Apostila_Principios_essenciais_de_lideranca_Supervisores_16h_130828.pdf

7/25/2019 Apostila_Principios_essenciais_de_lideranca_Supervisores_16h_130828.pdf

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RH| UniversidadeCor orativa

ACADEMIA DE LDERES

PRINCPIOS ESSENCIAIS DELIDERANA


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Copyrightmaterial para uso exclusivo em treinamento, propriedade intelectual daDuomo Educao Corporativa, reproduo proibida. Cpia no controlada quandoimpressa.

Misso, Viso e Valores GVT

A misso, viso e valores da GVT so os pilares da nossa cultura. Somos

guiados por estes princpios e colocamos em prtica, sempre.


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NDICE

ACADEMIA DE LDERES - PRINCPIOS ESSENCIAIS DE LIDERANA ..................................................................... 4

1. O PAPEL DO SUPERVISOR ........................................................................................................................ 5

1.1.COMPREENDENDO O CONCEITO DE PAPEL......................................................... ........................................ 5

1.2.COMPREENDENDO O PAPEL DE SUPERVISOR............................................................................................. 5

1.3.PAPEL DO SUPERVISOR: MATRIZ DE COMPLEXIDADE DESTE PIPELINE....................................................... 6

1.4.COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM VOC? .................... 6

1.5.SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR ................................................................................... 7

1.6.TEXTO DE APOIO ............................................................................................................................................. 8

2. LIDANDO COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS ......................................................................................... 11

2.1.COMO ESTABELECER UM CONTRATO COM A EQUIPE? ............................................................. ................... 12

2.2.TESTE: INDICADOR DE DOMINNCIA CEREBRAL .......................................................................................... 13

2.3.COMO ESSE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM VOC? ................. 21

2.4.SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR ................................................................................. 22

2.5.TEXTO DE APOIO ........................................................................................................................................... 23

3. ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE ............................................................................ 25

3.1.LDERES E SUAS INFLUNCIAS .................................................................................................... ................... 26

3.2.COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COM VOC? .................. 27

3.3.SNTESE DE APRENDIZAGEM: ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE .................................. 27

3.4.TEXTO DE APOIO ........................................................................................................................................... 28

4. COMUNICAO ...................................................................................................................................... 31

4.1.COMUNICAO PARA O GESTOR.................................................................................................................. 32

4.2.TEXTO DE APOIO ........................................................................................................................................... 33

5. PASSOS PARA COMUNICAR BEM UMA TAREFA ...................................................................................... 37

5.1.PASSOS PARA ENSINAR UMA TAREFAPROCESSO 3 ETAPAS ..................................................................... 37


5.3.SNTESE DE APRENDIZAGEM: FERAMENTAS DE APOIO PARA UMA BOA COMUNICAO .......................... 40

5.4.TEXTOS DE APOIO ......................................................................................................................................... 41

6. FEEDBACK ............................................................................................................................................... 456.1.POR QUE O FEEDBACK UMA FERRAMENTA IMPORTANTE PARA UM GESTOR? ........................................ 45

6.2.PESQUISA GALLUP APONTA A IMPORTNCIA DO FEEDBACK ............................................................... ........ 47


6.4.SNTESE DE APRENDIZAGEM: FEEDBACK ...................................................................................................... 47

6.5.TEXTOS DE APOIO ......................................................................................................................................... 48

7. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................................................... 54

8. INDICAES DE LEITURAS E FILME .......................................................................................................... 56


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ACADEMIA DE LDERES -PRINCPIOS ESSENCIAIS DE LIDERANA

Visando o desenvolvimento contnuo de seus gestores, a Academia de Lderes GVT desenvolveuiniciativas para cadapipeline(potenciais gestores, supervisores, coordenadores e gerentes), como objetivo de prepar-los para os desafios do dia a dia.

Para o pipeline de supervisores, uma das aes o treinamento de Princpios Essenciais deLiderana, que composto por dois mdulos, os quais procuram levar o Supervisor GVT acompreender melhor o seu papel na funo de supervisor e adquirirconhecimentos/ferramentas de gesto de pessoas que possam aprimorar sua atuao, de formaa obter resultados ainda mais significativos da sua equipe.

Contedos abordados:

Nosso convite para que voc reflita sobre os assuntos tratados e sua aplicao na prtica nosmesmos. Como em tudo o que fazemos, sempre h uma oportunidade de aprimorar a formacomo fazemos as coisas! Desejamos que voc amplie ainda mais seu repertrio de gesto aps

estes treinamentos!

Sabemos que o seu desenvolvimento um processo contnuo; por este motivo, ao final de cadatema abordado esto algumas dicas de livros e filmes para que voc possa continuar a sedesenvolver.

Sucesso!

Ocasionalmente, precisamos descansar de ns mesmos, olhando-nos de cima e de longe e, de

uma artstica distncia, rindo de ns ou chorando por ns; precisamos descobrir o heri etambm o tolo que h em nossa paixo do conhecimento, precisamos nos alegrar com a nossa

estupidez de vez em quando, para poder continuar com a nossa sabedoria!

Nietzsche

Mdulo I

O papel do supervisor: matriz de complexidade destepipelineLidando com as diferenasAssumindo a autoridade do papel e a equipe

Mdulo IIComunicao clara, objetiva e assertivaFeedback com foco em entrega e comportamento


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1. O PAPEL DO SUPERVISOR

1.1.COMPREENDENDO O CONCEITO DE PAPEL

Em grupos, discutam:

O que um papel? Exemplo: papel de pai, de filho, de cnjuge, de cidado, etc.Por que as pessoas desempenham funes diferentes ao exercerem o mesmo papel?Por que as pessoas, algumas vezes, desempenham errado seu papel?

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1.2.

COMPREENDENDO O PAPEL DE SUPERVISOR

Em grupos, listem noflip chartas funes bsicas de algum que est no papelde supervisor.O que um supervisor pode fazer de errado ao tentar desempenhar o seu papel?

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1.3.PAPEL DO SUPERVISOR: MATRIZ DE COMPLEXIDADE DESTE PIPELINE

Diferente do que se imaginava antigamente, a lideranano uma habilidade genrica, aplicada igualmente emquaisquer nveis hierrquicos e de complexidade da

empresa. A teoria dospipelinesdeixa mais claro o que seespera de cada gestor, conforme seu nvel decomplexidade. Assim, temos o pipelinede supervisores,de coordenadores, etc.A no compreenso clara do que se espera de umpapel afetar o bom desempenho deste.Quando um colaborador e passa a ser um gestor depessoas, dever adaptar sua forma de pensar e de agirsignificativamente.

O que se espera de um supervisor?

Que obtenha resultados por meio de seus subordinados, no de suas prprias mos;

Que influencie os subordinados para que tenham comportamentos adequados e cumpramprocedimentos e regras;

Que ensine a equipe a fazer o trabalho.

1.4.COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COMVOC?


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1.5. SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR

Quais aprendizados obtive nesta discusso?

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Quais aes voc ir parar de fazer, iniciar e intensificar?

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O bom mestre aquele que se torna dispensvel.

Heins Eidam


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1.6.TEXTO DE APOIO

PORQUE PIPELINEDE LIDERANA

Ione Nadolny e Marta Cordeiro de MeloTexto adaptado do livro Pipelinede LideranaRam Charan

Histrico

Na dcada de 70, Walt Mahler desenvolveu um formato diferente para o processo de sucesso da GE,baseado em avaliaes profundas de jovens lderes. Ele tinha por objetivo ajud-los a desenvolver seupotencial e planejar seu futuro profissional. Neste processo observou-se que havia diferenassignificativas nos requisitos profissionais dos diferentes nveis de liderana, que demandavamhabilidades distintas. Uma outra descoberta bastante importante ocorreu: o porqu de alguns lderesterem mais sucesso do que outros.

Os lderes mais bem sucedidos apresentavam dois aspectos essenciais:

Acumulavam as habilidades apropriadas medida que subiam na hierarquia.

Eles mudavam a perspectiva sobre o que seria importante valorizar no papel de lder e o quemerecia seu tempo na medida em que passavam para uma nova posio de liderana.

Uma das dificuldades encontradas por novos lderes era o desafio de mudar a perspectiva e ficarempresos aquilo que lhes rendeu sucesso no patamar anterior. Baseado nisso, Walt desenvolveu omodelo das encruzilhadas: que sugere as encruzilhadas de liderana em todas as organizaes comseus requisitos especficos em cada nvel de gesto. No final dos anos 70 este era o modelo central dotrabalho de treinamento, avaliao e coaching desenvolvido por Walt.

A Chase Manhattan, descobriu que o modelo era vivel para mudar o perfil das pessoas alocadas emcargos vitais e para adaptar programas de treinamento. Depois de algumas experincias bemsucedidas, o Pipelinede Liderana passou a ser o modelo de desenvolvimento de lideranas utilizadopor organizaes para desenvolver os prprios talentos.

Hoje o modelo de pipeline de liderana uma vantagem competitiva em um cenrio em que amaioria das organizaes no definem a liderana como um requisito especial do cargo, no definemrequisitos da liderana com base na posio, gerando processos simplistas de identificao edesenvolvimento. Os planos de sucesso, muitas vezes no do nenhum insight aos lderes em

relao ao seu crescimento e desenvolvimento, e estes no recebem oportunidades suficientes parase desenvolver. Como pequena parte do que necessrio para o desenvolvimento de lderes recebida em sala de aula, as pessoas no tem oportunidade de receber cargos de complexidade edesafio suficiente para ampliar suas habilidades e valores na prtica, o que geraria umdesenvolvimento muito mais efetivo.

O cenrio atual nos mostra que muito difcil encontrar os tipos certos de lderes com as habilidadescertas, a nova economia dificultou o desenvolvimento desses lderes onde as pessoas precisamadquirir novas habilidades que no fazem parte do pacote tradicional de liderana. Lidar comdiferenas culturais, demandas do cliente e hbitos de trabalho locais e ter equilbrio entre demandaslocais e globais no para qualquer um.


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Na dcada de 70 no se investia em desenvolvimento de lideranas, este tipo de programa era muitoreduzido e at extinto pela economia da poca, os poucos programas que existiam era inadequados,o que resultou hoje na falta de lderes preparados para o desenvolvimento adequado de suasfunes.

Muitas organizaes ainda no percebem o desenvolvimento com parte integral da estratgia denegcio e consideram a funo do RH de uma forma ainda bastante limitada. Muitos CEOS noinvestem tempo para isso por considerar fora de seu domnio, resumindo, no se aborda o dia a diacomo oportunidade de desenvolvimento, mas como tarefa a ser feita, no se pensa emcompetncias essenciais de liderana e suas diferenas para o sucesso em cada nvel do pipeline. Aspromoes so feitas esperando que as pessoas tenham o conhecimento e habilidades para dar contado trabalho e no para um nvel especfico de trabalho. Presume-se que se a pessoa apresenta bomdesempenho em um cargo, ir repeti-lo no prximo.

O desenvolvimento de lderes como diferencial competitivo

O desenvolvimento de lderes se faz pela exposio a novos desafios, tendo como base as novascompetncias para a complexidade que o nvel pede, em administrar seu tempo de forma diferentepara dar conta das suas responsabilidades e rever o que tem e o que no tem mais valor no novopatamar.

O conceito depipelineajuda na conduo dos lderes em suas carreiras por estes diferentes nveis decomplexidade.

Para desenvolver algum, precisamos levar a pessoa para uma posio em que tenha que incorporaroutro nvel de competncias, rever a forma de trabalhar com seu tempo, retrabalhar suas

prioridades, fazer trocas fundamentais, deixar de lado o que tinha valor em um estgio paraincorporar novos comportamentos.

A avaliao de competncias dever estar alinhada com as competncias requeridas em funo dosdesafios do seu pipeline, tendo como referenciais os pontos de transio de liderana ao longo deuma carreira profissional, buscando significativas experincias de desenvolvimento para navegar comsucesso pela passagem de liderana.

Potencial de liderana

Para compreender o que potencial, podemos pensar no exemplo de um profissional mediano de

vendas. Ele pode tornar-se um lder de vendas?

Sim, o potencial no fixo. Potencial o trabalho que algum pode realizar no futuro, um conceitodinmico. baseado em habilidades e experincias acumuladas, evidenciadas pelas realizaes dopassado, capacidade de aprender novas habilidades e disposio de lidar com tarefas maiores, maiscomplexas e de maior qualidade. Quanto mais as pessoas realizam, mais aprendizado ocorre. Adisposio de enfrentar novos desafios aumenta medida que os desafios atuais so superados.Impulsionado pela natureza altamente dinmica do trabalho, pelas oportunidades globais e peloaprendizado das mais diversas formas, o potencial das pessoas muda vrias vezes ao longo de umacarreira profissional (podem reinventar-se). Para desenvolver o potencial de liderana precisodiscernir os verdadeiros requisitos de trabalho em nveis de liderana e o que necessrio realizarcom sucesso na transio de um patamar prximo.


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Ospipelinesso montados tendo a correspondncia entre o potencial de uma pessoa e uma srie derequisitos.

As 6 passagens (gerente de si, gerente dos outros, gerente de gestor, gerente funcional, gerente denegcios e gestor corporativo) proporcionam reconhecer os requisitos e ciladas associadas a cada

parte: lderes, seus chefes e subordinados. Esta proposta auxilia na estruturao de um processo dedesenvolvimento de lderes em todos os nveis e assegura que estejam trabalhando no nvel certo.

Cada passagem requer novas formas de gerenciar e liderar, nas trs reas a seguir:

Habilidades:novas competncias necessrias para executar novas responsabilidades.

Aplicaes de tempo:nova grade de horrios que orienta o trabalho do lder.

Valores profissionais:o que as pessoas acreditam ser importante e que, dessa forma, passa a sero foco dos seus esforos.

muito importante certificar-se que os lderes esto alocados no nvel apropriado para as suashabilidades, aplicaes de tempo e valores profissionais. Geralmente a grande maioria dos gestoresao subir de nvel, atuam no nvel errado por dois motivos:

Esto apegados aos valores do nvel anterior;

No adquiriram as habilidades ou a expertise da aplicao de tempo para o nvel atual.

Em consequncia disso, so menos eficazes e afetam as pessoas que gerenciam de forma negativa.Uma constatao importante que 50% das pessoas em posio de liderana esto trabalhando

muito abaixo do patamar apropriado. Por terem pulado um nvel ou nunca aprenderam o queprecisavam saber ou esto apegados a um antigo modo de gerir que deu certo no passado. Tempotencial, mas ele no est sendo concretizado.

necessrio investimento de:

Tempo, dinheiro, energia e emoo;

Identificar os candidatos liderana logo no comeo: dar atribuies para seu crescimento, darfeedback e orient-los.

Isso tudo de acordo com o conceito de pipeline: habilidades, aplicaes de tempo e valoresprofissionais.

O resultado deste investimento um ganho enorme por proporcionar que todos os lderestrabalhem no auge de sua capacidade.


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2. LIDANDO COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS

Um equvoco comum do gestor pode ser o de acreditar que seus subordinados pensam igual a ele e,desta forma, agiro tambm como ele agiria.

Uma habilidade fundamental do gestor a de saber influenciar pessoas diferentes e conseguir tirar

proveito destas diferenas.

Como lidar com as diferenas?

Aceite-as e saiba aproveit-las!

Deixe bem claro o que se espera daspessoas em termos de resultados ede comportamentos. Ou seja,contrate o o que e tambm ocomo. Em outras palavras: aqui se

aceita a diferena, desde que estasestejam dentro destes limites!

Reconhea todas as manifestaes doesperado e gere consequncias aquem reincidentemente no cumpreo combinado.

Seja absolutamente exemplar dentrodo combinado!


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Os valores da GVT devem ser iguais para todos:

Esforos voltados a satisfao do cliente;Compromisso com o crescimento rentvel e contnuo da organizao;Autonomia com responsabilidade e integridade;Agilidade na tomada de deciso;

Simplicidade na execuo.

2.1.COMO ESTABELECER UM CONTRATO COM A EQUIPE?

Pergunte para a equipe que comportamentos sonecessrios para os objetivos serem atingidos e oclima ser saudvel.

Acrescente pontos inegociveis;

Priorize uma lista pequena e recordvel;

Deixe o contrato visvel;

Pea autoavaliaes peridicas da equipe.

Se as pessoas so diferentes, terei sucesso liderando-as de forma igual?

Conhea as pessoas: saiba de seus valores, suas necessidades, suas expectativas. Como?Perguntando!

Voc conhece um bom relojoeiro que s sabe consertar um nico modelo de relgio? Ou umbom mecnico que s sabe arrumar um nico modelo de carro?

Ento, para ser um bom profissional em gesto, voc precisa aprender a influenciar pessoas

diferentes!

Lembre-se:as pessoas no tm o mapa mental que voc tem. Ou seja, no espere que elas

ajam automaticamente como voc agiria.


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2.2.TESTE: INDICADOR DE DOMINNCIA CEREBRAL

Voc est recebendo um questionrio que visaidentificar a predominncia dos quadrantes cerebrais

em sua forma de aprender, de solucionar problemas,de ser. Quando voc preencher, d um peso mais altos palavras ou frases que melhor o(a) caracterizam eum peso mais baixo para aquelas que menos refletemseu jeito de ser nestas situaes. Pode parecer difcilencontrar uma palavra que o(a) descrevaperfeitamente. No se preocupe. Busque a que maisse aproxima. No existem caractersticas melhores oupiores, mas apenas modos que distinguem as pessoasumas das outras. Se bem utilizadas, todas so

positivas, da a importncia de podermos conhec-lase nos conhecer um pouco melhor.

Como responder?

Existem 20 perguntas com quatro respostas para cada uma nas folhas que se seguem. Para cada umadas perguntas, faa o seguinte:

Procure responder rapidamente, sem pensar em demasia. Se desconhecer o sentido de algumapalavra, chame o instrutor.

Certifique-se de ter dado um valor diferente para cada palavra ou frase em cada questo. E lembre-se: NO VALE EMPATE!

Exemplo:


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=200

L=______ R=_____

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Dominncia Cerebral: Grfico

Lgico Reflexivo

Pragmtico Sensitivo


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2.3.COMO ESSE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COMVOC?


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2.4. SNTESE DE APRENDIZAGEM: PAPEL DO SUPERVISOR

Quais aprendizados obtive nesta atividade?

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Pense nas pessoas de sua equipe e descreva tratativas diferentes que far para cada uma delas apartir de hoje

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Porque tambm o corpo no um membro, mas muitos. Se o pdisser: Porque no sou mo, no sou do corpo; nem por isso deixar deser corpo. E o olho no pode dizer mo: No tenho necessidade de ti.

Primeira carta aos Corntios


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2.5.TEXTO DE APOIO

MODELOS MENTAIS E AS DIFERENAS ENTRE AS PESSOAS

*Ione Nadolny

Texto adaptado do livro MetamanagementKofman

O entendimento sobre os modelos mentais e como elesfuncionam pode dar uma viso mais clara sobre asdiferenas em termos de pensamento, viso de mundo,vises polticas entre outros aspectos. Facilita na atuao

junto cultura do ambiente, com suas formas muitas vezescristalizadas de funcionar e auxilia na maneira de agir comrelao s mesmas, na obteno de melhores resultados.

Para isso, primeiramente preciso conscientizar-se de queModelo Mental o conjunto de sentidos, pressupostos,regras de raciocnio, inferncias, entre outros aspectos quelevam a fazer determinadas interpretaes sobre o mundoe os acontecimentos que nos cercam. Para Peter Senge,so pressupostos profundamente arraigados,generalizaes, ilustraes, imagens e histrias que influemna nossa maneira de compreender o mundo e nele agir.

Os modelos mentais operam de maneira subconsciente emnossa vida pessoal e profissional e ajudam a dar sentido realidade em que estamos inseridos, auxiliando na nossa atuao, condicionando nossasinterpretaes e aes, definindo como percebemos, sentimos, pensamos e interagimos.

Quando temos duas pessoas com modelos mentais diferentes, vivendo uma mesma situao, haverdiferentes percepes, sentimentos e forma de interagir em relao a esta situao. Diante desteexemplo, cada pessoa vai acreditar que a sua forma vlida, muitas vezes negando a forma deinterpretao e ao do outro.

Podemos comparar os modelos mentais com o ar, ou seja, ele fundamental para se viver e invisvel. o resultado da biologia, da linguagem, da cultura e da histria de vida de cada um. Compreendendo

que existem diferenas de modelos mentais entre as pessoas, fica mais fcil entender o porqu deconflitos e interpretaes equivocadas entre elas.

Os modelos mentais so tambm considerados arquivos que contm interpretaes paracomportamentos rotineiros. Por exemplo, o ato de dirigir que com o tempo torna-se automtico,praticamente inconsciente, era inicialmente bastante consciente, quando estava-se aprendendotodas as aes e manobras necessrias. Depois que torna-se automtico, paramos no sinal vermelhosem nos darmos mais conta, ou seja fazemos sem precisarmos pensar.

Gregory Bateson denomina esta forma de agir de economia do hbito considerada fundamentalpara a vida em relao ao gasto de energia e de rapidez de resposta para as circunstncias do dia adia. O risco deste hbito que, tornando automtico, a pessoa deixa de refletir e verificar da validadedeste em diferentes contextos, levando a possveis erros. Para exemplificar, podemos citar o piloto

H um tempo em que precisoabandonar as roupas usadas...

Que j tm a forma do nosso corpo...E esquecer nossos caminhos que nos

levam sempre aos mesmoslugares...

Fernando Pessoa


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automtico de um avio, que muito til em contextos estveis em que o piloto pode prestarateno em outras coisas, mas que no pode ser utilizado em meio a uma tempestade.

A falta de flexibilidade e de adaptao s mudanas de contexto que os modelos mentais geram uma das principais causas da extino das espcies, das falncias das empresas e de situaes dedesequilbrio de organizaes em geral, do trmino das relaes de amizades, grupos, casais, entre

outros exemplos. O risco dos modelos mentais quando uma pessoa cai na sua certeza.

A partir deste momento no consegue perceber de modo diferente e no permite considerarsituaes ou ideias diversificadas daquela criada por seu modelo mental. Se acredita que a suaverdade absoluta e a correta, no consegue mudar quando o cenrio muda, impedindo de seadaptar.

Quando no consciente desta forma de funcionar, uma ou um grupo de pessoas pode passar toda asua vida acreditando na sua certeza absoluta quanto s suas percepes e concluses, sem nuncaestar aberto s mudanas ou em ampliar seus modelos mentais que muitas vezes levam a erros eresultados negativos. Quando conscientes, pode-se gerar mudana de percepo e de atitude frente

s mesmas situaes, o que gera resultados diferentes e, geralmente, melhores.Percebemos quando necessrio repensar sobre nossa forma de agir, no momento em que um fatorepetitivo traz resultados no desejados. Nesta hora, precisamos pensar em outras possibilidades dever a mesma situao, analis-la, fazer diferente para obter resultados diferentes. No mudamosatitudes se no mudarmos ou ampliarmos nossos modelos mentais. Para isso necessrio estaraberto e querer.

LIDERANDO COM AS DIFERENAS

*Cintia Bortotto

Um dos desafios constantes de um lder no ambiente corporativo o de saber lidar com asdiferenas. Na maior parte do tempo, relacionamo-nos com pessoas com crenas, valores e opiniesdiferentes das nossas, mesmo que no em tudo, mas pelo menos em parte. Saber entender este tipode situao, respeitando, ouvindo e falando de forma no ofensiva ajuda muito nos relacionamentose consequentemente no trabalho.

Reunies, s vezes, so palcos de divergncias. Quando voc para e observa, descobre que o pano defundo da discusso no o trabalho, mas sim valores e opinies pessoais. O que era para ser prtico,conciso e eficiente, torna-se uma longa reunio de esgrima intelectual.

Como fazer para no entrar nessa? Ter conscincia daquilo em que voc cr, tanto pessoalmentecomo profissionalmente, e saber qual o momento correto para falar e a hora de ficar calado pode lheajudar a demonstrar sua maturidade profissional e sua habilidade em conviver com as diferenas.

Se algum lhe incomoda, tente entender por qu isso acontece. Assim, fica mais fcil de falar quandofor dar um feedback para as pessoas. Se realmente tiver consistncia o desajuste do comportamentodo outro, fique tranquilo, que os outros tambm percebero. Agora, se for algo que o incomodaporque voc tem alguma coisa mal resolvida, provavelmente no incomodar as outras pessoas. Lidarcom pessoas inadequadas ou os chatos de planto requer apenas pacincia, pois, de maneiranatural, eles sero expulsos do grupo j que o comportamento costuma incomodar muitas pessoas.

Questes pessoais


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Assuntos pessoais so pessoais, e neste nterim ningum tem nada a ver com o que voc pensa ecomo encaminha sua vida. Mas claro que as pessoas reparam em como voc enderea estasquestes. Isso funciona exatamente de acordo com os padres morais de qualquer sociedade. benquisto aquilo que socialmente aceito. Para se dar bem, seja sempre discreto e dividainformaes de sua vida pessoal apenas com quem pode ouvir, somente com quem confia e sabe lhe

respeitar. Para os demais do ambiente corporativo, o que importa sua qualificao profissional esua postura diante dos problemas e embates daquele meio. Outro ponto importante lembrar quemuito do que voc escolhe na sua vida pessoal demonstra caractersticas suas que tambm aparecemna sua vida profissional. De toda a forma, para lidar com as diferenas, importante terautoconhecimento, a mente aberta e respeitar o outro, sempre dando uma chance para ele mostraralgo que tem de bom.

Diferentes?

Os portadores de deficincia devem ser tratados como todos os outros, afinal, incluso quer dizer queele ser visto sob a mesma tica dos demais, tendo oportunidades de desenvolver seu trabalho, ter

carreira, ter feedbacks positivos e feedbacks sobre pontos que devem ser melhorados. Muitos noambiente corporativo acham que no se pode falar sobre os pontos que o portador de deficinciadeve melhorar. Na verdade, voc de fato inclui quando o trata como igual em tudo. Tenho umaportadora de deficincia que trabalha em minha equipe e ela to boa ou melhor do que outros que

j passaram na mesmo posio. Ela comprometida e eficiente, mas tambm erra s vezes. E o fatode podermos falar sobre isso me aproxima dela e faz com que eu possa dar feedbacks para que elacontinue melhorando. Do ponto de vista fsico, tivemos de fazer algumas adaptaes, que valerammuito a pena para t-la conosco. V-la trabalhando com tanto afinco, vencendo as limitaes, fazcom que todo dia eu olhe para as minhas limitaes e tenha mais foras para trabalhar as diferenas.

Vantagens

Saber lidar com as diferenas torna o profissional mais completo, mais humilde. Ele sabe que seusucesso depende tambm dos outros. Ningum se faz sozinho. Mostrar tolerncia para opinies evalores diferentes mostra que voc sabe aproveitar o que de melhor cada um tem em prol dotrabalho. Saber admitir que algum melhor que voc em determinada habilidade, mostra suacapacidade de percepo, autoconhecimento e, principalmente, a autoestima preservada para ver

que nem sempre voc tem de ser melhor em tudo para ser ouvido e admiradoprofissionalmente. s vezes, ver o que o outro tem de melhor emdeterminado ponto e pedir ajuda para aquela parte do trabalho pode tornar oresultado final melhor, e sua capacidade de relacionamento pode se ampliar.

3. ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE

A influncia do lder no clima da equipe e na forma desta funcionar evidente. No entanto, alguns gestores no conseguem perceber como suasatitudes esto impactando em suas equipes.

Ser um exemplo para a equipe faz parte do cdigo de tica de um gestor.


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3.1. LDERES E SUAS INFLUNCIAS

Cite pessoas que, para voc, foram ou so lderes.___________________________________________________________________________________

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Cite as caractersticas mais marcantes destes lderes.

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Agora, circule as caractersticas acima que voc percebe que tambm tem, mesmo que no sejana mesma intensidade das pessoas que foram referncia para voc.


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3.2.COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO E COMVOC?

3.3.

SNTESE DE APRENDIZAGEM: ASSUMINDO A AUTORIDADE DO PAPEL E DA EQUIPE

Liste caractersticas comuns da sua equipe (positivas e negativas)___________________________________________________________________________________

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Analise, com cuidado, se voc tambm manifesta estas caractersticas. Reflita se voc faz algo

que estimula aquelas caractersticas, ainda que sem perceber.


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Modelao:

Relaes prximas

Relaes de poder

Pense e registre como voc pode influenciar o comportamento da equipe para que estamantenha ou modifique algumas caractersticas.

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3.4.TEXTO DE APOIO

AS DESCOBERTAS DA NEUROCINCIA E A RELAO COM A EXEMPLARIDADE/MODELAO

Ione Nadolny

Texto adaptado do livro Inteligncia Social - Daniel Goleman

Novas pesquisas relacionadas liderana dizem que umbom lder precisa ter inteligncia social. Isso no novidade, mas a base biolgica que permeia estasquestes a grande descoberta.

As ltimas pesquisas da Neurocincia Social comearam arevelar o que pode tornar uma pessoa um excelente lder.

Estas pesquisas so sobre neurnios-espelho, clulasfusiformes e osciladores. As pesquisas mostram a relaodestas clulas com comportamentos prticos,socialmente inteligentes e capazes de reforar o vnculoneural entre lder e seguidores. Trata-se de circuitosneurais especficos que inspiram as pessoas a seremeficazes.

Onde tudo comeou

H 15 anos, em Parma, na Itlia, cientistas fizeram experimentos com macacos em laboratrio,implantando fios na regio do crebro na rea de planejamento e execuo de movimentos. Todas asvezes que o macaco agarrava ou movimentava um objeto, algumas clulas dessa regio do crebrodisparavam e um monitor registrava um som.

Numa ocasio, um aluno de ps-graduao entrou no laboratrio com uma casquinha de sorvete namo e o macaco olhou fixamente para ele e, em seguida, algo espantoso aconteceu: quando oestudante levou a casquinha aos lbios, o monitor soou novamente mesmo o macaco no tendo

feito nenhum movimento - apenas observado a ao. Os cientistas descobriram tambm que clulasacionavam quando o macaco quebrava a casca de um amendoim ou ouvia algum faz-lo. O mesmo


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ocorria com bananas, uvas passas e todo tipo de objetos. As concluses foram que o crebro domacaco tem uma classe especial de clulas, os neurnios-espelho, que disparam quando o animal vou ouve uma ao e quando a executa por conta prpria. Segundo especialistas, macacos e,possivelmente, elefantes, golfinhos e cestm neurnios-espelho rudimentares.

Seres humanos possuem neurnios-espelho altamente evoludos

Pesquisas recentes mostram que os seres humanos possuem neurnios-espelho muito maisperspicazes, flexveis e altamente evoludos. Fato que teria resultado na evoluo de habilidadessociais mais sofisticadas nos seres humanos.

O crebro humano tem mltiplos sistemas de neurnios-espelho especializados em executar ecompreender no apenas as aes dos outros, mas suas intenes, o significado social docomportamento deles e suas emoes.

Esta categoria de clula cerebral age como um Wi-Fi neural (rede sem fio de alta-fidelidade, do inglsWirelles Fidelity) permitindo que a pessoa se oriente em seu mundo social.

Seguidor Literalmente Espelha o Lder

Ao captarmos, de modo consciente ou inconsciente, os sentimentos dos outros por meio de gestos,nossos neurnios-espelho reproduzem tais sentimentos, podendo gerar uma sensao instantneade experincia compartilhada.

Aquilo que o lder sente e faz, leva os seguidores a espelharem seus sentimentos e atos.

Desta forma, ativar circuitos neurais no crebro daqueles sob seu comando pode ter efeitosespetaculares.

Impactos do espelhamento

1) Foi realizada uma pesquisa com dois grupos de indivduos, um deles recebeu a avaliao dedesempenho negativa, acompanhada de sinais emocionais positivos (um sorriso, um aceno com acabea), o outro recebeu uma avaliao positiva, mas de forma crtica e cara fechada. Comparandoo estado emocional dos dois grupos, aqueles que receberam avaliao positiva, seguida de sinaisnegativos sentiram-se em geral pior em relao a seu desempenho do que o grupo que haviarecebido avaliao negativa com tom mais simptico. Na prtica, o tom pesa mais do que a avaliaopropriamente dita. Sabemos que uma pessoa que se sente melhor, geralmente, tem um desempenhomelhor. Neste sentido, um lder que espera obter bons resultados de seus subordinados devecontinuar a ser exigente, mas de forma que crie um clima positivo na equipe. O sentimento do lder

espelhado, gerando sentimentos muito parecidos aos liderados.2) H um subconjunto de neurnios-espelho cuja nica funo detectar o sorriso ou risada do outroe provocar em troca o sorriso. Um chefe circunspeto e sisudo, raramente ativa estes neurnios, noprovocando um clima descontrado, risos espontneos e no promovendo uma maior coeso daequipe. Pesquisas mostram que um lder com desempenho superior faz os subordinados rirem trsvezes mais, em mdia, do que um lder com desempenho mediano. Outro estudo demonstrou que obom humor ajuda as pessoas a assimilar bem uma informao e a reagir com rapidez e criatividade.Neste caso, rir coisa sria.

3) Uma comparao entre pessoas que disputavam cargos de presidncia em um hospital, se notou

que entre dois candidatos, altamente qualificados, ambos haviam publicado vrios artigos e pesquisasem publicaes mdicas de prestgio, porm, com personalidades muito diferentes.


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O primeiro era intenso, impessoal, focado na tarefa em mos. Era comum este perder profissionaiscobiados.

O outro igualmente exigente, mas acessvel, brincalho com a equipe, colegas e pacientes em que aspessoas diziam o que pensavam, sorriam e brincavam umas com as outras. Profissionais gravitavampara o ambiente mais agradvel deste departamento.

O conselho nomeou o segundo, de maiorinteligncia social para a presidncia.

Ativando neurnios sociais

Os gestos e comportamentos de um lder, exibindo empatia e sintonia com o humor das pessoasafeta diretamente a qumica do crebro dele e de seguidores. O que ocorre uma fuso das mentesem um nico sistema. Um grande lder aquele que se comporta explorando esse sistema deinterconexo cerebral. Acredita-se que se um lder conseguir encontrar contextos autnticos, nosquais aprenderia comportamentos sociais capazes de reforar os circuitos sociais do crebro, teriamais sucesso em sua liderana.

Para ativar neurnios-espelho, osciladores e outros circuitos sociais, podemos observar lderesagindo, por exemplo, quando ao encontrar sua equipe abrem um sorriso, apertam a mo do cliente,abraam pessoas e recebem em troca exatamente o que deram, principalmente, estmulos positivos.

Infelizmente, ainda no h nenhum mtodo especfico que fortalea os neurnios-espelho, as clulasfusiformes e os osciladores,o que levaria ao aumento consciente da inteligncia social. O padropreciso de ativao deste mecanismo ainda um enigma.

Alm disso, a tentativa de ativao destes neurnios de forma consciente para se exibir intelignciasocial pode piorar as coisas. Quando algum faz um esforo intencional para coordenar movimentoscom os de outra pessoa, no so s os osciladores que se ativam. Numa situao destas, o crebro

usa de outros circuitos, menos hbeis, para iniciar e guiar os movimentos. Neste caso a interaoparece forada e no gera o mesmo impacto.

Para desenvolver de verdade seus circuitos sociais, a nica sada encontrada encarar o durotrabalho de mudar comportamento, ouseja:

Formular uma viso pessoal demudana, passando por umdiagnstico completo, como se fosseum check-up mdico queidentifiquem reas de debilidade efora social;

Tendo este diagnstico, busca-sedesenvolvimento praticando umamelhor maneira de interagir e aplicar a nova forma sempre que houver oportunidade;

Ter um coach, uma pessoa que tenha habilidade nos comportamentos a serem trabalhados,pedir que este o observe e comente sua conduta;

Ou aprendendo diretamente com algum que sirva de exemplo, tendo conscincia que ser

necessrio ter disciplina e muita fora de vontade.


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4. COMUNICAO

No princpio era o verbo (...). Joo 1:1

Tomo a liberdade de iniciar este texto com a notria abertura do primeiro captulo do Evangelhode Joo, no para imprimir uma conotao religiosa, mas para chamar sua ateno sobre esteimportante assunto: a LINGUAGEM, mais especificamente a comunicao, que o principalinstrumento de trabalho de um gestor.

A maioria das pessoas acredita que a principal diferena entre o ser humano e os demais animais o nosso apurado raciocnio. Note que ns formulamos raciocnios especialmente utilizandopalavras pensadas ou faladas. Ou seja, a linguagem criou a condio especial da evoluo denossa espcie.

A linguagem tambm o fator que move e modifica a sociedade. por meio dela que a

sociedade produz e reproduz o conhecimento. Ela utilizada para atacar e para reconciliar;permite-nos tornar eterno o passado e fazer previses do futuro.

A comunicao pode ser compreendida como o ato de materializar a linguagem entre doissujeitos. a partir dela que, utilizando um cdigo comum, duas ou mais pessoas conseguemintercambiar informaes.

Em uma empresa, quase exclusivamente pela comunicao que um gestor poder influenciarseus colaboradores. Desde a orientao da mais elementar tarefa a ser cumprida at a discussodas mais elaboradas estratgias organizacionais, ser a comunicao o veculo priorizado para

que as relaes e interfaces organizacionais consigam gerar resultados.

Uma das maiores diferenas entre um colaborador individual e um que ocupa um cargo degesto est no fato de que este precisa deixar de produzir apenas pelas prprias mos econseguir tambm obter resultados pelos outros. Para esse desafio, qual a principalferramenta que o gestor possui? Como este poder obter a melhor contribuio de cada um desua equipe? Como ele poder chegar at as pessoas, toc-las, influenci-las? Seguramente, acomunicao ser seu principal veculo. Assim, a capacidade de se comunicar bem uma dasprincipais exigncias para quem ocupa essa funo.


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4.1.COMUNICAO PARA O GESTOR


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Por que importante um gestor ter uma boa habilidade de comunicao?

Uma das maiores diferenas entre um colaborador individual e um que ocupa um cargo degesto est no fato de que este precisa deixar de produzir apenas pelas prprias mos econsiga tambm obter resultados pelos outros. Para este desafio, qual o principal

instrumento que o gestor possui? Como este poder obter a melhor contribuio de cadaum de sua equipe? Como ele poder chegar at as pessoas, toc-las, influenci-las?Seguramente a comunicao ser seu principal veculo. Assim, a capacidade de se comunicarbem uma das principais exigncias para quem ocupa esta funo.

4.2.TEXTO DE APOIO

COMUNICAO

Do lat. Communicatio

decommunis= comum

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO TRABALHO

Partes da entrevista de Eliane Lombardi ao Jornal do Brasil12/07/2012

http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicar-bem/

Voc j se deparou com uma situao de estresse ou mal -entendido causado por problemasde comunicao? Se sua resposta sim, dou-lhe as boas-vindas ao clube um clube daspessoas que percebem a importncia da comunicao em nosso dia a dia e o quanto elapode facilitar ou dificultar o andamento de uma conserva pessoal, seja por telefone ouescrita. Ah... sem falar da comunicao no verbal, aquela que o nosso corpo emite, sempedir licena, comunicando at o que no queremos.

A comunicao o primeiro passo para a construo de uma relao interpessoal, e porconsequncia influencia positivamente os resultados de uma equipe de alta performanceajudando-a a se adaptar rapidamente s mudanas e avanar com velocidade rumo aosobjetivos traados. Porm, a maior parte das pessoas peca exatamente neste ponto.Melhorar a comunicao significa melhorar as relaes entre cada funcionrio e criarvnculos capazes de gerar resultado.

Comunicar vem do latim communicare, que significa fazer comum, participar, avisar,informar, falar, corresponder-se. Comunicao o ato, efeito ou meio de comunicar. A

comunicao organizacional compreende todo o fluxo de mensagens que compem a rede

Significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimentode uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de umindivduo a outro, com o fim de informar, persuadir,compartilhar, discutir. Significa tambm a troca de informaes entreum transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) dosignificado entre os indivduos envolvidos.
http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicar-bem/http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicar-bem/http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicar-bem/http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicar-bem/http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2012/07/12/cinco-passos-para-se-comunicar-bem/


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de relaes sob o campo da organizao. um sistema de informaes. A relevncia dacomunicao sob o mbito das organizaes a de informar e/ou receber informaes dospblicos, tanto internos quanto externos.

Comunicar uma atividade natural do ser humano e uma necessidade. Atravs da

comunicao nos relacionamos, trabalhamos, expressamos sentimentos, aprendemos eensinamos, enfim: vivemos. ()

Para uma boa comunicao, preciso autocrtica e uma boa dose de treino. Preste atenoaos outros para aprimorar sua prpria maneira de se comunicar e pea retorno para pessoasconfiveis sobre seu desempenho na arte de se comunicar. Pratique a empatia e acapacidade de saber ouvir. Desta forma, estar aberto a saber como percebido pelosoutros e ganhando uma grande chance de melhorar sua comunicao!

Compreendendo o processo de comunicao:

Em resumo:Comunicar-se bem condio essencial ao ser humano, pois a comunicao o que

mais nos permite trocas e construes.Se comunicao troca, o bom comunicador no apenas aquele que sabe falar

bem, mas aquele que sabe escutar bem! Mais adiante, falaremos da escuta ativa.


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O QUE SO OS RUDOS NA COMUNICAO

Pryscila Caldas

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/ruidos-na-comunicacao/46869/

Atualmente, apesar das profundas evolues tecnolgicas verificadas, com o diversificadoleque de meios e formas de comunicao, ainda existem problemas que impedem odesenvolvimento de uma comunicao efetiva, por falta, falhas e at mesmo excesso de

informaes.

Estes obstculos comunicao, mais propriamente eficcia da comunicao, maisconhecidos por rudos, de uma maneira geral, so frequentes e temidos pelos gestoresconscientes da importncia da comunicao na organizao.

Segundo Gessner (2007), rudo uma perturbao indesejvel em qualquer processo decomunicao, que pode provocar danos ou desvios na mensagem.

Os rudos normalmente so causados por alguns fatores (Mendona, 2009):

Ambiente adversolocal em que h muito barulho, excesso de pessoas circulando poderdistrair a ateno do receptor, que por sua vez compreender apenas parte da mensagememitida pelo emissor

O momento em que a mensagem esta sendo passada - caso o receptor no estejaconcentrado para obter as informaes necessrias, tenha sua ateno dividida em mais deuma atividade, a mensagem no ser completamente entendida

Linguagem inadequadauso de termos tcnicos ou palavras em idioma desconhecido peloreceptor
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/ruidos-na-comunicacao/46869/http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/ruidos-na-comunicacao/46869/http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/ruidos-na-comunicacao/46869/


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Exposio descuidada falar de temasque no so do interesse dos receptores,desviando assim a ateno, no centrandonos assuntos que so de fato importantes.

Diante das causas apontadas acima noque tange os problemas da comunicao,Soares (2008) diz que, para que isto sejaevitado, importante que as organizaesdesenvolvam para cada pblicoferramentas e programas derelacionamento especficos, buscando,assim, reduzir os inevitveis rudos econflitos de interesse nas relaes.

Pesquisa aponta que 80% dos problemas

corporativos so provenientes de falhasna comunicao (Machado, 2008).Baseados em dados como este, osgestores esto cada vez mais olhando paraa comunicao de uma maneira geralcomo uma rea de importncia estratgica na empresa, buscando aperfeioar os processose investindo em recursos para melhorar a comunicao estabelecida, vendo-a comoinvestimento e no como custo.

As informaes que circulam dentro da organizao tm que ser comunicadas de forma a

serem compreendidas por todos, no gerando dvidas nem posteriores rudos. Ocolaborador deve saber com exatido tudo o que ocorre dentro da empresa, no que dizrespeito a sua funo, para passar adiante a informao para o cliente de forma adequada ecompleta. E a comunicao funcional, articulando-se de forma com duas outras vertentes dacomunicao pode introduzir elementos de rudo e distoro detrimentais dos seusobjetivos: falamos da vertente da partilha de valores, da cultura organizacional, de criaode sentimento de pertena, bem como da comunicao ligada motivao e satisfao dospblicos internos.

A comunicao ocorrendo de forma efetiva trar vantagens para a empresa, para o

colaborador e consequentemente para o cliente que se tornar fiel a empresa que lheprestar o melhor atendimento.


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5. PASSOS PARA COMUNICAR BEM UMA TAREFAExiste uma chance maior de obter sucesso em sua comunicao se voc seguir os passos abaixo.Chamamos esta sequncia de ECOCRE:

5.1.PASSOS PARA ENSINAR UMA TAREFA PROCESSO 3 ETAPAS

Aquilo que eu ouo eu esqueo,aquilo que eu vejo eu me lembro,aquilo eu fao eu aprendo.

Confcio, sc VI a.C

Empatia nas palavras

Seja emptico: coloque-se no lugar do outro ao escolher as palavras que utilizar para se comunicar.Esta escolha deve se basear no ouvinte da mensagem e no em quem a est transmitindo.Geralmente utilizamos cdigos e expresses que so muito familiares a ns mesmos, mas nonecessariamente a quem est nos ouvindo. Tenha cuidado especial no uso de jarges ou siglasutilizadas internamento na empresa, especialmente para recm-contratados.

Contexto

Inicie a mensagem dando uma viso geral do que voc ir abordar. Faa uma introduo. As pessoas

tendem a entender melhor quando a mensagem transmitida vai do todo para o especfico.Logo, comece pelo todo. As pessoas tambm tendem a entender melhor a mensagem quandoconseguem compreender o contexto, o significado do que ser transmitido.

Objetivo

A partir da introduo geral (passo anterior), comunique o que voc espera da pessoa. Se voc foifeliz no passo anterior, a tarefa passada agora far todo o sentido para quem est ouvindo. Deixebem claro aqui o que espera da pessoa, definindo com clareza o que ser considerada uma boaperformance.

Condies

Seguindo o raciocnio de comear do todoat chegar no especifico,agora a hora de voc falardeste ltimo. o momento de se falar dos detalhes. Especifique melhor, se for o caso, o como fazer,quais so as regras a serem observadas, quais so os parmetros, indicadores e prazos.

Resumo

Ao final, reforce a mensagem principal, ou seja, o que voc espera do ouvinte. Antes de fazer estasntese, diga que a far para ter certeza de que no se esqueceu de nada.

Esclarecimentos

Esta uma fase primordial. s com o feedback do ouvinte que voc poder se certificar de que amensagem transmitida chegou da forma como voc desejava. Diga ao ouvinte que, para verificar se

voc foi feliz na transmisso, gostaria que ele lhe dissesse o que entendeu do que foi dito. Nestafase tambm fundamental estimular que o ouvinte tire dvidas. Estimule perguntas e mostre quevoc as valoriza.

E

C

O

C

R

E


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O processo de ensino conhecido como trs etapas tende a ser muito eficaz para auxiliar nacomunicao do gestor. Este processo chamado tambm como: I do / We do / You do, outraduzindo: Eu fao / Ns fazemos / Voc faz.

Primeira Etapa: Eu Fao

Diga ao seu ouvinte qual tarefa ou procedimento ser executadaIdentifique os conhecimentos que o ouvinte j possui sobre a operao. Ele j efetuou

uma operao similar anteriormente?Explique a importncia daquela tarefa.

Indique a finalidade da tarefa, a relao com a qualidade e com a segurana.Se possvel, execute a operao no local onde o ouvinte executar mais tarde, ou pelomenos em um local que reproduza as mesmas condies reais.Caso a tarefa exija equipamentos ou ferramentas, apresenta-las, falando seus nomes epara que servemFaa a tarefa, mencionando as etapas principais, os pontos-chave e a razo dos pontos-chave.Repetir esta tarefa at que o ouvinte possa relacionar as etapas principais e seus

pontos-chave no momento em que elas so executadas por voc.

Segunda etapa: Ns fazemosNesta etapa, seu colaborador executa a tarefa, ao mesmo tempo em que ele falapara voc quais so as etapas principais, os pontos-chave e a razo dos pontos-

chave.

Importante:

Estimule o ouvinte a fazer perguntas. Algumas pessoas hesitam em fazer perguntas. Se vocfizer um esforo para acolher positivamente as dvidas, eles ficaro mais vontade paraisto.


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Corrija imediatamente qualquer erro observado, para que ele possa memorizarcorretamente a maneira adequada da execuo. Voc deve verificar a qualidade daexecuo medida que a operao se desenvolveRepetir estas etapas at que o operador tenha memorizado perfeitamente a tarefa epossa execut-la com autonomia.

Terceira etapa: Voc faz

Pea para seu colaborador fazer a tarefa com autonomia, mas mantenha-se prximoou apoiado por algum colega mais experiente.Deixe claro que as dvidas ainda so bem-vindas. No por que j passaram pelaetapa 1 e 2 que seu colaborador no poder ainda ter dvidas e dificuldades. bemmelhor que ele pergunte mais uma vez do que fazer o trabalho errado.Aps ter ensinado a operao, necessrio observar ocasionalmente como ocolaborador a est executando.

5.2.

COMO ESTE ASSUNTO EST CONECTADO COM AS FERRAMENTAS DE GESTO ECOM VOC?

Importante!

Demonstre entusiasmo a cada sinal de aprendizado, mesmo que a operao no ocorrainteira. Elogie os progressos e seja otimista quando seu colaborador demonstrardificuldades.

necessrio, do ponto de vista da qualidade e da segurana, chamar a ateno sobre asproibies e sobre suas razes, sobre as aes a serem adotadas em caso de noconformidades com os padres da GVT.


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5.3.SNTESE DE APRENDIZAGEM: FERAMENTAS DE APOIO PARA UMA BOACOMUNICAO

Quais aprendizados obtive nesta discusso?

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O que voc melhorar em sua comunicao a partir de hoje?

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Gnio a capacidade de transformar o complicado em simples.

C. W. Ceran


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5.4.TEXTOS DE APOIO

MAIS ALGUMAS DICAS SOBRE COMO SE COMUNICAR BEM NO TRABALHO

Partes da entrevista do Prof Reinaldo Polito Revista Voc S/A, 10/05/2009

http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/reinaldo-polito-ensina-se-comunicar-bem-485631.shtml

Nunca houve tantas ferramentas para se comunicar, mas mesmo assim as pessoas tmdificuldade em se fazer entender e falar a mesma lngua. Por qu?

As ferramentas disponveis para a comunicao podem ajudar o desempenho dos profissionais,mas nada substitui a sua atuao pessoal. Enquanto a pessoa no se preocupar em entenderseus interlocutores, conhecendo suas intenes, seus interesses, suas preocupaes, o queprovoca suas resistncias dificilmente conseguir envolv-los e conquist-los.

Qual o maior problema que os profissionais que chegam at voc apresentam?

Os dois problemas mais comuns apresentados pelos profissionais que procuram meu curso so omedo de falar em pblico e a falta de ordenao da fala. O nervosismo, quase sempre, impedeque explorem de forma ampla o conhecimento que adquiriram com a experincia e o estudo, deusar de maneira adequada suas caractersticas e atributos pessoais, como ao bom humor e acapacidade de associar informaes. Enquanto que a falta de ordenao da fala prejudica asequncia lgica do raciocnio e faz com que o profissional se perca na organizao de suasideias.

Por que, em sua opinio, isso acontece?

Principalmente por falta de orientao apropriada e ausncia de prtica suficiente. Alguns attm oportunidade de praticar, mas no conseguem sozinhos observar onde esto os problemasda sua comunicao e passam a vida insistindo nos mesmos erros.

No processo de comunicao mais importante ouvir ou falar?

Saber ouvir importante para saber que tipo de comunicao mais adequado quelacircunstncia. Por outro lado, de nada adiantar saber ouvir se o profissional no soubertransmitir com eficincia a mensagem. possvel dizer que uma competncia no vive bem sema outra.

Como desenvolver essa competncia (saber ouvir)?

Saber ouvir no fcil. Na verdade, saber ouvir simples, pois se trata apenas de uma atividade denatureza biolgica. Saber escutar que complicado, pois alm de ouvir deve ainda interpretar,avaliar e reagir ao que foi transmitido. Embora exista essa diferena entre ouvir e escutar parafacilitar vamos considerar esse processo mais complexo tambm como sendo o ato de ouvir.

Assim, para aprender a ouvir alguns procedimentos podem ajudar. - Evite criticar ou prejulgarantes de entender. Nossa tendncia a de fazer prejulgamentos ou criticar uma mensagemantes mesmo de a entendermos perfeitamente. Cultive o hbito de aguardar que a mensagemseja completada antes de formar sua opinio. No simples, ma um treino possvel e d

excelentes resultados.

- Lembre-se do que ouviuFaa exerccio para tentar se lembrar do queconversou com as pessoas. Esse treinamento o ajudar a prestar mais ateno. - AnoteAnote


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as informaes mais relevantes tratadas nas reunies ou nas palestras a que assistir. O hbito de

fazer anotaes ampliar sua capacidade de concentrao.- Tenha interesse pelas pessoas Procure sair um pouco de voc mesmo e aceite as pessoas como elas so. O fato de algum nose comportar ou agir da maneira como voc gostaria no significa que estejam erradas ou sejamdesinteressantes. Com um pouco de boa vontade voc ir descobrir que mesmo as pessoas que

tm um comportamento diferente do seu podem ter boas ideias para transmitir.

Saber se expressar bem um dom ou d para desenvolver?

Qualquer pessoa, desde que tenha vontade, disposio e seja determinada poder aprender afalar bem em todas as circunstncias. Todas as pessoas que me procuraram nesses mais de 30anos em dou aula de oratria e que se dispuseram a aprender conseguiram desenvolverexcelente nvel de comunicao.

A que sinais um profissional deve ficar atento para saber se est conseguindo se fazer entenderpelo chefe, pares e equipe?

Quando as pessoas fazem movimentos afirmativos com a cabea, anotam pontos relevantes daexposio, fazem perguntas para tirar dvidas ou complementar informaes, no ficam girandoa cadeira, tamborilando com os dedos sobre a mesa ou dando tapinhas nas prprias pernas sosinais de que esto prestando a ateno e acompanhando o raciocnio. Por outro lado, quando aspessoas permanecem passivas, com os olhos vidrados, perdidos no nada, no fazem anotaes,no formulam perguntas, ficam se mexendo ou se tocando com frequncia o sinal de alerta deve

ser acionado. Quando o profissional nota esses sinais de desateno pode fazer comentriosque faam meno s pessoas presentes, interromper por alguns instantes a linha de raciocnio,apresentando alguma informao curiosa, prometer alguma novidade para criar expectativa e,quem sabe, assim reconquistar a ateno e a concentrao do chefe ou dos pares e equipe. Vale

lembrar ainda que na vida corporativa o interesse, o benefcio e a vantagem so maisacentuados. Por isso, sempre que possvel vale a pena mostrar com clareza o que os ouvintes volucrar com aquela apresentao.

O que uma comunicao objetiva?

Falar com objetividade no significa necessariamente falar pouco. De que adianta uma pessoadizer que transmitiu sua mensagem em apenas dois minutos se no conseguiu comunicar tudo oque desejava e no convenceu os ouvintes de suas ideias?! Falar com objetividade significa falartudo o que desejamos, atingindo os objetivos que pretendemos no menor tempo possvel. Essetempo pode ser de dois minutos, duas horas, dois dias.

Como se comunicar objetivamente?

Para falar com objetividade preciso retirar da mensagem tudo o que possa ser consideradosuprfluo e adaptar a maneira de falar ao contexto da apresentao. Por exemplo, se diante deum grupo de diretores que sejam muito atarefados o profissional tentar facilitar o entendimentoda mensagem usando como ilustrao uma fbula ou uma parbola, provavelmente, ser vistocom prolixo pelos ouvintes. Mesmo que a histria contada tenha ajudado os diretores acompreenderem a mensagem. Nesse caso seria mais apropriado usar como ilustrao um casoreal, uma histria verdadeira. O objetivo de esclarecimento seria atingido da mesma forma e osdiretores no criticariam por prolixidade, pois o exemplo concreto, baseado em histrias

verdicas, da prpria vida corporativa d ideia de objetividade.


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Qual a diferena entre clareza e objetividade?

Falar com clareza transmitir a mensagem de maneira que os ouvintes compreendam asinformaes sem esforos, naturalmente. Falar com objetividade tambm falar com clareza e,como j disse, transmitir tudo o que for preciso, conquistando o objetivo pretendido, no menortempo possvel.

Como os profissionais podem usar essas outras maneiras para manter o time e o chefealinhados?

Embora os aparelhos de telefone e os computadores facilitem a comunicao e permitamcontatos rpidos com muitas pessoas ao mesmo tempo, prefiro ainda o contato pessoal. Acomunicao olho no olho importante para avaliar melhor a sinceridade e a verdade dasmensagens. Para assuntos mais importantes, sendo possvel, recomendo que os contatos sejampessoais.

ESCUTATRIA

Rubem Alves

Sempre vejo anunciados cursos de oratria. Nunca vi anunciado curso de escutatria. Todomundo quer aprender a falar. Ningum quer aprender a ouvir. Pensei em oferecer um curso deescutatria. Mas acho que ningum vai se matricular.

Escutar complicado e sutil. Diz Alberto Caeiro que "no bastante no ser cego para ver asrvores e as flores. preciso tambm no ter filosofia nenhuma". Filosofia um monte de ideias,dentro da cabea, sobre como so as coisas. Para se ver, preciso que a cabea esteja vazia.

Parafraseio o Alberto Caeiro: "No bastante ter ouvidos para ouvir o que dito; precisotambm que haja silncio dentro da alma". Da a dificuldade: a gente no aguenta ouvir o que ooutro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o que ele diz com aquilo que a gentetem a dizer.

Como se aquilo que ele diz no fosse digno de descansada considerao e precisasse sercomplementado por aquilo que a gente tem a dizer, que muito melhor.

Nossa incapacidade de ouvir a manifestao mais constante e sutil de nossa arrogncia evaidade: no fundo, somos os mais bonitos...

Tenho um velho amigo, Jovelino, que se mudou para os Estados Unidos estimulado pelarevoluo de 64. Contou-me de sua experincia com os ndios.

Reunidos os participantes, ningum fala. H um longo, longo silncio. (Os pianistas, antes deiniciar o concerto, diante do piano, ficam sentados em silncio, abrindo vazios de silncio,expulsando todas as ideias estranhas.). Todos em silncio, espera do pensamento essencial. A,de repente, algum fala. Curto. Todos ouvem.

Terminada a fala, novo silncio. Falar logo em seguida seria um grande desrespeito, pois o outrofalou os seus pensamentos, pensamentos que ele julgava essenciais.

So-me estranhos. preciso tempo para entender o que o outro falou.

Se eu falar logo a seguir, so duas as possibilidades:


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Primeira: "Fiquei em silncio s por delicadeza. Na verdade, no ouvi o que voc falou. Enquantovoc falava, eu pensava nas coisas que iria falar quando voc terminasse sua (tola) fala. Falocomo se voc no tivesse falado".Segunda: "Ouvi o que voc falou. Mas isso que voc falou como novidade eu j pensei h muitotempo. coisa velha para mim. Tanto que nem preciso pensar sobre o que voc falou".

Em ambos os casos, estou chamando o outro de tolo. O que pior que uma bofetada. O longosilncio quer dizer: "Estou ponderando cuidadosamente tudo aquilo que voc falou". E assim vaia reunio.

Eu comecei a ouvir.

Fernando Pessoa conhecia a experincia, e se referia a algo que se ouve nos interstcios das

palavras, no lugar onde no h palavras.A msica acontece no silncio. A alma uma catedral submersa.No fundo do mar - quem fazmergulho sabe - a boca fica fechada. Somos todos olhos e ouvidos. A, livres dos rudos dofalatrio e dos saberes da filosofia, ouvimos a melodia que no havia, que de to linda nos fazchorar.

Comunho quando a beleza do outro e a beleza da gente se juntam num contraponto.

COMUNICAO NA LIDERANA: A ESCUTA ATIVA

Regina Gianneti Pereira

http://reginagiannetti.wordpress.com

Se voc um lder multitarefa, que assina papis e checa e-mails enquanto ouve seucolaborador, ou do tipo adivinho, que no meio da conversa j sabe aonde ele quer chegar, vocno est praticando essa habilidade. Escutar ativamente ouvir com toda ateno, sem

julgamento e com a inteno genuna de entender a pessoa que fala.

Para comear, evite distraes e interrupes durante conversas importantes: deixe ocomputador de lado, desvie as chamadas de seu ramal para a secretria e silencie o celular. Essasmedidas to simples permitiro que voc fique mais focado na conversa e sinalizaro aocolaborador que voc se importa com o que ele tem a dizer.

Conforme o colaborador fala, de tempos em tempos, faa um resumo do que ele disse, usandoas mesmas palavras que usou. Algo como: Deixa ver se entendi. Voc est me dizendo queEm coaching, chamamos essa prtica de espelhamento; ela permite alinhar o dito com oentendido e cria sintonia entre as pessoas que conversam.

Como o propsito da escuta ativa entender o que o outro pensa, como age ou o que est

acontecendo, no deixe que certas informaes fiquem vagas ou abstratas. Pea ao colaborador

No basta o silncio de fora. preciso silncio dentro. Ausncia de pensamentos. E a,quando se faz o silncio dentro, a gente comea a ouvir coisas que no ouvia.

Para mim, Deus isto: a beleza que se ouve no silncio. Da a importncia de saber ouvir osoutros: a beleza mora l tambm.


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para dar exemplos das situaes e lhe contar qual a atitude que toma, para voc saber se cabeuma orientao. Independentemente de ele estar ou no com a razo, procure validar algumacoisa em sua atitude. Se, por exemplo, ele estiver agindo certo, diga algo como em seu lugar, eufaria a mesma coisa, o que um reforo positivo. Porm, se ele estiver agindoinadequadamente, diga que compreende seus motivos, mas ser preciso encontrar outra forma

de lidar com a situao.

6. FEEDBACK

6.1.POR QUE O FEEDBACK UMAFERRAMENTA IMPORTANTE PARA UMGESTOR?

Falaremos agora de um tipo de comuniomuito especial: o feedback!

O termo feedback originalmente utilizado naeletrnica e significa retroalimentao. Depois,foi adotado para denominar o ato de comunicaras percepes que as pessoas tm das outras.

Mas porque esta troca de percepes tornou-seto valorizada, especialmente dentro dasempresas? A teoria da Janela de Johari,idealizada por Joseph Luft e Harry Inglam (1961), pode explicar isto:

Janela de Johari


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