de gesto participativa entre os seus colaboradores e lideranas, objetivando melhorar as relaes e os resultados finais.43

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOSb)

Empresas estticas, que pela sua prpria maneira de ser, centralizadoras,

autocrticas, presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relaes produtivas, apenas consegue ver no programa de participao nos lucros e resultados uma obrigao legal que lhe consumir parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. Essas organizaes, portanto, so aquelas que implantam o programa nica e to-somente para atender legislao; algumas, inclusive, ao introduzir o programa de participao de lucros ou resultados desativaram programas que j existiam na empresa, de gratificao, bnus ou prmios de fim de ano. Esse modelo de remunerao estratgica tem recebido crticas constantes de colaboradores e, principalmente, dos sindicatos representativos, posto que a definio do que seja lucro a ser contabilmente distribudo bastante controversa, no obstante, nem sempre as organizaes tratam essa questo com a transparncia necessria, principalmente no que tange a abrir os registros contbeis para os sindicatos. Por essa razo as organizaes do preferncia a outros modelos, como o de participao nos resultados, para distribuir e atender aos ditames da legislao, relativamente aos seus lucros. 1.9.3.4 Remunerao por resultados A remunerao por resultados a forma mais praticada pelas organizaes, no mercado brasileiro atual. Ela objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente com a empresa. A empresa, normalmente, estabelece parmetros mensurveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificao peridica, em funo do atingimento dessas metas, proporcionalmente.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remunerao varivel apresenta, entre outras, as seguintes vantagens:a) b) c) d) e) f)

Incentiva a busca da qualidade total; Melhora o desempenho da produtividade; Alavanca uma reduo geomtrica dos custos; Refora os valores culturais dos grupos; Incentiva a participao individual e grupal; auto-sustentvel em termos financeiros.

Interessante notar as inmeras formas que esse modelo pode assumir em funo da poltica a ser adotada pela empresa que o implanta. Uma das formas aquela que, pelos resultados das pesquisas, leva as organizaes a fixar um valor mnimo, utilizando como parmetro o salrio do colaborador, que pode variar em funo do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. Por exemplo, h empresas que fixam uma importncia mxima de meio salrio do colaborador como valor do prmio a ser distribudo caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento, independentemente do desempenho individual de quem o recebe. Outras, embora fixem tambm um valor como limite mximo, condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remunerao varivel do tipo no auto-sustentadas, isto , representa sempre um custo fixo, a maior, alm da folha de pagamento. 1.9.3.5 Benefcios Esse um fator importante na formao da remunerao, seja dos salrios indiretos ou dos benefcios, concedido pelas organizaes em complemento aos salrios em espcie. Um programa de salrios que no leva em considerao o pacote de benefcios que compe a contraprestao final do trabalho do colaborador no exprime nem representa, perante o mercado, o seu verdadeiro perfil remuneratrio.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefcios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivduos. O atendimento dos objetivos organizacionais dado na medida em que a empresa garante a satisfao das necessidades bsicas e, portanto, auxiliando na manuteno de baixos ndices de rotatividade, absentesmo, qualidade de vida dos colaboradores, reduo de estresse e outros, bem como tornando-a competitiva em relao concorrncia, no mercado de trabalho. O atendimento das necessidades dos indivduos d-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que melhor para seus colaboradores, ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo, ao fixar, de forma unilateral, o que um trabalhador necessita para garantir seu nvel mnimo de qualidade de vida, por exemplo, alimentao, assistncia mdica, oferecendo-lhe essa condio como parte integrante de sua remunerao. 1.9.3.5.1 Planos flexveis de benefcios Os planos flexveis de benefcios, adotados mais recentemente por

organizaes inovadoras so aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefcios disponveis, decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. Esse modelo pressupe uma empresa transparente, colaboradores responsveis e uma relao aberta entre as partes, de forma a possibilitar anlises e discusses sobre a relao custo-benefcio de ambos. Essa prtica de flexibilizar benefcios relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentao. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de poltica aos seus colaboradores. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padro de conceder pacotes de benefcios fixos. A poltica de benefcios flexveis, na verdade, diretamente proporcional posio (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo o leque de possibilidades com relao ao pacote de benefcios flexveis. Em geral, o que46

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequncia, com essa chamada flexibilidade, so benefcios tidos como mais nobres ou mais onerosos, como seguro de vida, assistncia mdica, plano de aposentadoria especial. Contudo, h empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prtica criar uma cesta de benefcios do seu interesse a partir de um menu composto de dezenas de itens, previamente valorizados, dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher no s o tipo de benefcio que desejam, mas tambm o valor total a ser inserido no clculo de sua remunerao. 1.9.3.5.2 Tipos de benefcios H uma variedade benefcios sociais, o que dificulta, at certo ponto, a sua classificao adequada. De um modo geral, os benefcios podem ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e quanto aos seus objetivos. a) os planos de benefcios podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme a sua exigibilidade legal: - benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios. - benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por mera liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais ou voluntrios: b) os planos de benefcios podem ser classificados em monetrios ou nomonetrios, conforme sua natureza. - benefcios monetrios so aqueles concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefcios financeiros so: frias, 13 salrio, gratificaes, complementao do salrio nos afastamentos prolongados por doena.47

CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS - benefcios no-monetrios so aqueles no-financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, como: refeitrio, assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, servio social e aconselhamento, clube ou grmio, transporte de casa para a empresa e viceversa, horrio flexvel ou mvel. c) os planos podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos. - benefcios assistenciais so aqueles que visam prover o colaborador e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, assistncia financeira atravs de emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria ou planos de previdncia social, complementao do salrio em afastamento prolongado por doena, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais, creche para filhos de colaboradores. - benefcios recreativos so os servios e benefcios que visam proporcionar ao colaborador condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Em alguns casos os benefcios se estendem para a famlia tambm: grmio ou clube, reas de lazer nos intervalos de trabalho, msica ambiente, atividades esportivas e comunitrias, passeios e excurses programadas. Algumas atividades recreativas envolvem tambm objetivos sociais como as festividades e congraamentos, visando ao fortalecimento da empresa informal. - planos supletivos so os servios e benefcios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, horrio mvel de trabalho, cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados, agncia bancria no local de trabalho.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.10 Enquadramento salarial

Uma vez finalizada a criao da estrutura salarial, em consonncia com as polticas previamente determinadas, deve-se verificar qual ser o impacto dos novos valores salariais, na folha de pagamento. O impacto diz respeito s diferenas salariais atuais e aquelas propostas com a implantao do sistema, resumidas em trs aspectos importantes: a) O salrio atual igual ao proposto, ou seja, na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador. b) O salrio atual inferior quele proposto. c) O salrio atual maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. Essas movimentaes e estudos preliminares desenham uma anlise fundamental para a tomada de deciso final quanto a implantao. O resultado final que deve interessar alta administrao o percentual de impacto entre o total atual e o proposto, como ponto de partida para aprovao ou no dos resultados. 1.11 Implantao do Programa de Cargos e Salrios Uma vez aprovado o sistema de enquadramento, o gestor do Programa deve reunir todas as informaes e descrever as normas, procedimentos e polticas aprovadas com base na anlise dos resultados. Alm disso, o gestor deve: a) Comunicar a liderana sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores. c) Disseminar a informao ao longo de toda a estrutura organizacional

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.12 Manuteno do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salrios, necessrio a manuteno do mesmo para permanncia do equilbrio interno e externo. A administrao se d atravs de: a) Organograma atualizado conforme mudanas na estrutura organizacional;b)

Salrios atualizados, mantendo vigentes os critrios definidos para os

aumentos advindos de custo de vida, equiparao, pesquisas salariais, acordo coletivo;c)

Cargos revisados periodicamente, em funo de mudanas internas e

externas; d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distores.

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CENTRO UNIVERSITRIO CNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas. ____________________. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus MARRAS, Jean Pierre. Administrao da Remunerao. So Paulo: Thomson, 2002 LEME, Rogrio. Avaliao com Foco em Competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. http://www.rh.com.br http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento.html

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