Apostila gestão de clientes

SUMRIOINTRODUO....................................................................... 1. Conceituao da GFH: os modelos existentes...................... 2. A evoluo histrica da GFH............................................... 3. A GFH e as organizaes: relaes internas e externas....... 4. Os processos constituintes da GFH...................................... 4.1 Recrutamento . Seleo................................................................ 4.2 Ambientao de novos funcionrios................... Definio de cargos............................................. Avaliao de desempenho................................... 4.3 Recompensas... Remunerao... Salrios Benefcios... 4.4 Carreira e Competncias .... 4.5 Aprendizagem. Treinamento Desenvolvimento 4.6 Ambiente de trabalho. Qualidade de vida.. 4.7 Clima organizacional. 4.8 Relaes trabalhistas e Sindicatos.. 4.9 Monitorao e banco de dados.......................... 4.10 Planejamento da GFH........................................ Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto...... Para onde caminha a GFH................................................... Bibliografia.......................................................................... 2 5 8 14 18 18 21 24 28 33 40 46 48

5. 6.

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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INTRODUO

Ol! Seja bem-vindo ao mdulo GFH - GESTO DO FATOR HUMANO. Dentro de nosso curso de ps-graduao esta uma disciplina estratgica. Por que? Primeiro, porque ela trata da essncia do curso, que gerenciar recursos humanos. Depois, porque de algum modo ela afeta a todos ns, uma vez que trabalhamos em organizaes e as coisas de que trata a disciplina nos toca diretamente em nossas relaes de emprego. E, principalmente, pelo fato de que as mudanas esto ocorrendo vertiginosamente no mundo e afetando tudo e todos dentro e fora das organizaes. Nesse contexto, todas as reas das empresas esto tambm se alterando e, dentre elas, a que est se projetando com importncia cada vez maior a gesto das pessoas. Valorizando essa situao, nosso curso de ps-graduao em recursos humanos destaca quatro disciplinas exclusivamente para tratar da gesto desse fator. A disciplina de nosso mdulo, GESTO DO FATOR HUMANO, abre esse trabalho com a finalidade de construir o pano de fundo sobre o qual os demais mdulos, Sistemas de Trabalho, Sistemas de Remunerao e Reconhecimento e, Desenvolvimento e Qualidade de Vida se desenvolvero.

DISCIPLINAS SEPI - ADMINISTRAO DE RH COMUNS ESPECFICAS Gesto de clientes GESTO SISTEMAS DE TRABALHO DO FATOR HUMANO SISTEMAS DE REMUNERAO E RECONHECIMENTO DESENVOLVIMENTO E QUALIDADE DE VIDA Gesto da sustentabilidade do negcio Gesto do desempenho organizacional Posicionamento estratgico Construo e aplicao do conhecimento


3 Em resumo, a disciplina vai apresentar a funo organizacional GFH - GESTO DO FATOR HUMANO, caracterizando a funo, sua contextualizao no mercado e na organizao, seus processos componentes, como pode ser gerida, a expectativa dos envolvidos com sua execuo e como a enxergam os especialistas.

Como objetivo geral, pretende ento proporcionar aos alunos uma viso abrangente e clara da funo GFH GESTO DO FATOR HUMANO, no mbito organizacional. Como objetivos especficos, podem ser citados: Permitir que os alunos conheam a GFH como um todo e identifiquem cada um de seus processos constituintes, em termos de objetivos, estratgias e tcnicas possveis. Possibilitar o entendimento de como a funo GFH deve se posicionar, tanto em relao ao ambiente externo quanto interno organizao. Apresentar, de acordo com a opinio de pesquisadores da funo GFH, quais as tendncias que devem orientar a sua atuao futura e, Apresentar, segundo a viso de estudiosos da funo GFH, maneiras de gerila para que tenha um desempenho mais efetivo e adequado aos novos tempos. O contedo deste mdulo est estruturado nas seguintes partes: 1.- Conceituao da GFH: os modelos existentes 2.- A evoluo histrica da GFH 3.- A GFH e as organizaes: relaes internas e externas 4.- Os processos constituintes da GFH Recrutamento, Seleo Ambientao de novos funcionrios, Definio de cargos, Avaliao de desempenho Recompensas, Remunerao, Salrios, Benefcios Carreira e Competncias Aprendizagem, Treinamento, Desenvolvimento Ambiente de trabalho, Qualidade de vida Clima organizacional Relaes trabalhistas e Sindicatosjbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

4 Monitorao e banco de dados Planejamento da GFH 5.- Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto 6.- Para onde caminha a GFH Na parte 1 conceituou-se a GFH e procurou-se mostrar que a gesto de pessoas tem sido apresentada na literatura por vrios autores e cada um deles trata de divulgar o seu modelo, do modo como a enxergam. Alguns exemplos so citados para mostrar a vastido da terminologia empregada nesse sentido. A parte 2 apresenta uma pequena evoluo histrica de como essa funo foi entendida no tempo, mostrando que, de acordo com cada contexto, existe para ela um tratamento e uma denominao especfica. Mostra, tambm um pequeno retrospecto dessa evoluo no Brasil.

Considerando as mudanas ocorridas e a ocorrer, a parte 3 mostra, de maneira sinttica, que aspectos afetam as relaes da GFH dentro e fora das organizaes e, que perspectivas so delineadas para os papeis que ter que assumir para garantir sucessos em suas novas relaes. Como se pode perceber, esta apostila concentra a essncia e o grande volume de informaes de material na parte 4, onde so descritos os processos componentes da GFH. Aqui foram consultados vrios autores, formando-se ento um mosaico conceitual, rico e variado, como a prpria funo. A parte 5 apresenta uma viso diferente da GFH: no se fala em processos internos da funo, mas sim como as organizaes podem enxergar as relaes empresa X pessoas, de modo que atinjam as expectativas que cercam a funo gesto de pessoas. A sexta e ltima parte mostra que a GFH est numa encruzilhada, e o que especialistas recomendam para que ela possa aproveitar esse momento para tirar dele o melhor resultado.

As referncias consultadas, relacionadas na bibliografia, so precedidas de um Rn (ou seja, a letra R acompanhada de um numeral n, como por exemplo R1, R14, R23, etc., que tambm as identificam sempre que foram citadas ao longo deste trabalho. Na redao do presente texto foram utilizadas indistintamente as expresses gesto de pessoas, administrao de pessoas, administrao de recursos humanos RH, por extenso ou no -, gesto de recursos humanos, etc, sem preocupao alguma em diferenci-las. para designar ora a rea organizacional (departamento da estrutura), ora a funo (conjunto das atividades).


5 1. Conceituao da GFH: os modelos existentes Terminologia GFH GESTO DO FATOR HUMANO foi a denominao escolhida para intitular este mdulo do CURSO DE ARH - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS, da SEPI-UNIP um nome, isto , mais um nome na galeria de ttulos que essa funo organizacional tem recebido ao longo do tempo. Como ser mostrado mais adiante, neste material, de acordo com CHIAVENATO (R8) a ...ARH passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Cada abordagem ajustada aos padres de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes. Em funo da extrema velocidade que caracteriza as mudanas de nosso mundo, no s as organizaes mas, tambm, as suas reas tm sido afetadas por esse fenmeno. Porm, nenhuma foi mais atingida que a ARH. Segundo CHIAVENATO (R8), Em muitas organizaes, a denominao Administrao de Recursos Humanos (ARH) est sendo substituda por termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto do capital humano, administrao do capital intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao da rea. FRANA (R13) fala, ainda, em gesto de pessoas, gesto de talentos, departamento de gente, entre outras. CHIAVENATO (R8) apresenta trs significados para o termo RH: RH como funo ou departamento; RH como um conjunto de prticas de recursos humanos e, RH como profisso. Dentro desse amplo panorama de nomenclaturas, ento, tambm cabe a GFH, ou seja, Gesto do Fator Humano, como uma forma distintiva de denominar nosso programa. Porm essa diversidade de vises no fica apenas nos ttulos: mostra-se na diferena como a funo abordada por diferentes autores e na forma como classificam e nomeiam os seus processos. Algumas classificaes de autores A seguir, alguns exemplos de autores citados em nossa bibliografia mostram que apesar dessa diversidade de tratamento o contedo da funo tem sido praticamente respeitado.

ADMINISTRAO DE

AUTOR: SIQUEIRA (R25) CONTEDO DOS PROCESSOS


6 PESSOAL Recrutamento Seleo Treinamento Relaes humanas Relaes pblicas Descobrir, atrair, orientar e reorientar pessoal Obter, manter e utilizar o pessoal Formar, aperfeioar, especializar, readaptar e integrar o pessoal Criar e manter moral elevado no pessoal Criar e manter o prestgio da instituio

Obs: SIQUEIRA (R25) significa que esse autor, SIQUEIRA, a referncia nmero 25, da bibliografia.

AUTOR: CHIAVENATO (R8) GESTO DE PESSOAS CONTEDO DOS PROCESSOS Agregando pessoas Recrutamento Seleo Aplicando pessoas Orientao das pessoas Modelagem do trabalho Avaliao do desempenho humano Recompensando pessoas Remunerao Programas de incentivos Benefcios e servios Desenvolvendo pessoas Treinamento Desenvolvimento de pessoas e de organizaes Mantendo pessoas Relaes com empregados Higiene, segurana e qualidade de vida Banco de dados e sistemas de Monitorando pessoas informaes de RH


7 AUTORES: DeCENZO e ROBBINS (R9) ADMINISTRAO DE CONTEDO DOS PROCESSOS RECURSOS HUMANOS Dotando de pessoal a Planejamento de RH e anlise de organizao cargo O Recrutamento e as bases da seleo Mecanismos de seleo Treinamento e Socializando, orientando e desenvolvimento desenvolvendo empregados Administrao de carreiras Sistemas de avaliao e Avaliando o desempenho do remunerao empregado Estabelecendo planos de recompensas e de remunerao Benefcios dos empregados Criao de um ambiente de Direitos dos empregados trabalho produtivo, seguro e Programas de segurana e sade justo Comunicaes eficientes em administrao de RH Relaes trabalhistas e negociao

AUTOR: DUTRA (R11) GESTO DE PESSOAS CONTEDO DOS PROCESSOS Movimentao de pessoas Captao Internalizao de pessoas Transferncia Expatriao Recolocao Desenvolvimento de Sistema de administrao de pessoas carreiras Desenvolvimento humano versus desenvolvimento organizacional Questo da competncia Processo sucessrio Desenvolvimento de pessoas Avaliao das aes de desenvolvimento Sistemas de avaliao de desempenho Valorizao de pessoas Padres internos de equidade Remunerao Remunerao varivel Benefciosjbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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AUTORES: BOHLANDER e outros (R3) ADMINISTRAO DE RH CONTEDO DOS PROCESSOS Atendendo aos requisitos Anlise de cargo dos recursos humanos Descrio de cargo Redesenho de cargos Planejamento e Elementos do PRH efetivo recrutamento de recursos Recrutando interno humanos Recrutando externo Seleo Fontes de informao sobre candidatos Testes de admisso Entrevista de seleo Treinamento e Levantamento de necessidades desenvolvimento Elaborando programas Implementando programas Avaliando programas Desenvolvimento de Desenvolvimento de carreira para carreiras uma fora de trabalho diversa Desenvolvimento de carreira pessoal Avaliao e Mtodos de avaliao de aprimoramento do desempenho desempenho Entrevistas de avaliao Gerenciamento e Planejamento de remunerao remunerao estratgica Fatores de composio do salrio Sistema de avaliao de cargos Recompensas de incentivo Razes e requisitos p/ planos de incentivo Estabelecimento de medidas de desempenho Administrando planos de incentivo individual e de grupo Administrao de Programa de benefcios aos programas de benefcios funcionrios Principais benefcios Criando um ambiente de trabalho/vida Segurana e sade Criao de ambiente de trabalho seguro Criando ambiente de trabalho saudvel Construindo uma sade melhor Gerenciamento do estressejbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

9 Direitos do trabalhador Direitos dos funcionrios e ao disciplinar Direitos de privacidade Polticas e procedimentos e apelaes disciplinares tica organizacional nas relaes de emprego Negociao coletiva e Processo de negociao administrao de contratos Acordo trabalhista Expandindo horizontes da Gesto internacional de Rh gesto de RH Organizaes internacionais e relaes de trabalho Criando sistemas de Sistemas de trabalho de elevado trabalho de elevado desempenho e a empresa de pequeno e desempenho mdio porte

Olhando estes exemplos, v-se a diferena de nomenclaturas utilizadas pelos autores para designar os mesmos processos. Porm, maior que tipo de diferenas, na vida real, o descompasso que existe entre o que o ambiente e as organizaes esperam da GFH e a atuao da funo. Ela precisa urgentemente se modernizar no somente nas aparncias (nomes), mas na essncia, procurando deixar de lado sua atuao mais operacional para tornar-se parceira estratgica da organizao. Este aspecto examinado na parte 6, para onde caminha a GFH

Definio de GFH Para este nosso mdulo, vamos adotar a viso de FRANA (R13), numa obra, pequena em tamanho, compacta, mas que se constitui num prtico manual para os interessados na rea. Iniciando exatamente com o questionamento sobre as denominaes que a funo recebe : ... recursos humanos ou gesto de pessoas? pessoas, grupos ou organizaes?... (Ela mesma usa indistintamente as expresses recursos humanos, que inclusive aparece no ttulo de seu livro, e gesto de pessoas, ao longo do texto). A autora define a GESTO DE PESSOAS como sendo um conjunto de foras humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratgicas dentro de um ambiente organizacional. Esse conceito envolve aspectos, tais como: fora de trabalho, inovao, compromisso, interao, potencial e criatividade. Continua, afirmando que a gesto de pessoas deve ocorrer a partir da viso integrada das pessoas e de questes fundamentais como: as expectativas sobre as relaes de trabalho, o contrato psicolgico entre o que a pessoajbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

10 quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes, lideranas, processos de cooperao, competio, apatia, cultura organizacional, valores, questes ticas, entre outros aspectos ligados vida social. Para encerrar seu enfoque, fala que estes conceitos e processos comportamentais devem estar presentes nos modelos, processos e prticas da vida nas empresas razo pela qual se torna necessrio conhecer os aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos.

Com este pequeno retrospecto esperamos ter conseguido mostrar um pouco da exuberncia conceitual que cerca essa funo. Consideramos este primeiro passo suficiente para iniciarmos a viso histrica sobre o assunto.

2. A evoluo histrica da GFH As organizaes mudaram com os tempos. Todas as conquistas da humanidade refletem-se na maneira como suas organizaes se estruturam. Isso fica patente quando examinamos qualquer organizao moderna, comparada com similares do passado. A GFH no escapou s transformaes operadas pelo ambiente nas organizaes. Um retrato resumido dessas alteraes dado por CHIAVENATO (R8), no quadro a seguir

AS TRS ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SCULO XX Era da Industrializao clssica 1900-1950 Burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. nfase na Era da Industrializao Era da informao neoclssica 1950-1990 Aps 1990 Mista, matricial, com nfase na Fluida, gil e departamentalizao flexvel, totalmente por produtos ou descentralizada. servios ou nfase nas redes unidades de equipes estratgicas de multifuncionais. negcios Transio. Foco no Teoria Y. Foco no presente e no atual. futuro e no destino. nfase na nfase na mudana adaptao ao e inovao. Valor ambiente. ao conhecimento e Valorizao da criatividade.

Eras Perodos

Estrutura organizacional predominante

Cultura organizacional predominante


11 manuteno do status quo. Valor tradio e experincia Ambiente organizacional Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. renovao e da revitalizao.

Intensificao e acelerao das mudanas ambientais.

Modos de lidar com as pessoas

Pessoas como Pessoas como recursos fatores de produtos organizacionais que inertes e estticos. devem ser nfase nas regras e administrados. controles rgidos para nfase nos objetivos regular as pessoas. organizacionais para dirigir as pessoas.

Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.

Administrao de Gesto de Recursos Pessoas Humanos Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004 Administrao de pessoas Relaes Industriais

Pode-se notar, que no perodo compreendido por essas trs eras os aspectos essenciais da organizao se transformaram, influenciando a abordagem da administrao de pessoas e por conseqncia, os seus nomes: de Relaes Industriais passa para Administrao de Recursos Humanos e depois, para Gesto de Pessoas. Essas diferentes abordagens implicaram em alteraes nas tarefas da rea de recursos humanos bem como no modo de desempenh-las. Desta vez, o olhar de CHIAVENATO (R8) expe as principais alteraes ambientais dessas trs eras e como vai sendo mudado o enfoque e o nome do departamento responsvel pelas tarefas relacionadas s pessoas. interessante notar como o fator humano vai sendo visto de formas diferentes.


12 AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA REA DE RH Era da Informao (Aps 1990) - Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial - Incio da industrializao e formao do proletariado - Transformao das oficinas em fbricas - Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia - Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional - Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitudes de controle - Necessidade de ordem e rotina - Expanso da industrializao e do mercado de canditados - Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial - Incio do dinamismo do ambiente: instabilidade e mudana - Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais - Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita - Necessidade de adaptao - Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes - Extremo dinamismo, turbulncia e mudana - Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas - Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis - Necessidades de mudana DEPARTAM ENTO DE RELAES INDUSTRIAI S DEPARTAME NTO DE GESTO DE PESSOAS

Era da Industrializao Clssica (de 1900 a 1950)

Era da Industrializao Neoclssica (de 1950 a 1990)

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

EQUIPES DE GESTO DE PESSOAS

Pessoas como mo-de-obra

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros


13 Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

Fechando essas vises, a rea de recursos humanos vista em suas trs eras, continuando a abordagem do primeiro quadro que mostrou as trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX. Aqui se v um exame interno para a rea de administrao de pessoas. AS TRS ETAPAS DA GESTO DE PESSOAS NO SC. XX Caractersticas Formato do trabalho Nvel de atuao Relaes industriais Centralizao total das operaes no rgo de RH Burocratizada e operacional. Rotina Decises vindas da cpula da organizao e aes centralizadas no rgo de RH Execuo de servios especializados. Centralizao e isolamento da rea Admisso, demisso, controle de freqncia, legislao do trabalho, disciplina, relaes sindicais, ordem Administrao de recursos humanos Responsabilidade de linha e funo de staff Departamentalizada e ttica Decises vindas da cpulas da rea e aes centralizadas no rgo de RH Consultoria interna e prestao de servios especializados Recrutamento, seleo, treinamento, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana, relaes sindicais Gesto de pessoas Descentralizao rumo aos gerentes e s suas equipes Focalizao global e estratgica no negcio Decises e aes do gerente e de sua equipe de trabalho Consultoria interna. Descentralizao e compartilhamento Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivas, avaliar e recompensar os seus participantes

Comando de ao

Tipo de atividade

Principais atividades

Vigilncia, coero, Criar a melhor Atrair e manter os coao, punies. empresa e a Misso da rea melhores Confinamento social melhor qualidade funcionrios de pessoas de trabalho Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

ntida a transformao da rea quando se nota, por exemplo, como a sua misso evoluiu imensamente em termos de abrangncia e profundidade econmica-psicosocial.jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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Esse panorama de transformaes, apresentado de modo bastante sinttico por meio dos quadros fornecidos por CHIAVENATO (R8) se apresenta no Brasil de modo peculiar. FRANA (R13), buscando autores como Thomas Wood Jr. mostra os seis perodos clssicos que marcaram a histria da Administrao de Recursos Humanos em nosso pas, transcritos, aqui, literalmente: 1930: O PERODO PR-JURDICO TRABALHISTA

H inexistncia de legislao trabalhista, do departamento pessoal ou rea correlata que se responsabilize formalmente pela gesto de pessoas. Caracteriza-se pela descentralizao de funes e provavelmente as demandas de pessoas estavam relacionadas solicitao de tarefas simples, com qualificao instrumental primria, e cujo o perfil demogrfico eram imigrantes europeus, fugindo da depresso econmica e da pobreza que caracterizavam a vida na Europa do psguerra. Mulheres e crianas eram mo-de-obra freqente, mas com caractersticas de subemprego, altamente precrias. 1930-1950: O PERODO BUROCRTICO

Neste perodo h o advento da legislao trabalhista (com muitas leis e normas que vigoram at hoje). Surgem os primeiros departamentos de pessoal, centrados na rotina de apontamentos de freqncia, pontualidade, absentesmo, registro de ponto, pagamento dos salrios. Alguns destes departamentos eram originrios das atividades contbeis. H relatos de cargos denominados guardalivros. Essa atividade nas empresas vem sendo transformada pelos sistemas de dados informatizados. Foram criados programas que fazem o gerenciamento. H, no entanto, empresas com sistemas de administrao menos informatizados que ainda realizam essas atividades como h 50 anos. 1950-1960: PERODO TECNICISTA

Ocorre neste perodo a implantao de numerosas plantas de fbrica especialmente da indstria automobilstica alem e surgem plos industriais, sobretudo nas regies urbanas marginais e na Grande So Paulo, o que gerou o grande centro metalrgico do ABC, onde surgem depois de uma dcada os movimentos organizados das foras produtivas e onde, em 1986, ocorre o movimento grevista histrico liderado por Luiz Incio (Lula) da Silva, atual presidente da Repblica. Nesse perodo, a Administrao de Recursos Humanos no Brasil j adota o conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por recrutamento e seleo, treinamento (especialmente formao de aprendizes e operrios semiqualificados), avaliao de desempenho, programas de cargos e salrios, higiene industrial e servio social. H maior preocupao com eficincia e desempenho.


15 A adoo dessas prticas se fez necessria dada a circunstncia da mo-deobra, no mais suprida pelos imigrantes europeus que j traziam nvel de educao operria -, mas tambm por migrao interna. No segmento metalrgico, a prevalncia era a mo-de-obra masculina. J nos plos industriais de tecelagem, criados no mesmo perodo em outras regies paulistas e do Sul do pas, a mo-deobra era predominantemente feminina. A mo-de-obra, com a entrada na tecnologia dos sistemas de fabricao de fios e tecidos, migrou aps uma ou duas dcadas para a indstria eletrnica, de produtos qumicos e farmacuticos. 1960-1980: PERODO DA ABORDAGEM SISTMICA

Nesse perodo comeam a surgir os primeiros cargos de gerncia de recursos humanos. Esses cargos, em sua maioria, tinham responsabilidade de coordenao dos sistemas de recursos humanos. Em algumas empresas mais voltadas para o mercado naquele perodo como os sistemas financeiros essas gerncias tinham atividades de integrao entre os objetivos negociais e as expectativas dos empregados. Alguns raros gerentes de recursos humanos ocupavam posies junto diretoria da empresa. Esse perodo apresentou forte nfase no treinamento e desenvolvimento e alimentao do trabalhador. Essa nfase foi influenciada pelas polticas governamentais de modernizao tecnolgica e de incentivos fiscais, como a Lei no. 6.297/1976, de Incentivo Fiscal aos Programas de Treinamento, e o Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT), homologado no mesmo perodo, e as normas de Segurana do Trabalho, como as comisses Internas de Preveno de Acidentes (Cipas) e os Servios Especializados de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMTs), bem como a difuso do conceito de riscos ocupacionais e necessidades ergonmicas no trabalho. A gesto pblica estava vigorosa e empresas como Petrobrs, Banco do Brasil, Embrapa, entre outras, tiveram papel importante na qualificao e produtividade nacional. Ocorre tambm mudana nas diretrizes e bases do Ministrio da Educao com autorizao para os sistemas privados de ensino superior. Os cursos privados de administrao expandiram-se naquela poca, e hoje so em torno de 1.600 cursos em funcionamento. Nas indstrias surgiram as primeiras prticas brasileiras de gesto participativa e qualidade, por meio dos currculos de controle de qualidade CGQ (entre as pioneiras esto Embraer e J&J, no Vale do Paraba). Os primeiros instrumentos diagnsticos comeam a ser utilizados sistematicamente, embora com srios problemas de qualificao dos avaliadores e impactos mal gerenciados de contaminao e de subjetividade nos programas de avaliao de desempenho. 1980-1990: PERODO RELAES INDUSTRIAIS INTEGRADAS\

Esse perodo caracteriza-se pela integrao dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. H reduo do ritmo de modernizao da administrao como um todo e tambm da Administrao de Recursos Humanos; existem autores que denominam a dcada perdida. Entretanto, h o que relatar: tendncia ao corporativismo, ao detalhamento e impacincia comjbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

16 as demandas competitivas de pessoal. A funo de diretor de Relaes Industriais tinha como maior demanda as presses sindicais e a capacidade de eliminar conflitos, especialmente grupais. Nesse perodo, tornam-se realidade as clulas de produo, uma revoluo silenciosa na forma de produzir nas plantas de fbrica (o mesmo modelo foi transportado para clulas administrativas, como os centros de tele-atendimento). So realizados treinamentos para formao de liderana, aprendizado de atividades em equipes, e discusses sobre neuroses e patologia do trabalho. Ocorrem muitas mudanas nos padres empresariais no que se refere a nveis hierrquicos com a utilizao da metodologia de downsizing e rightsizing, com demisses em massa, entrada de novas tecnologias tanto na produo como nos sistemas gerenciais administrativos. Dejours (1996) tem seu livro A loucura do Trabalho lanado no Brasil e cria um novo padro de conscincia das necessidades humanas nas organizaes no tocante ao sofrimento psquico desagregador e ao sofrimento criativo. So criados e estimulados estudos de Sade Mental no Trabalho. 1990...: REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS

Wood Jr. (op. cit.) descreve fatores de reformas estruturais profundas, de migrao da funo do Recursos Humanos que vivia tempos turbulentos. Buscam novas identidades de denominao: gesto de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre outras. Os desafios de qualidade e competitividade so o sinal de vida ou morte das reas, dos empregos e da prpria unidade de negcios. A Administrao de Recursos Humanos que no sculo XX foi norteada por valores mecanicistas e legalistas vive novos cenrios: tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores so alta velocidade, qualidade e produtividade, qualificao contnua, emprego com vnculos de fidelidade transitria, entre tantos outros. A autora FRANA (R13) relaciona uma srie de eventos que envolveram a evoluo da administrao brasileira. Classifica esses acontecimentos como uma turbulncia criativa que pode ser sintetizada nas seguintes perspectivas da Administrao de Recursos Humanos: Valorizao da cultura organizacional brasileira Abordagem sobre o comportamento individual, com conhecimento dos perfis demogrficos e antropomtricos Natureza, estratgia e modelos de gesto de pessoas Inovao, tecnologia e sistemas de gerenciamento deinformaes com linguagem nacional Programas de Qualidade e Produtividade integrados aos fatores do Premio Nacional da Qualidade: PNQ - ISO 9000 Modernizao da comunicao interna nas empresas brasileiras Conscincia social: diversidade, inclusojbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

17 Qualificao e desenvolvimento da mo-de-obra Aproximao da Administrao de Recursos Humanos com os desafios da sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho Perfil do gestor de pessoas, evoluo do chefe de departamento pessoal para consultores especialistas internos por unidades de negcio.

As informaes mostram que os caminhos para a Administrao de Pessoas esto abertos.

3. A GFH e as organizaes: relaes internas e externas As organizaes lutam em seus mercados para serem competitivas. Acontece que, na verdade, as organizaes so as pessoas e, dessa forma suas pessoas precisam ser competitivas nesses mercados. O que as organizaes conseguem auferir como vantagens competitivas, ento, advm do acervo de conhecimentos que conseguem montar e manter, tanto com relao ao conhecimento de si e das suas pessoas (auto-conhecimento) como do(s) ambiente(s) onde mantm sua teia de relaes. Ao mesmo tempo que investir nas suas pessoas vital, preciso que conheam esse ambiente e monitorem sua evoluo para estarem sempre bem posicionadas nele. Estamos vivendo o que Shumpeter designou como Era da Informao. Nela as organizaes precisam ser geis, inovadoras, precisam encarar a si mesmas e o ambiente de modo mais atento e criativo. Essa mudana, que tanto exige das organizaes, tambm estende seus tentculos sobre a GFH, exigindo que suas relaes internas (dentro de suas prprias atribuies) e externas (com a organizao de que faz parte e com todo o ambiente externo) se adqem a esse estado de turbulncia. Considerando a organizao, os seus processos, que caracterizam a sua dinmica, ganham maior dimenso de importncia que os seus departamentos, que representam os seus aspectos estticos. Sua estrutura, cargos e funes agora, mais que nunca, so provisrios e no definitivos, sendo definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia; os produtos e servios so modificados medida que as demandas e necessidades dos clientes se manifestam. Em organizaes mais expostas s mudanas ambientais, a estrutura organizacional abandonou rgos fixos e estveis para basear-se em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definidos. Surge a organizao virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo, de espao ou distncia, com um uso totalmente diferente do espao fsico. Os escritrios com salas fechadas do lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funes de retaguarda so realizadas nas casas dos funcionrios, em uma organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrio, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais prxima do cliente. Ento, nesse mundo novo, com uma nova organizao, fatal que a GFH tenha novas relaes internas e externas.jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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Esses imperativos ambientais vo condicionando uma nova maneira de pensar e de estruturar o que se pode chamar de a organizao tpica da era da informao. CHIAVENATO (R8) pontua as caractersticas desse novo desenho organizacional: nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes. Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora. Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis. Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. Capacidade expandida de processamento da informao. nfase na mudana, na criatividade e na inovao. Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta

Esse novo perfil organizacional, que vai condicionar as relaes da GFH, conseqncia irreversvel do conjunto de mudanas que caracteriza a transio do sculo XX para o XXI: Sculo XX Sculo XXI Estabilidade, previsibilidade Melhoria contnua, descontinuidade Porte e escala de produo da mudana Comando e controle de cima Velocidade e responsividade para baixo Empowerment e liderana de todos Rigidez organizacional Organizaes virtuais e flexibilidade Controle por meio de regras e permanente hierarquia Controle por meio da viso e dos Informaes em segredo valores Racionalidade e anlise Informaes compartilhadas quantitativa Criatividade e intuio Necessidade de certeza Tolerncia e ambigidade Reativo e avesso ao risco Proativo e empreendedor Orientado para o processo Orientado para os resultados Autonomia e independncia Interdependncia e alianas corporativa estratgicas Integrao vertical Integrao virtual Foco na organizao inteira Foco no ambiente competitivo Busca de consenso Conteno construtiva Orientao para o mercado Foco internacional nacional Vantagem colaborativa e reinveno Vantagem competitiva da vantagem sustentvel Hiperconcorrncia por mercados Competio por mercados futuros atuais Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004 jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

19 O milnio que chega traz em seu bojo desafios tais como: globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Gerados pelas tendncias do mundo moderno, vo incidir diretamente na GFH e nas suas prticas e relaes, que devero ser totalmente revistas e adequadas a essas novas exigncias. As novas relaes vo se materializar, no dia-a-dia, pela transio dos atuais para os novos papeis que cabem GFH. O seguinte paralelo traado por CHIAVENATO (R8): NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH De Para Operacional e burocrtico Estratgico Policiamento e controle Parceria e compromisso Curto prazo e imediatismo Longo prazo Administrativo Consultivo Foco na funo Foco no negcio Foto interno e introvertido Foco externo e no cliente Reativo e solucionador de Proativo e preventivo problemas Foco na atividade nos meios Foco nos resultados e nos fins Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

A ARH rea de recursos humanos ter papis a desempenhar na construo de uma organizao competitiva. Eles passaro pelos seguintes focos: foco no cotidiano operacional, foco nos processos, foco nas pessoas e foco no futuro estratgico. Cobriro as seguintes funes: administrao de estratgias de RH, administrao da infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios, e administrao da transformao e da mudana. Como esses papeis sero definidos, CHIAVENATO (R8) mostra no quadro a seguir: DEFINIO DE PAPIS DE RH Caracterstica Resultado principal Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor

Papel de RH Administrao de estratgias de recursos humanos Administrao da infraestrutura da empresa

Atividade Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial: Diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos processos da organizao: Servios em comum para a melhoria contnua

Execuo da estratgia

Construo de uma infraestrutura eficiente


20 Ouvir e responder aos funcionrios: Prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies Agente de mudana Gerir a transformao e a Administrao Criao de uma e inovao para mudana: assegurar a da organizao melhorar a capacidade para transformao renovada capacidade de mudana e identificao e e da mudana mudar soluo de problemas Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004 Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios Defensor dos funcionrios para treinar e incentivar as pessoas Assim, para cumprir efetivamente esses papeis, novas relaes se faro necessrias. Tudo o que era feito de uma maneira passa a ter nova orientao, mudando significativamente as caractersticas do trabalho. Um novo estado de coisas se instala dentro da GFH, com as seguintes alteraes de caractersticas: AS CARACTERSTICAS DA ARH: ANTES E DEPOIS Antes Agora Orientada operacionalmente: Orientada estrategicamente: nfase nas regras e nfase na misso e na viso procedimentos Define os valores que balizam a Define a misso, viso e conduta dos gerentes e das objetivos para os gerentes pessoas Acompanhamento e controle dos gerentes de nvel mdio Funcionrio. Mero seguidor das normas internas Salrio fixo baseado no nvel do cargo ocupado Prestar servios especializados a todos os rgos da empresa Aconselhamento e apoio aos gerentes de nvel mdio Proprietrio do processo. Lder das pessoas Incentivos baseados nas metas e resultados alcanados. Remunerao varivel e flexvel Assessorar os gerentes para agregar valor empresa e aos funcionrios Administrao da contribuio dos funcionrios

Cpula da ARH Funo da diretoria Funo da mdia gerncia Funo da gerncia interior Sistemas de remunerao Funo principal

Foco nos produtos e servios Foco nos clientes e usurios. oferecidos pela rea de RH. Foco Objetivos organizacionais e Objetivos departamentais e principal estratgicos. Consultoria e tticos. Prestao de servios assessoramento. internos. Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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Nesse conjunto de coisas, a GFH vai se ver de frente com novas orientaes que vo influenciar inmeros aspectos. No que tange cultura, as mudanas envolvero: participao e envolvimento, comprometimento pessoal, orientao para o cliente ou usurio, focalizao em metas e resultados, melhoria contnua, comportamento gil e proativo, viso global e ao local, proximidade/intimidade com o cliente, mudana cultural e comportamental. Para a organizao, os aspectos afetados estaro relacionados com: redes internas de equipes e grupos, clulas de produo, unidades estratgicas de negcios, simplicidade e agilidade, organicidade e flexibilidade, competitividade, excelncia, adequao ao negcio e misso, aprendizagem organizacional.

4. Os processos constituintes da GFH Nesta parte do trabalho so apresentados os processos classicamente desenvolvidos pela GFH. No houve preocupao em agrup-los em categorias como as apresentadas na parte 1. A proposta, neste mdulo, introduzir esses processos para que o aluno tenha uma viso geral e integrada da GFH. O curso aprofundar a abordagem desses processos nos mdulos de disciplinas especficas, citados na introduo e para isso destinados.

4.1 Recrutamento e Seleo As pessoas que compem a fora de trabalho de qualquer organizao, ou seja, aquelas que ocupam os cargos que a organizao desenhou para poder realizar as suas metas precisam ser captadas no mercado de RH. Para isso o processo de colocar essas pessoas nos seus postos de trabalho realizado pelo binmio RECRUTAMENTO-SELEO. Esse esforo organizacional de colocar as pessoas em operao na empresa deve levar em considerao a relao que existe entre o MERCADO DE TRABALHO e o MERCADO DE RECURSOS HUMANOS. O MERCADO DE TRABALHO seria a conjunto das vagas disponveis, ou seja, oferecidas pelas empresas e para as quais estas buscam candidatos para a ocuplas. O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS seria o conjunto de candidatos, ou seja, dos profissionais que procuram emprego.


22 Esses dois mercados so complementares e seu equilbrio varia de acordo com as condies ambientais (scio-poltico-econmicas, etc.). Por exemplo, o mercado de trabalho poder estar em oferta, ou seja, tem muitas vagas para oferecer. Nessa situao as organizaes precisam correr atrs de candidatos, investindo em processos de recrutamento. Outras vezes, poder estar em procura, isto , como as vagas so poucas, os candidatos que correm atrs das vagas. Neste caso, quase no necessrio promover grandes recrutamentos, pois a procura quase espontnea. Assim, o processo de colocao das pessoas nos postos de trabalho depende muito do nvel de relao entre esses dois mercados, que pode variar tanto no tempo como no espao. Recrutamento

Recrutamento o conjunto de atividades responsvel por atrair candidatos que estejam no mercado e RH para que seja possvel realizar, dentre eles, a seleo dos que vo ocupar as vagas oferecidas pela organizao. O processo de recrutamento ideal seria aquele que conseguisse reunir um nmero adequado de candidatos (nem em excesso, nem em falta) que permitisse ao passo seguinte, o da seleo, fazer uma boa escolha entre eles, para a indicao dos que sero contratados/promovidos. Pode ser dividido em RECRUTAMENTO INTERNO e EXTERNO. O Recrutamento Interno contar com candidatos que j sejam funcionrios, interessados em ocupar outros cargos ou funes que e empresa necessita. O Recrutamento Externo, vai se dirigir ao mercado de RH propriamente dito, que composto pelos cidados componentes da comunidade onde a empresa vai praticar o recrutamento. A empresa poder, ainda, praticar um Recrutamento Misto, ou seja, combinando candidatos internos e externos, em consonncia com suas polticas e/ou conforme definio de sua direo. Qualquer que seja o tipo de recrutamento a ser praticado, a organizao precisa deixar claro ao mercado que dever supr-la, sejam reas da prpria empresa ou o mercado externo, que vagas (oportunidades de ocupao de cargos) est oferecendo, de modo que essa informao realmente atinja a esse segmento do mercado de RH que lhe interessa. O nmero de candidatos que respondem aos anncios da empresa pode ser uma boa medida que mostra o quanto a empresa foi bem sucedida na divulgao de suas vagas. Como em qualquer deciso organizacional, a escolha pelo processo de recrutamento interno, externo ou misto sempre apresentar vantagens e desvantagens, que devero ser ponderadas para que os resultados sejam os melhores possveis.


23 VANTAGENS/DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO TIPOS E INTERNO EXTERNO RESULTAD OS Aproveita a prata da casa, Traz sangue novo - talentos, valoriza o potencial humano da experincias e expectativas organizao promove a enriquece o patrimnio humano motivao, o desenvolvimento e a da organizao, aumenta o fidelizao dos funcionrios; capital intelectual, renova a mais fcil de ser divulgado, a cultura, incentiva a interao VANTAGEN escolha pode ser melhor pois os com o mercado de RH, S funcionrios j so conhecidos alm de no precisarem ser integrados organizao; custa menos. o tipo de recrutamento adequado quando a empresa e o mercado se encontram estveis. Por no abrir a empresa para Desmotiva os j funcionrios, novas idias, experincias e reduz a fidelidade, custa mais expectativas pode perpetuar o por exigir mais tcnicas conservantismo, as rotinas, a seletivas e exigir que os novos cultura estabelecida; no inova o funcionrios sejam DESVANTA patrimnio humano da socializados. GENS organizao. , portanto, mais custoso, mais Funciona como um sistema demorado e mais inseguro que fechado e, por isso, pode ser o recrutamento interno. adequado para empresas burocrticas e mecansticas. Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004.

TCNICAS UTILIZADAS PARA RECRUTAMENTO EXTERNO As tcnicas aqui relacionadas, tambm adaptadas de CHIAVENATO (R8), sem dvida, devem ser adequadas ao tipo de cargo que est sendo oferecido pela empresa: o tratamento que se deve dar a cada caso deve ser cuidadosamente discutido. ANNCIOS: podem ser feitos nos meios de informao que tenham acesso aos candidatos que interessam organizao. Envolvem normalmente revistas especializadas e jornais. Devem ser formulados de maneira a despertar a ateno dos candidatos a ponto de faz-los entrar em contato com a organizao. Uma variante para o anncio em peridicos a fixao de CARTAZES em pontos estratgicos, locais visveis e que garantam ajbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

24 disseminao dessa informao da empresa. Este procedimento muito mais barato que a divulgao pela mdia. USO DE AGNCIAS: quando a empresa no possuir um rgo de RH, poder se valer de agncias existentes no mercado. Estas organizaes trabalham junto ao mercado de RH, interagindo com ele e montando bancos de dados que podem facilitar organizao a localizao de candidatos que lhe interessam. Muitas, por serem bastante conhecidas so espontaneamente procuradas por candidatos. CONTATOS COM FONTES ESPECFICAS: a organizao pode divulgar suas vagas diretamente junto a escolas, universidades, associaes, etc, que envolvam pessoas com as caractersticas que lhe interessam. Essa divulgao pode se constituir de cartazes, palestras, entre outros esforos. INDICAO DE FUCIONRIOS: os prprios funcionrios da empresa podem ser agentes recrutadores de candidatos. Esse procedimento interessante, pois possibilita o envolvimento de todos os empregados no processo, fazendo com que se interessem pelo sucesso dos candidatos apresentados.

Toda organizao pode montar e manter um banco de dados com informaes de candidatos. Sua constante atualizao poder facilitar empresa em processos de recrutamento posteriores. Um elemento de vital importncia nos processos de recrutamento externo o CURRICULUM VITAE. Em princpio, qualquer candidato de qualquer localizao em relao empresa, poder estar submetendo a ela suas qualificaes por meio desse instrumento. Muitos recrutamentos nem sequer recebem as pessoas fisicamente: primeiro verificam os currculos enviados e, ento, a partir deles que entraro em contato com os que donos dos currculos que provocaram interesse. Nesse sentido, interessante considerar o papel que a tecnologia da informao (uso da internet, de redes, etc.) pode jogar nesse processo das organizaes.

Seleo

Como o prprio nome diz, selecionar escolher. Assim, o processo de seleo consiste em escolher o(s) melhor(es) candidato(s), a partir do conjunto de pessoas resultante do recrutamento. Os contedos aqui apresentados esto baseados em adaptao do texto de CHIAVENATO (R8). A seleo um processo de comparao, onde as condies apresentadas pelo candidato (CHA do candidato) so comparadas com os requisitos do cargo a ser preenchido (CHA do cargo). Dessa comparao resultam trs possibilidades: 1) o perfil do candidato menor do que o exigido; 2) os perfis do candidato e do cargo so iguais e, 3) o candidato tem um perfil maior que o exigido. Entenda-se por CHA o perfil (conjunto de C - conhecimentos, de H - habilidades e A atitudes) necessrio ao desempenho de alguma tarefa. Cada um de ns, comojbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

25 pessoa ou profissional tem seu prprio perfil. Cada cargo, desenhado pela empresa, tambm tem como requisitos um perfil prprio. A seleo tambm um processo de deciso, quando o resultado da comparao mostra vrios candidatos praticamente nas mesmas condies. Nesse caso, caber ao rgo requisitante do preenchimento da vaga decidir, dentre os selecionados, qual(is) o(s) que melhor se adqe (m) aos seus interesses. Para que o processo seletivo seja eficiente e eficaz, preciso que os dois lados da moeda, ou seja, aquilo que o cargo exige dos ocupantes (requisitos do cargo) e as condies que cada candidato apresente sejam adequadamente dominados pelo rgo que est realizando a seleo. A especificao dos requisitos do cargo pode ser determinada por vrios meios, tais como: 1) uma descrio e anlise adequadas do cargo; 2) uma requisio que contenha com a maior clareza possvel quais os aspectos desejveis do candidato para ocupar a vaga; 3) um levantamento no mercado das caractersticas fundamentais do cargo; 4) uma relao de caractersticas desejveis e indesejveis relacionadas com o cargo e, 5) uma projeo do que o ocupante do cargo dever realizar. As organizaes que possuem rgo de recrutamento e seleo normalmente tm esses requisitos montados em fichas de especificao de cargos, que compem o que se denomina manual profissiogrfico, que direciona o trabalho de seleo. Por outro lado, a especificao das condies do candidato dever ser promovida por meio de procedimentos e tcnicas adequados que permitam essa verificao. Essas tcnicas envolvem: 1) entrevistas; 2) provas de conhecimento; 3) testes psicomtricos; 4) testes de personalidade e, 5) tcnicas de simulao. 1) Entrevista de seleo A entrevista a tcnica mais comumente disseminada para seleo de pessoas. Em princpio, qualquer pessoa da organizao pode realizar (conduzir) uma entrevista, que pode ser classificada em quatro categorias: 1) padronizada quanto a perguntas e respostas; 2) padronizada apenas quanto a perguntas; 3) diretiva ou padronizadas apenas quanto a respostas e, 4) totalmente livre. Como qualquer tcnica, tambm apresenta vantagens e desvantagens. Vantagens: como realizada na presena do respondente, permite verificar reaes, posturas e comportamentos, que dificilmente seriam observados por outros meios. Desvantagens: por se tratar de um exerccio de comunicao, envolve todos os problemas relacionados com o processo de comunicao humana ( rudos e barreiras sempre presentes no processo); permite a subjetividade do entrevistador e seus conseqentes erros e distores; algumas pessoas no se saem bem em entrevistas; difcil de se estabelecer comparaes entre resultados de entrevistas diferentes; exige rigorosa preparao do entrevistador, quanto ao domnio do processo e tambm quanto ao conhecimento dos requisitos do cargo a ser preenchido.jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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2) provas de conhecimento Em geral so testes que medem o quanto o candidato conhece ou domina aspectos que interessam ao cargo. Podem ser mensurados por meio de provas escritas, orais ou ainda provas prticas. Tais provas podem ser abrangentes (cultura geral, generalidades) ou especficas conhecimentos diretamente relacionados com o exerccio do cargo). 3) testes psicomtricos De domnio e uso exclusivo de profissionais psiclogos. Enquanto os testes de conhecimento medem a capacidade atual do candidato, os testes psicomtricos medem as aptides individuais. A capacidade pode ser entendida como uma habilidade adquirida para realizar algo, real e detectada num determinado momento e que pode ser modificada com o tempo. A aptido algo que cada pessoa traz consigo de modo natural, uma predisposio para realizar alguma tarefa ou trabalho, constituindo-se em potencial latente e permanente para cada pessoa. O manual profissiogrfico, j citado, traz a relao que deve existir entre cada requisito do cargo a ser verificado no candidato e os respectivos testes de podem/devem ser aplicados para essa aferio. 4) testes de personalidade Como se tratam de psicodiagnsticos, os testes de personalidade so, tambm de domnio e uso exclusivo de psiclogos. Revelam certos aspectos do candidato, tais como carter que so traos adquiridos pela pessoa, e como temperamento, que so aspectos inatos. A pesquisa desses aspectos tem muito a ver com os requisitos que certos cargos determinam para seus ocupantes. 5) tcnicas de simulao So basicamente tcnicas de dinmica de grupo, nas quais os candidatos no so avaliados apenas individualmente, mas num contexto dramtico. Nelas, os participantes so convidados a enfrentarem situaes simuladas, muito prximas da vida real, onde problemas e situaes so propostos e cada um pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos. Tais tcnicas devem ser conduzidas por especialistas habilitados.

Um processo seletivo adequado combina essas tcnicas de modo eficiente, procurando no s ser o mais econmico possvel, mas tambm oferecer a melhor resposta, ou seja, a indicao do melhor candidato para ocupao da vaga oferecida. Uma sequncia para um processo seletivo, que poderia ser tida como padro, envolveria os seguintes passos, com as respectivas razes para rejeio em cada um deles:jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

27 1. Solicitao de emprego pelo candidato. A rejeio neste passo se daria por qualificaes insuficientes por parte do candidato. 2. Entrevista inicial de triagem. Aqui a rejeio depender da insuficincia do candidato quanto s suas habilidades e/ou conhecimentos. 3. Provas e testes de seleo. Descarte por baixos resultados. 4. Entrevistas. Reprovao por comportamentos/atitudes inadequados. 5. Exame mdico. No aceitao por comprovao de inabilidade fsica para o trabalho. 6. Anlise e deciso final. No aprovao devida ao resultado geral do processo.

Porm, preciso ressaltar que tanto a definio dos requisitos necessrios ao cargo, quanto aprovao final do candidato disponibilizado pelo processo seletivo, so basicamente prerrogativas do rgo requisitante para a vaga. Nesse sentido, o rgo de Recrutamento e Seleo assume o papel fundamental de parceiro para toda a organizao, desempenhando os papis de orientador tcnico e de consultor especializado na preparao e execuo do processo de recrutamento e seleo, uma vez que cabe a cada Gerente da organizao o seu start e a deciso final quanto ao mesmo.

4.2 Ambientao de novos funcionrios, Definio de cargos e Avaliao de desempenho Este processo de RH consiste em receber (recepcionar) as pessoas advindas do processo de seleo, apresenta-las s suas tarefas e rea onde iro desempenhar seu trabalho e, assim, integr-las organizao. Para tanto necessrio que a organizao se preocupe em: Montar programas de recepo aos novos funcionrios, no qual mostrem quem ela (a organizao) , ou seja, qual a sua cultura organizacional e como socializa as pessoas); Definir quais os cargos que as pessoas devem ocupar, para que seu esforo realmente contribua para atingir os objetivos organizacionais e, Estabelecer como as pessoas sero avaliadas no desempenho desses cargos.

Ambientao de novos funcionrios

MOSTRANDO A ORGANIZAO extremamente importante para os funcionrios ingressantes em qualquer organizao, que conheam no menor tempo possvel a cultura da casa, ou seja: quais os costumes, as regras, os mitos vigentes, os ritos em que se acredita, enfim, o modo de vida dessa empresa. Esse estado de coisas que regula o que ser ou no adequado em termos de comportamento para as pessoas.


28 Esses aspectos so fundamentados pelos valores, crenas e expectativas tanto da organizao quanto dos seus componentes. Essa cultura, isto , a maneira como com a organizao pensa e age um produto da interao de todos os seus participantes. Isso confere a cada organizao um carter nico, singular, uma personalidade prpria. Dessa maneira, importante que os ingressantes tenham informaes a esse respeito.

O ICEBERG ORGANIZACIONAL tradicional em administrao, quando se discute a cultura da organizao, lanar mo da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. Esse artifcio permite representar a organizao como um iceberg, que tem como parte visvel a parcela que est emersa, acima da linha da gua, e como parte invisvel a que est imersa, abaixo da linha da gua. Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organizao, a parte submersa que lhe d sustentao. Conforme mostram vrios autores, como por exemplo, MOSCOVICI (R17) e OLIVEIRA (R18), a poro visvel recebe vrias denominaes: o lado luz da empresa, so os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos racionais. Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado sombra da organizao, os seus aspectos informais e ocultos, seus aspectos afetivos.


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Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividadeEd.Campus, 2004 e de Fela Moscovici, Renascena organizacional- Editora LTCLivros Tcnicos e Cientficos, 1988 Essa metfora extremamente til para a montagem de programas utilizados para receber novos funcionrios na organizao.

RECEPCIONANDO AS PESSOAS Uma vez que a organizao j est montada quando as novas pessoas esto sendo trazidas para o seu interior, necessrio, portanto, que algum se preocupe em falar-lhes desses aspectos da cultura, para que possam acelerar sua integrao. Cuidar desse rito de passagem algo que envolve no apenas os profissionais da ARH (Administrao de RH): de capital importncia a participao dos gerentes, dos chefes e dos colegas envolvidos no processo. Os produtos desse esforo so os chamados programas de orientao, de ambientao, ou de integrao que tm como objetivo socializar os novos companheiros. So exemplos comuns: as mensagens de boas vindas, a entrega de material sobre a organizao, as palestras iniciais informativas, os cafs da manh, as visitas monitoradas, os estgios com duraes diversas, acompanhamento na rea dejbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

30 trabalho por um colega, supervisor ou tutor, as viagens para diferentes unidades da companhia, entre outros. As organizaes lanam mo desses programas, em funo de sua viso quanto aos seus efeitos, de suas necessidades, de seus objetivos e, tambm, de suas condies para banc-los. Algumas empresas realizam toda uma seqncia, desde as primeiras boas vindas at a execuo de um prolongado estgio, antes de colocar o novo funcionrio em seu posto de trabalho, pois acreditam que o tempo despendido nesse esforo um investimento que retornar no s pelo envolvimento do novo empregado, mas principalmente pela qualidade das decises que ele ser capaz de tomar aps esse processo. Ento, como o objetivo de todos esses programas acelerar a integrao dos que chegam empresa, pode-se concluir que aquilo em que organizao acredita e aquilo que espera de cada pessoa est espelhado na forma como ela trata aqueles que esto chegando.

O DESENHO ORGANIZACIONAL A organizao um ente que no poder ser identificado simplesmente como uma pessoa: o produto da interao de todas as suas pessoas. Assim, os resultados que vier a conseguir tambm sero produto dessa integrao. Dessa forma, os objetivos organizacionais realizados so conseqncia daquilo que cada pessoa na organizao der como resultado de seu trabalho. A organizao, por meio de seu processo de planejamento estabelece, com base em sua viso, em seus valores e em sua misso, quais sero os objetivos que deseja atingir num determinado momento futuro. Para isso constri sua estrutura, para atender aquilo que determinou para si. Desenhar uma estrutura organizacional implica estabelecer suas especializaes, ou seja, as partes que a comporo e as funes e tarefas que devero realizar. Implica, tambm, estabelecer os nveis de autoridade que vo interagir no sentido de manter a ordem comum (coordenao). De acordo com HAMPTON (R30), a necessidade uma estrutura explicada pelos benefcios que produz: mostra quem far o que, quem obedecer a quem, facilitar a comunicao e o controle assim como a tomada de deciso. A estrutura deve ento mostrar os nveis hierrquicos da organizao e como o trabalho ser dividido, definindo os departamentos bem como os cargos a serem ocupados pelas pessoas. As estruturas organizacionais, assim como tudo, so influenciadas pelas mudanas ambientais e precisam ser constantemente atualizadas. Isso implica necessariamente em flexibilidade para mudar no s seus processos e produtos, mas tambm seus departamentos e cargos. Lawrence e Lorsch, citados em CARAVANTES e outros (R31), afirmam que as organizaes precisam diferentes funes para tratar com os diferentes aspectos do ambiente. Como o ambiente muda ininterruptamente, a organizao precisa estar sintonizada com essas mudanas para adequar-se s exigncias ambientais. Desse


31 modo, o desenho das estruturas das organizaes e a conseqente maneira de como realizar o trabalho so afetados por esse imperativo ambiental. A tabela a seguir, extrada de CHIAVENATO (R8) ilustra como as tendncias que essa mudana provoca tm se expressado no desenho e funes organizacionais. ASPECTOS E TENDNCIAS QUANTO AO TRABALHO ASPECTOS ORGANIZACIONAIS Estruturas Autoridade VELHAS CARACTERISTICAS E TENDNCIAS Altas, com muitos nveis administrativos Centralizada na cpula da administrao Amplo e diversificado Simplificado e estreito. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam Importante como administrativa formal unidade NOVAS CARACTERISTICAS E TENDNCIAS Achatadas, com poucos nveis administrativos Descentralizada em todos os nveis: empowerment Pequeno e concentrado Multifuncional e amplo.As pessoas pensam e melhoram continuamente Como sistemas sociotcnicos integrados e equipes amplamente utilizadas Salrio flexvel por metas se pelo desempenho individual e grupal Amplo e conceitual. Ocupante valioso e encorajado a aprender novas habilidades e muitas tarefas novo papel dos recursos

Papel do staff Desenho dos cargos

Grupos de trabalho

Compensao

Treinamento

Salrio conforme a classificao do cargo r o desempenho individual Limitado apenas ao cargo. Ocupante descartvel

Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

Uma rpida olhada nesse quadro j nos d um retrato de como o tempo agiu sobre as organizaes, provocando tendncias e forando-as a mudar suas caractersticas.

Definio de cargos

Cargo representa o que cada pessoa, definida aqui como seu ocupante, faz na organizao. O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser desempenhadas por seu ocupante.jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

32 Cada cargo ocupa um lugar especfico na estrutura da organizao, de acordo com seu contedo, tanto de responsabilidades, quanto de autoridade. De modo geral o cargo poderia ser entendido: pelas pessoas, como uma oportunidade para expressar sua potencialidade para realizao de suas prprias expectativas profissionais e atender s suas motivaes; pela organizao, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe permitem realizar seus objetivos determinados. Olhando essa maneira, o cargo o vnculo entre cada pessoa e a organizao, no apenas quanto aos aspectos do trabalho, mas tambm com relao realizao de interesses mais profundos de ambas as partes. O organograma da empresa representa sua estrutura formal, na qual os cargos aparecem representados por retngulos, posicionando-os tanto em relao s suas responsabilidades quanto sua autoridade. DESENHANDO CARGOS PARA A ORGANIZAO De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por CHIAVENATO (R8), o DESENHO DE CARGOS envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo, no sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao. O desenho de cargos pode ser estudado atravs da DESCRIO DE CARGOS e da ANLISE DE CARGOS. Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais: especificao do contedo: qual o conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar especificao dos mtodos e processos de trabalho: como essas tarefas devero ser desempenhadas responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estar subordinado autoridade: quais so os subordinados a esse cargo. A tarefa organizacional de desenhar cargos pode seguiu diferentes orientaes em funo da evoluo que teve a prpria teoria da administrao. CHIAVENATO (R8) apresenta trs modelos, relacionados com trs diferentes abordagens administrativas: a clssica, a humanstica e a contingencial. No modelo clssico prevalece a viso taylorista (industrial) de valorizar as tarefas e no as pessoas, tendo por base a premissa do homo economicus. As pessoas so vistas como apndice da mquina, valorizada a fragmentao do trabalho (super-especializao) ; a nfase para a eficincia e, h a crena de que os processos de trabalhos no sero modificados. Vantagens esperadas: reduo de custos; padronizao de atividades; apoio tecnologia. Desvantagens reais: cargos simples, repetitivos e montonos; desmotivao pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monoplio da chefia; nojbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

33 considerao da era da informao (crescimento do setor de servios em relao so setor industrial) No modelo humanstico prevalece a viso das relaes humanas, de certa forma, diametralmente oposta viso clssica. A mudana de paradigma de homo economicus para homo social se preocupa mais com o contexto do cargo que com o seu contedo. As condies sociais so valorizadas por meio da aceitao dos valores informais e prevalea a interao grupal sobre a viso individualista.

DIFERENAS ENTRE OS MODELOS CLSSICO E HUMANSTICO DE DESENHO DE CARGOS Modelo clssico Modelo humanstico nfase na tarefa e na tecnologia nfase na pessoa e no grupo social Fundamentado na estrutura Fundamentado na interao e na organizacional dinmica de grupo Busca da eficincia atravs do Busca da eficincia atravs da mtodo e da racionalizao do satisfao e da interao das trabalho pessoas Preocupao com o contedo do Preocupao com o contexto do cargo cargo, isto , com o seu entorno social Baseado em ordens e imposies Baseado em comunicaes Trabalhador escuta e obedece Trabalhador participa nas decises Conceito de homo economicus Conceito de homo social Recompensas salariais e materiais Recompensas sociais e simblicas Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

No modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organizao. bastante complexo considerar essas trs variveis no desenho dos cargos, pois essa relao no definitiva, o que implica admitir que os cargos podem se alterar com o decorrer do tempo. Isto constitui um processo dinmico, que pressupe contnua reviso dos cargos. Esse modelo toma como base as cinco dimenses essenciais que, de alguma forma, todo cargo deve possuir: 1. Variedade: refere-se ao nmero e variedade de habilidades que o cargo exige de seu ocupante;jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

34 2. Autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independncia) do ocupante em decidir, planejar e executar o seu trabalho; 3. Significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa para seu executor. A importncia que o executor d s tarefas implica no aumento de sua contribuio e de sua responsabilidade no trabalho; 4. Identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante do cargo executa no trabalho, ou seja, se executa o processo por inteiro, tendo viso clara dos resultados que produz ou se o trabalho fragmentado, do qual o ocupante s executa alguma parte, no tendo viso sistmica do conjunto; 5. Retroao: refere-se ao grau de informao de retorno (feedback) que o ocupante tem para poder avaliar os esforos despendidos no trabalho frente aos resultados. Essas dimenses variam dentro de um continuum onde cada uma pode ir desde um BAIXO GRAU at um ALTO GRAU. A combinao adequada de cada valor dessas variveis para cada cargo pode criar condies para a satisfao de seu ocupante. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS Este conceito, o de ENRIQUECIMENTO DO CARGO decorrncia da viso contingencial para o seu desenho, pois o cargo visto como dinmico. Dependendo de cada situao, o cargo poder ser enriquecido vertical ou horizontalmente. O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores, adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade. O enriquecimento horizontal a adio de tarefas de mesma complexidade e nvel de responsabilidade, pois esto no mesmo nvel do cargo existente. Significa incorporar ao cargo maior nmero de tarefas, anteriores e posteriores ao trabalho executado pelo cargo em questo, aumentado assim a sua variedade. O enriquecimento do cargo caminha em direo oposta da especializao. Em princpio esse esforo deve estar relacionado com as cinco variveis essenciais, j apresentadas anteriormente e, deve resultar em: a) elevada motivao intrnseca do trabalho; b) desempenho de alta qualidade no trabalho; c) elevada satisfao no trabalho e, d) reduo de faltas e de desligamentos. Essas conseqncias so mais perceptveis quando as pessoas apresentam os seguintes trs estados psicolgicos: 1) quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo e de valor; 2) quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados de seu trabalho e 3) quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho. preciso salientar que nem sempre esses resultados so vistos dessa maneira: enriquecimento do cargo pode trazer ansiedades e sentimento de explorao.


35 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS A DESCRIO DE CARGOS uma definio escrita do que o ocupante faz, de como ele faz e de por que ele faz. Mostra o contedo do cargo, ou seja, os deveres, as responsabilidades e as condies de trabalho e especificaes relacionadas com o cargo. CONTEDO DO CARGO O que faz Quando faz Como faz Onde faz Por que faz Tarefas e Periodicidade: Atravs de: Local e Objetivos do atividades a diria, pessoas, ambiente de cargo, metas e executar semanal, mquinas e trabalho resultados a mensal, equipamentos, tingir semestral, materiais, dados anual, e informaes espordica Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

A ANLISE DE CARGOS apresenta o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa se haver com sucesso na sua execuo. Descreve, ento, quais as competncias (REQUISITOS) que o ocupante deve possuir para execut-lo. FATORES DE ESPECIFICAO DO CARGO REQUISITOS REQUISITOS RESPONSABILIDADES CONDIES DE MENTAIS FSICOS POR TRABALHO instruo esforo fsico superviso de ambiente fsico necessria pessoas de trabalho concentrao visual ou material, equipamento riscos experincia de anterior mental ou ferramental acidentes iniciativa destrezas ou dinheiro, ttulos ou habilidades documentos aptides compleio contatos internos ou fsica externos Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004

O esforo organizacional de descrever e analisar cargos no exclusividade da uma s pessoa dentro das empresas: um trabalho que, embora seja conduzido por algum da rea de ARH, deve receber crticas e contribuies de todos os segmentos organizacionais envolvidos no cargo em questo. Para o desenho dos cargos so necessrios dados e informaes a respeito do mesmo.jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

36 Os MTODOS que permitem sua coleta podem ser classificados em trs categorias: Mtodo da entrevista Mtodo do questionrio Mtodo da observao MTODO DA ENTREVISTA Assim como no processo de seleo de candidatos, aqui tambm a entrevista um instrumento largamente utilizado. Existem trs tipos de entrevistas que podem ser usadas: as individuais (com cada funcionrio), as grupais (com vrios ocupantes do mesmo cargo, quando houver grande nmero de ocupantes) e as entrevistas com a superviso, que conhece os cargos a serem analisados. Aqui tambm a entrevista apresenta: pontos favorveis - o mtodo mais amplamente utilizado; permite que o ocupante relacione atividades e comportamentos relativos ao cargo que outros no conseguiram definir; proporciona a oportunidade para mostrar as possveis frustraes que o cargo impe e que no so percebidas e, um mtodo simples e rpido para obter informaes, e, pontos desfavorveis - pode apresentar distores, falsificaes e preconceitos; o ocupante pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras e, o ocupante pode legitimar sua viso do cargo para obter vantagens pessoais quanto remunerao ou importncia do cargo. MTODO DO QUESTIONRIO Praticamente com o mesmo contedo investigatrio que o da entrevista, o questionrio diferente porque quem o preenche o ocupante do cargo ou se supervisor (ou por ambos). As informaes, ento no so anotadas pelo profissional que as coleta, mas sim por esses outros agentes do processo. O questionrio, quando bem planejado, facilita seu preenchimento. um instrumento rpido para coleta, pois pode estar sendo preenchido por vrias pessoas simultaneamente. Permite ao respondente que pense bastante antes de preench-lo, alm de no intimidar pessoas que no gostam de entrevistas. barato e fcil de disseminar. Apresenta, como inconvenientes o seu planejamento e sua montagem, que exigem tempo e experincia por parte de quem os constri. MTODO DA OBSERVAO Indicado para levantar informaes sobre cargos simples, rotineiros e repetitivos. aconselhvel o uso de um roteiro (questionrio) para ser preenchido pelo observador, para garantir que nenhum aspecto deixou de ser coberto no processo. Exige bom treinamento de seu aplicador. De acordo com CHIAVENATO (R8), os passos a serem seguidos no processo de anlise de cargos podem ser vistos na tabela a seguir.


37 PASSOS DO PROCESSO DE ANLISE DE CARGOS Passo 1 Passo 2 Examinar a estrutura da organizao total e cada cargo Definir as informaes requeridas pela anlise de cargos Passo 3 Selecionar os cargos a serem analisados Passo 4 Coligir dados necessrios para as anlises de cargo Passo 5 Preparar as descries de cargo Passo 6 Preparar as especificaes de cargos Utilizar as informaes dos passos 1 a 6 para: planejamento de RH desenho de cargos recrutamento e seleo treinamento avaliao de desempenho remunerao e benefcios avaliao de resultados Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaesEd.Campus, 2004

Finalizando, deve-se frisar que as informaes da anlise de cargos podem e devem ser utilizadas por todo o espectro de atividades da ARH - Administrao de Recursos Humanos, com seguintes resultados possveis: desenho de cargos: as tarefas, qualificaes, resultados esperados e recompensas permitem montar a estrutura organizacional de cargos recrutamento e seleo: as qualificaes requeridas levantadas possibilitam a definio de padres de seleo e de promoo treinamento e desenvolvimento: as tarefas, conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes fornecem os inputs necessrios montagem dos programas de treinamento avaliao do desempenho: padres de comportamento ou resultados esperados promovem critrios de avaliao de desempenho remunerao: tarefas, habilidades, comportamentos, prmios e incentivos permitem a descrio dos cargos, sua avaliao e classificao e definio de suas faixas salariais. Avaliao de desempenho O significado de DESEMPENHO, colhido em HOUAISS (R32), dentro da rubrica administrao o seguinte: atuao desejada ou observada de um indivduo ou grupo na execuo de uma tarefa, cujos resultados so posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificao ou melhoria o que se espera que cada pessoa apresente no exerccio do cargo que ocupa, conforme determinado no desenho desse cargo.


38 Para garantir que todos estejam agindo conforme o esperado, necessrio que haja algum monitoramento dessa atuao, que permita a correo de rotas no dia-a-dia da organizao. Para isso existe a AVALIAO DE DESEMPENHO. A AVALIAO DO DESEMPENHO o acompanhamento metdico e organizado do desempenho de cada pessoa na organizao, tendo em vista as atividades que essa pessoa deve desenvolver. Este processo recebe vrias denominaes, tais como: avaliao de pessoal, avaliao de mrito, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, entre outros. Embora algumas organizaes criem calendrios para sua aplicao, a verdadeira avaliao algo que deve ocorrer no dia-a-dia, no corpo-a-corpo, como atividade dinmica entre os envolvidos (funcionrios, equipes e seus gerentes) e que permita fornecer informaes imediatas aos funcionrios a respeito de seu desempenho. Da mesma maneira que as especificaes do cargo (apresentadas no item anterior) uma fonte inestimvel de informaes para a ARH Administrao de Recursos Humanos que alimenta, por exemplo, o recrutamento/seleo, a rea de benefcios e programas sociais, a rea de treinamento e desenvolvimento, a rea de sade ocupacional (ou de medicina, higiene e segurana do trabalho), a rea de monitorao de pessoas. Os resultados de um processo de avaliao coerente e consistente permitem verificar a real situao em que se encontra qualquer funcionrio, possibilitando que tanto esta pessoa, quanto os processos com ela envolvidos sejam tratado de maneira adequada pela organizao. um potente instrumento para solucionar problemas de desempenho e proporcionar a melhoria da qualidade do trabalho e da qualidade de vida na organizao. Para tanto, no deve estar focada no passado, ma sim no futuro: por exemplo, no lugar de ficar depreciando situaes indesejveis acontecidas, deve se voltar para buscar solues que permitam a desenvolvimento de todo o potencial existente na organizao. A aplicao da AVALIAO DE DESEMPENHO exige que se monte uma estratgia para que seja bem sucedida. Pode-se utilizar o mesmo raciocnio de planejamento, por meio da MATRIZ 5W1H (what, why, who, when, where e how), pois as questeschave envolvidas com o processo de avaliao de desempenho so as mesmas: POR QUE avaliar? O QUE avaliar? COMO avaliar? QUEM deve avaliar? QUANDO avaliar? COMO COMUNICAR os resultados? Esse processo, se aceito pelas pessoas envolvidas, avaliador e avaliado, pode apresentar benefcios tais como: - proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias, e te demisses; - proporciona aos funcionrios o conhecimento de como esto se saindo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudana no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento;jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

39 - permite que os funcionrios conheam o que pensam os seus chefes a seu respeito, desfazendo muitas fantasias possveis de acontecer. Tal processo tambm apresenta pontos vulnerveis quando: - a avaliao percebida pelas pessoas como oportunidade para prmios ou punies considerando o desempenho passado; - o processo se torna burocrtico, privilegiando a papelada e no a avaliao crtica produtiva; - as pessoas percebem injustias e tendenciosidades; - no h aceitao das crticas por parte do avaliado; - quando os aspectos pesquisados so incuos e nada agregam a ningum.

FORMAS DE CONDUO DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO AUTO-AVALIAO: um excelente modo de promover a avaliao, at porque de extrema importncia que cada pessoa tenha ou tome conscincia de sua atuao. Em situaes de equipes esse modo de avaliar pode trazer excelentes resultados. Exige maturidade do funcionrio. AVALIAO PELO GERENTE: faz sentido, uma vez que o gerente que tem que responder pelos resultados de seu pessoal e, ningum melhor que ele deveria saber o que e como cada um est fazendo em prol desses resultados. uma das maneiras tradicionais de se aplicar o processo, no qual o gerente trabalha sozinho ou com o apoio de algum da ARH. Pode ser problemtica se o gerente for imaturo, despreparado ou houver algum incidente entre ele e algum subordinado que possa turvar o processo. AVALIAO PELO AVALIADO E O GERENTE: existe uma forte tendncia em se envolver cada vez mais o avaliado nesse processo. Se bem conduzido, o intercmbio de informaes mantido pela dupla (o gerente fornecendo uma retroao que permita ao funcionrio realmente avaliar seu desempenho) pode contribuir muito para melhoria de resultados. AVALIAO PELA EQUIPE DE TRABALHO: bom sistema, se a equipe no estiver viciada (dominncia individual, interesses paralelos, etc), pois muito proveitosa a devolutiva que a equipe pode fazer a cada um dos seus membros. AVALIAO DE 360 GRAUS: maneira recente de se conduzir o processo, onde participam como avaliadores o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim todos aqueles que se encontram em torno do avaliado. Processo perigoso se o avaliado no estiver preparado, com a mente aberta e receptiva para possveis crticas que podero ser demasiadamente pesadas na conduo do processo, pois no nem fcil nem agradvel ser alvo. AVALIAO PARA CIMA: quando o subordinado ou a equipe avalia seu superior. Proveitosa se houver clima para isso. COMISSO AVALIAO DE DESEMPENHO: o processo conduzido por uma comisso formada por membros permanentes e transitrios, que realizam a avaliao de todos os funcionrios ou de alguma parcela


40 especfica da organizao. Comisses tendem a se voltar para o passado e tambm podem assustar, pois as pessoas se sentem inferiorizadas quando avaliadas por um nmero grande de pessoas. Podem ser onerosas para a organizao. MTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAO DE DESEMPENHO As organizaes normalmente criam processos prprios de avaliao ou ajustam alguns mtodo tradicional j existente. Os mtodos tradicionais so: o de escalas grficas, o de escolha forada, o de pesquisa de campo, o de incidentes crticos e o de listas de verificao. MTODO DE ESCALAS GRFICAS Consiste numa matriz, onde fatores de avaliao previamente determinados so pontuados numa escala que vai de um valor mnimo a um valor mximo (entre valores extremos). Um exemplo apresentado a seguir: EXEMPLO DE ESCALA GRFICA UTILIZADA PONTUAO TIMO BOM REGULAR SOFRVEL RUIM Sempre s vezes Satisfaz os s vezes Sempre ultrapassa ultrapassa padres abaixo dos abaixo dos os padres os padres padres padres

FATORES Produo (quantidade de trabalho realizado) Qualidade (esmero no Excepcional superior Satisfatria Insatisfatria pssima trabalho) Conhecimento do trabalho Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece (percia no todo o mais que o suficiente parte do pouco o trabalho) trabalho necessrio trabalho trabalho ... ... ... ... ... ... Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004

Essa escala, composta por extremos, pode tambm ser montada com notas. Exemplos: o mximo seria 10 (dez) e o mnimo seria 0 (zero); ou a escala poderia ser 5, 4, 3, 2 e 1. CHIAVENATO (R8) apresenta, tambm, uma lista dos critrios de avaliao mais utilizados pelas organizaes para a montagem de suas escalas grficas: HABILIDADES / CAPACIDADES / NECESSIDADES / TRAOS facilidade de aprender COMPORTAMENTOS METAS E RESULTADOS

Personalidade

Atendimento

a


41 prazos Atendimento ao cliente capacidade Ausncia de realizao acidentes honestidade Desembarao Foco em resultados compreenso de Atitude e iniciativa Manuteno do situaes equipamento conhecimento do Esprito de equipe Qualidade do negcio trabalho conhecimento do cargo Desempenho da Quantidade de tarefa trabalho apresentao pessoal Liderana Rapidez nas solues lealdade Criatividade Reduo de custos bom senso Hbitos de segurana Reduo de refugos assiduidade Cooperao Satisfao do cliente Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 pontualidade Relacionamento humano de Responsabilidade

Este mtodo recebe crticas, principalmente por fechar a avaliao dentro dos critrios estabelecidos, limitando-a e empobrecendo-a, alm de reduzir os resultados estatsticos a valores numricos, se a escala for quantitativa. fcil de ser planejada, construda, entendida e utilizada. Fornece viso global dos fatores avaliados e permite entendimento retroativo de dados do avaliado. Porm, superficial, subjetiva, produz efeito de halo (generalizao) pois se o avaliado recebe bom em um fator, dever receber bom nos demais, categoriza e homogeneza caractersticas individuais, limita os fatores, introduz rigidez no processo, no permite participao do avaliado e voltada somente para o passado. MTODO DE ESCOLHA FORADA um mtodo que obriga o avaliador a indicar determinados aspectos do avaliado, escolhendo num conjunto de frases previamente especificadas. Essas frases so previamente construdas e j vem prontas, constantes do formulrio de avaliao de modo que o avaliador no tem outra escolha a no ser escolher em qual o avaliado mais se enquadra. O avaliador forado a marcar o que acha do avaliado, em todas as frases (aspectos do comportamento que est sendo avaliado), colocando em cada uma o valor + (mais) ou ento o valor (menos), conforme a avaliado esteja mais prximo deste ou daquele contedo nelas definido. EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO COM ESCALA FORADA AVALIAO DE DESEMPENHO NOME________________________________CARGO__________ DEPARTAMENTO________jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

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Assinale, frente de cada frase que aparece abaixo, um + ou um - , conforme essa frase mais se ajuste (+) ou menos (-) se ajuste ao desempenho do funcionrio em avaliao aspecto avaliado + aspecto avaliado + Apresenta produo Tem bastante iniciativa elevada Tem esprito de Tem medo de pedir ajuda equipe Tem boa aparncia Tem boa memria pessoal Oferece boas Etc.... sugestes Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 Esse mtodo tem como vantagens: evitar o efeito de halo (generalizao), elimina a subjetividade do avaliador, no requer treinamento para sua aplicao. Tem como desvantagens: complexidade no planejamento e na construo do instrumento; no proporciona viso geral dos resultados da avaliao, no provoca retroao de dados e no permite nenhuma participao do avaliado. MTODO DE PESQUISA DE CAMPO Envolve, como o prprio nome diz, um trabalho de campo, pois a avaliao realizada por meio de entrevistas de um especialista de RH com os gerentes envolvidos com os avaliados. Esse mtodo envolve vrios passos: primeiro uma entrevista inicial com os gerentes de linha, depois outra entrevista para anlise complementar do material recolhido, a seguir planejamento das providncias necessrias e acompanhamento dos resultados. um mtodo tradicional e bastante completo. A seu favor pode-se dizer: envolve relao proveitosa e responsabilidade conjunta da linha e da ARH, permite aes para o futuro, valoriza a melhora do desempenho, profundo. Pontos negativos: custoso, exige um especialista, lento, tem pouca participao do avaliado. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS Nesse mtodo, os avaliadores assinalam desempenhos extremos (muito positivos ou muito negativos) no podendo indicar comportamentos normais do avaliado. Cada fator de avaliao caracterizado como um desempenho extremo, que recebe o nome de incidente crtico. Trata-se de marcar, numa lista de situaes, previamente escolhidas, como o avaliado se coloca em relao a esses extremos fornecidos no formulrio.


43 EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO INCIDENTES CRTICOS AVALIAO DE DESEMPENHO NOME________________________________CARGO__________ DEPARTAMENTO________ Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos

Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros Facilidade de trabalhar com Esprito conservador e equipes limitado Tem caractersticas de Demora muito para tomar liderana decises Etc.... Etc.... Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004 Prs: assinada aspectos excepcionais permitindo conservar o que bom e pensar no que deve ser alterado, fcil de montar e de aplicar. Contras: esquece dos comportamentos normais, tendencioso, pois fixa-se em poucos aspectos do desempenho.

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