Apostila Mecatec-Analista Da Qualidade-Módulo 1 e 2-Rev0

Curso de Analista da Qualidade

Mecatec Cursos Profissionalizantes

www.mecateccursos.com.br Pgina 1

ANALISTA DA QUALIDADEMARO DE 2015

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Mecatec Cursos Profissionalizantes Analista da Qual idade 2

Antes de comear, algumas informaes de ordem administrat iva ...

1. Roteiro / Horrios / Intervalos2. Ligaes Telefnicas (Celulares, ...)3. Uso de Note / Net Book4. Questionrio de Avaliao (Final)5. Certificado de Participao





1. Entrevista mtua em duplas;

2. Perguntas:

1. Nome completo;

2. E-mail;

3. Idade;

4. Empresa no qual trabalha;

5. A funo / cargo que desempenha nesta empresa, e;

6. Quais so as suas expectativas com relao a este curso /treinamento.

3. Cada participante da dupla, apresenta o seu parceiro, e vi ceversa.


Hlio Ren Lopes da Rocha E-mail: [email protected] Skype: hlio.rene.lopes.da.rocha Linkedin: http://br.linkedin.com/in/heliorenelopesdarocha Facebook: https://www.facebook.com/helio.rene.lopes.da.rocha

Graduao em Engenharia Mecnica pela UFRGS. Especializaes em:

Lean Manufacturing pela ESADE; Gesto pela Qualidade (Lead Assessor Inglaterra) pela MCG PE BATALAS Inglaterra; Gesto / Metodologia de Projetos pelo Conselho Regional de Engenharia do RGS (CREA-RS), e; Estudos de Poltica e Estratgias pela Associao dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG).

Experincia de 24 anos nos setores industrial e de servios, tais como: metal mecnico, estruturas metlicas, construo civil, plstico, servios, sade, processamento de vidros, mobilirio, brinquedos, equipamentos mdicos hospitalares, grfica, produtos qumicos, beneficiamento de fumo, masterbatch.

Responsvel por projetos de consultoria em diversos escopos de trabalho em 84 empresas / clientes, somando 70 projetos e auxiliando em 50 certificaes baseado em normas internacionais (ISO 9001 e ISO 13485), normas / portarias nacionais (RDC 59 Boas Prticas de Fabricao e SiAC / PBQP-H construo civil) e certificaes de produtos, inclusive Marcao CE (Comunidade Europeia).

Auditor Lder do IQB - Instituto Brasileiro de Qualificao e Certificao, realizando servios de auditoria de sistema de gesto e coleta de amostras.

Coordenou do Programa Matogrossense da Qualidade (QUALI-MT), realizando servios de acompanhamento do programa no estado do Mato Grosso, atravs da infraestrutura do SENAI-MT, assegurando o efetivo gerenciamento e controles necessrios para a gesto.





Contedo Programtico do Curso

1. Atribuies do Analista da Qualidade

2. Liderana, Motivao e Comunicao

3. Estrutura Organizacional

4. Viso Global da Qualidade

5. Processos Produtivos

6. TQC Total Quality Control

7. TMQ Total Quality Management

8. Crculo PDCA

9. Programa 5S

10. Ferramentas da Qualidade

11. CCQ Crculos de Controle de Qualidade

12. MASP Metodologia para Anlise e Soluo de Problemas

13. Mtodo 8D

14. FMEA Anlise do Modo e Efeitos de Falha Projeto e Processo

15. PPAP Processo de Aprovao de Peas de Produo

16. Normatizao Normas ISOs Qualidade, Automotiva, Ambiental, Responsabilidade Social, Sade e Segurana

17. Processo de Certificao

18. Auditorias Internas e Externas


O que ganhamos participando

de um treinamento?





O que ganhamos participando de um treinamento?

Conhecimento

O que fazer com este conhecimento?


Conhecimento versus Dificuldades

Zona de

ConfortoDesafios

1 2 3 4 5......

Ponto de Transio -

+

Curva das

Dificuldades

Perodos

As Dificuldades Motivam os Desafios

Curva do

Conhecimento





Voc esta na Zona de Conforto?

Mecatec Cursos Profissionalizantes Analista da Qua lidade Slide 10

Atribuies do Analista da QualidadeMdulo

1

Objetivo desta parte:

Apresentar as principais atribuies do Analista da

Qualidade no atual contexto do mercado de trabalho.





Atribuies do Analista da Qualidade Mercado de Trabalho

Pesquisando no site da CATHO (www.catho.com.br/profisses/analista-de-qualidade/)








Atribuies do Analista da Qualidade












Atribuies do Analista da Qualidade Definio

O Analista da Qualidade identifica e gerencia as iniciativas de melhoria da qualidade no mbito

(viso) organizacional, tais como:

Foco na Gesto pela Qualidade;

Apoia a Gerncia da Qualidade em atividades de controle / gerenciamento de projetos

vinculados melhoria dos processos / produtos;

Apoia a implantao das exigncias das normas externas / internas da qualidade na

empresa / organizao em cada uma das reas / gerncias, e;

Participa em atividades de auditoria de produto / processos em todas as reas da

empresa / organizao, assim como as auditorias vinculadas a gesto (internas e

externas).





Atribuies do Analista da Qualidade Atributos Pessoais

Lder : motivado e motivador. Influenciar de forma positiva a equipe (promovendo a sinergia). Conhecer o potencial de cada pessoa. D e recebe informaes (feedback);

Comunicativo : usar a linguagem informal e adequada ao interlocutor. Conhece e usa as tcnicas de comunicao conforme as exigncias da situao.

tico : justo, verdadeiro, sincero e honesto; Mente aberta : disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos, promove a troca

de experincias profissionais; Observador : ativamente atento a vizinhana, inovaes, tendncias e mudanas de

mercado; Perceptivo : atento e capaz de entender as diferentes situaes; Decisivo : tira concluses baseados em razes lgicas e analisadas; Autoconfiante : atua independente, enquanto interage de forma eficaz com os outros; Bem informado : sempre atualizado em relao ao mercado (clientes, fornecedores e

concorrentes);

Verstil : que se ajusta as diferentes situaes, e;

Comprometido : tenaz, persistente, focado em alcanar os objetivos.


Atribuies do Analista da Qualidade Atributos Pessoais

Qual o seu nvel de Comprometimento ?





Atribuies do Analista da Qualidade Aspectos Comportamentais

No saber ouvir ;

No ser flexvel ;

Inclinado a discusses ;

Desorganizado ;

Pouco comunicativo ;

Indisciplinado , e;

Intrometido .

Negativos



Saber respeitar os outros ; Ser imparcial ; Ser humilde ; Ter postura, atitude e imagem profissional ; Ter bom senso e justia ; Procurar entender as dificuldades dos outros ; Ter espirito de equipe ; Administrar de forma inteligente o seu tempo ; Ser transparente ; Persuadir sem se impor , e; Vestir a camisa da empresa .

Positivos






Para refletirmos ... As principais causas de demisses no Brasil Exame. com30 de outubro de 2014

Segundo matria de Claudia Gasparini, de EXAME.com um dosprincipais motivos de desligamentos nas empresas brasileiras o fracodesempenho do profissional. E quando se fala em desempenho h que seconsiderar os aspectos comportamentais.

Uma pesquisa da consultoria Robert Half mostrou os motivos quelevam empregadores a ordenarem demisses no Brasil. Segundo os diretoresde recursos humanos ouvidos pelo estudo, a principal razo para desligar umfuncionrio o fraco desempenho no trabalho.

O principal recado que fica para o profissional que as empresasesto cobrando resultados mais do que nunca, diz Caio Arnaes, gerentesnior da Robert Half. O baixo nvel de performance ficou no topo do ranking,com 34% das respostas.

Problemas associados ao comportamento do funcionrioapareceram em seguida.




Segundo Caio, mesmo os problemas pessoais, no associados capacidade tcnica do profissional, acabam resvalando na produtividade dofuncionrio. Se voc no combina com a maneira de ser da empresa ou nose d bem com as outras pessoas, dificilmente ter uma boa performance,afirma ele.

Veja abaixo a tabela com as razes mais comuns para queempregadores demitam um funcionrio:

Motivo % de entrevistados que citaram

Baixo desempenho 34%

Falta de adequao cultura da empresa 26%

Relacionamento ruim com a equipe 16%

Atrasos e faltas 12%

Relacionamento ruim com o superior 10%

Outros motivos 2%







Fica evidente a partir da matria, e principalmente desta tabela, queo aspecto comportamental fundamental para, alm de oferecer estruturaemocional para o bom desempenho, garantir que o profissional sejapercebido pelas pessoas da organizao como um indivduo que adicionavalor equipe. E voc? Domina as principais competncias comportamentaisda sua profisso?

Ns disponibilizamos vrios testes online e gratuitos onde vocpode rapidamente fazer uma autoavaliao e identificar por onde comear aagir para melhorar a sua performance. Ou vai esperar que seu chefe faaessa avaliao por voc?

http://www.jrdesenvolvimentohumano.com.br/teste-se/



Para refletirmos ...




Mecatec Cursos Profissionalizantes Analista da Qua lidade Slide 31Mecatec Cursos Profissionalizantes Analista da Qua lidade Slide 31

Liderana, Motivao e ComunicaoMdulo

2

Objetivo desta parte:

Apresentar as principais habilidades comportamentais

que o Analista da Qualidade precisa se autodesenvolver.


Liderana, Motivao e Comunicao Liderana

O que Liderana?

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, trans formando-o numa equipe quegera resultados.

a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para quecontribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanar em os objetivos da equipe eda empresa / organizao.

Assim, o lder diferencia-se do chefe , que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ouatividade de uma empresa / organizao e que, para tal, chefi a um grupo de pessoas, tendopoder de mandar e exigir obedincia.

Para os gestores atuais, so necessrias no somente as comp etncias do chefe, masprincipalmente as do lder.





Liderana, Motivao e Comunicao Liderana


Liderana, Motivao e Comunicao 10 Tipos de Liderana

Tipo de Liderana Ponto Forte Ponto Fraco

1. Coercitivo

um tipo de liderana muito comum nasempresas.Comanda amedrontando as pessoas.Estilo mando, do tipo faa como eumando. movido por resultados, tem habilidadespara lidar com colaboradoresproblemticos.

Muito voltado a dar feedbacks negativos.

2. Democrtico

Consegue cooperao da equipe, confiana mesma e muito comunicativo.Cria consenso por meio da participaodo grupo.Esse estilo considera que os membros daequipe tem uma certa maturidade econhecimento para poder participar.

s vezes indeciso.







3. Autoritrio

Comanda com firmeza, provocamudanas na equipe, est frente,mobiliza as pessoas para um ideal. do tipo que motiva as pessoas afazerem algo juntamente com ele.

Muito crtico com quem no apresentaresultados.

4. Marcador de ritmo

de alto desempenho, do tipo que liderapelo exemplo, voltado a resultadosrpidos. No entanto, o resultado geralpode ser negativo, nem sempre aspessoas esto no mesmo patamar deenergia.

Muito impaciente com pessoas de ritmo maislento, costuma sofrer muito por esta razo.

5. Paternal

Constri laos fraternais, coloca anecessidade das pessoas em primeirolugar, e capaz de construir uma equipevoltada aos relacionamentos. muito bom em resolver conflitosinternos.

Cria pessoas dependentes emocionalmente.Tem dificuldade de dar feedback negativo.




6. Treinador

Costuma desenvolver muito bem aspessoas, lder de muita ao, tipo: tentede novo, voc pode, capaz de identificarpontos fortes e fracos com extremarapidez.

Geralmente alega falta de tempo e acreditaque tudo se resolva numa sala detreinamento.Muitas vezes preciso olhar nos olhos numdilogo verdadeiro e definitivo.

7. Centralizador

As decises so normalmente tomadaspelo lder. Este estilo pode ser utilizadoem momentos de urgncia eprincipalmente quando os profissionaisenvolvidos possuem baixa maturidadepara caminhar sozinhos, ou seja, estoem processo de capacitao para tal.

A falta de delegao nas atividades podedesestimular a equipe e causar queda norendimento final da tarefa.

8. Visionrio

Cria projetos de longo prazo, construtivose atraentes para a empresa / organizao.Para ele, o futuro que d sentido aodo presente.Liderana capaz de reconhecer talentoscom facilidade.

Pode ter problemas na realizao de tarefasem curto prazo e de manter a motivaoconstante em sua equipe.







9. Inspirador

Serve de exemplo para os liderados.Raramente precisa dar ordem, cada umsabe o que fazer e aonde ir.Encaixa perfeitamente em equipes muitomotivadas.

Este profissional, ou seja, o lder com estilode liderana inspirador, possui necessidadede status, por isso, em alguns casos, achaque o seu caminho traado o melhor eperde oportunidade de ouvir os seuscomandados.Pode ter problemas com liderados maisexperientes ou talentos jovens depersonalidade forte.

10. Liberal

O lder delega poderes par um ou maismembros da equipe e fica a disposiopara o que for necessrio.O nvel de maturidade e conhecimentodas tarefas pelos profissionais da equipe,nesse caso, precisa ser bem alto para quepossam desenvolver um bom trabalho.Este estilo de liderana pode funcionarbem quando os liderados so pessoasinstrudas e maduras.

Caso no haja um acompanhamentoconstante do lder na orientao emonitoramento das atividades, a equipe podeficar completamente perdida e o projeto finalcompletamente comprometido.



Para refletirmos ... 1. Qual o meu estilo de liderana + predominante?

2. Posso utilizar + de um estilo de liderana?

1. Se no, justifique.

2. Se sim:

1. De que forma?

2. E quando saber que tenho que mudar de estilo?

3. Agrupe os 10 estilos de liderana em um grfico, conforme

o exemplo abaixo, considerando 2 variveis (maturidade e

motivao) dos liderados.






Para refletirmos ... 4. Agrupe os 10 estilos de liderana em um grfico, conforme

o exemplo abaixo, considerando 2 variveis (maturidade e

motivao) dos liderados.

Equipe muito madura

Equipe imatura

Equipe muito motivada

Equipe desmotivada

Liberal


Liderana, Motivao e Comunicao Perfil ideal do Lder

Auto conhecimento : Saber o que faz, porqu faz, ...

Pessoa Humana : Conhecer-se mais e ser auto critico. Procurar maturidade emocional e intelectual. Influenciar

positivamente as pessoas. Educador :

Acreditar na capacidade do ser humano de progredir sempre. Conhecer as personalidades de cada liderado. Se interessar pelo sucesso da equipe.

Treinador : Compartilhar experincias interpessoais, delegar responsabilidades e autoridade, rejeitar ideias

negativas e saber criticar (em particular) e/ou elogiar em pblico. Comunicador :

Saber ouvir, ter empatia, dar e receber informaes, saber usar a linguagem adequada para cada pessoa / liderado e sempre no momento certo. Comunicar-se de forma eficaz.

Administrador de tempo : Usar todo o tempo disponvel conforme o seu planejamento dirio, sabendo dosar a proporo

certa para cada situao e trabalho. Gestor de mudanas :

Introduzir mudanas necessrias ao bom desempenho do grupo, conduzir com otimismo em possveis crises.





Liderana, Motivao e Comunicao Motivao

O que a MOTIVAO?

Motivao (do Latim movere = mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cinciashumanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) docomportamento.

Em outras palavras o impulso internos que leva ao. Assim a principal questo da psicologia da motivao por que o individuo se comporta da

maneira como ele o faz?. O estudo da motivao comporta a busca de princpios que nos auxiliem a compreender, por

que seres humanos e animais em determinadas situaes especificas escolhem, iniciam emantm determinadas aes.

MOTIVO + AO = MOTIVAO

Motivo aquilo que move as pessoas a alcanar os seus objetivos. Ao o impulso provocado por um estmulo que vem de dentro da pessoa a alcanar os seus

objetivos.



Motivao Profissional

Voc realizado em sua vida? Est feliz no ambiente onde trabalha e com seus colegas? Sente prazer em sua carreira profissional ou nota que algo precisa mudar?

As respostas para essas perguntas j definem o grau de motivao ou desmotivao em que voc se encontra.

Todos ns estamos em busca de felicidade e satisfao, seja no mbito pessoal, no ambiente familiar, na carreira profissional, no convvio social ou em qualquer outro aspecto de nossas vidas. Essa uma caracterstica natural de qualquer ser humano. Precisamos estar bem com ns mesmos, sentir que somos capazes. a motivao que nos encoraja a fazer qualquer atividade em nosso dia a dia.

Ningum gosta de trabalhar estando infeliz ou insatisfeito. Quando estamos desmotivados, no temos vontade de executar nossas tarefas, o dia parece interminvel, nos sentimos inferiores aos outros e nossa autoestima vai l pra baixo. Tudo isso gera um grande desgaste e baixo rendimento.

Abraham Maslow , um famoso psiclogo americano, entendia a motivao humana como uma pirmide hierrquica de cinco necessidades.






A hierarquia das necessidades segundo Maslow

Segundo a pirmide de Maslow , as pessoas necessitam preencher um degrau de cada vez.

Uma vez que as necessidades bsicas so preenchidas, a tendncia natural de todos querer se manter, estar seguro para ento se socializar e pertencer a grupos.

Todos ns precisamos de pessoas a nossa volta (famlia , amigos , relacionamentos e etc) para criarmos vnculos afetivos . Quando essa necessidade no atendida, as pessoas ficam mais sujeitas solido, isolamento e at mesmo depresso.



A hierarquia das necessidades segundo Maslow

Ningum gosta de ficar s. Do que adiantaria conquistar grandes coisas, o emprego dos sonhos, sucesso e uma vida feliz se no houver pessoas com quem compartilhar esses momentos?

Aps todas essas necessidades serem atendidas, surge a vontade de reconhecimento e valorizao . Esta, quando no sanada, propicia a inferioridade e baixa autoestima.

Agora alcanamos o topo da pirmide. A ltima necessidade proposta por Maslow est ligada motivao que leva cada um a agir.






Motivao Profissional e a Pirmide de MaslowNa prtica, o que isso significa?

So as necessidades humanas que geram em ns a motivao necessria para agirmos,despertando o melhor de ns. Um profissional motivado tem um rendimento melhor, executa suastarefas com afinco e espelha outros colaboradores a produzir da mesma maneira, contribuindo comresultados mais satisfatrios para a organizao.

Quando motivados, os profissionais, mesmo em situaes de conflito ou desafio, conseguem focarno positivo, refletindo sobre seus pontos de melhoria e buscando sempre o aperfeioamento. Tudoisso gera um bem estar e uma satisfao que se espalha para outras reas.

Chefes, lderes e gestores devem ficar atentos a essas questes e sempre procurar motivar edesenvolver seus funcionrios, proporcionando: um ambiente harmonioso onde cada um possaampliar seu potencial mximo; capacitao profissional, para que cada colaborador esteja emconstante crescimento; propondo novos desafios que inspirem e instiguem cada um a se superar,mostrando o potencial infinito que cada um possui; um bom salrio de acordo com o cargo ocupado eprincipalmente, reconhecimento, para que cada colaborador se sinta importante como parte do todo ereconhea seu valor.



A nossa Agenda Pessoal ...Para refletirmos ...

Como est em nosso tempo?

Quantas horas dormimos?

Quantas horas trabalhamos?

Quantas horas passamos com a famlia e amigos?

No podemos esperar resultados diferentes, se

continuarmos a fazer o que sempre fizemos






O que fazer ...

Filme:O Velho Carpinteiro



Para refletirmos ...

Neste vdeo, temos a possibilidade de refletir sobre o quanto a nossavida atual resultado das nossas atitudes e escolhas feitas nopassado!

Construmos a nossa vida a cada dia ... Ns somos o carpinteiro .. Asnossas atitudes de hoje sero a nossa casa de amanha ... somosfrutos do que pensamos!





Liderana, Motivao e Comunicao Comunicao

A comunicao o processo de receber e emitir mensagens. O emissor codifica uma informao e transmite a um receptor por meio de um canal. O receptor decodifica a mensagem do emissor e d-lhe um retorno (feedback).

A comunicao , portanto, um processo pelo qual ns atribumos e transmitimos significado em umatentativa de criar entendimento mtuo.

Os meios de comunicao podem ser: Auditivos = fala, canto, o tom de voz; Visuais = como a escrita, pintura, imagens e o contato visual, e; Fsico = linguagem corporal e toque.

O processo de comunicao exige um vasto repertrio de habilidades intra e interpessoais, comoouvir, observar, falar, questionar, analisar e avaliar.



A comunicao verbal acontece atravs da fala e da escrita, e depende do uso de uma lngua, deum idioma.

As lnguas humanas, que so adquiridas ainda na infncia dentro de um grupo social, podem serdescritas como um sistema de smbolos e regras de gramtica para o uso desses smbolos.

A maioria das lnguas humanas usam padres de som para os smbolos (ex: lngua portuguesa,lngua inglesa), mas tambm h lnguas que utilizam sinais visuais em vez de sonoros, de acordocom regras de sua comunidade (lngua de sinais usada por pessoas surdas).

A comunicao no-verbal ocorre sem o uso de um idioma, mas atravs de expresses faciais,imagens, contato visual, gestos, mmica, postura e linguagem corporal.

A comunicao verbal e a no verbal sempre andam juntas. Por exemplo: o tom e o volume da voz, a postura e as expresses faciais so elementos no-verbais

que auxiliam a comunicao verbal falada. Da mesma forma, elementos no-verbais (como tamanhoda letra, arranjo das palavras, cores, imagens) desempenham um papel fundamental nacomunicao verbal escrita.






Segundo uma pesquisa: 55 % da comunicao determinada pela linguagem corporal; 38 % pelo tom da voz, e; Apenas 7% pelo contedo expresso.

A comunicao visual um subtipo de comunicao no-verbal, e est associada ao uso deimagens, desenhos, fotografias, grficos, vdeos, diagramas, ilustraes, cores e tipografias. Estaforma de comunicao baseia-se no princpio de que uma mensagem visual tem um grande poder deinformar, educar ou convencer uma pessoa. Esta categoria de comunicao amplamente utilizadonas documentaes com o objetivos de apresentar uma rotina de trabalho / controles.

Para se melhorar a competncia de comunicao, deve-se estar motivado a alterar a atual maneirade se comunicar e estar aberto para aprender e desenvolver novas habilidades de comunicao.

Assim, aumenta-se a autoconfiana e se fortalecem os relacionamentos, melhorando a vidaprofissional e pessoal.



Ter clareza;

Conhecer o assunto a ser tratado;

Saber ouvir, e;

Saber lidar com sentimentos.

Caractersticas da Comunicao Eficaz

Procurar o momento certo para o emissor e o

receptor estarem em sintonia;

Antecipar-se a boatos e fofocas, e;

Informar que todos precisam de atualizao.

Quando se comunicar:

Exemplificar com fatos concretos;

Apresentar grficos e estatsticas;

Apresentar razes referentes ao assunto, e;

Agir com naturalidade.

Como ter crditos nas informaes






O uso da vrgula

Vrgula pode ser uma pausa ... ou no: No, espere. No espere.

Ela pode sumir com o seu dinheiro: 23,4. 2,34.

Pode criar heris: Isso s, ele resolve. Isso s ele resolve.

A Importncia da Comunicao Escrita

A vrgula muda uma opinio: No queremos saber. No, queremos saber.

A vrgula pode condenar ou salvar: No tenha clemncia! No, tenha clemncia!

Uma vrgula bem ou mal posicionada no texto ... muda tudo!

Leia e analise a frase abaixo. Aps, coloque uma vrgula onde achar necessrio:

Se o homem soubesse o valor que tem a mulher andari a de quatro sua procura.



A comunicao verbal e os rudos de comunicao

De: Diretor IndustrialPara: Gerente de DivisoNa prxima sexta-feira, aproximadamente s 17h00min, o cometa Halleyestar visvel a olho nu, nesta rea. Trata-se de um evento que, ocorresomente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptioda fbrica, todos usando capacetes de segurana e eu explicarei ofenmeno a eles. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Nessecaso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles um filmecientifico sobre o cometa.

O cometa Halley

De: Gerente de DivisoPara: Gerente de ProduoPor ordem do Diretor Industrial, na sexta-feira, s 17h00min, o cometaHalley, vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena osfuncionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe aorefeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.







De: Gerente de ProduoPara: Chefe de ProduoA convite do Diretor Industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecerno refeitrio da fbrica, usando capacete, para fazer uma demonstraosobre fenmenos celestes. Se chover, o Diretor Industrial, dar outraordem, o que ocorre a cada 76 anos.

O cometa Halley

De: Chefe de ProduoPara: MestresNa sexta-feira, s 17h00min, o Diretor Industrial, pela primeira vez, em 76anos, vai aparecer no refeitrio da fbrica com o Sr. Halley. Todo mundodeve estar l, pois vai ser apresentado o problema de chuva na segurana.Se chover, o Diretor Industrial levar a demonstrao para o ptio dafbrica.




De: MestresPara: FuncionriosTodo mundo deve estar vestido com segurana no ptio da fbrica naprxima sexta-feira, s 17h00min. O Diretor Industrial e o Sr. Halley,cientista famoso, estaro l para falar sobre os fenmenos da chuva. Casocomece a chover, para ir ao refeitrio na mesma hora. O exerccio serl, o que acontece a cada 76 anos.

O cometa Halley

Comentrio final que circulou entre os funcionrios:

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