Apostila de liderança

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LD 1/11.

PROFESSOR: JOSÉ ALEXANDRE BAPTISTA NEGROMONTE

DISCIPLINA: LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LD 1/11.

Profº. José Alexandre B. Negromonte

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2 1.5 METODOLOGIA 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3 1.8 CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 4

2. TEXTOS PARA ESTUDO 5

2.2 INTRODUÇÃO 5 2.2 TEXTOS DIDÁTICOS 5 2.3 EXERCÍCIOS 10 2.4 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 24

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 25

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Vantagens do trabalho em equipe. Características das equipes de alto desempenho. Estágios de evolução das equipes. Liderança nas diversas fases de evolução das equipes. Estilos de liderança. Liderança situacional. Liderança versus gerência.

1.2 Carga horária total

12 horas / aula

1.3 Objetivos

♦ Enfatizar a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas.

♦ Conscientizar os participantes da importância da diversificação de papéis em equipes

de sucesso. ♦ Desenvolver o participante para atuar como líder e tutor de sua equipe de modo

que cada profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do processo de mudança.

♦ Apresentar e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação. ♦ Conscientizar os participantes de que Liderança e Trabalho em Equipe são

fatores críticos para o sucesso da Gerência de Projetos.

Liderança e Trabalho em Equipe

2

1.4 Conteúdo programático

Enfatizar a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas. Conscientizar os participantes para a importância da diversificação de papéis em equipes de sucesso.

Desenvolver o participante para atuar como líder e tutor de sua equipe de modo que cada profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do processo de mudança.

Apresentar e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação.

• O processo de mudança e suas conseqüências • A perplexidade do administrador moderno • A necessidade da figura do líder como elemento

catalisador do processo de mudança • Competências requeridas do gestor • Características das equipes de sucesso • Senso de propósito e comunicação aberta • Confiança, respeito mútuo e liderança compartilhada • Criação a partir das diferenças • Flexibilidade e adaptabilidade • Procedimentos eficazes de trabalho • Aprendizagem contínua • Gerente versus líder • Técnicas de liderança complementando as de gerência • O líder dentro da equipe • Mentalidade de “Trincheira” • Empowerment • Visão e Sinergia • Etapas na criação de uma equipe • Escolas tradicionais de liderança • Liderança situacional. Estilos do líder • Diagnóstico dos estilos de liderança

1.5 Metodologia

Exposição e discussão dos conceitos. Debate sobre os filmes apresentados. Jogos e exercícios.


3

1.6 Critérios de Avaliação

Avaliação escrita, em escala de 0 (zero) a 10 (dez).

1.7 Bibliografia recomendada

Trabalho em Equipe

QUICK, L. Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas - Série trabalho Eficaz: Editora Campus, 1995

KATZENBACH, e SMITH, K. Douglas. A força e o poder das equipes.

WELLINS, Richard; BYHAN, C. WILLIAM e WILSON, Jeanne. Equipes ZAPP. SP: Editora Campus, 1997.

DESLAURIERS, Paul C. Zona de Alta Freqüência. RJ: Best Seller,2005.

Liderança KUCZMARSKI, Susan S. Liderança baseada em valores. SP: Editora Educator, 1999.

KOUZES, James M. O desafio da liderança. SP: Editora Campus, 1997.

DAVEL, e VERGARA Eduardo. Gestão com Pessoas e Subjetividade. SP: Atlas, 2007. DAVEL, e MELO Eduardo. Gerência em Ação. RJ: Editora FGV, 2007.

SITES RECOMENDADOS

www.institutomvc.com.br www.intermanagers.com.br www.bizrevolution.com.br www.arcaoportal.com www.mindquest.com.br www.vencer.com.br http://periodicos.capes.gov.br/


4

1.8 Currículo resumido do professor José Alexandre Baptista Negromonte Engenheiro Civil formado em 1985 manteve empresa nesta atividade por doze anos. Mestrando pela Universidade Federal Fluminense em Sistemas de Gestão, possui MBA em Análise de Risco pela UFRJ, MBA em Gestão Ambiental pela UFRJ e Engenharia de Segurança pela UFRJ. Professor convidado na Fundação Getúlio Vargas (FGV) para Curso de Gerenciamento de Projetos (GP), Professor nas Faculdades SENAC nas Disciplinas Gestão Organizacional e Auditorias de Sistemas de Gestão e Professor na UNIC (Cuiabá) no MBA COMEX e Meio Ambiente. Prestador de Serviços no Bureau Veritas e British Standard Institucion, para Auditorias em OHSAS, ISO 14001:2004, ISO 9001:2000,CONAMA 306, Relatório de Sustentabilidade (GRI), Treinamentos como tutor de Cursos de Formação de Auditores e Interpretação de normas. Consultor de empresas.


5

2. Textos para estudo

2.1 Introdução Os textos a seguir serão utilizados como material de apoio às aulas. Estão divididos em textos didáticos e exercícios

2.2 Textos Didáticos

2.2.1 Perfil do Líder X Perfil do Gerente

Gerson Pech – UERJ

Apesar das atividades e, principalmente, das responsabilidades bem distintas que desempenham dentro de uma organização, ainda nos dias de hoje é comum existir muita confusão entre as características pessoais necessárias a um grande líder e as que fazem de alguém um gerente eficaz. De fato, esta incapacidade para discernir essas diferenças é decorrente de duas suposições comprovadamente erradas. A primeira é que o líder pode ser imposto externamente. E a segunda, de que o papel de gerente tenderá a ser bem executado pelo profissional que se revelar excelente técnico. A utilização destas hipóteses no cotidiano das empresas induz a miscelânea conceitual entre liderança e gerência e, assim, muitas vezes, influencia o desempenho e a produtividade das equipes, fator preponderante para que as metas de uma organização sejam atingidas.

Deve-se ter clareza na identificação de uma liderança. Principalmente, porque este

fato pode conduzir a implantação das boas práticas de administração. A liderança, atualmente escassa nas empresas, é um processo construído a partir de diversas experiências e conhecimentos que são adquiridos por certas pessoas ao longo da vida e que se revelam em determinadas épocas ou situações.

Em primeiro lugar, o líder de uma equipe é considerado por seus membros uma

pessoa criativa e de grande autonomia para solucionar problemas e dificuldades, ou mesmo, para conduzir mudanças. Ou seja, alguém em quem a equipe pode confiar. Mais que isso. Alguém que pode criar as condições para que os outros membros da equipe possam participar abertamente fazendo com que, a partir do trabalho conjunto, as soluções mais complexas apareçam. Ou seja, o líder entende o desafio pessoal e profissional imposto por um projeto, ou mesmo por uma simples tarefa, e trata de “assumir a responsabilidade” com determinação, para fazer com que a equipe chegue aos seus objetivos.


6

Para o gerente a história é outra. Neste caso, o importante é saber planejar, levando- se em conta critérios pré-definidos e informações conhecidas e, principalmente, saber controlar as atividades e projetos que estão sendo executados. A questão crucial é o investimento nas pessoas. O gerente precisa motivá-las. Para isso, é necessário saber lidar com os conflitos dentro de sua equipe, sabendo negociar com seus membros e para eles. Dessa forma, o poder analítico dos acontecimentos, esclarecendo a todos os envolvidos daquilo que é essencial no trabalho que está sendo realizado, é fundamental para uma gerência de resultados.

Os perfis são diferentes, mas se completam. Cada um com suas próprias atribuições. Com certeza, tanto líder quanto gerente precisam estar preparados para correr riscos. Entretanto, é o gerente que os controla, mantendo suas contingências sempre por perto sem perder o alinhamento entre as metas de seus projetos e os objetivos centrais da organização.

2.2.2 Visão – Energizando sua Organização

Joette Field, professora e consultora.

Visão: uma meta, uma destinação, um alvo. Para que serve? Qual é sua função dentro de uma organização? Muitos dizem que a vida é uma jornada. Embora isto seja verdade, é essencial ter uma visão. Visão é destino ou o lugar de chegada. Como você chega lá é sua jornada, também chamada de Missão. Como vamos planejar esta jornada sem saber antes nossa meta? Normalmente, nós não pegamos um mapa e começamos a dirigir. Primeiro nós escolhemos nossa destinação. Em seguida escolhemos nossos caminhos. Entretanto, em muitas corporações, escolas e companhias, e até em nossas vidas privadas, freqüentemente esquecemos por que estamos fazendo, o que fazemos ou, de fato, onde queremos estar. Pelo contrário, no esforço para ser bem-sucedidos, nós lutamos para estarmos em dia em relação às tendências atuais, isto é, trafegando nas mais novas auto-estradas. Nós tentamos fazer o que é certo ou o mais confortável. Às vezes, testamos todas as novas técnicas. Continuamos tentando e tropeçando – às vezes, não fracassando exatamente, porém, não conseguindo realmente. Neste cenário, como podemos garantir o sucesso, ou, pelo menos, uma experiência muito saudável de aprendizado e crescimento? Precisamos explorar nossa visão, nossos anseios, nossas necessidades, desejos, sonhos. Palavras ilusórias? À primeira vista, sim. Seu significado pode parecer dançar como uma borboleta sendo caçada. Mas, realmente, elas não são. Elas são um meio de nos ajudar a focalizar os resultados desejados. Qual é então nosso papel? Qual é a nossa responsabilidade? É nossa tarefa gerar estas visões de maneira aberta e divergente. Então devemos dar o próximo e crucial passo, isto é, formular critérios ou elementos de avaliação para examinar cuidadosamente estes desejos.


7

Em essência, precisamos definir os resultados que queremos. Precisamos tornar estes resultados claros e alcançáveis. Também precisamos determinar o posicionamento do nosso negócio em relação a outros. Formular uma visão de onde nós esperamos que os nossos negócios estejam no futuro. Sucesso de curto prazo e crescimento de longo prazo devem ser examinados. É vital determinar um sistema de confiança para nossa organização. Podemos ser encorajados a correr riscos calculados para crescer. Podemos ser solicitados a ir além da nossa própria “zona de conforto” e impulsionar nossos limites. Este “ir além” incorpora um equilíbrio delicado de habilidades de raciocínio criativo e crítico. Habilidades de raciocínio criativo atuam como um catalisador, habilidades críticas como uma força estabilizadora.

Estas forças aparentemente opostas se complementam ativamente. Elas nos permitem criar um visão completa, que, por sua vez, nos permite planejar nossa missão. A missão não deve ser uma estrada de uma só pista. Pode ser uma experiência prazerosa e enriquecedora. Explorar caminhos diferentes funciona como uma apólice de seguros. Se um caminho fracassa, outro pode ser tomado. Cada fracasso, entretanto, é uma experiência de aprendizagem. Um passo para a frente, não para trás. Cada fracasso somente ilumina mais e dá mais perspicácia com relação ao próximo caminho na direção de nosso objetivo. De fato, são estas jornadas que nos auxiliam a refinar e a dar nova forma a nossos objetivos, a fim de acompanhar este mundo no qual vivemos. Que sempre muda e cresce. Qualquer visão, certamente, deve considerar a natureza e as necessidades individuais de cada local de trabalho. As metas, embora pareçam amplas, devem ser realísticas e específicas. Por exemplo: Que serviço a companhia fornecerá? Que ambiente queremos criar para nossos funcionários? Como forneceremos este serviço? Como nós garantiremos a satisfação dos clientes? Como este serviço afetará a companhia? Que impacto este serviço terá no mundo? Estes resultados específicos serão determinados, sendo as pessoas resolutas, cheias de conhecimento e dedicadas a seu desenvolvimento pessoal. Quaisquer mudanças pretendidas deverão ser fortalecedoras e respeitosas. Fortalecendo e respeitando os funcionários, a força de trabalho terá um ambiente mais produtivo Não esquecendo que isto requer uma estrutura e que esta mesma estrutura é sua visão. É aconselhável que visões focalizem todos os indivíduos envolvidos em nosso serviço. Devemos observar e capitalizar todos os pontos fortes de nosso pessoal, de altos executivos a pessoal de apoio. Juntos devemos criar padrões de desempenho e as diretrizes de auto- avaliação, enquanto lutamos continuamente por uma atitude de excelência. As necessidades e desejos dos clientes devem ser nossa prioridade. Estamos fornecendo realmente as melhores e mais avançadas idéias? Para decidir isto deveríamos considerar qualidade, flexibilidade, crescimento, firme honestidade e satisfação. Visão deve olhar para o futuro e permitir que a missão ou a jornada “puxe-a” para aquela direção. Se nossa visão é destinada ao sucesso, é importante estar ciente de que o nosso mundo está se tornando menor a cada dia e que o futuro está mais próximo do que nunca. Por isso não é tão-somente recomendado mas necessário considerar sonhos em nossa visão. Visão é o poder. Missão é a força motora. Esta combinação dinâmica, se cuidadosamente projetada e talhada para seu local de trabalho, não somente garantirá crescimento produtivo, mas também, entusiasticamente antecipará desafios futuros e o seu sucesso. Visão: uma meta, uma destinação, um alvo, um sonho....uma realização.


8

2.2.3 O Segredo da Vida

Robert Wrigth (Não Zero – A Lógica do Destino Humano, p.16 e p.17)

No dia em que James Watson e Francis Crick descobriram a estrutura do DNA, Crick, como Watson se lembraria depois, entrou no lugar onde costumavam almoçar junto e anunciou que eles haviam “descoberto o segredo da vida”. Ao contrário de Francis Crick, não posso me atribuir a descoberta do segredo que estou promovendo. Ele foi descoberto - ou, se preferirem, inventado – há cerca de um século, pelos fundadores da teoria dos jogos, John Von Newmann e Oskar Morgestern. Eles estabeleceram uma distinção fundamental entre jogos de “soma zero” e jogos de “soma Não zero” . Nos primeiros, a riqueza de cada jogador encontra-se em razão inversa. No tênis, no xadrez, no boxe, a vitória de um competidor é a derrota de outro. Em jogos de soma não-zero, o fato de um jogador ganhar não necessariamente é uma má notícia para o(s) outros(s). De fato, em jogos altamente de soma não-zero, os interesses dos jogadores sobrepõem-se por completo. Em 1970,quando os três astronautas da APOLLO 13 estavam tentando descobrir um meio de fazer sua espaçonave danificada retornar à terra,viram-se envolvidos em um jogo absolutamente de soma não-zero, porque o resultado ou seria igualmente bom para todos ou igualmente ruim. Há ocasiões em que os cientistas políticos ou economistas podem fragmentar a interação humana em componentes de soma zero e soma não-zero. Eventualmente, biólogos da evolução fazem o mesmo ao observar o modo de trabalhar de diversos sistemas vivos. A interação entre genes, células ou animais individuais, ou entre grupos de interesses, nações ou corporações, pode ser analisada através da lente da teoria dos jogos. A questão, para mim, é que, se queremos ver o que determina o rumo tanto da história humana quanto da evolução orgânica, devemos empregar essa perspectiva de forma mais sistemática. 2.2.4 Tudo é Energia

Paul Deslauriers (As seis características dos grupos altamente eficientes, p.43,p.45,p.47, p.56 e p.57)

A energia é o material fundamental de tudo o que nos cerca. È o ponto comum de tudo que é físico. Os físicos quânticos descobriram que o que parece ser matéria, na verdade é energia em vibração. Com esta energia vibra em freqüências diferentes, cria uma rica diversidade de partículas e átomos. Tudo, inclusive nós mesmos, é feito dessa onipresente energia em vibração que dá substância à realidade física. Quando os físicos estudaram o comportamento dessa energia, descobriram algo a respeito da realidade que abalou a comunidade científica em suas raízes. Eles descobriram que essa energia fundamental existe fora de nossas três dimensões de espaço e nossa única dimensão de tempo. Em outras palavras, essa energia universal tem um pé na realidade quadridimensional e outro em muitas outras dimensões.


9

Essa descoberta se traduz para você e para mim agora. Estamos, neste exato momento, ligados a uma dimensão invisível, além de nossa consciência normal. Estamos ligados a ambas, mas tendemos a nos identificar com o pé que permanece plantado no plano físico. Essa energia fundamental atua tanto como uma onda quanto como uma partícula. Em sua forma de onda, está fora de nossa dimensão e não possui qualquer característica física. Em sua forma de partícula, é a matéria física existente ao nosso redor. Ou seja, as partículas que formam a matéria física vêm de uma energia sem forma. Não é que a energia “forme” essas partículas em algum processo de fabricação... As partículas são as fontes de energia, apenas de uma forma diferente. A energia muda seu estado de onda para se tornar uma partícula, e então retorna à forma de onda. E se concentra e desconcentra nesse processo, constantemente condensando-se, evaporando-se e recondensando-se – numa freqüência muito alta. Vemos apenas a partícula concentrada, o resto do processo é invisível. E ainda assim, partícula ou onda, a energia é a mesma. Werner Heisenberg, Nobel de Física, descreveu as ondas quânticas como energia potencial. Ele disse que a descoberta dessas ondas “introduziu algo entre a idéia e a ocorrência em si, um estranho tipo de realidade exatamente no meio entre as possibilidades e a realidade”. Potencial: “A habilidade ou capacidade inerente para o crescimento, o desenvolvimento ou o vir-a-ser. Capacidade de ser, mas não ainda existente”. Em 1831, Michael Faraday e James Maxwell identificaram a natureza dos campos eletromagnéticos. Eles abriram as portas para os motores, geradores e máquinas que se tornou a base da era industrial. Deram início a uma revolução que modificou a estrutura e os valores da sociedade e os relacionamentos interpessoais. Um século depois, nossa compreensão dos campos quânticos trouxe os transistores, os microprocessadores e as fibras ópticas que lançaram as bases da era da informação. Ainda estamos nessa era e ela continua transformando a sociedade. Agora estamos com outra revolução potencial em nossas mãos: uma revolução surgida a partir da compreensão mais profunda dos campos coletivos. O mundo dos negócios está vivendo sua própria revolução. Por milhares de anos o trabalho físico era a chave do lucro. A informática mudou isso, abrindo portas para o capital intelectual. Grupos que abrigarem uma Cultura de Alta freqüência maximizarão o crescimento e o desenvolvimento de recursos e liberarão o potencial criativo dos colaboradores. A interconexão é a base da existência. Todas as coisas vivas trocam energia. Se essa troca é interrompida, a vida em si é interrompida. Nós precisamos de ar,água e alimento. A própria composição de nossos corpos é constantemente trocada por energia no que o cerca. A troca produz novas células. Noventa e oito por cento dos átomos em seu corpo não estavam aí há um ano.O seu esqueleto,que parece tão sólido,não estava aí há três meses... A natureza da energia obrigou os cientistas a prestarem atenção aos relacionamentos. No nível subatômico, nada existe a não ser que se prenda a outra forma de energia. Essa energia é parte de uma complexa rede de relações. A matéria é a manifestação temporária de campos interligados de energia potencial. Essas interações aparecem como partículas porque os campos se unem muito repentinamente em insignificantes regiões do espaço. Somos feitos dessas partículas em interação. E somos uma parte de um todo maior. A própria matéria de somos feitos vem de uma mesma fonte de energia que, por sua natureza é uma rede de campos interligados. Somos inseparáveis do ambiente. O ambiente é uma extensão de nosso corpo.


10

Então, quando nos envolvemos em relacionamentos com outras pessoas,estamos tocando em algo consagrado e inerente a toda vida. Quando conhecemos outras pessoas, criamos um campo interligado que imita a forma como todas as partículas passam a existir. Assim, como as sinapses se conectam no cérebro, a comunicação e a troca interconectada entre um grupo criam uma mente coletiva. Nos negócios, essa inteligência coletiva tem um impacto profundo na forma como a organização aparece,afetando seu desempenho. Essa rede interconectada pode formar ligações sutis entre seus participantes. O Físico irlandês Jon Stewart Bell demonstrou que todos os modelos concebíveis de realidade quântica devem incorporar uma ligação relacional. No nível subatômico, a natureza dispõe ligações instantâneas e contínuas entre dois fótons. Quando as partículas subatômicas entram em contato, criam um vínculo que a distância física não rompe. As formas de energia potencial se dão com mais rapidez do que a velocidade da luz através do tempo e do espaço. Cientistas denominam estas relações de “não-locais”. Einstein as chamava de “fantasmagóricas ações à distância”. Esses vínculos ocorrem em seu próprio campo magnético exatamente como ocorrem no nível subatômico. Você tem ligações sutis com os outros... Quando está com alguém num campo relacional, vocês formam uma ligação de energia: provavelmente já percebeu isso quando as pessoas pensam a mesma coisa simultaneamente. Você pensa em alguém, e o telefone toca com ele do outro lado da linha.

2.3 Exercícios

AVALIAÇÃO DE ESTÁGIO DE PREPARAÇÃO PARA EQUIPES

Pergunta: Qual é o momento oportuno para implementar equipes de trabalho na sua organização?

Resposta: Quando as condições forem propícias

Para ajudá-lo a determinar até que ponto sua organização está predisposta à

implementação de Equipes, você deve levar em consideração questões fundamentais.

Utilizando a escala que se segue a cada item, atribua 5 para cada resposta afirmativa (se estiver de pleno acordo com o item) e 1 para cada resposta negativa (se discordar

totalmente do item) ou 2, 3 ou 4 dependendo de sua proximidade de uma das

extremidades da escala. Quando terminar, some seus pontos para obter um indicador

do estado de preparação de sua organização para aceitar as equipes de trabalho.

1. A administração acha que os colaboradores a ela relacionados podem e devem

tomar a maioria das decisões que dizem respeito à realização do seu trabalho.


11

2. Os colaboradores podem sugerir e implementar melhorias para o seu trabalho sem ter que passar por vários níveis de aprovação.

3. É provável que a organização concorde em renegociar as regras de trabalho tradicionais e as classificações de cargo para permitir maior flexibilidade e

autonomia.

4. A natureza do trabalho na sua organização se presta mais a uma abordagem

de equipe do que à iniciativa individual.

5. A sua tecnologia é suficientemente flexível para permitir a reestruturação ou reorganização com base nas necessidades de suas equipes. A forma física do

seu local de trabalho é propícia ao trabalho em equipe.

6. É possível organizar o trabalho de modo que as equipes de colaboradores

possam ser responsáveis por tarefas inteiras

7. As tarefas são suficientemente complexas para levar em conta a iniciativa e a

tomada de decisões

8. Os colaboradores estariam interessados ou dispostos a se organizarem em

equipe.

9. Em termos gerais, a Cultura, a Visão e os Valores da sua organização apóiam o

trabalho em equipe e o empowerment.

10. A sua organização tem por tradição levar até o fim iniciativas como o

empowerment.


12

11. A administração de sua organização está disposta a delegar a responsabilidade

aos níveis hierárquica inferiores e mudar radicalmente o próprio papel e comportamento.

12. A sua organização está suficientemente segura para garantir um período de

relativa estabilidade durante o qual as equipes possam se desenvolver.

13. Você conta com funções de suporte adequadas, como recursos humanos, engenharia e manutenção, que podem ajudar as equipes oferecendo

informações, treinamento e orientação.

14. A administração entende que o desenvolvimento das equipes é um processo longo e intensivo. Ela está disposta a fazer o investimento.

15. A sua organização dispõe de sistemas que fornecem informações oportunas

aos executivos.

16. Os colaboradores possuem as aptidões necessárias para assumir um maior

controle de suas tarefas

17. Você está disposto (a) a investir no treinamento dos seus executivos.

Sua pontuação total: ________________


13

AVALIAÇÃO DE ESTÁGIO DE PREPARAÇÃO PARA EQUIPES

Acima de 65 Você está apoiado em uma base sólida. As equipes têm boa chance de adquirir raízes se implementadas adequadamente

Entre 40 e 64

Existem alguns pontos fracos na Cultura, nas Políticas, nos Processos e nos Procedimentos de sua organização. Procure trabalhar estes pontos fracos antes de partir para uma plena implementação de equipes.

Abaixo de 40

As equipes terão dificuldades para se afirmar. Você precisa reexaminar a Cultura de sua organização e possivelmente explorar um curso mais gradual rumo ao empowerment antes de implementar equipes.

OBS.: A pontuação e ações servem apenas de diretrizes. As perguntas não têm pesos iguais em qualquer organização.


14

TRABALHO EM EQUIPE

Sempre que você achar que sua participação não é importante...

A importância do membro de uma equipe:

SXMPRX QUX VOCX ACHAR QUX SUA PARTICIPAÇÃO NÃO X IMPORTANTX...

Apxsar dx minha máquina dx xscrxvxr sxr vxlha, xla ainda trabalha bxm, à xscxção dx uma dx suas txclas. Xu adoraría qux xla trabalhassx pxrfxitamxntx bxm. X vxrdadx: há quarxnta x sxis txclas funcionando suficixntxmxntx bxm, mas apxnas uma txcla não funcionando faz a difxrxnça. Às vxzxs, parxcx-mx qux nossa organização x parxcida com minha máquina dx xscrxvxr... nxm todo mundo xstá trabalhando adxquadamxntx. Vocx podx dizxr: “Bxm, xu sou somxntx uma pxssoa. Não vai fazxr muita difxrxnça.” Mas vocx xntxndx, a organização, para sxr xficixntx, nxcxssita da ativa participação dx cada pxssoa. Na próxima vxz qux vocx pxnsar qux sxus xsforços não são nxcxssários, lxmbrx-sx dx minha máquina dx xscrxvxr x diga para si próprio: “Xu sou uma pxssoa chavx x sou muito nxcxssária”.


15

LIDERANÇA

EXERCÍCIO: Desafio do Processo

Responda Individualmente:

1 – O que representa um Desafio? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

2 – Descreva brevemente uma situação em que você tenha desafiado o processo. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

3 – O que você fez ou deveria ter feito? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

4 – Como você se sentiu antes, durante e depois? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

5 – Qual foi o resultado? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________


16

TRABALHO EM EQUIPE

Exercício: TERREMOTO

Você está em Los Angeles com sua equipe, em um seminário. O prédio fica

no centro de Los Angeles e tem 10 andares. Começa um terremoto. O

prédio treme durante 10 segundos, cai a luz e você tem que se organizar

para sair do prédio. Você começa a procurar por artigos que possa ajudá-

lo e à sua equipe. Após todos procurarem, vocês encontram: • Um rádio de pilha • Duas velas • Material de limpeza (esfregão, balde, detergente) • Algumas ferramentas (chave de parafuso, chave inglesa, alicate) • Um kit de primeiros socorros (anti-séptico, esparadrapo, gaze e aspirina) • Uma caixa de fósforos • Uma máquina de café e meio pacote de café. • Uma lanterna com pilhas • 4 sanduíches e 2 sacos de batata frita • 3 cubas de gelo do refrigerador • 6 latas de Coca-Cola

Existem 7 tarefas que você tem que executar para garantir sua vida e o salvamento e 5 tarefas que você não deve executar, pois só fariam você perder tempo. Decida quais as 7 que você faria, numerando-as em ordem de prioridade (sendo 1 a mais importante). As 5 tarefas que você não vai executar, numere-as de 8 a 12 (sendo a 12 a pior)

Responda o quadro abaixo individualmente na coluna “I” (não converse

com ninguém). Depois se reúna em equipe, discutam as atividades e

cheguem a um consenso de ordem de prioridade, respondendo na coluna “T”. Após completarem, chega um bombeiro especialista em salvamentos

de terremoto com uma seqüência recomendada. Copie-a para a coluna “E”. Diminuir os valores da sua resposta individual (coluna “I”) dos do

especialista (coluna “E”), colocando a diferença em valores absolutos na

coluna “TI” e totalizando seu resultado individual. Repetir o


17

procedimento para o resultado da equipe (coluna “T”), totalizando o

resultado da equipe.

Exercício: TERREMOTO

Atividade I T E TI TT Tentar remover o entulho da

entrada do primeiro andar Dividir os sanduíches e racioná-los

pelos próximos dias Acender as velas para que você

possa enxergar e o pessoal de

resgate possa achá-lo Encontrar um bebedor funcionando

Dividir os sanduíches e comê-los

hoje Discutir a estratégia de

sobrevivência com o grupo Bater nos canos com a chave inglesa

Designar alguém para escutar o

rádio e ouvir as notícias de

salvamento Procurar pessoas feridas e aplicar

os primeiros socorros Desligar a força no quadro de luz

Desenvolver esquema de

sinalização. Começar a sinalizar Purificar a água

Totais individuais e da Equipe


18

Eficiência da Equipe

MÉDIA INDIVIDUAL DA EQUIPE - Tire a média dos totais individuais dos

membros da sua equipe

MÉDIA DA EQUIPE (coluna TT)

SINERGIA DA EQUIPE – A diferença entre a MÉDIA DA EQUIPE e a MÉDIA

INDIVIDUAL DA EQUIPE. Se a MÉDIA DA EQUIPE for menor, isto significa que a

equipe atingiu algum grau de SINERGIA. Quanto maior o número absoluto, maior a

SINERGIA. Caso contrário, isto significa que o grupo não trabalhou efetivamente

como uma equipe.

VISÃO – Sua unidade de trabalho

1. Quem são os seus clientes? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

2. O que os deixaria satisfeitos? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

3. O que incentivaria a sua Equipe? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

4. O que as pessoas estão falando de positivo sobre a sua Unidade de Trabalho? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________


19

5. Escreva uma definição breve (uma ou duas frases) que exprima a

VISÃO de sua Unidade e o que há de mais inspirador nela. Esteja

preparado para modificá-la com uma série de pequenas melhorias

sucessivas. Lembre-se que isso é apenas um plano. Toda a sua Unidade de

Trabalho deve ser incluída na criação da sua visão final. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

6. Quais as ações específicas que você pode tomar para manter viva a sua Visão Compartilhada? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

MÓDULO 1 – TEORIA DE EQUIPE

AVALIAÇÃO DA EQUIPE

Leia cada uma das afirmações a seguir, tendo a sua equipe em mente (caso você participe de mais de uma equipe, selecione uma equipe

específica) Avalie cada afirmação conforme ela se aplica a sua equipe e

escreva o número nos quadrados numerados na página final. Use a

seguinte avaliação:

1. Esta afirmação nunca se aplica a nossa equipe 2. Esta afirmação em alguns momentos se aplica a nossa equipe 3. Esta afirmação quase sempre se aplica a nossa equipe 4. Esta afirmação sempre se aplica a nossa equipe


20

1. Os membros da equipe compartilham uma visão comum

2. Os membros da equipe dizem o que pensam e sentem - não há nada

escondido

3. Cada membro da equipe é valorizado, confiado e respeitado.

4. A equipe toma decisões importantes em consenso e evita soluções

fáceis.

5. Os membros da equipe incentivam a criatividade e inovação.

6. Os membros da equipe reconhecem e usam completamente as suas

diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes pessoais.

7. Os membros da equipe questionam os processos.

8. Os membros da equipe prontamente admitem seus erros e aprendem

com eles

9. Os membros da equipe avaliam o progresso em direção aos objetivos-

chave.

10.Os membros participam inteiramente das reuniões e discussões da

equipe.

11.Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem,

não em quem sugere essas idéias.

12.A função de liderança da equipe é compartilhada entre seus membros

13.Os membros da equipe usam procedimentos eficientes para

planejamento e distribuição de tarefas e projetos.

14.Os membros da equipe estão ansiosos para explorar diferenças de

valores e abordagens.

15.A equipe responde de forma rápida e flexível a mudanças no ambiente

externo.

16.Os membros da equipe levam algum tempo para pensar e concordar

antes de agirem e avaliarem.

17.As prioridades da equipe estão claras

18.Os membros da equipe dão total atenção e ouvem com atenção quando

outros membros estão falando.

19.Os membros da equipe solicitam, recebem e fornecem um feedback honesto.


21

20.O líder/gerente da equipe atua como um instrutor eficiente (caso não

exista nenhum líder/gerente, avalie a afirmação: Os membros da

equipe instruem uns aos outros)

21.Políticas, regras e procedimentos permitem que os membros da equipe

realizem os seus trabalhos facilmente.

22.A equipe se empenha para evitar o “pensamento de grupo” (a

tendência dos membros de um grupo de pensarem de modo parecido)

23.Os membros da equipe desempenham várias funções diferentes,

conforme necessário.

24.Os membros da equipe valorizam o questionamento de perguntas

perspicazes.

25.Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcançarem

objetivos comuns, concentrando-se em resultados.

26.Os membros da equipe possuem as informações de que precisam para

trabalhar individualmente e em grupo.

27. Os membros da equipe são autênticos e sinceros - eles dizem a verdade

28. Os membros da equipe fornecem constante suporte e incentivo aos

outros e reconhecem e comemoram as realizações individuais e da

equipe.

29. Existem recursos disponíveis para oferecer suporte à equipe. 30. A equipe seleciona novos membros que trazem diferentes valores,

habilidades e idéias à mesma, ao invés de possíveis membros que se “enquadrarão” e com quem a equipe se sentirá à vontade (caso a

equipe não selecione novos membros, diga o que você acha que ela

faria caso se deparasse com esta situação).

31. A equipe identifica e responde às necessidades de mudança de seus

membros.

32.Os membros da equipe se concentram na interação da equipe com

outras equipes, tanto quanto ou mais do que com a interação entre os

membros da própria equipe.


22

33.Os membros da equipe são responsáveis por atingir altos padrões e

resultados de qualidade.

34.Os membros da equipe se confrontam e lidam abertamente com

diferentes opiniões.

35. Os membros da equipe têm orgulho de pertencer à ela.

36.O líder / gerente da equipe define o caminho como um “jogador da

equipe” (caso não exista nenhum líder/gerente, avalie a afirmação, “Os

membros da equipe definem o caminho como “jogadores da equipe”).

37.Os membros da equipe tomam decisões baseados em condições a serem

satisfeitas e, consideram e reduzem os riscos antes da fase de

implementação.

38.A equipe busca informações, idéias e opiniões de “pessoas que não

façam parte da equipe”.

39.Os membros da equipe vêem a mudança como algo desejável – como

uma oportunidade para repensar e reestruturar.

40.Os membros da equipe necessitam de tempo para a reflexão individual

e a equipe planeja um tempo para reflexão e aprendizagem.


23

FOLHA DE RESPOSTAS DA AVALIAÇÃO DA EQUIPE

Para cada uma das 40 afirmações na Avaliação da Equipe, escreva a

classificação numérica (de 1 a 4) para a sua equipe no quadrado

correspondente. Trabalhe da esquerda para a direita em cada fila.

Assim que você tiver terminado esta tarefa, some para obter a contagem

total dos pontos para cada coluna.

A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31 32

33 34 35 36 37 38 39 40

TOTAL

______ 20

______

20

______

20

______

20

______

20

______

20

______

20

______

20


24

2.3 Bibliografia complementar

BENNIS, Warren, A invenção de uma vida. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1996

ZAJDSZNAJDER, Luciano. Ética, estratégia e comunicação. Rio de Janeiro, FGV, 1999

DINSMORE, Paul. Poder e influência gerencial. Rio de Janeiro: COP, 1989

BENNIS, Warren. Líderes e lideranças. SP: Editora Campus, 1997.

CROSBY, Philip B. Princípios absolutos de liderança. SP: Makron Books, 1998.

CASTRO, Alfredo P. Motivação de equipes virtuais. SP: Editora Gente, 1999

SMITH, John K. D. Equipes campeãs. SP: Editora Campus, 2000

MAGINN, Michael D. Trabalho em equipe. SP: Editora Nobel , 1997

WISINSKI, J. Como resolver conflitos no trabalho - Série Trabalho eficaz. Editora Campus , 1005


25

3. Material Complementar


26


Liderança e Trabalho em EQUIPE

Curso de Gerência de Projetos Prof. José A. B. Negromonte

Liderança /Trabalho em Equipe Gerência de Projetos




Coordenação + Controle + Disciplina + Comunicação Tempo X Custo

27



O Espírito de Equipe

Voando em formação em "V" o grupo inteiroVoando em formação em V , o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se voasse isoladamente.

Quando o líder se cansa, ele reveza, indo para a parte posterior do "V".

Os gansos de trás grasnam para encorajar os da


g g p jfrente a manterem o ritmo e velocidade.

Quando um ganso adoece ou é ferido e deixa o grupo, dois outros saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo.

EQUIPE


Grupo com conhecimentospcomplementares; Imbuídas de propósitocomum; Metas de Performance;


; Mutuamente responsáveis.

28



T I P O S D E E Q U I P E

G ru p o d e tra b a lh oG ru p o d e tra b a lh o

P s e u d o -e q u ip e

E q u ip e p o te n c ia l

E q u ip e re a l


E q u ip e d e a lta p e r fo r m a n c e


Características de Equipes Altamente Eficientes

SENSO DE PROPÓSITO (A)

APRENDIZAGEMCOMUNICAÇÃO ABERTA (B)

CONFIANÇA ERESPEITO MÚTUO

(C)FLEXIBILIDADE EADAPTABILIDADE

(G)

CONTÍNUA (H)


LIDERANÇA COMPARTILHADA (D)

PROCEDIMENTOS EFICAZES

DE TRABALHO (E)

CRIAÇÃO A PARTIR

DE DIFERENÇAS (F)

29


Senso de Propósito (A)


Os membros das equipes de alto desempenho sãoseguros sobre a razão da sua existência. Elesseguros sobre a razão da sua existência. Elessabem o que estão fazendo e porque isto é importante.

A equipe possui uma visão compartilhada, queé traduzida em objetivos específicos. Os seusmembros estão voltados para estes objetivos.Há uma forte concentração em resultados.

A visão comum e os objetivos propiciam umcontexto para a definição de prioridades e a



p ç ptomada de decisões.

Comunicação Aberta (B)


A comunicação é a base do trabalho de equipe.Quando as pessoas não expressam seus pensa-mentos e sentimentos, as decisões são baseadasem informações incompletas.

Quando os problemas não são trazidos à tona eresolvidos, as equipes não aprendem e não seaperfeiçoam.

Sem um "feedback" cuidadoso e honesto, osindivíduos e a equipe não aprendem e não seaperfeiçoam


ComunicaçãoAb t (B)


aperfeiçoam. Aberta (B)

30


Comunicação Aberta (B)


(Cont.)Os membros das equipes altamente eficazes sãoabertos e sinceros uns com os outros. Eles par-ticipam inteiramente nas discussões das equipes.

Eles dizem o que pensam e respeitam o direito

dos outros membros de terem opiniões diferentes.

Eles são bons ouvintes. Não interrompem. Ouvematé o fim. Eles estão dispostos a se desafiaremse confrontarem. Tudo é exposto, nada é feitoàs escondidas.


ComunicaçãoAberta (B)


A comunicação aberta e confiança estão inter-relacionadas. A confiança é estabelecida a partirda comunicação aberta e a comunicação abertaexige confiança.


Confiança/Respeito

Os membros de equipes altamente eficazesvalorizam e oferecem apoio uns aos outros. Elesdizem a verdade uns aos outros, oferecendo um"feedback" sincero e autêntico. Eles têm orgulhode fazer parte da equipe.

Eles aceitam e estimulam as idéias dos outros enão tentam controlar ou "manipular" os outros.



Confiança e RespeitoMútuo (C)


31


Liderança Compartilhada


Nas equipes altamente eficazes a liderança nãoé imposta por "status" ou posição. O líder atuacomo facilitador para a equipe.

Diferentes membros da equipe assumem a Liderança CompartilhadaDiferentes membros da equipe assumem aliderança dependendo da tarefa a ser desempe-nhada e das necessidades da equipe. Todos osmembros são responsáveis de uma forma amplapela eficácia da equipe. Senso de Propósito (A)


C fi



LiderançaCompartilhada

(D)

Procedimentos Eficientes


As equipes de alto desempenho possuemprocedimentos eficazes para reunir, organizare avaliar informações.

Elas encorajam a criatividade, a inovação e a Procedimentos Eficientes

Confiança e

exposição aos riscos, encarando-os comooportunidades.

A eficácia das equipes é aprimorada (e nãodificultada) por políticas, regras eprocedimentos.

As equipes eficazes são capazes de obter os recursos necessários para alcançar seus objetivos



Respeito


recursos necessários para alcançar seus objetivos. pMútuo (C)


(D)Procedimentos de Trabalho

Eficientes (E)

32



CRIAÇÃO A PARTIR DAS DIFERENÇAS (F)

As equipes são eficazes quando elevam aomáximo a sinergia das diferentes habilidades,conhecimentos e pontos fortes individuais dosseus membrosseus membros.

Os membros destas equipes buscam pontos devista diferentes e aprendem uns com os outros,valorizando as diferenças.

As equipes altamente eficazes selecionam novosmembros a fim de preencher as "lacunas" nosestilos e habilidades das mesmas. Elas buscam"pessoas que não fazem parte da equipe" para

bt i f õ óti dif t



Confiança e Respeito


obter informações e óticas diferentes. RespeitoMútuo (C)

LiderançaCompartilhada (D)

Procedimentos de Trabalho

Eficientes (E)

Criação a partirdas Diferenças

(F)


ADAPTABILIDADE E FLEXIBILIDADE (G)

Para serem altamente eficazes, as equipes devemreagir com rapidez a um ambiente em constantemudança como algo desejável e como uma opor-tunidade para reavaliar e reestruturar suas pposições.

Os membros das equipes de alto desempenhocompartilham responsabilidades e desempenhamdiferentes funções quando necessário.

Eles "desafiam o processo" e aperfeiçoam de forma contínua o método de ação da equipe.



C fi




(D)Procedimentos de

TrabalhoEficientes (E)


(F)

Capacidade deFlexibilidade eAdaptação (G)

33



APRENDIZAGEM CONTÍNUA (H)

As equipes altamente eficazes encorajam seusmembros a correr riscos e tomar decisões e,aprender com isso.

Elas encorajam o desenvolvimento de seusmembros e aceitam as questões difíceis ecríticas (desafios).

Elas concentram-se nas interações com outrasequipes e aprendem a partir dessas experiências. Senso de Propósito

(A)ComunicaçãoAberta (B)

Confiança e Capacidade

AprendizagemContínua (H)


çRespeitoMútuo (C)


(D)Procedimentos de

TrabalhoEficientes (E)


(F)

Capac dadede

Flexibilidade eAdaptação (G)


(Cont.)Os membros de equipes altamente eficazesseguem um processo de Mudança de Atitude querequer algum tempo para pensar, concordar,agir e avaliar.

Aprendizagem ContínuaElas aprendem com suas ações e estão emconstante processo de aperfeiçoamento.

Os membros das equipes altamente eficazes sãocaracterizados por buscarem o auto-desenvolvi-mento permanente, pois sabem que o indivíduotambém fica obsoleto.



Confiança eCapacidade de

AprendizagemContínua (H)





Eficientes (E)


(F)

Capacidade deFlexibilidade eAdaptação (G)

34



Trabalho em Equipe

"Formar a equipe é o começo.Permanecer juntos é um progresso.

"Trabalho em Equipe é a coleção de talentos de vários indivíduos"

"O sucesso é o resultado do grupo e o fracasso é de

Permanecer juntos é um progresso. Trabalhar juntos é um SUCESSO!"


O sucesso é o resultado do grupo, e o fracasso é de minha própria responsabilidade."

"Trabalho em equipe é a habilidade de trabalharmos juntos para atingir um objetivo comum. Com isto, nada é impossível!"


Liderança e Trabalho em

Equipe


35


O processo de FeedBack


Descritivo ao invés de avaliativoEspecífico ao invés de geralCompatível com as necessidades (motivações) de ambos, Comunicador e ReceptorDirigido para comportamentos que o Receptor possa modificar

DANDOIntenção: de ser útil e ajudarNão foi solicitado? Pergunte antes de darTrate apenas do que deve ser mudadoDescreva comportamentos específicos; evite generalizaçõesDiga porque o comportamento é importante para o trabalhoFaça afirmações na primeira pessoa do singularCertifique-se que foi entendido

RECEBENDO

g p p q p pSolicitado ao invés de impostoOportunoEsclarecido, para assegurar comunicação e efeito precisos


RECEBENDO

Peça Receba o feedback como auxílio para aprender e melhorarEvite ser defensivo; não explique / justifique. Faça perguntas

que esclareçam e certifique-se que entendeu.Ouça com atençãoPondere se você deseja mudar seu comportamentoPeça ajudaAgradeça o feedback

Liderança e Trabalho em EquipeAvaliando características...

Nom es A B C D E F G H


ComunicaçãoAb t (B)

AprendizagemC tí (H)


Aberta (B)




Eficientes (E)

Criação a partirdas D iferenças

(F)

Capacidade de

Flexibilidade eAdaptação (G)

Contínua (H)

36



Fundamentos da Equipe

Compromisso

Crescimento pessoal

Trabalho coletivo

Solução de problemasDecisõesEquilíbrio nos relacionamentosColaboração

ResponsabilidadesPlanos


HabilidadesEnvolvimento

Definições

p

MetasAbordagem comumSenso de propósitoConfiança


E stágios de D esenvolv im ento de Tim es

Sucesso / Com plexidade

M orte da O i ã

Transform ação

Fase I

Fase II

Fase III

EXEC U TAN D O

TR AN SF O R M AN D O


O rganização

Tem po / Esforço

FO R M AN D O C R ESC EN D O

N O R M ATIZAN D O

IN VO LU IN D O

LID E R A N Ç ASITU AC IO N AL

37


Estágio “Formando”


Sucesso / Complexidade

FORMANDO

Pessoas têm diferentes idéias sobre o objetivo ou a razão da existência da equipe.

Não desenvolveram Visão ou Senso de PropósitoPessoas tendem a ser cuidadosas com o que dizem.Há pouca ConfiançaINICIO DA FORMAÇÃO DA

EQUIPE

Morte da Organização

Transformação

Tempo / Esforço

Fase I Fase II Fase III

FORMANDO CRESCENDO

NORMATIZANDO

EXECUTANDOINVOLUINDO

TRANSFORMANDO


Pessoas tendem a procurar um Líder formal para estabelecer as direções.

A equipe não criou procedimentos para poder trabalhar em conjunto.

Pessoas ainda não exploraram as diferenças em talentos, habilidades e estilos de trabalho.

Os indivíduos podem ser flexíveis, mas não há flexibilidade na equipe.

Aprendizado individual pode ser alto, mas há pouco aprendizado com a experiência da equipe.

EQUIPE

Estágio “Crescendo”


CRESCENDO

Sucesso /

Complexidade

Fase I Fase II Fase III

TRANSFORMANDO

Pode existir conflito sobre muitas coisas, incluindo o objetivo da Equipe, sobre a Liderança e sobre a melhor forma de trabalhar em equipe.

A Comunicação começa a ficar mais aberta, mas gera desacordo.

Ocorre quando uma equipe passa para a 2a


Transformação

Tempo / Esforço

FORMANDOCRESCENDO

NORMATIZANDO

EXECUTANDO

INVOLUINDO

LIDERANÇA

SITUACIONAL


Pessoas estão priorizando suas necessidades individuais sobre as da Equipe.

Pessoas estão sentindo que o grupo nunca vai efetivamente formar uma Equipe.

Trazer conflitos à tona e resolvê-los é essencial

Ocorre quando uma equipe passa para a 2a fase da curva de crescimento.

Período de duração neste estágio pode ser muito curto.

38


Estágio “Normatizando”


NORMATIZANDO

Transformação


Fase I Fase II Fase III TRANSFORMANDO

Membros da equipe estão desenvolvendo uma Visão Compartilhada e estabelecendo objetivos e metas.

A Discordância diminui e começa a existir Confiança.

Membros da equipe estão começando a usar a Liderança.

A equipe desenvolve e testa procedimentos para trabalhar com eficiência.

Formação da Equipe. Início da Sinergia.


Transformação

Tempo / Esforço

FORMANDO CRESCENDO

NORMATIZANDO

EXECUTANDO

INVOLUINDO

LIDERANÇASITUACIONAL


Membros com consciência das diferenças em talentos, habilidades e estilos de trabalho.

A equipe ainda não é flexível, e portanto não responde rapidamente.

Ainda há pouca experiência compartilhada na equipe.

Estágio “Executando”


EXECUTANDO

Sucesso /

Complexidade


Membros da equipe têm um claro e compartilhado senso de Propósito

Comunicação é total

Relativamente alto nível de Confiança

Liderança compartilhadaEquipe produtiva e sinérgica


Transformação

Tempo / Esforço

FORMANDO CRESCENDO

NORMATIZANDO

EXECUTANDO

INVOLUINDO



Liderança compartilhada

A equipe tem procedimentos eficazes de trabalho.

Há um alto grau de Flexibilidade e Adaptabilidade, mas presos ao Paradigma Tradicional.

Aprendizagem continua em evolução, mas sem quebra de Paradigmas.

sinérgica.

39


Estágio “Involuindo”


INVOLUINDO

Sucesso /

Complexidade


Membros da equipe começam a perder o Senso de Propósito.

Comunicação é confusaEquipe com perda de produtividade /

Morte da

Organização

Transformação

Tempo / Esforço

FORMANDO CRESCENDO

NORMATIZANDO

EXECUTANDO

INVOLUINDO

LIDERANÇA

SITUACIONAL


Perda de Confiança

Procedimentos de trabalho sem eficiência.

Confiança e Comunicação em declínio.

A equipe faz muitas mudanças, mas sem quebra de Paradigma.

resultados.

Pode ser fruto do ambiente empresarial.

Estágio “Transformando”


TRANSFORMANDO

Transformação



A equipe redefine seu Propósito.

Comunicação e Confiança Totais

Liderança Compartilhada entre todos os membros da equipe

Novos Procedimentos de trabalho.

Membros da equipe maximizam a SINERGIA de suas

.Equipe transformada,criativa , produtiva e questionadora.


Tempo / Esforço

FORMANDO CRESCENDO

NORMATIZANDO

EXECUTANDOINVOLUINDO



diferenças em habilidades e estilos.

Flexibilidade e Adaptabilidade altos – a equipe responde rápida e positivamente a mudanças.

Membros da equipe fazem uso efetivo da aprendizagem emelhoramentos contínuos.

Total abertura para Quebra de Paradigma.

40




Equipe



LIDERANÇA

Liderançaéotrabalhocom


Liderança é o trabalho com pessoas a fim de alcançar

objetivos.

41


Liderança


Sucesso /

Complexidade

Fase I Fase II

Fase III Os Líderes não controlam. Eles tornam

possível a ação dos outros.

Quandoos Líderesestãono seu augeeles incentivam, inspiram, tornam as pessoas capazes de agir encorajam e servem de


GerenteLíder

Líder

Tempo / Esforço

capazes de agir, encorajam e servem de exemplo.

O Desafio da Liderança

Jim Kouzes & Barry Posner

Liderança


Liderança

GerênciaO processo de trabalhar com e através de outros, para alcançar metas corporativas.

Qualquer tempo em que alguém influencia o comportamento de um indivíduo ou grupo, i d d d ãindependente da razão.

Estilos de Liderança

Padrões de comportamento dos Líderes como percebido pelos outros.

Efetividade de Estilo de Liderança

O grau em que um Líder é capaz de variar seu estilo, de acordo com uma situação específica.


Três tipos de Pessoas.....

As que olham as coisas acontecerem

As que gostariam que as coisas acontecessem

As que fazem as coisas acontecerem

p

42



Gerente X Líder

Os Gerentes são pessoas que tomam as atitudes de forma correta....

Os Líderes são as pessoas que tomam as atitudes corretas.....

Gerentes Líderes

Administração

Manutenção

Sistemas / Estruturas

Inovação

Progresso

PessoasX


Curto Prazo

Como?

Aquiescência

Controle

Longo Prazo

O que? / Por que?

Compromisso

Delegação

X

Mudança Comportamental


PODER

COERCIVORECOMPENSADOR

CONEXÃOLEGÍTIMOINFORMAÇÃO

Tipos de :

NECESSIDADE ESTILO

MUDANÇA COMPORTAMENTAL

INFORMAÇÃOREFERÊNCIAESPECIALISTA

NECESSIDADES SÃO HIERÁRQUICASNECESSIDADE SATISFEITA NÃO É MAIS MOTIVADORA

VOLTADO PARA A TAREFAA forma em que líderes organizam e definem os papéis de membros de sua equipe e explicam o que, onde, quando e como tarefas devem ser executadas

COMPORTAMENTO DO LÍDER


executadas.

VOLTADO PARA O RELACIONAMENTO

Comportamento facilitador e comunicação bi-lateral de um líder para executar tarefas específicas. O alcance em que líderes envolvem seus subordinados no planejamento e execução de tarefas.

Fisiológicas

Segurança

Social

Ego

AutoRealização

TRIÂNGULO DE

MASLOW

43


Liderança Situacional: O estilo da Decisão


A Alto Relacionamento Baixa Tarefa

Alto Relacionamento Alta Tarefa

E2E3

VENDENDOPARTICIPANDODecisão do Líder eDiálogo ou Explicação

Decisão do Líder/Seguidorou do Seguidor encorajado pelo Líder

DIRETIVO

B AComportamento base Tarefa

Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

Baixo Relacionamento Alta Tarefa

E1E4

DIRECIONANDODELEGANDO Decisão do LíderDecisão do Seguidor

E1 E2 E3 E4

Definindo Vendendo Participando Delegando


Provê claras instruçõese supervisiona a

Explica suas decisões eprovê oportunidade para discussão.

Compartilha idéias eage como facilitador na

Delega responsabilidadepela decisão e implantação.

DefinindoSupervisionandoDirecionandoEstruturando TarefasControlando

VendendoExplicando decisõesClarificandoPersuadindoQuestionando

ParticipandoEncorajandoColaborandoComprometendoCompartilhando idéias

DelegandoObservandoMonitorandoOuvindo

performance tomada de decisão

Características dos Seguidores




E2E3

VENDENDOPARTICIPANDO

A1Baixo / nenhum riscoInseguroFalta / Baixa confiança

DIRETIVOB AComportamento base Tarefa



E1E4

DIRECIONANDODELEGANDO

BA

IX

Incapaz e Inseguro

Incapaz eSeguro

Capaz eInseguro

Capaz eSeguro

A2Crescimento do conhecimentoGanhando confiançaCurioso

A3Com ConhecimentoApreensivoFalta de confiança pessoal


A4 A3 A2 A1

XA ç p

Falta de entusiasmo

A4 ExpertiseConfianteMotivadoSenso de propriedade

SEGURANÇA (VONTADE)comprometimento segurançaautoconfiança

CAPACIDADE (HABILIDADE)baseado em educação, conhecimento,

habilidade e experiência.

44



Liderança Situacional - Ciclos de Desenvolvimento e Regressivo

Quando A4 ou A3 começam a demonstrar ineficiência o Líder deve mudar seu estilo

REGRESSÃO


Baixo Relacionamento


Baixo Relacionamento Alta E1

E2E3

E4


Encorajar indivíduos / grupos a assumirem novas

ineficiência, o Líder deve mudar seu estilo.

Aptidão e Estilo não são constantes. Indivíduos e equipes flutuam entre Aptidões em função de circunstâncias e influências internas e externas.

DESENVOLVIMENTO


Baixo Relacionamento B i T f


Baixo Relacionamento Alt T f

E1

E2E3

E4





E1E4

DEFININDODELEGANDO

A4 A3 A2 A1

BA

IXA

Incapaz e Inseguro

Incapaz eSeguro

Capaz eInseguro

Capaz eSeguro


Encorajar indivíduos / grupos a assumirem novas responsabilidades

Abordagemreduzir estrutura (comportamento base tarefa)aumentar responsabilidade do seguidoraumentar relacionamento / reconhecimento

Depois de A2 e A3, começar a diminuir o comportamento base relacionamento e demonstrar confiança e empowerment


Baixa Tarefa Alta TarefaE1E4

DEFININDODELEGANDO

A4 A3 A2 A1

BA

IXA

Incapaz e Inseguro

Incapaz eSeguro

Capaz eInseguro

Capaz eSeguro


Liderança Situacional - Adaptabilidade de Estilos

Aptidão dos Seguidores e seu estilo natural de Liderança não combinam



E2E3


POR QUE MUDAR SEU ESTILO?

Obtenção de resultados

Mudança na performance percebidarápidadeteriorandomelhorando

E1 e E2 não são efetivos para qualquer situação



Baixo Relacionamento Alta Tarefa E1E4

DEFININDODELEGANDO

A4 A3 A2 A1

BA

IXA

Incapaz e Inseguro

Incapaz eSeguro

Capaz eInseguro

Capaz eSeguro


QUEM DETERMINA O ESTILO DE LIDERANÇA É O SEGUIDOR E NÃO O LÍDER.

OS MELHORES RESULTADOS SÃO ALCANÇADOS QUANDO O ESTILO DE LIDERANÇA É ADAPTADO AO NÍVEL DE APTIDÃO DOS SEGUIDORES.

LIDERANÇA NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA. LÍDERES TEM QUE USAR SUA CAPACIDADE E JULGAMENTO.

45



Winged Migration




Equipe


46


PERCEPÇÃO DE SEU ESTILO DE LIDERANÇA

Assuma que você está envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia cada questão atentamente. Pense em como você agiria em cada uma das circunstâncias. Escolha a alternativa que mais se aproxime do seu comportamento na situação apresentada. Isto não é um teste, portanto não responda como você acha que um gerente experiente agiria, mas sim sobre como você o faria.

1. Seus funcionários não estão se envolvendo convenientemente com os problemas de sua área. Suas performances estão caindo rapidamente. Você:p f p

A) enfatiza o uso de procedimentos uniformes e a necessidade de realização de tarefas.

B) se oferece para troca de idéias, mas não enfatiza seu envolvimento.

C) fala com eles e, então, estabelece objetivos.

D) intencionalmente não interfere.

2. A performance do seu grupo está crescendo. Você sabe que estão conscientes de suas responsabilidades e o que se espera deles. Você:

A) se envolve calorosamente, mas continua a se certificar que todos estejam conscientes de suas responsabilidades e padrões de performance.

B) não toma uma ação definida.

C) faz o máximo para que o grupo se sinta importante e envolvido.

D) enfatiza a importância de prazos e tarefas.


3. Alguns membros do seu grupo não estão preparados para solucionar problemas. Normalmente você não dá atenção a eles. A performance do grupo, como um todo, está bem e o relacionamento entre eles também. Você:

A) trabalha com o grupo e, juntos, tentam resolver os problemas.


B) deixa o grupo agir sozinho.

C) age firme e rapidamente para corrigir e redirecionar.

D) encoraja o grupo a resolver os problemas e suporta as soluções apresentadas.

4. Você está considerando uma mudança. Seus funcionários têm bom desempenho. Eles entendem e respeitam a necessidade de mudança Você:respeitam a necessidade de mudança. Você:

A) permite o envolvimento deles na mudança, mas permanece no controle das decisões.

B) anuncia e implementa as mudanças, mantendo forte controle.

C) permite ao grupo formular as direções da mudança.

D) considera as recomendações do grupo, mas você dirige a mudança.


47


5. Nos últimos meses a performance do seu grupo tem caído. No passado, redefinição de papéis e responsabilidades ajudaram. Eles continuamente necessitam de uma supervisão direta para cumprirem prazos. Você:

A) permite que o grupo defina as direções necessárias.

B) aceita as sugestões do grupo, mas cobra resultados.


) g g p ,

C) redefine papéis e responsabilidades e supervisiona cuidadosamente.

D) permite que o grupo participe na determinação de papéis e responsabilidades, mas com algumas reservas.

6. Você assume um setor extremamente eficaz. Você quer manter a produtividade mas gostaria de iniciar um processo de humanização do setor. Você:

A) quer que o grupo se sinta importante e participe.

B) enfatiza a importância de prazos e tarefas.

C) intencionalmente não interfere.

D) envolve o grupo na tomada de decisão, mas mantém o controle.


7. Você quer mudar a estrutura do seu setor. Alguns membros do seu grupo compreendem a necessidade da mudança e oferecem sugestões. O grupo tem sido produtivo e flexível. Você:

A) define a mudança e mantém rigidamente o controle.

B) participa com o grupo no desenvolvimento da mudança, mas permite que alguns membros organizem a implementação.


p ç

C) está disposto a fazer as mudanças conforme recomendado, mas mantém o controle da implementação.

D) evita o confronto. Deixa as coisas como estão.

8. A performance do seu grupo é muito boa e o relacionamento interpessoal mostra um grupo unido. Mesmo assim você se sente um pouco inseguro em relação à maneira como gerencia o grupo.Você:

A) deixa o grupo independente.

B) discute a situação com o grupo e então inicia a mudança.

C) decide gerenciar de forma mais afirmativa.

D) ouve o grupo com reservas e decide tudo sozinho.


48


9. Você passa a gerenciar um grupo num projeto que está atrasado. Os objetivos do grupo não estão definidos claramente e as reuniões são muito pobres. Potencialmente o grupo está preparado para o projeto. Você:

A) deixa o grupo conduzir os problemas.

B) considera as recomendações do grupo, mas cobra resultados.

C) d fi bj ti t l id d t


C) redefine objetivos e controla cuidadosamente.

D) permite o envolvimento do grupo na definição dos objetivos mas não dá muita importância a isso.

10. Seus empregados, habitualmente responsáveis, não vêm aceitando suas recentes redefinições. Você:

A) permite a participação do grupo nas redefinições, mas não mantém o controle.

B) redefine e mantém um rígido controleB) redefine e mantém um rígido controle.

C) evita confrontação e deixa a situação com está.

D) considera as recomendações do grupo, mas mantém um rígido controle.


11. O antigo gerente do seu novo grupo não era participativo, entretanto, o grupo atinge bons resultados e o relacionamento entre seus membros é muito bom. Você:

A) define regras claras de atuação.

B) envolve o grupo na tomada de decisão e reforça a importância da contribuição.

C) di t lt d t i i id d d áti


C) discute resultados anteriores e examina a necessidade de novas práticas.

D) continua a deixar o grupo sozinho.

12. O grupo é muito bom. Os resultados têm sido excelentes. Eles têm trabalhado em harmonia nos últimos anos. Recentes informações indicam dificuldades internas entre os membros do grupo. Você:

A) discute suas percepções com o grupo e examina a necessidade de novas práticas.

B) permite que o grupo trabalhe sozinho.

C) age rápida e firmemente para corrigir e redirecionar.

D) discute os problemas com o grupo, enquanto dá suporte.


49


Percepção de seu estilo de liderança

(1) (2) (3) (4)

Transfira as respostas do questionário para o quadro abaixo.Totalize as colunas


(1) (2) (3) (4)1 A C B D2 D A C B3 C A D B4 B D A C5 C B D A6 B D A C7 A C B D8 C B D A9 C B D A

10 B D A C11 A C B D11 A C B D12 C A D B

Totais

Estilos E1 E2 E3 E4

Qual o seu estilo de liderança primário?E o secundário?Os outros são estilos a desenvolver.


Liderança Situacional - Pares de Estilos Predominantes

A E2E3


Com

portamen


E1 / E2

CaracterísticasNovos gerentes em áreas que são conhecidas

EficiênciaSituações de crise quando tempo é um recurso escasso.Medidas / Pressão para produção Seguidores em A1 ou A2

B A

Comportamento base Tarefa

E1E4

DEFININDODELEGANDO

nto base Relacionam

ento

IneficiênciaNão consegue liderar A3 e A4 - falta de confiançaDesenvolvimento - dificuldade de promoverIncapaz de desenvolver todo o potencial dos seguidores


50


E1 / E3

A

E1

E2E3

E4


Com

portamento base


Pares de Estilos Predominantes

E1 / E3

CaracterísticasMaus profissionais – Supervisiona, Coage, Pune (E1)Bons profissionais - só precisam de suporte sócio-econômico (E3)

EficiênciaNovos profissionais são A1 ou A2Habilidade em situações de crise.

B AComportamento base Tarefa

DEFININDODELEGANDO

e Relacionam

ento

IneficiênciaInabilidade para delegaçãosubordinados A3 e A4 permanecem psicologicamente

dependentestende a tratar A3 e A4 como A2 e A1.usar estilo E1, pode fazer seguidores A4, A3 e A2

regredirem para A1 Liderança /Trabalho em Equipe Gerência de Projetos

E1 / E4

A

E1

E2E3

E4


Com

portamento bas


CaracterísticasTrata funcionários como competentes (E4) ou incompetentes

(E1) - não há outra alternativa

EficiênciaIntervenção em crises e problemas gravesControleCapaz de efetuar intervenções disciplinares

B A


DEFININDODELEGANDO

e Relacionam

ento

IneficiênciaDesenvolvimento : é necessário usar E2 e E3 também para

mover funcionários de A1 para A4Provoca confusão nos funcionários


51


E2 / E3

AE2E3


Com

portamento bas


E2 / E3

Características

Típico de gerentes novos

Estilo mais comum

Eficiência

Seguidores no nível médio de Aptidão (A2 e A3)B A


E1E4

DEFININDODELEGANDO

se Relacionam

ento

Ineficiência

Novos funcionários

Grupos imaturos

Delegação

Problemas disciplinares


A

E1

E2E3

E4


Com

portamento base


E2 / E4

CaracterísticasInseguro, a menos de provendo direção e desenvolvendo

relação inter-pessoalMínimas participação e criação de confiança

EficiênciaMaduro

B A


DEFININDODELEGANDO

Relacionam

ento

IneficiênciaDireção para pessoal mais novoEfetiva delegação

seguidores nunca gerenciados com A3delegação efetiva não existe sem o uso de estilo de

gerência participativa Liderança /Trabalho em Equipe Gerência de Projetos

52


A E2E3


Com

portamento b


E3 / E4

CaracterísticasExecutivos / Gerentes experientes, que usualmente têm

subordinados A3 e A4

EficiênciaSeguidores competentes e maduros que requerem pouco

B A


E1E4

DEFININDODELEGANDO

base Relacionam

ento

Seguidores competentes e maduros que requerem pouco suporte

IneficiênciaIniciar estrutura e prover direção constanteNovos funcionários


Líderes

"O homem de negócios tem que ser um Líder, delegar funções e, acima de tudo, motivar o corpo funcional. Tem que se comunicar com toda a cúpula e fazer com que todos trabalhem em equipe A qualidade tem que ser seu foco "


trabalhem em equipe. A qualidade tem que ser seu foco.Lee Iacocca

A velocidade do Líder determina o rítmo do trabalho.

O único limite é a Visão.

Liderança é uma atitude, mais do que uma habilidade.

Para reger uma sinfonia você deve ocasionalmente virar as costas para a platéia.

Grandes Líderes são pessoas comuns com extraordinária determinação.


53


Liderança é e não é...

É... Não é...Designar, com clareza, responsabilidades Ser paternalista e protetor


Inspirar e motivar obtendo atuação exemplar

Reforçar e reconhecer esforços

Oferecer forte orientação para crescimento

Buscar comprometimento da equipe

Desafiar a equipe a aumentar seus esforços

Não motivar ou reconhecer

Contribuir pouco na elaboração da direção da organização

Não criar ambiente participativo

Exigir pouco de seus subordinados

Encontrar dificuldade em ser objetivo

P ti f iti i i t tSer Enérgico sem deixar de ser justo

Ser Dedicado ao desenvolvimento

Transmitir bem a Miissão e Objetivos da organização

Enfatizar o acerto e não o erro

Praticar favoritismo ou ser inconsistente no desenvolvimento dos subordinados

Não enfocar treinamento e desenvolvimento




Equipe


54


Vamosprocurar mais uma

alternativaServiço, contribuição, G/P G/GServiço, contribuição,

h t i

Vamos procurar maisuma alternativa


Sinergia

nenhum antagonismo

P/P

Co

nfiar

respeito sinergia

defesa esforço

P/G

nenhum antagonismo

Valorização das diferençasInvestimento nos pontos fortesCompensação de fraquezas

ColaborarValorização das diferenças

Investimento nos pontos fortes

Compensação de fraquezas


...temos que i

confiar

Ameaças Desafios


nos unir senão...

colaborar

ProblemasOportunidades

Dilemas

Complexidades CompetiçãoLiderança /Trabalho em Equipe Gerência de Projetos

55


Sementes da Sinergia


Objetivo Comum Empowerment

Gerência

Desafios Ameaças

Oportunidades

Mentalidade de Trincheira

Interdependência Participativa


Propulsores da Sinergia

Espírito de EQUIPEIdentificação de


EQUIPE

Pensamento Criativo

Diversidade de Pensamentos

Pontos de vista conflitantes

Respeito por valores e idéias

Partilha de idéias e insights

Identificação de Oportunidade

Discussão aberta

PensamentosTendência ao

desacordo

valores e idéias

Mentalidade de Trincheira


56


Bloqueadores da Sinergia

Esforços independentes


p

Falta de desafio comum

Medo de não sair

Prazer no trabalho isolado

Não entrincheiramento

Sensação de

MitosEqualização de pontos de vistaConcordância de pensamentos

Medo de não sair nada em conjunto

Sensação de ameaça interna


O processo Sinergístico

ntaçãoEmpowerment Criação de estratégia

Monitoramento e reforçoManutenção da EQUIPE


Entendimento

tivo

Integração

Implementaç

Interdependência

Gerência Participativa

Clima de abertura Julgamento postergado

Geração de empatia

Tolerância Flexibilidade Seletividade Criatividade

Manutenção da EQUIPE

2

3

4

Interação

Enten

apreciativo

Objetivo Comum Comunicação eficaz Redução de desentendimentos Geração de credibilidade

Geração de empatia Valorização da diversidade

1

2


57


Selecione a frase que mais lhe chamou atenção.

Se eu penso que vejo o mundo como ele é, por que desejaria valorizar as diferenças? Por que me daria ao trabalho de me importar com alguém que está "fora dos trilhos"? Meu paradigma é que sou objetivo, vejo o mundo como ele é. Todo mundo tem uma visão restrita, mas eu vejo o todo. É

É algo lógico que duas pessoas possam discordar, e as duas estarem certas? Não é lógico: É psicológico. Vemos as mesmas linhas pretas, os mesmos espaços em branco. Mas damos a eles interpretações diferentes, porque fomos condicionados a interpretá-los de modo diferente.


por isso que me chamam de "supervisor" - tenho uma “supervisão”.Se meu paradigma for este, então eu nunca serei efetivamente interdependente, para começar. Estarei limitado pelos paradigmas do meu próprio condicionamento.A pessoa realmente eficaz tem a humildade e a reverência para reconhecer suas limitações perceptivas, e para reconhecer os imensos recursos disponíveis na interação com os corações e mentes de outros seres humanos. Esta pessoa valoriza as diferenças porque estas aumentam seu conhecimento, sua compreensão da realidade. Quando somos deixados por conta exclusiva de nossas experiências, sofremos uma falta constante de

A não ser que valorizemos as diferenças na percepção, a não ser que valorizemos uns aos outros e aceitemos a possibilidade de estarmos certos os dois, de que a vida não é sempre a dicotomia "ou eu ou você", e que quase sempre há terceiras alternativas, nunca seremos capazes de transcender os limites deste condicionamento,Assim, quando ganho consciência das diferenças em nossas percepções, digo: "Que bom! Você vê de outro jeito! Ajude-me a ver como você! "Se duas pessoas têm a mesma opinião, uma delas é desnecessária. Não me traz vantagem alguma a comunicação com outra pessoa que só vê o que eu vejo. Eu não quero falar, dialogar com alguém que concorda comigo. Quero me comunicar com você porque você vê de forma diferente Eu experiências, sofremos uma falta constante de

informação.Quanto mais autêntico você se torna, mais genuína é sua expressão e mais as pessoas conseguem se relacionar com você. Isso facilita a expressão delas, tornando-as mais seguras. Esta capacidade de se expressar, por sua vez, se reforça no espírito da outra pessoa, e a empatia criativa verdadeira acontece, produzindo novas descobertas e ensinamentos, além de um senso de aventura e excitação que mantém a dinâmica do processo.

comunicar com você porque você vê de forma diferente. Eu valorizo esta diferença.Ao fazer isso, eu não só amplio minha consciência, como também contribuo para sua afirmação. Eu lhe dou ar psicológico. Tiro meu pé do freio e liberto a energia negativa que você pode ter concentrado para defender uma posição específica. Eu crio um ambiente sinérgico.Valorizar as diferenças é a essência da sinergia — as diferenças mentais, emocionais e psicológicas entre as pessoas. E a chave para valorizar as diferenças é perceber que todas as pessoas vêem o mundo não como ele é, mas como elas são.


Vidro que retarda a luz

A luz demora a passar pelo vidro quando se

Que utilidades

i


quando se colocam certos componentes

teria esse vidro? Caracterizar o produto

Mostrar possibilidades de uso

Propor figuras e treinar soluções

Desenvolver guia de marketing

Preparar cláusula de manutenção

Considerar competição com

vidro

Considerar competição com bijuterias, fotografia, videocassete, luminárias, vidraças,etc


PLANEJAMENTO

(este material é indispensável para as orientações metodológicas)

1 PROBLEMATIZAÇÃO (questões relevantes sobre o tema/história/caso a ser apresentado).

2 DELIMITAÇÃO (a questão a ser desenvolvida).

3 HIPÓTESE (afirmação que surge da junção pergunta-resposta)

4 OBJETIVO GERAL (verbo de ação intelectual anteposto à hipótese)

4. 1.

5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS (o plano de estudo extraído do objetivo geral).

5. 1.

5. 2.

5. 3.

5. 4. 6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS (como será estudado cada um dos

objetivos específicos) – Específico para o 2º e 3º Fórum

MBA: __________________________________________________________________________ Disciplina: ____________________________________________________________________ Docente: ______________________________________________________________________ Período de realização da disciplina: __________________________________________ 1. Portfólio de desempenho acadêmico 1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que dão suporte ao conteúdo desta disciplina: 1.2 Registre abaixo as principais idéias (frases curtas) que formam o conteúdo fundamental desta disciplina: 1.3 Comparando o conteúdo aprendido com a realidade empresarial que você conhece, registre abaixo os principais problemas científicos e/ou empresariais (questões significativas, exatas, curtas) que você percebe:

Digite seu texto aqui

2. Portfólio de desempenho pessoal/profissional Considerando os conteúdos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo destes conteúdos, destaque: 2.1 O que você pode fazer a partir de amanhã para melhorar seu desempenho pessoal/ profissional: 2.2 O que você deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/ profissional: 2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeiçoar sua prática profissional:

Documents

Apostila de liderança