Apostila E Tec

UFRPEUniversidadeFederal Rural

de Pernambuco9 7 8 8 5 7 9 4 6 1 2 2 4

ISBN 978-85-7946-122-4

4 As

Fluxograma de Cadeia Produtiva da Castanha do Brasil

Coletor contratado

Proprietrio

Castanha sem cascaCastanha com casca

Castanha torrada

Mercado externo Mercado interno Consumo local

leo Farinha Leite Farelo

BENEFICIADORA

INDSTRIA

Coletor independente

Intermedirio no campo

Intermedirio/Armazenador

Execuo das Operaes

NvelOperacional

NvelIntermedirio

Habilidades do Administrador

NvelInstitucional

Gesto Agroindustrial

Paulo Roberto Cisneiros Vieira

Tcnico em Alimentos

Ges_Agr_Capa_A.indd 1Ges_Agr_Capa_A.indd 1 08/05/12 16:5308/05/12 16:53

2012UFRPE/CODAI

Gesto AgroindustrialPaulo Roberto Cisneiros Vieira

Ficha catalogr caSetor de Processos Tcnicos da Biblioteca Central - UFRPE

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao a Distncia

Reitor da UFRPEProf. Valmar Correa de Andrade

Vice-Reitor da UFRPEProf. Reginaldo Barros

Diretor do CODAIProf. Jures Jos Gomes

Equipe de ElaboraoColgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI) / UFRPE

Coordenadora InstitucionalProfa. Arglia Maria Arajo Dias Silva CODAI / UFRPE

Coordenadora do Curso Profa. Claudia Mellia CODAI / UFRPE

Coordenador AdjuntoProf. Paulo Ricardo Santos Dutra CODAI / UFRPE

Professor-AutorPaulo Roberto Cisneiros Vieira

Equipe de ProduoSecretaria de Educao a Distncia / UFRN

ReitoraProfa. ngela Maria Paiva Cruz

Vice-ReitoraProfa. Maria de Ftima Freire Melo Ximenes

Secretria de Educao a DistncIaProfa. Maria Carmem Freire Digenes Rgo

Secretria Adjunta de Educao a DistncIaProfa. Eugnia Maria Dantas

Coordenador de Produo de Materiais DidticosProf. Marcos Aurlio Felipe

RevisoCristinara Ferreira dos SantosJanio Gustavo BarbosaJeremias Alves de ArajoVernica Pinheiro da Silva

DiagramaoAna Paula ResendeElizabeth da Silva FerreiraJos Antonio Bezerra Junior

Arte e IlustraoCarolina Costa de Oliveira

Projeto Gr coe-Tec/MEC

Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI), rgo vinculado a Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE)Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas (CODAI) da Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE) e a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e -Tec Brasil.

V657g Vieira, Paulo Roberto Cisneiros

Gesto agroindustrial / Paulo Roberto Cisneiros Vieira ;

[coordenadora institucional Argelia M Araujo Dias Silva].

Recife: EDUFRPE, 2012.

110 p. : il. (Curso tcnico em alimentos) ISBN: 978-85-7946-122-4

1. Gesto 2. Agroindstria 3. Agronegcio I. Silva,

Argelia Maria Araujo Dias, coord. II. Ttulo III. Srie

CDD 338.1

e-Tec Brasil

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica

Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,

com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-

dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-

trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED)

e de Educao Pro ssional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas

tcnicas estaduais e federais.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao

garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da

formao de jovens moradores de regies distantes, geogra camente ou

economicamente, dos grandes centros.

O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-

sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir

o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino

e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das

redes pblicas municipais e estaduais.

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao pro ssional

quali cada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de

promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-

nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,

esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua formao pro ssional!

Ministrio da Educao

Janeiro de 2010

Nosso contato

[email protected]

e-Tec Brasil

Indicao de cones

Os cones so elementos gr cos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a de nio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto.

Mdias integradas: remete o tema para outras fontes: livros, lmes, msicas, sites, programas de TV.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa

realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.

e-Tec Brasil

Palavra do professor-autor 9

Apresentao da disciplina 11

Projeto instrucional 13

Aula 1 Natureza e desa os da Administrao 151.1 Organizao 15

1.2 Administrao 19

1.3 E cincia, e ccia e produtividade 20

Aula 2 Per l Gerencial 232.1 Caractersticas do gestor moderno 23

2.2 Per l gerencial 26

2.3 Classi cao dos administradores 30

2.4 Campo de ao do administrador 30

Aula 3 Liderana: Conceitos e tipos 353.1. Conceitos e tipos de liderana? 35

3.2. Estilos de liderana e sua aplicao 37

3.3. Liderana orientada para as tarefas e para as pessoas 39

3.4. Importncia das Pessoas na Organizao 40

Aula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 434.1 Breve histrico da Agricultura 43

4.2 Conceito de Agricultura 46

4.3 Agricultura moderna 47

4.4 Conceito de agronegcio 48

Aula 5 Agronegcio conceitos e dimenses 515.1 Agronegcio conceito e dimenso 51

5.2 Segmentos dos sistemas agroindustriais 55

5.3 Verticalizaes e integraes agroindustriais 60

Sumrio

e-Tec Brasil

Aula 6 Marketing no agronegcio 636.1 Marketing em agronegcio conceitos 63

6.2 Marketing estratgico e marketing operacional 67

Aula 7 Gesto empresarial e de pessoas no agronegcio 717.1 Gesto empresarial 71

7.2 Gesto de pessoas no agronegcio 72

7.3 O processo de Administrao de Recursos Humanos (ARH) 77

Aula 8 Empreendedorismo e competncias do gestor 818.1 Empreendedorismo 81

8.2 Competncias de um gestor empreendedor 86

Aula 9 Produtos agrcolas e mercados no agronegcio 919.1 Produtos agrcolas 91

9.2 Mercados no agronegcio 94

Aula 10 Planejamento e gesto ambiental do agronegcio 9910.1 Planejamento do agronegcio 99

10.2 Gesto ambiental do agronegcio 104

Referncias 107

Currculo do professor-autor 108

e-Tec Brasil9

Palavra do professor-autor

Diletos alunos,

Todos que estudam ou leem uma matria ou assunto qualquer tm o pro-

psito maior de aumentar sua competncia naquele assunto lido. Mas no

esqueamos que a competncia atributo de trs fatores: conhecimento,

habilidade e atitude.

Disso podemos concluir que conhecimento importante. Sem conhecimen-

to, no h como haver competncia. Por outro lado, precisamos usar nossas

habilidades para colocar o conhecimento a nosso favor, produzindo com-

petncia. Mas to importante quanto o conhecimento e a habilidade a

atitude. Ou seja, a ao de colocar em prtica o conhecimento que j inter-

nalizamos.

Como professor, educador, escritor, produzimos algum conhecimento. Fize-

mos at algumas tentativas para desenvolvimento de algumas habilidades.

Resta-nos saber agora quando colocaremos em prtica o saber j internaliza-

do. Quando, atravs de sua atitude, permitir que o conhecimento aumente

sua competncia?

Com a palavra, voc, dileto aluno!

e-Tec Brasil11

Apresentao da disciplina

A disciplina de Gesto Agroindustrial busca resgatar as tcnicas e conheci-

mentos necessrios a uma boa conduo dos negcios em qualquer nvel.

Ela tambm chama ateno para a necessidade de um bom domnio dos

conhecimentos ligados agricultura, suas ferramentas e manejos.

Diante desse quadro, apresentamos nas cinco primeiras aulas do livro os

conceitos de organizao, administrao, e cincia, e ccia etc. E, logo a

seguir, buscamos perceber o per l gerencial, tipos de liderana que possam

auxiliar a organizao moderna no atingimento qualitativo de suas metas,

de seus objetivos.

Continuando, nas cinco aulas restantes, apresentamos o conceito de agri-

cultura, agronegcio, gesto de pessoas no agronegcio, marketing e em-

preendedorismo. Genericamente podemos a rmar que os grandes tpicos

necessrios a uma boa formao em Gesto Agroindustrial esto a con-

templados. O resto uma boa imerso nos autores citados nas referncias

de cada aula para um maior aprofundamento do conhecimento. o que

esperamos que faam.

e-Tec Brasil13

Projeto instrucional

Disciplina: Gesto Agroindustrial (Carga horria: 120h)

Ementa: Abordar aspectos doutrinrios da Cincia da Administrao, con-ceitos bsicos, organizacionais, formas de controle e funcionamento, habi-

lidades gerenciais necessrias e o domnio das funes administrativas de

Planejamento, Organizao, Direo, Liderana e Controle. Tambm uma

noo geral da dimenso e do funcionamento dos sistemas integrados de

gerenciamento, comercializao e produo de alimentos, atravs do estudo

da evoluo do conceito de complexo agroindustrial, organizao e coorde-

nao das cadeias produtivas em seus diferentes segmentos (indstria de

mquinas e insumos, produo agropecuria, agroindstria e distribuio).

AULAS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM CARGA HORRIA (HORAS)

Aula 1: Natureza e desa os da Administrao

De nir o signi cado de Administrao e Organizao.Identi car de que forma a Administrao auxilia a Organizao na produo de bens e servios.Reconhecer a importncia da e cincia e e ccia para a sobrevi-vncia da Organizao.Aplicar os conceitos de produtividade para o crescimento cont-nuo da organizao.

12

Aula 2: Per l gerencial

Reconhecer a importncia de um per l adequado do administra-dor para que a organizao possa atingir seus objetivos.Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um empreendimento.Reconhecer a importncia de um per l adequado ao cargo.

12

Aula 3: Liderana: conceitos e tipos

Perceber a importncia da aplicao adequada dos princpios de liderana e gesto nos diversos nveis da organizao;Ser capaz de enumerar algumas caractersticas da liderana e caz; e,Perceber a importncia da ao de uma liderana na qualidade nal do produto ou servio.

12

Aula 4: Histrico: agricultura e agronegcio

Entender o signi cado de agricultura e agronegcio;Ser capaz de estabelecer diferenas entre os processos de produ-o numa atividade agrcola e empresarial; e,Conhecer o histrico evolutivo da atividade agrcola, perceben-do a importncia do crescimento tecnolgico no aumento da produtividade.

12

Aula 5: Agronegcio con-ceitos e dimenses

Dominar as operaes e transaes agropecurias no agrone-gcio:Perceber o signi cado do agronegcio como atividade econ-mica;Identi car as foras que vigoram num relacionamento em cadeia produtiva;Compreender a importncia da agregao de valor na cadeia produtiva, atravs das integraes horizontais e verticais.

12

Aula 6: Marketing no agronegcio

Entender e aplicar o conceito de marketing;Perceber como o marketing pode auxiliar na conduo do agro-negcio a curto, mdio e longo prazo;Conhecer os tipos de marketing e seu emprego numa atividade econmica ou pessoal.

12

Aula 7: Gesto empresarial e de pessoas no agronegcio

Dominar as operaes de gesto de pessoas no agronegcio;Compreender a importncia das funes administrativas de recursos humanos nas atividades de agronegcio;Perceber a forte contribuio de uma boa administrao de recursos humanos na produo de bens e servios.

12

Aula 8: Empreendedorismo e competncias do gestor

Dominar o signi cado de empreendedorismo;Compreender a importncia da atividade empreendedora na economia brasileira;Perceber as caractersticas empreendedoras e suas competncias bsicas.

12

Aula 9: Produtos agrcolas e mercados no agronegcio

Dominar o signi cado de produto e servio;Estabelecer a distino entre produto e servio no agronegcio;Conhecer os tipos de mercados existentes no agronegcio.

12

Aula 10: Planejamento e gesto ambiental do agro-negcio

Conhecer o signi cado e a importncia do planejamento para a empresa;Perceber o planejamento como uma tcnica de organizao;Conhecer os tipos de planejamento e seus nveis;Conhecer a gesto ambiental como sada sustentvel para o agronegcio.

12

e-Tec BrasilAula 1 Natureza e desa os da Administrao 15

Aula 1 Natureza e desa osda Administrao

Objetivos

De nir o signi cado de Administrao e Organizao.

Identi car de que forma a Administrao auxilia a Organizao na

produo de bens e servios.

Reconhecer a importncia da e cincia e e ccia para a sobrevivn-

cia da Organizao.

Aplicar os conceitos de produtividade para o crescimento contnuo

da organizao.

1.1 OrganizaoTalvez, um dos grandes desa os do gestor moderno seja entender as foras

componentes de uma organizao e como elas se relacionam, buscando

ofertar um caminho seguro, recheado de sucesso empresarial. Mas, nem

sempre que se relacionam, essas foras produzem resultados positivos.

preciso que esses relacionamentos se veri quem em tempo e nas dosagens

adequadas, a m de que se reproduzam os efeitos desejados. Nascendo da,

outro desa o ao gestor: retirar de cada componente da organizao o ne-

cessrio ao alcance de seus objetivos organizacionais. Que componentes ou

foras so essas que se relacionam? Para conhec-las, ento, vamos comear

a entender por que uma empresa surge no mercado.

O surgimento de uma empresa no mercado, normalmente, est ligada ao

atendimento de uma necessidade por um produto ou servio. Ou, como

a rma John (2005, p.15), as empresas so instituies criadas para atender s necessidades das pessoas. Logo, a produo de bens ou servios com qua-

lidade impe organizao, a observncia no mnimo dos princpios ele-

mentares da administrao no tocante a: planejamento, organizao, direo

(ou execuo), liderana e controle, assim como os princpios da qualidade

inseridos em seu prprio conceito: a busca da excelncia em tudo o que

INSUMOS ORGANIZAO BENS/SERVIOS

MARKETING MATERIAIS

REC HUMANOS

-RH-RM-RF-RT

-NECESSIDADE-QUALIDADE-EFICINCIA-EFICCIA-PRODUTIVIDADE-LUCRATIVIDADE

TREINAM.

SELEO

LIDERANA

BENEFICIOS

DESC. CARGOS

PERFIL GERAL

AVAL. DESEMP

MOTIVAO

SATISF. TRAB

PROC. ADM.

ETC...

CONT/FINANC

ADMINISTRAO

COACHING

GQT

BENCHMARK

REENG.

A.P.O/G.P.O.

GOV.CORPOR.

D. O.

TERCEIR.

KANBAN/JIT

APREND. ORG

CCQ

Gesto Agroindustriale-Tec Brasil 16

fazemos, em todos os setores da organizao (Edward Demming). Portanto,

no h nada que se faa to bem na instituio que no possa ser melhora-

do. O exame e a veri cao contnua do processo de trabalho, da tecnologia

usada, dos procedimentos operacionais, dever se constituir numa conduta

normal, buscando sempre a e cincia e e ccia nos resultados.

Se a organizao existe para atendimento de uma necessidade, e se essa

necessidade pode ser um produto especi co ou um servio, evidentemente,

no qualquer produto ou servio que atender demanda existente. Isso

porque, nos tempos atuais, tais consumidores apresentam um nvel de exi-

gncia elevado para o consumo. Impondo-se a essa organizao moderna

que ela dever apresentar no mercado produtos ou servios com qualidade.

Seno, no lograr xito em seu negcio.

O gr co da Figura 1.1 a seguir tenta relacionar as foras componentes des-

se processo. Ao longo de nossas aulas, voc vai perceber que estaremos nos

reportando a essa imagem ou a alguns de seus elementos, pois ela apresenta

a interao das componentes de uma organizao e as foras que ela neces-

sita para produzir o seu efeito.

Figura 1.1: Relao de componentes que interagem na produo de bens ou servios com qualidadeFonte: Autoria prpria.


Evidentemente, os objetivos da organizao no se resumem na produo

de bens e/ou servios com qualidade. Existem autores que a rmam cate-

goricamente que seu objetivo o lucro. Mas, sua funo social dentro do

mercado onde atua tem uma importncia signi cativa, particularmente no

tocante gerao de emprego e renda.

Muito embora no haja pesquisas que possam comprovar de forma tcnica

ou cienti ca, aceitvel que uma organizao no lograr xito no merca-

do onde atua se no se preocupar com sua funo social, assim como se

no tiver preocupaes ligadas sobrevivncia, crescimento sustentado, lu-

cratividade, produtividade, qualidade nos produtos ou servios, reduo de

custos, participao no mercado, novos mercados, novos clientes, competi-

tividade e sua imagem no mercado. A ausncia desses desa os impregnar

uma situao de comodidade, no permitindo uma evoluo contnua em

seus processos.

1.1.1 Outro sentido de organizao Tambm podemos entender a palavra organizao com o sentido de arru-

mao, preparao para cumprimento de um objetivo, como no processo

administrativo. Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recur-

sos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. Numa empresa,

especi camente, pode-se dizer que organizar consiste em:

determinar as atividade espec cas necessrias ao alcance dos objetivos;

agrupar as atividades em uma estrutura lgica;

designar as atividades s espec cas posies e pessoas.

Ou seja, a construo de seu organograma. O organograma nada mais

que a representao gr ca da estrutura organizacional de uma empresa

(vide Figura 1.2), empreendimento ou um esforo qualquer que possui um

objetivo e vai mobilizar recursos para sua consecuo.

GERENTE GERENTE GERENTE

DIRETOR


Figura 1.2: Exemplo de organograma

Ento organizao, como processo administrativo, a funo que determi-

na quem vai fazer o qu e quais as responsabilidades de cada um. Alm de

distribuir os recursos disponveis.

Um dos principais problemas da administrao exatamente de nir a es-

trutura organizacional, que de ne a autoridade e as responsabilidades das

pessoas, como individuo, e como integrante de grupo. O sistema de comu-

nicao de uma estrutura organizacional fornece a interligao das unidades

de trabalho e possibilita sua ao coordenada.

A estrutura organizacional representada por um gr co chamado Organo-

grama, conforme vimos na Figura 1.2. O organograma o desenho repre-

sentativo da organizao. Ele composto de retngulos (que representam

os cargos ou rgos) que so ligados entre si por linhas (que representam

as relaes de comunicao, a interdependncia entre as unidades de tra-

balho). Quando so horizontais, as linhas representam relaes laterais de

comunicao. Quando so verticais, as linhas representam relaes de auto-

ridade (o gerente que tem mais autoridade est no topo da estrutura, logo,

o que tem menos autoridade, se encontra na base da estrutura). O que no

est ligado por linha nenhuma, no tem relao entre si. Pelo menos, uma

relao direta de funcionamento.

Pense numa organizao que voc conhea bem. Identi que nesta organi-

zao qual o seu principal produto. Descreva a forma como essa organi-

zao vende o seu produto. Identi que, tambm, o que h de positivo e

negativo em sua forma de operacionalizao. Por m, faa uma sugesto de

melhorias a serem implantadas nessa organizao.


1.2 AdministraoQuando voc questiona como vai a administrao de fulano frente dos negcios?, na realidade voc est querendo saber se o resultado de sua

ao est sendo positiva para aquele negcio propriamente dito. Se o neg-

cio est sendo conduzido de forma e ciente e e caz.

No novo Dicionrio Aurlio, 1. Edio, temos que administrao, vem do

latim, administratione, podendo ser entendida como ao de administrar, gesto de negcios pblicos ou particulares, governo, regncia, conjunto de

princpios, normas e funes que tm por m ordenar fatores de produo e

controlar a sua produtividade e e cincia, para se obter determinado resul-

tado. Tambm, pode ser entendida como prtica desses princpios, normas e

funes; funo de administrador; gesto, gerncia; pessoal que administra;

direo. Mas, para ns de nossa disciplina de gesto agroindustrial, enten-

deremos a administrao como um processo composto de cinco etapas: pla-

nejamento, organizao, direo/execuo, liderana e controle.

Chiavenato (2003, p. 2) a rma que a administrao nada mais do que a

conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou

no-lucrativa. Tambm podendo ser entendida como a conduo de pessoas

a resultados, a administrao empresta ou cede seus postulados, princpios

ou conjunto de conhecimentos organizao para uma melhor combinao

de seus recursos (humanos, materiais, nanceiros, tecnolgicos etc.) e con-

sequente obteno de uma produo qualitativa de bens ou servios.

Segundo Henri Fayol (1841 1925), um dos precursores da administrao

cient ca, administrar prever, organizar, coordenar, comandar e controlar.

Dessa forma, o precursor francs contribui na soluo dos problemas de

produtividade da organizao, fornecendo-lhes os meios de uma gesto

por processo.

Contudo, para Maximiano (2006, p. 8), administrao uma palavra que

exprime uma ideia antiga: tomar decises que promovam o uso adequado

de recursos para realizar objetivos. Ou, ainda, do mesmo autor, a administra-

o um processo de tomar decises e realizar aes que compreende cinco

processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e

outros processo da gesto de pessoas), execuo e controle.

PLANEJAMENTO ORGANIZAO

CONTROLE EXECUO

LIDERANA


Figura 1.3: Principais funes do processo de gestoFonte: Maximiano (2006, p. 8).

1. Construa um conceito prprio do que voc entende como Administrao.

2. Qual(is) a(s) diferena(s) entre o seu conceito e os conceitos citados por Chiavenato, Fayol e Maximiano?

3. Desenvolva um pequeno texto descrevendo como voc acha que a Adminis-trao auxilia a organizao na produo de bens e/ou servios com qualidade.

1.3 E cincia, e ccia e produtividadeHabitualmente ouvimos as pessoas a rmarem que so e cientes ou e cazes

em seus trabalhos, em suas tarefas. Ser que so mesmo? Mas, o que efe-

tivamente e cincia? E e ccia? Ser que conhecemos mesmo o signi cado

dessas palavras? Por outro lado, o que mais importante para uma organi-

zao: e cincia ou e ccia? Ento, vamos entender o signi cado de cada

uma isoladamente para, depois, percebermos sua importncia em conjunto,

inclusive, para a organizao.

A e cincia est ligada busca de economia (ou eliminao de desperd-cios) no emprego dos recursos (humanos, materiais, nanceiros e tecnol-

gicos), quando estou atuando no processo de produo. Logo, as atitudes

de uso racional dos fatores de produo que determinam a e cincia,

aumentando o desempenho das organizaes. Mas, a e ccia est ligada ao cumprimento dos objetivos da organizao, bem como aos resultados

que precisam ser alcanados sob pena de comprometer a competitividade

da empresa no mercado.

Observe a Figura 1.4. Os objetivos da organizao esto materializados, por

exemplo, em seu ponto de equilbrio (PE). Ponto de equilbrio a situao

onde a receita total igual aos custos totais, ou seja, quando todas as entradas

600

500

400

300

200

100

5 10

Ponto deequilbrio (PE)

Receita total

Custototal

Custovarivel

Custoxo

Prejuzo

Lucro

15 20 25 30 35 40


so iguais s sadas nanceiras da organizao. Lgico que os resultados

buscados pela empresa esto acima deste ponto, porque onde se veri ca

a zona de lucro da instituio. Assim, qualquer valor abaixo do ponto de

equilbrio determina uma situao de prejuzo.

Figura 1.4: Ponto de Equilbrio da empresaFonte: Maximiano (2006, p. 70).

Logo, percebe-se que seus objetivos podem ser ampliados. Na realidade,

todos os aqui enumerados resguardam importncia signi cativa para sua

histria de expanso e crescimento. Cumprir, realizar seus objetivos signi ca

ser e caz. Em Maximiano (2006, p.7): E ccia a palavra usada para in-

dicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de

realizao dos objetivos, mais a organizao e caz.

Se altamente desa ador observar os objetivos que lhes so impostos, sen-

do e caz, no menos di cultoso combinar os recursos sua disposio

(recursos humanos, recursos materiais, recursos tecnolgicos e recursos -

nanceiros), na melhor dosagem, para produo de um bem ou servio com

qualidade. O emprego econmico dos recursos que determinar sua com-

petitividade no mercado, no dizer de Maximiano (2006, p. 7) isso ser e -

ciente! Segundo esse autor: E cincia a palavra usada para indicar que a

organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recur-

sos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao

dos recursos, mais e ciente a organizao .


4. Enumere as desvantagens de uma empresa atuar abaixo do ponto de equilbrio.

5. E cincia e e ccia so a mesma coisa? Justi que sua resposta.

Resumo

Esta aula enfatizou os conceitos de Administrao, organizao, e cincia,

e ccia e produtividade e sua importncia para a empresa na produo de

bens e servios com qualidade.

Atividades de aprendizagem

1. O que Administrao?

2. O que Organizao?

3. O que E cincia?

4. O que E ccia?

5. O que Produtividade?

6. O que voc entende ser mais importante para a empresa: e cincia ou e ccia? Por qu?

e-Tec BrasilAula 2 Per l Gerencial 23

Aula 2 Per l Gerencial

Objetivos

Reconhecer a importncia de um per l adequado do administrador

para que a organizao possa atingir seus objetivos.

Distinguir as caractersticas que so prprias ao gestor de um em-

preendimento.

Reconhecer a importncia de um per l adequado ao cargo.

2.1 Caractersticas do gestor modernoQuando estudamos os conceitos de Organizao e Administrao no captu-

lo anterior, percebemos que a administrao auxilia a organizao na produ-

o de bens ou servios com qualidade, fornecendo-lhe os conhecimentos

necessrios a uma correta combinao dos recursos (humanos, materiais,

nanceiros e tecnolgicos) durante o processo produtivo. Tal combinao

desses recursos evidencia uma trajetria segura da empresa no mercado

onde atua. Mas, no basta somente combinar os recursos para assegurar-

lhe tal sucesso. A nal de contas, os recursos nanceiros so geridos por pes-

soas dentro da organizao. Igualmente, os recursos materiais tambm so

geridos por pessoas dentro da organizao e assim sucessivamente. Logo,

As pessoas se constituem no insumo mais importante dentro da organizao.

Se administrar uma organizao conduzi-la de forma racional (CHIAVE-

NATO, 2003) ou, obter resultados atravs de pessoas, ca patente a neces-

sidade de um per l de gestor (administrador) que possa atender de forma

signi cativa s qualidades impostas nesta de nio. o que trabalharemos

a seguir: o per l necessrio ao gestor moderno.

Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao per l de um bom

Administrador moderno.Segundo pesquisa realizada em empresas:

Tcnico em Alimentose-Tec Brasil 24

[...] as organizaes desejam pro ssionais de Administrao com as

seguintes caractersticas: Capacidade de identi car prioridades; Capa-

cidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes; Ha-

bilidade para identi car oportunidades; Capacidade de comunicao,

redao e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade

de liderana; Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilida-

de de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de

trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capa-

cidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-

se e obedecer autoridade. (MEIRELES, 2003, p. 34).

So caractersticas desa adoras; no fcil desenvolv-las, e sustent-las

ainda mais complicado. Essa exatamente a misso do administrador,

vencer todos seus desa os e mostrar sua capacidade de se manter e crescer

nos mais diferentes cenrios. Somente assim ele ser considerado capaz de

administrar. Ou, conduzir a organizao e caz e e cientemente ao sucesso.

Alis, James Hunter (2006) aborda e prope um novo estilo de liderana a

liderana servidora. Portanto, para quem deseja ser um lder servidor, Hunter

aponta oito qualidades necessrias a esse novo estilo. So elas:

a) Pacincia: Ter pacincia demonstrar autocontrole. Essa qualidade de carter essencial para um lder na medida em que pacincia e autocon-

trole so os fundamentos do carter e, portanto, da liderana. A raiva

uma emoo natural e saudvel e a paixo uma qualidade maravilhosa

para se ter. Mas agir movido por esses sentimentos, violando os direitos

dos outros, prejudica os relacionamentos. essa parte que pode e deve

ser controlada.

b) Gentileza: Pequenas manifestaes de apreciao, de encorajamento, de cortesia e de ateno, alm de conceder crditos e elogios pelos esfor-

os realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de forma

adequada. Seu papel encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos

e experincias de forma a ser uma in uncia constante e positiva para

quem est ao seu redor. Segundo Hunter, essa uma das reas em que

os lderes mais erram.

c) Humildade: Os lderes humildes no sofrem nenhum complexo de infe-rioridade. Eles sabem que no tm todas as repostas e aceitam isso com

naturalidade. Os lderes humildes no se iludem sobre quem eles real-

mente so, eles sabem que vieram ao mundo sem nada e que partiro


sem nada e, por isso mesmo, aprenderam a se controlar e a no serem

egostas. Seu foco no est nos benefcios corporativos, na politicagem

interna, e muito menos no poder, isto , na corrida para quem vai ocupar

a sala maior. Eles preferem se concentrar nas responsabilidades inerentes

liderana.

d) Respeito: Uma maneira e caz de os lderes demonstrarem respeito pelas habilidades e capacidades da outra pessoa e, com isso, construrem uma

relao de con ana, delegarem responsabilidades. Essa a nica ma-

neira de as pessoas crescerem e se desenvolverem. Respeito no algo

que se ganha quando se lder, mas sim algo que conquistado durante

a liderana.

e) Altrusmo: Ter vontade de servir e de se sacri car pelos outros, estar dispos-to a abrir mo dos prprios anseios por um bem maior - essas so caracters-

ticas do verdadeiro altrusta e, em consequncia, do verdadeiro lder.

f) Perdo: Perdo signi ca deixar para l o ressentimento. Isso no quer dizer se tornar uma pessoa passiva, um capacho para o mundo, Muito

menos aceitar a impunidade, nem ngir que qualquer tipo de comporta-

mento aceitvel. Agir dessa forma no seria ntegro. Em vez disso, per-

doar signi ca comunicar de forma positiva como o comportamento das

pessoas o afetou, lidar com o problema e depois relevar todo e qualquer

ressentimento existente.

g) Honestidade: Um dos principais aspectos da honestidade, e tambm de como se manter imune desiluso, a maneira como delegamos e co-

bramos responsabilidades. Essa nossa verdadeira funo como lderes,

assim como a obrigao de ajudar as pessoas a ser o melhor que pude-

rem. Outra forma de honestidade, sobre a qual quase no se fala nas em-

presas, evitar o comportamento desleal e a formao de panelinhas.

h) Compromisso: uma importante qualidade de carter que um lder deve possuir e, claro, s se torna possvel com uma boa dose de fora de

vontade e comprometimento. Os melhores lderes servidores so aqueles

que cumprem os compromissos que assumem. Essa postura exige uma

relao de lealdade com a equipe, mas isso no signi ca uma delidade

cega. Compromisso ter a coragem moral de fazer o que acredita ser

o certo, independentemente de relaes de amizade ou outras alianas,

mesmo que seja impopular ou implique risco pessoal.


1. Relacione os atributos que voc julga indispensveis ao gestor moderno.

2. Voc conhece algum que possua esse per l? Descreva-o(a).

2.2 Per l gerencialAlguns autores tratam de per l gerencial como competncias gerenciais.

Logo, entendemos como conjunto de quali caes que uma pessoa deve ter

para ocupar um cargo de gerente e desempenh-lo e cazmente. Contudo,

esse conjunto de quali caes depende do nvel hierrquico que este cargo

ocupa na empresa, das tarefas que so desempenhadas, tipo de organizao

e outros fatores. A competncia gerencial est dividida em trs categorias:

a) Conhecimentos

b) Habilidades

c) Atitudes

Conhecimento o conjunto de informaes. Evidentemente, no se con-segue ser competente gerencialmente, sem uma base informacional acerca

das funes exercidas, onde tambm se inclui todas as tcnicas e a mais im-

portante a tcnica administrativa para o desempenho do cargo de gerente.

Por outro lado, no adianta ter conhecimento se no tiver habilidade para colocar este conhecimento a seu servio, a servio de sua competncia. Uma

coisa ter conhecimento profundo sobre matemtica, a outra, possuir

habilidade su ciente para repassar esses conhecimentos s pessoas. Saber

falar em pblico, com clareza, com objetividade, contextualizando, exempli-

cando, so algumas dessas habilidades necessrias. Quem j no possuiu

um professor que sabia tudo sobre a disciplina, mas, infelizmente, no sabia

ensinar, transmitir o conhecimento que dominava?

Robert Katz divide as habilidades em trs categorias. So elas:

1. Habilidade tcnica so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do conhecimento espec co para executar seu trabalho

operacional.Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]

consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos

necessrios para o desempenho de tarefas espec cas, por meio da expe-

rincia e educao. muito importante para o nvel operacional.Logo,


as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primei-

ra linha e para os trabalhadores operacionais.

2. Habilidades humanas so as habilidades necessrias para um bom rela-cionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desen-

volvem bem em equipes e atuam de maneira e ciente e e caz como lde-

res. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) a habilidade humana [...] consiste

na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, com-

preender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.Logo,

as habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da lide-

rana organizacional.

3. Habilidades conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente ou CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, in uenciando diretamente no

direcionamento e na administrao da empresa. Segundo Chiavenato

(2000, p. 3):

Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a com-

plexidade da organizao com um todo e o ajustamento do compor-

tamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se com-

porte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas

de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou

grupo imediato.

As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.

As atitudes so a materializao do comportamento dos gerentes. As atitu-des esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional.

Atitude, na realidade, a colocao em prtica dos conhecimentos e habili-

dades que voc possui. a vivncia. Portanto, no adianta possuir conheci-

mentos e alguma habilidade se no colocamos em prtica, a nosso servio,

a servio da instituio com a qual nos relacionamos, o conhecimento e a

habilidade que possumos.

Logo, a administrao e ciente depende de trs habilitaes pessoais bsi-

cas, denominada de tcnica, humana e conceitual. Os requisitos do ad-ministrador so: (a) su ciente aptido tcnica para entender a mecnica do

cargo espec co pelo qual responsvel; (b) su ciente habilidade humana

no trato com os outros, para ser um membro e ciente de um grupo e ser

CEOCEO vem do ingls Chief Executive Of cer, e nada mais do que o diretor geral ou a maior autoridade dentro da organizao.

Execuo das Operaes

NvelOperacional

NvelIntermedirio

Alta DireoHabilidades Conceituais

Habilidades Humanas

Habilidades Tcnicas

Fazer / Executar

Gerncia

Superviso

Habilidades do Administrador

NvelInstitucional


MintzbergNascido em 1939, Henry

Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de

Montreal e na Sloan School of Management do MIT e

hoje professor de Gesto na McGill. considerado um dos

maiores especialistas mundiais em estratgia. A sua frase

a estratgia no se planeja, constri-se cou clebre.

capaz de cooperar no esforo comum da equipe que dirige; (c) su ciente ha-

bilidade conceitual para distinguir o relacionamento entre os vrios fatores

ligados sua condio que o faam agir de maneira a conseguir o mximo

de vantagem para a organizao em geral.

A importncia relativa dessas trs habilitaes acima citadas parece variar

segundo o nvel de responsabilidade administrativa. Em nveis inferiores, a

principal necessidade das habilidades tcnica e humana. Em nveis mais

altos, a e cincia do administrador depende em grande parte das habilida-

des humana e conceitual. No nvel mximo, a habilidade conceitual a mais

importante de todas para uma administrao e ciente, conforme pode ser

percebido na Figura 2.1 a seguir:

Figura 2.1: Habilidades gerenciais segundo Robert Katz

Fonte: . Acesso em: 27 out. 2010.

2.2.1 Papel do gerentePara Mintzberg o papel gerencial um conjunto organizado de compor-tamentos que pertencem a uma posio ou funo. Cada um dos papis

agrupa diversas atividades gerenciais. So eles:

a) Papis interpessoais

1. Figura de proa ou imagem do chefe: compreende todas as ativi-dades na qual o gerente age como smbolo e representante de sua

organizao.

2. Lder: no sendo uma atividade isolada, a liderana permeia todas as atividades gerenciais.


3. Ligao: seu papel de ligao mantm as equipes ligadas umas s outras, permitindo o intercmbio de recursos e informaes.

b) Papis de processamento de informaes

1. Monitor: atividades de compreender os assuntos pertinentes a Orga-nizao e no meio ambiente onde ela se insere, para melhor servir na

formao de seus liderados e atingimento dos objetivos.

2. Disseminador: responsvel pela circulao interna das informaes, polticas e diretrizes da empresa.

3. Porta-voz: atividade de representar a Organizao, falar em seu nome, no ambiente externo empresa.

4. Empreendedor: atividade de iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas ou desejadas na Organizao.

c) Papis de deciso

1. Controlador de distrbio: atividades inerentes aos eventos impre-vistos que fogem ao controle dos gerentes.

2. Administrador de recursos: o papel de administrar recursos (hu-manos, materiais, nanceiros e tecnolgicos) que se encontram dis-

posio formal do cargo.

3. Negociador: frequentemente, o gerente lidera os representantes de sua organizao nas negociaes.

1. No sculo passado, o per l gerencial era voltado para o domnio e co-

nhecimento tecnolgico. J nos dias atuais, as organizaes valorizam as

qualidades interpessoais em um gestor. Por qu?

2. Em seus processos de recrutamento para cargos executivos, as organiza-

es modernas buscam gestores com mais conhecimento, habilidades ou

atitudes? Justi que sua resposta.


2.3 Classi cao dos administradoresStoner (1999) classi ca o Administrador pelo nvel que ocupa na organiza-

o (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito

das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados

administradores funcionais e gerais).Pelo nvel que ocupam na organizao,

eles so chamados de:

a) Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia, costumam ser chamados de supervisores, no so responsveis

por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.

b) Os Gerentes Intermedirios: Localizados no nvel intermedirio, eles so responsveis pelos Gerentes de Primeira Linha e podem tambm ge-

renciar trabalhadores operacionais.

c) Os Altos Administradores: Comumente chamados de CEO (Chief Exe-cutive Of cer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu direcionamento e seus recursos.

A outra classi cao dos administradores dada por Stoner (1999), no que

concerne ao mbito das atividades, so:

a) Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.:

Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial.

b) Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Admi-nistrador Geral responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa

e pelas pessoas envolvidas nas funes.

2.4 Campo de ao do administradorNo dia de sua colao de grau, o Bacharel em Administrao realiza o se-

guinte juramento formal: Prometo digni car minha pro sso [...] objetivan-

do o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o desenvolvimento das

Instituies e a grandeza do homem e da ptria.

Digni car a pro sso, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Admi-

nistrao, impe uma conduta incansvel na busca da excelncia. Portanto,

do per l do administrador essa constante necessidade de atualizao para

grandeza dele prprio, da instituio a qual se encontra vinculado e da nao


que o abriga. Pois, a ele, posto a responsabilidade por conduzir todo o

processo de administrar.

A Lei 4769 de 9 de setembro de 1965, no seu artigo 2, de-

ne com clareza o campo de atuao desse pro ssional:

A atividade pro ssional de Administrador ser exercida, como pro sso libe-

ral ou no, mediante:

a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, che a intermediria, direo superior;

b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao,

como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, ora-

mentos, administrao de material, administrao nanceira, administra-

o mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem

como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam

conexos.

Para exercer sua atividade pro ssional, o administrador ocupa diversas posi-

es estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para

a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas fun-

es e sustentar sua posio, ele deve desenvolver vrias habilidades e algu-

mas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Per l de um bom

Administrador.

1. Por que importante a demarcao do campo de atuao de um pro ssional?

2. Fayol a rmou que funo do gerente planejar, organizar, dirigir e con-trolar. Explique com suas palavras, de forma mais completa, o que ele

quis dizer com isso. Dica: consulte a Figura 1.1 da Aula 1.

Resumo

Nesta aula, voc conheceu o papel do administrador, seu campo de atuao

e o per l necessrio ao bom desempenho corporativo. Voc aprendeu, tam-

bm, os desa os que so enfrentados por esse mesmo gestor na conduo

dos negcios empresariais, dosando conhecimento, habilidades e atitudes

na direo do sucesso empresarial.



1. Acesse o site e comente os 16 deveres dos Gerentes segundo Fayol.

2. O que competncia gerencial?

3. Como composta essa competncia gerencial?

4. O que signi ca ser lder?

5. Qual a diferena entre lder, administrador e gestor?

6. Onde melhor se aplica as atividades de liderana? E gesto? E administrao?

7. Qual o per l do administrador moderno?

8. A seguir, voc ver cinco exemplos de atividades de gerentes. Acrescente na relao, em cada exemplo, pelo menos trs (3) atividades que julgue

ser da competncia do mesmo:

Exemplo 1 - Tomar decises e resolver problemas:

a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e preciso encontrar um substituto.

b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado.

Exemplo 2 - Processar informaes:

a) Ler as correspondncias, as notcias de economia e nanas, os resumos providenciados pela empresa.

b) Analisar os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relat-rio para apresentar aos superiores.

Exemplo 3 - Representar a empresa:

a) Fazer um discurso durante uma comemorao.

b) Comparecer ao Tribunal em nome da empresa.


c) Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa.

d) Assinar correspondncia e documentos em nome da empresa.

Exemplo 4 - Administrar pessoas:

a) Selecionar novos funcionrios.

b) Autorizar um funcionrio a frequentar um curso de especializao s suas funes.

c) Resolver con itos internos na empresa.

d) Tomar decises sobre demisses e admisses.

Exemplo 5 - Cuidar da prpria carreira:

a) Estudar, adquirir novas habilidades e informaes.

b) Procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa.

c) Manter-se atualizado com as inovaes.

e-Tec BrasilAula 3 Liderana: Conceitos e tipos 35

Aula 3 Liderana: conceitos e tipos

Objetivos

Identi car a importncia da aplicao adequada dos princpios de

liderana e gesto nos diversos nveis da organizao.

Distinguir algumas caractersticas da liderana e caz.

Reconhecer a importncia da ao de uma liderana na qualidade

nal do produto ou servio.

3.1. Conceitos e tipos de lideranaNesta aula, estaremos aprofundaremos nossos conhecimentos acerca da li-

derana e sua importncia na produo de resultados com qualidade dentro

da Organizao, estabelecendo diferenas entre gerncia e liderana.

Maximiano (2006, p.192), em seu captulo sobre liderana, comea por uma

re exo e a citao de diversas respostas possveis, conforme vemos a seguir.

O que liderana? H muitas respostas para essa pergunta. Eis algumas:

Algum tem liderana quando consegue conduzir as aes ou in- uenciar o comportamento dos outros.

Liderana a realizao de metas por meio da direo de colabora-dores.

A liderana ocorre quando h lderes que induzem seguidores a reali-zar certos objetivos que representam os valores e as motivaes tanto

dos lderes quanto dos seguidores.

Liderana o uso da in uncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios

objetivos.

Segundo Robbins (1998), a liderana a habilidade para in uir em um

grupo e conseguir a realizao de metas. Tal conceituao apresenta o uso

da habilidade e in uncia como imperativo na consecuo de objetivos. Guardando perfeita sintonia com Maximiano (2002) quando acentua que a


liderana de nida como uma relao de in uncia. Nessa relao, a gura

do lder dominante, como se a liderana fosse uma virtude ou competncia

que d a algumas pessoas a capacidade de in uenciar outras. Ou, conforme

diz Bateman: a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas

utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qual-

quer pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum. Logo,

um lder algum que in uencia os outros a atingir metas. Quanto maior o

nmero de seguidores, tanto maior a in uncia. E quanto mais bem-sucedi-

da a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana.

Na certeza que in uenciar melhor que mandar, percebemos aqui

uma diferena signi cativa do lder para o gestor. Porm, os diversos nveis

existentes em uma organizao (estratgico, ttico e operacional), estaro

exigindo a ao de um lder ou gestor para uma produo de resultados de

forma qualitativa. Logo, no se pode escolher um em detrimento de outro.

Porque, corporativamente, h espao para aplicao dos diversos modelos

de ao. Logo, ser lder in uenciar as pessoas a atingir objetivos, orques-

trando a mudana, estabelecendo orientaes, tendo uma imagem mental

que vai alm do costumeiro.

Conforme dissemos na aula anterior, James Hunter (2006). Aborda e prope

um novo estilo de liderana - a liderana servidora! Tal liderana alicerada

em oito valores ou caractersticas pessoais, a saber: pacincia, gentileza, hu-

mildade, respeito, altrusmo, perdo, honestidade e compromisso. Talvez,

essas caractersticas, estejam mais ligadas obteno de uma empresa hu-

manizada, de clima organizacional sadio e qualitativo. Por outro lado, j se

percebeu de forma clara e inequvoca que a lucratividade, a competitividade

e a excelncia empresarial, s ocorrem na proporo direta da motivao, do

entusiasmo e do comprometimento de seus empregados. E, tais situaes,

convenhamos, so mais facilmente obtidas pelo emprego da liderana.

Maximiano ressalta que a capacidade de perceber as necessidades e metas

to importante quanto saber avaliar, analisar a situao e selecionar ou

modi car comportamentos para responder de forma mais e caz s exign-

cias das circunstncias. Em funo disso, enumera cinco caractersticas indis-

pensveis a um bom lder, quais sejam: Empenho, Motivao de liderana,

Integridade, Autocon ana e Conhecimento da empresa. A seguir, concei-

tuamos cada caracterstica.


1. Empenho: inclui alta necessidade de realizao, esforo constante no sentido de melhorar (persistncia em face a obstculos e iniciativa).

2. Motivao de liderana: eles no tm somente empenho, tm alta necessidade de poder, preferindo as posies dos lderes s dos seguidores.

3. Integridade: o conjunto de atributos que fortalece os sentimentos de respeito e fidelidade que o grupo lhes dispensa;

4. Autocon ana: o papel do lder desa ador e as contrariedades so inevitveis. A autocon ana permite que o lder supere obstculos, tome

decises apesar das incertezas e instile con ana nos outros.

5. Conhecimento da Empresa: lderes e cazes tm alto nvel de conheci-mento sobre seus setores, empresas e questes tcnicas. Os lderes tam-

bm tm capacidade para interpretar amplas quantidades de informao.

1. Qual a vantagem de usar lderes nos diversos nveis da organizao?

2. Voc percebe alguma diferena signi cativa entre um lder e o gestor? Descreva essas diferenas.

3.2. Estilos de liderana e sua aplicaoNo h, a priori, um estilo de liderana que possa ser aplicado sozinho den-

tro de uma organizao, em todos os nveis hierrquicos indistintamente.

Por suas caractersticas, veremos que os estilos encontraro maior aplicabili-

dade no nvel estratgico, ttico ou operacional da organizao.

Partindo do entendimento de que existem trs estilos bsicos de liderana,

quais sejam, liderana autoritria, democrtica e liberal, e tambm conside-

rando que as aes no exerccio de cada um dos estilos se diferem no modo

ou forma de sua execuo, evidentemente, encontraremos emprego mais

adequado, em funo do objetivo organizacional e o cenrio onde se de-

senvolve tal liderana. Por exemplo, em uma atividade funcional de criao

ou pesquisa, notadamente na rea de marketing (publicidade, propagan-

da), o estilo de liderana liberal ou democrtico mais adequado. Por outro

lado, quando tenho um cronograma de obra a ser cumprido rigorosamente

dentro do prazo para evitar multas e outras penalidades para a instituio,

evidentemente, temos aqui uma oportunidade de emprego da liderana au-

toritria. Vejamos a seguir uma conceituao de cada estilo.


1. Liderana Autoritria: o poder exercido de forma plena e todas as decises so tomadas de forma unilateral, sem ouvir as partes envolvidas

no processo.

2. Liderana Democrtica: exercida de forma participativa, no tocante ao auxilio aos seus membros chegar s suas prprias decises.

3. Liderana Liberal: trabalha de forma participativa, com uma construo coletiva, permitindo que os elementos do grupo sintam-se parte inte-

grante das solues.

Contudo, Amorim (2006, p.11) relaciona os principais elementos que com-

pem a liderana, a saber: carisma, vnculo social, percepo, credibilidade e

poder de comunicao, assim caracterizados:

1. Carisma considerado como elemento chave a favor de sua e ccia.

2. Vinculo Social as pessoas exercem diferentes papeis sociais, os quais favorecem a formao de vnculos.

3. Percepo elemento importante no processo de liderana, diferencia-da de pessoa a pessoa, por experincias passadas e expectativas futuras.

4. A Credibilidade a base da liderana. O lder percebido como al-gum que traz algum benefcio, no s para o grupo como um todo, mas

para cada um. E, a credibilidade se instala, a partir de uma relao aberta,

integrada e em prol de resultados que todos possam usufruir: lder e lide-

rados. Segundo ainda Amorim, estabelecido os seis C da credibilida-

de: Convico, Carter, Cuidado, Coragem, Compostura e Competncia.

5. Poder de Comunicao o lder sabe se comunicar com as pessoas. persuasivo e se expressa plenamente. Sabe o que quer, por que quer e

como transmitir aos outros.

Identi que as atividades funcionais ou posies hierrquicas dentro da organiza-

o em que melhor se adaptam os estilos de liderana. Justi que sua resposta.


3.3. Liderana orientada paraas tarefas e para as pessoas

Os estilos apresentados no item anterior, indicam uma tendncia na busca

de resultados nas tarefas e outros com tendncia nas pessoas. Vamos tentar

explicar melhor. As lideranas autocrticas e diretivas so orientadas para

as tarefas, porque, nesses tipos, encontramos os estilos em que o poder de

tomar decises est concentrado no lder (MAXIMIANO, 2006).

Logo, um lder autocrtico:

toma decises sem consultar sua equipe; est preocupado com a tarefa e no com o grupo que a executa; concentra sua ateno no desempenho pessoal, enfatizando o cum-

primento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos;

etc; insiste na necessidade de cumprir as metas.

Evidentemente, no h como eleger dentro da organizao qual o estilo

mais adequado que possa ser aplicado de forma nica e em todos os nveis

da administrao, conforme j dissemos. H que se perceber a sua impor-

tncia no nvel da organizao ou processo de trabalho mais adequado. Este

o grande desa o corporativo. Colocar a ao certa no nvel adequado da

estrutura organizacional.

No que diz respeito a liderana voltada para as pessoas, transcrevemos abai-

xo, a segura orientao em Maximiamo (2006, p.197):

Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pes-

soas so nomes que indicam algum grau de participao dos funcion-

rios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises

do lder forem in uenciadas pelo grupo, mais democrtico o compor-

tamento do lder. Um lder democrtico:

- acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se con-

fortveis;

- focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando

as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar

em equipe;

- pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa

as idias do grupo;

ANGELO, Eduardo Bom, Diretor Presidente da Brasilprev S/A. In: TANURE, Betania et al. A gesto de pessoas no Brasil. So Paulo:

Ed. Campus, 2007.


- dedica parte signi cativa de seu tempo orientao de seus integran-

tes da equipe;

- amigvel;

- apia e defende os funcionrios;

- insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsa-

bilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

Agora temos, de forma bastante acentuada, a diferena entre os estilos de

liderana que so orientadas para as tarefas ou para as pessoas. Em funo

dos objetivos a serem alcanados dentro da empresa, estamos em melhores

condies da aplicao do estilo adequado no nvel hierrquico correto.

O resultado de um departamento pode ser comprometido pela ao inade-

quada da liderana? Explique melhor essa situao.

3. 4. Importncia das pessoas na Organizao

No exerccio de sua funo de atendimento uma necessidade demandada

pelo mercado consumidor, a organizao produz bem ou servio com qualida-

de, resultante de uma perfeita combinao dos recursos (tangveis e intangveis)

a sua disposio.

Dentre esses recursos, destacamos a necessidade de recursos nanceiros, ma-

teriais, tecnolgicos, tempo, espao e os recursos humanos. Logo, no difcil

perceber que os recursos nanceiros sendo administrados pelas pessoas, as-

sim como, todos os demais recursos disposio das organizaes: materiais,

tecnolgicos, etc., encaminha-nos a uma aceitao da importncia capital dos

recursos humanos sobre os demais. Sendo ele - os recursos humanos - o dnamo

que gera a energia necessria dinmica empresarial.

A manuteno dessa dinmica empresarial, que assegura o cumprimento dos

objetivos organizacionais, uma preocupao contnua da organizao. aDesse

modo, so criadas aes e programas de incentivos que permitam a permanncia

do homem (motivado e satisfeito) na empresa, contribuindo de forma organizada

e competente

Evidentemente, todo executivo sonha em tornar a sua empresa uma referncia

para os seus colaboradores, seus clientes, e para a sociedade como um todo.


Neste particular esforo, se faz mster o emprego do processo de administrao,

materializado em suas etapas de planejamento, organizao, direo (exe-cuo), liderana e controle. A ausncia de qualquer uma das etapas indica-das compromete o processo de administrao do empreendimento, trazendo

algumas vezes, resultados danosos e irrecuperveis para o empreendimento.

A rma Chiavenato (2003, p. 2) que, a administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucra-tiva ou no-lucrativa. E, esta racionalidade pode ser entendida por no abrir mo de nenhuma das etapas que compe o processo como um todo. Ou,

como a rma Stoner e Freeman (1985, p.7): Na prtica, o processo de ad-ministrao no envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funes interativas. Neste caso, repas-sando a idia de funcionamento interdependente, interagindo entre si para

o cumprimento de seu propsito. Desse modo, percebe-se a importncia da

Cincia da Administrao atravs de sua forte contribuio Organizao,

quando coloca a disposio os seus postulados, princpios, tcnicas e conjunto

de conhecimentos que propiciam uma caminhada segura, rumo ao progresso

empresarial e realizao pessoal.

Muito embora j tenhamos falado anteriormente, vale a pena reprisar as re e-

xes a seguir, com o propsito de consolidar a importncia das pessoas para

a organizao: A nal de contas, quem coordenar e gerenciar os recursos

materiais existentes? Quem coordenar e gerenciar o emprego das tcnicas a

disposio na organizao? A nal, quem gerenciar os recursos humanos, con-

duzindo a empresa na consecuo de seus objetivos organizacionais?

No resta a menor dvida que, dentre os recursos mobilizados pela empresa

para atingimento de seus objetivos, existe um que imprime a dinmica existen-

cial na mesma. Na realidade, conduz tambm o emprego e ciente de todos

demais recursos tangveis, alm de ser possuidor do mais signi cativo bem in-

tangvel: a inteligncia. Pois bem, as pessoas assumem esse importante papel

para as organizaes, em razo do reconhecimento das qualidades que lhes so

natas. Muito embora esse reconhecimento seja recente. Ou seja, as pessoas j

tiveram seus momentos de meros recursos produtivos para a organizao.

Mas, em Chiavenato (2003, p. 3), vemos ser ressaltado suas qualidades intrisecas,

acima dos conhecimentos tecnolgicos, ampliando o leque de responsabili-

dades da gesto de pessoal nas organizaes, quando enfatiza:


Ele no analisado pelas organizaes por seus conhecimentos tecnol-

gicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas

atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e lo-

so a de trabalho. A nalidade veri car se essas qualidades se coadunam

com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade da

empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica

maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.

Portanto, ainda que possamos empregar de maneira e ciente e e caz o re-

curso do planejamento em todos os nveis; ainda que, saibamos empregar a ferramenta da organizao como arma de otimizao e produtividade, se no possuirmos pessoas preparadas para liderana destas etapas, estaremos comprometendo, de forma signi cativa, os resultados a serem alcanados.

Pois, conforme j dissemos, gesto pode ser entendida como um conjunto

de esforos que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coor-

denar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam

para atingir um resultado comum (LACOMBE, 2003).

Ainda vemos em Arajo (2006, p. 227) outras tecnologias de gesto das

organizaes que tm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como,

Arquitetura Organizacional, Terceirizao, Empowerment, Open-book Ma-nagement, Gesto e Organizao Horizontal, Gesto e Organizao Reversa, Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governana Corporativa.

Resumo

Nesta aula, voc conheceu a importncia da liderana, seus estilos e seu cor-

reto emprego no nvel adequado da instituio, a m de reproduzir os efeitos

de e cincia e e ccia que se espera numa organizao.


1. Na sua opinio, o que mais importante dentro de uma organizao: seus recursos humanos ou materiais? Por qu?

2. Alm das tcnicas de administrao, como as teorias organizacionais que voc conhece, podem contribuir para a Organizao melhor se estabelecer

no mercado?

e-Tec BrasilAula 4 Histrico: agricultura e agronegcio 43

Aula 4 Histrico: agricultura e agronegcio

Objetivos

Diferenciar o signi cado de agricultura e agronegcio.

Distinguir os processos de produo numa atividade agrcola e empresarial.

Conhecer o histrico evolutivo da atividade agrcola, percebendo a im-

portncia do crescimento tecnolgico no aumento da produtividade.

4.1 Breve histrico da AgriculturaNesta aula, apresentaremos os conceitos fundamentais do agronegcio, a

partir da visualizao da forma mais elementar de preparo e produo de

alimentos: a Agricultura.

No incio das civilizaes, os homens, ainda em estado primitivo, viviam em ban-

dos e sobreviviam daquilo que pudessem retirar da natureza. Eram nmades,

ou seja, deslocavam-se de um lugar para o outro particularmente quando ces-

savam as disponibilidades de alimentos necessrios sua subsistncia. Portanto,

dependiam sobremaneira da coleta de alimentos silvestres, da caa e da pesca.

Logo, por sobreviver to somente das disponibilidades que o local ofertava, era

natural que vivenciassem perodos de fartura ou carestia. Eles no cultivavam,

no tinham criaes domsticas, no exercitavam a pratica de armazenagens

nem tampouco a troca de mercadorias entre eles. A condio nmade, os com-

peliam procura de novas fontes de abastecimento.

Aps algum tempo, e isto aconteceu em 8.000 anos a.C., descobriram que

a semente de plantas jogadas ao solo podiam germinar, crescer e fruti car.

Tambm descobriram que os animais podiam ser domesticados, criados em

cativeiro. A partir desses conhecimentos e domnios, se estabelece uma nova

condio de vida. Entendendo que a reposio dos alimentos poderia se

veri car atravs do plantio da semente e que, os animais poderiam conviver

numa relao cativa, logo se percebe que ca afastada a necessidade de


deslocar-se de um lugar para outro em busca do alimento necessrio so-

brevivncia do grupo. No dizer de Araujo (2009, p.13), o comeo da agro-

pecuria e tambm o incio da xao do homem a lugares prede nidos.

Figura 4.1: Homens nmadesFonte: . Acesso em: 16 set. 2011.

A xao do homem terra, formando comunidades, faz surgir organiza-

es de todas as formas, no tocante ao modo de produo, com tendncia

formao de propriedades diversi cadas quanto agricultura e pecuria.

As primeiras aldeias so criadas prximas a rios, de modo a usufruir da terra

frtil (onde eram colocadas sementes para plantio) e gua para homens e

animais. Tambm nesse perodo comea a domesticao de animais (cabra,

boi, co, dromedrio, etc). O trabalho passa a ser dividido entre homens e

mulheres, os homens cuidam da segurana, caa e pesca, enquanto as mu-

lheres plantam, colhem e educam os lhos. A disponibilidade de alimento

permite tambm s populaes um aumento do tempo de lazer e a neces-

sidade de armazenar os alimentos e as sementes para cultivo. Com esse

tempo, os homens desenvolvem a criao de peas de cermica, que vo

gradualmente ganhando ns decorativos.

Comeou a criar animais, a formar famlias e a dividir o trabalho:

NeolticoSigni ca "neo", de novo, juntamente com "litos", de pedra, formando a expresso pedra lascada. E, de fato, o Neoltico caracteriza-se es-sencialmente pelo surgimento da pedra polida, que era usada para fabricar machados e outros instrumentos.


Figura 4.2: Homens nmadesFonte: . Acesso em: 16 set. 2011.

Surge tambm o comrcio, o dinheiro, que facilita a troca de materiais, e

que era na poca representado por sementes. Essas sementes, diferenciadas

umas das outras, representam cada tipo, cada valor. Uma aldeia, ao produzir

mais do que o necessrio e, para no perder grande parte da produo que

no iria ser utilizada, troca o excesso por peas de artesanato, roupas e ou-

tros utenslios com outras aldeias.

o perodo Neoltico, tambm chamado de Idade da Pedra Polida, por causa de alguns instrumentos, feitos de pedra lascada e pedra polida. o

perodo da Pr-histria, que comea em 8000 a.C.. Durante esse perodo,

surge a agricultura, e a xao do homem a terra, resultante do cultivo e da

domesticao de animais para o trabalho. Desse modo, a moradia xa em

aldeias provoca o sedentarismo.

Era comum usarem roupas de l ou de linho, pois foi um perodo muito frio.

O feijo, o milho e o arroz foram as primeiras culturas que o homem reali-

zou. Mas, nesse perodo, j se cultivavam cereais como o trigo e a cevada.

Animais como o co, o carneiro ou a cabra j eram domesticados. O homem

passou assim de nmade a agricultor e pastor.

AgriculturaA palavra agricultura deriva de duas vozes latinas: ager,

agri campo, do campo, e cultura cultura, cultivo,

modo de cultivar o campo com nalidades econmicas. Ou, a arte de cultivar os campos

e domesticar os animais, com m puramente utilitrio,

conforme a rmam Oliveira Dias e Humberto Carneiro. Dif oth

conceitua agricultura como a arte de retirar do solo, do

modo mais econmico, a maior quantidade de matrias teis ao

homem.


1. A partir da leitura da seo anterior, como voc de ne Agricultura?

2. Quais as principais diferenas entre o homem-nmade e o homem-agricultor?

3. Quais as principais caractersticas do perodo Neoltico?

4.2 Conceito de AgriculturaAo retirar do solo os meios de sua subsistncia, o homem empregou uma srie

de tcnicas e conhecimentos. Por isso, a priori, entendemos que a agriculturapossa ser entendida como o conjunto de tcnicas utilizadas para cultivar

plantas com o objetivo de obter alimentos, bras, energia, matria-prima

para roupas, construes, medicamentos, ferramentas ou apenas para con-

templao esttica.

Genericamente, quem trabalha na agricultura chamado de agricultor. Con-

tudo, aqui no Brasil, usa-se a designao de fazendeiro aos proprietrios de

terras rurais onde praticada a agricultura, a pecuria ou ambos.

No Brasil, as propriedades rurais eram muito diversi cadas, com vrias cultu-

ras e criaes diferentes, necessrias sobrevivncia de todos que ali viviam

(ARAUJO, 2009). Sendo comum a integrao de suas atividades primrias

de produo de um produto in natura, com atividades industriais (agroin-dustriais) de bene ciamento ou transformao do produto in natura num produto industrializado.

O conceito de setor primrio ou de agricultura perdeu seu sentido, porque

deixou de ser somente rural, ou somente agrcola, ou somente primrio.

A agricultura de antes (ou setor primrio), passa a depender de muitos servi-

os, mquinas e insumos que vm de fora. Depende tambm do que ocorre

depois da produo, como armazns, infraestruturas diversas (estradas, por-

tos e outras), agroindstrias, mercados atacadistas e varejistas, exportao.

Formando, desse modo, as cadeias de produo interligadas num processo

contnuo de produo, agregando valor ao produto nal.


4.3 Agricultura modernaA agricultura moderna surgiu aps a primeira fase da Revoluo Industrial,

situada entre o nal do sculo XVIII e o nal do sculo XIX, com base na uti-

lizao da energia a vapor e tambm da eletricidade. Logo, ela aquela fase

caracterizada pela maior regularizao das safras e o aumento da produo

agrcola devido utilizao de tratores, colheitadeiras, semeadeiras e alguns

novos implementos agrcolas.

A inveno da mquina de separar o caroo da bra do algodo, por exem-

plo, possibilitou o fornecimento abundante dessa importante matria-prima

por um baixo preo. O Cotton Gin, o descaroador de algodo, foi inven-

tado em 1793 por Eli Whitney, um mestre-escola da Nova Inglaterra. Do

ponto de vista de diversos historiadores, essa inveno contribuiu mais para

a extino da escravatura na Amrica do Norte, do que todas as teorias que

pudessem incentiv-la na poca.

Nesse perodo houve tambm um grande desenvolvimento do conhecimen-

to cient co e a criao de novos tratos culturais, que foram introduzidos

nas lavouras. Contudo, o principal fator de estmulo ao desenvolvimento

e a modernizao da agricultura foi a acumulao de bens de capital, que

proporcionaram um aumento da capacidade de nanciar mquinas moder-

nas e, assim, a produtividade agrcola aumentou. Isso porque a Revoluo

Industrial provocou uma grande acumulao de capital.

Como a produtividade agrcola aumentou rapidamente, e como a demanda

por produtos agrcolas no aumentou, j que a quantidade de alimentos

que uma pessoa pode consumir limitada em funo da capacidade do seu

estmago, a porcentagem da populao que trabalhava na agricultura se

reduziu drasticamente e foram buscar empregos nas cidades, gerando um

grande processo de urbanizao.

Figura 4.3: Colhetadeira em um campo de cultivo de cereaisFonte: . Acesso em: 25 mar. 2011.

DAVIS, J. H., GOLDBERG, R. A. A DAVIS, J. H., GOLDBERG, R. A. A concept of agribusiness. Division

of research. Graduate School of Business Administration.

Boston: Harvard University, 1957. GOLDBERG, R. A. Agribusiness

coordination: a systems approach to the wheat soybean and Florida

orange economies. Division of research. Graduate Sebool of

Business Administration. Boston Harvard University, 1968.


Ocorreu ainda nessa etapa da evoluo agrcola, o desenvolvimento da pe-

curia leiteira na Europa Ocidental (Frana, Dinamarca etc.), nos EUA e, mais

tarde, na ex-URSS; o desenvolvimento da oricultura nos Pases Baixos e de

olivais nas pennsulas Ibrica e Balcnica. Atualmente, a maioria dos pases

subdesenvolvidos encontra- se com a agricultura nesse estgio.

1. Com suas palavras, diga o que Agricultura?

2. Quais as principais diferenas entre a Agricultura primitiva e a Agricultura moderna? Enumere algumas.

3. Quais os principais fatos ocorridos para estabelecimento do perodo em que se inicia a Agricultura moderna?

4.4 Conceito de agronegcioDe certa forma, podemos a rmar que, o agronegcio, vem a partir do con-

ceito de agricultura associada modernidade empregada no preparo, plan-

tio, colheita, embalagem e distribuio de produto ou servio, com agrega-

o de valor. John Davis e Ray Goldberg, criaram o termo agribusiness para entender a nova realidade da agricultura, de nindo-o como:

[...] o conjunto de todas as operaes e transaes envolvidas desde a

fabricao dos insumos agropecurios, das operaes de produo nas

unidades agropecurias, at o processamento e distribuio e consu-

mo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (ARAUJO,

2009, p. 16).

O termo agribusiness atravessa toda dcada de 1980 sem traduo para o portugus e foi adotado de forma generalizada. Trata-se de uma nova viso de agricultura que chega ao Brasil. Tambm so usa-das expresses como agronegcios, complexo agroindustrial, cadeias agroeconmicas e sistema agroindustrial, todas com a inteno de um mesmo signi cado (Araujo, 2009).

Nos sistemas agroindustriais encontramos especi cidades prprias que tra-

duzem caractersticas diferenciadoras de qualquer outro sistema de produ-

o. Ou seja, a produo agropecuria se caracteriza pela existncia desses

fatores, so eles: sazonalidade, in uncia de fatores biolgicos e perecibili-

dade rpida.

PERECIBILIDADE RPIDA

INFLUNCIA DE FATORES BIOLGICOS

SAZONALIDADE


Figura 4.4: Caractersticas da Produo AgropecuriaFonte: autoria prpria.

A sazonalidade decorrente da produo agropecuria ser dependente das condies climticas de cada regio, apresentando perodos de safra e

de entressafra (perodos de abundncia de produtos e falta de produo).

Tais situaes proporcionam variaes de preos, necessidade de estoca-

gem e conservao, perodos de maior utilizao de insumos e fatores da

produo, caractersticas prprias de processamento e transformao das

matrias-primas e logsticas mais exigentes e mais bem de nidas.

No campo, assim como aps a colheita, os produtos agropecurios esto

sujeitos ao ataque de pragas e doenas que diminuem a quantidade produ-

zida e a qualidade dos produtos ou podem at mesmo levar perda total

da produo. a chamada in uncia de fatores biolgicos, em que as pragas ou as doenas provocam signi cativos danos econmicos. Portanto,

h a necessidade de combat-las, sob pena de perda da produo.

O combate s pragas ou as doenas implica no uso de insumos (inseticidas,

fungicidas e outros), predominantemente qumicos, cuja aplicao resulta

em elevao dos custos de produo e reduo nos lucros da atividade, ris-

cos para os operrios e para o ambiente e possibilidade de resduos txicos

nos produtos que sero levados para consumo.


E, por m, a terceira especi cidade ou caracterstica de uma produo

agroindustrial: perecibilidade rpida. Essa perecibilidade comea aps a colheita. Porque, aps a colheita, a atividade biolgica dos produtos agro-

pecurios continua em ao. Com isso, a vida til desses produtos tende a

ser diminuda de forma acelerada. Sem cuidados espec cos, esses produtos

aps colhidos, podem durar poucas horas, dias ou poucas semanas.

Por esta razo, o agronegcio envolve outros segmentos da economia, tor-

nando-se mais complexo que a produo propriamente dita, porque precisa

de desenvolvimento tecnolgico, colheita cuidadosa, classi cao e trata-

mento dos produtos, estruturas apropriadas para armazenagem e conserva-

o, embalagens mais adequadas, logstica espec ca para distribuio, etc.

Resumo

Nesta aula, voc conheceu o surgimento da agricultura e do agronegcio,

estabelecendo as caractersticas principais de cada atividade econmica,

dentro de um perodo evolutivo dos povos. Deixando elementos para per-

cepo da importncia que tais conhecimentos tiveram para o progresso

da humanidade.

Atividades de Aprendizagem

1. A gesto de uma empresa comercial que compra e vende um produto pode ser considerada idntica a uma outra empresa industrial que fabrica

o produto para vend-lo? Explique melhor sua resposta.

2. Quais as caractersticas fundamentais que apresentam um agronegcio? similar a uma empresa comercial? Fundamente, contextualize e exem-

pli que sua resposta.

e-Tec BrasilAula 5 Agronegcio conceitos e dimenses 51

Aula 5 Agronegcio conceitos e dimenses

Objetivos

Listar as operaes e transaes agropecurias no agronegcio.

Reconhecer o signi cado do agronegcio como atividade econmica.

Identi car as foras que vigoram num relacionamento em cadeia

produtiva.

De nir a importncia da agregao de valor na cadeia produtiva,

atravs das integraes horizontais e verticais.

5.1 Agronegcio conceito e dimensoConforme vimos na aula anterior, o agronegcio no Brasil passa a ser entendido

como o conjunto de todas as operaes envolvidas desde a fabricao at o con-

sumo dos produtos agropecurios in natura ou industrializados (Araujo, 2009). Esse conjunto envolve tambm as transaes de fabricao dos insumos, produ-

o nas unidades agropecurias, processamento e distribuio.

Na socioeconomia, em razo do intenso avano tecnolgico, provocou saltos

nos ndices de produtividade agropecuria, mudou a sionomia das propriedades

rurais, sobretudo, nos ltimos cinquenta anos, conforme a rma Araujo (2009).

Neste perodo, a populao comeou a sair do meio rural e dirigir-se para as cida-

des, ou seja, no Brasil setenta por cento (70%) da populao passa a ser urbana.

Em decorrncia desta migrao para rea urbana, um menor nmero de pessoas

a cada dia obrigado a sustentar mais gente, ou seja, um menor nmero de

pessoas ca voltado para produo de alimentos.

Logo, o que percebemos que a propriedade rural mudou de sionomia, a cada

dia mais perde sua autossu cincia e passa a depender sempre mais de insumos

e servios que no so seus. Por razes de e cincia, as pessoas que habitam essa

rea especializam-se em determinadas atividades, gerando excedentes de consu-

mo e abastecendo mercados, s vezes, muito distantes. A nova propriedade rural


tambm passa a receber muitas informaes externas, necessitando de estradas,

armazns, portos, aeroportos, softwares, bolsas de mercadorias, pesquisa, ferti-lizantes, novas tcnicas, tudo de fora da propriedade rural. Mas, tambm, essa

nova propriedade rural conquista mercados, enfrentando a globalizao e inter-

nacionalizao da economia.

Tambm notamos a perda de sentido do setor primrio como fomentador de ma-

tria-prima. Se a agricultura relacionava-se a todo o conjunto de atividades desen-

volvidas no meio rural, das mais simples s mais complexas, quase todas dentro

das prprias fazendas, as atividades fora da fazenda, passaram a ser entendidas

tambm como atividades agroindustriais, conforme cita Araujo (2009, p.15):

Ainda comum ser encontrada, em literatura e em citaes, a diviso da

economia em trs setores: primrio, secundrio e tercirio, incluindo no pri-

meiro setor o conjunto de todas as atividades desenvolvidas no meio rural,

inclusive as agroindustriais, denominando-as normalmente de agricultura.

Ainda em Araujo (2009, p.15), a agricultura de antes, ou setor primrio, passa a depender de muitos servios, mquinas e insumos que vm de fora, formando

um elo interligado de dependncias do que ocorre antes e depois da produo.

este o sentido do agronegcio. Muito embora essa viso integrada sobre o

ambiente agroindustrial possa ainda ser designada por sistema agroindustrial, complexo agroindustrial ou cadeia de produo agroindustrial, segundo Bata-lha e Silva (2001). As designaes diversi cadas do agronegcio existem, por

entenderem os autores, haver divergncias sob a nomenclatura apropriada para

representar cada um dos diversos prismas pelos quais ele tem sido estudado,

ou seja, as designaes ainda so insatisfatrias para descrever cada sistema de

forma apropriada e completa.

Para tanto, apresentamos as de nies em Callado (2009, p.2) para nossa

re exo e aprendizado.

a) Sistema Agroindustrial (SAI): todo conjunto de atividades que concorre para a produo de insumos at a obteno do produto nal, independen-

temente, do nvel de so sticao utilizado, base tecnolgica ou processo de

transformao aos quais tenham sido submetidos, conforme pode ser obser-

vado na Figura 5.4.

Na Figura 5.1, podemos observar todos os componentes representativos do sis-

tema agroindustrial.

INDSTRIASDE APOIO

ALIMENTAR NO ALIMENTAR

SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI)

Transportes Combustveis

Indstria Qumica Indstria Mecnica

Ind. Eletrodomsticos

Produo

AgriculturaPecuria

Pesca

Transformao

IAA 1. Transf.IAA 2. Transf.IAA 3. Transf.

Distribuio

VarejoAtacado

Restaurantes, hotis etc.

Expl. FlorestalInd. do fumo

Couros e pelesTxtil

Papel e papeloAgroenergia

CPA LEITE

Leite

Pasteurizao

DesnateDesnate

Leite

Homogeneizao

Coagulao

Aquecimento

Lavagem

Prensagem

Homogeneizao

Embalagem

Requeijo Manteiga Margarina Cremevegetal

Manteiga

MACROSSEGMENTO COMERCIALIZAO

MargarinaCremevegetalRequeijo

Gordura

Soja

Farelo

Leitefluido

Sobremesalctea

Queijos

Leiteem p

Outrasaplicaes

Margarinaindustrial

leobruto

Operaesde refino

leorefinado

Emulso

EmbalagemEmbalagem

Butirador Batedeira

CPA SOJA

Descascamento

Moagem

Extrao

Maturao

PRODUO DE MATRIAS-PRIMAS

e-Tec BrasilAula 5 Agronegcio conceitos e dimenses 53

Figura 5.1: Sistema AgroindustrialFonte: Batalha (2008, p. 12).

b) Complexo Agroindustrial (CA): um arranjo produtivo que surge a partir de uma determinada matria-prima de base, tomando diferentes

processos industriais de bene ciamento e comerciais alternativos at se

transformar em produtos nais, como se observa na gura a seguir.

Figura 5.2: Cadeias de produo agroindustrial da manteiga, margarina e requeijoFonte: Batalha (2008, p. 13).

MACROSSEGMENTORURAL

Empresas ruraisEmpresas de

primeiratransformao

Empresas desegunda

transformao

Empresas deterceira

transformao

Empresasatacadistas,

varejistas e dealimentao

coletivas

MACROSSEGMENTODA DISTRIBUIOMACROSSEGMENTO INDUSTRIAL

SISTEMA AGROINDUSTRIALDA CANA-DE-ACAR

SUBSISTEMAINDUSTRIAL

Produode lcoole acar

SUBSISTEMAAGRCOLA

Cultivo dacana-de-acar

SUBSISTEMATRANSPORTE

Consumode lcool

combustvel


c) Cadeia de Produo Agroindustrial (CPA): um arranjo produtivo que, diferentemente de um Complexo Agroindustrial (CA), possui um

produto como referncia base para identi car os inmeros encadeamen-

tos existentes entre os agentes econmicos responsveis pelas operaes

tcnicas, comerciais e logsticas.

Figura 5.3: Sistema agroindustrial, seus subsistemas e uxos de suprimentosFonte: Batalha (2008, p. 15).

Um sistema agroindustrial tambm definido como um conjunto formado

de elementos ou subelementos em interao

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