Apostila Logística I - Unidade III CADEIA DE SUPRIMENTOS[1]

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Prof. Marcos Figueiredo Página 1

UNIDADE III - CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU

GERENCIAMENTO

Quando adquirimos um produto não imaginamos o longo processo necessário para

converter matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas

vezes, produtos complexos, como o automóvel, requerem matéria-prima de natureza

variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um número

muito elevado de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o

produto é formado pelo elemento básico (os ovos), mas há que se considerar também o

suporte de plástico, a etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos casos, o

caminho é mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por

outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de compressores, por sua vez,

necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para sua produção, componentes

esses fornecidos por outras empresas. O longo caminho que se estende desde as fontes

de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do

produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista,

constitui a cadeia de suprimento.

Fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria

principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabricação

de um certo produto. A indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos

varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Esses últimos fazem o papel de

intermediários, pois muitos varejistas não comercializam um volume suficiente do

produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo,

abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente pelo fabricante ou

indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final.

Há ainda outros aspectos não considerados, como a Logística Reversa e as operações de

pós-venda.

Há algumas décadas, as grandes indústrias produziam a maior parte dos componentes

necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorria, em parte, porque conseguiam

produzi-los com custos mais baixos. De outro lado, por razões estratégicas e de poder

econômico, não gostavam de ficar na dependência de fornecedores. A tendência então

era a verticalização industrial. Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core

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competence (Porter, 1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes

empresas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue

fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente

componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência

central (core competence). Assim, não somente componentes e matérias-primas são hoje

adquiridos de outras empresas, como também serviços de variadas espécies:

distribuição, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentação de

empregados, estacionamento, e muitos outros. É claro que, nesse contexto, é muito

importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com um grau de

confiança mútua elevado.

A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da Logística, e que infelizmente

ainda perdura em muitas organizações nacionais, era tirar a máxima vantagem de cada

situação, visando, com isso, ganhar sempre dos concorrentes, numa perspectiva

imediatista. Por exemplo, com a integração mais efetiva das empresas nos dias de hoje,

é comum um lote de um certo produto ser entregue atrasado à transportadora, mas com

a documentação indicando a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de

passar a ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. Esse tipo

de atitude está obviamente ligado ao desbalanceamento de poder entre as empresas

participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu poder, acaba, muitas vezes,

impondo situações irregulares aos elos mais fracos da cadeia de suprimento.

Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se a conclusão de que de

que os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva dos elementos da

cadeia, com a otimização global de custos e de desempenho, são mais expressivos do

que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando

separadamente. No jargão logístico a união dos participantes da cadeia de suprimento,

buscando ganhos globais, deve se transformar num processo ganha-ganha em que

todos ganham e não somente uns em detrimento dos demais.

Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios globais

expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras barreiras. Uma

delas é o esquema organizacional da empresa, que precisa ser revisto, modernizado.

Outro requisito é a necessidade de um sistema de informações bem montado e

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interligando todos os parceiros da cadeia. Também é preciso implantar, nas empresas

participantes, sistema de custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo a

transparência de informações entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operação

logística integrada moderna é denominado de Supply Chain Management (SCM), ou,

em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definição de

Supply Chain Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State

University:

SCM è a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do

consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e

informações que agreguem valor para o cliente.

É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com um

destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a

cadeia de suprimento de forma a atendê-lo na forma por ele desejada. Outro ponto

importante a destacar é a integração exigida entre todos os elementos da cadeia de

suprimento. Há também o caráter estratégico Logístico, dentro da conceituação moderna

do SCM.

A LOGÍSTICA INTEGRADA

É responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e

informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. De fato, ela começa no

instante em que o cliente resolve transformar um desejo em realidade.

A Associação Européia de Logística levantou que 10,1 % do preço final de um produto

resulta do custo de logística, isso sem contar que a implantação das ferramentas de

logística integrada já havia reduzido estes custos em 30%.

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Pontos básicos da logística

O produto – movimento sempre no sentido produtores primários até o consumidor

final;

A informação – é bidirecionada. Começa no sentido do lojista para o produtor final,

sendo repassada até o primário. No decorrer do processamento ela pode fluir nos

dois sentidos, em função dos feedbacks e controles;

O tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a entrega efetiva de

um pedido – junto com a qualidade e o custo, representará o diferencial competitivo

da empresa perante o cliente. O lead time é de responsabilidade total do sistema

logístico, já a qualidade e o custo dependem de outros fatores;

O custo – é importante a logística identificar a quem deve atribuir um custo;

O nível de serviço – é a percepção pelo cliente da qualidade de atendimento.

Componentes do sistema logístico

É composto por vários elos que influem na cadeia logística. Dentre eles temos a área

comercial, a operação industrial, os fornecedores, administração e finanças e

distribuição física.

Petrônio Martins & Paulo Renato Alt Editora Saraiva 4

Interfaces da Logística

PRODUÇÃO

- Controle da

qualidade

- Planejamento

detalhado

- Manutenção de

equipamento

- Manuseio

interno

Atividades de

interface:

- Programação

da produção

- Localização

industrial

- Suprimentos

Atividades de

interface:

- Padrões níveis

de serviço

- Formação de

preço

- Embalagem

- Localização de

depósitos

MARKETING

- Promoção /

Propaganda

produção

- Pesquisa de

mercado

- Administração

da força de

vendas

LOGÍSTICA

Atividades típicas:

- Manutenção de

estoques

- Processamento de

pedidos

- Armazenagem

- Manuseio de

materiais

As Interfaces do Sistema LogísticoAs Interfaces do Sistema Logístico

Fonte: Fonte: Ballou Ballou (1993)(1993)

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1. Área comercial

É o primeiro elo da cadeia logística. É ela, juntamente com a área de marketing, quem

capta o desejo latente ou já explícito do consumidor e usa dos recursos de que dispõe

para, ao torná-lo realidade, estabelecer uma relação biunívoca permanente com ele.

Assim, não se trata de estabelecer uma transação eventual, mas um vínculo.

2. Operação industrial

Em função dos desejos do cliente, é projetada a operação da área industrial. Ela envolve

a escolha dos recursos tecnológicos que usarão o conceito do Just in Time.

O JIT (Just in Time), pode ser, conforme a linha de produto e o grau de automação:

JIT automatizada e flexível – poucos processos manuais e multiprodutos;

JIT automatizada focalizada – poucos processos manuais e linha única de produtos;

JIT manual focalizada – predominância de processos manuais e linha única de

produtos;

JIT manual flexível – muitos processos manuais e multiprodutos.

3. Fornecedores

O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é o de parceiros operacionais.

Esse conceito exige um relacionamento aberto, que compreende desde o

desenvolvimento conjunto do produto até contratos de fornecimento com preços,

qualidade e prazos sujeitos a uma mútua administração, visando à conservação do

mercado pela contínua satisfação do cliente.

O conceito de fornecedor preferencial, comum na década de 80, já limitava o número de

fontes de aprovisionamento e era um primeiro passo em relação aos modelos JIT e de

TQC. A rede Le Postiche, por exemplo, especializada em artigo de couro e acessórios,

com cerca de 120 lojas, reduziu em 1998 o número de fornecedores de 400 para 80 e

centralizou os fretes em três grandes transportadoras. Entretanto, este conceito está

evoluindo ainda mais. São novas formas de associação, que chegam a lembrar o modelo

japonês, com laços profundos entre pequenas empresas e grandes conglomerados

(keiretsus). É o caso da Volkswagem, na fábrica de caminhões de Resende, no Rio de

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Janeiro, ao introduzir o Consórcio Modular, com atividade física do fornecedor levada

ao chão da fábrica do comprador (ou melhor, parceiro).

4. Administração e finanças

A agilização da atividade logística leva a uma rapidez da geração de caixa pelas

empresas. Dentro de uma estrutura global, onde os fluxos de capital são extremamente

rápidos, via internet, cada vez menos as empresas podem contar com os esquemas

clássicos de financiamento bancário privado ou oficial, dependendo de sua própria

geração de recursos e liquidez para agilizar as operações e manter ou criar uma estrutura

acionária que lhes permita crescer ou mesmo sobreviver.

5. Distribuição física

A localização da fábrica é hoje função do mercado a ser atendido. Muito mais do que

considerações sobre incentivos fiscais, importa às empresas a agilidade de entrega de

seus produtos, sejam eles dirigidos ao consumidor final ou a um transformador e/ou

montador.

Os depósitos regionais são localizados em função da estrutura de transportes existente.

A principal ferramenta utilizada para sua localização é a pesquisa operacional.

A palavra de ordem é reduzida em inventários, a ponto de ser comum o conceito de que

o próprio meio de transporte é um miniarmazém.

Com o advento do transporte multimodal, isto é, o uso de vários meios de transporte

utilizando um único manifesto de embarque, como transporte por navio, trem,

caminhão, barcaça, sucessivamente, o principal problema da distribuição física passou a

ser a roteirização, ou seja, a determinação do esquema de prioridades de entregas em

função de rotas predeterminadas

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Lead Times ou Tempo de Entrega

É o tempo decorrido desde o início até o fim de um processo. Os principais tempos

(lead times) que devem ser reduzidos na estrutura integrada de logística são lead times:

de cotação – desde o pedido até a aceitação ou rejeição;

de material ou de confirmação da existência do material - desde o aceite até a

confirmação da existência;

total de manufatura – desde a confirmação da existência até a prontificação. Inclui

os lead times de:

atraso de arquivo - desde a confirmação da existência até a liberação (Ex:

pedidos não liberados para a produção);

tempo de execução no chão da fábrica (liberação do PCP) – desde a

liberação para a produção até a prontificação. Inclui:

o lead time de operação – desde a entrada na linha de produção até a

prontificação;

tempo de entrega – desde a prontificação até a entrega.

Novas formas de relacionamento

A criação de novas formas de relacionamento entre clientes e fornecedores, tais como

o consórcio modular, em que o fornecedor trabalha com sua equipe e seu equipamento

dentro da fábrica do cliente, do JIT II, onde fornecedor mantém seus funcionários no

setor de suprimentos do cliente, tem um estoque de peças no local a seu custo e controla

esse inventário de acordo com a necessidade do cliente que ele mesmo levanta.

Assim, o JIT II tem como principais premissas:

a) o cliente e o fornecedor estabelecerem uma aliança a longo prazo;

b) o fornecedor disponibilizar nas instalações físicas do cliente, funcionários com nível

de tomada de decisões gerenciais;

c) o cliente permitir que esses profissionais conduzam e controlem as atividades

ligadas a seu programa de suprimentos, como operações cotidianas, ordens de

entregas, exigências de planejamento, melhoria de processos, enfim, tudo o que seja

apropriado a dar corpo e maturidade à aliança;

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d) o cliente autorizar o representante “implantado” a “trabalhar com” e “vender para”

as pessoas designadas por ele em sua organização;

e) o fornecedor dar autonomia a seu funcionário “implantado” para que ele possa lutar

pelos interesses do cliente quando em contato com seus colegas de empresa.

LOGÍSTICA INTEGRADA NO BRASIL

No Brasil, o ambiente altamente inflacionário que caracterizou o país por cerca de duas

décadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nível de competição,

levou as empresas a negligenciarem o processo logístico dentro das cadeias de

suprimento, gerando um atraso de pelo menos 10 anos em relação às melhores práticas

internacionais.

A LOGÍSTICA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA

Paulo Fernando Fleury

Apesar de amplo, o movimento de mudanças é ainda recente. Até meados da década de

90, a logística era o elo perdido da modernização empresarial no Brasil. A explosão do

comércio internacional, a estabilização econômica produzida pelo Real e as

privatizações da infra-estrutura foram os fatores que mais impulsionaram esse

processo de mudanças.

No nível empresarial, o processo de modernização vem sendo liderado por dois

segmentos industriais: o automobilismo e o grande varejo. Como conseqüência,

verifica-se um crescente movimento de alianças entre empresas de logística locais e

internacionais, com evidente efeito modernizante sobre as primeiras. Um bom exemplo

desse processo foi a constituição da CRTS, uma joint venture criada para servir a

Volkswagen em suas operações de logística internacional, formada por duas empresas

nacionais, a Colúmbia e a Translor, e duas empresas internacionais, a Schnelecker e a

Ryder.

No caso do setor varejista, a Associação Brasileira de Supermercados (Abras) deu início

ao Movimento ECR Brasil, juntamente com empresas produtoras de bens de consumo

não duráveis, cujo objetivo é aumentar a cooperação nos canais de suprimento, visando

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reduzir custos e melhorar a qualidade de serviços. As primeiras análises estimam que

existe o potencial de redução de custos num montante estimado entre U$$ 3 bilhões e

U$$ 5 bilhões, mediante melhor coordenação logística entre clientes e fornecedores.

Grandes empresas multinacionais, como Coca-Cola, Nestlé e Gessy Lever, estão

participando desse esforço.

No entanto, todo esse esforço empresarial esbarra na enormes deficiências ainda hoje

encontradas na infra-estrutura de transportes e comunicações. Com gastos equivalentes

a 10% do PIB, o transporte brasileiro possui uma dependência exagerada do modal

rodoviário, o segundo mais caro, atrás apenas do aéreo. Considerando apenas as

oportunidades de migração do rodoviário para o ferroviário, podemos estimar uma

economia de mais de U$$ 1 bilhão por ano. Residem nos portos as maiores

oportunidades para a redução dos custos de transporte.

O processo de privatização dos portos e ferrovias, assim como a nova legislação

dutoviária, criaram grandes oportunidades para aumento de produtividade, redução de

custos e melhoria de serviços.

Nos portos, vêm ocorrendo substanciais reduções de preços e melhoria dos serviços. Por

outro lado, pressentindo o aumento da competição por parte dos outros modais e

pressionadas pela crescente exigência por qualidade de serviços por parte dos

embarcadores, as transportadoras rodoviárias estão passando por um processo de

modernização que implica adoção de sofisticadas tecnologias de informação, como

roteirizadores, sistemas de rastreamento por satélite e Intercâmbio Eletrônico de Dados

(Eletronic Data Interchange - EDI).

As mudanças são muitas, mas ainda existem grandes barreiras a serem vencidas. Entre

elas, destaca-se a pequena oferta de profissionais com formação adequada para

implementar os novos conceitos e tecnologias que caracterizam a moderna logística

integrada.

2.1 Paradoxo da Logística

A logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades

econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos.

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O conceito de Logística integrada

Serviço

ao cliente

Produto

Preço

Promoção

Praça

Processamento

de pedidos

Armazenagem

Estoques

Compras

ou vendas

Transporte

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Modelo Conceitual de Logística Integrada

O primeiro conceito é o de marketing mix, ou composto mercadológico, representado

na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratégia de marketing é definida

com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja, produto,

preço, promoção e praça.

O segundo conceito importante para o entendimento da Logística integrada é o conceito

de sistema.

Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um

sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma

coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em

qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre outros

componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimização de cada um dos

componentes, isoladamente, não leva à otimização de todo o sistema. Ao contrário, leva

à subotimização. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o

princípio das compensações, ou perdas e ganhos.

A parte inferior da figura busca representar o conceito de sistema logístico, em que os

retângulos representam os componentes, e as setas os trade-offs entre os mesmos.

Segundo a figura, a Logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente,

estabelecidos pela estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes,

ou seja, o somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos,

estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes

isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou

deterioração do nível de serviço. Vejamos, por exemplo, o resultado de uma política

cujo objetivo seja minimizar o custo de transporte, independentemente dos outros

componentes. Tal objetivo poderia ser alcançado mediante uma política de consolidação

de cargas, que teria efeitos negativos sobre a quantidade de estoques e sobre os prazos

de entrega, que ficariam dilatados. Uma outra alternativa poderia ser a utilização de um

modal mais barato, mas que em compensação seria mais lento e menos confiável,

resultando portanto num nível inferior de serviço, obrigando o cliente a trabalhar com

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um maior nível de estoque de segurança. Da mesma maneira, uma política voltada para

a minimização do custo de compras pela aquisição de grandes lotes resultaria num

aumento dos custos de armazenagem e de estoques.

Portanto, para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo

tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca simultânea

desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo qual existe um trade-off

inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis

de serviço implicam necessariamente maiores custos.

A implementação do moderno conceito de Logística integrada exige substanciais

mudanças culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em

tecnologia de informação.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)

O gerenciamento da cadeia de suprimentos, nada mais é do que administrar o sistema de

logística integrada da empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas entre elas,

gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma

complexa rede de fatores visando a produzir e distribuir produtos e serviços para

satisfazer o cliente. A expressão supply chain management e sua sigla, SCM, muitas

vezes não são traduzidas para o português, por já estarem incorporadas ao jargão

empresarial.

É necessária um alto grau de integração entre fornecedor e cliente. Cadeias de

suprimentos, só poderão existir se tiverem a capacidade de adaptação.

Gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos

Não se trata de uma função, mas de um processo que atravessa horizontalmente um

organograma funcional. Sua gestão é caracteristicamente matricial.

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Um bom exemplo é a cadeia de suprimentos da indústria automobilística, na qual as

montadoras estão cada vez mais horizontalizadas, isto é, dedicadas ao seu negócio

principal (core business) que é montar veículos, sendo abastecidas de componentes e

subconjuntos pré-montados pela indústria de autopeças, que por sua vez é abastecida,

entre outras, por indústrias mecânicas e de transformação de plásticos, que recebem

materiais das siderúrgicas e petroquímicas, que recebe matérias-primas da natureza, via

mineração e extração de petróleo.

Em relação a fornecedores o importante é estabelecer um relacionamento permanente

entre cliente e fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou programadas,

mas o próprio desenvolvimento de produtos. A esse casamento entre cliente e

fornecedor é dado o nome de comakership.

Um exemplo disso é a Kolynos, que utilizou-se de duas lojas do supermercado Cândia

para aplicar uma técnica do ECR (Efficient Consumer Response), que colocava o

produto certo no lugar certo, baseando-se em informações fornecidas pelas caixas

registradoras e pesquisas com consumidores. Com isso, ela descobriu que se separasse

as escovas de dentes infantis das de adultos e mudasse a disposição dos produtos de

higiene bucal, esses produtos poderiam ter suas vendas aumentadas em 12%. O Cândia

também recebeu várias informações importantes, como a de que os consumidores

queriam poder comprar no supermercado artigos para dentaduras, só encontrados em

farmácia, passando então a investir nisso.

Um sistema de abastecimento, baseado na filosofia JIT, deve apresentar cinco pontos

extremamente importantes:

A qualificação prévia do fornecedor, sua certificação pela engenharia da fábrica, o

estabelecimento do sistema de comunicações interparceiros, preferivelmente por

meio de recursos eletrônicos, como o EDI;

A importância do meio de transporte para entrega, já que envolve rapidez e

confiabilidade, bem como o custo do frete. É muito comum, atualmente, a utilização

do chamado milk run, um acordo entre o fornecedor, o produtor e o operador

logístico encarregado das entregas do produto final do produtor, para que esse

operador aproveite a volta em vazio da entrega para recolher os insumos da fábrica

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ou depósito do fornecedor. As vantagens do sistema são que o faturamento pode ser

negociado FOB (free on board) com o fornecedor, e o custo do frete cai;

Cliente e fornecedor devem negociar o custo da embalagem de transporte. Como ela

também é usada na movimentação interna na fábrica do cliente, seu custo pode ser

compartilhado entre os dois;

As entregas nos grandes centros urbanos estão cada vez mais limitadas pelo trânsito

congestionado e pela falta de espaço para o estacionamento dos veículos junto às

fábricas. Isso leva à necessidade de estabelecer horários de entrada de mercadorias,

confirmação eletrônica de recebimento e prazo máximo de descarga;

Deve-se analisar cuidadosamente quais componentes comprados serão objeto de JIT

e quais terão tratamento convencional, ou seja, serão controlados por meio do

estoque mínimo ou outros métodos de reposição. Essa é uma análise puramente

econômica.

O sistema de produção pode ser do tipo puxar ou empurrar. No sistema tipo

puxar só serão fabricados os componentes necessários às montagens do dia, sendo

feito o uso de cartões kanban e existindo no processo apenas as peças em

processamento e as necessárias nos supermercados de produção.

No sistema tipo empurrar, os componentes são fabricados em lotes econômicos e

transferidos para almoxarifados de semi-acabados, ou são armazenados

temporariamente ao lado da próxima operação do fluxo produtivo (demora).

Geralmente, os materiais em processo terão um volume muito maior. Outro

problema inerente ao processo de empurrar é o da qualidade. Muitas vezes os lotes

já prontos são recusados por serem defeituosos.

DIFERENÇA ENTRE O SUPPLY CHAIN MANAGMENT E A LOGÍSTICA

INTEGRADA (Paulo Fernando Fleury)

A logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente.

Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante

consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos. O Supply

Chain Managment (SCM), ou Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, começou a se

desenvolver apenas no começo dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas

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as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso. Alguns profissionais que

consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de

logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das

fronteiras organizacionais, na direção de cliente e na cadeia de suprimentos.

Em contraposição a essa visão restrita, Supply Chain Managment é mais do que uma

simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de

negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a

logística integrada. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles,

pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nessa atividade, tais como: o

marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para formulação do

produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a

estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras

duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para

a implementação do SCM.

Temos também movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do

SCM, como o Efficient Consumer Response (ECR) nos setores de produtos de consumo

e varejo alimentar, e o Quick Response (QR) nos setores de confecções e têxteis, que

têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.

No Brasil, a onda do SCM começou a espalhar-se no final da década de 90,

impulsionada pelo movimento da logística integrada. Maior prova disso é o movimento

ECR Brasil.

Os diversos membros de uma canal de distribuição podem ser classificados em dois

grupos:

Membros primários - são os que participam diretamente, assumindo o risco

pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas.

Membros secundários - são os que participam indiretamente, basicamente por

meio da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da

posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte,

armazenagem, processamento de dados e prestadoras de serviços logísticos

integrados.

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SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de

distribuição por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios

que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o

consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica

alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos

trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-

offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve

responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades

deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo. Podemos comparar os trade-offs

existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante.

Numa estrutura de canal em que o fabricante distribui diretamente para o consumidor

final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funções

de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior exigindo do

fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado

regional. No caso da distribuição indireta, as situações externas ou agentes

(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do

controle e risco, e por essa razão o fabricante recebe um menor valor por seu produto.

Mas, se o SCM é tão bom, porque tão poucas empresas o implementaram ?

Devido:

A novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os

profissionais; e

A complexidade e dificuldade de implementação do conceito, é uma abordagem

que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos

procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito ao

relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

Em nível interno, há objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão

sistêmica em que o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes.

Quebrar essa coluna arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados

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para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto tem-se

mostrado uma tarefa desafiante.

Entre os processos de negócios (nível externo) considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os sete mais citados são:

1. Relacionamento com os clientes - desenvolver equipes focadas nos clientes

estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de

produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela classe de clientes;

2. Serviço aos clientes - fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,

atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;

3. Administração da demanda - captar, compilar e continuamente atualizar os dados de

demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;

4. Atendimento de pedidos - atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do

prazo de entrega combinado;

5. Administração do fluxo de produção - desenvolver sistemas flexíveis de produção

que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do

mercado;

6. Compras/suprimento - gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir

respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho.

7. Desenvolvimento de novos produtos - buscar o mais cedo possível o envolvimento

dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no

âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de

produtos alimentícios e bebidas, por um lado, e os supermercados de outro.

No caso dos supermercados, existe um conjunto de antigas práticas que emperram o

andamento de projetos de SCM. Entre essas práticas se destacam: o relacionamento com

os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal

com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida

diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de

desempenho dos fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com

compras, logística e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e

isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação

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necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de

informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos

softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos

cadastros de produtos e fornecedores.

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