APSOTILA NUMA

5/6/2018 APSOTILA NUMA - slidepdf.com

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conhecimentos sistematizados pelo NUMA

O NUMA vem sistematizando representações de organizações reais que servem comouma referência comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ourecursos, o chamado Modelo de Referência, veja o exemplo. Abaixo estão os conhecimentos sistematizados divididos em conceitos/filosofias,técnicas/métodos e sistemas e ferramentas. Outras formas de navegação estão sendopreparadas, para facil itar o acesso dos visitantes. Leia mais sobre: objetivos destapágina; conhecimentos e a classificação de conhecimentos adotada; informações parase tornar um colaborador ou crítico dos conhecimentos sistematizados.

Objetivo desta página Sistematizar os conhecimentos úteis para atualização de pessoas que lidam comempresas de manufatura, seja como empresário, empregado, estudante ou fornecedor de serviços. Esta sistematização procurou ser abrangente, oferecendo uma visãogeral resumida sobre os conceitos básicos de cada conhecimento. Não se procurou"pasteurizar" os conhecimentos e sim organi zá-los para que um visitante possa, a

partir da visão geral, buscar um maior aprofundamento consultando as informaçõesadicionais listadas.

O que é conhecimento? "Conhecimento é uma composição de experiências, valores,informação contextualizada e idéias de especialistas que resulta em uma estruturapara a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina -se eaplica-se na mente das pessoas. Nas organizações, está frequentemente envolvido,não somente nos documentos ou arquivos, mas també m nas rotinas, processos,práticas e normas organizacionais ... O conhecimento deriva de informações (que por sua vez deriva de dados), havendo necessidade de total envolvimento humano paraque essa derivação ocorra" (extraído de T.H. Davenport & L.Prusak "WorkingKnowledge", Harvard Business School Press, 1998).

Tipos de conhecimento Explícito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem estar relacionados com:

y Informações documentadas para a realização de uma ação. Este conhecimento podeter sido fruto de um desenvolvimento teórico ou de uma experiência prática (ex.:descrição de uma filosofia de trabalho ± Just in Time, descrição de um método /roteiro de cálculo de uma estrutura, etc); São esses os conhecimentossistematizados por esta página.

y Informações descritivas sobre recursos necessários para a realização de uma ação(ex.: manual de um equipamento);

y Objetos resultantes da aplicação de um conhecimento, que contém informaçõesintrínsecas sobre decisões tomadas (ex.: um desenho de uma peça, uma base dedados de um sistema, etc).

Tácito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais, quepodem ter sido adquiridos através de um estudo formal ou experiência prática. Esteconhecimento é difícil de ser formalizado.

Outros conhecimentos relacionados com Desenvolvimento de Produtos Os conhecimentos listados relacionam-se praticamente como todos os tipos deprodutos. Existem conhecimentos específicos para produtos mecânicos, eletrônicos,



mecatrônicos, ópticos, , etc.. , que serão sistematizados em uma segunda fase.Os conhecimentos básicos relacionados com os acima listados estão sendosistematizados e farão parte desta página no futuro.

Classificação adotada Conceitos / Filosofias : São os conhecimentos mais amplos que servem para criar um embasamento teórico e fornecer diretrizes para a implantação dos métodos,técnicas, sistemas, ferramentas e soluções abaixo listadas.Técnicas / Métodos : São conhecimentos não tão abrangentes como os conceitos efilosofias e normalmente são estruturados em passos, ou relacionados com algoespecífico, para atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam -se comos conceitos e filosofias listados, podendo até ser classificados como tal. Por exemploDFMA pode ser classificado como um conceito.Ferramentas / Sistemas: São conhecimentos relacionados com produtos comerciais,que podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de produtos. Normalmente,uma ferramenta está associada a um conceito e/ou método. Assim, quando um tipo deferramenta/sistema for apresentado, os conceitos e/ou métodos relacionado sãotambém discutidos.

Informações para se tornar um colaborador/crítico

Se você dese jar:

y ser responsável por algum dos conhecimentos abaixo listados(principalmente aqueles que estão sendo sistematizados); y ser somente cadastrado como um especialista sobre algum dosconhecimentos; y acrescentar alguma informação adicional sobre qualquer conhecimento(uma bibliografia, site relacionado, nome de especialista, empresa fornecedora,etc..); y ou simplesmente criticar o que está escrito,por favor, entre em contatocom o Prof. Henrique Rozenfeld.

Responsável por um conhecimento é aquela pessoa que escreve o texto resumosobre o conhecimento (vide páginas de conhecimento a partir das tabelas acima) etambém analisa e aprova as informações adicionais listadas em cada página

Especialista é uma pessoa que pode fornecer informações adicionais, ou mesmoserviços, relacionados com os respectivos conhecimentos.



Conceitos / Filosofias Técnicas / Métodos Ferramentas /

Sistemas:

ABC (Activity Based Cost) Análise de ValoresCAD (Computer Aided

Design)

Business Process BenchmarkingCAM (Computer Aided

Manufacturing)

Desenvolvimento de Produto(conceitos gerais)

BOM (Bill of Material)CAPP (Computer Aided

Process Planning)

Engenharia SimultâneaDFMA (Design for Manufacturing and

Assembly)

Datawarehouses

Estratégia Competitiva

DOE (Design of Experiments)

ERP (EnterpriseResource Planning)

Gerenciamento de ProjetosECM (Engineering

Change Management)Medição de

Desempenho

Integração de Empresas /CIM

Estrutura e Identificaçãode Produtos

PDM (Product Data

Management) / EDM(Electronic Document

Management)

Lean ProductionFMEA (Failure Model and

Effect Analysis)

Prototipagem Rápida

Learning Enterprise FTA (Fault Tree Analisys)

Sistemas deClassificação e

Tecnologia de Grupo

Organização paraDesenvolvimento de

Produtos

Geometric Dimensioningand Tolerancing (GD&T)e Simulação Monte Carlo

Produto Modular Índices de Capabilidade

(Cp, Cpk)

Projeto Robusto Método Taguchi

QS 9000 Modelagem de Empresas

Supply Chain Management Portfolio Management

TOC (Theory of Constraints)QFD (Quality Function

Deployment)

Visão Holística do NegócioTRIZ(Teoria da SoluçãoInventiva de Problemas)

WorkgroupComputing/Workflow

System Dynamics

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Conceitos / Filosofias

Técnicas / Métodos

Ferramentas / Sistemas

Processo de Negócio (business process)

Responsável: Prof. Henrique Rozenfeld

Conceitos Básicos

Fonte:ROZENFELD, H., 1996 (vide informações adicionais)

Introdução

Possuir uma visão holística de um negócio é importante para seu gerenciamento ea modelagem do negócio torna esta visão abstrata em algo mais tangível para umagrande parte das pessoas da empresa. Desta forma consegue -se permear esta visãopara toda organização. A visão holística de um negócio é aproximadamenterepresentada por um processo de negócio (business process - BP).

Definição e localização

BP é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto deatividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizandoos recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a umdeterminado mercado/cliente, com fornecedo res bem definidos (figura abaixo). Como

recursos pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação,recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização. A organizaçãoengloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais das empresas, comotambém os seus agentes, ou seja, as pessoas com sua qualificação, motivação,etc.. A capacidade de aprendizado da empresa também é um dos elementos daorganização de um BP.



Este foco no negócio é importante, pois é comum encontrar diversos negócios de umaempresa compartilhando os mesmos elementos estruturais e recursos, o que dificultaa definição do BP (e em muitos casos a própria operação da empresa). Se ocompartilhamento de recursos for inevitável, o conhecimento dos BPs que utilizamesses recursos traz este fato à consciência de uma forma sistemática, auxiliandoentão no seu gerenciamento (que não deixa de ser complexo). O BP é algo naturalque acontece hoje em todas as empresas, mas muitas vezes ele é mascarado por disfunções estruturais, principalmente naquelas empresas que ainda trabalham comuma organização burocrática funcional. A existência de atividades, que não agregamvalor ao produto, também dificulta a identificação dos BP.

Em algumas empresas a existência dos BP não era consciente. Os novos requisitosdos clientes, competição mais acirrada e a disponibilidade de tecnologia de informaçãomais flexível fizeram com que fosse necessário se identificar os BP. Assim seconsegue gerenciar os negócios de uma forma m ais efetiva, focalizando-se nasexigências dos clientes [GAR95]. Exemplos típicos de BP são:

y Liderança dos Negócios

y Planejamento Estratégico

y Desenvolvimento de Produto

y Venda de Produto

y Fabricação de Produto

y Atendimento ao Cliente

y Consolidação de Resultados

Em alguns sites listados pode -se obter uma lista de processos de negócio dereferência.

Business process é o ponto comum de várias abordagens

Mesmo sem ser explicitamente citado como business process (BP), ele é utilizado emdiversas abordagens atuais, como se procura mostrar a seguir de uma forma bem

sucinta (vide figura abaixo). São analisadas aqui a Reengenharia, o Sistema deQualidade, o Custo Baseado em

Atividades (ABC) e a implantação de sistemas integrados (ERP).



A ênfase atual de se definir os business processes das empresas advém da febre daReengenharia. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu este termo com osignificado atual de conjunto de atividades, que normalmente são realizadas por diversos departamentos de uma empresa. Normalmente uma Reengenhar ia doNegócio, onde a estrutura organizacional da empresa sofre alterações para ficar enxuta e preparada para os desafios da concorrência, deveria ser precedida pelaReengenharia do Processo. Nesta última o BP deveria ser identificado e melhorado, àluz do potencial da tecnologia de informação, partindo -se de um white paper, ou seja,sem vínculo com a situação atual.

A obtenção de um Sistema de Qualidade segundo a norma ISO 9000 exige um certoformalismo dos procedimentos em vigor na empresa.Um resultado na tural dapreparação para a certificação segundo a ISO 9000 deveria ser uma melhoria dosprocessos atuais, apesar que muitas empresas preocupam -se somente com acertificação. Estas perdem a chance de obter os verdadeiros ganhos que a abordagemda qualidade fornece. Observa-se então que os BPs tornam-se uma referência para aformalização dos procedimentos.

A abordagem de ABC (Activity Based Costing) é um método alternativo ao custeioclássico por absorção. O ABC propõe que se direcione os custos indiretos para osprodutos, pois eles são cada vez mais significativos nas empresas de manufatura.Devido às caracteristicas semelhantes do custo por absorção, afirma -se que overdadeiro ganho está no ABM (Activity Based Management). O ABM preconiza quese deve analisar as atividades visando a sua otimização, antes de serem custeadasatravés de seus direcionadores de custo. Percebe -se então que o conhecimento dobusiness process é essencial para a prática do ABM. Em algumas empresas adefinição das atividades para o ABC/M parte do estabelecimento dos BPs.

A referência para a implantação de sistemas de gestão integrado (ERP) também sãoos BPs da empresa. Os istemas mais avançados já estruturam até as suas funçõescom base em BPs e muitas vezes fornecem modelos de referência a serem adotadospor uma emrpesa específica.

Além dessas abordagens pode-se utilizar os BPs como referência para a realização de

atividades de benchmarking.

Diferença entre estrutura organizacional e business process

Estrutura organizacional de uma empresa agrega seus departamentos, áreas, setores,etc., conforme a denominação adotada na empresa. BP já foi anteriormente definido, erepresenta o conjunto de atividades da empresa, na realização de seu negócio. Avisão departamentalista da empresa deve ser substituída pela visão por processos. Noentanto, muitas empresas adotam essa nova filosofia até a última conseqüênciaobtendo resultados negativos. Em um banco ou uma seguradora é mais simplesestruturar a empresa segundo os seus BPs. Isto é mais difícil nas empresas demanufatura. Isto é exemplificado aqui com o setor de Engenharia.

Criar um setor que só cuide do desenvolvimento de novos produtos pode ser umdesvio da filosofia por processos. O desenvolvimento de produt os é essencialmentemultidisciplinar. Corre-se o risco de se criar um nicho de especialistas, que em poucotempo estarão ultrapassados.

O desenvolvimento de produtos deve ser realizados por time multifuncionais,composto por pessoas de diversas áreas, para exatamente poder unir os seusdiferentes skills atualizados. Um departamento específico para desenvolvimento deprodutos poderia neste caso ser somente um catalisador e gerenciador desteprocesso.



Um departamento de engenharia então dentro deste conceito deve ter suacompetência bem aprimorada para gerenciar o processo de desenvolvimento deprodutos, fornecendo ³consultores internos´ nas atividades mais técnicas, como por exemplo em cálculos estruturais, para diversos times. Além disso, outros tipos deconsultores do departamento de engenharia devem atuar como atores em outrosprocessos, como mostra a figura abaixo.

Comentários Finais

Como pôde ser visto nesta sucinta apresentação, a determinação dos BPs é um pontoem comum de algumas abordagens em uso atualmente.A organização inteira devepensar em termos de BP. O mapa do BP é essencial como base de referência paradiscussões, a fim de apoiar a obtenção sistemática de uma a visão holística daempresa. Para que os BPs possam servir de referência para essas diversasabordagens e mesmo para a manufatura integrada, eles devem ser mapeados(modelados).

Informações Adicionais - última verificação 11/11/1999 (voltar para início dapágina)

Artigos

ALLIPRANDINI, D. H. (1995). Metodologia para intervenção na manufatura comorientação nos processos e baseada nas abordagens CIM e da qualidade. São Carlos,1996. Tese (Doutorado) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. (Disponível na biblioteca da EESC - USP ).

BARRET, J. (1993). Process visualization: getting the vision right. Oracle Magazine, USA, v.7,n.1, p. 69-78, fall. (t 307)

CATELLI, A.; GUERRERO, R. (1994). Uma análise crítica do sistema "ABC - Acvity BasedCosting". JORNADA DE CONTABILIDADE, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO DO CONE SUL,

17., Santos, 1994. Anais. p. 119-136. ( t306 ) GARVIN, D. A. (1995). Leveraging process for strategic advantage. Harvard BusinessReview, Harvard, v. 73, n. 5, p. 76-90. (t:799).

NESS, J. A.; CUCUZZA, T.G. (1995). Tapping the full potentials of ABC. Harvard BusinessReview, Harvard, v. 73, n. 4, p. 130-138, jul. (t:462).

ROZENFELD, H. (1995). Ambiente distribuído de soluções para suportar a engenhariasimultânea. Máquinas e Metais, p. 211-223, março. (t:800 ).



ROZENFELD, H.; AGUIAR, A. F. S.; SUGA, R.; FURUIUTI, R. (1995). Desenvolvimento deuma ferramenta computacional para modelagem de empresas. In: CONGRESSO BRASILEIRODE ENGENHARIA MECÂNICA, Belo Horizonte, 1995. Anais. ABM. (t:801)

ROZENFELD, H. (1996). Reflexões sobre a Manufatura Integrada por Computador (CIM). In:MANUFATURA CLASSE MUNDIAL: Mitos e Realidade. São Paulo, 1996. (t: 1).

WOOD, T.; CALDAS, M. P. (1995). Quem tem medo de eletrochoque? Identidade, terapias

convulsivas e mudança organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,v. 35, n. 5, p. 13-21. (t:862)

Livros HAMMER, M.; CHAMPY, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em função dosclientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 17. ed. Rio de Janeiro:Campus. ( Disponível na biblioteca da FEA - USP )

MOREIRA, D. A. (1994). Reengenharia: dinâmica para mudança. São Paulo: Pioneira. (Disponível na biblioteca da EESC - USP )

Sites relacionados O American Productivity & Quality Center http://www.apqc.org trata de várias questões deintegração e coordenada o International Benchmarking Clearinghouse, que em conjunto com a Arthur Andersen desenvolveu um Business Process Framework. Na área de download do APQC pode-se obter este processo. O NUMA colocou uma cópia deste framework em sua área

de download. (clique aqui).




Lean Production

Responsável: Sergio Luis ; Prof. Henrique Rozenfeld Envie comentários ou sugestões para o(s) responsável(is)

Conceitos Básicos

Fontes: HAYES, R.H. , PISANO, G.P. ;KRAFCIK, J.F. ;WOMACK, J.P., JONES,D.T. , ROOS, D. ;WOMACK, J.P. , JONES, D.T. (vide informações adicionais)

Introdução

O modo de produção enxuta apresenta as seguintes características gerais:manufatura flexível com menor número de máquinas especializadas, reduçãode estoques, formação de empregados qualificados e multi-tarefas preparadospara trabalhar em equipes, linha de montagem procurando prevenir falhas eevitar reparos finais, relacionamento de cooperação e de longo prazo comfornecedores. Um desempenho superior no desenvolvimento de produtosresultante do modo enxuto, somente será transformado em vantagemcompetitiva para a empresa se ela tiver toda uma administração voltada paraesse modo, o que significa ter a linha de montagem e produção,relacionamento com fornecedores e tratamento com o consumidor finaloperando em sintonia e de acordo com as regras do modo enxuto de produção.

No desenvolvimento de produtos das organizações enxutas, há uma ênfase emequipes multifuncionais com liderança forte, e com participação ativa deespecialistas das diversas áreas funcionais sendo valorizados pela atuaçãodentro da equipe. A conseqüência deste enfoque enxuto no desenvolvimentodo produto é a capacidade de projetar e produzir uma maior variedade deprodutos atendendo à fragmentação do mercado, conseguindo a fidelidadedos clientes pela qualidade e confiabilidade dos produtos produzidos,representando para as organizações que o empregam um grande salto naprodutividade, qualidade dos produtos e resposta rápida às cíclicas exig ênciasdo mercado.

As companhias que dominam o projeto enxuto apresentam vantagens

competitivas pois podem ampliar sua variedade de produtos, atingindo melhor os diferentes segmentos do mercado. Outra possibilidade é uma maior taxa derenovação de produtos, mantendo-os mais atualizados do que a concorrência.Essas duas tendências, que vêm sendo utilizadas pelos produtores enxutosmundiais, afetam significativamente os volumes de produção, conciliando atécerto ponto a grande variedade de produtos à venda no sistema de produçãoartesanal, com um volume elevado de produção, e consequentemente baixospreços e acesso ao mercado de massas, do sistema de produção em massaclássico.



Além de maior variedade de produtos ou menores ciclos de renovação, pode -se utilizar este conjunto de vantagens na implementação de um eficienteprocesso de desenvolvimento de inovações tecnológicas no produto. O projetoenxuto, permite uma aproximação maior entre o setor de pesquisa edesenvolvimento e a engenharia do produto significa ndo em rápida introduçãode inovações tecnológicas nos novos modelos, com menor comprometimento

da confiabilidade do produto final e de sua manufaturabilidade.

Guia de leitura das informações adicionais

Não há como tratar do assunto Lean Production sem mencionar o principalesforço de pesquisa mundial que tratou deste tema, realizado em meados dosanos 80 pelo IMVP -International Motor Vehicle Program do MIT.

Do trabalho deste grupo resultaram as principais referências colocadas nasInformações Adicionais desta página sobre Lean Production. Sem dúvida olivro " A Máquina que Mudou o Mundo" (1992) é a obra mais conhecida efundamental para se compreender a superioridade do sistema de produção

enxuta em relação ao sistema de produção em massa tradicional. Esta obra mostra isso contrastando a forma como as montadoras japonesas eparticularmente a Toyota, criadora da Lean Production, tratavam dos aspectos

fabricação, projeto, gestão de fornecedores e consumidores, com resultadosbem superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e européias,fiéis seguidoras aquela época do sistema de produção em massa.

O artigo de Krafcik (1988), que foi o principal especialista em fábricas daequipe do IMVP - MIT, apresenta basicamente as mesmas linhas de discussão,podendo ser uma opção para uma leitura rápida, mas sem o mesmodetalhamento que o livro trás.

Após esta primeira fase do IMVP, e com a enorme repercussão desta pesquisa

e do livro, muitas montadoras e empresas de outros setores industriaiscomeçaram a reagir buscando implementar os princípios preconizados pelaLean Production. Neste sentido os dois artigos citados da Harvard BusinessReview (1994) enfatizam a necessidade de se considerar a Lean Productionem todas as atividades da empresa e em sua própria estratégia competitiva (enão somente na produção e na fabricação em si). Por fim, o segundo livro doIMVP "A Mentalidade Enxuta" segue esta mesma linha e mostra asexperiências e os resultados obtidos por empresas, em diferentes tipos deindústrias, que buscaram implantar a Lean Production.

Os sites relacionados permitem que se tenha mais detalhes do trabalho doIMVP e duas de suas derivações mais importantes, o laboratório de Projeto de

Sistemas de Manufatura (PSD) e o Lean Enterprise Institute.

Informações Adicionais - última verificação 11/11/1999

(voltar para início da página)

HAYES, R. H.; PISANO, G. P.; (1994). Beyond world-class: the new manufacturingstrategy. Harvard Business Review , p.77-86, Janeiro-Fevereiro. (t:802)



KRAFCIK, J. F.; (1988). Triumph of the lean production system. Sloan ManagementReview, Autumn p. 41-52.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D.; (1992). A Máquina que mudou omundo. Rio de Janeiro: Campus. ( Disponível na EESC - USP )

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; (1994). From lean production to the leanenterprise. Harvard Business Review, p.93-103. Março-Abril. (t:809).

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; (1997). A Mentalidade Enxuta . Rio de Janeiro:Campus(Disponível na biblioteca da UFSCar)

Sites Relacionados

PSD-Production System Design Laboratory(1998) http://lean2.mit.edu/

LEI-Lean Enterprise Institute(1998) http://www.lean.org

IMVP - International Motor Vehicle Program(1999)http://web.mit.edu/afs/athena.mit.edu/org/c/ctpid/w ww/imvp/

FMEA (Failure Model and Effect Analysis)

[Conceitos Básicos] [Informações Adicionais]

Responsável: Daniel Capaldo, Vander Guerrero, Prof. Henrique Rozenfeld Envie comentários ou sugestões para o(s) responsável(is)

Conceitos Básicos

Fontes: Manuais da QS 9000, CLAUSING, D. (vide informações adicionais)

Definição

A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (doinglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, emprincípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas deações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do p roduto ou do processo.Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que seproduza uma peça e/ou produto. Pode -se dizer que, com sua utilização, se estádiminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamosbuscando aumentar sua confiabilidade.

Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez maisimportante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que

prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente cobertapor termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor aoprivá-lo do uso do produto por determinado tempo. Além disso, cada vez maissão lançados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequências drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentoshospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar até mesmo umrisco de vida ao usuário.



Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos eprocessos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade defalha em processos administrativos. Tem sido empregada também emaplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de

segurança e na indústria de alimentos.

A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessáriospara um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora.Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Deve -se noentanto implantar o FMEA em um empresa, visando-se os seus resultados(vide importância) e não simplesmente para atender a uma exigência damontadora.

Tipos de FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do proje to doproduto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise sãoas mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim asanálises FMEA´s são classificadas em dois tipos:

y FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise éevitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumentedenominada também de FMEA de projeto.

y FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento eexecução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do

processo, tendo como base as não conformidades do produto com asespecificações do projeto.

Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentosadministrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa doprocesso com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.

Aplicação da FMEA

Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:

y para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novosprodutos ou processos;y para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não

tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;y para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por

meio da análise das falhas que já ocorreram;y para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos

administrativos.



Funcionamento Básico

O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e aaplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se éaplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise consistebasicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para o

produto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podemocorrer, os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida sãoavaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices e, com basenesta avaliação, são tomadas as ações necessárias para diminuir estes r iscos,aumentando a confiabilidade do produto/processo.

Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, portanto,forma-se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característicadaquele produto/processo, irá relacionar todos os tipos de falhas que possamocorrer, descrever, para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos,relacionar as medidas de detecção e preveção de falhas que estão sendo, ou já foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir índices para avaliar os

riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

Etapas para a Aplicação

Plane jamento

Esta fase é realizada pelo responsável pela pela aplicação da metodologia ecompreende:

y descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica -sequal(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);

y

formação dos grupos de trabalho: em que define -se os integrantes do grupo,que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) emultidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade,desenvolvimento e produção);

y planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas comantecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralizações;

y preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária).

Análise de Falhas em Potencial

Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário

FMEA de acordo com os passos que seguem abaixo:

1 função(ções) e característica(s) do produto/processo

2 tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função

3 efeito(s) do tipo de falha

4 causa(s) possível(eis) da falha



5 controles atuais

Avaliação dos Riscos

Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência(O) e detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critériospreviamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados éapresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha os seuspróprios critérios adaptados a sua realidade específica). Depois são calculadosos coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicação dos outrostrês índices.

SEVERIDADE

Índice Severidade Critério

1 Mínima O cliente mal percebe que a falha ocorre

2

3 Pequena

Ligeira deterioração no desempenho comleve descontentamento do cliente

4

5

6

Moderada Deterioração significativa no desempenhode um sistema com descontentamento docliente

7

8 Alta

Sistema deixa de funcionar e grandedescontentamento do cliente

9

10Muito Alta Idem ao anterior porém afeta a segurança

OCORRÊNCIA

Índice Ocorrência Proporção Cpk

1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67

2

3 Pequena

1:20.000

1:4.000 Cpk > 1,00

4

5

6 Moderada

1:1000

1:400

1:80 Cpk <1,00

7 Alta 1:40



8 1:20

9

10 Muito Alta

1:8

1:2

DETECÇÃO

Índice Detecção Critério

1

2 Muito grande Certamente será detectado

3

4 Grande Grande probabilidade de ser detectado

5 6

Moderada Provavelmente será detectado

7

8 Pequena Provavelmente não será detectado

9

10 Muito pequena Certamente não será detectado

Observações Importantes:

y quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem ser levadosem conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo, seestamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujoefeito é significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índicesomente porque a probabilidade de detecção seja alta.

y No caso de FMEA de processo pode-se utilizar os índices de capabidade damáquina, (Cpk) para se determinar o índice de ocorrência.

Melhoria

Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmooutras técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:

y medidas de prevenção total ao tipo de falha;y medidas de prevenção total de uma causa de falha;y medidas que dificultam a ocorrência de falhas;y medidas que limitem o efeito do tipo de falha;y medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de

falha;



Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo então definidasas que serão implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultadodestas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que ondeficam registradas as medidas recomendadas pelo grupo, nome do responsávele prazo, medidas que doram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos.

Continuidade

O formulário FMEA é um documento ³vivo´, ou seja, uma vez realizada umaanálise para um produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempreque ocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso,mesmo que não haja alterações deve-se regularmente revisar a análiseconfrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as querealmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de formaa permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação,com base em dados objetivos, das falhas já previstas pelo grupo.

Importância

A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:

y uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dosprodutos/processos;

y melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;y ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e

devidamente monitoradas (melhoria contínua);y diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;y o benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de

falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a

satisfação dos clientes;Integração FMEA de Processo com CAPP

Na confecção do FMEA de processo deve-se primeiramente levantar e registrastodas as características do processo. Se a empresa estiver trabalhando co mum sistema CAPP, que possua operações padrão, todas as operaçõesdeveriam ser interfaceadas automaticamente para o FMEA. Assim, o tempo deobtenção do FMEA seria menor e seira garantida a consistência com osprocessos/operações definidas.

Informações Adicionais - última verificação 11/11/1999 (voltar para inícioda página)

Manuais da QS 9000. Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA):Manual de Referência. 1997.

CLAUSING, D. (1994). Better decisions. In:Total quality development: a step -by-step guide to worldclass concurrent engineering. 2.ed., Nova Iorque, The



American Society of Mechanical Engineers. Cap. 3, p.60-73. (t: 322). (Disponível na biblioteca da EESC - USP ).

CLAUSING, D. (1994). The design. In:Total quality development : a setp -by-stepguide to worldclass concurrent engineering. 2. ed., Nova Iorque, The AmericanSociety of Mechanical Engineerss. Cap. 5, p. 175 -273. (t: 322). ( Disponível na

biblioteca da EESC - USP ).

OLIVEIRA, C. B. M.; ROZENFELD, H. (1997). Desenvolvimento de um módulode FMEA num sistema comercial de CAPP. (CD ROM). In: ENCONTRONACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,17., Gramado, 1997. Anais.Porto Alegre, UFRGS. (t :662).

Sites Relacionados

Quality Associates International http://www.quality-one.com/ Empresa deconsultoria e treinamento em qualidade. Apresenta conteúdo básico sobreFMEA, além de outras ferramentas como QFD e QS 9000.

A empresa KSR (http://www.ksr.com.br ) possui um sistema de confeçcão deFMEA integrado com um sistema CAPP, que já garantiu a várias empresas acerificação da QS 90000. Na página da KSR tem um local onde váriasperguntas práticas sobre um FMEA são respondidas(http://www.ksr.com.br/oqufmea.htm ).
























FERRAMENTA



Prototipagem Rápida (Rapid Prototyping)

[Conceitos Básicos] [Informações Adicionais]

Responsável: Prof. Jonas de Carvalho Envie comentários ou sugestões para o(s) responsável(is)

Conceitos Básicos

Introdução

Nos últimos anos surgiu uma nova família de máquinas altamente inovadorasque permitem, com tecnologias e materiais diferentes, obter um protótipo deum modelo ou de um molde, de maneira precisa e rápida a partir do modelosólido gerado no sistema CAD 3D. Tais máquinas, conhecidas como máquinasde Prototipagem Rápida, permitem obter peças físicas acabadas, de modoautomático, de qualquer forma e em dimensões finais, com complexidade edetalhes que não permitiriam sua obtenção em máquinas convencionais deusinagem, ou tornariam sua execução demorada ou complexa em centros deusinagem numericamente comandados. Dessa forma, tais máquinaspossibilitam uma maior velocidade e menor custo na obtenção de protótipos secomparado aos processos tradicionais de usinagem. Além disso, em certoscasos estas técnicas permitem a obtenção de matrizes capazes de produzir uma quantidade limitada de peças, ideal para o emprego na produção de lotespilotos. Tal tecnologia possibilita que as empresas possam desenvolver produtos mais rapidamente (menor time to market) e com menor custo, e,principalmente, com um acréscimo na qualidade por meio de uma melhor avaliação do projeto. Leva também à uma diminuição das incertezas e riscos .É o caso do ferramental, por exemplo, cujo risco de perda por falhas no projeto

diminui drasticamente e também, do produto que, uma vez tornado físico podeser melhor avaliado antes da decisão de dar continuidade ao seudesenvolvimento.

Segundo Wohlers (1998), o custo das mudanças de projeto ao longo do ciclode desenvolvimento do produto, aumenta aproximadamente em cerca de umaordem de magnitude conforme passa-se de uma fase para a seguinte conforme



indicado na figura 1.

Figura 1 ± Custo de alteração de projeto ao longo de ciclo de desenvolvi mentodo produto (Wohlers, 1998).

Conceitos

Prototipagem Rápida é uma tecnologia que possibilita produzir modelos eprotótipos diretamente a partir do modelo sólido 3D gerado no sistema CAD. Aocontrário dos processos de usinagem, que subtraem material da peça em brutopara se obter a peça desejada , os sistemas de prototipagem rápida geram apeça a partir da união gradativa de líquidos, pós ou folhas de papel. Camadapor camada, a partir de seções transversais da peça obtidas a partir do modelo

3D, as máquinas de prototipagem rápida produzem peças em plásticos,madeira, cerâmica ou metais. Os dados para as máquinas de prototipagem sãogerados no sistema CAD no formato STL , que aproxima o modelo sólido por pequenos triângulos ou facetas. Quanto menor fo rem estes triângulos, melhor aaproximação da superfície, ao custo naturalmente de maior tamanho doarquivo STL e tempo de processamento. Um vez que o arquivo STL é gerado,as demais operações são executadas pelo próprio software que acompanha asmáquinas de prototipagem rápida. Basicamente estes softwares irão, além deoperações básicas de visualização, gerar as seções tranversais do modelo queserá construído. Tais dados são então descarregados para a máquina que irádepositar as camadas sucessivamente até que a peça seja gerada.

As figuras 2 , 3 e 4 ilustram esquematicamente os processos deestereolitografia ( SLA), Sinterização seletiva (SLS - Selective Laser Sintering)



e LOM ( Laminated Objet Manufaturing)

Figura 2 - Processo de Estereolitografia ( SLA ± 3D SystemsInc.). ( http://www.3dsystems.com/ )

Figura 3 - Processo de Sinterização Seletiva ( SLS ± DTMCorp.). ( http://www.dtm-corp.com/Technology/sls_process.htm )



Figura 4 - Processo LOM. ( http://helisys.com/ )

Histórico

Sistemas de Prototipagem rápida surgiram inicialmente em 1987 com oprocesso de estereolitografia (StereoLithography - SL) da empresa americana

3D Systems, processo que solidifica camadas (layers) de resina foto -sensívelpor meio de laser. O sistema SLA-1, o primeiro sistema de prototipagemdisponível comercialmente foi um precursor da máquina SLA - 250, bastantepopular nos dias de hoje. Após a empresa 3D Systems iniciar acomercialização de máquinas SL nos EUA, as empresas japonesas NTT Datae Sony/D-MEC passaram a comercializar suas versões de máquinas deestereolitografia em 1988 e 1989, respectivamen te. Em seguida, em 1990, aempresa Eletro Optical Systems - EOS na Alemanha, passou a comercializar osistema conhecido como Stereos.

Logo após vieram as tecnologias conhecidas como Fused DepositionModeling (FDM) da empresa americana Stratasys, Solid Ground Curing (SGC)da israelense Cubital e Laminated Object Manufacturing (LOM), todas em1991. A tecnologia FDM faz a extrusão de filamentos de materiaistermoplásticos camada por camada, semelhante à estereolitografia, só queutilizando um cabeçote de fusão do material em vez de cabeçote laser. SGC ,também trabalha com resina foto-sensível a raios UV, só que solidifica cadacamada numa única operação a partir da utilização de máscaras criadas comtinta eletrostática numa placa de vidro. LOM solidifica e corta folhas de papel(atualmente folhas de termoplásticos reforçado com fibras) usando laser controlado por computador.

Sistemas de sinterização (Selective Laser Sintering - SLS) da empresa

americana DTM e o sistema Soliform de estereolitografia da japonesa TeijinSeiki tornaram-se disponíveis em 1992. Usando calor gerado pelo laser , SLSfunde pós metálicos e pode ser utilizado para obtenção direta de matrizes deinjeção.Em 1993, a americana Soligen comercializou o produto conhecido por Dire ctShell Production Casting (DSPC), que utiliza um mecanismo de jato de tintapara depositar líquido agregante em pós cerâmicos para produção de cascasque podem por sua vez serem utilizados na produção de moldes e peçasinjetadas em Alumínio, processo este desenvolvido e patenteado pelo MIT(Massachussets Institute of Technology).

Em 1994 muitas outras tecnologias e sistemas surgiram:

y ModelMaker da empresa americana Sanders Prototype, usando sistemade jato de cera ( ink-jet wax);

y Solid Center da empresa japonesa Kira Corp., utilizando um sistemalaser guiado e um plotter XY para produção de moldes e protótipos por laminação de papel. ;

y Sistema de estereolitografia da empresa Fockele & Schwarze(Alemanha);

y Sistema EOSINT, da empresa alemã EOS, baseado em sinterização;



y Sistema de estereolitografia da empresa japonesa Ushio

O sistema Personal Modeler 2100 da empresa BPM Technology (EUA) foivendido comercialmente a partir de 1996 (BPM significa Ballistic ParticleManufacturing). A máquina produz peças a partir de um cabeçote a jato decera. No mesmo ano a empresa Aaroflex (EUA) passou a comercializar o

sistema SOMOS em estereolitografia da multinacional DuPont, e a empresasStratasys (EUA) lançou seu produto Genisys, baseado em extrusão , s imilar aoprocesso de FDM, mas utilizando sistema de prototipagem desenvolvido noCentro de Desenvolvimento IBM (IBM´s Watson Research Center). No mesmoano, após oito anos comercializando produtos em esterolitografia, a empresa3D Systems (EUA) comercializou pela primeira vez seu sistema Actua 2100,sistema baseado em impressão a jato de tinta 3D. O sistema deposita materiaisem cera camada por camada através de 96 jatos. No mesmo ano, Z Corp.(EUA) lançou o sistema Z402 3D para prototipagem baseado na dep osição depós metálicos em 3D.

Outras tecnologias e empresas apareceram e desapareceram durante os anos.

Companhias como a Light Sculpting (EUA), Sparx AB (Suécia) e Laser 3D(França) desenvolveram e implementaram sistemas de prototipagem, mas nãotiveram impacto industrial. Nos EUA, atualmente somente uma empresaestrangeira, a israelense Cubital, mantém escritórios de venda (Wohlers, 1998).

Aplicações

As técnicas de prototipagem rápida podem ser aplicadas às mais diversasáreas tais como, automotiva, aeronáutica, marketing, restaurações , educação,paleontologia e arquitetura. A figura seguinte ilustra como estas técnicas têm

sido utilizadas nos EUA:

Figura 5 ± Aplicações de prototipagem rápida em diferentes áreas produto(Wohlers, 1998).



Figura 6 - Exemplos de aplicação de técnicas de prototipagem rápida nafabricação de moldes.

Informações Adicionais - última verificação 11/11/1999 (voltar para início

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WOHLERS, T. (1998). Rapid Prototyping & Tooling - Worldwide ProgressReport, Colorado, USA

CLARK, K.B., FUJIMOTO, T. (1991) Product development performance:strategy, organization and management in the world auto industry. Boston-Mass.: Harvard Business School Press. ( Disponível na biblioteca da FEA -USP ).

Sites Relacionados

The Rapid Prototyping HomePage: http://www.cc.utah.edu/~asn8200/rapid.html

Wohlers Associates: http://www.wohlersassociates.com/

The Rapid Prototyping Database: http://www.icom.cz/mcltd/RPdatabase.html

Rapid Prototyping in Europe and Japan: http://itri.loyola.edu/rp/toc.htm

The world of RapidPrototyping: http://ecoleing.uqtr.uquebec.ca/geniedoc/g mm/productique/rpworld.htm

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