Apostila de Liderança

MODELOS DE LIDERANÇA

A LIDERANÇA, SEUS CONCEITOS E PAPEL NA GESTÃO.

1. A LIDERANÇA E SEUS CONCEITOS

“Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam

alcançadas”. (Stephen P. Robbins)

Ao longo do tempo a definição de liderança vem sofrendo diversas modificações na

tentativa de melhor se adaptar ao modelo de gestão do contexto. Muitos são os estudos que

tentam explicar esse fenômeno tão positivo para as organizações, bem como a sua evolução.

Em alguns pontos todos concordam, os líderes são alegres, motivadores, criativos e

acima de tudo carismáticos. Antigamente, o carisma era uma característica ligada a dons

divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais é do que um poder de persuasão que

podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas já nascerem com essa

característica, não significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será necessário

um empenho para desenvolvê-la.

Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderança assume dentro

dos grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém,

uma diferenciação é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: liderança e

gerência representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os

gerentes estão preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas

estabelecidos pela empresa, os gerentes desenvolvem ações que:

Possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;

Possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam surgir;

Possam impulsionar o início das tarefas;

Transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais

de seus liderados.

Importante observarmos que todas essas ações indicadas acima são bem mais

facilmente desenvolvidas quando o líder é escolhido por seu próprio grupo para representá-lo e

não quando o mesmo é indicado.

Segundo Abraham Zaleznik, “os líderes se diferem dos gerentes em motivação, história

de vida e quanto aos seus modos de pensar e agir”. Mas, não podemos deixar de lado o valor

Modelos de Liderança - 1


da presença do gerente, principalmente quanto às suas atividades de desenvolvimento de

planejamentos formais, desenhos organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no

monitoramento dos resultados a serem alcançados pela equipe. Koter afirma que “tanto uma

liderança forte quanto uma gerência sólida são necessárias para uma eficácia organizacional

excelente”.

Qualquer pessoa poderá se tornar formalmente um líder, assim a empresa para qual ela

trabalha lhe ofereça esta incumbência. Porém, a liderança formal ou imposta não é garantia de

sucesso para nenhuma organização. Ao contrário, o líder que surge naturalmente encontrará

muito mais facilidade em influenciar na motivação de seu grupo organizacional, promovendo

assim uma liderança mais eficaz. É uma espécie de liderança natural.

1.1 O LÍDER COMO PONTE.

Toda organização é formada por diferentes tipos de pessoas que em sua interação

desenvolverão ações que possam possibilitar o alcance das metas da empresa. Por mais

recursos materiais que disponha uma organização, esta jamais poderá funcionar sem os

colaboradores, ou recursos humanos. Em contrapartida, a maioria das pessoas depende das

empresas para alcançar seus objetivos pessoais e profissionais. Observe o quadro abaixo:

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Redução de Custos Bons Salários

Aumento de Lucros Benefícios adicionais

Maior Produtividade Qualidade de vida no trabalho

Satisfação dos Clientes Possibilidade de crescimento

profissional

Produtos e Serviços de Qualidade Clima favorável para trabalhar

Excelência no atendimento aos clientes Respeito

O Líder deve funcionar como uma ponte entre os objetivos da empresa e os objetivos

de seus liderados. Chiavenato no seu livro Gestão de pessoas, afirma que: “verificou-se que,

se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa

saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos

individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-



ganhar no jogo de interesses envolvidos é perfeita. Trata-se de uma solução que requer

negociação, participação e sinergia de esforços”.

1.2 AS TEORIAS E CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

A liderança precisa estar presente em qualquer que seja a organização, principalmente

em empresas divididas em setores ou departamentos. Aos que vão desempenhar o papel de

líder algumas importantes características psicológicas são essenciais. Algumas pessoas já as

possuem congenitamente enquanto outras precisam desenvolvê-las. Persistência,

autoconfiança, motivação e adaptabilidade são algumas dessas características.

Vários são os estudos existentes acerca da liderança, porém três teorias são

fundamentais para o nosso estudo.

Vamos entendê-las melhor:

1. Teoria de Traço de Personalidade

Das teorias de liderança esta é considerada a mais antiga e refere-se a uma

característica específica que o líder possui e que o difere de outras pessoas. Esta teoria foi

defendida por Thomas Carlyle e essas características podem ser físicas, intelectuais sociais

ou outras relacionadas diretamente com as tarefas a serem desenvolvidas pelo líder.



Importante observar que qualquer que seja a situação o líder deverá inspirar em seus liderados

confiança, inteligência e percepção.

2. Teoria de Estilo de Liderança

Esta teoria busca explicar a liderança através dos diferentes comportamentos dos

líderes frente aos seus liderados, ou seja, a maneira pela qual ele se comporta para orientar

seus subordinados quando do desenvolvimento de suas tarefas. Esta teoria nos aponta três

diferentes estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática.

3. Teoria Situacional de Liderança

Esta teoria busca explicar o processo de liderança através de uma visão mais ampla.

Parte do princípio de que o líder se comporta de acordo com a situação em que o mesmo se

encontra, desta forma, ela nega um estilo único de liderança. Ela considera que o líder eficaz é

aquele capaz ajustar-se a diferentes tipos de pessoas ou grupos de pessoas, sob as mais

diversas situações.

“Liderar é ser um chefe bem aceito pelo grupo”.

(Geraldo Mattos)

2. OS ESTILOS DE LIDERANÇA

A liderança é um processo necessário e presente em todos os âmbitos da nossa vida,

quer estejamos na posição de líder como pais, supervisores ou professores, quer quando

estejamos na situação de liderado, como aluno, filho ou colaborador. Sua existência é

decorrente de uma gama de variáveis e características como automotivação, confiança,

carisma, bem como a mais essencial que é o espírito de trabalho em equipe.

Outra característica importante para um bom processo de liderança diz respeito à

capacidade de automotivação do líder e sua influência na motivação de seus liderados.

Liderar não é tarefa fácil, ainda mais quando se trata de um grande grupo de pessoas,

cujos pontos de vista dificilmente coincidem na totalidade.

Segundo Resende (2004), a liderança pode ser pensada como: “uma função de

comando” ou “uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar ou conduzir

pessoas para um objetivo”.

Diversos são os estilos de liderança apontados pelos estudiosos do comportamento

organizacional, porém vamos conhecer mais intensamente os três mais importantes.



2.1 A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

Estilo considerado bastante negativo e marcado pela presença do autoritarismo por

parte do líder e conseqüentemente pouca oportunidade para a livre expressão dos liderados. O

líder concentra em si todas as decisões. Constante imposição de ordens fazendo com que a

realização das tarefas do grupo apenas sejam desenvolvidas quando da presença do “líder”, já

que é ele próprio o responsável por traçar as diretrizes. Não existem espontaneidade nem

delegação de tarefas, tudo depende da “ordem” do líder que decidirá o que e quem fazer. As

decisões são tomadas sem que haja uma consulta prévia do grupo, fato que gera grande

insatisfação para a equipe. Este tipo de liderança evita reuniões ou qualquer tipo de evento que

possa sugerir a opinião do grupo de trabalho.

2.2 A LIDERANÇA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

Estilo bastante criticado por proporcionar à equipe uma liberdade muitas vezes tida

como exagerada. Ao contrário do líder autoritário, o liberal delega ao grupo as tarefas a serem

desenvolvidas e o deixa livre para desenvolvê-las. Não há controle, ao invés disso a liberdade

é sua característica principal. A divisão das tarefas também fica a cargo do grupo, o líder

também não interfere nesse ponto. Porém, toda essa liberdade poderá trazer para o grupo

efeitos nocivos quanto à dispersão ou perda do foco a ser alcançado pela equipe, já que cada

um faz o que considera correto.

O líder também não participa da avaliação do grupo, apenas emite sua opinião quando

solicitado.

2.3 A LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

Estilo caracterizado por priorizar a participação do grupo em todas as decisões a serem

tomadas. Alguns autores referem-se ao estilo democrático como sendo o estilo da liberdade

controlada. Cabe ao grupo, como um todo, incluindo o líder, debater e decidir sobre as

diretrizes a serem tomadas. O líder democrático possui três características essenciais:

condutor, incentivador e orientador na participação de todos os membros do grupo.

Geralmente, proporciona ao grupo um sentido de integração e satisfação.

Independente do estilo de liderança a ser seguido, a relação entre líder e liderado deve

ser baseada em confiança e respeito mútuos. A empatia, ou seja, a capacidade de poder se

colocar no lugar do outro, é uma das variáveis mais importantes para tornar a liderança eficaz.

No entanto, nenhum estilo deverá permitir que as relações ultrapassem os limites do

profissionalismo.



O líder não pode ser um mero repassador de valores, bem mais que isso, ele deve

desenvolver com seus liderados relações fortes e verdadeiras em nome, principalmente,

dos objetivos da empresa que ambos estão representando. Para isso é preciso que ele reúna

algumas características citadas.

2.4 AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER

Imparcialidade – ele não pode deixar que a emoção interfira nas suas decisões.

A razão deverá estar sempre presente, principalmente no momento da tomada

de decisões, quando deverá prevalecer sempre o que seja melhor para o grupo

como um todo;

Empatia – esta é a habilidade de conseguirmos nos projetar no lugar do outro.

Ela nos permite avaliar as situações como se estivéssemos vivendo-as;

Cordialidade – esta habilidade deve estar presente em todos os campos das

nossas relações, principalmente entre líderes e liderados. Somente solicitando

de seus funcionários os líderes poderão chegar a resultados satisfatórios, do

contrário, ou seja, impondo os resultados nunca serão excelentes;

Paciência – liderar não é tarefa fácil, ela envolve várias habilidades dentre elas

a de identificar os limites e possibilidades de cada um dos membros de seu

grupo. Poderemos ter dois excelentes colaboradores, porém, com características

de dinamismos diferentes, cabendo ao líder conhecer e respeitar o tempo de

cada.

Posicionamento definido – a liderança tem sua base na personalidade daquele

que está à frente do grupo, assim precisa tê-la bem definida. Não será nada

agradável para um grupo ter um líder com alterações constantes de

personalidade;

Autocontrole – a prática da liderança envolve situações muitas vezes bastante

delicadas, e que poderão exigir do líder um certo controle pessoal,

principalmente quando seus conceitos, idéias e valores são postos em

discussão;

Espírito de coletividade – é a base da liderança eficaz. Somente quando

tivermos consciência da força do trabalho em grupo, da atuação coletiva

poderemos nos considerar líderes de verdade.



3. A LIDERANÇA COM O USO DO COACHING COMO FERRAMENTA GERENCIAL

As diversas teorias, tipos e modelos de liderança que conhecemos possuem em comum

a característica de se tratar de um esforço que vislumbre um eficaz e saudável gerenciamento

de pessoas em prol dos objetivos de uma organização para a qual ambos, líder e liderados,

trabalham.

A constante evolução dos modelos de gestão de pessoas obrigou as teorias acerca da

liderança a tomar rumos diferentes que contemplem o líder não somente como influente

acompanhante do desenvolvimento das tarefas de seus liderados. Hoje, o papel da liderança

vai muito além e passa pela tarefa de “treinador”, buscando constantemente auxiliar os seus

liderados no alcance de suas metas e objetivos, tudo isso num ambiente interativo de

mudanças constantes.

Segundo Chiavenato (2002), “coaching” trata-se de um relacionamento que provoca

novas competências e que agrega valor à organização e ao cliente“.

O coaching representa uma ferramenta vital para a empresa moderna. A

responsabilidade do coach (treinador) é proporcionar uma aprendizagem organizacional

constante. O líder antigo tomava suas decisões e distribuía as tarefas de acordo com as

habilidades de seus liderados, que eram vistos como recursos dos quais as empresas

dispunham para atingir suas metas. Desta forma, se o colaborador era hábil com as questões

financeiras a ele eram distribuídas as tarefas desse âmbito. O coach continua sua busca pela

construção de relacionamentos sinceros e construtivos, porém com um diferencial, ou seja, a

ele também cabe a tarefa de desenvolver pessoas. Se o colaborador não tem habilidade em

certa área de conhecimento, cabe ao coach perceber e tentar fazê-lo buscar complementar seu

conhecimento. Observe-se que é um processo didático, ou seja, de aprendizagem.

Segundo Araújo (1999) “Coaching é liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no

desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para enfrentar

mudanças com maior agilidade”.


LÍDER

COACHING DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

RESULTADOS


Atenção: Para que o processo de coaching aconteça é necessário que pelo menos

duas pessoas estejam presentes: o coach (treinador) e do outro lado o aprendiz.

Segundo Petracca, “líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder,

que têm condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter

estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as

expectativas do grupo”.

3.1 CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA E MOTIVAÇÃO

O coach como representante de uma determinada organização, pauta sua atuação de

acordo com os objetivos, missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de

compartilhar isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele uma convicção acerca do

que está sendo passado. Geralmente é uma pessoa muito entusiasmada e de astral

contagiante. Evita ser explícito demais quando está expondo suas idéias, preferindo utilizar-se

de perguntas inteligentemente elaboradas para forçar que as pessoas tirem suas próprias

conclusões. Assim, ele evita ser muito persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade

para que os outros reflitam melhor.

Outra característica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou

seja, ele é o primeiro a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda

e o comprometimento dos demais.

3.2 MEDIADOR DE CONFLITOS

Os seres humanos possuem sua existência marcada pela presença de diversos tipos de

conflitos que podem variar tanto em forma como em intensidade. Eles existem porque as

pessoas divergem em muitos pontos como interesses, objetivos e pontos de vista. Na maioria

das vezes a solução desses conflitos se dá através de uma pacífica mediação, que busca uma

forma de solucionar o impasse de modo que todos os envolvidos fiquem satisfeitos. Ninguém

quer sair perdendo, isso é natural, por isso a troca tem que existir. Porém, nem sempre a

solução é tão saudável como se espera, podendo este conflito se transformar num difícil

problema de relação. Tudo irá depender do comportamento do responsável por sua mediação,

tarefa comumente desempenhada pelo líder.

Sabemos o quanto a presença dos conflitos organizacionais pode auxiliar no

desenvolvimento dos grupos de trabalho, principalmente por proporcionar a possibilidade de

discussão de novas idéias e pontos de vista. No processo de coaching isso não é diferente, o

conflito é considerado ainda mais positivo. É tratado como elemento construtivo aos grupos de

trabalho. Porém, mesmo com toda essa importância que é dada ao conflito, o coach procura



solucioná-lo da forma mais rápida possível, evitando o envolvimento de outras pessoas,

principalmente de setores diferentes.

3.3 CAPACIDADE DE DELEGAR PODERES

Uma característica bem marcante do coach reside na sua capacidade de não centralizar

em si poderes. Ele é descentralizador a ponto de deixar que seus liderados busquem sozinhos,

alternativas para resolver os possíveis problemas. As tarefas também são delegadas, sejam

elas cotidianas ou tarefas de cunho mais específico, ou seja, ele confia na capacidade de seus

liderados. Importante esclarecer que ao delegar as tarefas a serem cumpridas o coach

esclarece-as para que não haja a necessidade de acompanhá-las durante sua execução,

evitando assim, que o liderado se sinta pressionado para desenvolvê-la.

3.4 HABILIDADE DE ORIENTAÇÃO

O coach desenvolve uma espécie de treinamento baseado no desenvolvimento das

pessoas. Esse trabalho consiste em orientar através de uma espécie de transferência de

conhecimentos. Ele ensina e espera que o aprendizado se concretize de acordo com o tempo

de cada pessoa. A qualidade tolerância é indispensável neste processo de orientação.

3.5 GERENCIAMENTO DA CRIATIVIDADE

O coach não tem medo de pessoas criativas, ao contrário, sua gestão é marcada pela

estimulação constante de seus liderados em relação às novas idéias que os mesmos possam

apresentar. Possui um feeling bem aguçado para identificar que idéias podem ser utilizadas

para o desenvolvimento da equipe. Essas idéias precisam necessariamente estar alinhadas às

políticas e objetivos da empresa. O processo de coaching representa uma liderança mais

focada no indivíduo, sua participação nos grupos aos quais pertence, bem como em seu

desenvolvimento pessoal.

4. O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITOS

4.1 O CONFLITO

O tema deste módulo será um dos assuntos mais presentes em nossas vidas, mas

talvez não tenhamos a noção do quanto ele nos atinge, às vezes de forma positiva, e às vezes

de forma negativa. Estamos falando do conflito, algo tão inerente à nossa existência quanto as

nossas próprias relações.



Os conflitos fazem parte da dinâmica dos seres humanos e representam muitas vezes

um meio de crescimento pessoal, já que pensamentos, opiniões, idéias e pontos de vista estão

sendo discutidos e podem culminar numa reflexão acerca do assunto em pauta. Eles podem

variar em tipo e intensidade e representam uma divergência entre as partes envolvidas. Para

que ele exista é preciso que haja um contraponto. Quando ocorre entre duas pessoas existe

ainda a tentativa de uma das partes em impedir que a outra parte alcance seu objetivo.

Segundo Idalberto Chiavenato, “o conflito constitui uma interferência ativa ou passiva,

mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus

objetivos”.

Nas relações de trabalho os conflitos são uma constante. Isso é ruim? Nem sempre e

pode representar até um meio de desenvolvimento para a equipe, porém pode ser muito

negativo se não for bem administrado. É exatamente nesse ponto que entra a figura do líder.

Na maioria das vezes vai caber a ele gerenciar e aproveitar o que o conflito pode oferecer de

contribuição para a sua equipe.

Maria José Lobato define o conflito como sendo “uma situação que revela

desentendimento, confronto de opiniões, entre duas ou mais pessoas, situação essa que não

tem de ser necessariamente negativa”.

Os conflitos organizacionais são mais difíceis de serem detectados, pois os envolvidos

procuram dissimulá-los ao máximo, para evitar problemas na organização e muitas vezes

quando se percebe a sua existência ele já se instalou, tornando se mais difícil de ser

administrado. Por isso o líder precisa ser bastante sensível para perceber algum tipo de

alteração no comportamento dos membros de seu grupo. O contato próximo entre líder e

liderados auxilia na detecção mais precoce do conflito, e assim, uma possibilidade de eliminá-lo

antes de sua instalação.

4.2 O QUE FAZER?

Não existe uma receita pronta que se possa seguir para administrar os possíveis

conflitos que possamos encontrar, já que os envolvidos são seres humanos dotados de

diferenças e peculiaridades. Porém, sabe-se que alguns pontos precisam estar claros para o

líder antes que o mesmo procure um meio de solucioná-los. São eles:

Qual o tipo de conflito que está se desenvolvendo, interno ou externo?

Quem são os envolvidos diretos e indiretos?

Quais foram as causas primárias e secundárias para que o mesmo fosse

gerado?



Que benefícios ele pode oferecer ao grupo?

Somente quando tais perguntas forem respondidas o líder poderá optar pelo meio mais

eficaz para administrar o conflito gerado. Existem também três habilidades importantes que

devem estar presentes neste momento de observação: a empatia, ou seja, a capacidade de se

colocar na posição do outro; a escuta ativa representando uma disposição por parte do líder

em ouvir as partes principais envolvidas no processo; e uma atitude assertiva, ou seja, atuar

conscientemente no ponto correto.

4.3 MEDIAÇÃO X NEGOCIAÇÃO

Uma outra questão precisa ser esclarecida: mediar é diferente de negociar. O líder ao

negociar um conflito não pode se comportar como se estivesse em meio a uma negociação.

Quando negociamos buscamos fazer com que as partes envolvidas no processo saiam

ganhando igualmente. Mediar é diferente. Trata-se de encontrar um ponto em que as partes

conflitantes concordem, mesmo que uma delas tenha que abdicar de sua opinião, apesar de

que tanto a mediação como a negociação resulte numa positiva solução para o conflito.

O que está em jogo são os interesses da empresa e de todos que a compõem.

4.4 TIPOS DE CONFLITOS

O Conflito Interno

É aquele desenvolvido no campo das nossas relações intrapessoais. Representa as

nossas discordâncias internas. Se aquilo em que acreditamos e consideramos como certo é de

alguma maneira rejeitado por nossa família ou pelo grupo social ao qual pertencemos é bem

provável o início do desenvolvimento de um conflito interno.

Esse tipo de conflito pode deixar a vida de um indivíduo imobilizada, pois reflete uma

espécie de vazio entre o que acredita e o que representa, muitas vezes para não contrariar o

que é “socialmente correto”.

Apesar de parecer um tipo de conflito meramente particular, no campo das relações de

trabalho sua presença é muito comum. Se você tem necessitado constantemente buscar

distração para as pressões originadas em seu ambiente de trabalho é bem provável que o

comportamento que lhe está sendo exigido ou mesmo que as políticas de sua empresa

estejam gerando em você algum tipo de conflito do tipo interno.

O conflito externo

É um tipo de conflito explícito e que pode ocorrer em vários outros níveis externos,

podendo se desenvolver nas relações intragrupais (entre grupos), interorganizacionais (entre



organizações ou setores de uma organização) ou ainda interpessoais (entre indivíduos), onde

será mais aprofundada nossa investigação.

4.5 OS CONFLITOS EXTERNOS PODEM SE SUBDIVIDIR EM:

Conflitos de interesse – são os antagonismos a respeito do que nos interessa,

do que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material,

como o nosso desejo de obtenção de alguns bens ou do campo de nossas

posições na sociedade, como cargos ou posições que desejamos ocupar, status.

Conflito de valores – esse tipo de conflito vem a se relacionar com nossos

valores e crenças. Nossos conceitos, neste momento, são postos em

interrogação. Esse tipo de conflito é classificado como sendo um dos mais

difíceis de ser mediado, pois trata de questões de identidades moral, social e

cultural. Representa uma tentativa de negar tudo o que nos foi passado por

nossos pais, amigos, professores, desde que a nossa consciência começou a se

formar.

Conflito de direitos – relacionados com a infração de normas, leis ou

regulamentações com as quais somos beneficiados. Possui uma característica

bem própria de ser um conflito não passível de negociação, já que gira em torno

de um direito, previamente adquirido, e que não está sendo, de fato, respeitado

visto que direito não se discute.

4.6 A EVOLUÇÃO NA ACEITAÇÃO DOS CONFLITOS

ORGANIZACIONAIS

Os conflitos organizacionais nem sempre foram vistos como benéficos ou importantes

para o desenvolvimento das pessoas. Pelo contrário, eles eram bastante temidos pelos líderes,

que preferiam nem deixar os mesmos serem iniciados. A evolução de sua aceitação segue

praticamente a mesma evolução das teorias da gestão administrativa. Observe a tabela a

seguir:

GESTÃO CLÁSSICA(Tradicional)

GESTÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS

GESTÃO CONTEMPORÂNEA

(Interacionista)

O conflito deve de todas as formas ser evitado, pois

indica um mau funcionamento dentro do

grupo e um fraco desempenho do líder.

Conflito é o resultado natural e inevitável em qualquer grupo. Não é necessariamente mau e

tem um potencial de converter-se em uma força positiva para

determinar o desempenho do grupo.

O conflito não somente pode ser uma força positiva no

grupo, como é absolutamente necessário para que o

mesmo se desenvolva de forma eficaz.



Existe uma espécie de evolução em relação à importância e aceitação do conflito no

interior dos grupos.

A LIDERANÇA ORIENTADA A PESSOAS E TAREFAS

5. O LÍDER COMO ADMINISTRADOR DE CONFLITOS

A dinâmica dos grupos organizacionais é marcada por diferentes conflitos,

principalmente do tipo interpessoal, aqueles desenvolvidos entre pessoas. Apesar de já

sabermos dos benefícios que os conflitos podem trazer para o desenvolvimento dos grupos

organizacionais, administrá-los da melhor forma é o que possibilita que esses benefícios

realmente aconteçam. Gerenciar de forma saudável os conflitos interpessoais deverá ser uma

das habilidades daqueles que apostam numa liderança eficaz. Os grupos são formados por

pessoas diferentes, cujos objetivos dificilmente coincidem na sua totalidade. É óbvio que cada

pessoa quer ver seu objetivo alcançado e a partir do momento em que o alcance desse

objetivo é ameaçado pela interferência, mesmo que indireta de um outro membro do grupo, o

surgimento de um conflito é quase que inevitável.

5.1 OS NÍVEIS DE GRAVIDADE DE UM CONFLITO

Os conflitos podem desenvolver-se em três diferentes níveis de intensidade

classificados como: percebido, experienciado e manifestado. Vamos conhecê-los mais

detalhadamente:

Conflito percebido – as partes percebem claramente que o conflito está

acontecendo, pois vêem seus objetivos serem bloqueados ou impedidos de

forma explícita;

Conflito experienciado – é aquele conflito dissimulado, disfarçado. As partes não

o explicitam, porém têm consciência da sua existência. Este tipo de conflito

provoca raiva, desprezo e hostilidade entre as partes, que tentam negá-lo;

Conflito manifestado – é o conflito explicitado sem nenhum disfarce. É expresso

abertamente, sem nenhuma dissimulação. Tanto as partes, como outras

pessoas podem percebê-lo pelo comportamento dos envolvidos.



5.2 OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS E SUAS CAUSAS

Os conflitos organizacionais são muito comuns, principalmente por ser a organização

um espaço social muito diminuído. Eles apesar de importantes podem interferir de forma

negativa na qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Diversos são os

motivos que podem desencadear os conflitos nas organizações, porém citaremos a seguir os

principais, segundo Idalberto Chiavenato:

Ambigüidade de papéis;

Objetivos concorrentes;

Recursos compartilhados; e

Interdependência de atividades.

5.3 OS PRINCIPAIS PONTOS NA ADMINISTRAÇÃO DOS

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Busque meios para solucioná-los e não apenas os culpados

Administrar um conflito não significa procurar seus causadores, não se trata de uma

tarefa investigativa. Ao administrar um conflito o líder estará tentando fazer com que sua

equipe volte a trabalhar de forma harmoniosa. Procurar os culpados antes de encontrar

soluções nos fará desviar o foco do nosso objetivo e nos fará perder tempo.

Analise a situação de forma cuidadosa

O líder, antes de tomar alguma posição quanto ao conflito deverá realizar uma

cuidadosa análise da situação para detectar qual é o problema realmente, quem são os

envolvidos diretos e indiretos, há quanto tempo o problema existe e qual a causa principal.

Uma vez feita essa análise, é hora de buscar e sugerir as soluções. Observe que estamos

falando em sugestão de meios para a solução do conflito e não em imposição. Os envolvidos

precisam aceitar a ajuda do líder e não apenas seguí-la.

Aprenda a ouvir

Após a análise da situação o líder identificará, naturalmente as partes envolvidas. Neste

caso, é hora de ouvir cada uma delas, de forma individual, sem interrompê-las. Mesmo que

você já tenha uma posição a respeito do papel de cada um no processo de conflito é

importante ouvir a todos, pois novos fatos poderão surgir e até alterar sua posição. A escuta

individual é muito importante para o desenvolvimento de um clima mais amistoso e confiável.

Saiba falar e habilite-se a “parafrasear”



Da mesma forma que a escuta deve ser individual, o momento de falar com as partes

envolvidas no conflito também deverá ser de forma bem particular. Assim, o líder além de

estreitar os laços de confiança com seus liderados, não corre o risco de deixá-los

constrangidos.

O respeito é o elemento básico neste momento, bem como a capacidade de

parafrasear, ou seja, medir as palavras e substituir as de cunho mais pesado.

Faça críticas construtivas

Procure oferecer conselhos, sugestões e opiniões que possam somar para o

desenvolvimento de seus liderados. As críticas, quando construtivas, possuem um efeito muito

positivo na busca por uma melhoria interna.

Faça com que a solução total do conflito seja sua meta principal

Não perca tempo com questões que não possam levar-lhe diretamente à solução do

conflito, pois quanto mais tempo se perde, mais fortemente ele vai se instalando. Se a sua

meta é solucioná-lo, não a perca de foco.

Procure estar sempre calmo e paciente

Calma e paciência são elementos básicos para uma tomada de decisão segura. Agindo

assim, o líder terá total de condição de chegar às mais corretas conclusões.

5.4 OS ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Estilo Evitar – tenta fazer com que o conflito não se instale, percebe-o com

antecedência e o elimina em sua formação;

Estilo Calmo – existe a consciência de que o conflito existe, porém está tão

controlado que não necessita interferência. Neste caso é preciso que o líder

perceba que existe uma intenção dos próprios envolvidos em não deixar que o

conflito se desenvolva;

Estilo Ditador – a tentativa de solução se dá através da imposição de um

comportamento, não havendo espaço para negociação. O líder exige das partes

a dissolução do conflito, porém sabe-se que muitas vezes os envolvidos fingem

o final do desacordo para não desobedecer ao líder e em outros ambientes

continuam o confronto;

Estilo Compromisso – semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no

fato de termos algum benefício com a posição que estamos ditando;



Estilo Colaborador – quando a nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao

ponto que seja mais satisfatório para ambas as partes. Mais uma vez vale

lembrar que não se trata de negociar vantagens e sim chegar a um consenso em

prol dos objetivos da empresa.

6. A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS PESSOAS

“A genialidade dos líderes não está em obter

conquistas pessoais, mas em libertar o talento de

outras pessoas”.

(João Alfredo Biscaia)

A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático e que tem

como característica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da

teoria da gestão das relações humanas é um estilo de liderança que procura ao máximo

diferenciar o homem da máquina. Assim, procura sempre estar atendo às pessoas vendo-as de

forma individual, cada uma com suas capacidades e limitações. Para o líder orientado para as

pessoas cada liderado é único e possuidor de características que lhes são peculiares, desta

forma seu tratamento também é diferenciado, ou seja, é um líder não adepto da liderança

massificada.

Está sempre compartilhando com seu grupo as novas idéias que lhe surgem, não

retendo para si os créditos delas. Compartilha também seus conhecimento e saberes fazendo

do ambiente organizacional um campo de troca de aprendizagens constante.

O líder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulação e da aceitação de sua

equipe como um combustível para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está muito



mais voltada para a construção de agradáveis e sinceros relacionamentos com seus liderados

do que no próprio alcance de resultados.

Sua comunicação - outra variável importante no processo de liderança - clara, aberta e

sincera faz com que suas solicitações sejam atendidas prontamente e de forma correta.

“Somente com a ajuda da comunicação é possível que as

tarefas distribuídas entre várias pessoas que integram a empresa

sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos

objetivos” (Arantes, 1998).

O líder orientado para pessoas:

• Percebe a Organização formada por um grupo de pessoas;

• Enfatiza prioritariamente as pessoas;

• Inspira-se em correntes psicológicas;

• Delega tarefas e autoridades com total confiança;

• Oferece plena autonomia aos seus liderados;

• Enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais;

• Estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados;

• Mantém uma comunicação constante aberta com seu grupo;

• Compartilha saberes e idéias;

• Atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.

6.1 A IMPORTÂNCIA DO GRUPO

O líder orientado para as pessoas abomina e não acredita na eficácia de um trabalho

desenvolvido de forma isolada, ao contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de

tarefas. A importância do grupo para ele é tão grande que chega muitas vezes a sacrificar seus

planos pessoais ou familiares em prol da equipe.

A paciência é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir

tempo e esforço na construção de laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a

eficácia de sua liderança reside no grau de confiança que é depositado por seus liderados.

Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribuí-las conforme

as características de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um



antes do início de qualquer tarefa. Esse comportamento visa dentre outras coisas, evitar que o

liderado seja solicitado a fazer algo que está além de suas possibilidades. Também evita o

contrário, ou seja, que a tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o

risco de deixá-lo com o sentimento de sub-utilização.

6.2 OS FRUTOS DA LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS PESSOAS

O impacto que uma liderança orientada para as pessoas causa no interior dos grupos

tende a ser sempre positivo e várias são as razões para que isso ocorra. A seguir, citaremos os

principais pontos desse estilo de liderança.

Maior satisfação por parte dos liderados

As pessoas ou grupos de pessoas que são liderados por esse estilo tendem a

demonstrar uma maior satisfação no trabalho. As tarefas são desenvolvidas com maior rapidez

e o nível de qualidade é sempre satisfatório. A quase inexistência de absenteísmo é outro

ponto positivo que merece destaque.

Maior união do grupo

A cooperação é outro fator de destaque nesse tipo de liderança. As pessoas passam a

se ajudar, umas as outras de forma consciente, certas de os benefícios serem em prol de

todos. Toda essa união evita o surgimento de algum tipo de conflito.

Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe

O trabalho realizado com satisfação e união gera como conseqüência natural uma

excelente produtividade. Isso acontece sem nenhum tipo de exigência ou pressão por parte do

líder.

7. A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS

É um modelo de liderança autocrática, cuja característica principal reside no fato de que

o líder tem uma intensa preocupação com o cumprimento das tarefas a serem executadas, não

levando em consideração quem serão os responsáveis pela execução, muito menos suas

possibilidades.

Considerada uma vertente da Teoria Clássica da Administração está altamente ligada à

mecanização do trabalho, através do seguimento de normas e estatutos organizacionais. Vale

deixar claro que a criatividade não tem qualquer abertura, ficando o liderado responsável

apenas por repetir as tarefas da forma que lhes foram orientadas.



A organização representa uma máquina formada por suas engrenagens, representada

nesse caso pelos “empregados”.

As tarefas não são delegadas, do contrário elas são impostas muitas vezes de forma

aleatória, sem que sejam levadas em conta variáveis como habilidade ou limite. O que

interessa é a execução dos trabalhos.

Já que sua inspiração vem da teoria clássica da administração, que por sua vez foi

inspirada em sistemas de engenharia, enfatiza de forma intensa tarefas e tecnologia.

7.1 A CENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE

As tarefas nesse modelo de liderança não são delegadas, elas são impostas e

acompanhadas de forma constante pelo líder. Como ele centraliza todo o poder, as tarefas

mais importantes ou delicadas somente são realizadas pelo próprio líder que não confia na

capacidade de seus liderados em desenvolvê-las. Porém, o que muitos líderes autocráticos

não sabem é que se os liderados não são capazes de realizar determinadas tarefas as causas

podem residir numa orientação deficitária, ou seja, a culpa pode ser uma ineficaz orientação do

próprio líder.

A liderança orientada para as tarefas proíbe qualquer tipo de comportamento autônomo

dos empregados, principalmente quanto às formas de realização de suas tarefas. Como foi dito

anteriormente, o que interessa é que as regras e normas sejam seguidas fielmente. A ênfase

nesse caso é na especialização do trabalho e na competência técnica de quem o está

desenvolvendo. O líder acredita que quanto mais um empregado realiza uma tarefa mais

especialista nessa função ele será. Neste caso, saturação e aborrecimento pela intensa

repetição de uma mesma tarefa são ignorados.

7.2 A COOPERAÇÃO

A característica individualista que está presente neste modelo de liderança faz do

trabalho uma tarefa solitária. Não há cooperação, cada um realiza seu trabalho de forma

solitária sem nenhum tipo de interação com o grupo. O espírito de trabalho em equipe é

substituído por uma acentuada divisão de tarefas, muitas vezes independentes, o que causa

um distanciamento natural entre os membros do grupo.

Outro ponto negativo e que não poderemos deixar de citar é quanto à separação clara

entre os níveis hierárquicos dos funcionários. Privilegiando aos que são de “linha”, em

detrimento aos funcionários de “staff”.



Observe a citação a seguir elaborada pela ADM Brasil “na organização linear os órgãos

de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio

escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas

atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço

especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem

ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando. Tais serviços e

assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente

oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é simplesmente autoridade de

especialista e não autoridade de comando”.

7.3 AS CONSEQÜÊNCIAS DA LIDERANÇA ORIENTADA PARA

TAREFAS

Os resultados deste modelo de liderança, como já eram de se esperar tendem a não se

positivos. Diversas são as causas dessa negatividade, porém vamos nos deter no fato de que o

perfil do trabalhador atual está muito diferente do trabalhador da época da revolução industrial,

momento em que imperava esse tipo de liderança. Se ontem, estávamos preocupados apenas

em estarmos empregados e termos um salário no final do mês, hoje nossos objetivos são

outros e passam prioritariamente pela possibilidade de um crescimento profissional. Os valores

mudaram. Também foi alterado o sentido trabalho para o homem, que passou de um meio de

provisão financeira para uma forma de inserir o homem na sociedade. O trabalho hoje é

responsável por posicionar o homem na sua sociedade, por isso ele não pode representar

apenas um momento de repetição de tarefas.

A seguir apresentamos as principais conseqüências de uma liderança voltada apenas

para a execução de tarefas:

Insatisfação dos liderados

O homem quando não estimulado a pensar tende a ficar desmotivado e desinteressado

em qualquer que seja o campo, principalmente no trabalho. Ele passa a desenvolver suas

tarefas de forma repetitiva, tornando seu trabalho mecanizado e exaustivo.

Diminuição da coesão do grupo

Por conta da forte independência na realização das tarefas os colaboradores acabam

afastando-se uns dos outros, dificultando o desenvolvimento dos relacionamentos sociais.

Quando mais acentuada for divisão de tarefas maior será o distanciamento.

Diminuição da produtividade



Sem criatividade e sem estímulo o liderado tende a diminuir sua produtividade tanto em

relação à quantidade como em qualidade.

O líder orientado para tarefas Percebe a Organização como uma máquina e os colaboradores

como engrenagens;

Enfatiza prioritariamente as tarefas;

Inspira-se nos sistemas de engenharia;

Não delega tarefas e a autoridade é centralizada em si;

Seus liderados não possuem nenhum tipo de autonomia;

Não prioriza as relações humanas interpessoais e intergrupais;

A relação com os liderados é meramente profissional;

Mantém uma comunicação superficial com seu grupo;

Não compartilha saberes e idéias;

Atua sem qualquer dinâmica interpessoal e grupal

8. OS COMPROMISSOS DA LIDERANÇA

Possuir os atributos de um líder não o habilita a desenvolver uma liderança efi caz.

Além de características o líder precisa assumir compromisso de fazer todo o esforço para

desenvolver um trabalho que vai bem mais além do gerenciamento de pessoas ou grupos.

Segundo Araújo, “por mais que você tenha os atributos de um líder, se você não cumprir os

seus compromissos, certamente, com o tempo, seus seguidores deixarão de seguí-lo”.

O trabalho do líder deve passar pela tentativa de levar seus liderados a um

desenvolvimento pessoal e profissional. Abaixo apresentaremos um quadro comparativo a

respeito de alguns compromissos do líder, segundo Reddin (1981) e Gardner (1992).

COMPROMISSOS DO LÍDERPARA REDDIN PARA GARDNER

Defende os valores da coletividade Estabelece previamente os objetivos

Desenvolve o espírito de equipePromove a criação, manutenção e administração de equipe de bom

nível



É leal para com a organização, bem como para com seus valores

Explica os “Porquês” das realizações de tarefas

Gera confiança em relação aos resultados a serem obtidos

Comporta-se como modelo para seus liderados

Promove a renovação dos sistema complexos que lidera

Vejamos a seguir em detalhes o que cada autor defende sobre tais compromissos:

Reddin:

Defende os valores da coletividade – é preciso partir do princípio de que a relação

entre líder e liderados é gerada de forma espontânea, natural. Assim, se o liderado

passa a sentir que seus direitos ou mesmo do seu grupo estão sendo postos em

segundo plano, não hesitará em reivindicá-los, ainda que isso venha a abalar sua

relação.

Desenvolve o espírito de equipe – trabalha na conscientização do grupo

desenvolvendo nele a idéia de que o trabalho quando realizado por mais de uma

cabeça tende a ser mais produtivo tanto em quantidade quanto, principalmente em

qualidade.

É leal para com a organização, bem como para com seus valores – o líder deve

ser o responsável pela gestão cultural da organização. Segundo Schein, “o líder precisa

ser capaz de criá-la, modificá-la e até mesmo destruí-la”. Ele deve organizar todoum

projeto ideal de gestão.

Gera confiança em relação aos resultados a serem obtidos – a confiança nesse

caso, não é somente em termos de relação interpessoal, é uma certeza de que os

resultados a serem obtidos serão benéficos para o grupo como um todo. Os liderados

precisam sentir que vale a pena lutar pelo alcance dos objetivos.

Gardner:

Estabelece previamente os objetivos – o estabelecimento prévio dos objetivos a

serem alcançados deve ser um comportamento básico do líder, pois é uma forma de

nortear os trabalhos da equipe através de diretrizes comuns a todos. Não há nada mais

prejudicial para o grupo do que a ausência de metas. É como se não houvesse razões

estabelecidas para continuar o trabalho.

Promove a criação, manutenção e administração de equipe de bom nível –

partindo do pensamento de o verdadeiro líder não possuir subordinados e sim

colaboradores que os seguem espontaneamente, este deve fazer com que o clima da



equipe seja de pura cooperação. O líder precisa desenvolver em seus liderados a

vontade de buscar uma melhoria contínua tanto em nível pessoal quanto profissional.

Explica os “porquês” das realizações das tarefas – este compromisso está

intimamente ligado à confiança que os liderados depositam em seu líder e diz respeito à

tarefa do líder em deixar claro quais são as metas a serem perseguidas e mais

importante ainda, as razões pelas quais essas metas devam ser alcançadas.

Comporta-se como modelo para seus liderados – os liderados costumam

espelhar-se em seus líderes e repetir os seus feitos, por isso é importante que o líder

esteja em constante preocupação em não passar uma imagem equivocada a respeito

da sua imagem. Além disso, o líder não deve esquecer-se de seu papel de “ponte” entre

a empresa e seus liderados, fazendo um trabalho de mediação para o alcance dos

objetivos organizacionais (empresa) e individuais (colaboradores).

Promove a renovação dos sistemas complexos que lidera – este compromisso

versa sobre a necessidade de uma constante atualização para o grupo. O líder que não

procura evoluir e não trabalha como agente atualizador verá rapidamente sua equipe se

tornar um aglomerado de pessoas estagnadas e desmotivadas. Segundo Araújo, “um

compromisso para a liderança eficaz é a mudança”.

Neste módulo pudemos perceber que não basta apenas possuir características e traços

de líder, além disso, alguns compromissos precisam ser formalizados. Citamos as opiniões de

dois importantes estudiosos e ambos concordam que o clima amistoso, leve e de confiança

fazem com que os compromissos exigidos ao líder eficaz sejam alcançados de forma mais

natural.

O líder deve sempre procurar inspirar seus liderados e oferecer-lhes novos desafios

visando a um crescimento. Também deve trabalhar a visão de cada um de seus colaboradores,

tentando fazê-los enxergar além do que a visão realmente alcança, mostrando que todos

podem, basta querer. Para isso, as tarefas e poderes devem ser delegados e acompanhados,

porém jamais pressionados para serem executados.



PODER E LIDERANÇAS ORGANIZACIONAIS: CARACTERÍSTICAS E PECULIARIDADES

9. PODER E LIDERANÇAS ORGANIZACIONAIS: CARACTERÍSTICAS E PECULIARIDADES

“Algumas definições de poder são extremamente

rigorosas do ponto de vista metodológico, a ponto

de viabilizarem a mensuração desse fenômeno,

mas, ao mesmo tempo, são extremamente

superficiais e tímidas no seu alcance; outras,

ao contrário, sugerem uma definição mais

abrangente, mas nunca sabemos exatamente

como operacionalizá-las”.

(Perissinotto, 2004)

O objetivo deste módulo é apresentar as principais características do poder,

confrontando-as com os traços da liderança. Nosso estudo será baseado na tentativa de

desmistificar a idéia de que liderança e poder se confundem.

9.1 O PODER POR SUA DEFINIÇÃO

A própria palavra nos sugere que se trata de uma força que pode trazer transformações

relevantes às pessoas ou grupos de pessoas. Dentro das organizações ele representa um

status, um diferencial geralmente possuído pelos que ocupam os níveis hierárquicos mais

elevados. Infelizmente, ainda é utilizado como meio de pressionar aos colaboradores na

aceitação de determinados comportamentos, nem sempre tão positivos.

O poder tem sido comumente definido como sendo um meio de influenciar outras

pessoas, confundindo-se assim, coma definição de persuasão.

Segundo Weber, “poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o

comportamento de outras pessoas”.

Em nossa sociedade ocidental, o poder está fortemente lidado à situação financeira, ou

seja, pode mais quem tem mais. Essa característica, fruto de uma má distribuição de renda tem



causado um aumento muito grande no número de subordinados. O poder tem conseguido uma

importância muito grande e tem sido utilizado para diferentes fins, sejam eles negativos, como

para realizar uma autopromoção, disseminar valores próprios ou ainda, obter apoio a causas

próprias ou positivas como para a realização de movimentos sociais de cunho beneficente.

9.2 OS INSTRUMENTOS DO PODER

São as formas ou estratégias das quais dispomos para concretizar o poder.

Representam os meios dos quais dispomos para chegarmos ao nosso objetivo.

O quadro a seguir nos apresentará os principais instrumentos do poder, bem como suas

principais características.

OS PRINCIPAIS INSTRUMENTOS DO PODER

Razão É a comparação das nossas opiniões com algo positivo, ocorrido anteriormente.

Amizade Representa uma tentativa de alcançar determinado objetivo em nome de uma amizade anterior.

Barganha Negociação e troca de favores são expressões que ilustram claramente esse tipo de instrumento. É um jogo de ganha-ganha.

Assertividade É a utilização da energia para com as pessoas.

Maior autoridade Contar com o apoio de pessoas mais influentes para alcançar algum objetivo. Nas organizações seria a obtenção do apoio de pessoas de níveis hierárquicos mais estratégicos.

Sanções É a demonstração do poder através de recompensas ou punições. Pode ser utilizado por pessoas ou pela organização.

Assimetria de Informação

Voltadas para a administração de processos, análise de competências,

estudos e recomendações de estruturas organizacionais, entre outros.

Os Tipos de Poder

O poder apesar de ter características próprias bastante definidas sofre alguma variação

quanto à forma que é imposto. Existem cinco formas principais de poder, cujas características

conheceremos a seguir.

O Poder Coercitivo ou Condigno – refere-se à imposição do líder sobre seus

liderados no intuito de fazê-los aceitar determinadas opiniões, independente da concepção de

cada um. De acordo com Galbraith, “é a capacidade de impor às preferências do indivíduo ou

do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar

essas suas preferências”.



O Poder de Recompensa – é a habilidade de conseguir a submissão dos

colaboradores através de recompensas. Um exemplo dessas recompensas são as promoções.

Na tentativa de uma ascensão profissional alguns colaboradores se submetem ao controle de

outras pessoas. Como nos cita Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn, “é a medida pela qual o

gestor pode usar recompensas extrínsecas e intrínsecas para controlar outras pessoas”.

O Poder Legítimo ou Condicionado – refere-se à equivocada impressão que alguns

líderes têm de pensar que, por conta do cargo que ocupam, possuem algum tipo de influência

sobre seus subordinados. Este tipo de poder depende muito da política de cada organização,

através de sua cultura e de seus valores.

O Poder de Especialização – este poder diz respeito a algumas capacidades que são

inerentes a determinadas pessoas, como conhecimentos específi cos. Por exemplo, numa

empresa aquele que detém o conhecimento de algum software novo ou sabe operacionalizar

uma máquina recém-adquirida pela empresa possui algum tipo de poder sobre os demais que

ainda não conseguiram essa habilidade. O que detém o conhecimento poderá, se quiser,

utilizá-lo para exercer o controle sobre os demais.

O Poder de Referência – tipo de poder que nos acompanha desde muito cedo, ainda

mesmo na nossa infância. Refere-se à influência dos nossos ídolos ou formadores de opinião

como nossos pais, amigos e professores, cujos exemplos e comportamentos são

involuntariamente repetidos por nós. No ambiente organizacional, os líderes que geralmente

detêm esse tipo de poder são aqueles bastante aceitos pelos subordinados e estão sempre

procurando trabalhar harmoniosamente em equipe.

Muitos outros tipos de poderes poderiam ser citados neste módulo, porém, no âmbito

organizacional, foco do nosso estudo, estes são os que merecem destaque.

No campo mais ligado à nossa subjetividade podemos citar os poderes: de

autoconhecimento, de autodesenvolvimento e de comunicação interpessoal.

10. LIDERANÇA X AUTORIDADE

“Autoridade é a capacidade ou poder de alguém

para tomar decisões e agir para implementá-las”.

(Lacombe)

Após o nosso estudo sobre o poder conheceremos um pouco a respeito do que vem a

ser a autoridade e sua atuação tanto no âmbito organizacional ou forma, quanto no âmbito das

relações extra-organizacionais. Observem que o detentor da autoridade faz uso dela para



tomar decisões, bem como para agir conforme suas próprias opiniões. Mas, isso não quer dizer

que toda autoridade é negativa. Weber classificou a autoridade em três tipos. Vamos conhecê-

los.

A própria etimologia da palavra já nos dá uma noção de que se trata dos valores,

costumes e tradições. Exercida comumente pelos pais, ela é muito utilizada para comparações

do tipo “no meu tempo as coisas eram bem diferentes”.

Segundo Max Weber “a autoridade tradicional é imposta por procedimentos

considerados legítimos porque sempre teria existido, e é aceita em nome de uma tradição

reconhecida como válida”.

No campo organizacional a autoridade tradicional é usualmente praticada,

principalmente por funcionários muito antigos.

Autoridade Carismática:

Este tipo de autoridade refere-se ao poder individual ou pessoal de alguém, de acordo

com suas próprias competências. A autoridade do tipo carismática é legitimada por seus

próprios seguidores, independente da vontade de quem está sendo legitimado. Algumas vezes

o líder carismático nem se dá conta do poder de influência que possui, já que essa influência

não foi previamente desejada pelo mesmo. A autoridade carismática pode ser uma arma muito

potente tanto para o bem como para o mal. Jesus Cristo, um dos exemplos de líder carismático

mais clássico usou seu carisma para influenciar as pessoas à prática do bem em comum

enquanto Adolf Hitler cometeu uma das maiores barbaridades já registradas pela história

utilizando-se desse tipo de autoridade.

Autoridade Racional-legal:

Baseada nos regulamentos e normas que concedem este tipo de autoridade, ou seja,

quem a possui recebeu esse direito de alguém ou de alguma norma anteriormente regulada. O

que fundamenta sua dominação é a certeza de que as regras que lhe conferiram essa

autoridade são legítimas e corretas. Enquanto a intensidade da autoridade carismática é

definida pelos seguidores, a autoridade racional-legal tem seus limites controlados pelas

esferas que lhes destinaram a autoridade. Esse fato é muito comum nas organizações, onde

alguns funcionários, mesmo de cargos hierarquicamente superiores, têm suas ações

monitoradas e controladas pela direção superior da empresa. Fora do âmbito organizacional

podemos citar como exemplo os regimentos militares.

ATENÇÃO: Uma pessoa ou uma organização pode reunir em si os três tipos de

autoridade, dependendo das circunstâncias em que ambas se encontrem.



Anísio Renato de Andrade define autoridade como sendo “o legítimo poder de comando

ou de ação, onde o líder é aquela pessoa que reúne as condições necessárias para conduzir o

grupo ao objetivo comum. Do passado ele precisa trazer conhecimento, experiência e, como

resultado, habilidade. Em relação ao presente, precisa ter ampla e clara percepção. Quanto ao

futuro, o líder precisa ter visão. Estamos falando de conceitos ideais. Na prática, destaca-se a

pessoa que consegue reunir a melhor combinação possível desses elementos”.

A autoridade também poderá ser classificada em:

Natural – surge a partir de determinados conhecimentos e habilidades;

Eleita – escolhida pelos próprios colaboradores, por conta de características

naturais do líder;

Delegada – por uma instância superior ou passada através de gerações;

Imposta – de pouca aceitação por parte dos liderados e diz respeito à imposição de

um líder sem que o grupo seja consultado.

10.1 OS LIMITES DA AUTORIDADE

Uma pergunta que muito se tem feito é em relação ao limite da autoridade, ou seja, qual

é a linha divisória entre a autoridade positiva e a autoridade negativa. As empresas costumam

cobrar muita responsabilidade de seus líderes, mas se esquecem de oferecer-lhes autoridade

suficiente para tanto. Diante dessa situação alguns líderes na tentativa de conseguirem a

cooperação de seus liderados acabam por se utilizar de autoridade acrescida de arrogância.

Instala-se o dilema: se ao líder é destinada pouca autoridade sua produção poderá ser

ineficiente, já no caso de excesso de autoridade o risco é o de que ela seja imposta através de

comportamento de arrogância e abuso.

10.2 OS JOGOS DE PODER X AUTORIDADE

Alguns líderes, na tentativa de conseguir a cooperação de seus liderados a qualquer

custo utilizam-se de um artifício chamado de “jogo de poder”, cuja utilização de alguns dos



tipos é considerada por muitos estudiosos em gestão de pessoas como sendo um meio

desesperado de conseguir uma liderança eficaz.

Abaixo apresentaremos as principais formas de utilização desses jogos.

Jogo da fraqueza – neste caso, a tática consiste em se colocar sempre em posição de

vítima, tirando de si qualquer tipo de responsabilidade quanto a atos que possam vir a

desagradar aos seus liderados. Com esse jogo o líder livra-se muitas vezes de ficar em má

situação.

Jogo da informação – sua principal característica está em esconder as informações

mais importantes, como meio de garantir sua necessidade na empresa. Tática bem típica

daqueles que têm receio em perder seu posto na empresa.

O poder do “não” – esse poder, na verdade, consiste em não dizer “sim” para tudo que

lhe é imposto. O “não” representa uma forma de mostrar que existe uma opinião própria

formada, incapaz de ser influenciada por pressões ou opiniões de outrem.

11. A LIDERANÇA E SEU PROCESSO CONTÍNUO DE MUDANÇAS

O entendimento ideal deste módulo somente será possível se partirmos do princípio de

que a liderança é um processo mutável, ou seja, ela está sempre sofrendo alterações na busca

por uma gestão ideal. Já sabemos que o líder atual não tem mais como atividade

principal a “fiscalização” dos trabalhos de seus liderados. Hoje, o líder é norteador de tarefas

baseado no desenvolvimento de cada um dos membros de sua equipe. Dessa forma, sua

liderança passa a ter como pilar principal a confiança.

“Só é líder quem inspira confiança”.

Peter Drucker.

Outras características do líder eficaz já foram conhecidas e comentadas por nós em

módulos anteriores, porém vale a pena relembrarmos as mais relevantes, agregando a elas

alguns comentários.

Autoliderança – o trabalho do líder deve iniciar com uma liderança voltada para si

mesmo. Essa característica é muito comum àqueles que pretendem fazer sua liderança

através de exemplos. Apesar de parecer simples, essa não é uma tarefa fácil, pois

demanda bastante autocontrole e objetivos definidos. Além de um acompanhamento de

suas atividades.

Compartilhamento de idéias e conhecimentos – característica que distingue bem

a liderança do poder, já que no poder a individualidade é o carro-chefe, enquanto que



na liderança o líder faz questão de que haja uma troca constante de saberes. Assim,

todos podem auxiliar nas tarefas de uma forma geral.

Coragem – sinônimo de ousadia, é uma das características indispensáveis ao líder

atual. Os liderados que sentem a coragem emanando de seu líder passam naturalmente

a se comportar da mesma forma. Note que não estamos querendo dizer que a fraqueza

inexiste no cotidiano do líder, ela existe sim, porém, deve ser pouco explicitada. Isso é

para evitar que os liderados fiquem sugestionados e passem a fraquejar também.

Foco – representa a definição da meta ou objetivo que se pretende alcançar. Agindo

assim, fica mais fácil a realização das tarefas. O foco definido também ajuda a não

deixar que os obstáculos que possivelmente possam aparecer atrapalhem os plano da

liderança.

Mudança - característica básica em uma liderança moderna. Se o perfil do

empregado atual é de alguém que busca o crescimento profissional o mais rápido

possível, o líder jamais poderá ser uma pessoa estática e conformada em seguir

sempre na mesma posição. Ainda segundo Drucker “é preciso disposição e capacidade

para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer coisas novas e

diferentes”.

A liderança é motivada por novos desafios, assim como as críticas, que funcionam

como combustível para que a eficácia exista realmente.

11.1 AS QUATRO POLÍTICAS DO PROCESSO DE MUDANÇA

SEGUNDO PETER DRUCKER

1ª Política – O abandono do ontem

É o primeiro passo para um processo real de mudança. É o início de todo o processo de

atualização. É o instante em que a ousadia funciona com força total. Essa primeira política é

importante para mudanças em qualquer que seja o setor de nossas vidas.

2ª Política – Aperfeiçoamento contínuo

Baseado no princípio japonês Kaizen da qualidade total, parte do princípio que a cada

dia podemos e devemos melhorar um pouco mais. Essa política traz benefícios tanto para o

funcionário como para a empresa. Ela ajuda com que nenhum dia seja igual ao outro, evitando

assim a monotonia. O líder deve ser o grande incentivador desse tipo de comportamento que

pode ser aplicado não somente na esfera profissional como também na esfera pessoal. O líder

pode incentivar aos seus colaboradores a buscar uma graduação ou outro tipo de



aperfeiçoamento, cujos resultados serão benéficos para eles próprios, bem como para a

empresa.

3ª Política – Exploração do sucesso

Também de responsabilidade do líder, essa política consiste em buscar nos

colaboradores o que eles têm de melhor. Os erros e deficiências são praticamente ignorados,

enquanto que o lado mais eficiente de cada liderado é posto em evidência e incentivada a sua

melhoria. Essa política é muito utilizada para se realizar uma eficaz distribuição de tarefas de

acordo com as habilidades de cada colaborador. Assim, se um funcionário de repente não está

se saindo bem como atendente ele poderá ser bastante eficaz como assistente administrativo.

4ª Política – Inovação sistemática

Essa política não se refere apenas à capacidade que o líder deve possuir em estar

sempre se renovando. Ele diz respeito ao poder que o líder possui de fazer com que a

organização perceba a necessidade de aceitar e propiciar um reinvento constante.

Por mais experiente que seja o líder, pôr em prática essas políticas constitui uma tarefa

bem complexa. Alguns problemas como desarmonia entre as mudanças necessárias e as

políticas da empresa pode dificultar, porém não impedir o trabalho do líder, que deve ser muito

bom em seus argumentos. A melhor forma de argumento é através de resultados.

As cinco habilidades principais de um líder, segundo Bennis e Namus:

A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria que

fossem;

A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e

não do passado;

A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial

que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente;

A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande;

A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.

O estilo de liderança classificado como reativo será objeto de estudo deste módulo,

porém antes de iniciá-lo vamos esclarecer que se trata de um estilo classificado como negativo

pela maioria dos estudiosos do comportamento organizacional, principalmente por seu

pequeno poder de iniciativa.

Os líderes são – ou deveriam ser – bons em inspirar outras pessoas. O que está diretamente ligado ao seu



entusiasmo e compromisso e a sua capacidade de comunicar e partilhar essa energia com os outros, entusiasmando-os. Inspirar não é o mesmo que motivar,

que é algo mecânico, ensinado nas faculdades de administração.

A liderança reativa tem como característica principal sua passividade diante de fatos e

pessoas (liderados) fazendo com que esse tipo de gestão passe de agente ativo para mero

passivo dos acontecimentos. Esse comportamento gera uma espécie de “epidemia

organizacional”, pois dependendo de sua intensidade será responsável por contaminar aos

demais membros da organização.

11.2 O LÍDER REATIVO

Facilmente identificado, está sempre esperando que as coisas aconteçam, não agindo,

nem buscando meios para qualquer tipo de ação que venha a marcar seu desempenho. É o

típico determinista, ou seja, acredita que as coisas acontecem por uma tendência natural. A

frase: “Se aconteceu é porque tinha que acontecer” combina bem com esse tipo de líder. Ele

não se vê como um agente construtor do seu dia-a-dia, do contrário se considera uma “vítima”

da sociedade, que segundo sua concepção é a detentora prévia das diretrizes a serem

perseguidas.

O líder reativo não traça objetivos, do contrário espera que o momento se encarregue

de determinar os passos para que o mesmo os persigam.

11.3 E O AMBIENTE DA LIDERANÇA REATIVA?

Para o líder reativo o ambiente é o principal norteador de seus atos, o que faz nada

mais é que seguir as contingências. Muitos acreditam que suas ações são inconscientes, não

tendo mesmo a noção de que seus atos podem provocar. Ele acredita que não existe a

necessidade de um clima motivacional, já que o ambiente se encarrega de tudo cabendo a ele

apenas agir funcionalmente.

Em outras palavras o líder reativo baseia a sua vida a partir de situações ocorridas no

próprio ambiente, isto é, o meio externo é o que determina seu comportamento pessoal. Suas

reações não são fruto de decisões pessoais, são reações advindas de situações externas,

porém com força suficiente para atingi-lo.

Segundo Rega, “as decisões são tomadas e a organização anda à medida que as

coisas vão acontecendo”.



11.4 O LÍDER REATIVO E SEUS POSICIONAMENTOS

Por ser representado por indivíduos, cuja motivação está sempre em baixa, a postura

do líder reativo diante de situação, muitas vezes reversíveis, é de pura passividade. Para ele

não há mais o que ser feito, uma vez que algum episódio já aconteceu. Sua liderança pode ser

comparada a um pescador em um barco que faz o seu curso de acordo com o movimento do

rio, mesmo que esse pescador possua remos capazes de desviar esse trajeto.

No âmbito organizacional, a postura do líder reativo não é diferente. Principalmente

quando o assunto é mediar interesses do grupo de liderados, seu posicionamento é sempre o

mais neutro possível, evitando assim tomar partido de alguma das partes. Porém, procura fazer

com que seus liderados o vejam como um representante. Já para a administração da empresa

da qual faz parte, procura ser visto como um fiel defensor das políticas organizacionais. Dessa

forma, procura estar sempre em harmonia com os dois setores, apesar de, no fundo, não

representar, de fato, nenhum deles. Essa é chamada “política da boa vizinhança”.

O líder reativo possui uma posição muito estática acerca de suas idéias e pontos de

vista. Não aceita críticas, mesmo as do tipo construtiva e submete aos seus liderados as suas

opiniões, não importando que sejam contrárias ao grupo como um todo. Não acredita e nem

aceita a possibilidade de uma mudança, fazendo sempre referência ao ditado popular “nasceu

assim, vai morrer assim”.

11.5 A LIDERANÇA REATIVA NA MEDIAÇÃO DE CONFLITOS

Como todo modelo tradicional de liderança a reativa não vê nenhum tipo de benefício

trazido pelos conflitos, ao contrário ele é visto sempre como uma grande ameaça ao grupo e

por isso é sempre evitado.

De acordo com o nível de gravidade do conflito o líder reativo assume uma postura.

Vejamos:

Conflito percebido – aquele em que as partes discordantes percebem a sua

existência, pelo fato das diferenças de opiniões e objetivos, e em alguns casos percebe-

se um real bloqueio. Porém, neste nível o conflito encontra-se ainda na sua fase latente,

ou seja, ainda não foi explicitamente manifestado.

Neste caso, geralmente, o líder tenta separar as partes conflitantes para tentar impedir

conflitos.

Conflito experienciado – neste nível o clima entre as partes envolvidas é bastante

desagradável. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade são bastante comuns.

As partes têm total consciência de sua existência, porém tentam negá-lo. A partir desse



nível o líder reativo já transfere o problema para níveis organizacionais mais elevados,

isto é, não se sente responsável por fazer a sua mediação.

Conflito manifestado – neste nível a existência do conflito é explícita. É um conflito

aberto, em que, pelo comportamento das partes envolvidas, percebe-se a situação de

discordância. Sua manifestação é bastante clara e da mesma forma que o conflito

experienciado. Sua resolução fica a cargo da administração da organização sendo

resolvido na maioria das vezes com a demissão das partes conflitantes.

OS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PROATIVA12. OS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PROATIVA

Ajudados pela própria etimologia da palavra podemos concluir que passividade é um

adjetivo que não combina com a liderança proativa. Inspirada nos modelos modernos da

liderança, seu conceito básico gira em torno de uma atividade evolutiva constante. Ao contrário

da liderança reativa, o líder proativo não espera as coisas acontecerem, ele se considera

juntamente com seus liderados, os responsáveis pelo andamento dos trabalhos da equipe,

sejam os que obtenham resultados negativos ou positivos.

“Os líderes devem ser agentes de mudanças, comprometidos

com suas visões e expressá-las por meio de comportamentos íntegros,

consistentes e competentes”.

Considerada pela maioria dos especialistas como um tipo de liderança positiva, centra

seu foco num modelo sistêmico, o líder atua de forma conjunta com os demais liderados e

todos devem estar a par de qualquer acontecimento que diga respeito ao grupo. Sua atuação

não pode resumir-se em apenas orientar aos demais. O líder reativo lidera pelo exemplo, é o

primeiro a fazer as tarefas solicitadas. Ordenar jamais.

12.1 AS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER PROATIVO

Como a própria liderança a proatividade pode ser congênita ou adquirida. Podemos

conhecer pessoas que são determinadas desde que iniciaram seus relacionamentos

interpessoais, ainda crianças, atuando ativamente dentro dos mesmos. Outras já necessitam

de tempo ou experiências para tornarem-se um líder proativo. Porém, nos dois casos é



necessário que haja bastante empenho para a realização de uma liderança positiva. É preciso

que o líder tenha disposição para enfrentar os desafios que toda liderança exige.

Outra característica bem marcante na liderança proativa consiste na consciência de que

o líder tem de sua responsabilidade pela construção da realidade social onde atua, bem como

por cada membro de sua equipe. Sua atuação consiste em conscientizar os seus liderados que

todos são responsáveis dentro e fora dos seus papéis. A responsabilidade vai mais além, e

passa por fazermos algo que vá além do que os outros esperam que façamos. Os líderes

proativos não vêem a vida como uma simples atuação de roteiros previamente estabelecidos,

cada um se sente responsável por sua própria história. Dessa forma, não responsabilizam os

outros por seus atos.

Em relação aos trabalhos, se a tarefa tiver que ser desenvolvida pela equipe todos são

co-responsáveis pela mesma, independente de seus resultados, por isso aposta na rotatividade

de funções para que todos conheçam os trabalhos dos demais, mesmo que

superficialmente.

Possui uma autoconsciência muito positiva, já que está constantemente se policiando e

se auto-avaliando. Sabe constatar muito previamente quando sua relação não vai bem,

facilitando assim seu trabalho, bem como evitando o desenvolvimento de algum tipo de conflito.

Outro ponto que merece destaque diz respeito à sua atuação diante dos diversos conflitos

organizacionais, muitos deles detectados e mediados ainda em sua fase embrionária.

A mediação de conflitos na liderança proativa dá-se com a participação de todo o grupo,

primeiramente com os envolvidos diretos e, posteriormente, com o restante do grupo, na busca

de uma solução eficaz.

A seguir apresentamos uma tabela elaborada por Lourenço Stelio Rega contento, as

principais características da liderança proativa.

AS PRINCIPAIS CARACTERÍSITICAS DA LIDERANÇA PROATIVA

Ativo

Faz as coisas acontecerem

Vida determinada

Somos construtores da realidade social

Escrevemos a nossa história

Somos responsáveis pelos nossos atos



Com autoconsciência

Vida orientada para princípios e valores

Conduzimos a maior parte das situações da vida

Possuímos iniciativa e planejamos a vida da organização para um rumo definido

12.2 A LIDERANÇA PROATIVA X OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Liderar através da proatividade não é tarefa fácil, isso já se sabe. Esse tipo de liderança

demanda algumas habilidades que dependerão em grande parte do empenho líder em

desenvolvê-las e atualizá-las, constantemente, porém existe uma habilidade subjetiva que é

considerada imprescindível, o chamado feeling. Podendo ser traduzido como sensibilidade,

essa característica diz respeito à capacidade de percepção do líder para as possíveis

oportunidades e ameaças que podem surgir para si, bem como para a equipe como um todo.

Ao detectar uma ameaça, o líder proativo trata imediatamente de tentar percebê-la

como algo positivo. Essa é a primeira atitude e acontece logo que o líder se depara com a

suposta ameaça. Uma vez detectado seu perigo para o bom desempenho do grupo, o líder

rapidamente trabalha para eliminá-la. Se, ao contrário, com o estudo das características da

ameaça o líder percebe que a mesma poderá ser trabalhada e convertida em algo positivo para

todo o grupo, o líder passa, em conjunto, a desenvolver mecanismo para essa conversão.

O mesmo empenho e preocupação o líder proativo tem ao se deparar com uma

oportunidade para o grupo. Inicialmente, ele procura detectar se realmente trata-se de uma

oportunidade real e contínua, pois as oportunidades passageiras comumente se convertem em

ameaças ao grupo ou parte dele. Logo depois, o líder a comunica ao grupo apresentando aos

integrantes os benefícios que todos poderão ter. Vale ressaltar que se a oportunidade não

contemplar toda a equipe, o líder não a considerará com tal, já que o grupo não beneficiado

poderá perfeitamente se sentir preterido e, conseqüentemente, desmotivado. Nesse caso, a

oportunidade se transformará em uma grande ameaça.

12.3 AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DA LIDERANÇA PROATIVA

Apesar de ser considerado um dos tipos mais positivos de liderança, a liderança

proativa possui alguns pontos que merecem algum cuidado. Vejamos agora os principais.

Resultados a longo prazo



O trabalho do líder proativo começa com a conscientização de sua equipe a respeito de

mudanças de comportamento como a importância do trabalho em equipe e a cooperação

mútua. Trabalhar variáveis como essas, muitas vezes, implicam solicitar do liderado que ele

mude de comportamento, ou seja, é uma questão cultural. Isso demanda tempo e muita

paciência por parte do líder, porém uma vez que se consegue realizar esse feito, os resultados

são positivos e bastante duradouros. Alguns líderes até tentam trabalhar dessa forma, mas

acabam desistindo no meio do caminho por não terem paciência para seguir em frente.

Resistência organizacional

Algumas vezes o maior problema a ser enfrentado pelo líder proativo vem da própria

empresa em que o mesmo trabalha. As organizações querem bons resultados no mínimo de

tempo e como a conscientização dos liderados pode demorar, por se tratar de uma mudança

cultural, alguns são pressionados a mudar seu estilo de liderar na busca de alcançar resultados

mais rapidamente.

Resistência por parte dos liderados

É a resistência mais comum que o líder proativo enfrenta. Não existe nenhum tipo de

liderança que agrade a todos, da mesma forma acontece com a liderança proativa. Por mais

esforço que faça o líder sempre existirá alguma resistência por parte dos liderados. Como se

trata de um tipo de liderança que exige mudanças é comum existir algum tipo de dificuldade.

• Falta de confiança por parte dos liderados

A liderança proativa tem sua base fundamentada na liderança através do exemplo, ou

seja, o líder deverá ser sempre dar o “pontapé” inicial nos trabalhos a serem desenvolvidos

pelo grupo. Assim, deverá ser seu comportamento ao longo de toda a sua gestão e não apenas

no início de seus trabalhos. Os liderados precisam sentir uma verdade na sua forma de liderar,

isto é, o clima de confiança deverá estar sempre presente para que líder e liderados caminhem

juntos no alcance de suas metas.

13. A ORIENTAÇÃO DA LIDERANÇA PELA VISÃO CONTÁBIL

“Por trás do trabalho do líder existem variáveis que

orientam ou gerenciam seu comportamento ou

atitudes em relação ao trabalho e às pessoas”.

(Lourenço Stelio Rega)



Existe um tipo de orientação de liderança, proposta neste módulo que é baseada no

modelo de contábil de gestão. Modelo, totalmente, mecanicista baseia-se nos resultados

obtidos para avaliar seu desempenho, bem como o desempenho de seus liderados.

Classificado como negativo para a maioria dos estudiosos do comportamento

organizacional, o modelo contábil é uma fiel oposição ao que prega a teoria das relações

humanas.

Vejamos agora, as principais características desta orientação de liderança.

13.1 A VISÃO CONTÁBIL

A visão contábil consiste num modelo numérico-mecanicista de gerenciar pessoas e

processos praticamente da mesma maneira, basicamente em relação aos resultados obtidos

através do trabalho dos mesmos, quer dizer, de resultados concretos e comprovados. Não

aceita possibilidade de resultados, eles precisam ser visíveis para serem levados em conta.

Outra característica da visão contábil é o seu distanciamento dos conceitos de relações

humanas, cuja base está nas pessoas. A visão contábil nega tudo isso quando enfatiza o

trabalho em si e não quem o desenvolve. Enquanto a teoria das relações humanas enxerga

pessoas com seus sentimentos, emoções e possibilidades, a visão contábil contabiliza quem e

o quanto está trabalhando, independente do potencial de cada colaborador. Quem não atende

às metas e expectativas da empresa é imediatamente substituído, não cabendo ao líder

investigar essa baixa produção, ainda que esse desempenho insatisfatório tenha sido algo

ocorrido pela primeira vez com o colaborador. Os limites individuais não importam.

13.2 TRABALHO EM GRUPO

Como o interesse maior da visão contábil está no resultado não importa muito que o

mesmo tenha sido obtido de forma individual ou através do esforço conjunto de um grupo de

colaboradores, isso não faz diferença. Apesar disso, o líder orientado através de uma visão

contábil está sempre “vigilante” quanto às tarefas de seu grupo e sabe perfeitamente quem não

está se esforçando e colaborando o suficiente. Por isso acompanha cada passo dos seus

colaboradores. Neste caso ele não hesita em dispensar o membro que não coopera. Sem

investigar as causas do comportamento do liderado o substitui, pois acha que não vale a pena

se preocupar com quem não apresenta o perfil desejado.

No que se refere à distribuição das tarefas o líder prefere delegar poderes até certo

ponto, ficando seu poder as informações mais sigilosas. Evita faltar ao trabalho para não ter a

necessidade de ser substituído por outro colaborador, mesmo que por um pequeno período de



tempo. Esse comportamento é bem típico de pessoas inseguras, sabem da deficiência de sua

gestão, porém não sabem ou não querem modificar seu estilo.

13.3 O RELACIONAMENTO COM O GRUPO DE LIDERADOS

A maioria dos estilos de liderança que são orientados para as tarefas e não para as

pessoas tem como uma de suas características o deficiente relacionamento entre líderes e

liderados, bem como entre os próprios colegas de trabalho. Isso acontece pelo nível de

pressão que impera no ambiente, tornando o clima organizacional impróprio ao

desenvolvimento de novos relacionamentos. Outro fator que merece destaque é o nível de

concorrência entre os liderados. O líder na tentativa de “motivar” os seus liderados para um

melhor desempenho de seus trabalhos investe em incentivos e premiações gerando com isso

uma corrida pelo alcance dos mesmos. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que

necessitam do auxílio do outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrência pode chegar

ao nível da deslealdade, tornando o ambiente bastante difícil.

13.4 O LÍDER ORIENTADO POR UMA VISÃO CONTÁBIL X

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Neste tipo de orientação o conflito é bastante evitado e quando existe é punido com

bastante severidade, pois, o líder não o vê como uma possibilidade de desenvolvimento para

seu grupo. Interessante observar que os próprios colaboradores evitam se conflitar de alguma

forma uns com os outros por saberem que nenhum tipo de discordância no interior do grupo

será tolerada.

Por tudo isso podemos afirmar que não existe administração de conflitos, já que o

mesmo dificilmente chega a se instalar e quando acontece não existe nenhum esforço por

parte do líder para mediá-lo.

Abaixo, segundo Rego as principais características da liderança orientada por uma

visão contábil:

Resultados palpáveis e visíveis;

Conta as pessoas;

Conta as pessoas que estão trabalhando;

Vê se elas estão produzindo;

Verifica se os resultados estão sendo alcançados;



Deixa de lado as pessoas que não cooperam, “’é perda de tempo preocupar-se com

elas”;

Ênfase nas tarefas e não nas pessoas.

Observem que se trata de um tipo de liderança bastante fechada, cujo objetivo é

simplesmente que as tarefas sejam cumpridas. Não há preocupação em crescimento

profissional dos colaboradores, nem com a qualidade de vida no trabalho.

Apesar de os resultados parecerem positivos esse tipo de orientação pode gerar muitos

problemas organizacionais como funcionários desmotivados, baixa produtividade ou alta

rotatividade de funcionários.

14. RESUMO

“Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam

alcançadas”. (Stephen P. Robbins)

Ao longo do tempo, a definição de liderança vem sofrendo diversas modificações na

tentativa de melhor se adaptar ao modelo de gestão do contexto. Muitos são os estudos que

tentam explicar esse fenômeno tão positivo para as organizações, bem como a sua evolução.

Em alguns pontos todos concordam, os líderes são alegres, motivadores, criativos e

acima de tudo carismáticos. Antigamente, o carisma era uma característica ligada a dons

divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais é do que um poder de persuasão que

podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas já nascerem com essa

característica, não significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será necessário

um empenho para desenvolvê-la.

Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderança assume dentro

dos grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém,

uma diferenciação é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: liderança e

gerência representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os

gerentes estão preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas

estabelecidos pela empresa, os gerentes desenvolvem ações que:

Possam ajudar ao grupo a atingir suas metas ou objetivos;

Possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam surgir;

Possam impulsionar o início das tarefas; e

Transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de

seus liderados.



14.1 A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

Estilo considerado bastante negativo e marcado pela presença do autoritarismo por

parte do líder e, conseqüentemente, pouca oportunidade para a livre expressão dos liderados.

O líder concentra em si todas as decisões. Constante imposição de ordens fazendo com que a

realização das tarefas do grupo apenas sejam desenvolvidas quando da presença do “líder”, já

que é ele próprio o responsável por traçar as diretrizes. Não existe espontaneidade nem

delegação de tarefas, tudo depende da “ordem” do líder que decidirá o que e quem fazer. As

decisões são tomadas sem que haja uma consulta prévia do grupo, fato que gera grande

insatisfação para a equipe. Este tipo de liderança evita reuniões ou qualquer tipo de evento que

possa sugerir a opinião do grupo de trabalho.

14.2 A LIDERANÇA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

Estilo bastante criticado por proporcionar a equipe uma liberdade muitas vezes tida

como exagerada. Ao contrário do líder autoritário, o liberal delega ao grupo as tarefas a serem

desenvolvidas e o deixa livre para desenvolvê-las. Não há controle, ao invés disso a liberdade

é sua característica principal. A divisão das tarefas também fica a cargo do grupo, o líder

também não interfere nesse ponto. Porém, toda essa liberdade poderá trazer para o grupo

efeitos nocivos quanto à dispersão ou perda do foco a ser alcançado pela equipe, já que cada

um faz o que considera correto. O líder também não participa da avaliação do grupo, apenas

emite sua opinião quando solicitado.

14.3 A LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

Estilo caracterizado por priorizar a participação do grupo em todas as decisões a serem

tomadas. Alguns autores referem-se ao estilo democrático como sendo o estilo da liberdade

controlada. Cabe ao grupo, como um todo, incluindo o líder, debater e decidir sobre as

diretrizes a serem tomadas. O líder democrático possui três características essenciais:

condutor, incentivador e orientador na participação de todos os membros do grupo.

Geralmente, proporciona ao grupo um sentido de integração e satisfação.

Independente do estilo de liderança a ser seguido, a relação entre líder e liderado deve

ser baseada em confiança e mútuos. A empatia, ou seja, a capacidade de poder se colocar no

lugar do outro, é uma das variáveis mais importantes para tornar a liderança como sendo do

tipo eficaz. No entanto, nenhum estilo deverá permitir que as relações ultrapassem os limites

do profissionalismo.

O líder não pode ser um mero repassador de valores, bem mais que isso, ele deve

desenvolver com seus liderados relações fortes e verdadeiras em nome, principalmente, dos



objetivos da empresa que ambos estão representando. Para isso é preciso que ele reúna em si

algumas características citadas a seguir:

14.4 AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER

Abaixo citamos algumas características que precisam necessariamente fazer parte do

cotidiano de um líder:

Imparcialidade – ele não pode deixar que a emoção venha a interferir nas suas

decisões. A razão deverá estar sempre presente, principalmente no momento da

tomada de decisões, em que deverá prevalecer sempre o que seja melhor para o grupo

como um todo;

Empatia – esta é a habilidade de conseguirmos nos projetar no lugar do outro. Ela

nos permite avaliar as situações como se estivéssemos vivendo-as;

Cordialidade – esta habilidade deve estar presente em todos os campos das

nossas relações, principalmente entre líderes e liderados. Somente solicitando de seus

funcionários os líderes poderão chegar a resultados satisfatórios, do contrário, ou seja,

impondo os resultados nunca serão excelentes;

Paciência – liderar não é tarefa fácil, ela envolve várias habilidades dentre elas a de

identificar os limites e possibilidades de cada um dos membros de seu grupo.

Poderemos ter dois excelentes colaboradores, porém, com características de

dinamismos diferentes, cabendo ao líder conhecer e respeitar o tempo de cada um;

Posicionamento definido – a liderança tem sua base na personalidade daquele

que está a frente do grupo, assim precisa tê-la bem definida. Não será nada agradável

para um grupo ter um líder com alterações constantes de personalidade;

Autocontrole – a prática da liderança envolve situações muitas vezes bastante

delicadas, e que poderão exigir do líder certo controle pessoal, principalmente quando

seus conceitos, idéias e valores são postos em discussão;

Espírito de coletividade – é a base da liderança eficaz. Somente quando tivermos

consciência da força do trabalho em grupo, da atuação coletiva poderemos nos

considerar líderes de verdade.

14.5 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS PESSOAS

A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático que tem

como característica principal a empatia, ou seja, a capacidade de se colocar no lugar do outro.

Fruto da teoria da gestão das relações humanas é um estilo de liderança que procura ao



máximo diferenciar o homem da máquina. Assim, procura sempre estar atendo às pessoas

vendo-as de forma individual, cada uma com suas capacidades e limitações. Para o líder

orientado para as pessoas, cada liderado é único e possuidor de características que lhes são

peculiares, dessa forma seu tratamento também é diferenciado, ou seja, é um líder não adepto

da liderança massificada.

Está sempre compartilhando com seu grupo as novas idéias que lhe surgem, não

retendo para si tais créditos. Compartilha também seus conhecimentos e saberes, fazendo do

ambiente organizacional um campo de troca de aprendizagens constante.

14.6 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS

É um modelo de liderança autocrática, cuja característica principal reside no fato de que

o líder tem uma intensa preocupação com o cumprimento das tarefas a serem executadas, não

levando em consideração quem serão os responsáveis pela execução, muito menos suas

possibilidades.

Considerada uma vertente da Teoria Clássica da Administração está altamente ligada à

mecanização do trabalho, através do seguimento de normas e estatutos organizacionais. Vale

salientar claro que a criatividade não tem qualquer abertura, ficando o liderado responsável

apenas por repetir as tarefas da forma que lhes foi orientada.

A organização representa uma máquina formada por suas engrenagens, representada

nesse caso pelos “empregados”. As tarefas não são delegadas, ao contrário, elas são

impostas, muitas vezes, de forma aleatória sem que sejam levadas em conta variáveis como

habilidade ou limite. O que interessa é a execução dos trabalhos.

Essa teoria clássica da administração, inspirada em sistemas de engenharia, enfatiza

de forma intensa tarefas e tecnologia.

Bibliografia Básica

BERGAMINI, Cecília Whitaker. O Líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.

HESSELBEIN, F. O líder do futuro. 9ª ed. São Paulo: Futura 2003.

Bibliografia Complementar

FORTUNA, A. A. M.; FERREIRA, V. C. P.; TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

JOINER, Brian L. As metas gerenciais. São Paulo: Makron Books, 1995.Modelos de Liderança - 43


O’TOOLE, James. Liderando mudanças. São Paulo: Makron Books, 1997.

VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

WAGEN, Lynn Van Der; DAVIES, Christine. Supervisão e liderança em turismo e hotelaria. São Paulo: Contexto, 2001.


Documents

Apostila de Liderança