ALEXANDRE COSTA

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS PARA A

SELEÇÃO, A PRIORIZAÇÃO E PARA O GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

Artigo apresentado ao curso PÓS-MBA em

Gerenciamento Avançado de Projetos, Pós-

Graduação lato sensu, Nível de Especialização,

do Programa FGV Management da Fundação

Getúlio Vargas, como pré-requisito para a

obtenção do Título de Especialista.

André Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Valle

Orientador

Campinas - SP

2015

RESUMO

O objetivo deste trabalho é mostrar a importância de um plano de negócios para a

priorização, a seleção e para o gerenciamento de projetos, uma vez que a crescente

competitividade pelo mercado em geral, faz com que as organizações busquem uma gestão

inovadora, eficiente, eficaz e ágil para seus portfólios, programas e projetos que podem ser

gerenciados por meio de práticas adequadas, como as descritas no guia PMBOK. O plano de

negócios mostra-se uma ferramenta importante para auxiliar na definição de quais projetos

devem ser selecionados, por ser um processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo

para a determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização e por contemplar

informações relevantes acerca de projetos. A hipótese básica é que os critérios necessários

para estabelecer a seleção, a priorização e o acompanhamento de projetos estejam contidos

em um plano de negócios. A relevância do estudo é mostrar o papel que o plano de negócios

pode desempenhar para a obtenção de resultados favoráveis quando da execução de um

projeto. Como resultado, espera-se mostrar os benefícios do uso do plano de negócios na

seleção, na priorização e no gerenciamento de projetos pelas organizações, apoiando as

tomadas de decisões para que elas sejam ágeis e assertivas.

Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, PMBOK, Plano de Negócios.

ABSTRACT

The aim of this paper is to show the importance of a business case for the

prioritization, selection and project management, because the increasing competitiveness of

the market in general, causes organizations to seek an innovative management, efficient,

effective and responsive to their portfolios, programs and projects that can be managed by

appropriate practices, as described in the PMBOK guide. The business case is an important

tool to assist in defining which projects should be selected for being a dynamic, systemic,

participatory and continuous process to the determination of goals, strategies and actions of

the organization and by contemplating relevant information about projects. The basic

hypothesis is that the criteria for establishing the selection, prioritization and monitoring

projects are contained in a business case. The relevance of this study is to show the role the

business case can play for obtaining favorable results when executing a project. As a result, it

is expected to show the benefits of using business case in the selection, prioritization and

project management by the organizations, supporting decision-making so that they can be

agile and assertive.

Key Words: Project Management, Business Case, PMBOK.

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1. INTRODUÇÃO

O plano de negócios é um tema que vem sendo amplamente discutido no mercado e

nas organizações. O seu propósito permeia questões relacionadas à criação de novas empresas

e de novas estratégias para fazer negócios. Pode-se afirmar que entre os propósitos do plano

de negócios está o de ser uma ferramenta para instituição de mudanças e criação de valor, e

por isso, tem um relacionamento estreito com o gerenciamento de projetos, competência

estratégica cada vez mais utilizada pelas organizações que passaram a adotar projetos como

forma de viabilizar a descentralização de suas áreas de negócio, transformando-as em

empresas projetizadas, tendo suas iniciativas estratégicas e operacionais convertidas em

projetos (SABBAG, 2009).

Um projeto pode estar fadado ao fracasso se não houver um gerenciamento de projeto

atuante e dinâmico durante o seu ciclo de vida. Tal gerenciamento precisa estar totalmente

aderente ao plano de negócios, documento fundamental no processo de entendimento da

necessidade de um novo projeto ou na sua consolidação, no amadurecimento de uma ideia ou

empreendimento e no fornecimento de informações relevantes para a determinação da

iniciação de um projeto (SABBAG, 2009).

Outro grande desafio é decidir quais projetos devem ser selecionados e priorizados,

principalmente se a organização não tiver a devida maturidade para apoiar-se em critérios que

balizem essa decisão. É perceptível que a falta de um modelo formal de seleção e priorização

de projetos tem levado algumas organizações a tomarem decisões sem uma avaliação

criteriosa, usando tão somente experiências subjetivas, poder hierárquico e sentimentos de

seus administradores, o que muitas vezes resulta em insucessos por subestimar recursos e

gerenciamento, contribuindo para não alcançar os objetivos da organização.

A utilização do plano de negócios e da adoção de práticas para o planejamento,

seleção, priorização, cumprimento e monitoramento, no âmbito de gerenciamento de projetos,

podem contribuir para o aumento do nível de maturidade das organizações razão da

abordagem principal deste artigo ser o plano de negócios e a sua importância durante a

seleção, priorização e para o gerenciamento de projetos. Este trabalho apresenta o

relacionamento entre o plano de negócios e o gerenciamento de projetos, de forma a

consolidar as ideias apresentadas por meio de referenciais teóricos inerentes ao tema.

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2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócios é um documento de planejamento que deve ser elaborado de

acordo com as necessidades de cada empreendimento e deve ter aderência ao planejamento

estratégico da organização. Ele é capaz de mostrar a viabilidade e as vantagens competitivas

de um empreendimento, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico,

mercadológico, técnico, operacional e financeiro (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005). Entre os

vários tipos de planos de negócios, pode-se citar o documento de apresentação do negócio, o

plano de análise e comprovação de viabilidade, o plano detalhado do modelo de negócio e o

plano de execução contemplando riscos, estratégias de execução, comunicação e

relacionamento.

Para a concepção de um plano de negócios há várias ferramentas da administração que

podem ser selecionadas, e geralmente são, de acordo com a complexidade de cada

necessidade e da maturidade da organização. As mais conhecidas são a Análise Estratégica

(THOMPSON e STRICKLAND), BSC - Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON),

Análise SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (ALBERT HUMPHREY),

ROI - Return of Investment, Orçamento, etc. O plano de negócios tende a ser um documento

extenso, que consigo traz grande complexidade, uma vez que seu propósito é expor os dados

de viabilidade de uma iniciativa.

2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo o PMBOK, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles

têm um início e um término definidos”.O gerenciamento de projetos, por sua vez, “é a

aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para

atender aos seus requisitos” (PMBOK 5ª Edição, 2013). Consiste de cinco grupos de

processos, que são a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle, e

o encerramento. Outros 47 processos estão distribuídos entre os grupos citados (PMBOK 5ª

Edição, 2013).

Entre as atribuições da área de gerenciamento de projeto, segundo o PMBOK, estão a

identificação dos requisitos; a abordagem das diferentes necessidades, preocupações e

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expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto; o

estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas

entre as partes interessadas; o gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento

aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas; o equilíbrio das restrições conflitantes

do projeto que incluem, mas não se limitam, ao escopo; à qualidade; ao cronograma; ao

orçamento; aos recursos e aos riscos (PMBOK 5ª Edição, 2013).

A figura 01 Gerenciamento da Integração do Projeto, apresenta uma visão geral dos

processos suas entradas e saídas:

Figura 01-Gerenciamento da Integração do Projeto. Fonte: PMBOK 5ª Edição, 2013.

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2.3. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

Projetos devem ser selecionados e priorizados de acordo com sua importância e

contribuição para a estratégia da organização e com os recursos disponíveis, de forma

comparativa aos demais projetos, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que já

estão em andamento (CASTRO e CARVALHO, 2010). Nas grandes organizações é comum a

adoção de um modelo para o gerenciamento de múltiplos projetos e ocorre dentro do processo

de gerenciamento de portfólio. O gerenciamento de portfólio de projetos (Project Portfolio

Management-PPM) é definido como um processo de decisão dinâmico pelo qual um conjunto

de projetos novos ou iniciados são atualizados e revisados, por isso, cada projeto pode ser

acelerado, descontinuado, ou ter sua prioridade reduzida e os recursos realocados. (PMBOK

5ª Edição, 2013). A Figura 02- Portfolio Management ilustra o processo:

Figura 02- Portfolio Management - Fonte: LEE MERKHOFER CONSULTING

Como mostra o processo ilustrado na Figura 02, métodos são utilizados para definir a

seleção e a priorização dos projetos em curso. Entre eles, pode-se citar:

Ordenamento – Comparação dos projetos aos pares, de forma intuitiva;

Pontuação (scoring) – utiliza-se um conjunto de critérios explícitos com ou

sem ponderação. Os projetos são classificados segundo o total de pontos

obtidos somando-se as notas em todos os critérios;

Pontuação por índices econômicos – utiliza-se índices como TIR (Taxa

Interna de Retorno), VPL (Valor Presente Líquido), VPLU (Valor Presente

Unitário), Payback (Tempo de retorno do investimento), Relação Benefício-

Custo, calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto;

Os processos de seleção e priorização de projetos proporciona uma forma consistente

de avaliar objetivamente cada projeto proposto em função de sua aderência às estratégias de

uma organização.

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3. METODOLOGIA DA PESQUISA

A coleta de informações para a elaboração deste artigo foi feita por meio de pesquisa

bibliográfica que é o levantamento da bibliografia já publicada que tem a finalidade de fazer

com que o pesquisador entre em contato direto com o material escrito sobre um determinado

assunto, auxiliando-o na análise de suas pesquisas ou na manipulação de suas informações

(MARCONI e LAKATOS, 2003). Foi também utilizada a pesquisa exploratória que visa

proporcionar maior familiaridade com o problema apresentado com vistas a torná-lo explícito

ou a construir hipóteses. Tal método, envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com

pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos

que estimulem a compreensão (SILVA e MENEZES, 2005).

Além disso, este artigo está embasado nos documentos oficiais do PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), por ser uma metodologia amplamente utilizada para o

gerenciamento de projetos, em livros, em artigos e teses relevantes ao tema. Desta forma, os

estudos realizados nas bibliotecas do PMBOK e demais publicações inerentes às áreas de

gerenciamento de projetos, planejamento estratégico e plano de negócios consolidam os

conceitos e as definições aqui apresentados, contribuindo para que os dados disponíveis

tornem-se úteis para futuras discussões sobre os assuntos aqui abordados.

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4.RESULTADOS

4.1. PLANO DE NEGÓCIOS E PROJETOS (PMBOK)

O PMBOK 5ª Edição define o plano de negócios como um documento para descrever

as informações necessárias para determinar se o projeto se justifica, quais são os seus limites e

a análise de custo benefício que subsidiam o processo decisório dos executivos e, ou seus

patrocinadores. Nele, devem estar contidos os resultados de um ou mais dos seguintes fatores:

demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico,

requisito legal, impactos ecológicos e necessidade de natureza social (PMBOK 5ª Edição,

2013).

No âmbito da execução de projetos, o PMBOK sugere que o plano de negócios seja

revisado periodicamente a fim de assegurar a sua direção e os benefícios propostos. Cabe ao

gerente de projeto garantir que o projeto cumpra, de maneira eficaz e eficiente, as metas da

organização e os requisitos de um amplo conjunto de partes interessadas, como definido no

plano de negócios (PMBOK 5ª Edição, 2013).

O PMBOK considera que o plano de negócios de um projeto é uma das entradas para

o processo de desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto – TAP, que é usado para

estabelecer acordos internos no âmbito de uma organização para garantir a entrega nos termos

do contrato. Também considera que a avaliação, a aprovação e o financiamento para a

execução do plano de negócios estão fora dos limites do projeto e ressalta que antes de se

iniciar um projeto, as necessidades de uma organização podem ser documentadas como parte

de uma iniciativa organizacional adicional. A Figura 03- Limites do Projeto, ilustra de

maneira clara os limites de um projeto, segundo o PMBOK:

Figura 03 – Limites do Projeto. Fonte: PMBOK, 2013.

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4.2 PLANO DE NEGÓCIOS NA SELEÇÃO E NA PRIORIZAÇÃO DE

PROJETOS

A complexidade em determinar ou aderir a um processo para seleção e priorização de

projetos é grande. Várias metodologias, práticas e ferramentas estão disponíveis no mercado,

porém, fazer uso de uma delas para priorização e seleção de projetos é desafiadora.

A primeira a ser mencionada está descrita no Livro Translating Corporate Strategy

into Project Strategy: Realizing Corporate Strategy Through Project Management, que revela

a importância do plano de negócios e apresenta um modelo genérico para gestão de portfólio

de projetos, que pode ser utilizado por pequenas e grandes organizações (MORRIS e

JAMIESON, 2004). A Figura 04, a seguir, apresenta o modelo:

Figura 04 - Portfólio de projetos genérico. Fonte: MORRIS e JAMIESON, 2004.

Segundo o autor, a fase de solicitação do processo garante que o programa ou o

projeto em avaliação, está alinhado com os objetivos e estratégias da organização. Um plano

de negócios para o projeto, que contém os detalhes deste alinhamento é produzido como uma

saída da fase de solicitação do processo. O valor relativo do projeto e sua sinergia com a

estratégia da organização são avaliados durante o processo de seleção. Se um projeto for

selecionado, o próximo passo é a sua priorização. Durante a fase de definição de prioridades,

um sistema de pontuação é usado para determinar a prioridade do projeto em relação aos

demais. O próximo passo é a alocação de recursos para o projeto, conforme disponibilidade

(MORRIS e JAMIESON, 2004). A segunda “método” é o Project Portfolio Management que

pode revelar a maturidade de uma organização, porém, a adesão deste modelo não garante o

sucesso. Organizações com alto nível de maturidade escolhem a metodologia que melhor se

adequa ao seu gerenciamento de projetos, à sua cultura organizacional, e ao tipo dos projetos

desenvolvidos (CABALLERO e SCHMIDT, 2014). Organizações que fazem bom uso do

plano de negócios e ampliam seus resultados em função da obtenção do valor que cada

projeto deve oferecer. Por outro lado, quando o plano de negócios é entendido somente como

um documento burocrático, o baixo nível de maturidade se revela, pois o documento deixa de

ter valor estratégico para a organização.

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5. ANÁLISE DE RESULTADOS

As referências avaliadas evidenciaram três importantes entendimentos, que:

1) O plano de negócios é um documento que embasa a viabilidade de um

empreendimento. O guia PMBOK relaciona o plano de negócios às orientações e boas

práticas para a execução de projetos, as quais, com frequência, encontram-se nas

camadas tática e operacional das organizações. Por outro lado, suas orientações para a

apuração do plano de negócios durante o ciclo de vida de um projeto são limitadas.

PATEL cita e consolida a importância e a necessidade de profissionais de projetos

entenderem que a execução de um projeto é a prática da estratégia organizacional,

porém, muitas vezes a relação entre estratégia e execução é pouco conhecida, por isso,

entende-se que o plano de negócios pode ser um grande aliado para este alinhamento

(PATEL, 2013).

Segundo SABBAG, uma relação do plano de negócios com a execução de um projeto

é o Termo de Abertura do Projeto - TAP orientado pelo PMBOK, que é também um

tipo de plano de negócios detalhado. Nele, também estão contidas informações que

enfatizam as análises de retorno sobre os investimentos para o projeto e sua execução,

e, consequentemente, para o negócio (SABBAG, 2009).

2) Ao se conceber um projeto, as iniciativas corporativas e os empreendimentos devem

ser tratados com um detalhamento do valor que irão entregar. Caso contrário,

problemas podem surgir, como por exemplo:

A organização desperdiça recursos em projetos que não contribuem para o

alcance de seus objetivos, comprometendo assim seus recursos;

A organização não tem clareza para selecionar e priorizar seus projetos;

Não há aderência ou alinhamento com o planejamento estratégico;

Sem plano de negócios, não há indicadores que representem o "valor". Muitas

organizações usam a abordagem de "a voz mais alta”, na qual as pessoas com

mais influência conseguem o que querem, mesmo quando projetos não têm

aderência com os objetivos da organização;

O não atendimento dos objetivos dos Stakeholders pode se revelar após a

conclusão do projeto. Isso ocorre porque o gerente de projetos não sabe quais

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são as expectativas, e fica predominantemente centrado no que está sendo

construído;

Não são estabelecidas metas para o resultado do projeto que está sendo criado,

exceto para reuniões técnicas e para as especificações. Isso possibilita que a

equipe de projeto mantenha-se engajada em detalhes técnicos, perdendo de

vista os objetivos do projeto. Na conclusão do projeto não há uma maneira

clara de determinar se o projeto entregou valor;

A organização não tem a oportunidade de melhorar a sua maturidade em

gerenciamento de projetos. Um aprendizado importante de cada projeto deve

ser: "Quão bem recursos estão sendo usados para apoiar as metas da

organização?" (HERMAN e SIEGELAUB, 2009).

3) Processos para seleção e priorização de projetos podem ser simplificados se definidos

com base em plano de negócios. Tal ação pode contribuir para evitar retrabalhos e

para promover agilidade operacional.

O estabelecimento de indicadores de desempenho aderentes à organização, para um

plano de negócios tende a contribuir para o cumprimento de suas metas e de seus

objetivos, definidos no planejamento estratégico.

Como complemento, pode-se estabelecer metas para indicadores chave, promovendo

um funil que auxilie na seleção, priorização e acompanhamento dos projetos durante

seu ciclo de vida, fornecendo informações em tempo real para a tomada de decisão.

Um processo de monitoramento e acompanhamento do plano de negócios tem, entre os

seus objetivos: compartilhar informações do projeto com todos envolvidos, mitigar

riscos, profissionalizar decisões, possibilitar ações proativas e acompanhamento

histórico, fornecer informações sobre a situação presente e tendências. Além disso,

promove a agilidade, e pode ser facilmente automatizado. Esta consolidação diminui a

complexidade de processos extensos e de difícil aderência com as estratégias da

organização.

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6. CONCLUSÃO

Este trabalho evidenciou o relacionamento entre o plano de negócios e as áreas de

gerenciamento de projetos. Apresentou sua importância para a execução da estratégia de uma

organização por meio da priorização, seleção e execução de projetos. Evidenciou também,

que o plano de negócios é muito mais que um documento burocrático dos processos de

iniciação de projetos e que é um fator crítico de sucesso para projetos, se utilizado como uma

ferramenta para o seu acompanhamento antes, durante e depois de seu término. O plano de

negócios fornece informações estratégicas consolidadas a todos os envolvidos, embasa,

fortalece e consolida as iniciativas de uma organização.

O plano de negócios em si, não é sinônimo de sucesso de um projeto. Muitos outros

fatores contribuem para isso. No entanto, é importante ressaltar que por meio dele é possível

obter benefícios relevantes para uma organização. (SIQUEIRA e SILVA, 2012).

Há um grande esforço das organizações na adesão de técnicas e métodos consolidados

na área de gerenciamento de projetos, porém isso depende da aderência a processos

complexos e caros, que muitas vezes não trazem o resultado esperado e aumenta a

complexidade e o custo das operações.

Dentro deste ponto de vista, o emprego do plano de negócios pode simplificar os

processos, diminuir os esforços, aumentar o dinamismo das operações e contribuir para a

maturidade das organizações.

Por fim, a utilização de indicadores e a definição de métricas para o acompanhamento

do plano de negócios permitem uma visão geral de todos os componentes relevantes para as

camadas estratégica, tática e operacional, além de evidenciar as vantagens da execução do

projeto durante o seu curso, o que diminui o tempo de resposta na tomada de decisões e uma

contribuição para o aumento de desempenho na área de gerenciamento de projetos, na

obtenção de benefícios para a organização e na ampliação de sua maturidade.

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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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da Silva, Estera Muszkat Menezes. – 4. ed. rev. atual. – Florianópolis: UFSC, 2005.

HERMAN, Brian; SIEGELAUB, Jay M. Is This Really Worth the Effort? The Need for a

Business Case. PMI Global Congress Proceedings – Orlando, Florida, USA, 2009.

PATEL, Devang - Strategic Alignment: The Connecting Link Between Strategy and

Execution - PMI Global Congress Proceedings – New Orleans, Louisiana, USA, 2013.

CASTRO, Henrique Gonçalves de; CARVALHO, Marly Monteiro de - Gerenciamento do

portfólio de projetos: um estudo exploratório -Gest. Prod., São Carlos, 2010.

CABALLERO, Hugo C.; SCHMIDT, Edie K.; Decision Support System for Portfolio

Components Selection and Prioritizing. PMI Global Congress Proceedings – Phoenix,

Arizona, USA, 2014.

SIQUEIRA, L. R. A.; SILVA, C. E.. Comparativo entre os modelos nacionais e

internacionais de planos de negócios. Revista Brasileira de Administração Científica,

Aquidabã, v.3, n.1, p.63,82, 2012.

SABBAG, Paulo Yazigi; Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:

Saraiva, 2009;

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade, Fundamentos de metodologia

científica 1 Marina de Andrade Marconi, Eva Maria Lakatos. - 5. ed. - São Paulo : Atlas

2003.

BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO Antonio. Plano de negócios: estratégia para micro e

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Project Management Institute - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOK ® ). Quinta edição- 2013.

MORRIS, Peter; JAMIESON, Ashley; TRANSLATING CORPORATE STRATEGY

INTO PROJECT STRATEGY- Realizing Corporate Strategy Through Project

Management- Project Management Institute, 2004.

WWW (World Wide Web)

LEE MERKHOFER CONSULTING – Improve Priorization Process - Acesso em

11/02/2015.