C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS

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Apostila: Adm.Materiais e Logstica

PROF. M.Sc. Pablo Q. Bahia

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISPLANO DE ENSINO MDULO: LOGSTICA EMPRESARIALOBJETIVO Auxiliar os participantes do mdulo de Logstica de Distribuio e Supply Chain no uso de instrumentos aplicados reduo dos nveis de comprometimento do capital imobilizado em estoques em torno da Cadeia de Suprimentos, bem como reduo de custos logsticos de distribuio com alternativas de escoamento de produo atravs do modal mais adequado para que o custo seja mnimo. Assim como na utilizao das ferramentas de Gerenciamento dos Estoques como Custeio Baseado em Atividades (Curva ABC - Activity Based Costing), G.E (Giro dos Estoques) e RC (Retorno de Capital). E, ferramentas competitivas atuais embasadas nos conceitos de Logstica Integrada, com a finalidade de propiciar maior respaldo nas decises administrativas pelos discentes do curso, inclusive utilizando ferramentas de Pesquisa Operacional como softwares interativos: LINDO e/ou SOLVER. Bem como, dar suporte para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) e seus subsistemas e tecnologia da informao (TI). EMENTA Gesto de Transporte: Fundamentos; ambiente logstico; componentes e tcnicas; noes sobre Supply Chain; Distribuio Fsica, Gerenciamento dos Estoques: Curva ABC; GE (Giro dos Estoques) e CE (Cobertura dos Estoques) e aplicaes de Pesquisa Operacional. Anlise da demanda por transporte. Modelos de rede e malha viria. Dimensionamento de transporte e frota. Seleo de veculos. Medidas de desempenho e produtividade. Auditoria de transportes. Supply Chain: Conceituao; abordagens tradicional e contempornea; tipos de relacionamento em cadeias de suprimento; os objetivos e desafios do SCM. CONTEDO PROGRAMTICOUnidade I LOGSTICA INTEGRADA. 1.1 Introduo, Conceitos e evoluo Materiais. 1.2 Princpios Fundamentais. 1.3 Razes e Interesses. 1.4 Enfoque Sistmico. 1.5 Supply Chain Unidade II - ADMINISTRAO DE ESTOQUES. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Funo e objetivos; Mtodos de previso; Custos de Estoques; Nveis de Estoques; Classificao ABC; Lotes Econmicos; da Logstica e da Administrao de

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Sistemas de Controle de estoques: MRP e MRPII; Just-In-Time (JIT); Kanban

Unidade III ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS. 3.1 Estocagem; 3.2 Localizao de Materiais; 3.3 Classificao e Codificao; 3.4 Inventrio Fsico. Unidade IV GESTO DE TRANSPORTE 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Subsistemas logsticos; Distribuio Fsica; Roteirizao; PL (Solver e Lindo); Modelos de Redes Logsticas

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METODOLOGIA Os contedos sero desenvolvidos atravs de uma metodologia dinmica, visando relacionar a teoria e a prtica empresarial, envolvendo os alunos na participao de aulas expositivo-dialgicas, debates, atividades individuais e em grupo, leitura dirigida, tarefas; exerccios; estudos de caso; vdeos afins e recursos de PowerPoint; Retro Projetor; Quadro Magntico; dentre outros. Pretende-se estimular a apresentao de snteses e de temas afins ao contedo ministrado, alm de mecanismos de feedback. Inclusive atendimento disponibilizado pelo docente aos alunos, fora da sala de aula, valorizando as relaes interpessoais. SISTEMA DE AVALIAO Observar a maneira como os alunos apresentam suas idias e, principalmente, como eles argumentam em favor das mesmas; Procurar no se pronunciar se uma idia parece certa ou errada do ponto de vista formal. Pois os alunos no precisam acertar o que "est nos livros". O importante a prtica da construo de argumentos. Haver sempre um clima de respeito sobre as idias alheias. Participao dos trabalhos desenvolvido em sala de aula e assiduidade. A avaliao constitui-se tambm em processo de sistematizao, consolidao e expresso de aprendizagens construdas em termos de conhecimentos, habilidades, competncias e valores. Orienta a interao dos contedos com o mundo do trabalho. A avaliao procura valorizar as vivncias, as experincias profissionais, o interesse, o domnio conceitual e habilidade no manejo das frmulas bsicas bem como a capacidade de expresso escrita e verbal. Espera-se desenvolver a capacidade de sistematizao dos contedos com habilidades de interpretao e soluo de problemas nos referidos temas abordados.

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Acompanhamento em sala atravs de um Estudo de Caso dirigido como prerrogativa de aprendizado, com a finalidade de analisar as decises tomadas aps a utilizao das ferramentas abordadas no curso. Tal procedimento avalia o nvel de compreenso e associao dos assuntos abordados em sala. Por fim, durante o mdulo os alunos realizaro atividades que iro compor 50% da avaliao (nota) e realizaro uma prova objetiva/subjetiva que valer os demais 50% e/ou, realizar uma atividade e entregar aps o mdulo, totalizando 10,0 pts. BIBLIOGRAFIA BSICA: BALLOU, Ronald H , Logstica Empresarial : Transportes , Administrao de Materiais e Distribuio Fsica . 1 edio . Editora Atlas: So Paulo , 1993. 388p; DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005; VALENTE, Amir Matar. Gerenciamento de Transportes e Frotas / Amir Matar Valente, Eunice Passaglia, Antonio Galvo Novaes. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. COMPLEMENTAR: ARNOLD, J.R.Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. 521p. il; DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997; GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. 2ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. HONG, Yunh Ching. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada Supply Chain. So Paulo: Atlas, 1999. 182p. il; MARTINS, Petrnio Garcia; ATL, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais, So Paulo : Saraiva ,2004. 353p. il; NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001; POZO,Hamilton , Administrao de recursos materiais e patrimoniais : uma abordagem logstica . 3. ed. So Paulo : Atlas, 2002. 204p. il.

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Objetivo:Habilitar os participantes no uso de ferramentas especficas de Logstica Empresarial e Integrada. Alm de instrumentos de reduo dos nveis de comprometimento do capital imobilizado em estoques e patrimnio. Assim como na utilizao das ferramentas de Gerenciamento dos Estoques e Subsistemas Logsticos como Transportes; Distribuio Fsica e Armazenagem. Fornecer subsdios que auxiliem tomadas de decises gerais referentes ao departamento de Compras e Almoxarifado, assim como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 5

Metodologia de Ensino:Os contedos sero desenvolvidos atravs de uma metodologia dinmica, visando relacionar a teoria e a prtica empresarial, envolvendo os alunos na participao de aulas expositivo-dialgicas, debates, atividades individuais e em grupo, leitura dirigida, tarefas; exerccios; estudos de caso; vdeos afins e recursos de PowerPoint; Retro Projetor; Quadro Magntico; dentre outros. Pretende-se estimular a apresentao de snteses e de temas afins ao contedo ministrado, alm de mecanismos de feedback. Inclusive atendimento

disponibilizado pelo docente aos alunos, fora da sala de aula, valorizando as relaes interpessoais.

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Avaliao do Professor em sala: Observar a maneira como os alunos apresentam suas idias e, principalmente, como eles argumentam em favor das mesmas; Procurar no se pronunciar se uma idia parece certa ou errada do ponto de vista formal. Pois os alunos no precisam acertar o que "est nos livros". O importante a prtica da construo de argumentos. Haver sempre um clima de respeito sobre as idias alheias. Participao dos trabalhos desenvolvido em sala de aula e assiduidade. A avaliao constitui-se tambm em processo de sistematizao, consolidao e expresso de aprendizagens construdas em termos de conhecimentos, habilidades, competncias e valores. Orienta a interao dos contedos com o mundo do trabalho. A avaliao procura valorizar as vivncias, as experincias profissionais, o interesse, o domnio conceitual e habilidade no manejo das frmulas bsicas bem como a capacidade de expresso escrita e verbal. Espera-se desenvolver a capacidade de sistematizao dos contedos com habilidades de interpretao e soluo de problemas. Mensurando atravs de cases e dinmicas de grupo habilidades e competncias dos discentes em sala. Acompanhamento em sala atravs de um Estudo de Caso dirigido como prerrogativa de aprendizado, com a finalidade de analisar as decises tomadas aps a utilizao das ferramentas abordadas no curso. Tal procedimento avalia o nvel de compreenso e associao dos assuntos abordados em sala. 6

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISPROFESSOR: MSc. PABLO QUEIROZ BAHIA LOGSTICA INTEGRADA

ADMINISTRAO DE MATERIAIS CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) DISTRIBUIO FSICA GESTO DA PRODUO 7

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas... ( Sun Tzu ). No h nada mais difcil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que liderar a introduo de uma Nova Ordem, ( Nicolo Machiavelli ) 1469-1527 MISSO DA LOGSTICA: A logstica de qualquer empresa um esforo integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possvel. A logstica existe para satisfazer s necessidades do cliente, facilitando as operaes relevantes de produo e marketing. Do ponto de vista estratgico, os executivos de logstica procuram atingir uma qualidade predefinida de servio ao cliente por meio de uma competncia operacional que represente o estado-da-arte. O maior desafio equilibrar as expectativas de servios e os gastos de modo a alcanar os objetivos do negcio.

A experincia ensina que homens so governados pelo que esto acostumados a ver e praticar; que as mais simples e bvias melhorias, na ocupao mais comum, so adotadas com hesitao e relutncia e de maneira gradativa. (Alexandre Hamilton, 1791).

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISLOGSTICA (Histria) A Logstica um termo blico que designava a agilidade necessria ao posicionamento de tropas, provises e munies. Tal agilidade sempre significou a diferena entre vencer ou perder uma guerra, independentemente do grau tecnolgico envolvido. As primeiras referncias da palavra datam da Grcia antiga, mas o termo renasceu no mundo ocidental durante a Idade Mdia, com sua citao no livro Da Guerra, de Carl Von Clausewitts, no sculo XVII. Clausewitts era o comandante chefe do poderoso exrcito de Frederico da Prssia. A Logstica teve um grande destaque na Segunda Guerra Mundial, quando o deslocamento intercontinental de tropas e armamentos tornou-se fundamental, pois as principais naes aliadas eram Estados Unidos e Inglaterra, e a frente de batalha estava no continente Europeu. Toda vez em que houver uma movimentao de um material, ou de uma informao, de um lugar a outro, estaremos no campo da Logstica e certamente estaremos envolvidos com atividades de Transporte, Movimentao e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques, Processamento de Pedidos e Documentos e Planejamento e Controle Logstico. O estudo da Logstica visa, atravs de uma viso sistmica, otimizar este conjunto de atividades de modo a atingirmos os resultados de Distribuio e Servio ao Cliente com o menor custo possvel. H muitas maneiras de se dizer qual o conceito de logstica, uns dizem que foi desenvolvida nas foras armadas, e vem do francs Logistique, outros dizem que o conceito a parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operacionais e administrativos); recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, designao, transporte, bem estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; Aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar; Contrato ou prestao de servios. Se olharmos para o lado empresarial termos as mesmas definies s que com um diferencial, em todas as definies h a aluso para os custos menores, ou, a um custo razovel, preos competitivos, ou ainda, tarifas aceitveis, ou seja no h nenhuma dvida de que um dos principais quesitos no que diz respeito Logstica gira em torno de Custos. As maiores contribuies da Logstica para o dia a dia da empresa o valor agregado aos produtos atravs do servio que esta presta ao seu cliente, um exemplo o prazo reduzido na entrega, mas, saber onde est localizado o produto dentro da sua estrutura de armazenagem, fazer a entrega atendendo o pedido de maneira

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C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISrpida e precisa, permitindo uma grande facilidade no momento que o pedido originado, so os maiores destaques no que diz respeito a nvel de servio. Para que uma empresa se mantenha no mercado necessrio que esteja qualificada em termos de preos e o diferencial que a distingue dos concorrentes o nvel de servio. Em suma a Logstica como a conhecemos hoje tem a misso de ajudar empresas a melhorar seu nvel de servio reduzindo custos de operaes. Sempre que a questo operacional de uma empresa entra em discusso, surge a necessidade de decises especiais de custos na logstica, o que envolve ponto de equilbrio, at que ponto eu estou investindo e em que ponto estou tendo retorno do meu capital investido, preo especial e custo marginal. Sabemos que a Logstica uma ferramenta estratgica para aumentar vendas e reduzir custos, pois estuda os vnculos existentes entre os elos da cadeia e os analisa de forma a melhor-los e torn-los mais eficientes em termos de qualidade e de custos. Os custos logsticos apesar de imperceptveis em alguns casos esto inseridos dentro do contexto econmico no nosso pas, existem vrios itens que compem os custos logsticos. Custos com Tributao (impostos, taxas, emolumentos) H um princpio mundialmente aceito, no exportar tributos, o governo brasileiro tem procurado desonerar das exportaes os tributos nacionais, permitindo s empresas ofertarem seus produtos a preos competitivos no mercado internacional. Mas, ser que isso realmente acontece, quando uma empresa compra um determinado produto, que para a empresa fabricante o seu produto acabado, para a empresa compradora este serve de matria prima ou um componente do seu produto a ser exportado, a h incidncia de alguns impostos, no h maneira eficiente de se desonerar este tipo de tributao, nos casos de mercadoria importada poderamos indicar o recurso do Drawback que um incentivo exportao. Custos com Transporte O transporte de mercadorias de regies produtoras do Brasil at os portos ou mesmo aeroportos internacionais onde existe o procedimento das alfndegas, tem um custo muito alto em razo da forte dependncia das rodovias. Este alto custo diminui a competitividade dos produtos brasileiros em comparao aos pases que tem a preocupao com o custo logstico e procuram a maneira mais econmica para escoar sua produo at os portos de seus pases. Vamos analisar o exemplo da soja, o Brasil no ano de 2003, as exportaes brasileiras deste produto chegariam a 26 milhes de toneladas segundo dados analisados pelo USDA (United States Departament of Agriculture) o chamado Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, que soma 5 milhes a mais

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C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISde toneladas de gros do que o exportado na safra 2002/2003, ultrapassando os americanos pela primeira vez que exportar 23,68 milhes, que o lder exportador deste seguimento.

Se verificarmos que apesar do alto custo com logstica j evidenciado no Brasil, ns temos possibilidade de competir igualmente, imaginem o quanto ganharamos em relao competitividade se conseguirmos chegar aos baixos nveis que se prtica em pases como Estados Unidos, em que a preocupao com logstica so latentes desde a dcada de 20, onde as os custos logsticos esto na casa de 7,5%, na Europa que esto entre 8,5% e 10,2%, enquanto que no Brasil se pratica custos trs vezes maior chegando casa dos 25% em algumas empresas. Segundo dados do (GEIPOT) Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes, o Brasil desperdia cerca de US$ 70 milhes com o transporte desde as fazendas produtoras at os portos por caminho, com a utilizao de trens e barcaas se estimularia a intermodalidade, alm de permitir uma economia com fretes de US$ 44 milhes e aproximadamente US$ 26 milhes em combustvel. Isso sem contar as benesses que seriam adquiridas ao meio ambiente que no cabe aqui falar no momento, uma vez que para transportar 3.500 toneladas que a capacidade de carga de uma composio padro (locomotiva e seus vages de aproximadamente 100 toneladas por vago), seriam necessrias 140 viagens de carreta que tem capacidade de transportar 25 toneladas cada uma, em mdia. Custos Administrativos Os custos administrativos referentes a logstica so os custos de remunerao de pessoal envolvido nos processos, e o percentual referente a outras despesas administrativas, porm atribudo ao tempo e recursos administrativos destinados Logstica. Custos com Embalagem Embalar um produto significa dar-lhe forma para sua apresentao, proteo, movimentao e utilizao, a fim de que possa ser comercializado e manipulado durante todo o seu ciclo de vida. A embalagem precisa ser idealizada levando em considerao que uma mercadoria dever passar por trs fases de manuseio, quando comercializadas, que so: No local de produo quando ser embalada e armazenada. 2. No transporte, quando sofrer os efeitos do seu deslocamento de um ponto a outro, incluindo os transbordos. 3. No seu destino final, quando sofrer outras manipulaes. Em cada uma dessas etapas, na produo, no transporte e na entrega h manuseio, reprocessamento, formao de kits, colocao de filmes strech e em cada etapa h a incluso de valores a serem pagos aos manipuladores embaladores e isso vai acrescendo ao valor do produto. Nosso governo teria que abrir os olhos e apostar no desenvolvimento logstico, capacitao

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C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISprofissional, infra-estrutura dos portos, desenvovilmento da malha ferroviria, evitaramos os problemas com as ms condies de nossas estradas, o sucateamento da malha ferroviria, a deteriorao do sistema porturio, talvez para tentar alcanar os nveis de equipamento e infraestruturas dos pases desenvolvidos na Europa e nos Estados Unidos, no entanto,

para que se chegue a esse nvel o pas tem que vencer ainda os problemas culturais e super-los talvez at criando tambm um plano de desenvolvimento nacional em Logstica, onde teramos possibilidades de ganhar verdadeiras batalhas no campo do comrcio internacional, no somente a soja que foi uma vitria de goleada. Volto a afirmar sem investimentos na logstica o pas no conseguir atingir os nveis de custos que se pratica no exterior.

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DISTRIBUIO FSICA:

a parte da logstica responsvel pela movimentao, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa. Devido absorve cerca de 65% dos custos logsticos, acaba sendo a atividade mais importante em termos de custo para a empresa. A maior preocupao da distribuio fsica com os bens acabados ou semi-acabados, ou seja, com as mercadorias que as empresas oferecem para vender e que no se planeja executar processamentos posteriores. Desde o momento em que a produo finalizada at o momento em que ela entregue ao cliente, as mercadorias so de responsabilidade da logstica, pois ela assumira a responsabilidade de armazenagem nos depsitos das fbricas e transporta-las para depsitos locais ou diretamente ao cliente. O especialista em logstica deve garantir a disponibilidade do produto requerido pelos clientes medida que eles desejem e se possvel com um custo razovel. Existem cerca de dois tipos de mercados para que se deve planejar. Um deles seria os usurios finais, que so aqueles que usam o produto tanto para satisfazer as suas necessidades ou aqueles que criam novos produtos, que o caso dos consumidores industriais. Os consumidores finais tambm podem ser empresa que, por sua vez, vendem os seus produtos aos seus clientes. O outro mercado seria composto por intermedirios que no consomem o produto, mas que oferecem para revenda aos consumidores finais ou outros intermedirios. Uma diferena a ser verificada entre esses mercados est no volume e no perfil de compra. Os consumidores finais comumente adquirem em pequenas quantidades e so em grande nmero. As suas compras so mais freqentes do que aquelas feitas pelos intermedirios. Estes e usurios finais como

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISos de firmas de manufatura geralmente compram em grandes quantidades. Desta forma os sistemas de distribuio fsica devem ter um certo grau de flexibilidade para suprir as necessidades dos diversos tipos de clientes de forma econmica. Existem diversas formas estratgicas de distribuio fsica. Entre elas a entrega direta a partir do estoque da fbrica; a entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produo e a entrega feita

utilizando um sistema de depsitos. As entregas podem ser feitas a partir dos vendedores, dos estoques de fbrica ou da linha de produo, desde que os clientes adquiram bens em quantidade suficiente para se lotar um veculo. Uma vez que os fretes so menores quando cargas completas de veculos vo at uma nica localizao do cliente, este mtodo de entrega incorre ao menor custo total de transporte. Fornecedores de matria-prima geralmente utilizam entrega de grandes volumes, a menos que o produto seja comprado em pequena quantidade. No caso destes clientes que desejam comprar em quantidades insuficientemente grandes pra gerar entregas com carga completa, os especialistas em distribuio utilizam uma estratgia alternativa, que seria a de suprir atravs de um sistema de depsitos, visando a reduo dos custos de distribuio e pela melhoria do nvel de servio oferecido.

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O PAPEL DA LOGSTICA

A cada dia que passa, a Logstica vem ganhando mais e mais importncia dentro das organizaes. Isto se deve basicamente ao fato de que a Logstica uma das poucas frentes sobre as quais pouco se fez ao longo da histria. A economia mundial se reorganiza, e ao que assistimos a formao de grandes Blocos Econmicos e a quebra de Barreiras Alfandegrias entre diversas naes. Como a Logstica trata da otimizao da utilizao e disponibilizao de recursos, ela presta um valoroso auxlio na resoluo destas questes. Alm de possibilitar economias e redues de custos, somente a Logstica pode dar velocidade s organizaes, permitindo que estas se tornem competitivas tambm no tempo.

A ADMINISTRAO DE MATERIAISSegundo (L. J. Rose, 1956:70) a Administrao de Materiais o planejamento, direo, controle e coordenao de todas aquelas atividades ligadas s aquisies de materiais e estoques, desde o ponto de sua concepo at sua introduo no processo de sua fabricao. Ela comea com a

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISdeterminao da qualidade do material, e a sua quantidade, e termina com a sua entrega produo, a tempo de atender procura dos clientes no prazo marcado e a preo mais baixo. Num significado mais prtico do que foi anteriormente citado: a Administrao de Materiais verifica requisies, prov a disponibilidade, determina os nveis de valor e de preos e controla o fluxo de materiais, desde o incio do desenvolvimento das necessidades da produo (vindo do recebimento da encomenda do cliente ou do programa de mercado de vendas antecipadas), at a entrega final do produto ao referido cliente. (Farrell & Heinritz, 1983:72) Atualmente uma empresa bem sucedida na proporo de sua

13habilidade de suprir, com a necessria segurana todo e qualquer material e/ou servio, na quantidade requerida, na qualidade adequada, no tempo oportuno, no local determinado e nas condies mais econmicas. Em resumo, obter valor mximo a cada real gasto. Os principais objetivos aspirados pelo gerente de materiais so: a) evitar a falta de produtos sazonais; b) pontualidade no prazo de entrega por parte dos fornecedores; c) buscar sempre o menor preo sem faltar com a qualidade.

Planejamento em MateriaisDas funes da Administrao de Materiais, considerada de suma importncia, a funo Planejamento consiste em alocar os recursos para alcanar objetivos preestabelecidos. Existem dois tipos de Planejamento: o Estratgico e o Operacional. O primeiro exprime intenes da alta direo e mais qualitativo. O Planejamento Operacional mais quantitativo e refere-se s operaes de escales mais baixos. este ultimo que realmente interessa para o nosso trabalho. Os principais objetivos que devem ser alcanados pela rea de Materiais so: alto giro de estoque 1. consistncia de qualidade 2. qualificao de pessoal 3. baixo Custo de aquisio e posse 4. continuidade de suprimento Manter boas relaes com fornecedores sempre foi um dos principais objetivos da Administrao de Materiais, pois atravs deles que so adquiridos os produtos que proporcionaro os lucros. Diversas empresas esto terceirizando tal atividade em busca de um fornecimento de materiais eficiente, optando por operaes just-in-time e nveis zero de estoque, a fim de obter o mximo retorno de seus investimentos.

Movimentao e ArmazenagemA diminuio das atividades, reduo do transporte ocioso e maior velocidade das operaes so medidas necessrias melhoria do mtodo de qualquer trabalho. Nesse sentido, deve-se usar

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIScorretamente todos os dados existentes. A influncia dos equipamentos e sistemas para a armazenagem na produtividade pode ser observada em todas as suas frentes. Um mtodo adequado para estocar materiais de qualquer espcie permite diminuir os custos de operao e acelerar o ritmo dos trabalhos. Alm disso, provoca diminuio nos acidentes de trabalho, reduo no desgaste dos demais equipamentos de movimentao e menor nmero de problemas de administrao. Uma anlise dos sistemas e mtodos para a Movimentao e Armazenagem em uma empresa influencia diretamente sua estrutura de custos. Pode -se encontrar a soluo nas modernas tcnicas de simplificao de trabalho; a armazenagem e movimentao so segmentos da Administrao de Materiais, onde as mudanas de produtividade podem ser prontamente realizadas.

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O uso de mecanizao, para substituir o trabalho humano, envolve grandes investimentos. Tudo isso deve ser compensado pela economia de mo-de-obra e de espao. H, para tanto, uma srie de meios para melhorar a eficcia com os recursos prprios disponveis e sem grandes elevaes das despesas. A eficincia dos sistemas de estocagem de cargas e do almoxarifado dependem da escolha adequada do sistema, que dever ser adaptado s condies especficas da armazenagem e da organizao. Os problemas e as caractersticas desses sistemas esto relacionados com a natureza do material movimentado e armazenado. Pontos importantes com o estudo do Layout e tipos de embalagem devem ser considerados, fazendo parte do sistema. Para a melhoria de um sistema de movimentao, conseguem-se bons resultados analisando-se os seguintes itens: a) mo-de-obra utilizada na movimentao; b) interrupes no trabalho para efetuarem-se movimentaes; c) nmero de manuseios entre duas operaes. Os objetivos de uma anlise do trabalho se traduzem em reduzir a movimentao interna, localizar as atividades desnecessrias, encontrar tarefas que podem ser combinadas e descobrir a seqncia mais conveniente para aplicar ao trabalho. No existe regra geral para fixar os dados exigidos numa racionalizao de trabalho. Cada caso particular possui caractersticas prprias que influem no custo total e no xito da execuo.

Distribuio e TransporteO sistema de distribuio de produtos de uma empresa sempre foi importante e complexo, pois o transporte um considervel elemento de custo em toda atividade industrial e comercial. Desde a crise do petrleo, num pas onde quase 80% das mercadorias so transportadas via rodovirio, a racionalizao desta operao passou a ser vital para a estrutura econmico-financeira das empresas. A deciso entre frota prpria, leasing ou transportadora de terceiros bem mais complexa do que parece. Cada situao tem caractersticas especficas e no existem regras gerais que garantam o acerto da escolha. necessrio examinar algumas particularidades do material a ser transportado e, sempre

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISque possvel, adequ -lo aos equipamentos normalmente usados pelas empresas que operam o sistema. Tal precauo indispensvel para atingir -se o aproveitamento timo dos veculos em sua capacidade (peso ou metro cbico) e, conseqentemente, reduzir o custo operacional e o custo do frete. Sempre que um transporte de carga permita o aproveitamento racional dos veculos, os transportadores tm a possibilidade de evitar a aplicao do sobrepreo ao frete final. Isso significa que, se o material oferecer condies para aproveitamento timo, o custo fica menor no cmputo final. Outro fator importante, para a anlise de transportes, so as compras realizadas pela empresa. Vrios fatores influem na deciso de operar as compras pelo sistema CIF ou FOB, e a tendncia normal dos setores de compra optar pelo primeiro, isto , receber a carga em seus depsitos, deixando aos fornecedores a incumbncia de escolher os meios de transporte para o cumprimento dos prazos de entrega. Mas a elevao dos custos de transporte nos ltimos tempos vem pressionando a poltica de vendas com o

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objetivo de transferir esses custos ao comprador, ou seja, os fornecedores procuram negociar FOB, retirando essa parcela de custo do produto a ser vendido. Embora as duas condies de compra continuem sendo praticadas, todos os negcios FOB traro novo encargo para os responsveis pela administrao de materiais: a escolha do transportador. Nas compras FOB, caber aos comprador estabelecer uma poltica de transporte que lhe permita manter custos adequados, ao mesmo tempo que ter de responder pela eficincia da operao para que seus insumos cheguem ao destino final (seja ele qual for) nos prazos estabelecidos. Com isso torna -se indispensvel estabelecer critrios bsicos de transporte que lhe permitam a escolha das opes mais condizentes com as suas necessidades (Dias, 1988:320). fcil constatarmos, ento, a importncia de um Departamento centralizador dos servios de transporte utilizados pela empresa. Basta verificarmos que, quanto mais bem estruturado estivermos, maiores sero as possibilidades de colocao de produto no seu destino final. Comprar bem, procurando os melhores preos e prazos de pagamento para as matrias-primas, e estocar de maneira a evitar perdas e no mnimo custo j no so somente os fatores de lucratividade. Nos ltimos anos a distribuio tornou-se uma questo comercial e muitas empresas no hesitam em afirmar que so os seus custos que determinam atualmente a sua rentabilidade. A entrega do produto ao cliente final j necessita uma ateno especial. A distribuio at algum tempo atrs era considerada uma fonte que gerava custos e engolia os lucros.

Cadastro de FornecedoresA eficincia de um Departamento de Compras est diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Uma das grandes dificuldades encontradas pelo departamento de compras em relao ao fornecedor a consulta no correspondida. Ocorrem diversos motivos que levam um comprador a no receber propostas de fornecedores consultados, sendo os principais: desinteresse no fornecimento, preo muito

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISelevado, dificuldades no relacionamento ou na comunicao, ou ainda, cotaes com fornecedores inadequados e ineficientes (Dias, 1988:58). Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras o cadastro de fornecedores e materiais, para que exista condies de escolha do fornecedor ou provveis fornecedores de determinado material. Atravs desse cadastro que se realizar a seleo dos fornecedores que atendam s quatro condies bsicas de uma boa compra: preo, prazo, qualidade e condies de pagamento. Por isso, para se obter um cadastro de fornecedores eficiente, que atenda s suas necessidades, deve-se elaborar formas de verificar e acompanhar o desempenho desses fornecedores. Uma das forma de realizar sua atividade manter as informaes sobre fornecedores e mercadorias atualizadas, retirando e acrescentando informaes continuamente, monitorando suas respostas, e realizando um trabalho de compararo das consultas efetuadas com as propostas obtidas.

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Administrao de ComprasToda atividade realizada em uma empresa, seja ela industrial, comercial ou burocrtica, necessita de matrias-primas, componentes, equipamentos e servios para ser executada. Portanto, a administrao de compras um elemento essencial da rea de materiais no alcance dos objetivos empresariais. Uma seo de compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, realizar o planejamento quantitativo e qualitativo, satisfazer as necessidades no momento certo com quantidades corretas, bem como verificar todo o montante comprado, providenciando o transporte, armazenamento e distribuio. Segundo Dias (1993:259), podemos concluir que os objetivos bsicos de uma Seo de Compras seriam: a) obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produo; b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; c) comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de quantidade e qualidade definidos; d) procurar sempre, dentro de uma negociao justa e honesta, as melhores condies para empresa, principalmente em condies de pagamento.

A necessidade de se comprar cada vez melhor enfatizada por todos os empresrios, juntamente com as necessidades de estocar em nveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. Comprar bem um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a verificao dos prazos, preos,

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISqualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possvel eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas, talvez o mais importante na poca de escassez e altos preos. A seleo de fornecedores considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalaes e seus produtos, e isso importante. O seu balano deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de preos feitas semestralmente, muitos problemas sero evitados. Independentemente do porte da empresa, os princpios bsicos da organizao de compras constituem-se de normas fundamentais assim consideradas:

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1. autoridade para compra; 2. registro de compra; 3. registro de preo; 4. registro de estoque e consumo; 5. registro de fornecedores; 6. arquivo e especificaes; 7. arquivo de catlogos.

Completando a organizao, podemos incluir como atividade da seo de compras:a) Pesquisa dos fornecedores : nesse item envolver o estudo de mercado e dos materiais, anlise de custos, investigao das fontes de fornecimento e desenvolvimento de fontes de materiais alternativos; b) Aquisio Ressaltando a importncia da conferncia de requisies, anlise das cotaes, deciso de compra, entrevista a vendedores, negociao de contratos e encomendas e acompanhamento do recebimento de materiais. c) Administrao Envolvendo as funes de manuteno de estoques mnimos, transferncias de materiais, conferncia sistemtica para evitar excessos e obsolescncia de estoque, cuidando de relaes comerciais recprocas, padronizao, entre outras que for necessrio. A pesquisa o elemento bsico para a prpria operao da seo de compras. A busca e a investigao esto vinculadas

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISdiretamente s atividades bsicas de compras: a determinao e o encontro da qualidade certa, a localizao de uma fonte de suprimento, a seleo de um fornecedor adequado, o estabelecimento de padres e anlises de valores so exemplos de pesquisas (Dias,1988:262).

Qualificao de compradoresAtualmente o comprador um elemento experiente e a funo tida e reconhecida como uma das mais importantes em uma empresa. O padro atual exige que o comprador tenha timas qualificaes e esteja preparado para us-las em todas as ocasies. Para conduzir eficazmente suas compras, deve demonstrar conhecimentos amplos das caractersticas dos produtos, dos processos e das fases de fabricao dos itens comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nvel de conhecimento com os fornecedores. Outra caracterstica do bom comprador estar perfeitamente identificado com a poltica e os padres de tica definidos pela empresa, como, por exemplo, a manuteno do sigilo nas negociaes que envolvam mais de um fornecedor ou at mesmo quando um s est envolvido. As concorrncias, as discusses de preos e a finalizao da compra devem ser orientadas pelos mais elevados nveis. O objetivo obter dos fornecedores negcios honestos

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e compensadores, sem que pairem dvidas quanto dignidade daqueles que o conduziam. Compradores com boa qualificao profissional fornecem s empresas condies de fazer bons negcios; da vem a maior responsabilidade, constituindo o comprador uma fora vital, que faz parte da prpria vida da empresa, pois o objetivo comprar bem e eficientemente, e com isso atender aos objetivos de lucro. E ser mais ainda um centro de lucro quando os fornecedores forem encorajados a enfrentar novas idias e novos projetos, dispondo-se a aproveitar a oportunidade de fazerem novos negcios.

NegociaoSaber negociar uma das habilidades mais exigidas de um comprador. Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Podemos afirmar que houve uma boa negociao quando ambas as partes saem ganhando. De acordo com Dias (1988:293), a negociao se divide em seis etapas que podemos descrev -las a seguir: a) Preparao: Nessa etapa se estabelecem os objetivos a serem alcanados de forma ideal e os que a realidade permitir atingir. importante que se reflita a respeito do comportamento e dos objetivos do outro negociador, e que se transmita uma expectativa positiva dos resultados. b) Abertura: a fase da consolidao do objetivo. Uma conversa descontrada ajuda a reduzir a tenso, servindo para esclarecer que ambos esto ali para resolver um problema, satisfazer uma necessidade e destacar que os benefcios sero obtidos no trabalho conjunto. c) Explorao: nesta fase faz-se perguntas objetivas e apresenta-se os produtos, servios e idias. Ela

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISmuito importante, pois, uma vez obtida ou no a anuncia do outro negociador que se deve decidir se a negociao deve ou no prosseguir. d) Apresentao: etapa em que deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades de outra parte. Quanto mais se fornecer condies para que o outro faa a ligao entre proposio, sentimento e necessidade, mais proveitosa ser essa etapa. e) Clarificao: o processo de clarificao consiste em ouvir atentamente as objees do outro negociador. Nesta fase aproveita-se para fornecer mais informaes diante das objees levantadas. f) Ao final: o desfecho do negcio. Em forma de acordo, ambos fecham o negcio que satisfaa as partes envolvidas.A confiana presente no relacionamento dos negociadores um fator facilitador nesse processo. Gerar confiana muito importante e existem alguns procedimentos que devem ser evitados, como a impessoalidade, julgamentos morais, preocupao com punies e prmios, concentrar-se nas limitaes das pessoas, utilizar de terminologias de medo ou risco e o prprio modo de se expressar. Um bom negociador dever ver a negociao como um processo contnuo, ter mente aberta e ser flexvel, estar alerta para suas necessidades pessoais (e da empresa) bem como do seu oponente. Usar da colaborao para proporcionar um clima agradvel, propcio para soluo de problemas e no tentar convencer o seu oponente de que o ponto de vista dele est errado edeve ser mudado.

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CONTEXTO OPERACIONAL DA ADMINISTRAO DE MATERIAISQuando analisamos um pas e suas riquezas temos como fonte de informao o clculo de seu Produto Interno Bruto-PIB, que representa a mensurao dos bens e servios produzidos pelo pas durante determinado perodo de tempo. A questo que se coloca de onde provm esta riqueza, sendo resultado, em linhas gerais, dos recursos naturais da economia interna (que so fontes de recursos potenciais), associados funo de produo, que transforma tais recursos em produtos teis. A disponibilidade de recursos naturais, embora de grande relevncia, pode no ser o determinante para o acmulo de riqueza de um pas, principalmente se considerarmos que a cada estgio de desenvolvimento de um produto, tem-se acrscimo de mais valor e conseqentemente, criao de mais riqueza. O Japo, por exemplo, adquire matrias-primas, adiciona valor a elas por meio da fabricao e desta forma se mantm como uma das economias mais ricas do mundo. O mximo valor dos recursos obtido a partir da elaborao de um projeto voltado para os processos produtivos e que vise tornar os produtos eficientes ao mximo. Definindo-se o processo passa-se a etapa de administrao de sua operao para que gere uma produo econmica. Administrar operaes significa planejar e controlar os recursos utilizados no processo, e a melhor maneira de se fazer isso atravs de um fluxo de materiais, que ir controlar o desempenho do processo.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISA administrao de operaes refere-se a um ambiente complexo. O ambiente operacional afetado por muitos fatores, tais como: regulamentaes governamentais (aplica-se a reas como ambiente, segurana, confiabilidade de produtos e tributao); economia (influenciam a demanda por produtos e servios e a disponibilidade de insumos); concorrncia (competio); expectativas dos clientes (preo justo, maior qualidade, servios melhores, flexibilidade dos produtos em tipo e volume); qualidade; conquistadores de encomendas (caractersticas competitivas, ou combinao de caractersticas que encorajem os clientes a escolher seus produtos e servios em vez de produtos e servios da concorrncia). Neste contexto, necessrio que se estabelea uma estratgia de fabricao, a fim de se poder atingir alguns objetivos das empresas, como o de satisfazer as necessidades do mercado e de realizar entregas rpidas dentro do prazo. Para isso preciso verificar o Lead time de entrega, que, do ponto de vista do fornecedor; o tempo que decorre do recebimento de um encomenda at a entrega do produto ou, do ponto de vista do cliente; o tempo anterior mais o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. Tendo em vista que o cliente espera o menor lead time de entrega, quatro estratgias podem ser adotadas: Engineer-to-order: quando as especificaes do cliente requerem um projeto personalizado, o que gera uma customizao significativa, de forma que o lead time de entrega ser longo, pois incluir o projeto e a compra e ter grande envolvimento do cliente no processo; Make-toorder: quando o fabricante depende do recebimento da encomenda para iniciar a fabricao.

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Desta forma o lead time de entrega reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque tratado como matria-prima. Assemble-to-order: quando o produto feito com componentes padronizados. Neste caso, o lead time de entrega ainda mais reduzido porque o tempo de projeto no necessrio e o estoque de materiais est pronto para a montagem - Make-to-stock: ocorre quando o fornecedor produz os bens e os vende considerando o total em estoque dos produtos acabados. o menor lead time de entrega e indica pouco envolvimento do cliente no projeto do produto. Tendo como pressuposto que a preocupao geral da administrao de materiais balancear prioridade e capacidade, constatamos que esta rea dever definir quais as prioridades da empresa, a fim de que esta possa atender a demanda e manter um custo mnimo. Antes de partirmos para o planejamento, no entanto, necessrio que definamos como se consolida o fluxo de materiais, analisando a chamada cadeia de suprimentos.

CADEIA DE SUPRIMENTOSNo fluxo de materiais devem ser consideradas, no mnimo, trs fases. Na primeira temos que as matrias-primas iro fluir para uma empresa fabricante com base em um sistema de suprimento fsico; na segunda, as matrias-primas sero processadas pela produo e, finalmente, na terceira fase,

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISos produtos acabados sero distribudos para os clientes finais por meio de um sistema de distribuio fsica. A cadeia de suprimentos, em geral, se dar a partir da ocorrncia deste fluxo de materiais, com diversas empresas interligadas por uma relao de oferta e demanda. Os fatores mais importantes a serem considerados nas cadeias de suprimento, so: incluem todas as atividades e processos necessrios para fornecer um produto ou servio a um consumidor final; um nmero infinito de empresas pode ser ligado a uma cadeia de suprimento; um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente; o sistema de distribuio pode ocorrer direto do fornecedor para o cliente ou atravs de intermedirios (distribuidores); produtos e servios fluem do fornecedor para o consumidor e demanda e projetos fluem de um cliente para o fornecedor (geralmente). Em uma viso histrica, tnhamos que inicialmente os sistemas de suprimento, produo e distribuio eram organizados a partir da separao de funes, de forma que as decises se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa, o que gerava conflitos, uma vez que os objetivos gerais da empresa eram prejudicados. Em contraposio a isso, se tornou necessrio definir os objetivos principais e gerais de uma empresa na busca do mximo lucro, que so: prover o melhor servio ao cliente; prover os mais baixos custos de produo, prover o menor investimento em estoques, prover os menores custos de distribuio. A partir da, constatou-se que polticas diferentes poderiam ser adotadas por cada setor na busca da realizao destes objetivos, o que no eliminaria o problema dos conflitos j constatados anteriormente. Exemplo de polticas: rea de marketing: manter estoques (bens sempre disponveis para o cliente); interromper lotes de produo (um item no estocado, se requerido,

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ser fabricado fora do ciclo normal de produo); sistema de distribuio extensivo (atender o cliente rapidamente); rea de finanas: reduzir estoques (investimentos mnimos em estoque); diminuir o nmero de plantas e de depsitos; produzir grandes quantidades (grandes lotes); fabricar somente pr encomenda; rea de produo: gerar grandes lotes de produo de relativamente poucos produtos (menor custo de produo); manter altos volumes de matrias-primas e de estoques de produtos em processo (no paralisar produo pr falta de material). Neste panorama o problema que se coloca de como balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total dos custos envolvidos e maximizar o servio ao cliente consistentemente com os objetivos da organizao. A soluo que se aponta, quanto administrao de materiais, vai no sentido de se criar um departamento responsvel pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produo at o consumidor. A esta funo d-se o nome de administrao de materiais ou administrao logstica, cujos objetivos so maximizar a utilizao dos recursos da empresa e fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor. A administrao logstica responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais atravs do processo de produo, desempenhando as seguintes atividades em destaque: planejamento da produo (a produo deve ser capaz de atender demanda do mercado e para isso, deve-se fazer uma

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISpreviso, plano-mestre, planejamento de necessidades de material, planejamento de capacidade); implementao de controle (controle da atividade produtiva/controle de cho-de-fbrica e controle de compras); administrao de estoques (reserva intermediria para dar conta de diferenas nas taxas de demanda e de produo. Estas atividades so desempenhadas de maneira conjunta). Neste sistema de planejamento e controle de produo despontam cinco insumos bsicos: Descrio do produto: indica a forma como o produto dever aparecer em cada estgio da produo. O mais importante mtodo para tal a lista de material que descreve os componentes utilizados para se fabricar o produto e as sub montagens durante os vrios estgios de fabricao; Especificaes do processo: demonstra as etapas a serem seguidas para a fabricao do produto final (instrues tais como: operaes requeridas para a fabricao; seqncia de operaes; equipamentos e acessrios exigidos; tempo-padro necessrio); Tempo necessrio para realizar as operaes; Equipamentos disponveis: o setor deve ter conhecimento acerca de qual planta, equipamentos e fora de trabalho estaro disponveis para processar o trabalho; Quantidades necessrias: informao vir de previses e encomendas. A partir do planejamento, passa-se para a execuo do suprimento ou distribuio fsica, que inclui todas as atividades necessrias movimentao dos bens, do fornecedor para o incio do processo produtivo e do final do processo produtivo at o consumidor, sendo estas: transporte; estoque para distribuio; armazenamento; embalagem; manuseio de materiais; recebimento de encomendas.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOSQuando nos reportamos ao sistema de planejamento da cadeia de suprimentos, devemos buscar respostas para quatro questes: o que se pretende fabricar?; o que necessrio para fabricar o que se pretende?; o que a empresa possui?; de que a empresa precisa?. Essas questes envolvem prioridades (quais produtos, quantos e quando eles so necessrios) e capacidade (competncia necessria para produzir bens e servios). O relacionamento prioridade-capacidade deve ser equilibrado, como dois pratos de uma balana. O sistema de controle da atividade produtiva, por sua vez, ter que atender a quatro funes: classificao dos pedidos por encomenda na ordem de necessidade; rastreamento do desempenho real destes pedidos de trabalho, comparando-os com os programas planejados; acompanhamento dos produtos em processo e do lead times; elaborao de relatrios que analisem a eficincia, os tempos de operao, as quantidades de pedidos e o refugo dos centros de trabalho. Para tanto, o sistema de planejamento e controle de produo PCP, poder atuar em cinco nveis principais: Plano estratgico de negcios; Plano de produo (plano de vendas e

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISoperaes); Master production schedule (MPS); Material requirements plan (MRP); Controle da atividade de compras e de produo. Cada um desses nveis difere em relao s seguintes caractersticas: objetivos do plano; horizonte de planejamento (perodo de tempo decorrido desde agora at um ponto no futuro em que o plano criado); nvel de detalhamento (os detalhes sobre os produtos requeridos pelo plano); ciclo de planejamento (a freqncia de reviso do plano). O Plano Estratgico de Negcios uma declarao dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos prximos anos, especificando como a empresa espera atingir esses objetivos. baseado em previses de longo prazo e inclui a participao de marketing, finanas, produo e engenharia, sendo portanto, de responsabilidade da alta administrao. O nvel de detalhamento neste nvel no muito grande, sendo apresentado preferencialmente em valores monetrios e revisados semestral ou anualmente. O Plano de Produo envolve a quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada perodo, os nveis de estoque desejados; os recursos empregados (equipamentos, fora de trabalho e materiais) e a disponibilidade destes recursos. O nvel de detalhamento no alto, correspondendo aos grupos de produtos e o horizonte de planejamento geralmente de 6 a 18 meses, sendo revisado mensal ou trimestralmente. O Programa-Mestre de Produo ou Master Production Schedule ou MPS volta-se para a fabricao de itens individuais finais. A diviso do plano de produo visa mostrar, em cada perodo, qual a quantidade ideal de cada item a ser fabricada. O MPS baseia-se em dados advindos do plano de produo, da previso de itens individuais finais, do volume de pedidos de vendas, e da verificao dos estoques e da capacidade existente. O nvel de detalhamento maior do que o do plano de produo, pois este se baseia em famlias de produtos , enquanto que o MPS desenvolvido para itens finais individuais. Geralmente o horizonte de planejamento estende-se de 3 a 18 meses

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(dependendo dos lead times de compras e de fabricao), sendo os planos revisados a modificados semanal ou mensalmente. O Material Requirements Plan ou MRP um plano voltado para fabricar ou comprar os componentes utilizados para a fabricao dos itens no MPS. Por este plano, so demonstradas as quantidades necessrias e o momento em que a produo ir utiliz-las, de forma que o nvel de detalhamento alto. O horizonte de planejamento to longo quanto os lead times combinados de compras e de fabricao (estende-se de 3 a 18 meses). O Controle da Atividade de Compras e de Produo ou ACP corresponde a fase em que ocorre a implementao e o controle do sistema de planejamento e controle de produo. O horizonte de planejamento muito pequeno (de um dia at um ms), o nvel de detalhe alto, uma vez que envolve componentes individuais, estaes de trabalho e encomendas. Alguns planos so to detalhados que necessitam ser inspecionados e revisados diariamente. Em cada um dos nveis acima especificados, o plano prioritrio (definido pela empresa) deve ser testado em relao aos recursos disponveis e capacidade do sistema de fabricao. O procedimento indispensvel est em calcular a capacidade necessria para fabricar o

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISplano prioritrio e encontrar maneiras para tornar essa capacidade disponvel (se a capacidade no estiver disponvel quando necessria, ento os planos devero ser modificados).

CONCEITOS BSICOS Supply-Chain ou Cadeia de AbastecimentoToda mercadoria, antes de se tornar um produto a ser consumido ou utilizado por um cliente final, segue um caminho que vai desde o produtor da matria-prima, ou do conjunto de produtores de matrias-primas, at o consumidor final, passando pelas etapas de processamento e comercializao. Durante todo este percurso, empresas diferentes se relacionam entre si, trocando informaes e produtos. Por isso, considera-se que este caminho feito por elos ou pares de relacionamento fornecedores/clientes; dessa forma, dado o nome de Cadeia. Abastecimento, Suprimentos ou Distribuio o complemento dado a esta nomenclatura de acordo com o ponto de vista que se adota. Do ponto de vista de quem fornece produtos e servios a outras empresas, esta cadeia chamada de Distribuio. Do ponto de vista de quem adquire produtos e servios de outras empresas, esta cadeia chamada de Suprimentos ou Abastecimento. Supply-Chain a expresso original em ingls. Cadeia de Abastecimentos/Suprimentos A rede de organizaes que esto envolvidas nos diversos processos e atividades anteriores e posteriores que produzem valor sob a forma de produtos e servios nas mos do consumidor final (Martin Christopher).

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ADMINISTRAO DOS ESTOQUES:

Define-se estoque como quaisquer quantidade de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Estoques podem ser, basicamente de quatro tipos:

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISEstoques de matrias-primas: materiais e componentes comprados de fornecedores, armazenados na empresa compradora e que no sofreram nenhum tipo de processamento; Estoque de materiais em processo: materiais e componentes que sofreram pelo menos um processamento no processo produtivo da empresa compradora e aguardam utilizao posterior; Estoque de produtos auxiliares: peas de reposio, materiais de limpeza, materiais de escritrio, etc. Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercializao. Produtos em Trnsito: Produtos acabados, porm transitando de uma empresa a outra do mesmo grupo. Produtos em Consignao: Produtos acabados, porm transitando de uma empresa a outra que no sejam do mesmo grupo. ( O produto que for consumido pago e o restante devolvido ). Para Efeitos Contbeis.

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TEXTO: Indubitavelmente, uma das mais importantes funes da administrao de materiais est relacionada com o controle de nveis de estoques. Lgica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas aes de resoluo de problemas que afetam os estoques. notrio que todas as organizaes de transformao devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISO termo controle de estoques, dentro da Logstica, em funo da necessidade de estipular os diversos nveis de materiais e produtos que a organizao deve manter, dentro de parmetros econmicos. Esses materiais e produtos que compem os estoques so: matria-prima; material auxiliar; material de manuteno; material de escritrio; material e peas em processos e produtos acabados. E a razo pela qual preciso tomar uma deciso acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques est relacionada com os custos associados tanto ao processo como aos custos de estocar. 26 Portanto a funo principal da administrao de estoques maximizar o uso dos recursos envolvidos na rea logstica da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques. O administrador, porm, ir deparar-se com um terrvel dilema, que o causador da inadequada gesto de materiais, percebida em inmeras empresas, e que cria terrveis problemas quanto s necessidades de capital de giro da empresas, bem como seu custo. Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtos em estoques para atender demanda de mercado, bem como suas variaes, servindo o estoque como um pulmo e, por outro lado, buscar a minimizao dos investimentos nos vrios tipos de estoques, reduzindo assim o investimento nesse setor. Sabemos que quando temos estoques elevados, para atender plenamente a demanda, ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar, se no forem adequadamente administrados, custos difceis de serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfao do cliente e, principalmente, a perda de cliente. Para fazermos uma anlise imediata de como est o planejamento de estoque de uma empresa e conseqentemente sua gesto de estoques comum utilizar-se da avaliao de Retorno de Capital e de Giros de Estoques.

RETORNO DE CAPITAL: A avaliao do Retorno de Capital investido em estoques (RC) baseada no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques. Como parmetro de validade de uma boa administrao de estoques, o retorno de capital deve situar-se acima de um coeficiente 1, e quanto maior for o coeficiente melhor ser o resultado da gesto de estoques. A frmula utilizada a apresentada a seguir:

RC = Lucro : Capital em Estoque

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISRC = L : C RC = Lucro : Capital em GIROS DE ESTOQUES OU ROTATIVIDADE (R): a avaliao do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas anuais, ou o custo Estoque anual das vendas dividido pela quantidade mdia de materiais em estoque dividido. A rotatividade, este o termo mais comumente utilizado tanto pelas empresas multinacionais como pelas nacionais, expressa por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um determinado perodo de tempo. Para calcularmos a rotatividade, necessrio possuirmos o custo anual das vendas e dividirmos pelo valor dos estoques. O valor de estoque pode ser utilizado em quantidades monetrias ou quantidades de peas. O custo anual das vendas representa o valor anual das vendas menos a mo-de-obra e as despesas gerais, que praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano. A frmula a seguir representa o modelo de clculo da rotatividade. 27

R = Custo das Vendas Anuais : Estoque

R = CV : EM RC = Lucro : Capital em Estoque

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISRETORNO DE CAPITAL E GIRO DE ESTOQUES:

1. EXERCCIO:

Uma empresa tem como vendas anuais um total proporcional a uma quantidade vendida de 100.000 unidades de determinado produto ao ano. Se seu preo de venda de R$ 12,00 e o seu lucro anual gira em torno de 5,4167% a.a. alm de um estoque (matria prima, auxiliar, manuteno, acabados) um investimento de R$ 240.000,00. Alm de um custo anual de vendas girando em torno de R$ 300.000,00. Pergunta-se: 28

A ) Qual o retorno de capital em estoques? B ) Qual o retorno de capital em estoques se o estoque fosse de R$ 55.000,00 ? C) Determine o Giro de Estoques ? D ) Faa uma anlise do resultado obtido

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS AVALIAO DOS ESTOQUE:

A gesto de estoque tem, alm da preocupao com quantidades, a busca constante da reduo dos valores monetrios de seus estoques, atuando para mant-los os mais baixos e dentro e dentro de nveis de segurana, tanto financeiro, quanto aos volumes para atender demanda. Mesmo no sendo uma funo executiva, tal funo constitui, sem dvida, umas das atividades mais importantes de uma empresa de manufatura. Muitas empresas chegam falncia por imobilizar elevadas somas de capital em estoques, faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro. Uma atividade importante dentro do conjunto da gesto de estoque prever o valor do estoque em intervalo de tempo adequado e gerenci-lo, comparando-o com o planejado, e tomar as devidas aes quando houver desvios de rota. Os fatores que justificam a avaliao de estoque so:

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a) assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mnimo possvel; b) assegurar que estejam de acordo com a poltica da empresa; c) garantir que a valorizao do estoque reflita exatamente seu contedo; d) o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de deciso; e) evitar desperdcios como obsolescncia, roubos, extravios, etc.

Portanto, torna-se imperiosa uma perfeita avaliao financeira do estoque para proporcionar informaes exatas e atualizadas das matrias-primas e produtos em estoques sob responsabilidade da empresa. Essa avaliao feita com base nos preos dos itens que temos em estoque. O valor real de estoque que dispomos feito por dois processos; um por meio das fichas de controle de cada item de estoque, e o segundo por meio de inventrio fsico. No primeiro processo, a empresa o utiliza para estipular o preo de seu produto e valorizao contnua de seu estoque e, tambm, para controlar a gesto integrada da empresa. Nesse procedimento, podemos avaliar os estoques pelos mtodos de custo mdio, Peps ou Fifo e Ueps ou Lifo, conforme descritos a seguir:

FIFO ( First In, First Out) ou Peps (Primeiro a entrar, Primeiro a Sair)Este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito para ordem de entrada do material na empresa, o primeiro que entrou ser o primeiro que sair, e assim utilizarmos seus valores na contabilizao do estoque.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISLIFO (Last In, First Out) ou UEPS ( ltimo a entrar, Primeiro a Sair)

Esse mtodo tambm baseado na cronologia das entradas e sadas, e considera que o primeiro a sair deve ser o ltimo que entrou em estoque, portanto, sempre teremos uma valorizao do saldo baseada nos ltimos preos. um procedimento muito utilizado em economias inflacionrias, facilitando a contabilizao dos produtos para definio de preos de venda e refletindo custos mais prximos para a realidade do mercado.

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Custo MdioA avaliao por este mtodo muito freqente, pois seu procedimento simples e ao mesmo tempo age como um moderador de preos , eliminando as flutuaes que possam ocorrer. Esse processo tem por metodologia a fixao de preo mdio entre todas as entradas e sadas. baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito normalmente pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so dados pelo preo mdio dos produtos.

CURVA ABC ( 80-20 ) : VILFREDO PARETO:

O princpio da Curva ABC foi elaborado, inicialmente, por Vilfredo Pareto, na Itlia, no fim do sculo passado, quando por volta do ano de 1897 elaborava um estudo de distribuio de renda e riqueza da populao local. Nesse estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-se nas mos de uma pequena parcela da populao, numa proporo de aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da populao. Esse princpio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e passou a ser uma ferramenta muito til para os administradores. Embora conhecido j h muito tempo, o mtodo de custeio baseado em atividades (ABCActivity Based Costing) vem merecendo apenas recentemente maior ateno por parte de profissionais, acadmicos e pesquisadores, pela possibilidade que ele oferece de se aperfeioar a anlise de custos tradicional. Na minha opinio, esta melhoria poder contribuir para o enriquecimento de sistemas de informao desenhados tanto para a gesto da competitividade, como para a gesto econmica das empresas.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISNeste tpico, enfatizaremos alguns aspectos mais importantes do ABC, como: por que usar o ABC, como usar o ABC, que o ABC e para que usar o ABC.

Por que usar o ABCIndependentemente de se autorizar e/ou robotizar as atividades de produo, vendas, transportes, distribuio e as de apoio e suporte, haver sempre oportunidades para a introduo de melhorias de produtos e de processos como o kaizen (contnuo aperfeioamento) e eliminao de todas as formas de desperdcios. Alis, as empresas sempre se preocuparam com estas questes e promoveram com sucesso campanhas diversas e incentivaram seus empregados a fazerem sugestes mediante premiao.

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Pressupostos do ABCNo mtodo de custeio baseado em atividades ou ABC, assume-se como pressuposto que os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqncia das atividades consideradas estritamente necessrias para fabric-los e/ou comercializ-los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes. Embora suficientemente simples, este pressuposto tem contribudo para sensvel melhoria da tradicional metodologia de anlise de custos. Seu objetivo o de rastrear as atividades mais relevantes, identificando-se as mais diversas rotas de consumo dos recursos da empresa. Atravs desta anlise de atividades, busca-se planejar e realizar o uso eficiente e eficaz dos recursos da empresa de modo a otimizar o lucro dos investidores e a criao de valor para os cliente, por meio de produtos e servios que ela desenha, produz e distribui no mercado.

Que o ABCConceitualmente, o ABC algo muito simples. Trata-se de uma metodologia desenvolvida para facilitar a anlise estratgica de custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa. A quantidade, a relao de causa e efeito e a eficincia e eficcia com que os recurso so consumidos nas atividades mais relevantes de uma empresa constituem o objetivo da anlise estratgica de custos do ABC.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISEmbora caracterizado por esta simplicidade, o ABC um dado que poder transformar-se numa poderosa ferramenta de alavancagem de atitudes das pessoas envolvidas no processo de mudanas de uma empresa. Entre estas, como se ver mais adiante, destaca-se a que contribui para a mudana da cultura organizacional. Por esta razo, muito comum atualmente o uso do ABC como suporte do processo de JIT ( Just in Time); JIC ( Just In Case ); Kanban e TQM (Total Quality Management). Nesse enfoque, na rea administrativa, a Curva ABC tornou-se utilidade ampla nos mais diversos setores em que se necessita tomar decises envolvendo grande volume de dados e a ao torna-se urgente. A Curva ABC constantemente usada para avaliao de estoques, produo, vendas, salrios e outros. A Curva ABC um mtodo que pode ser utilizado para qualquer atividade ou trabalho, porm, no controle de estoque, foi aplicada pela primeira vez na General Eletric, por F.Dixie e, atravs dos anos, tem sido uma ferramenta til e de fcil aplicao nos princpios de controle de estoque. Sua grande eficcia est na diferenciao dos itens de estoques com vistas a seu controle e, principalmente, a seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente por Dixie, oi itens A, embora representassem apenas 8% dos itens de estoque, correspondiam a 75% do valor de todo o estoque. Os itens B representavam 25% dos itens de estoque, porm, somente 20% do custo total do estoque e, os itens C, embora representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondiam a to somente 5% de seu valor total de estoque. O grande mrito do uso da Curva ABC a classificao dos itens de estoque em critrios ou classes A, B e C, em vista de seus custos e quantidades. Os itens mais importantes so em pequenos nmeros e de alto valor, e devem controlados rigidamente. Isso possvel, visto que um controle rgido oneroso, porm o faremos sobre uma variedade mnima, reduzida, de itens sobre a qual o controle rgido atuar, embora sobre uma parcela diminuta de itens, porm sobre um valor elevadssimo do estoque. A utilizalo da Curva ABC extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizaes em estoques sem prejudicar a segurana, pois ela controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de classe C. A classificao ABC usada em relao a vrias unidades de medidas como peso, tempo, volume, custo unitrio etc. Dentro da logstica empresarial e mais especificamente na administrao de materiais, a Curva ABC tem seu uso mais especfico para estudos de estoques de acabado, vendas, prioridades de programao da produo, tomada de preos em suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a sua aotem como fundamento primordial tomar uma deciso e ao rpida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no resultado da empresa. A Curva ABC assim chamada em razo de dividirmos os dados obtidos em trs categorias distintas, denominadas classe A, B e C.

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C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS

ITENS DE CLASSE A:

So os itens mais importantes e que devem receber toda a ateno no primeiro momento do estudo. nos itens dessa classe que iremos tomar as primeiras decises sobre os dados levantados e correlacionados em razo de sua importncia monetria. Os dados aqui classificados correspondem, em mdia, a 80% do valor monetrio total e no mximo 20% dos itens estudados ( esses valores so orientativos e no so regra).

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ITENS DE CLASSE B:

So os itens intermedirios que devero ser trados logo aps as medidas tomadas sobre os itens de classe A; so os segundos em inportncia em importcia. Os dados aqui classificadoscorrespondem em mdia, a 15% do valor monetrio total do estoque e no mximo 30% dos itens estudados ( esses valores so orientativos e no so regra).

ITENS DE CLASSE C:

So os itens de menor importncia, embora volumosos em quantidades, mas com valor monetrio reduzidssimo, permitindo maior espao de tempo para sua anlise e tomada de ao. Devero ser tratados, somente, aps todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetrio total representam esta classe, porm, mais de 50% dos itens formam sua estrutura ( esses valores so orientativos e no so regra).

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS

ABC

34Processo de Mudanas

ANLISE . Atividades . Cost drivers - atributos . Custo dos produtos e servios

AO . Qualidade dos produtos e servios . Produtividade e flexibilidade dos processos . Eficcia dos custos- timing

Figura 1- O ABC e o processo de mudanas

Podem-se observar tambm diversas empresas preocupadas em usar o ABC para avaliar inventrios, ou seja, para fins de elaborao de balanos e outros relatrios financeiros complementares. Embora isto seja perfeitamente possvel, desde que feito de maneira adequada, a rea de eficcia do ABC ainda a da anlise estratgica de custos.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISPROGRAMAO LINEAR:A programao linear um modelo matemtico desenvolvido para resolver determinados tipos de problemas onde as relaes entre as variveis relevantes possam ser expressas por equaes e inequaes lineares. Dada a relativa abundncia de problemas com tais caractersticas, em muitas reas profissionais e de pesquisa, no de se espantar que a programao linear tenha se tornado um dos modelos mais populares nas diversas reas de ensino. De uma forma geral um modelo de programao linear apresenta as seguintes caractersticas: A ) Quer maximizar ou minimizar o resultado de alguma combinao de variveis, como por exemplo o lucro na venda de dois ou mais produtos, ou o custo envolvido na sua fabricao. Essa combinao de variveis colocada na forma de uma expresso matemtica, que recebe o nome de funo objetivo. Problemas envolvendo lucros, receitas ou custos (enfim, resultados financeiros) esto entre os mais comuns em termos de aplicaes gerenciais, embora muitos outros (como problemas de minimizao de tempos, por exemplo) tambm sejam encontrados; B ) Existe uma certa necessidade de recursos, inerente a prpria estrutura do problema. No caso de produtos, os recursos podem ser horas de mquinas, pessoal ou matrias-primas. Os recursos podem ser simplesmente dinheiro, no caso de um investimento onde se queria maximizar o retorno esperado com determinadas aplicaes; C ) Os recursos so limitados, no sentido de que suas quantidades so restritas a certos valores. Podem existir tambm restries derivadas de normas legais, polticas da companhia ou do prprio cliente. HISTRIA PROGRAMAO LINEAR: Em 1939, o matemtico russo Leonid Kantorovich formulou um problema de programao linear (nessa poca ainda no era chamada assim) que tratava do planejamento e da organizao da produo. Alm disso, props um dos primeiros algoritmos para resolver esse tipo de problema. Pela sua contribuio nesse campo, Kantorovitch recebeu o prmio Nobel de Economia em 1975 em conjunto com o economista T. C. Koopmans. Assim, pode-se dizer que Programao Linear uma tcnica de planejamento que se originou no final da dcada de quarenta e, com o surgimento do computador na dcada de cinqenta, encontrou o seu aliado natural, tendo ento um desenvolvimento acelerado e sendo tambm muito difundida. A PL um tpico da cincia Pesquisa Operacional , a qual contm outros tpicos como Teoria das Filas, Simulao, Teoria dos Jogos, Programao Dinmica, PERT/CPM , etc. Estudos estatsticos tm mostrado que a PL hoje uma das tcnicas mais utilizadas da Pesquisa Operacional.

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C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISAssim, para diferenciar PL do termo de programao utilizados por computadores, essa significa Planejamento. Portanto, a PL uma tcnica de Planejamento baseada em matemtica e economia, utilizada em muitos ramos de atuao como:

Alimentao: Que alimentos as pessoas (ou animais) devem utilizar de modo que o custo seja mnimo e que possuam os nutrientes nas quantidades adequadas, e que tambm atendam a outros requisitos, tais como variedade entre as refeies, aspecto, gosto, etc? Rotas de Transporte: Qual deve ser o roteiro de transporte de veculos de carga de modo que entreguem toda a carga no menor tempo e no menor custo total? Manufatura: Qual deve ser a composio de produtos a serem fabricados por uma empresa de modo que se atinja o lucro mximo, sendo respeitadas as limitaes ou exigncias do mercado comprador e a capacidade de produo da fbrica? Agricultura: Que alimentos devem ser plantados de modo que o lucro seja mximo e sejam respeitadas as caractersticas do solo, do mercado comprador e dos equipamentos disponveis? Localizao Industrial: Onde devem ser localizadas as fbricas e os depsitos de um novo empreendimento industrial de modo que os custos de entrega dos produtos aos varejistas sejam minimizados?

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Grandes empresas de agronegcio que produzem gros, rao para animais, dentre outras, possuem, geralmente, vrios locais de armazenamento das suas matrias-primas distantes dos locais em que os produtos sero processados ou consumidos. Ou utilizam modais diferenciados para realizao deste transporte. Portanto, torna-se necessrio descobrir qual deve ser a quantidade de matria-prima transportada de cada armazm ou indstria para os locais de produo e quais os modais mais viveis para esse transporte, levando em considerao tambm que rota seria a mais adequada para um fluxo mximo (tempo mnimo), de maneira que o custos com transportes seja mnimo e as necessidades dos locais de processamento da matria-prima sejam plenamente satisfeitas. Os problemas relatados anteriormente trataram das quantidades dos produtos que fluem entre dois ns da rede, nada afirmando sobre a quantidade mxima que pode fluir ao longo de um arco da rede durante um perodo de tempo. Por exemplo, uma rede de distribuio de gua possui vrias tubulaes de diferentes dimenses por toda a cidade. Isso significa que em alguns trechos a quantidade de gua transportada por hora (vazo) diferente e no deve ultrapassar um valor mximo para que a operao seja feita com segurana. Ou um Problema de trajeto mnimo: Os problemas de trajeto ou caminho mnimo tratam de descobrir qual o percurso entre os ns de origem e destino de forma que o tempo gasto entre a origem e o destino seja mnimo. Existe uma infinidade de problemas que se enquadram nesse tipo de modelo. Por exemplo, qual seria o caminho mais rpido entre a unidade do corpo de bombeiros e uma determinada rua onde uma casa est queimando. Cada n da rede a ser analisada ento um cruzamento entre as ruas

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISda malha viria da cidade. Observe que quando falamos de caminho mnimo no estamos fazendo nenhuma referncia a trajeto mais curto em distncia, mas trajeto mais curto em tempo.

Problema:

O centro de operaes do corpo de bombeiros trabalha baseado em ligaes do cidado, identificando pontos de fogo na cidade e fornecendo para o efetivo operacional um relatrio em que devem constar as rotas que devem ser tomadas de forma que o trajeto entre a unidade do corpo de bombeiros e o foco de incndio seja o mais rpido possvel.

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Medies do sistema de informaes do corpo de bombeiros informam o tempo gasto em cada trecho de percurso a cada hora do dia e pontua com notas de 0 a 10 a qualidade do asfaltamento das ruas.

O centro de informaes recebeu uma chamada de um cidado informando que existe um foco de incndio na Rua 11. A partir de um mapa computadorizado, a atendente do centro de operaes identificou o seguinte trajeto entre a origem (Rua 1) e o destino (Rua 11):

O corpo de bombeiros deseja saber qual o trajeto deveria seguir para que o tempo entre a Rua 1 e a Rua 11 seja mnimo.

Observe que fazendo as demandas dos ns intermedirios iguais a zero, pois o carro de bombeiros no vai parar em nenhum local entre os ns de origem e destino, tem-se uma determinada situao de restries.

No n origem temos um caso de oferta de uma unidade, significando que um carro de bombeiros saiu desse n. Por outro lado, no n destino temos um caso de demanda de uma unidade, significando que o carro de bombeiros deve parar nesse local.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS

Definindo as variveis de deciso38Fica mais fcil entender o problema se construirmos uma rede de possibilidades de distribuio de mercadorias. O esquema de logstica pode ser visualizado na figura seguinte:

Barretos 1

Fbrica 1 4

Araraquara 2

Fbrica 2 5

Botucatu 3

Fbrica 3 6

Cada ponto de sada ou chegada de mercadoria chamado de n e ser identificado por um nmero. Por exemplo, quando o carregamento de laranjas sai de Barretos e chega na fbrica 3 a mercadoria sai do n 1 para o n 6. Vamos identificar as variveis de deciso por: Kij Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n i para o n j. No total, temos 9 variveis de deciso a saber: K14 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 4. K15 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 5. K16 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 6. K24 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 2 para o n 4.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISK25 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 2 para o n 5. K26 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 2 para o n 6. K34 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 3 para o n 4. K35 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 3 para o n 5. K36 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 3 para o n 6.

OBS: SNTESE:

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O problema tpico de programao linear contm uma expresso matemtica (contendo variveis de deciso) que se quer maximizar ou minimizar e um conjunto de restries, expressas por equaes ou inequaes matemticas, que devem ser obrigatoriamente obedecidas, ao mesmo tempo em que se maximiza ou minimiza a funo objetivo.

EXERCCIO:

1. Uma fabricante produz bicicletas e motonetas, cada uma delas devendo ser processadas em duas oficinas. A oficina 1 tem um mximo de 120 horas disponveis e a oficina 2 tem um mximo de 180 horas disponveis. A fabricao de uma bicicleta requer 6 horas na oficina 1 e 3 horas na oficina 2; a fabricao de uma motoneta requer 4 horas na oficina 1 e 10 horas na oficina 2. Se o lucro de R$ 45,00 para uma bicicleta e de R$ 55,00 para uma motoneta, determine o nmero de bicicletas e de motonetas que devem ser fabricadas de forma a maximizar o lucro.

2.

A indstria de mveis Frazo produz, dentre outros artigos, dois tipos de conjunto para sala de jantar: o conjunto Beatrice e o conjunto Annamaria. A Frazo est preparando sua programao semanal de produo para os dois conjuntos. Sabe-se que, embora no haja restries no tocante a demanda do conjunto Beatrice ( dentro das limitaes de produo atuais ), para o conjunto Annamaria dificilmente a demanda semanal ultrapassar 8 unidades. A fabricao dos dois conjuntos dividida em dois grandes blocos de operaes: Preparao ( consistindo do corte da madeira e preparao para montagem ) e Acabamento ( consistindo da montagem da montagem dos conjuntos e acabamento final ). Em face dos outros produtos existentes, a Frazo no poder alocar mais de 100 horas para a preparao e 108 horas para o acabamento durante a semana. O conjunto Beatrice exige 5 horas para preparao e 9 horas para o acabamento, enquanto que para o conjunto Annamaria esses

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISnmeros so de 10 e 6 horas respectivamente. A frazo dever decidir quantas unidades de cada conjunto devem ser fabricadas, levando em considerao que o conjunto Beatrice fornece um lucro unitrio de R$ 4.000,00 enquanto que para o conjunto Annamaria o lucro unitrio de R$ 5.000,00. Determine o lucro mximo possvel de ser alcanado.

Problema de transporte de mercadorias (logstica)Grandes empresas de agronegcio que produzem suco de laranja, margarina e rao para animais possuem, geralmente, vrios locais de armazenamento das suas matrias-primas distantes dos locais em que os produtos sero processados ou consumidos. Portanto, torna-se necessrio descobrir qual deve ser a quantidade de matria-prima transportada de cada armazm para os locais de produo de maneira que o custos com transportes seja mnimo e as necessidades dos locais de processamento da matria-prima sejam plenamente satisfeitas. Problema: Citrus uma empresa que produz suco concentrado de laranja e possui trs locais de onde compra as laranjas para fazer o seu suco: Barretos, Araraquara e Botucatu no Estado de So Paulo. A empresa possui 275.000 quilogramas de laranja disponveis em Barretos, 400.000 quilogramas de laranja em Araraquara e 300.00 quilogramas de laranja em Botucatu. As fbricas da empresa possuem capacidades de processar 200.000 quilogramas de laranja (fbrica 1), 600.000 quilogramas de laranja (fbrica 2) e 225.000 quilogramas de laranja (fbrica 3). A empresa tem um contrato de frete com uma transportadora para distribuir as laranjas dos seus locais de origem para as fbricas pagando por cada quilo transportado em 1 quilmetro. A tabela seguinte resume as distncias entre as regies de produo e as fbricas:

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Distncias entre as regies de produo de laranja e as fbricas (em km)Barretos Araraquara Botucatu Fbrica 1 21 35 55 Fbrica 2 50 30 20 Fbrica 3 40 22 25

Cada quilmetro que 1 quilo de laranja viaja denominado como quilograma-quilmetro. A empresa deseja saber quantos quilogramas deve transportar de cada regio produtora de laranja para as fbricas de maneira que minimize o nmero total de quilogramas-quilmetros que deve ser transportado. Vamos novamente dividir o nosso problema em trs passos: Definir as variveis de deciso. Definir a funo objetivo. Definir as limitaes (restries) do problema. Finalmente, vamos resolver o problema com a ajuda do Excel.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISDefinindo as variveis de decisoFica mais fcil entender o problema se construirmos uma rede de possibilidades de distribuio de mercadorias. O esquema de logstica pode ser visualizado na figura seguinte:

41Barretos 1 Fbrica 1 4

Araraquara 2

Fbrica 2 5

Botucatu 3

Fbrica 3 6

Cada ponto de sada ou chegada de mercadoria chamado de n e ser identificado por um nmero. Por exemplo, quando o carregamento de laranjas sai de Barretos e chega na fbrica 3 a mercadoria sai do n 1 para o n 6. Vamos identificar as variveis de deciso por: Kij Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n i para o n j. No total, temos 9 variveis de deciso a saber: K14 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 4. K15 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 5. K16 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 1 para o n 6. K24 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 2 para o n 4. K25 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 2 para o n 5. K26 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 2 para o n 6. K34 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 3 para o n 4.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISK35 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 3 para o n 5. K36 Quantidade de quilogramas de laranja transportada do n 3 para o n 6.

Definindo a funo objetivoO problema consiste em minimizar os custos com o frete. Como o frete pago por cada quilograma de laranja transportada em 1 quilmetro ento desejamos minimizar o nmero de quilogramas-quilmetro de laranja transportada. importante dizer que a unidade denominada quilograma-quilmetro envolve grandezas inversamente proporcionais em relao ao frete, ou seja, quando minimizamos a distncia, maximizamos a quantidade de laranja transportada. A funo objetivo dada por: Minimizar

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21 K14 50 K15 40 K16 35 K24 30 K25 22 K26 55 K34 20 K35 25 K36

Definindo as restriesCada localidade produz uma quantidade fixa de quilogramas de laranja, portanto, a quantidade de laranjas que parte de cada localidade (Barretos, Araraquara e Botucatu) constante:

K14 K15 K16 275.000 (Quantidade de laranjas disponvel em Barretos) K 24 K 25 K 26 400.000 (Quantidade de laranjas disponvel em Araraquara) K 34 K 35 K 36 300.000 (Quantidade de laranjas disponvel em Botucatu)Cada fbrica pode receber, no mximo, uma quantidade de laranjas para ser processada:

K14 K 24 K 34 200.000 (Capacidade de processamento da fbrica 1) K15 K 25 K 35 600.000 (Capacidade de processamento da fbrica 2) K16 K 26 K 36 225.000 (Capacidade de processamento da fbrica 3)Finalmente, as condies de no-negatividade so dadas por:

K14 0 , K 24 0 , K 34 0K15 0 , K 25 0 , K 35 0 K16 0 , K 26 0 , K 36 0

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISModelo do problemaO modelo do problema pode ser resumido por: Minimizar

21 K14 50 K15 40 K16 35 K24 30 K25 22 K26 55 K34 20 K35 25 K36Sujeito a

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K14 K15 K16 275.000 K 24 K 25 K 26 400.000 K 34 K 35 K 36 300.000 K14 K 24 K 34 200.000 K15 K 25 K 35 600.000 K16 K 26 K 36 225.000

K14 0 , K 24 0 , K 34 0K15 0 , K 25 0 , K 35 0 K16 0 , K 26 0 , K 36 0

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISResolvendo o problema no ExcelO modelo implementado no Excel deve ter o mesmo aspecto da figura:

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O contedo das clulas pode ser verificado nos quadros a seguir:Clula C18 FUNO OBJETIVO Contedo =SOMARPRODUTO(C5:E7;C13:E15)

VARIVEIS DE DECISO Clulas C13, C14, C15, D13, D14, D15, E13, E14, E15

Contedos 0

RESTRIES Clula C25 C26 C27 D25 D26 D27 H25 H26 H27 I25 I26 I27 Contedo =SOMA(C13:E13) =SOMA(C14:E14) =SOMA(C15:E15) 275000 400000 300000 =SOMA(C13:C15) =SOMA(D13:D15) =SOMA(E13:E15) 200000 600000 225000

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISO prximo passo consiste em implementar o modelo na caixa de dilogo Parmetros do Solver. A figura a seguir ilustra o aspecto dessa caixa de dilogo totalmente preenchida:

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Pressionando o boto Resolver, o Solver produz resultado conforme a figura a seguir:

Toda a produo de laranja de Barretos deve ser enviada para a fbrica 1 (200.000 Kg) e para a fbrica 3 (75.000 Kg). Toda a produo de Araraquara deve ser transportada para a fbrica 2 (250.000 Kg) e para a fbrica 3 (150.000 Kg). Toda a produo de Botucatu deve ser mandada para a fbrica 2 (300.000 Kg). O total de quilogramas-quilmetros percorridos de 24.000.000 Kg-Km.

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAIS

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ANEXOS

C.S.T.PROCESSOS GERENCIAISLOTES ECONMICOSO principal problema das organizaes hoje a determinao do nvel de estoque mais econmico possvel para a empresa. Sabemos que os custos de estoque so influenciados por diversos fat