(Artigo) DNA Toyota

7/23/2019 (Artigo) DNA Toyota

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Decodificando o DNA do

Sistema Toyota de ProduoSteven Spear e H. Kent Bowen

Harvard Business Review SET/OUT 991 / 16 Reimpresso #99509


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A histria da Toyota tem sido intensamente pesquisada e meticulosamente documentada, mas as coi-

sas que realmente acontecem dentro da empresa permanecem sendo um mistrio. Neste artigo procu-ramos contribuir para a compreenso das regras no expressas que garantem uma vantagem competi-tiva a Toyota.

Decodificando o DNA do Sistema Toyota de ProduoSteven Spear e H.Kent Bowen

H muito tempo que o Sistema Toyota de Produo vem sendo aclamado como a origem do espe-tacular desempenho da Toyota como fabricante. As prticas diferenciadas do sistema seus kanbans

e crculos da qualidade, por exemplo foram amplamente introduzidas em toda parte. De fato, depoisde seus esforos internos para atingir esse nvel de desempenho, as melhores empresas fabricantesdo mundo introduziram iniciativas importantes para desenvolver sistemas de produo semelhantes aoda Toyota. As empresas que tentaram adotar o sistema atuam em campos to diferentes como aero-espao, bens de consumo, metalurgia e produtos industriais.

O curioso que poucos fabricantes tm conseguido imitar a Toyota com sucesso embora a em-presa seja extraordinariamente aberta sobre suas prticas. Centenas de milhares de executivos de mi-lhares de empresas visitam as fbricas da Toyota no Japo e nos Estados Unidos. Frustrados pela suaincapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, muitos visitantes assumem que o segredo dosucesso da Toyota deve estar em suas razes culturais. Mas isso no verdade. Outras empresas ja-ponesas, como a Nissan e a Honda, tm ficado muito aqum dos padres da Toyota, e esta introduziu

com sucesso seu sistema de produo em todo o mundo, inclusive na Amrica do Norte, onde a em-presa est fabricando este ano mais de um milho de carros, minivans e caminhes leves.

Ento, por que to difcil decodificar o Sistema Toyota de Produo? A resposta nos acreditamos, que os observadores confundem as ferramentas e prticas que vem em suas visitas com o sistemapropriamente dito. Isso faz com que seja impossvel para eles resolverem um paradoxo evidente do sis-tema a saber, que as atividades, as conexes e os fluxos de produo em uma fbrica da Toyota sorigidamente roteirizados ao mesmo tempo em que suas operaes so tremendamente flexveis e a-daptveis. Suas atividades e seus processos so constantemente desafiados e pressionados a atingirum nvel mais alto de desempenho, para garantir que a empresa continue a inovar e a melhorar.

Para compreender o sucesso da Toyota, precisamos desvendar o paradoxo e entender que a es-pecificao rgida a atividade fundamental que possibilita a flexibilidade e a criatividade. Foi essa aconcluso a que chegamos depois de um amplo estudo de quatro anos do Sistema Toyota de Produ-o, que se concentrou no funcionamento de mais de 40 fbricas nos Estados Unidos, na Europa e noJapo, algumas operando segundo o sistema, algumas no. Estudamos o processo de fabricantes dis-cretos cuja faixa de produtos ia desde casas pr-fabricadas, autopeas e impressoras, at plsticosmoldados por injeo e produtos extrudados de alumnio. Alm do trabalho rotineiro de produo, estu-damos tambm as funes de servio, como manuteno de equipamentos, treinamento esupervisode funcionrios, logstica e manuseio de materiais, e projeto e reprojeto de processos.

Descobrimos que, para os leigos, a chave compreender que o Sistema Toyota de Produo criauma comunidade de cientistas. Sempre que define uma especificao, a Toyota est criando conjuntos

de hipteses que podem ser testadas. Em ouras palavras, ela segue o mtodo cientfico. Para fazerqualquer mudana, a Toyota aplica um rigoroso processo de resoluo de problemas que exige uma



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avaliao meticulosa do estado atual das coisas e um plano para melhoria que , na verdade, um testeexperimental da mudana proposta. Com qualquer coisa aqum desse rigor cientfico, a mudana na

Toyota seria pouco mais do que um simples mtodo de ensaio e erro uma caminhada de olhos ven-dados pela vida.

O mtodo cientfico est to enraizado na Toyota que mesmo esse alto grau de especificao e es-truturao no fomenta o ambiente de comando e de controle que se poderia esperar. Na verdade,quando observamos as pessoas executar suas tarefas e ajudar a projetar os processos de produo,aprendemos que o sistema realmente estimula os gerentes e seus colaboradores a se engajarem no ti-po de experimentao que amplamente reconhecido como o marco de uma organizao que apren-de. isso que distingue a Toyota de todas as outras empresas que estudamos.

O Sistema Toyota de Produo e o mtodo cientfico que lhe d fundamente no foram impostos empresa e sequer resultaram de uma escolha consciente. O sistema emergiu naturalmente do fun-

cionamento da empresa durante um perodo de mais de cinco dcadas. Em conseqncia, o sistemanunca foi passado para o papel e muitas vezes os funcionrios da Toyota sequer conseguem explic-lode forma articulada. por isso que as pessoas de fora acham to difcil compreend-lo. Neste artigo,procuramos explicar como funciona o sistema Toyota. Tentamos explicitar o que est implcito. Descre-vemos quatro princpios quatro regras para projetos, que mostram como a Toyota estabelece todasas suas operaes como experimentos, e uma regra para melhoria, que descreve como a Toyota ensi-na o mtodo cientfico para os funcionrios de todos os nveis da organizao. So essas regras eno as prticas e ferramentas especficas que as pessoas observam quando visitam as fbricas que,em nossa opinio, formam a essncia do sistema Toyota. E por esse motivo que consideramos essasregras como o DNA do Sistema Toyota de Produo. Vamos analisar essas regras maisdetalhadamente (veja um resumo no box As Quatro Regras).

Regra No. 1: Como as Pessoas Trabalham

Os gerentes da Toyota reconhecem que o mal est nos detalhes. por isso que eles tomam as medi-das para garantir que todo servio seja altamente especificado em termos de contedo, seqncia,tempo e resultado. Quando os bancos de um carro so instalados, por exemplo, os parafusos sosempre apertados na mesma ordem e o tempo para apertar cada um deles e o respectivo torque sodevidamente especificados. Essa exatido aplicada no apenas aos movimentos repetitivos do pes-soal da produo, mas tambm s atividades de todos os funcionrios, independentemente de sua es-pecialidade funcional ou papel hierrquico. A exigncia de especificao para toda e qualquer atividade

a primeira regra no expressa do sistema. Colocada de modo to grosseiro, a regra parece simples,algo que qualquer pessoa pode entender e facilmente seguir. A verdade que muitos gerentes (de ou-tras empresas) no abordam o projeto e a execuo do trabalho dessa maneira mesmo quando a-cham que esto.



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AS QUATRO REGRAS

O conhecimento tcito que fundamenta o Sistema Toyota de Produo pode ser descritoem quatro regras bsicas. Essas regras orientam o projeto, a execuo e a melhoria detodas as atividades, conexes e fluxos relacionados a todos os produtos e servios. As re-gras so as seguintes:

Regra No. 1:Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos decontedo, seqncia, tempo e resultado.

Regra No. 2:Todas as conexes cliente-fornecedor devem ser diretas, e deve existir umcaminho inequvoco de sim ou no para enviar solicitaes e receber respostas.

Regra No. 3:Todos os fluxos dos produtos e servios devem ser simples e diretos.

Regra No. 4:Todas as melhorias precisam ser feitas em conformidade com o mtodo ci-entfico, sob a orientao de um professor e no nvel hierrquico mais baixo possvel daorganizao.

Essas regras exigem que as atividades, as conexes e os fluxos contenham testes parasinalizar os problemas automaticamente. a reao contnua aos problemas que tornaesse sistema aparentemente rgido to flexvel e adaptvel a circunstncias mutveis.

Vamos analisar como os funcionrios de uma montadora tpica dos Estados Unidos instalam obanco dianteiro de um carro. Suas instrues so pegar quatro parafusos em uma caixa de papelo,pegar o torqumetro, levar at o carro, apertar os quatro parafusos e digitar um cdigo em um compu-tador para indicar que o servio foi feito sem problemas. Depois disso, eles esperam a chegada do pr-ximo linha. Em geral, os novos funcionrios so treinados por pessoas experientes que ensinam oservio demonstrando como feito. Um colega mais experiente pode estar disposio de um novofuncionrio para ajud-lo caso tenha dificuldades para, por exemplo, apertar corretamente um parafusoou inserir o cdigo no computador.

Essas instrues parecem bastante diretas. Ento, qual o problema? O problema que, na ver-

dade, essas especificaes permitem e at assumem uma variao considervel na maneira comoos funcionrios executam seu trabalho. Sem que ningum se d conta, h uma grande probabilidadede que um novo funcionrio instale o banco de maneira totalmente diferente da utilizada por outro maisexperiente. Alguns podem colocar os parafusos dianteiros no lugar dos traseiros; outros podem fazer oinverso. Alguns podem colocar os quatro parafusos no lugar e apert-los de uma s vez; outros podemapertar um de cada vez. Toda essa variao se traduz em qualidade inadequada, produtividade maisbaixa e custos mais altos. E, o que mais importante, atrapalha o aprendizado e a melhoria na organi-zao porque as variaes ocultam a ligao entre a maneira como o trabalho executado e os resul-tados.

Nas fbricas da Toyota, como os funcionrios (novos e antigos, juniores e supervisores) obedecem

a uma seqncia bem definida de etapas para executar um determinado servio, qualquer desvio dasespecificaes transparece de imediato. Vamos analisar como os funcionrios da fbrica da Toyota em



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Georgetown, Kentucky, instalam o banco dianteiro do modelo Camry. O trabalho projetado como umaseqncia de sete tarefas, todas executadas em 55 segundos, j que os carros passam pelas reas de

trabalho a uma velocidade fixa. Se o funcionrio da produo estiver executando a tarefa 6 (instalar osparafusos do banco traseiro) antes da tarefa 4 (instalar os parafusos dos bancos dianteiros), isso signi-fica que o trabalho est realmente sendo executado de maneira diferente da que foi projetada e que al-guma coisa deve estar errada. Igualmente, se, depois de 40 segundos, o funcionrio ainda estiver natarefa 4, que deveria ter sido concluda depois de 31 segundos, outra coisa no deve estar funcionan-do. Para simplificar ainda mais a deteco de problemas, toda a extenso de cada rea de trabalho re-cebe dez marcas. Portanto, se o funcionrio estiver passando pela sexta marca (ou seja, se ele estiverh 33 segundos no ciclo) e ainda estiver na tarefa 4, ento ele e o lder de sua equipe sabero que eleest atrasado. Como o desvio percebido instantaneamente, o funcionrio e seu supervisor podemcomear a corrigir o problema de imediato e definir como mudar as especificaes ou treinar novamen-te o funcionrio para prevenir a recorrncia. (O quadro abaixo, Como os Funcionrios da Toyota A-

prendem as Regras descreve o processo pelo qual os funcionrios aprendem a projetar o trabalhodessa maneira.).

Mesmo as atividades complexas e no freqentes, como o treinamento de funcionrios inexperien-tes em uma nova fbrica, o lanamento de um novo modelo, a mudana de uma linha de produo ouo reposicionamento de equipamentos, so projetadas em conformidade com essa regra. Em um dosfornecedores da Toyota no Japo, por exemplo, um conjunto de mquinas foi mudado de lugar paraabrir espao para uma nova linha de produo como resposta s mudanas na demanda por certosprodutos. O reposicionamento das mquinas foi dividido em 14 atividades. Cada uma das atividades foisubseqentemente dividida em uma srie de tarefas. Uma pessoa especfica foi designada para execu-tar cada uma das tarefas na seqncia especificada. medida que cada uma das mquinas ia sendo

reposicionada, a maneira de executar cada tarefa era comparada com o projeto original e as discre-pncias sinalizadas imediatamente.

Ao instruir os funcionrios a executar seu trabalho como uma seqncia minuciosamente especifi-cada de etapas, a Regra No. 1 os fora a testar hipteses atravs da ao. A execuo da atividadetesta as duas hipteses implcitas em seu projeto: primeira, que o funcionrio que executa a atividade capaz de execut-la corretamente, e, segunda, que a execuo da atividade efetivamente gera o resul-tado esperado. Voltemos ao instalador de bancos. Se ele no consegue instalar o banco da maneiraespecificada e dentro do tempo especificado, ento ele est claramente refutando pelo menos umadessas duas hipteses, o que indica que, ou a atividade precisa ser reprojetada ou o funcionrio preci-sa passar por um novo treinamento.



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COMO OS FUNCIONRIOS DA TOYOTA APRENDEM AS REGRASSe no so explcitas, como as regras do Sistema Toyota de Produo so transmitidas?Os gerentes da Toyota no dizem aos funcionrios e supervisores como eles devem, es-pecificamente, executar o seu trabalho. Ao contrrio, eles utilizam um mtodo de ensino eaprendizado que permite aos funcionrios descobrir as regras como uma conseqncia daresoluo dos problemas. Por exemplo, para ensinar os princpios da primeira regra, oprofessor vai at o local de trabalho do funcionrio e, enquanto este est fazendo o seutrabalho, ele faz uma srie de perguntas:

Como voc faz esse trabalho?Como voc sabe que est fazendo corretamente?Como voc sabe que o resultado estar livre de defeitos?O que voc faz quando tem um problema?

Esse processo de questionamento contnuo d ao funcionrio um conhecimento cada vezmais profundo do seu trabalho. A partir de muitas experincias desse tipo, o funcionriogradativamente aprende a generalizar o processo de projeto de todas as suas atividadessegundo os princpios contidos na Regra no. 1.

Todas as regras so ensinadas dessa mesma maneira socrtica de questionamento itera-tivo e resoluo de problemas. Embora seja particularmente eficaz para ensinar, esse m-todo tambm leva ao conhecimento implcito. por isso que, at hoje, o Sistema Toyota

de Produo s foi transmitido com sucesso quando os gerentes tinham capacidade e dis-posio para se engajar em um processo semelhante de questionamento para facilitar oaprender fazendo.

Regra No. 2: Como as Pessoas se Conectam

Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades individuais, a segundaexplica como elas se ligam umas s outras. Expressamos assim essa regra: todas as conexes preci-sam ser padronizadas e diretas, especificar inequivocamente as pessoas envolvidas, a forma e a quan-tidade de produtos e servios a serem fornecidas, o modo como as solicitaes so feitas por cada cli-ente, e o tempo previsto de seu atendimento. Esta regra cria um relacionamento fornecedor-cliente en-

tre uma pessoa e uma segunda, que responsvel por fornecer a primeira um produto ou servio es-pecfico. Em conseqncia, no h como no saber quem fornece o que, para quem e quando. Quan-do um funcionrio requisita peas, no h confuso sobre quem o fornecedor, sobre o nmero de u-nidades solicitadas ou sobre o prazo de entrega. Igualmente, quando uma pessoa precisa de assistn-cia, no h confuso sobre quem a ajudar, como essa ajuda ser providenciada e que servios seroprestados.

A questo que nos interessa aqui saber se a forma como os funcionrios da Toyota interagem diferente da de outras empresas. Vamos voltar mais uma vez ao nosso instalador de bancos. Quandoprecisa de mais uma caixa de tampas de parafuso, ele requisita ao funcionrio designado para forneceresse material. Em geral, essa solicitao feita atravs de um kanban, um carto plastificado que in-

forma o nmero de identificao das peas, a quantidade existente no continer e o loca l de trabalhodo fornecedor e do funcionrio (o cliente) que instala os parafusos. Na Toyota, as fichas kanban e ou-



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tros dispositivos, como os cordes andon,estabelecem conexes diretas entre fornecedores e clientes.Essas conexes so to bem sincronizadas como as passagens do basto nas melhores equipes olm-

picas de corrida de revezamento porque so igualmente preparadas e executadas com todo o cuidado.Por exemplo, a quantidade de peas em um continer e a quantidade de contineres em circulao,para qualquer tipo de pea, determinadas pelas realidades fsicas do sistema de produo as dis-tncias, os tempos de troca de ferramenta, etc. Igualmente, a quantidade de funcionrios por equipe determinada pelos tipos de problemas esperados, pelo nvel de assistncia que os membros da equipeprecisam e pelas habilidades e capacidades dos lderes das equipes.

Outras empresas tambm destinam recursos substanciais s atividades de coordenao de pesso-as, mas em geral suas conexes no so to diretas e inequvocas. Na maioria das fbricas, as solici-taes de material ou de assistncia geralmente tomam um caminho tortuoso, do funcionrio da linhaat o fornecedor, passando por um intermedirio. Qualquer supervisor pode responder a um pedido de

ajuda porque no h uma pessoa especificamente designada para essa funo. A desvantagem dessaabordagem, como diz a Toyota, que, quando um problema atinge todo mundo ningum assume aresponsabilidade.

A exigncia de que as pessoas respondam s solicitaes dentro de um perodo especfico detempo diminui ainda mais as chances de variao. Isso se aplica especialmente s solicitaes de ser-vio. Assim que encontra um problema, normal que o funcionrio pea ajuda imediatamente. Espera-se que a pessoa designada para ajud-lo responda de imediato e resolva o problema dentro do tempode ciclo em que o funcionrio trabalha. Se ele deve instalar um banco dianteiro a cada 55 segundos,digamos, um pedido de ajuda precisa ser atendido e o problema resolvido em menos de 55 segundos.Quando o problema no pode ser resolvido nesse espao de tempo, as hipteses sobre ajuda nessaconexo cliente-fornecedor ficam sob suspeita. Talvez a sinalizao seja ambgua. Talvez a pessoadesignada para ajudar esteja muito ocupada com outros pedidos ou no tenha a capacidade necess-ria para desempenhar essa funo. O teste constante das hipteses mantm o sistema flexvel, e issopossibilita o seu ajuste de maneira contnua e construtiva.

O que mais chama a ateno nessa sistemtica de solicitar ajuda de imediato que ela geralmentevai contra as intuies dos gerentes, que esto acostumados a estimular os funcionrios a tentar resol-ver os problemas sozinhos antes de pedir ajuda. Esse comportamento faz com que os problemas per-maneam ocultos e no sejam compartilhados nem resolvidos na empresa como um todo. A situaos tende piorar quando os funcionrios comeam a resolver os problemas sozinhos e, arbitrariamente,comeam a decidir em que situaes a dimenso de um problema to grande que os obriga a pedirpeam ajuda. Os problemas vo se acumulando e s so resolvidos muito tempo depois quando pro-

vavelmente certas informaes valiosas sobre suas causas reais j tero se perdido.



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OS EXPERIMENTOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Quando as organizaes so administradas segundo as quatro regras, as pessoas esto constantemente conduzin-do experimentos, testando na prtica as hipteses embutidas nos projetos das atividades individuais, nas conexescliente-fornecedor, nos fluxos e nos esforos de melhoria. As hipteses, a maneira como so testadas e a resposta,casos sejam refutadas, esto resumidas abaixo.

Regra Hipteses Sinais de problema Respostas

1

A pessoa ou a mquina podeexecutar a atividade comoespecificado.

Quando a atividade executadacomo especificado, o produto ouservio est livre de defeitos.

A atividade no executadacomo especificado.

O resultado defeitos.

Determinar o verdadeiro nvel dehabilidades da pessoa ou averdadeira capacidade damquina, e treinar ou modificar deacordo.

Modificar o projeto da atividade.

2

As solicitaes dos clientes deprodutos ou servios devemseguir mix e volume especficos.

O fornecedor pode atender as so-licitaes dos clientes.

As respostas no cumpremo mix e o volumeespecficos.

O fornecedor est ocioso,esperando as solicitaes.

Determinar o mix e o volume reaisda demanda e a capacidade realdo fornecedor; retreinar, modifi-car as atividades ou reformular asduplas de cliente-fornecedor.

3

Todo fornecedor que est conec-tado ao fluxo necessrio.

Qualquer fornecedor no conec-tado ao fluxo no necessrio.

A pessoa ou a mquina no realmente necessria.

Um fornecedor no especi-ficado fornece um produtoou servio intermedirio.

Determinar por que o fornecedorera desnecessrio e redefinir ofluxo.

Descobrir por que o fornecedorno especificado era realmentenecessrio e reformular o fluxo.

4

Uma mudana especfica em umaatividade, conexo ou fluxo geramelhorias em custo, qualidade,leadtime, tamanho de lote e se-gurana, em uma proporo es-pecfica.

O resultado real diferentedo resultado esperado.

Descobrir como a atividade foi e-fetivamente executada, ou como aconexo ou o fluxo foi efetiva-mente operados. Determinar osefeitos reais da mudana. Repro-

jetar a mudana.

Regra 3: Como Construda a Linha de Produo

Todas as linhas de produo da Toyota precisam ser construdas para que todos os produtos eservios sigam uma rota de fluxo simples e especificada. Essa rota no deve ser alterada, exceto se alinha de produo for efetivamente reprojetada. Em princpio, portanto, no h bifurcaes ou circuitosque afetem o fluxo em nenhuma das cadeias de suprimento da Toyota. Essa a terceira regra.

Para termos uma idia concreta do que isso significa, vamos voltar ao nosso instalador de bancos.

Quando precisa de mais tampas de parafuso, ele solicita ao seu fornecedor designado. Este fornecedorsolicita as tampas ao seu fornecedor designado na loja da fbrica o qual, por sua vez, solicita as tam-



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pas diretamente ao seu fornecedor designado e localizado na doca de embarque da fbrica. Dessaforma, a linha de produo conecta todas as pessoas que participam da produo e da entrega do pro-

duto, desde a fbrica da Toyota, passando pela empresa que fabrica as tampas, e chegando mesmoat o fabricante de peletas de plstico.

O que importante observar que, quando as linhas de produo so projetadas de acordo com aRegra 3, os produtos e servios no fluem para a prxima pessoa ou mquina disponvel mas sim parauma pessoa ou uma mquina especficas. Quando, por qualquer motivo, essa pessoa ou mquina noest disponvel, a Toyota considera esse fato como um problema que talvez exija o reprojeto da linha.

A regra estipulada de que todos os produtos seguem uma rota simples e previamente especificadano significa, entretanto, que cada rota seja dedicada a um nico produto. Muito pelo contrrio: as li-nhas de produo das fbricas Toyota geralmente manuseiam muito mais tipos de produtos do que asde outras empresas.

A terceira regra no se aplica somente aos produtos ela tambm se aplica aos servios, como ospedidos de ajuda. Quando o nosso instalador de bancos, por exemplo, precisa de ajuda, ela tambmvem de um nico e designado fornecedor. E quando no pode atend-lo, esse fornecedor tambm temuma pessoa designada para ajud-lo. Em algumas das fbricas da Toyota, esse caminho para a ajudatem trs, quatro ou cinco conexes, ligando o funcionrio da rea de produo ao gerente da fbrica.

A terceira regra funciona de forma totalmente oposta ao sistema convencional de linhas de produ-o e bancos de recursos oposta at idia que a maioria das pessoas tem sobre o funcionamentodo Sistema Toyota de Produo. De acordo com o conhecimento convencional, medida que seguepela linha de produo, um produto ou servio vai para a prxima mquina ou pessoa disponvel paraque seu processamento continue. Igualmente, a maioria das pessoas assume que a ajuda deve vir da

primeira pessoa disponvel e no de uma pessoa especfica. Em um fornecedor de autopeas que es-tudamos, por exemplo, muitas das peas podiam ser estampadas em mais de uma prensa e soldadasem mais de uma estao de soldagem. Antes de adotar o sistema Toyota, a prtica dessa empresa erapassar a pea para a primeira prensa disponvel e para o primeiro soldador disponvel. Quando mudouseu sistema, sob a orientao da Toyota, cada tipo de pea passou a seguir uma nica rota de produ-o atravs da fbrica.

Ao exigir que cada rota seja especificada, essa regra garante que toda vez que a rota usadatambm acontece um experimento. As hipteses embutidas na especificao de uma rota e elaboradassegundo a Regra 3 so de que todo fornecedor conectado rota necessrio, e que todo fornecedorno conectado no necessrio. Se tentassem desviar a produo para outra mquina ou estao de

soldagem, ou pedissem ajuda a outras pessoas que no as que lhe haviam sido designadas, os fun-cionrios da citada fabricante de autopeas constatariam que sua exigncia ou capacidade reais noatenderia s suas expectativas. E tambm que no haveria mais ambigidades sobre que prensa ouqual soldador deveriam ser acionados. Isso obriga os funcionrios a conhecer o projeto da sua linha deproduo. Portanto, como as Regras 1 e 2, a Regra 3 permite Toyota conduzir experimentos e per-manecer flexvel e capaz de responder aos problemas de imediato.



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PRODUO SOB DEMANDA NA FBRICA AISIN MATTRESS

A AISIN SEIKI fabrica 850 tipos de colcho diferenciados por tamanho, firmeza, tecido de revestimen-to, padronagem e friso de acabamento. Os clientes podem encomendar qualquer tipo em uma loja devarejo e receber o produto em casa no prazo de trs dias, apesar e a AISIN s manter na fbrica umestoque correspondente a apenas 1.4 dias de demanda. Para fazer isso, a AISIN fez milhares de mo-dificaes nas atividades individuais de trabalho, nas conexes que ligam clientes e fornecedores deprodutos e servios intermedirios, e em todas as suas linhas de produo. A tabela abaixo ilustra osresultados extremamente significativos dessas mudanas.

1986 1988 1992 1996 1997

Estilos 200 325 670 750 850Unidades por dia 160 230 360 530 550

Unidades por funcionrio 8 11 13 20 26

ndice de Produtividade 100 138 175 197 208

Estoque de produtos acabados (dias) 30 2.5 1.8 1.5 1.5

Nmero de linhas de montagem 2 2 3 3 2

Regra No. 4: Como Melhorar

Identificar os problemas apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar mudanas realmente efi-cazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem o responsvel efetivo pelas mudanas. A To-yota ensina explicitamente s pessoas como melhorar. Ela no espera que seus funcionrios apren-dam estritamente a partir de sua experincia pessoal. aqui que entra a regra relativa melhoria. Es-pecificamente, a Regra no. 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produo, seja nasconexes entre funcionrios ou mquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com omtodo especfico, sob a orientao de um professor e no nvel organizacional mais baixo possvel.Vamos ver como os funcionrios da Toyota aprendem o mtodo cientfico.

Como as Pessoas Aprendem a Melhorar.Em 1986, a AISIN SEIKI, uma empresa do ToyotaGroup que fabrica produtos complexos como sistemas de comando para a indstria automotiva, criouuma linha de produo para fabricar colches visando absorver a capacidade ociosa de uma de suasfbricas. Desde 1986, o nmero de estilos de colcho cresceu de 200 para 850, o volume de 160 para550 colches por dia, e a produtividade dobrou. Vejam um exemplo de como a fbrica conseguiu essemilagre.

Em uma das nossas visitas fbrica, estudamos uma equipe de funcionrios da linha de monta-gem de colches que estava sendo ensinada a melhorar suas habilidades de resoluo de problemasreprojetando seu prprio trabalho. Inicialmente, os funcionrios eram responsveis apenas pelo seuprprio trabalho padronizado; eles no eram responsveis pela soluo dos problemas. A empresa de-

cidiu designar um lder para a equipe, que treinou seus membros a formular e testar hipteses em ou-tras palavras, como usar o mtodo cientfico para projetar o trabalho da equipe de acordo com as trs



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primeiras regras. Os resultados foram impressionantes. Uma das realizaes da equipe, por exemplo,foi reprojetar a maneira como o friso de acabamento era colocado nos colches, com isso reduzindo a

taxa de defeitos em 90%. (Ver o quadro Produo sob Demanda na Fbrica Aisin Mattress.).Para fazer as mudanas, a Toyota espera que os funcionrios apresentem a lgica explcita das

hipteses formuladas. Vamos ver o que isso pode implicar. Hajime Ohba, gerente geral do Centro deApoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier Support Center - TSSC), estava visitandouma fbrica na qual um dos consultores do TSSC estava coordenando uma atividade de treinamento emelhoria (veja a descrio do papel dos centros de promoo do Sistema Toyota de Produo no qua-dro Compromisso da Toyota com o Aprendizado.). O consultor estava ajudando os funcionrios e su-pervisores da fbrica a reduzir o lead time de uma determinada linha, e Ohba estava l para avaliar oprogresso do grupo.

Os membros do grupo comearam sua apresentao descrevendo as etapas de criao do seu

produto resumindo todos os problemas que identificaram quando comearam a estudar o processode troca de ferramenta de uma mquina para que ela produzisse uma certa pea em vez de outra, eexplicando as mudanas especficas que haviam feito para resolver cada um desses problemas. Elesconcluram dizendo, Quando comeamos, o tempo de troca de ferramenta era de 15 minutos. Ns es-pervamos reduzir esse tempo em dois teros chegar a 5 minutos para que pudssemos reduzir otamanho dos lotes tambm em dois teros. Devido s modificaes que fizemos, conseguimos chegara um tempo de troca de 7.5 minutos, uma reduo de 50%.

Depois da apresentao, Ohba perguntou por que os membros do grupo no haviam atingido ameta original de 5 minutos. Eles ficaram meio confusos. Afinal, eles haviam reduzido o tempo de trocade ferramenta em 50% e, apesar disso, a pergunta de Ohba sugeria que ele havia percebido oportuni-

dades para uma melhoria ainda maior e que o grupo no havia aproveitado. Eles deram explicaesque tinham a ver com complexidade da mquina, dificuldades tcnicas e custos de atualizao do e-quipamento. Ohba respondeu s explicaes com mais perguntas ainda, cada uma delas destinada afazer com que o consultor e o pessoal da fbrica articulassem e desafiassem suas premissas mais b-sicas sobre o que poderia e o que no poderia ser mudado premissas que haviam orientado e res-tringido a maneira como eles haviam resolvido seus problemas. Eles tinham certeza de que eram ne-cessrios quatro parafusos? A troca de ferramenta poderia ser feita com dois? Eles tinham certeza deque todas as etapas que incluram na troca de ferramenta eram necessrias? Algumas no poderiamser combinadas ou eliminadas? Quando perguntou por que eles no haviam atingido a meta de cincominutos, Ohba no estava querendo dizer que a equipe havia falhado. Ao contrrio, sua inteno erafazer com que a equipe percebesse que no havia explorado totalmente todas as oportunidades de

melhoria porque no havia questionado suas premissas com a profundidade necessria.Havia um segundo motivo para a insistncia de Ohba. Ele estava tentando mostrar aos membros

do grupo que a sua atividade de melhoria no havia sido executada como uma mera experincia deboa-f. Eles haviam estabelecido uma meta de cinco minutos com base na premissa de que trocasmais rpidas de ferramenta e lotes menores so melhores do que trocas mais lentas e lotes maiores.Mas, nesse caso, eles haviam confundido metas com previses baseadas em hipteses. A meta noera uma previso do que eles acreditavam que alcanariam atravs das medidas especficas de melho-ria que haviam planejado tomar. Em conseqncia, eles no haviam projetado o esforo de melhoriacomo um experimento que tinha uma hiptese explcita, claramente articulada e verificvel, no formatoSe fizermos as seguintes modificaes especficas, esperamos atingir este resultado especfico. Em-

bora tivessem reduzido consideravelmente o tempo de troca de ferramenta, eles no haviam testado ashipteses implcitas em seu esforo. Para Ohba, era crucial que os funcionrios e seus supervisores



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percebessem que a maneira utilizada para fazer mudanas to importante quanto s mudanas pro-priamente ditas.

COMPROMISSO DA TOYOTA COM O APRENDIZADO

Todas as organizaes que estudamos e que eram administradas segundo o Sistema Toyota de Produopartilham a crena abrangente de que as pessoas so o patrimnio corporativo mais significativo e que os in-vestimentos em seus conhecimentos e suas habilidades so necessrios para construir a competitividade. por isso que, nessas organizaes, espera-se que todos os gerentes sejam capazes de executar o trabalho detodos os seus colaboradores e tambm de ensin-los como resolver os problemas segundo o mtodo cientfi-co. O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores lderes de equipe de primeiro nvel quantoaos mais altos executivos da empresa. Desse modo, todo mundo na Toyota participa do desenvolvimento deseus recursos humanos. De fato, o caminho do ensino desce em cascata e comea com o gerente da fbrica

treinando todos os funcionrios.Para reforar o processo de aprendizado e melhoria, todas as fbricas e principais unidades de negcio doToyota Group utilizam uma srie de consultores do Sistema Toyota de Produo, cuja responsabilidade prim-ria ajudar os gerentes seniores a fazerem suas organizaes progredir na direo do ideal. Esses aprendi-zes-lderes-professores respondem a essa responsabilidade identificando problemas com nveis cada vezmais altos de sutileza e dificuldade e ensinando as pessoas como resolv-los cientificamente.

Muitas dessas pessoas foram extensamente treinadas na Diviso de Consultoria em Gerenciamento de Ope-raes (no original, Operations Management Consulting Division -OMCD) da Toyota. A OMCD foi montada noJapo como resultado dos esforos de Taiichi Ohno um dos arquitetos originais do Sistema Toyota de Pro-duo para desenvolver e difundir o sistema em toda a Toyota e em seus fornecedores. Muitos dos altosfuncionrios da Toyota inclusive o novo presidente da Toyota Motor, Fujio Cho aperfeioaram suas habili-dades graas a OMCD. Durante seu mandato na OMCD, que pode durar anos, os funcionrios da Toyota fi-

cam liberados de todas as suas responsabilidades de linha para se dedicarem integralmente s atividades demelhoria e treinamento nas fbricas da Toyota e de seus fornecedores. Com esse tipo de apoio s fbricas eoperaes logsticas da Toyota, a OMCD atua como um centro de treinamento que aprofunda o conhecimentode seus consultores dando a eles as oportunidades para resolver muitos problemas difceis e ensinar outraspessoas a fazerem o mesmo.

Em 1992, a Toyota fundou o Centro de Apoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier SupportCenter TSSC) nos Estados Unidos com a finalidade de treinar as empresas norte-americanas no SistemaToyota de Produo. Com base nos conceitos da OMCD, o TSSC j organizou workshops para mais de 140empresas e prestou assistncia direta a 80 delas. Embora muitas dessas empresas sejam fornecedoras deautopeas, poucas so fornecedoras exclusivas da Toyota; os participantes desses workshops vm de outrossetores da economia, de universidades, de organizaes governamentais e de associaes de classe. Naverdade, grande parte da pesquisa que fizemos para este trabalho foi extrada da experincia de um de seusautores, que atuou como membro da equipe TSSC durante cinco meses, promovendo o Sistema Toyota de

Produo na fbrica de um fornecedor exclusivo Toyota e em outras duas fbricas de autopeas.

Quem Faz a Melhoria.Os funcionrios de linha de frente fazem as melhorias em seus servios, eseus supervisores do orientao e assistncia como professores. Se houver algo de errado com amaneira como um funcionrio se conecta com um determinado fornecedor em sua rea de montagemimediata, os dois devem fazer as melhorias com a assistncia de seu supervisor em comum. A equipeda Aisin que descrevemos anteriormente, por exemplo, era composta pelos funcionrios da linha demontagem e pelo seu supervisor, que tambm era o instrutor. Quando as mudanas so feitas em umaescala maior, a Toyota toma as providncias para que sejam criadas equipes de melhoria que incluam

as pessoas diretamente afetadas e a pessoa responsvel pela superviso das rotas envolvidas.



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Assim, o processo ocorre do mesmo modo nos nveis mais altos da organizao. Na fbrica da Ai-sin, descobrimos que o gerente da fbrica assumiu a responsabilidade de liderar a mudana de trs li-

nhas de produo para as antigas duas (o nmero havia sido aumentado para trs para dar conta doaumento no nmero de estilos dos colches). Ele foi envolvido no apenas porque era uma grande o-portunidade, mas tambm porque tinha responsabilidade operacional pela superviso do modo como otrabalho flua desde as linhas de alimentao at as linhas de montagem final. Desse modo, a Toyotagarante que a resoluo de problemas e o aprendizado ocorram em todos os nveis da empresa. Obvi-amente, como j vimos, a Toyota contrata especialistas externos, se necessrio, para garantir a quali-dade do processo de aprendizado.

A longo prazo, as estruturas organizacionais das empresas que adotam o Sistema Toyota de Pro-duo mudaro para se adaptarem natureza e freqncia dos problemas encontrados. Entretanto,como em geral as mudanas organizacionais so feitas nos nveis mais inferiores das organizaes, fi-

ca difcil para as pessoas de fora detectarem o que foi mudado. Isso porque a natureza dos proble-mas que determina quem deve resolv-los e como a organizao deve ser projetada. Uma conseqn-cia disso que diferentes estruturas organizacionais coexistem perfeitamente felizes, inclusive namesma fbrica.

Examinemos a fbrica de usinagem de motores da Toyota, em Kamigo, Japo. A fbrica tem duasdivises de usinagem, cada uma com trs oficinas de produo independentes. Na visita que fizemosem 1998, os funcionrios da produo da primeira diviso de usinagem reportavam-se aos chefes dasoficinas, e os engenheiros de processo reportavam-se diretamente ao chefe da diviso. Mas, na se-gunda diviso de usinagem, os engenheiros estavam distribudos entre as trs oficinas e, como os fun-cionrios da produo, reportavam-se aos chefes das oficinas. Uma estrutura organizacional no erainerentemente superior outra. Pelo contrrio, como nos explicaram as pessoas que entrevistamos, osproblemas que ocorreram naquela primeira diviso criaram uma situao que exigia que os engenhei-ros aprendessem uns com os outros e combinassem os recursos de engenharia. Por outro lado, osproblemas que surgiram na segunda diviso exigiram que o pessoal de produo e de engenharia coo-perasse no nvel das oficinas individuais. Portanto, as diferenas organizacionais refletem meramente ofato de que as duas divises se defrontaram com problemas diferentes.

O Conceito de Ideal da Toyota

Ao forar o uso do mtodo cientfico em todos os nveis da sua fora de trabalho, a Toyota garante queas pessoas definam claramente as expectativas que iro testar quando implementarem as mudanas

que planejaram. Mas, alm disso, descobrimos que as pessoas das empresas que adotam o SistemaToyota de Produo compartilham uma meta comum. Elas tm uma viso comum de qual seria osistema de produo ideal e essa viso compartilhada os motiva a fazer melhorias alm das queseriam necessrias para meramente atender as necessidades atuais de seus clientes. Esse conceitode ideal permeia toda a organizao e acreditamos que seja essencial para compreender o SistemaToyota de Produo.

Quando falam de ideal, os funcionrios da Toyota no esto falando de uma filosofia abstrata. Elestm uma definio concreta em mente, e que notavelmente consistente em toda a empresa. Muitoespecificamente, para os funcionrios da Toyota, o resultado obtido por uma pessoa, um grupo depessoas ou uma mquina ideais:

est livre de defeitos (ou seja, temos recursos e o desempenho que o cliente espera);



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pode ser alcanado com um pedido por vez (um tamanho de lote de um);

pode ser fornecido sob demanda na verso solicitada;pode ser entregue imediatamente;

pode ser produzido sem desperdiar materiais, mo-de-obra, energia ou outros recursos (comoos custos associados ao estoque); e

pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro fsica, emocional eprofissionalmente para todos os funcionrios.

Foram muitas as pessoas que encontramos nas fbricas que adotavam o Sistema Toyota de Produofazendo mudanas que empurravam as operaes para esse ideal. Em uma empresa que produziaprodutos eletromecnicos, por exemplo, descobrimos que os funcionrios haviam criado vrios

dispositivos engenhosos para deteco de erros que geraram uma sinalizao sim-ou-no simples einequvoca para indicar se o seu resultado estava livre de defeitos como especificado no ideal. Emoutra fbrica, que produz peas moldadas por injeo, descobrimos que os funcionrios haviamreduzido o tempo que levava para trocar uma grande matriz de moldagem de uma velocidade jconsidervel de cinco minutos para trs minutos. Isso permitiu empresa diminuir os tamanhos de lotedas peas que produzia em 40%, aproximando-os do tamanho de lote ideal de uma pea. medidaque caminha para chegar ao ideal, a Toyota pode, temporariamente, considerar uma de suasdimenses mais importante que outra. s vezes, isso pode resultar em prticas contrrias viso maisdifundida das operaes da Toyota. Chegamos a ver casos em que a Toyota mantm altos nveis deestoque ou produz em lotes de tamanho maior do que os observadores geralmente esperam de umaoperaojust-in-time, como descrevemos no box Contramedidas no Sistema Toyota de Produo.

A situao ideal para a Toyota inclui muitas caractersticas comuns noo popular de personali-zao em massa a capacidade de criar virtualmente variaes infinitas de um produto de maneira toeficiente quanto possvel e ao menor custo possvel. Radicalizando, a fbrica ideal para a Toyota seriaaquela em que um cliente pudesse estacionar seu veculo em uma doca de embarque, solicitar umproduto ou servio personalizado e receb-lo imediatamente ao menor preo possvel e sem nenhumdefeito. Na medida em que uma fbrica da Toyota ou uma atividade de um funcionrio da Toyota no consegue chegar a esse ideal, tal deficincia uma fonte de tenso criativa para futuros esforosde melhoria.



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AS CONTRAMEDIDAS NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

A Toyota no considera nenhuma das ferramentas ou pr-ticas como os kanbans ou os cordes andon, que tantasempresas observaram e copiaram como fundamental aoSistema Toyota de Produo. Ela utiliza as ferramentas eprticas meramente como respostas temporrias a pro-blemas especficos e que sero teis at que uma melhorabordagem seja descoberta ou que as condies mudem.A Toyota se refere a elas como contramedidas em vez desolues, porque isso implicaria em um tipo permanentede soluo de um problema. Ao longo dos anos, a empre-

sa desenvolveu um robusto conjunto de ferramentas e pr-ticas que utiliza como contramedidas, embora muitas j te-nham mudado ou mesmo sido descartado medida queas melhorias foram ocorrendo.

Ento, o fato de uma empresa usar ou no qualquer fer-ramenta ou prtica em particular no indicao de queela esteja verdadeiramente aplicando as regras de projetoe de melhoria da Toyota. Em particular, ao contrrio da i-dia de que o conceito de estoque zero est no centro dosistema Toyota, observamos muitos casos nos quais a To-yota de fato aumenta seu estoque de materiais como umacontramedida. O sistema ideal, na verdade, no teria ne-

cessidade de estoque. Mas, na prtica, certas circunstn-cias podem exigir a manuteno de estoque:

Paradas no planejadas ou escoamentos imprevi-sveis.s vezes, uma pessoa ou mquina incapazde atender um pedido na hora devido a um problemamecnico inesperado. Portanto, a fbrica mantm umestoque de segurana para proteger o cliente contraocorrncias aleatrias. A pessoa responsvel por ga-rantir a confiabilidade de uma mquina ou de um pro-cesso tambm responsvel por esse estoque e seempenha para reduzir a freqncia e a durao dasparadas no planejadas para que a quantidade de es-toque de segurana possa ser reduzida.

Tempo de preparao (setup) muito demorado.Asdificuldades para mudar da produo de um tipo deproduto para outro pode impedir um fornecedor de

atender um pedido de imediato. Por isso, os fornecedoresproduzem o produto em lotes de tamanho maior do queum e mantm o estoque excedente para poder atenderimediatamente o seu cliente. Obviamente, os fornecedo-res continuam tentando reduzir o tempo de troca de fer-ramenta para manter o tamanho dos lotes e as lojas deestoque to pequenos quanto possvel. Aqui, os donosdos problemas e das contramedidas so o operador damquina e o lder da equipe, que so responsveis porreduzir o tempo de troca de ferramentas e o tamanho doslotes.Volatilidade em mix e volume da demanda do cliente.Em alguns casos, as variaes nas necessidades dos cli-entes so to grandes e imprevisveis que impossvelpara a fbrica ajustar sua produo com a rapidez neces-sria. Nesses casos, o estoque-tampo mantido na, ouperto da, doca de embarque como uma contramedida. Oestoque-tampo tambm serve para indicar aos gerentesde produo e de vendas que a pessoa que trabalha maisdiretamente com o cliente precisa ajud-lo a eliminar ascausas subjacentes de mudanas evitveis em demanda.

Em muitos casos, o mesmo tipo de produto mantido em v-rios tipos de estoque. A Toyota no junta seus vrios tipos de

estoque, mesmo que isso possa reduzir suas necessidades deestoque em curto prazo. Isso poderia soar paradoxal em umsistema de gesto que abomina tanto o desperdcio. Mas oparadoxo desaparece quando verificamos que os gerentes efuncionrios da Toyota esto tentando combinar contramedi-das problemas.

No h qualquer ligao entre o motivo para manter um esto-que de segurana no-confiabilidade do processo e o mo-tivo para manter um estoque-tampo flutuaes na deman-da dos clientes. Juntar os dois tornaria difcil distinguir as ati-vidades separadas e as conexes cliente-fornecedor envolvi-das. O estoque poderia ter muitos donos, e os motivos para

o seu uso se tornariam ambguos. A juno dos estoques mis-tura a propriedade e a causa dos problemas, dificultando as-sim a introduo de melhorias.

O Impacto Organizacional das Regras

Se as regras transformam as empresas que adotam o Sistema Toyota de Produo em uma co-munidade de cientistas que realiza experincias continuamente, ento por que essas organizaes noesto em uma situao de caos? Por que uma pessoa pode fazer uma mudana sem afetar de formaadversa o trabalho de outras pessoas da linha de produo? Como a Toyota consegue, ao mesmo

tempo, introduzir constantemente mudanas em suas fbricas e mant-las funcionando a pleno vapor?Em outras palavras, como a Toyota melhora e permanece estvel ao mesmo tempo?



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Repetindo, a resposta est nas regras. Ao tornar as pessoas capazes e responsveis por executare melhorar seu trabalho, ao padronizar as conexes entre clientes e fornecedores individuais, e ao em-

purrar a soluo dos problemas de conexo e de fluxo para o nvel mais baixo possvel da organizao,as regras criam uma organizao com uma estrutura modular aninhada, em vez da tradicional caixa debonecas russas, com uma dentro da outra. A grande vantagem das organizaes modulares e aninha-das que as pessoas podem implementar as mudanas de projeto em uma parte sem afetar desne-cessariamente outras partes. por isso que os gerentes da Toyota podem delegar tanta responsabili-dade sem criar o caos. Outras empresas que adotam esse sistema tambm acham que possvel mu-dar sem criar uma ruptura desmedida.

Obviamente, muitas empresas tm uma estrutura com caractersticas semelhantes s das empre-sas que adotam o Sistema Toyota de Produo, mas, em nossa pesquisa, no encontramos nenhumaque tivesse toda ela e no adotasse o sistema. Algum poderia concluir que possvel montar a estru-

tura simplesmente investindo o mesmo tempo que a Toyota investiu. Entretanto, acreditamos que seuma empresa se dedicar a dominar as regras, ter uma chance maior de reproduzir o DNA da Toyota e, em decorrncia, o seu desempenho.

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Documents

(Artigo) DNA Toyota