artigo - SciELO · quer dizer que o próprio objeto da entrevista, ... abatido, humilhado, o "pateta", o "pé de chinelo", esperto e, no ... o "executivo" é o "pobre-diabo" jogado

artigo1. A profissão de engenheiro técnico-comercial;

2. Os anos de aprendizagem;3. Provações;4. Punições;

5. Multinadonalismo;6. Um discurso posstvel:

Os executivosautodidatas

Luc Boltanski

Diretor de Estudosdo Escola de Altos Estudos em CiêncÚls Sociais.

Atualmente, se fala muito dos "executivos".* Eles falamde si próprios e se empenham em ser discutidos, como sesua existência, que parecia evidente, dispensando comen-tários, se apresentasse agora como um "problema".Na origem deste documento de pesquisa figura a inten-ção de reunir elementos de informação e de reflexão quepermitam esclarecer o sentido e a função de tanta fala-ção. Tornar-se objetio de discurso, quando se trata deum grupo, acompanha freqüentemente um trabalho dogrupo sobre si mesmo: o de dar forma a experiências atéentão fragmentadas e silenciosas, mediante o qual umgrupo até então existente em estado prático dá a si mes-mo uma configuração perceptível. Em outras palavras,trata-se de dividir um 'grupo existente e doravante volu-moso demais, muito heterogêneo ou por demais confli-tuoso para que se mantenha um "consenso de trabalho",como diz Goffman, sobre as figuras e os substantivosque até então, sobretudo externamente, o representavam.

Optamos por organizar a documentação em torno deum caso, o de um executivo "autodidata" com suas espe-ranças e seus dissabores, o que é, sem dúvida, menosparticular do que parece: seu discurso livre pode ser umaexperiência genérica, comum a um grupo, no sentido emque ela seria paradigmática e se exprimiria nos esquemasproduzidos por uma colaboração coletiva. As observa-ções que, em forma de notas, o acompanham são extra-tos de duas dezenas de entrevistas, algumas das quaisduraram mais de quatro horas, com os executívos daárea técnico-comercial, ** na maioria dos casos autodida-tas, e as referências aos trabalhos disponíveis, principal-mente estatísticos, esboçam a generalização do indivíduo• classe. A entrevista cujos trechos serão' reproduzidos

apresenta a particularidade de registrar o produto deum trabalho de enunciação que lhe preexiste. M., que de-fine a si próprio como um "executivo", propôs-se a es-crever uma obra autobiográfica: Eu, um executivo. Pre-tende relatar seus dissabores, expor sua "experiência","partilhá-Ia", e prestar, assim, um testemunho sobre a"condição" do "executivo em nossa sociedade". Issoquer dizer que o próprio objeto da entrevista, aquiloem torno do qual ela está, como se costuma dizer,"centrada", sua "problemática" e a representação daidentidade social que é apresentada como o discurso deM. - em parte pré-construrdo, em parte improvisado -são os produtos de uma formulação quase sociológi-ca que preexiste à interrogação.

A história de M. é mais ou menos a seguinte: filhoüníco de um açougueiro de uma cidadezinha da regiãoparisiense, fez os estudos técnicos num liceu técnico edepois numa pequena escola de engenheiros. Ao fim deseus estudos, entra como técnico numa primeira empresae especializa-se em componentes eletrônicos. "Vegeta"alguns anos e depois chega a ingressar no serviço comer-cial da mesma empresa. Nesse novo posto ele se "re-vela", seu status na empresa se eleva, ele é o ''rei''. Masse choca com a hostilidade de um novo "diretor" oriun-do da HEC * e decai novamente. A empresa procura,de inicio, fazê-lo pedir demissão e depois o despede.Entra, então, para uma empresa de porte médio com otítulo de diretor comercial e a promessa de um altosalário. Mas o título não passa de um engodo e o saláriocombinado não lhe é pago. Não consegue vender o quea empresa produz: perde mercados, entra em conflitocom o ''patrão'' e é brutalmente despedido. Um amigoque possui e dirige uma pequena empresa, também nomesmo ramo, aceita empregá-lo. Mas a empresa vaimal. M. é pago irregularmente. Ao fim de um ano, vaiembora. M. consegue, então, entrar, através de suas re-lações, numa grande organização multinacional, com otítulo de engenheiro técnico-comercial. M. ocupa essenovo posto há um ano e, após muitos dissabores, decla-ra-se ''plenamente satisfeito", pode, "enfim, dormirtranqüilo".

Esta versão puramente descritiva não dá conta, evi-dentemente, da intençdo que anima o relato de M. Essasaventuras .exemplares e ''vividas'' encerram uma "de-nüncía": os executivos não são protegidos, são "explo-rados" ("o executivo em nossa sociedade é o pobre dia-bo, o flm da escala social"). Numa primeira interpreta-ção, quase óbvia, esta "confissão" é a expressão de uma"tomada de consciência". Um executivo "toma consciên-cia" de sua posição "nas relações de produção" e, so-lidário. com os outros assalariados; com os outros "explo-rados", abandona suas antigas crenças. Mas essa leituradeixa escapar C}" que em M. motiva e domina a indigna-ç40: o "executivo" não é considerado em seu justovalor, nem tratado com o respeito ou a atenção que me-rece, ai está o escândalo. Ou melhor, seu tratamento,em todos os sentidos, não corresponde às promessas fei-tas: há uma defasagem entre uma defíníção de direito euma condíção de fato; dai a ambigüidade do relato. Parafazer-se entender, M. é obrigado a oscilar entre diferentesposições teóricas muito distanciadas: de um lado, o "exe-cutivo" e suas insígnias (a ''roupa Cardin ou Ted Lapí-dus", a "404 conversível", a ''viagem de negócios"etc.) e, de outro, o ''pobre tipo", o "pobre-diabo",

Rev. Adm. Empr., Rio de JlIleiro, 24 (1): 5-25 janJmar. 1984

abatido, humilhado, o "pateta", o "pé de chinelo",esperto e, no entanto, enganado. Por um Iado, o pre-dador seguro de si, duro nos negócios, inteligente e am-bicioso, e, por outro, a presa. Essas duas figuras corres-pondem a dois interesses expressivos contraditórios, queele não pode nem abandonar, porque cada um delesrestitui uma dimensão fundamental de sua existênciaprofissional e social, nem fazê-Ias funcionar conjunta-mente, porque elas se neutralizam. Preso entre dois es-quemas incompatíveis, M. os ordena em sucessão econstrói sua vida sob o modelo do romance burlesco,seqüência imprevisível de golpes de sorte e de infortú-nios, num universo de arbitrários.

Mas essa estratégia de verbalização desenha tambémo mapa de uma identidade. Desprovido de uma represen-tação de si mesmo que se ajuste à posição que ocupa,hesitante acerca da natureza e das propriedades dessaposição, M. precisa, para se definir e existir socialmente,mobilizar zonas inteiras do espaço social e se deslocar aídentro sem cessar, ao menos simbolicamente. M. apre-senta, portanto, uma forma estruturalmente instável e,como nessas ilusões de ótica em que uma ligeira modifi-cação do ângulo de percepção faz aparecer, de repente,uma outra face, basta um instante de relaxamento, deesquecimento, de "vulgaridade" - sem dúvida, parcial-mente desejada - para fazer surgir nele qualquer coisade popular, um comportamento que consente menos,e é menos cúmplice, de ser dominado. Por exemplo,quando deixando de definir-se como superior aos infe-nores, ele se percebe como inferior aos superiores e falados "patrões": os controles lexicológicos e sintáticosrelaxam-se; a palavra reencontra o tom da galhofa edo desafio. M. atinge, nesses momentos, os limitesmínimos de sua zona de incerteza. Diante do patrão,o "executivo" é o "pobre-diabo" jogado de um lado paraoutro, sem proteção nem segurança. Não está longe dooperário. Para rest ituir o peso da hierarquia, as distân-

cias no espaço da empresa e no espaço das propriedadessimbólicas, M. não encontra nada melhor do que a metá-fora militar ("estruturada como no exército; é camufla-da, mas é parecida"). Ele é objeto, "súdito da empresa",do "Patrão com P maiúsculo", sempre objeto de ação,mas não ator, "convocado pela direção geral", "chamadopelo grande patrão", contratado por fantasia, despedidopor capricho, abandonado â incerteza dos pequenosanúncios, submetido aos testes e entrevistas dos departa-mentos de seleção. As relações de classe são restituídasà sua simpíicidade brutal de puras relações de força eco-nómica. O dinheiro mediatiza todas as relações entreagentes pertencentes a níveis hierárquicos diferentes(assim, um dos diretores, a quem ele havia prestado umserviço pessoal, "convoca-o à diretoria" e, à guisa deagradecimento, tira seu talão de cheques: "Quanto vo-cê quer?"). Igualmente, os acasos da vida, com seus altose baixos, comandam a relação com os sindicatos. Manti-dos à distância quando a conjuntura está em alta (todosos executivos interrogados insistem sobre os perigos daadesão sindical, mesmo a filiação à CGC, * o único sindi-cato aceitável, é "o melhor meio de ser posto de lado"),o sindicato readquire importância quando não há maisnada á perder e quando a única estratégia razoável é saircom a maior indenização possível. Para tentar compre-ender essa espécie. de desorganização da relação com oespaço social, é preciso questionar a posição que M. ocu-pa, nova e ainda vaga, e a maneira hesitante, incerta elonga pela qual elea atingiu.

1. A PROFISSÃO DE ENGENHEIROTBCNICO-COMERCIAL

Os executivos técnico-comerciais, designação relativa-mente recente, como a indústria (de componentes ele-trônicos) onde M. exerce suas funções colocam comoseu nome indica, uma competência téc~ica a se~iço do

ENTI?EVISTAS

Faz 15 anos que eu trabalho. Te-nho uma experiência extraordiná-ria. Houve uma época em que nãofoi fácil. Foi dramático duranteum certo período, eu não demons-trava, não dizia nada, tenho um ca-ráter otimista, mas no fundo demim mesmo eu me dizia: "Vocênão serve para nada." O livro queestou escrevendo ~ vou chamá-lo:Eu, um executivo ~ começa assim:"De que escola você vem?" A estaquestão eu respondo: "Eu saí daescola X." Meu interlocutor me res-ponde: "Ah, sim, já sei, escola depequeno-burgueses." Nesse momen-to da conversa, o "cara" me diz:"Sim, mas antes você fez outra coi-sa?" Eu lhe respondo: "Claro,(lz

outra. coisa.". Mas não.ouso Ibe .di-zer que ftZ. o liceu técnico .emChampagne-sur-Oise, um poucocomo se eu dissesse Perros-Guírrechá 25 anos ou Motlaix( .}. Traba-lhei, então ,como. estagiário. na em-presa €c .. ), fazia meu curso de en-genharia e trabalhava durante as fé-rias, conseguios díplomas-que mepermitiram ser desenhista industrialem mecânica-geral, um certificadode ajustador ( ... ), há 10 ou <1 Sanos, Os liceus técnicos. preparavampara as carreiras deiengenheiro,preparavam para todas as carreirastécnicas, era, então, as Artes e Ofí-cios, a Politécnica e a Central, e aolongo desse percurso podia-Se .pa-rar(. .). Você precisava passar nosexames,.o certificado de desenhista,odíp1oma de. ensino industrial erapara o caso de você não poder ser

al1mitido. numa dessas escolas, paraquevocêtivesse<ao menos um di-pioma que permitisse entrar comodesenhista em algum lugar ou como certificado você entrava paraurna fábrica ou para a linha deprodução, e agora não Se falamais nisso ( ... ) Um belo dia, can-didatei-me ao cargo de subengenheí-ro nesta empresa em que havia fei-to OS estágios, Como subengenheí-ro, porque as grandes escolas, ape-nas •elas, eram consideradas comotais. Disseram-me: "Não se preo-cupe, dentro de alguns meses vocêpassará a engenheiro." ( ... ) No ser-viço, tudo o que os outros não que-riam passavam para mim, Era o úni-co subengenheíro, o único que nãotinha saído das Artes, da Politécni-ca. ou da Central, Trabalhei, traba-

6 Revista de Administração de Empresas

comércio de objetos técnicos, dos quais eles são encar-regados de ressaltar as virtudes (quando vendem a outrasempresas os produtos da empresa que os emprega) oude avaliar a "confiabilidade", quando compram pro-dutos já manufaturados (por exemplo, peças avulsas) pa-ra sua empresa. Esses agentes comerciais diferenciam-se,aliás, em graus muito diversos segundo os casos espe-crfícos,' dos representantes comerciais e dos simples"caixeiros" ou ''vendedores'', pela natureza dos produ-tos que eles oferecem, pela importância dos negóciosde que tratam, pelas características de seus parceiros,que são grandes companhias, administrações etc. A fun-ção que desempenham é importante para a empresa, daíuma situação privilegiada e instável: cercados de aten-ções e inveja quando o volume de seus negócios está emalta, arriscam-se, caso não deixem a empresa ou nãosubam na hierarquia da mesma, a ver sua situação de-teriorar-se com o tempo. Trata-se, com efeito, de umaprofissão de jovens? na qual as qualidades de represen-tação desempenham um grande papel e as gratificações,sobretudo simbólicas, não são negligenciáveis: o execu-tivo técnico-comercial, que tem muito trabalho fora daempresa, é menos submetido às obrigações de horáriosdo que os outros empregados (habitualmente, ele nãobate ponto). Encarregado de negociar com um cliente,ele viaja, recebe e é recebido, convida para o restauranteou é convidado. Beneficia-se pessoalmente das vantagensque são postas à sua disposição enquanto representantede sua empresa, vantagens essas que são tanto mais im-portantes quanto maior, mais prestigiada ou mais ambi-ciosa é a empresa: o poderio de uma empresa tambémé medido pelo standing de seu executivo. Pelas mesmasrazões, o "técnico-comercial" beneficia-se muitas vezesde uma mais-valia nominal: a empresa lhe atribui o tí-tulo de executivo ou de engenheiro sem que, necessa-riamente, ele seja formado por uma escola de engenhei-ros; a relação entre o título na empresa e o título escolarse torna, então, relativamente arbitrária. Nessa pro-

lhe! ml.lito (. . .).1 Houvema de circul1stâncias:umque eu conhecia, mas então tudoocorreu por acaso f .J. Meconvo-caram e disseram: "Parece que vocêconhece o Sr. Fulano"{ ..•. ) entãoeu, subengenheiro, chamado. pelodiretor-presidente geral,. veja voc.êno que isso podia dar! E, finalmen-te, consegui falar COma pessoa (..e o outro ganhou sua condecoração.Então fui chamado pela direção daempresa: "Quanto você quer?" Eulhes respondi: "O que me interessaé publicar um artigo numa revistatécnica." ( ... ) Então,a coisa nãose fez esperar. Alguns dias depoisque o artigo apareceu, eis todo umbando de "aves de rapina" que mecaem por cima ( ... ). "É inadmissí,

fissão, também, se ignora praticamente a diferençaentre técnicos e engenheiros, que é tão marcada nasseções de produção e nos escritórios: A empresa trata-ria mal seu cliente enviando-lhe um simples "técnico".Assim, exercendo uma função que não requer necessa-riamente uma grande competência técnica (se bem queisso possa ocorrer), não tendo, na maioria das vezes,ninguém sob suas ordens, o "técnico-comercial" ascen-de, no entanto, a um título que implica habitualmenteparticipação na concepção técnica dos produtos eautoridade sobre os subalternos.

Essas não são as únicas razões pelas quais o engenhei-ro técnico-comercial é levado a ser solidário com a em-presa que o emprega: encarregado de vender os produtosda empresa, ele o fará tanto melhor quanto esses pro-dutos sejam mais fáceis de "sair", isto, é, a igual preçoe com melhor qualidade. Há sempre interesse em crere fazer crer que sua empresa é a melhor, e esse efeito decrenças tem, na opinião de todos os entrevistados, umpapel importante para o êxito. Reciprocamente, a em-presa deve zelar bem de perto pela honestidade e fideli-dade daqueles que ela coloca nesses cargos, nesses"postos avançados". Além de eles a representarem ecomprometerem, estão particularmente expostos à trai-ção e ao suborno (passa-se facilmente da caixa de Bor-deaux, presente habitual e admitido, às "gratificações").A empresa deve, portanto, assegurar a dedicação de seusagentes técnico-comerciais, simbolicamente - desenvol-vendo o espírito de "igrejinha", o orgulho de pertencerà empresa etc. - e materialmente oferecendo partici-pação nos lucros, prêmios, gratificações etc. Mas deve,também, zelar pelo "moral" de seus homens e não correro risco de conservar nessas posições agentes que se sen-tem instáveis, predispostos ao ressentimento e à crítica.Por essas diferentes razões, os cargos técnico-comerciais,que mantêm relações com o exterior, são muitas vezesposições de início de carreira nas quais os futurosquadros dirigentes são postos à prova. Mas isso nem sem-

me umsem fazerquisa de dodi autorização àra fazer um estárante um mês: "Não,.algum, isto nãFui assim medurante as férias, com meu priodinheiro. E aprendi coisas técnicasinteressantes ( .. .). Quando vo

como eu nunca tinha nadafazer estava sempre anha mesa, pequeno sub

que viu nar Respondi-lhe: "Senhor,

que me pede chama-se espiona-industrial." Ele ameaça me bo-

para fora: "Levando em contapersonalidade, estaria me-

lhor numa carreir cial". ( ... )Aproveito o mo favorável:"Se o senhor puder me fazer che-gar a um posto da direção no depar-tamento comercial, eu farei o rela-tório confidencial." Toma lá, dá cá,'em termos claros.bora batendo a ppois, fui convoca

o, p que cna comercial,

Os Executivos Autodidatas7

pre é o caso, e essas posições, ainda mal definidas, aco-lhem indivíduos diferentes pela natureza e o nível deseus estudos, pela origem social e pelas expectativas decarreira. Ao lado dos jovens engenheiros saídos das esco-las, e que aprendem "na prática", na própria empresa, oofício dos negócios antes de ascenderem às posições depoder, é possível encontrar nesses empregos jovensexecutivos comerciais saídos das business schools, oudas faculdades de direito, mas também, como é o caso deM., antigos técnicos de produção que, para "continuarna corrida", devem dar provas, sem cessar, de seu "dom"excepcional para as vendas, de sua fidelidade e de seu"dinamismo". Assim, sendo aprendizagem na própriafábrica para os futuros diretores, a venda é para os téc-nicos precisamente o que, em relação à sua condiçãoanterior, lhes confere uma diferença.

2. OS ANOS DE APRENDIZAGEM

Para M., tornar-se executivo não era algo natural. Deixa aescola nos anos que precedem imediatamente o penodcde crescimento muito rápido dos efetivos escolares, operíodo da reestruturação das formas de acesso ao ensi-no superior (tem 20 anos em 1960). Ele não se beneficiada expansão escolar (o que não quer dizer que não tenhavindo a sofrer, em seguida, a concorrência dos novos di-plomados e os efeitos da desvalorização geral dos títu-los); jovem, ele sen e-se atraído por profissões dificil-mente acessíveis ("sonha" tornar-se piloto de linha),mas, ao mesmo tempo, visivelmente não tem ilusões:assim, recorre à estratégia prudente que consiste emacumular diplomas ao longo da escolaridade (sabe-seque isso é muito freqüente quando a família é despidade capital cultural e social). A escola na qual seus estu-dos prosseguem, depois do liceu técnico, é ambígua:confere um diploma de engenheiro que não é reconheci-do pelo Estado e que não conduz, necessariamente,

a cargos de engenheiros; presta-se a diferentes leituras,a diferentes interpretações; como arma de dois gumes,ela pode desqualificar socialmente aquele que ela quali-fica profissionalmente (uma gozação de seu primeiro em-pregador, ,no momento da admissão: "Você vem da escolados pequeno-burgueses"). Aliás, M, só dará o nome da"Escola Violet" ao final da conversa, quando percebeo tipo de interesse (atento, mas não da maneira habitual)que guia a entrevista; (ele freqüentou também a Artes eOfícios durante um ano, parece, no momento emque já era executivo comercial há muitos anos e sofreuum primeiro revés profissional). A carreira escolar tor-na-se, então, objeto de uma evocação impressionista:a indicação dos estabelecimentos e títulos é incerta;faz alusão a diplomas situados nos extremos da hierar-quia. A imprecisão nominal tem por efeito apagar asdiferenças de nível escolar e social em proveito das ho-mologias de conteúdo ou de ramo (por exemplo, na refe-rência a "todas as carreiras técnicas") e, portanto, dis-por sobre' um mesmo eixo e numa relação de causa eefeito, como nas carreiras canônicas, o curso escolar ea vida profissional.

A mesma incerteza domina o inicio da vida profis-sional. M. entra para a empresa (uma grande organiza-ção francesa que produz principalmente componentespala a indústria de armamento), na qual cumpre seus es-tágios, na qualidade de "subengenheiro ": é um títulodesusado e quase equivalente, ao que parece, ao detécnico superior e que só é atraente pelas promessas queevoca a referência ao título de nível superior. No entan-to, permanece cinco anos nesse posto, que ele só descre-ve e define negativamente: ele não é o que os engenhei-ros de títulos são, e cumpre as tarefas que eles não que-rem cumprir. Deve, finalmente, a um "concurso de cir-cunstâncias" (incompreensível, se se ignora. que M. éfranco-maçom) o fato de ter-se voltado para o serviçocomercial, mudança de setor que, ao menos nesse

vem al11igo;hQm,tudobem,e~üteaqui, há peqvenQs componentespa-ra.serem vendidos, coisinhas, seistopode lhe .interéssar." Daí, meiPuse-ramcomum "cara", um ex-militarporques6há disso nesses negócios,porque há sempre transas de, .rela-ções;são empresas que trabalhampara o exército. Assim, lá estoueucom um "cara" para vender uns"trecos" num pequeno escritório. Elá vou eu. ( ... J Ao fim de três me-ses, as encomendas começam a cho-ver, a mais não poder ( ... ).Meupa-trão foi-se e eu tornei-me chefe deserviço nesse ramo de componen-tes. Então, ali eu tinha tudo o quequeria, eu era o rei e durante cincoanos, canalizei as encomendas .'qüevinham do exterior, participei do

momento em que os produtos al-cançaram confiabilidade, fiz progre-dir a técnica interna e um volumesempre crescente de negócios ( ... ).Um belo dia, disseram-me: "Veja,não temos mais tempo de nosocupar de você, nós vamos te colo-car com o Sr. Fulano": um tipomuito inglês, HEC, * um perfeitoadministrador, mas um idiota doponto de vista puramente comerciale que não conhecia nada de técni-ca ( ... ) e começaram a ocorrer dra-mas (. .). Eu começava a "rolar".Eles me "enchiam o saco" com asnotas de despesas, os detalhes, por-carias. Como a um garoto, corri-giam minha correspondência por-que a vírgula estava mal colocada;isso fez com que, algumas vezes,

quando escrevia a um cliente paralhe confirmar qualquer coisa, ele sórecebesse a resposta um mês de-pois ( ... ). Comecei a perder mer-cados (. .). Um belo dia, um "cara"apresenta-se: "Venho da parte deFulano, estou desempregado, nãotenho trabalho." Digo para.rrnimmesrno:"Ele não tem um ar muitoesperto, será o tampão entre mimeo diretor" (, . .Y. Parto paraos.es-portes de inverno e, ao retornar, oque' vejo: o tipo sentado em minhaescrivaninha, telefonando (. .. ).EsSesáfado,sem nenhumdiplomá, nada,conseguira fazer-se contratar.comoengenheiro C .. ). Queixo-me à dire-çãogeral: "Antes nós. éramos doisa dirigir, agora somos .três." "Ah,mas voc~ sabe, nós achamos que ele


caso, equivale a uma mudança de nfvee a simbologiado trabalho técnico, ainda que próxima da simbologiaoperária, com suas roupas cinzentas e seus instrumentos,é substituída pela simbologia dos negócios, que marcao "executivo chique" e seus ternos impecáveis, suas ca-misas brancas, seus carros, sua eficiência, suas refeições,suas viagens. E objetivamente o futuro se amplia, mas aopreço de um aumento da incerteza e da insegurança.Ascendendo ao título de "executivo" num período dealta conjuntura, de crescimento econômico e de inflaçãonominal que favorece a multiplicação dos portadoresdo título, particularmente no setor de- "ponta", ondeele está alocado," M. tende a creditar a esse título umvalor que, precisamente, ele está começando a perder.Do mesmo modo, ele associa, ao que parece, lIO títu.loas representações que reproduzem sob uma forma es-quemática, emblemática e estilizada, um conjunto depropriedades, valores e expectativas não necessariamentecorrespondentes a sua posição e aos meios, materiaissimbólicos, de que dispõe. M. avaliou mal sua posiçãono espaço da empresa e, mais ainda, no espaço social,como se o sistema de seus sinais, espécie de esquemasocial interiorizado, tivesse sido desorganizado pela in-terferência de seus próprios deslocamentos e pela defor-mação dos referenciais com relação aos quais ele teriapodido se situar. 5 A seqüência das aventuras profissio ..nais de M. pode ser lida como um conjunto de tentati-vas (e muitas vezes de erros) de fazer o inventário daspropriedades sociais associadas ao título que lhe foiconcedido e ao qual ele se agarra, daí por diante, comunhas e dentes. Ele não sabe bem o que se espera dele,nem o que ele pode esperar e ignora, particularmente,até onde ele pode chegar, isto é, ao mesmo tempo, suasoportunidades de carreira e a parcela de autoridade per-mitida, o grau de liberdade, a margem de jogo aceitávelna posição que ocupa, principalmente na área das rela-ções hierárquicas. Assim, lentamente, M. toma conheci-mento de seus limites através da série de tentativas in-

frutíferas de superá-los e, mais precisamente, na intera-ção com aqueles - "executivos" das grandes escolas ou"patrões" - que o mantêm na expectativa de umapromoção, alimentam seu "dinamismo", colocando-oem concorrência com seus parceiros e incitando-o ase "superar", a se "sobrepujar", mas que, ao mesmotempo, querem que ele continue em seu lugar; fazem-noalcançar um posto e, se ele se destaca demais, rebai-xam-no. Assim, é através das próprias experiências queM. aprende seu ofício de "executivo", no sentido emque interioriza os valores que dominam a ordem indus-trial, indispensáveis para "encontrar sua posição" eadquire os modelos de excelência aos quais ele não po-derá mais renunciar _. e descobre que ele não é "executi-vo" ou que não está no mesmo título nem no mesmograu que os outros.

Para avaliar corretamente a dureza dessa aprendiza-gem, é preciso ver que ela é o espaço de um conflito en-tre a experiência vivida e a experiência lingüística domundo social. Tudo se passa como se a consciência queos agentes têm de sua condição social fosse mediatizadapela rede de nomes e de representações que lhe estáassociada, se bem que o espaço dos lugares nomeadose representados não seja senão grosseiramente isomorfoem relação ao espaço das situações sociais objetivas.Segue-se que a experiência das condições sociais instá-veis, para as quais não existe nome particular e/ourepresentações coletivas claramente diferenciadas, nãopode ser facilmente inscrita na ordem do discurso, aomenos em sua especificidade, e pOI isso é praticamenteexcluída dos níveis coletivos e legítimos de consciência,rechaçada ao universo do indizível e da particularidadeprivada e condenada a não se exprimír senão numa lin-guagem emprestada que a disfarça. Impõe-se, assim, atodos os que sofrem a atração de um mesmo campo deformas estilizadas e etiquetadas da experiência socialque se ajustam somente a algumas posições privilegia.

claro, vocês estão me pondo parafora?" "Não, não, mas pense, ta(-vez você possa encontrar qualquercoisa." Nessa época, saí de férias,mas começava a perder a tranqüi-lidade. Ao retornar, tinham muda-do minha mesa de lugar e meteram,me num canto qualquer com um ti-po completamente débil. Depois,interpelaram-me: "Então, você en-controu alguma coisa?" "Não, abso-lutamente nada." "É ahorrecido,porque não temos nenhum motivopara despedi-lo." E eu respondi:"E eu não tenho nenhum motivopara ir embora." Isso continuou as-sim durante algum tempo, depois,já farto, aborrecido, acabei saindo,apesar de tudo com uma pequenaindenização (. .. ). Eis aí o que são

os "executivos" ( ... ). Não somosnós .que ganhamos o dinheiro mas,veja bem, há "executivos" e "exe-cutivos"; um dirigente de empresa é"executivo" também (. . .}, Pro-curei (: .. ). O "executivo" é o peão,o. pobre coitado na escala social,nos dias de hoje ( .. .}a feira dos"executivos" ( ... ). \,Qcê pega osanúncios, as empresas não se iden-tificam. Não se sabe se você foi empregado pela SNCF ou pela FATP,para fazer preservativos ou não im-porta o quê." Procura se um enge-nheirocom15. anos de. experiência,que fale inglês, que fale russo, quefale alemão, não se sabe para fazero que, e você é recebido por pessoasque n.ão conhecem nada da profis-são, não sabem o que significa tal

vai bem." Eu lhes digo: "Bem, fi-quem com ele." Bato a porta. Mu-daram-me de serviço e deixaram-medetrás de uma escrivaninha duranteum ano, novamente sem fazer nada,nada, nada, nada! Apresentei umatese às Artes e Ofícios para obterum diploma oficial de engenheirode Estado e consegui. Um belo dia,retiraram minha lâmpada; comeceia espernear. Depois, retiraram-me otelefone 2 e, depois, numa outramanhã, convocaram-me à direçãogeral: "Ah, estamos aborrecidos,você sabe, os tempos estio durose, além disso, não estamos muitosatisfeitos com você" -- ao fim de13 anosr' - achamos que você da-rá um excelente diretor comercialnuma pequena empresa." "F alando

Os Executivos Autodidatas 9

das: no nosso caso, aqueles que ocupam os quadros ti-tulares com pleno direito, detentores de diplomas incon-testáveis e, mais geralmente, do conjunto de "caracterís-ticas auxiliares" associada as posições antigas e reconhe-cidas. A interiorização das disposições correspondentesà posição e à exibição dos emblemas que lhe são asso-ciados pode assumir entre eles uma forma estereotipa-da e triunfante, sem ser aparente, nem, na maioria dasvezes, ser percebida como "caricatural", porque encarnauma das maneiras coletivamente reconhecidas (e, nestecaso, dominante) de existir socialmente.

Aos indivíduos "autênticos", providos de uma formasubjetivamente identificável e representada na linguagempor um substantivo, portadores de todas as proprie-dades que o conceito supõe, e apenas dessas, "ínte-gros" e "direitos", capazes de se fazerem conhecercom uma palavra, sem circunlóquios nem rodeios, por-que estão por inteiro em sua identidade oficial e legal,opõem-se, portanto, todos aqueles cuja indeterminaçãorelativa torna "ambíguos", sem "clareza" nem "transpa-rência"; não indicáveis para uma posiçao reconhecida;"inautênticos", precisamente porque parecem olhar paraum lado e olham para outro ou olham para os dois ladosao mesmo tempo: desprovidos do conceito de seu es-tado objetivo e socialmente desorientados, sofrem, aomesmo tempo, a atração por diferentes posições proto-típicas, "autênticas", reconhecidas e nomeadas. Paraos agentes situados nas linhas divisórias de diferentescírculos, campos ou classes sociais, essas posições desem-penham, assim, o papel de atrativos, sem dúvida porqueelas possuem certas características da "boa forma",no sentido em que elas apresentam constelações organi-zadas e admitidas de propriedades socialmente vistas co-mo em harmonia umas com as outras, ao mesmo tempoestatisticamente (espera-se vê-las reunidas) e sociologi-camente (sente-se que elas vão "bem juntas", ou, aomenos, que elas não são contraditórias) ..

3. PROVAÇOES

Nessas situações confusas e incertas, onde tudo, desdeo título até as propriedades que entram em sua defini-ção, permanece ambíguo, a menor ação está cercadade uma aura de incerteza que a torna embaraçosa e in-quietante: a relação com o mundo objetivo tende a to-mar a forma de uma prova. De uma parte, o "executivo"autodidata é constantemente posto à prova: para obtero "melhor de si mesmo", fazê-lo "render" ao "máximo",tornar rentável o investimento que se fez nele (porexemplo, sob a forma de curso na escola de vendas daempresa), é preciso "ver se ele tem garra", pô-lo à provaapresentando-lhe situações novas às quais ele deve"adaptar-se" e tarefas para as quais ele não está necessa-riamente preparado. Em sua prática profissional, M. nãodispõe sempre da informação que lhe seria necessáriapara comportar-se de acordo com as expectativas inscri-tas em sua posição. Mas talvez faça parte da definiçãode sua posição o fato de incluir expectativas diferentese até mesmo contraditórias: a ordem explícita de se ateràs diretrizes e à definição oficial do cargo (a "seriedade",o "senso d~ hierarquia", a "pontualidade") não excluia incitação implícita à superação e à transgressão (o"dinamismo", o "espírito de iniciativa" etc.). Enfim, acompetência exigida para ocupar o cargo, parcialmentetécnico (o conhecimento dos produtos, o estabeleci-mento de contratos etc.) e parcialmente social (as ma-neiras, o estilo, a "classe" etc.), é tal que M. nem sem-pre tem os meios de avaliar sua atitude ao cumprir cor-retamente, isto é, de uma maneira que agrade seus su-periores, as tarefas que lhe são propostas ou que ele podereivindicar .

Nesse estado de incertezas, tudo se torna sinal e in-dício de eleição ou rejeição; tudo é registrado e interpre-tado. Mas o foco dessa busca não é totalmente redutí-vel ao interesse imediato ou diferenciado - fazer-sebem visto, agradar, ser escolhido, fazer carreira etc. O

Ou qual ramo técnico, vocêécon·tratado segundo critérios que nãocorrespondern a grande coisa. Jsso>édramático. Escrevi cartas aosmon-tes, agências de emprego vi deze-nas (. . .). Num desses lugares,éra-mos 25 candidatos e a coisa durouo dia todo. Às 18 horas não haviamais que dois. O sujeito me disse:"Eu te contrato, mas esqueci-de di-zer uma coisa: meu filho está atual-mente no Exército, retornadentrode dois anos e tomará o teu lu-gar" C· .). Anúncio: apresente. seem tal lugar. A gente se vê com 75ou 80 pessoas numa grande sala.Um coitado que .estava ali apresen-tava um quadrado : "Em que vocêpensa?" "Bem, agora eu coloco umcírculo dentro do quadrado e o que

isso te lembra?" Levantei-me e dis-se: "Escute, eu agradeço, tenho 34anos, não brinco mais, vou-me em-bora." Completamente débeis ostestes! ( ... ) Uma empresa médiame fez uma proposta completamen-te delirante, com o título estrondo-so de diretor comercial, um salárioextraordinário, vida de príncipe.

Chego na data combinada, o patrãonão estava. Sua secretária se encar-rega de levar-me a conhecer a em-presa: não fiquei decepcionado como passeio I Eu, que cheguei commeu terninho Ted Lapidus, à noiteparti com manchas "desse tama-nho", como um maltrapilho! ( ... )O patrão chega oito dias depois. O"tIpo" usa casaco xadrez, um verda-

deiro jogador de golfe, muito mun-dano, pretensioso, o gênero "cu souo patrão",4aliás, eram todos che-fes naquela espelunca. "Ah, sim, ca-ro amigo, esqueci de dizer, o máxi-mo que posso te pagar por mês sãoFr. 5.200, e não FI. 7.500. O su-jo (... ). Nessa fábrica, era tenebro-sol Encontrei meu carro arrebenta-do, riscado. Os caras me pegavamnos cantos-para me insultar: "Vocêvem tirar nosso pão." Caras que ti-nham títulos de engenheiros, mui-tO& eram autodidatas. Tipos quenão eram capazes de fazer outracoisa, isso é que é dramático ( ... ).Esses caras colocam "engenheiro"em seus cartões de visita; eu osacompanhei uma ou duas vezes atéo cliente, e disse a mim mesmo:


que está em causa é também o valor e a realidade do tí-tulo e, através disso, a representação de si. A realidade éinsustentável quando ela é muito incompatível com asrepresentações que o título subentende e que mantémseu valor: assim, quando M. é contratado por umaempresa de porte médio, .com "o título pomposo dediretor comercial", chega no primeiro dia com seu"terninho Ted Lapidus" e parte à tardinha desiludido,"enojado" com "manchas deste tamanho" em se!l terno.A situação que lhe é apresentada nessa empresa só podeser interpretada de duas maneiras: ou bem o título quelhe é conferido não corresponde a "nada", e ele é umdiretor "de fachada" ou, então, solução mais aceitá-vel, ao menos no momento, ele é "com justa .razão"diretor de pleno direito; mas, então, o tratamento aoqual ele é submetido é escandaloso porque não está deacordo com sua função e porque nega as expectativasinscritas no título, única realidade intangível à qualM. talvez ainda possa se agarrar. Os que se esforçarampara a conquista de um título e que recebem em trocapalavras são, assim, levados a abandonar aquela espéciede desconfiança com relação à linguagem, espécie derelatividade lingüística em funcionamento, que nasclasses populares domina freqüentemente a relaçãocom os bens e com as gratificações simbólicas, e a cre-ditar às palavras uma autoridade e uma seriedade bas-tante acentuadas para reprimir aquilo que, na experiên-cia imediata, as contradiz.

Mas essa relação fiel à linguagem é também, parcial-mente, o produto da incerteza e da ansiedade que lheestão ligadas: divididos, nas situações mais banais, entreo abandono dos impulsos dos hábitos produzidos pelaprimeira educação e à obediência aos controles maisou menos fortemente interiorizados, adquiridos pelaaprendizagem tardia de normas, aliás freqüentemente in-certas e ambíguas; divididos entre a identidade originale a identidade visada, os executivos autodidatas são con-duzidos, como todos aqueles cujo universo não é mais

inquestionável, a procurar o reconforto das regras esta-belecidas e formuladas, a apegar-se, ao pé da letra, às"recomendações" e instruções. Assim, é talvez na ne-cessidade de compensar pela adesão às formulaçõesexplícitas os déficits ligados à perda dos automatismosque reside um dos princípios da "rigidez" que impregna,amiúde, a relação que a pequeno-burguesia em ascensãomantém com o mundo social; aquilo que foi nomeado,categorizado, etiquetado deve-se apresentar sob o aspec-to definido e não desmentir as palavras.

Ser posto à prova em situação de incerteza pode im-pregnar todo o campo da existência cotidiana e estrei-tá-lo. As situações deploráveis são numerosas e tantoquanto possível evitadas. Medo das situações triviais(como o metrô às horas de rush), onde, na proximida-de com as classes populares, perde-se Ü' sentimento desua própria diferença: lábil, a identidade procurada ten-de a se diluir quando não recebe mais a sustentação doambiente do "executivo", como dizem os folhetos dasagências imobiliárias, desses executivos especialmenteconcebidos para os executivos, apartamentos moder-nos (M. mora num prédio, no 159 ), * fortalezas às quaisse têm acesso diretamente pelo estacionamento, prote-gidas por portas com fechaduras automáticas, por guar-das e com comunicação com a rua por interfone, vilasresidenciais em parques privados, clubes de férias (M. co-nheceu sua esposa no Clube Mediterranée), novas esta-ções de esportes de inverno, escritórios à prova de som,corredores carpetados, carros "silenciosos" (M. e suaesposa possuem um carro cada um e não circulam ja-mais de outro modo), aviões, cadeias de hotéis ou derestaurantes "confortáveis" e "calmos", "complexos in-tegrados" onde tudo pode ser encontrado no própriolocal e que tornam inútil o contato com o exterior;medo do metrô, das estações, dos subúrbios (M. e suaesposa são obcecados pelo temor às agressões), os mi-cróbios, os animais - moscas, pulgas, percevejos, bara-tas etc. - da sujeira; horror aos hotéis pobres, mísera-

Os Executivos Autodidatas II

veis, das "baiúcas" que estavam destinadas a M. qttandoele viajava para a empresa dirigida pelo "homem deterno xadrez". Mas, medo também das situações de elas- i

se e classificantes (coquetéis. seminários etc.) que nãose pode enfrentar porque se ignora o modo legítimo dese comportar, dado o que elas são e o que se é; medodiante das tarefas percebidas como impossíveis, porquenão se é mais capaz de cumpri-las segundo a gramáticados hábitos, e porque se ignora como seria preciso fazerpara comportar-se como agiria aquele que representacompleta, legítima e "autenticamente" aquilo para o quea identidade está voltada.

diz atualmente, das acomodações feitas no exercício dopoder nas instituições totalitárias) poderia ser relaciona-da a uma tendência mais geral em diferentes campos: aque substitui os atos diretos de autoridade ou, se se qui-ser, de violência (exclusão da herança, excomunhão, ex-pulsão, exclusão, expulsão de um estabelecimento esco-lar etc.), exercidos explicitamente por uma pessoa físi-ca agindo em nome de uma instituição mas, todavia, res-ponsável por seus atos, por processos de aparência impes-soaI e inelutável, especialmente porque eles se exercema longo prazo e envolvem grande número de agentes quedão um grande número de "golpes".

Se os processos de dispensa não podem ser interpre-tados na lógica da "maquinação" gratuita, registro favo-rito de suas vítimas, seria sem dúvida igualmente ingênuoconferir-lhes o caráter de inocência "perversa" dos me-canismos cegos com que se cornprazem a economia e,agora, a. sociologia "liberais"." Constituem um dos ins-trumentos (utilizados, às vezes, de modo semi-explíci-to - tal é a "arte social" de que fala Mauss)," de quedispõem os dirigentes de empresa para administrar as con-tradições inscritas a título de potencialidades objetivasem certos tipos de trajetórias. Vê-se bem isso no caso dos"executivos" técnico-comerciais autodidatas. As obriga-ções que regem sua carreira tornam a "crise dos quaren-tões" muito provável, sem que ela possa, mesmo assim,ser objeto de uma previsão racional, ao menos por partedaqueles que são suas vítimas: uma única via de promo-ção lhes é aberta, de modo que não podem subir nahierarquia sem se expor aos riscos que ela comporta, por-que o próprio êxito é a causa de sua ruína; por outro la-do, o mecanismo que rege a carreira, produto da agrega-ção de um grande número de componentes, tem toda aaparência de um mecanismo estatístico no qual a disper-são das trajetórias encarnadas pelos indivíduos presentesno campo da empresa tende a ocultar as oportunidadesatribuídas a cada tipo de trajetória para cada agente do-

4. PUNIÇÕES

Em muitos momentos de sua carreira, M. foi objeto depunições. Duas dentre elas consistiram em deixá-lo umano sem lhe dar nada. para fazer. A segunda punição pre-cedeu de pouco sua demissão: é lentamente humilhado,exasperado depois e, muitos meses mais tarde, convida-do a se demitir. Resiste, batalha e obtém, cansado de lu-tar, que o despeçam com indenização (ele tem 13 anosde casa). Trata-se de uma aventura que nada tem de ex-cepcional e parece que, em vários casos, processos lentosde dispensa tendem a substituir os processos explícitosde demissão: a desmoralização, coletivamente orquestra-da, por vezes até o desabamento da imagem de si, cons-titui o substituto institucional da demissão, o meio maiseconômico, ao mesmo tempo material e simbolicamente,da "compressão" ou, como se diz ainda nas empresas, da"limpeza" 6 Vinculada à elevação do limiar de tolerânciaàs mais brutais e, sobretudo, mais visíveis formas de ex-ploração (nos escritórios, mais que nas fábricas), em de-fesa da imagem do produto da empresa e do patronatoem geral, ao desenvolvimento da legislação do trabalhoe ao controle sindical (indenizações de demissão etc.),?esta forma paradoxal de "humanização" (ou, como se

mo o SI. Milagre, que ia lhes arran-jar 800 milhões em. negócios, •.deum dia para outro. Gostaria de Vero jogador de golfe pata lhe dizer:"Você me contratou e há qualquercoisa que não anda bem em sua em-presa." Jamais pude lhe falar Vi-oduas vezes, quando ele me contra-tou e quando me botou para fo-ra C .. ). Chegou o dia 20 de outu-bro. Ele me diz: "Bom, o problemaé o seguinte: eu não posso te julgarporque estávamos em período deférias; antes de te contratar deflniti-vamente vou estender teu períodode experiência." Isso não era legalporque o período de experiência detrês meses já havia passado. Mas eleme apresentou um contrato pré-da-tado de 20 de setembro: "Se você

não assinar, ponho--o para fora."Em pleno mês de outubro, eu nãoachei graça. Olho em cheio no bran-co de seus olhos e digo: "Confio nosenhor, assino, mas antes vamos teruma conversa sobre os produtosque o senhor me faz vender." Expli-co isto e aquilo, e que as pessoas aquem eu me dirijo querem algo desério e que não estávamos lá só parafazer um grande número de negó-cios etc. "Perfeito", é o que ele mediz. Três dias depois me chama, es-tava despedido. Eu tinha cedido, ti-nha assinado ( ... ). Novo emprego,já que, de fato, não tinha outrojeito; um amigo meu tem uma pe-quena empresa, às vezes com 15pessoas e às vezes com até 60. Fi·quei com ele durante um ano por-

.9ue .U1eQ!lvia·favores .•Ele .me ••paga·vabem,maspagavaiem três ou qua-trovezes,oque fez com que nomês (ie julho. eu tivesse recebidoFr; 800 de salário e FI. 450 no mêsde setembro ( ... ). Havia as mulhe-res que. trabalhavam com botas deborracha e não sei em que estadoficavam os pés delas no fÜh do dia.De qualquer forma, elas tinham asmãos completamente roídas peloácído e trabalhavam lá dentro, napoeira, no vapor, e recebiam seusalário em duas vezes e não diziamnada, quando eram elas que tinhammais necessidade (... ). O patrãoe sua mulher faziam Fr. 30 mil pormês e compravam de tudo, até obidê para a casa de campo, nas con-Jtas da empresa. Ele comprou um

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tado de determinadas propriedades. Tanto mais que adistância entre as posições dos agentes dotados de diplo-mas de valor desigual não é, certamente, idêntica nasdiferentes idades, nem nos diferentes pontos da trajetó-ria. Importante para a entrada na vida ativa, ela parecemuitas vezes atenuar-se durante os primeiros anos da car-reira (em torno de 30 anos) para aumentar fortementeem seguida. Assim, "executivos" de idade idêntica, masmuito desigualmente dotados de capital (cultural ou so-cial) e fadados a destinos sociais muito diversos podemocupar, na primeira metade de sua vida profissional, po-sições suficientemente próximas para que se instaure en-tre eles uma relação de concorrência e que os mais des-protegidos invistam todas as suas forças numa competi-ção na qual, no entanto, têm poucas oportunidades desair vencedores. lO

É preciso lembrar rapidamente as etapas desse proces-so de ascensão e queda:

1. A parcela dos técnicos que ascende ao estatuto deexecutivo, passando da produção para o setor comercial,é pequena, de modo que os raros eleitos têm, às vezes,tendência a superinvestir em suas tarefas e a projetar to-das as esperanças na empresa em que tiveram a "suaoportunidade" .

2. Eles ascendem aos serviços comerciais numa idadenitidamente mais elevada que os "executivos" para osquais o departamento comercial constitui muitas vezesuma posição de partida, e demoram aí muito mais tempoque estes. Chega um momento em que eles não são maisjulgados suficientemente "jovens", "dinâmicos" e "combom desempenho" para ocupar os postos que a empresatem e existe, por outro lado, a necessidade de testar jovensdiplomados "cheios de futuro" e constituir o que se cha-ma, por vezes, na empresa, um "viveiro".lJ Enfim, osque pertencem ao "departamento comercial", sobretu-

do quando conheceram o sucesso, atingem com o temposalários bastante elevados: se eles não sobem na hierar-quia dos cargos e das funções, tornam-se demasiado ca-ros pelos postos que ocupam. Além disso, os dirigentesda empresa tendem a tornar-se mais e mais exigentes emrelação a eles, à medida que avançam em idade e que afunção que desempenham pode ser assegurada, a umcusto nitidamente menos elevado, por um jovem "co-mercial" mais diplomado. Mas esse ponto da carreiraé igualmente aquele no qual o executivo "da casa" nãopode mais deixar a empresa, porque suas oportunidadesde encontrar em algum outro lugar um posto equivalen-te e um mesmo nível de salário são muito pequenas.

3. Os "executivos" autodidatas, sobretudo os de ori-gem popular ou de classe média, não têm praticamenteacesso às posições de poder, monopolizadas pelos "exe-cutivos" diplomados (grandes escolas) e/ou pelos mem-bros oriundos das classes superiores que dispõem de umapoio dentro da empresa.

4. Vê-se que, nesse "ponto sem retorno", os "exe-cutivos" comerciais autodidatas não podem nem subirna empresa, nem deixá-la, nem permanecer em segurançana posição que ocupam. Quanto à empresa, ela não podedespedi-los sem correr o risco de abalar sua imagemexterna e "desmoralizar" o conjunto de seus quadros,nem demiti-los brutalmente sem motivos, nem fazê-losregredir a posições inferiores (o que representa ainda umprivilégio com relação aos operários qualificados, oumesmo aos técnicos, cuja trajetória é, muitas vezes, de-clinante na segunda metade da vida profissional). Se assoluções discretas, que permitem ao cooling out operar-se na própria empresa, não tiverem sido instituídas (oque, certamente, só é possível em empresas muito gran-des, conforme se verá a seguir), a derrota do indivíduo,ao final, é um desenlace necessãrío.P O tempo desempe-nha aqui um papel essencial: o processo é necessariamen-

iate de 10 milhões. Enfim, é eXCep-cional, porque há os inconscientes,mas quando vi que a brincadeiracontinuava, disse para ele: "Vocênão pode mais me pagar, suaempre-sa tem um rombo de Fr. 1.200 mil,sinto muito, vou embora."

E aí é que entrei, através de rela-ções, na XXX. Durmo melhor ànoite( .•.. ). XXX é uma firma ma.ravilhosa, uma empresa. formidável.O ambiente de trabalho é extraor-dinário (. .. ). Isso, em razão do ní-vel intelectual das pessoas ( ... ).Não tenho preocupações, não. corroo risco de perder meus ClieIltes, por-que. os produtos veJldidospelél ••em-presa .siroprodutos que i resistelll'produtos que .for~ .crÍél~os.ip(,)rpessoas. competentes, •J'l<>runlgrupo

importante, e eu não tenho surpre-sas ( ... ). É constante, sólido, é sério(. .. ). Aqui há um espírito superior,não a "trambicagem", como na fir-ma do cara de terno xadrez (. .).

Uma chefia administrativa formidá-vel ( ... ). Se morro, o caixão é pa-go, coisas incríveis, férias e tudo,pagam o seguro do meu carro, há osclubes, os cineclubes, os clubes deesportes ( ... ). O que é muito inte-ressante é que nós temos estágios.Há um castelo com piscina onde agente vai para os estágios de forma-ção por dois ou três dias, é realmen-te muito "jóia" ( ... ) .-s Eu não te-nho preocupações, recebo minhasinstruções, me dizem: "Você parteno dia tal." A companhia tem um

castelo lá. Durante três dias há con-ferências sobre a companhia, o queela faz, o que fabrica, é fantástico.Recebo minhas instruções no últi-mo momento: "Você parte a talhora e em tal trem", não me dei-xam escolha ( ... ). Eu poderia serenviado a uma fábrica no exterior,ao Japão, aos EUA, não importaonde ( ... ). Centenas de milharesde empregados no mundo, é gigan-tesco ( ... ). A companhia mantémpermanentemente um "Mystêre20"* em Roissy, * * outro em Zurí-que,em Berlim, em Londres ( ... ).Quando parto em viagem pela com-panhia ( ... ), os palácios ( .. .), elesnã'o regateiam. No castelo, há Umaconferência .•sobre os estágios devenda, talvez nos enviem. a Casa.

Os Executivos Autodidatas13

te lento e custoso porque ele deve, para assegurar suasfunções de dissimulação, engendrar ° inevitável. ~ preci-so.: para tanto, conter ou destruir os investimentos an-teriores e corroer o sistema de crenças, do qual depende,a um duplo título, a "cotação" de um agente. Com efei-to, a crença coletiva determina, ao mesmo tempo, a apre-ciação subjetiva que os outros têm dele e, ao menos emlarga medida, seu nível de desempenhos objetivos. Comonos efeitos da profecia auto-realizadora, a deterioraçãodo prestígio de um "executivo" é o produto da relaçãodialética entre as ações dos superiores e concorrentes e asreações do agente ameaçado: aos primeiros sinais de queestão sendo postos de lado (que podem consistir simples-mente na privação de privilégios anteriormente consen-tidos), respondem com reações de defesa, tanto mais pe-rigosamente auto destrutivas quanto o agente tende, porum efeito retardado, a superestimar o valor que lhe é re-conhecido no mercado de trabalho interno. Assim, oprocesso de exclusão engendra, por sua dinâmica pró-pria, os erros e os revezes que lhes servem de motivos.Vê-se que o tempo é também o preço que é preciso pagarpara assegurar a neutralidade, muitas vezes constatada,do grupo dos pares: os "executivos" que poderiam opor-se à demissão arbitrária e brutal de um dos seus, que sig-nifica UITlaameaça para sua existência e sua honra, sãolevados a constatar por si próprios o mau procedimentodo excluído e a admitir a inevitabilidade das medidasque "se impõem". Não resta, então, mais do que justifi-car, por um trabalho coletivo de reinstauração da ordemcomum, uma condenação à qual lhes será muito custosonão aderir e da qual, às vezes, eles esperam algum provei-to ("ele não fazia nada", "ele relaxou", "um tipo liqui-dado" etc.).

Mas para compreender o poder das pressões e vexa-mes, entretanto puramente simbólicas, e que - para osagentes menos identificados com a representação que aempresa lhes deu de si mesmos, e por isso menos cúmpli-ces das forças que os dominam - poderiam não aparecer

sob um aspecto desagradável (o salário é mantido semoutra contrapartida além da "presença") e aos quais, noentanto, "ninguém resiste por muito tempo", é precisoperceber que a manipulação na baixa não passa da con-trápartida da manipulação na alta: é o poder do investi-mento obtido que faz do desinvestimento forçado esseritual de anulação ("acreditei que eu não servia para maisnada"), ou, como se expressa muito bem na linguagemmilitar, de degradação, a grande provação. Deixar a esses"executivos", já incertos de sua identidade, seu salário eseu título, mas privá-los das tarefas correspondentes, nãoé o melhor meio de fazê-los perceber que seu título nãovale nada e que por isso mesmo eles próprios não são na-da? Tais momentos de crise revelam, melhor do quequaisquer outros, o poder dos que ocupam na empresaas posições dominantes: poder de constituição simbóli-ca e, correlativamente, de destruição, que domina até arepresentação que os agentes têm deles mesmos, ou seja,a imagem de si e a auto-estima.

Assim, é privando os "executivos" do poder que lhesconfere o fato de pertencerem à empresa, que se mani-festa melhor o poder dos que realmente têm poder naempresa. A incerteza da posição não se exprime, certa-mente, em parte alguma tão bem como no campo dasrelações de poder, porque a ocupação de uma posiçãodominada na empresa corre muitas vezes paralela aoacesso aos sinais exteriores do poder nas relações de ne-gócios fora da empresa: o "executivo" comercial, para semanter à tona, deve saber mudar diante de disposiçõesde "caráter", como a postura corporal, e passar, porexemplo, da arrogância ao retraimento, conforme eleexpresse a autoridade da empresa no exterior ou estejasubmetida a ela no interior. O executivo comercial deuma empresa importante, que de fato se beneficia, a tí-tulo pessoal, da posição que sua organização ocupa nomercado, está predisposto, como todos os homens de apa-relho, a esquecer que seu "poder", produto de uma sim-

uma anedota. Na época eu tinhauma charanga 504 e queria compraiuma D. S. Cheguei .na Citroen,abri a porta e quase escorregueinuma "bituca" de cigarro queque estava no chão; havia umlinóleo esverdeado horroroso eatrás de uma escrivaninha infecta,de madeira, estava uma moça ba-tendo a máquina_ Então a bonecapára: "O que o senhor deseja?""Desejo ver um engenheiro de ven-das para comprar um carro.""Muito bem, espere!" Depois deum momento, veio um cara, eratalvez uma e meia ou duas horas,ajeitando o casaco: "O que quer?"EnUro, digo: "Olha, eu queriatrocar meu carro." "Um memen-tinho_ Eh Polo, venha cá, tem um

blanca, durante dois dias, há umhotel lá". 7

O amor ao trabalho perdeu-sena França. Os caras estão poucoligando porque eles pensam: "Porque é que vou me esfolar por FI. 2rail?" Aquele que está num niveljlcima não liga para nada porque atoda hora há feriados e ele estápensando em fazer esqui ou ir parasua casa de campo. Quanto ao queestá no estágio superior, esse tam-bém não se incomoda com nadaporque sabe que, de qualquermaneira, receberá seus 10 ou 20mil francos por mês. Não há, comono Japão, esse amor pelo trabalho,

Ionde a empresa é uma parte desi mesmo (. .. ). Na França, somosL maus c,omerciantes. Vou te contar------------------------------------------~

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cara que quer trocar sua 'má-quina'," Era a recepção na Citroen.Então, chega o Polo: estava comuma camisa branca que não eramuito branca. "Bom, escutaaqui, a documentação é essa."Passa-me uns papéis nojentos, ense-bados. "Então parece que vocêtem um: carrinho?" O cara pegameu carrn e arranca cantandoos pneus pela avenida Itália per-turbando todo mundo e volta 15minutos depois, O carro fumegan-do ( ... ) enfim, foi atroz. Dissepara mim mesmo: "No fundoeles não são sérios, o que voufazer?" E fui para a Mercedes.Carpete espesso, música doce, umtipo bem trajado, impecável: "Bomdia, senhor, deseja um aperitivo?"

Revista de Administração de Empresas

ples delegação que lhe pode ser retirada a qualquer mo-mento, não lhe confere nenhuma autoridade real, e so-bretudo na empresa. Para mostrar seu lugar aos quelevam seu papel demasiadamente a sério e os interessesda empresa com excesso de zelo, que se apaixonam pelo"cineminha dos negócios", ou que se deixam levar peloque acreditam ser a "embriaguez do poder", pelo gozo.das "críses de autoridade" e das "crises de bronca", bas-ta operar um curto-circuito em suas decisões, substituin-do as relações profissionais entre "executivos" pelas re-lações sociais de patrão a patrão, ou, em último aviso, re-tirar-lhes ostensivamente a delegação no campo das rela-ções externas.

5. MULTINACIONALISMO

M. está hoje empregado numa grande companhia multi-nacional de origem norte-americana. Alimentando oculto do espírito pioneiro e da ética protestante, estacompanhia permaneceu familiar, malgrado seu gigantis-mo e a despeito de uma gestão ostensivamente gerencial(seus dirigentes de nível mais elevado pertencem à famí-lia ou ao círculo direto do fundador) e que gosta de defi-nir-se como "uma grande família", com "excelente climasocial" (segundo os dirigentes da filial francesa, a greve énela praticamente desconhecida). A companhia tende adar aos que se ligam a ela uma situação, isto é, não so-mente um emprego, um cargo remunerador, regular e es-tável, mas também um lugar, uma posição no espaço dereferência com relação ao qual os executivos em ascen-são e com aspirações podem situar-se, definir-se e orien-tar-se.

M. gosta da Companhia e se sente bem nela. O entusi-asmo um pouco forçado com o qual ele fala de seu novocargo trai, talvez, o esforço de reinvestimento que, comorecém-chegado já relativamente idoso, deve exercer sobre

Eu estava estupefato.nossos modelos são essezemos elogios, sente-se"Sim, mas tenho u 504certamente, senhorblema." Depoistar-se porque os aleMercedes (. .. ). A maas empresas nacionase às 8h 30min a uma resanacionalizada, as pessoas estão nafila para o café até às 9 horas. Às9 horas lêem seu jornal. As 9h3Omin, da-o alguns telefonemas par-ticulares, em seguida fumam seu ciogarro até as 10 horas, fazem o pri-meiro serviço às 12, e às 16 horas,fim, não se trabalha mais. E o caos,e somos eu e você que pagamos(. .). Seria preciso que cada um

Os Executivos Autodidatas

si mesmo para se inserir na empresa e criar para si pró-prio uma posição. Sem dúvida, é levado a reprimir tudoaquilo que em sua condição contradiz a representaçãoque é preciso adotar de sua condição, a fim de mobi-lizar as forças indispensáveis à sua sobrevivência profis-sional. Acontece que o ardor voluntarista pode apoiar-sena organização formal da companhia. Ela lhe oferece nu-merosas vantagens e, acima de tudo, a "segurança" emdiferentes aspectos, todos ligados, de um modo ou deoutro, às dimensões da companhia, à sua potência, àstécnicas de manipulação que ela coloca em ação e que fa-vorecem a racionalização, a padronização e a estabiliza-ção do ambiente social. Por um lado, a tarefa propria-mente profissional do agente comercial de uma grandecompanhia que ocupa uma posição. de quase monopóliono mercado é objetivamente mais fácil, mais segura emais atraente do que aquela do representante de umaempresa pequena ou média. A certeza de "serem os me-lhores", de oferecerem produtos que "duram", "desen-volvidos por pessoas competentes", o orgulho de perten-cer a "uma das 1O mais importantes organizações mun-diais", de ter sido escolhido por ela, e a espécie de auto-ridade delegada que o poderio do empregador dá ao maishumilde de seus empregados, conferem aos "homens dacompanhia" um "espírito superior" e favorecem a iden-tificação com as representações mais respeitáveis e maislisonjeiras da profissão. Os costumes conforme ás instru-ções contidas no "Guia dos negócios", que a companhiaenvia a seus executivos comerciais, excluem os "peque-nos conchavos" "lamentáveis" das "batalhas das ven-das", a "concorrência de baixo nível" entre colegas, osgolpes baixos, a trapaça, tudo o que faz desse ofício,"tão freqüentemente", um "ofício de prostitutas", edos que o exercem, os "idiotas" que "comprometemo título de engenheiro". Por outro lado, a racionalizaçãoe a formalização das relações no interior da empresa e,particularmente, as relações hierárquicas, tendem igual-mente a reduzir o sentimento de insegurança e sobretudo

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do arbitrário que muitas vezes domina a relação com o"patrão" nas pequenas e médias empresas- a multipli-cidade das instâncias de controle e de decisão nos dife-rentes níveis hierárquicos, a igualdade ostensiva e formal("aqui, é um pouco um sistema socialista") impedem oressentimento (tão bem, aliás, quanto a devoção) de fi-xar-se sobre um indivíduo particular e aí concentrar-se,desviam-no, diluem-no, facilitando, assim, a formaçãodessa espécie de paternalismo sem pai que define a "polí-tica social" da companhia. "Aqui diz M. para opor acompanhia à pequena empresa 'paternalista' onde sofreudissabores - as pessoas de terno cinza substituíram aspessoas em traje de golfe." Existe maneira melhor de ex-primir uma adesão sem reservas à ideologia da substitui-ção do mérito à herança, da legitimidade fundada sobreo dinheiro, dos dirigentes aos proprietários? Sobretudo,a companhia é um espaço no qual M. não se sente des-locado. Por um lado, ele encontra aí a sociedade de agen-tes dotados de propriedades próximas às suas, ou seja, es-tá cercado de "executivos" precariamente diplomados eselecionados através de testes; por outro lado, a compa-nhia é bastante potente para fazer prevalecer, ao menosaparentemente, suas próprias hierarquias sobre os prin-cípios de hierarquização que dominam no exterior: aovalor que confere o diploma, e que jamais deve ser to-mado por uma "aquisição definitiva", como' se diz, sãoostensivamente preferidos o "valor pessoal" e as "capa-cidades reais", aquelas que se adquirem nas escolas inter-rras de venda e de graduação, onde a companhia forma,instrui e corrige os "executivos" que ela molda (costu-ma-se dizer, no meio, que se reconhecem imediatamen-te os empregados da companhia) e que ela mantém, co-mumente, pela vida inteira. Enfim, a empresa é bastantegrande para que se possa cumprir um percurso: assim,por exemplo, o abandono da venda direta, de "campo",freqüente em torno dos 40 anos, e a reconversão, a ou-tros cargos que não exigem as mesmas "qualidades" de"apresentação" e de "dinamismo", são quase institucio-

nalizadas, de sorte que tomam formas menos dramáticasdo que em outras empresas, muitas vezes menores, onde.não existem outras alternativas a não ser subir na hierar-quia ou partir. Desde sua entrada na companhia, M. voltaa alimentar a expectativa de uma promoção. Mas as espe-ranças que o fazem viver e trabalhar são mais razoáveisdo que antes. Com efeito, sustentada por todo um apare-lho, a manipulação das aspirações pode operar-se aqui demodo mais regular e mais sutil, sem acelerações nemfreadas bruscas: tal é o papel dos "planos de carreira",que regulam, como se pode ler na brochura que a compa-nhia envia a seus quadros, "o acesso a um emprego dife-rente ou superior em função das qualidades profissionais,intelectuais ou morais", ou ainda do "Programa de Ava-liação e de Conselhos Profissionais" que prevê uma en-trevista por ano com o "chefe", Além disso, a combina-ção entre a instigação à concorrência e a eqüidade osten-siva que impregna a ideologia da promoção desenvolvi-da pela companhia (formar o espírito esportivo dos exe-cutivos, um pouco como no exército) tende a reforçar asdisposições meritocráticas que os executivos autodidatasdevem, mais freqüentemente, à sua origem social e a to-da sua trajetória escolar e pós-escolar. E isso, certamente,tanto mais quanto seu êxito foi maior. Como diz um"executivo" comercial, cuja trajetória foi relativamenterápida, apesar de uma origem popular e dos começos nosetor técnico (ele fez Artes e Ofícios), tudo não é afinaluma questão de "teto de competência"?

Mas o êxito da companhia na administração de seu"potencial humano" prende-se certamente, sobretudo,ao fato de que, mesmo na ausência de uma "carreira"real, a companhia pode sempre oferecer a seus pequenos"executivos" a possibilidade de superar as etapas de umprocesso de integração; assim, por exemplo, dentro denove anos, M. poderá entrar no "clube dos 10 anos"(nesta ocasião, "uma festa será dada em sua honra, du-rante a qual lhe entregarão um diploma e uma medalha,e um prêmio lhe será concedido"); 15 anos mais tarde, se

cargo com responsabilidades impor-tantes (. . ,), pelo' trabalho se énotado, te dão um objetivo, cabe avocê segui-lo ( .. ,).9

1 A manipulação das aspirações, tal co-mo é vista por um comprador de 33 anos,sem diploma e relativamente mal pago(em torno de FI. 6 mil por mês): "O queme agrada é que tenho poder. f: extraor-dinário, isso me diverte. Almoço regular-mente com chefes de empreSa que têm6()' anos e eles me fazem passar diantedeles, me enchem de pequenas atenções,isto me agrada, eu me divirto. Um tipoque tem 60 anos lhe faz mesuras, ele queganha FI. 40 mil por mês, é agradável!Tenho o .PQder, PQsso descompor as pes-soas, é agIadável (. .. ). Tenho o'poderde dar bronca nas pessoas, é agradável!Saber que você pode desoompor é. for-midável. í por isso que você só podese .superar , você não pode mais retroce-der. Atualmente, entre n6s, os patrões,

•quando querem puni-los, rebaiXam 0,5 di-I,' .

retores ao grau de subdiretores, com omesmo salário; os "caras" ficam loucos.O dinheiro não conta; você varreria asruas, você, oom o mesmo salário? Nãopor muito tempo (... ). Quando não seestá mais de vento em popa, é o fim.O patrão decide "encher seu saoo", ouisto é feito pela pessoa intermediária.mas é extremamente calculado, isto fazparte de um certo plano; é preciso satu-rar o "cara" até que ele vá embora. Porexemplo, te mudam várias vezes, em vá-rios serviços. Ou, então; te obrÍ8am a fa-zer trabalhos que não são do seu nível;você tem responsabilidades e te obr€ama fazer um trabalho de aprendiz. Se elestêm contas a ajustar com alguém que éfraco de caráter. esse acaba se demitin-do. Para resistir é preciSO ter uma forçade caráter enorme. Te "podam" de reu-niões, conferência'S, nio te colocam maisa par do que se faz, entã'o você passa porum imbecil ( ... ). Quanto a mim, issonão me aconteceu ainda. Mas eu sou jo-vem, os golpes vinro aos 40, 4S anos, éem torno âessa idade que isso oootre,

quando você não pode mais ir embora.Tua relação saláriO/idade faz com quevocê não possa mais achar o equivalen-te em outro lugar, Eu tive uma formaçãona casa, que não é válida noutra empre-sa, sou oomo que moldado. Agora, euainda poderia partir. Mas digo para mimmesmo; 'Vou esperar porque tenho a es-perança de uma situação mais importan-te'; e daqui há 10 anos, quando eu nãotiver mais, será tarde demais para par-tir. Nesse momento, me colocará"o de es-canteio e eu- farei de tudo para fícar."

• N. do T. Diplomado pela Esoola deAltos Estudos Comerciais.

2 Como se demite um delegado sindi-cal (nesse caso, um "executivo" perten-cente à CGT): "De inicio, prometeram-me várias coisas para que eu abandonassea organizáç4'o sindicaL Depois, como issonão ocorresse, retiraram-me toda a res-ponsabilidade. De início, o diretor veiover-me: 'Voei, um diplo~do de grandevalor, que tem rela~es' (porque meu pai


ele ainda pertencer à companhia, entrará no clube dos25 anos e terá direito a usar a insígnia "Quarter centuryclub"; e se seu filho, atualmente com a idade de 10 anos,entrar para a companhia enquanto ele próprio ainda formembro, entrarão ambos no "clube das duas gerações"etc. O jornal da empresa faz-se, a cada mês, o "eco" des-sas comemorações que marcam a vida da companhia.

Enfim, a companhia é bastante rica para oferecer aM. precisamente aquilo de que ele não pode apropriar-secom o salário que ela lhe dá e que, no entanto, ele dese-ja: os signos de uma vida "superior", o "charme" de umavida de "executivo", os objetos e serviços ajustados à re-presentação fantasmática da posição, o que quer dizertambém que ela pode retirá-los quando se oferecer a oca-sião: as salas confortáveis, "impecáveis", os hotéis de"standing", os castelos de "categoria", "com piscina",para "seminários" de trabalho e de "repouso", as noita-das "chiques" onde se pode estar entre "pares", os clu-bes de esporte, os clubes de bridge etc. E, última recom-pensa, apogeu da vida profissional, a transferência para asede da companhia, o estágio nos EUA, geralmente coma família e "todas as despesas pagas pela companhia".Instrumento fundamental de integração, a viagem aosEUA reforça o sentimento de filiação ao grupo: ter esta-.do "lá" é "ser um deles" realmente, fazer parte daque-les "nos quais se confia", ter "participado das decisões"ou ao menos ter estado ao lado daqueles que "decidem".Adiada até o dia em que o executivo está suficienternen-te integrado para não poder mais recuar, a viagem con-suma e fixa a conversão e, assim, por um efeito de refor-ço circular, fortifica, ao mesmo tempo, o reconhecimen-to dos valores americanos - já aureolados pelo prestí-gio da companhia - e o reconhecimento para com acompanhia - elemento do poderio americano.

Tudo se passa, assim, como se o acesso ao conjuntodas comodidades que a companhia oferece - vantagensem espécie e instrumentos de ocupação do tempo livre

- pudesse exercer um duplo efeito de investimento e de-sinvestimento: por um lado, ele favorece o investimentona companhia, no que ela é e no que ela representa; mas,por outro lado, pode também favorecer o desinvestimen-to na carreira, substituindo o gosto e o hábito das satisfa-ções imediatas pelo adiamento do prazer e da busca desatisfações diferenciadas que, sobretudo no caso dos exe-cutivos sem capital (econômico, cultural ou social),acompanham quase necessariamente a competição pelasposições elevadas. Em troca, a companhia não exige pra-ticamente nada a não ser a adesão ao que ela é e ao queela representa; o conservadorismo político, uma vidaprofissional e privada (conhecida e controlada de muitasmaneiras) conforme aos princípios morais da ética pro-testante, uma participação ativa e familiar na "vida daempresa" (onde a "esposa" também tem seu "papel adesempenhar"), o orgulho de pertencer a ela, a lealdadepara com seus interesses, numa palavra, aquilo que cer-tos executivos chamam, às vezes, por gozação, de um"bom temperamento". Ela o obtém, ~arece, facilmente:selecionando severamente os agentes, 3 que podem tersido rejeitados por outros mecanismos de seleção, dan-do-lhes, aliás, o que lhes foi recusado, ou dando-lhesmais do que lhes havia sido oferecido em outro lugar,propondo-lhes gratificações e valores ajustados às suas ex-pectativas, a companhia se provê de homens reputados nomercado por sua arrogância, sua tenacidade e sua fideli-dade. O apego desses homens aos valores da ordem, suadocilidade, seu espírito de corporação e, mais geralmen-te, o conjunto das disposições que eles empenham emseu trabalho não são tão distanciadas das disposiçõesque fazem o bom soldado, o bom oficial. Como o exér-cito, a companhia é um corpo à margem do mundo co-mum, que pretende conciliar a segurança e o espírito deiniciativa, o senso de hierarquia e o ígualitarísmo.l" Mas,nessa empresa "moderna", com tecnologia "avançada",os expedientes em vigor no exército" americano tendema substituir-se pelos modelos de autoridade, um pouco

Os Executivos Autodidatas 17

em desuso, que as empresas tradicionais (que contam fre-qüentemente, entre seus quadros, com antigos militares,particularmente nos serviços de pessoal) tomam de em-préstimo, de bom grado, às tradições do exército fran-cês." Assim, todo o discurso que M. enuncia sobre a em-presa, sobre os negócios e, talvez mais genericamente,sobre o mundo social, é reconstruído sobre a base daoposição entre as pequenas e médias empresas, onde elesofreu, e a companhia, que faz sua felicidade. De um la-do, ele coloca a injustiça, o arbitrário patronal, as "má-fias", as castas ("os politécnicos, os franco-maçons, aconfraria, toda espécie de grupelhos"), os "tecnocratas"abusivos e incapazes, a desordem, a incompetência, apreguiça, o escândalo (máximas nas empresas nacionali-zadas: "é o caos, e somos nós que pagamos") e, de outrolado, a eficácia, a seriedade, o trabalho e as oportunida-des de êxito exatamente ajustadas ao mérito de cada um.E, em escala mundial, de um lado ele coloca a França,onde "o amor ao trabalho se perdeu" por culpa de um"sistema" absurdo e injusto, e, de outro, os EUA, o Ja-pão (onde "a empresa é uma parte de si mesmo") e, so-bretudo, a Alemanha Ocidental, generalização em escalanacional do espaço ordenado e confortável da compa-nhia. Essa oposição fundamental tende a organizar oconjunto da experiência cotidiana do mundo social e aconcretizar-se nas mais simples atividades, como, porexemplo, na compra de um certo carro, cujo relato no-vamente mobiliza, pela oposição entre a Citroen e a Mer-cedes, o conjunto dos esquemas que serviram para cons-truir a história da vida.

Tudo se passa como se o nacionalismo que fornecia àpequeno-burguesia tradicional um meio de sublimar seuressentimento de classe e um princípio de identidade,tendesse a substituir-se, nessas frações em formação dasclasses médias, por uma espécie de "rnultinacionalisrno",meio dado aos executivos em promoção de exprimir suaadesão implícita, através de um estilo de vida e uma prá-

tica profissional, aos valores sobre os quais repousam asorganizações que os integraram e que estão sempre pron-tas a lembrar-lhes de que eles não seriam nada sem elas.As grandes companhias, sem dúvida, têm contribuídoassim para favorecer a cristalização de um novo agrega-do, fornecendo aos agentes ainda relativamente margí-.nais, dispersos e distintos (excluídos ou fracassados nossistemas dominantes de reprodução) os quadros institu-cionais onde eles possam concentrar-se e, ao homogenei-zar-se pelo contato e a interação com a instituição, desa-brochar e tomar forma. Seria necessário poder definir, naestrutura das classes médias, a posição e o peso desseagregado, determinar as relações pelas quais ele se opõea outras frações igualmente assalariadas e igualmente do-tadas de capital cultural (como os funcionários adminis-trativos ou, de outros pontos de vista, os que se ocupamde trabalhos sociais) * e tentar ver o que seus membrosdevem às características do mercado no qual as cornpe-tências técnicas e comerciais de que são dotados têm va-lor, aos modelos de excelência, às éticas políticas e aosestilos de vida que são dominantes aí. Um dos aspectosmarcantes do funcionamento das multinacionais não dei-xa de ser a atitude dessas companhias, de achar ou cons-tituir, em países dotados de estruturas sociais e de tra-dições culturais, relativamente diferentes, um pessoal e,particularmente, um pessoal intermediário suficiente-mente homogêneo para tornar possível uma orquestra-ção de políticas internas e de regras de gestão de pessoale, além disso, certamente, também do habitus profissio-nal " (e isso a despeito do aumento, nesses tempos decrise, da autoridade das sedes sociais sobre as miais na-cionais, cujo grau de autonomia diminui incessantemen-te). A análise dos efeitos da dependência cultural.l? quea dependência econômica também exerce, permitiriaver em que medida a multinacionalização, isto é, de fa-to, a americanização do quadro de referência em relaçãoao qual se situam os executivos (incluíhdo os pequenosexecutivos, cujo espaço objetivo de ação é nacional e até

$O marcar uma audiência, ê como se fos-,e o presídente da República (. .. ). Nãose pede nada ao presidente: é ele que tesustenta, então não é para ninguém per-turbar 3 paz dele. Mas, penso que o dese-JO secreto de 90% das pessoas seria pas-sar um dia frente a frente com ele. Eusou o primeiro Gostaria muito de lhe di-zer um dia: 'Bom dia, senhor, o queacha da situação?" Porque ele não nosignora, mas transmite tudo por pessoasint ermcdiãnas. A gente ouve que o presi-dente disse isso, que pensa aquilo, que,portanto, convém que se pense da mesmamaneira. Por exemplo, houve uma épocaem que o patrão emitiu o desejo de quealguns executivos se sindicalizassem, àCGC certamente, se não seria a catástro-fe, a queda certa I Então, imediatamente,houve muitas adesões à CGC (... ). De

ltempos em tempos assiste-se a uma reu-nião na qual o presidente faz um discur-so, todo mundo está lá, é como a missa.I: assim que eles conseguem fazer comque o patronato seja algo de seres excep-cionais, e elite ( ... ). Não sou sodllista,

na medida que não nego o que é deles.Mas sou peJa idéia de que a direção dasempresas não esteja a cargo de proprietá-rios. Que eles tenham o lucro é suficien-te, mas não o poder, porque o poder,este se merece. Que o cara que tem o po-der seja o filho do patrão, mas não for-çosamente ele. Podem ser pessoas forma-das na área. Posso ser eu, afinal de con-tas."

5 Comentários de um comprador sobrea moral e O dinheiro: "Sou. permanente-mente solicitado. Poderia passar o di-nheiro da mão deles para a minha todosos dias, já que tenho o poder de fazertrabalhos ou não. Recebo algumas ve-zes envelopes cheios de notas de FI. 500,me faz mal ao coração devolvê-los. Háos que aceitam, até a hora em que se des-cobre e eles têm que se virar de um diapara o outro. Os patrões comentam en-tre si, e eles não arranjam mais trabalho.~ inadmissível, porque teoricamenteé desonesto mas, de qualquer modo,que fosse eu que pegasse esse dinheiro

ou meu patrão pessoalmente, eu prefiri-ria que fosse eu. Se é uma questão demoral, meu patrão recebe as propinas,talvez não sob a forma de propinas, masé a mesma coisa. Quando eu o faço ga-nhar dinheiro, é uma forma de propina,é o dinheiro que entra em caixa e queele não me devolve, mas não há ninguémacima dele para reprová-lo. No entanto,do ponto de vista moral, é extremamen ..te discut(vel (. .. ). Todo o tempo, sedesperdiça dinheiro'. Quando se convidaalguém em nome da empresa é melhorcomer codorna do que comer cachorro-quente. Se a gente convida um 'cara' pa-ra ir a um restaurante fino e o faz co-mer 10ie gras' ele fica contente e lison-jeado. E, além disso, ele tem sua justifi-cativa, nada a pagar e ele vai ficar con-tente. A empresa para ele fica muitocontente porque vai poder deduzir issode seus impostos, o restaurante fica ra-diante, todo mundo fica feliz, portanto,é preciso gastar dinheiro (. .. ). Um caraque pensa que pode fazer um negócioimportante, o que 'custa para ele pagar


mesmo provincial) constitui-se num dos fatores de di-visão social e política das frações ascendentes das classesmédias.

6. UM DISCURSO POSSlYEL

Os relatos de vida aqui analisados levantam a questão dassuas próprias condições de possibilidade. O discurso queM. profere é, com efeito, um discurso difícil, porque nãofoi, com freqüência, construído no passado por gentecomo romancistas, jornalistas, cineastas etc., cujo ofícioconsiste particularmente em alçar à ordem do discurso asmaneiras de ser e os modos de vida que definem umacondição social. Destituído do charme da burguesia, dopitoresco camponês ou popular, da miséria subproletáriae até mesmo da maioria dos traços "repelentes" que osintelectuais se aprazem em reconhecer nos "pequeno-burgueses", repressivos ou fascistizantes, logo fascinantes(o tipo do antigo combatente de boina, leitmotivde Charlie Hebdo, * talvez porque ele simboliza a geraçãoe a classe de que seus leitores são originários). Destituí-do de tudo, O pequeno "executivo" comercial foi, aomenos até data recente, aquele que nada tinha a dizer.Igualmente, a alienação do "executivo" comercial, essehomem sem qualidades, permanecia sem verbalização.

Para que a volta sobre si mesmo que M. opera se tor-nasse possível e para que ele .pudesse restituir de modoexplícito e sob a forma de um relato organizado umacondição que outrora ele só conhecera na prática, paraque se formasse nele a própria intenção de falar, de "de-sabafar", ou como ele ainda, às vezes, diz de "testemu-nhar" e também para que ele se atrevesse a falar do quehavia ocultado antigamente - seus sofrimentos e suashumilhações - foi, sem dúvida, necessário que se consti-tuíssem novas representações coletivas dos "executivos",paralelamente à multiplicação dos portadores do títu-

lo e à formação de agregados relativamente homogêneosnas grandes companhias.

Às imagens soberanas do êxito dos "executivos", nosanos 60, sustentavam sozinhas a emblemática da posiçãoe tendiam a ocultar, reprimindo no inconsciente coletivotudo o que, na condição dos "executivos", não se conci-liasse com o discurso otimista, vieram se juntar, princi-palmente no fim do período de otimismo econômico,outras figuras e outros discursos menos reluzentes e, en-tretanto, bastante potentes e suficientemente fundamen-tados para pretender, por sua vez, dar uma nova repre-sentação legítima da posição: tal é o caso dos discursossobre os executivos em dificuldades e desempregados."sobre os problemas que emergem por volta dos 40 anos,idade das desilusões na época da depressão, que se dispu-tam hoje os aparelhos políticos. Os executivos consti-tuem objetivamente um móvel de luta: ocupando umaposição ambígua nas estruturas de dominação na empre-sa e, sob certos aspectos, na estrutura de classes; contri-buindo para o poder do capital, mas praticamente desti-tuídos de poder sobre o capital e sendo eles próprios do-minados pela ordem que lhes delega o controle sobre asclasses dominadas, os pequenos "executivos" podemadotar, praticamente, tantas tomadas de posição diferen-tes quantas são as diferentes definições de sua posição. Arepresentação que a eles se impõe de seus interesses e desua vontade, do grupo social ao qual eles devem umalealdade dominante e da "família" política que melhorpode representá-los depende, assim, muito marcadamen-te de suas categorias de percepção do mundo social. Istosignifica que a manipulação das categorias de que dis-põem os agentes para definir-se e as representações àsquais eles podem chegar constituem, talvez, nesse caso,o instrumento fundamental de mobilização política: àsdefinições que ligam o destino dos "executivos" àqueleda fração inovadora do grande patronato (todos "ma-nagers'ís, os "executivos" podem opor agora os discursospoliticamente constituídos que privilegiam os pontos

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comuns-entre sua condição e a de "todos os outros assa-lariados". Mas o discurso de mobilização que, por defini-ção, se dirige ao grupo mais amplo possível, deve talvezseus limites ao fato de que ele não pode colocar a ques-tão dos limites da categoria que ele designa e, menosainda, a de suas clivagens internas. Ora, antes de encararcomo expressão de uma mudança da "posição dos exe-cutivos na sociedade" (o tema dos "novos proletá-rios");" é preciso ver, talvez, na aparição das novas re-presentações dos "executivos" (que não abalam neces-sariamente as representações já adquiridas, mas se super-põem a elas) um primeiro indício de urna tendência àpartição subjetiva da categoria. A dispersão da categoriados executivos, especialmente sob o aspecto do salário(e, sem dúvida, mais ainda das rendas), assim como sobo aspecto do diploma, não é uma coisa nova, ainda quesó muito recentemente ela tenha-se tornado objeto deum discurso público (jornais, organismos profissionaisetc.), Mas, durante muito tempo, as forças de coesão,relacionadas com o fato de pertencerem a uma mesmacorporação (o órgão da CGC chamou-se durante muitotempo "Le Creuset "), * com o fato de ocuparem urna po-sição relativamente homogênea na divisão do trabalho,incluindo a dominação relativa das classes sem capital esem poder (operários e pequenos empregados), pareceque levaram a melhor sobre os fatores de diferenciaçãointerna. Esses fatores, sem dúvida ligados à evoluçãomorfológica da corporação.P' tende agora a transformara distribuição relativamente contínua dos privilégios edo poder num sistema descontínuo de oposições. E issoé feito, especialmente, transpondo, por um discurso ex-plícito à ordem da consciência, a bipolarização objetivado grupo com Seus dominados e seus dominadores:os "executivos" autodidatas ou originários das pequenasescolas, muitas vezes de origem popular ou média, e os

executivos saídos das grandes escolas, mais freqüente-mente originários das classes superiores. Assim, os novosestereótipos são, talvez, urna manifestação do trabalhode invenção coletiva que a produção de urna nova defi-nição social e a formação de representações mais tolerá-veis do que as representações dominantes, porque me-lhor ajustadas à posição que é hoje a dos pequenos exe-cutivos, supõem. Mas certamente seria imprudente pro-fetizar, a partir desses sintomas, a cristalização próximadas divisões tendenciais da corporação, a objetivação des-tas em organizações e denominações diferentes e atémesmo antagônicas; processo que toda a tecnologia so-cial utilizada de modo explícito ("a engenharia organiza-cional") ou implícito nas grandes empresas tende, aocontrário, a frear. Entre as forças postas em ação figuramnão somente pressões explícitas ou incitações ideológí-cas," mas também outros mecanismos: viu-se como amanipulação das carreiras (por exemplo, coma coexis-tência ocasional numa mesma posição de agentes destina-dO!Ja trajetórias diferentes) tendia a retardar a idade naqual os "executivos" chegam ao conhecimento de seuslimites. O mesmo ocorre com a multiplicação das posi-ções de dominação relativa que, segundo a relação soba qual as posições sejam encaradas e o lugar da empresaa partir do qual são observadas, podem-se apresentar co-mo dominantes ou como dominadas. Os executivos en-trevistados falam, muitas vezes, dos "patrões". Mas éfenômeno bem conhecido o fato de que lhes é muito di-fícil traçar num organograma as linhas de clivagem queseparam, de modo nítido, as posições dominantes dasposições dominadas e eles designam sob esse mesmo ter-mo todos os que têm poder sobre eles, inclusive ou so-bretudo seu chefe de serviço direto, que pode estar, elepróprio, sob outros aspectos, em posição incerta ouameaçada.V

gamo talvez vão à direção, não sei, jamaispus os pés em XXX, mas sei que sou malvista. Não sou absolutamenteXXX. Porque XXX é uma famínormalmente eu deveria fazer dafarrn'lia. Há coquetéis, nos convidam: agente 'deveria convidar mais as pessoas.Este é o espírito, sabe-se se Fulano vemjantar na casa da Sra. Beltrana. Não seiatravés de quem e de que modo, mas sa-be-se (... l. R., eu acho, até gosta que emcasa a gente não seja XXX demais, mas,por outro lado, ele está preso ao seu tra-balho, é obr gado a ser XXX, oral Eser XXX significa um pouco aceitar qual-quer coisa, não importa o quê (, .. ). Fa-zem uma imagem da família I Você vê,por exemplo, não fica muito bem queeu não viaje com meu marido, a mulhernão deve deixar seu marido (. .. l. Quan-do ele entrou para XXX, tinha uma bar-bicha, agora creio que isso é tolerado,mas, na época, fizeram-no compreenderque se ele quisesse entrar, seria precisoraspar a barba (. .. l. Então, R. disse:'E o que seria preciso que eu fizesse, sefosse preto?' E então não sei, houve to-do um negócio, acharam muito ínteres-

enerva umcontente as-

sim mesmo, porque, de tudo, háum trabalho que o interessa, e dis-so, ele saiu do apuro e foi a co nhiaque o tirou. O ele teria feito semXXX? € duro, a*uma coi-sa (... ). Na X do bate pon-to, todos estão no mesmo nível, seja ovarredor ou o diretor, todo mundo temdireito às mesmas vantagens socíais, olha,afinal há um monte de vantagens, os es-portes, os prémjo s, as colônias de férias,o monte de organizações, como você vêno jornal da companhia (. . .). Olha, porexemplo, um pequeno detalhe, eu nãosabia de tudo que existía: R. foi operado

. no ano passado. Então, ficou parado trêsmeses e, ao fim dos três meses, recebeuuma cesta de uma grande loja, Fauchonou Hédíard, não lembro mais, com umacaixa de foie gras, uma garrafa de vinhomuito bom, enfim, toda uma refeição pa-ra duas pessoas, e isso vinha da compa-nhia porque R. tinha sido operado. Olha,tanto o diretor quanto o faxineiro po-

dern recebé-Ia (. . .), Quando R. partiupara osEUA, houve uma comemoraçãonumrestaurante e houve ajguém no clu-be..do s poetas XXX que fez um poemasobre R. Ele também escreve no jornalda companhia (. .. ). No jornal, há o no-me das crianças que nascem, os casarnen-tos, os falecimentos. Para os falecimen-tos. põe-se: 'Sr. Fulano morreu na cornpa-nhiatal dia, entrou na qualidade de, fale-ceu como" você compreende, para mos-trar que ele subíu '.

8 O sonho de independência - umapequena empresa sua - de um engenhei-ro autodidata (obteve o diploma doCNAM - Conservatório Nacional de Ar-tese Ofícios- aos 32 anos), antigo ope-.rário eletricista, com a idade de 48 anose .atualmente desempregado: "Pelas mi-nhas capacidades, fui bem mal remune-radoaté o presente. E bem, estou de-sempregado. Mas. não tenho complexos:conscientemente, eu realmente trabalheipara não ser, e se fui demitido foi maisporrazões exteriores a mim. Mas,eu nãotenho sido suficientemente desconfiadoacerca de certos pontos: a luta pela vida,


Como sugerem essas poucas notas, a interpretação dasentrevistas supõe o conhecimento das condições sociaisonde são engendrados os instrumentos lingüísticos semos quais não há palavra possível. Assim como o discursocientífico, o discurso do entrevistado não é uma acumu-lação de fatos brutos e, nesse caso, também, o "dado"é construído. Assim, o discurso de M. pode ser lidocomo uma parábola na qual os elementos arrancados àexperiência vivida são reformulados, reinterpretados ereordenados, de modo a encadear-se numa demonstra-ção. Desde logo, a introspecção, sobretudo quando elase torna objeto de um discurso público, exerce, como sesabe, um efeito de explicitação e, conseqüentemente, deimplicitação: o simples enunciado do que já existia, masem estado latente, na relativa indecisão da prática co-mum, já é uma interpretação que reprime na ordem doimplícito as significações laterais, que outras formas deintrospecção dirigidas (e dirigidas por outros, em outrassituações) poderiam fazer surgir. Seria inútil procurardissimular ou calar o que o discurso apresentado aqui(como o que o acompanha em nota) deve, ao menos emsua forma, às condições nas quais foi recolhido: uma re-feição à noite na casa de amigos, em "confiança", alguns"bons tragos" ao alcance da mão. Nem transgressão àsregras da objetividade científica, como quereria o ritualmetodológico, nem garantia de "autenticidade", como ofaria facilmente crer uma concepção naturalista das ciên-cias sociais - esta situação, como toda situação de pala-vra dotada de propriedades específicas, reativa uma di-mensão particular da identidade e suscita um jogo parti-cular de linguagem: precisamente aquele da privacidade,do relaxamento, por vezes um pouco irresponsável, por-que a palavra aqui é praticamente sem conseqüências, e énisso, justamente, que ela se opõe aos usos oficiais dalinguagem. Mas não basta, talvez, levar em conta a estru-

tura da relação na qual se exerce a palavra e as proprie-dades do locutor, a posição que ele ocupa na distribuiçãosocial dos instrumentos lingüísticos (que pode ser gros-seiramente medida pelo nível de instrução) e seu sistemade interesse expressivo, porque os materiais que o agen-te singular utiliza são também o produto de um trabalhocoletivo, aquele pelo qual um grupo se esforça para do-minar simbolicamente uma conjuntura. Tal patrimôniocomum de estereótipos é, ao mesmo tempo, um instru-mento de conhecimento - a introspecção reconhece oque o grupo nomeou - e de legitimação - modelada so-bre as formas reconhecidas - a experiência prática torna-se coletivamente admissível e, por isso, individuahnentetolerável. Assim, é o conjunto das limitações que se im-põe ao locutor que é preciso poder recobrar para deter-minar os limites de validade do discurso recolhido. Alémdisso, trata-se, talvez, menos de estabelecer o estatuto deverdade dos enunciados, que não são sempre -- pelo me-nos não são somente - afirmativos ou constatativos, doque de guiar o uso que pode ser feito dele legitimamente.Nem recepção passiva de um "dado", tal como eleocorre, nem sintoma de suspeita (que não conhece outrolimite senão o poder de imaginação do analista), a inter-pretação dos relatos do entrevistado poderia inspirar-seno tratamento ao qual {) senso prático submete o teste-munho: percepção sincrética do que é dito, da maneirade dizer, das propriedades do locutor, do que ele faz,do que diz em outro lugar e do que disse antes, do quedizem os outros e do que os outros dizem dele.

É aqui que uma análise externa do mundo das empre-sas encontra seus limites: ela não permite, ou só o faz ra-ramente, reconstituir o sistema das posições e das toma-das de posição concorrentes e por aí capturar aquilo que,no discurso de cada entrevistado, depende da posição

digamos (. .. ) ..Tenhodesejado multotrabalhar por conta própria e meu gran-de sonho seria chegar' a isso, justamentepara ter essa independência (; ....).Quan,do você é assalariado, sobretudo ao ní-vel de executivo superiOr, ..você é obri.gado a fingir que pensa o mesmo que opatrão (. . .). Não quero que meu filhotrabalhe na indústria. Se ele pudesse Sermédico, artista, advogadoçagenteImobí-liáriO, notarjo , mas não quero .que eletrabalhe nesse sistema e se ele não se ma.tar de estudar, bem, prefiro vê-lo comoencanador ou garagista, com a condiçãode que ele seja independente."

9 O processo de integração numa mul-tinacional de ponta, segundo um executi-vo em dissidência (antgo aluno de urnaescola de engenheiros, com a..idade de40 anos): "Poderia começar pelacaríca-tura: a caricatura é a vestimenta (. .. ),COlarinho branco, três peças completo,chamam-nos os. pingüins (. .l,fazemcom que se raspe a barba,mas isto .voudizer, só pode existir junto com outrascoisas. r mais profundo: a nível das es-colas de vendas, das escolas de gradua-

ção, parum tenível comeraprende-seportante, aas pessoas lhe senheiro vai espepaz numtem umaQuantoproduto, mais elea empresa e estará sua mercê (. .. ). Omáximo da área comercial de ori-gem, que m diplomas, são comple-tamente devedores, como você quer queeles se vendam ao exterjor, os coitados?(. .. ) Aqui é o reformismo, te escutam.Tem-se uma reivindi (. .. ) e se écompletamente desm o na prede bravos tipos que compreendem o quese pede, erem bem fazê-lo. Tem-se a im denh Eles vão adt mpre, não(. . .). Há muito podespedidas. Eles são muito mafazem relatórios sobre asvem-se deles quando

Os Executivos AUTOdidatas

anotações, de alguns anosento dentro doca-se que é pre-

ciso u orjo sobre as opiniões po-líticas, as organizações sindicais, os negó-cios, as dívidas, a mulher, o que ela gas-

(. .. ). Sabem tudo, há sempre ume fala (. .. ). Fiquei muito espan-serviço onde estava antes, ao sa-

era o tira (. .. ). Os caras sãovJgJa os por caras qu outros ca-ras etc. (. .. ). Os ch essoal dis~cutem, comem na ca tam, (. .).reuniões por quaíq COIsa (... ). Vium diretor utilizar uma enquéte de opi-nião, garantidamente secreta, contra pes-soas (. .. ), os pequenos chefes seguemCUrsos de gerência. Ensinam-lhes a teconvidar para a mesa quando há um pro-blema. Conheço um caso, um grupo emque havia problemas, convidaram todosos imbecis para comer (... ). Conheço atéuma secretária que tomou a iniciativa

convidar os quatro imbecis que tinhab suas ordens, às custas dela própria I

e chegar aíl Chegar a esse grau detesração."

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que seu autor ocupa no campo da empresa. Esse obstá-culo não é '''teórico'', mas prático: no mais das vezes éimpossível dispor de uma rede de relações tal ,\ue se pos-sa interrogar, em condições quase semelhantes, agentessituados em pontos diferentes e concorrentes da empre-sa. Mas, para fazer justiça a essa imperfeição, é preciso, adespeito de tudo, lembrar o que a "sociologia industrial"ou a "sociologia das organizações" devem às condiçõesmateriais nas quais elas são habitualmente elaboradas.

A sociologia das empresas, que tem por objeto os lo-cais onde a dominação de classe e a luta entre as classestomam as formas mais intensas, menos dissimuladas oumenos dissimuláveis, é, mais do que qualquer outra, tri-butária também das mediações pelas quais o campo lhe éaproximado. A abordagem interna que, de direito, é aúnica que permite re-situar o discurso, as reações e torna-das de posição individuais nos processos coletivos que asdeterminam, reconstruir o sistema das relações práticasentre os agentes em presença e, conseqüentemente, re-cobrar os efeitos do campo e os mecanismos objetivos dedominação e de controle que aí se exercem, é, em grandenúmero de casos, maculado por um viés que se refere àrelação entre o observador e aqueles que tornam seu tra-balho possível na empresa. Como compreender a proble-mática e os interesses - freqüentemente muito distan-ciados da experiência e da prática dos agentes, - de umaparte não negligenciável dos trabalhos que têm sido pu-blicados na disciplina, se não levarmos em conta as con-dições que devem preencher os autores desses trabalhospara entrar no campo, e as concessões que devem fazeraos que ocupam nas empresas as posições dominantes pa-ra poderem aí se perpetuar? Como interpretar as afirma-ções dos executivos, relatadas por esses trabalhos, se es-

quecermos a situação formal na qual elas foram, namaioria das vezes, recolhidas? Geralmente, trata-se de en-trevistas realizadas no próprio espaço da empresa (e algu-mas vezes em grupo) entre os agentes destinados a per-manecer no local, uma vez terminada a entrevista, e ha-bituados por experiência a controlar seus propósitos, eagentes externos que, operando com o acordo da direçãogeral da empresa, nem sempre se distinguem muito niti-damente dos "engenheiros de organização", dos"experts", dos "consultores" de todas as espécies que os"executivos" estão habituados a ver surgir nos períodosde "reorganização" ou de crise. Foi por isso que não nospareceu absolutamente fútil recolher, pelo menos umavez, nos "bate-papos", essas afirmações indignas, descar-regadas à noite, em particular. "Todas as pessoas que são'executivos' sabem - diz um comercial (autodidata co-mo M., mas que deve talvez à sua origem social mais ele-vada, uma distância maior com relação à moral da em-presa) - não se deve tomar as pessoas por idiotas. Todasas pessoas sabem, mas muitas vezes estão bloqueadas, to-dos sabem, mas não dizem nada. Aqui, eu estou abrindoo jogo. Quando estou na empresa, não falo assim de jeitonenhum. Aqui estou me divertindo, porque é divertidolavar a alma quando se está de 'saco cheio', mas dentroda empresa, tenho bom gênio, um bom espírito 'executi-vo' ( ... ). As pessoas não dizem tudo porque a gente nãosabe com quem está falando, as pessoas falam por trás,porque isso pode prejudicar, há os dedo-duros, sempreuns 'puxa-sacos', e então a gente passa por ter mau gê-nio e é melhor ter bom gênio do que trabalhar mui-to ( ... ). Quando eles começam a se encher, eles desaba-fam. A partir do momento em que sente que está de es-canteio, o cara pouco está ligando; não há mais a preo-cupação e o desejo de agradar. Porque acima de tudo é


preciso agradar. E preciso sorrir, saber o que deve fazere o que não deve. Ter colarinhos que não agradam aodiretor-geral, isso quase basta: 'Você viu como se vesteaquele lá?' Algum outro aumenta um ponto, a gente setorna o alvo, e é o começo do fim."

* Les cadres autodidactes. In: Actes de la Recherche en Scien-ces Sociales. (revista do Centro de Sociologia Européia, di-reção de Pierre Bourdieu) , (22): 3-23, juin. 1978. Direitos auto-rais gentilmente cedidos pelo autor e pela revista. Tradução indi-cada e selecionada pelo Prof. José Carlos Durand (EAESP/FGV)para material didático do Departamento de Fundamentos Sociaise Jurídicos da Administração, com tradução de Denice BárbaraCatani e revisão de Nilza Vieira M. do Prado. Revisão da tradu-ção para esta publicação de Arakcy Martins Rodrigues (EAESP/FGV).

• N. do T. A palavra original francesa, cadres, apresenta inúme-ros problemas para uma tradução. Optamos por "executivos"porque representa a palavra nova, que nomeia um novo campo,dentro do espírito do artigo; entretanto, "executivo" traz umaconotação de cargo de cúpula, o que não é sempre o caso, para"cadres".

• • N. do T. Áreas comerciais incluem pessoal de marketing;agentes com preparo específico para as funções externas da em-presa: direção comercial, publicidade, promoção de vendas, ven-das etc.

• N. do T. HEC - Escola de Altos Estudos Comerciais. Inclui-seentre as "grandes escolas", muitas vezes mencionadas neste arti-go.

• N. do T. Confederação Geral dos Executivos.

1 Ao querer definir com demasiada precisão o "executivo", o"engenheiro" ou o "agente técnico-comercial", arriscamo-nos aengendrar o artefato que consiste em "tentar encontrar a subs-

tância por trás do substantivo" (Wittgenstein, L. Le Cahier bleuet le cahier bruno Paris, Gallimard, 1965. p. 25). Destituído de"limites precisos" (id ibid. p. 52), no "uso habitual", como to-dos os nomes de profissão antes do ato de direito que os insti-tui, o termo "técnico-comercial", do mesmo modo que inúme-ras apelações utilizadas nas empresas, não possui definição ofi-cial; constitui objeto de usos diferentes, segundo os diferentesramos, e mesmo de uma empresa para outra; é ele mesmo objetode conflitos entre categorias concorrentes (como é feqüentemen-te o caso, quando a aparição de novas funções, ou ainda, o acessode novos agentes a funções antigas, introduzem um certo jogona relação entre o sistema de títulos e o sistema de cargos (cf.Bourdieu, P. & Boltanskí, L. Le titre et le poste. Actes de laRe-cherche, 2: 95-107 mars 1975. Assim, acontece que os executi-vos comerciais legitimados pelas escolas a usar o título deengenheiro definem-se como "engenheiros de negócios" preci-samente para se distinguirem dos simples "agentes técnico-comerciais", que usurpam o título de engenheiro, com a cum-plicidade de sua empresa. Igualmente, os múltiplos conflitos(dos quais, muitas vezes, se acham vestígios na imprensa sindical)parecem desenrolar-se nas zonas fronteiriças, ali onde o títulode "executivo técnico-comercial" reencontra a denominaçãomais antiga e menos prestigiosa de VRP.

2 Segundo a enquéte da revista L 'Expansion sobre o "preço dosexecutivos em 1977", a média de idade dos técnico-comercíaísnas grandes empresas (com mais de um bilhão de volume de ne-gócios) era de 31 anos, com um salário médio de Fr. 6.700 euma variação de salários indo de menos de Fr. 5 mil (15%) a maisde Fr. 9 mil (15%) contra 34 anos para os executivos do serviçode pessoal, 35 anos para os executivos de direção geral, 36 anospara os responsáveis pela promoção de vendas e diretores de mar-keting, 37 anos para os executivos de direção comercial (os titu-lares desses diferentes postos beneficiam-se, do mesmo modo, desalários nitidamente mais elevados do que os dos técnico-comer-ciais). Enfim, inversamente ao que se pode verificar pela maioriados cargos analisados, a idade média dos técnico-comerciais au-menta quando se passa das grandes empresas para as pequenas:ela é de 35 anos para as empresas com menos de 100 milhões emvolume de negócios (cf. Beaudeux, P. Le prix des cadres en1977. L 'Expansion, 108: 125-56 juin 1977.

estreitar em torno do interessado a rede dasobjetivos, programas e orçamentos que elerealizar e, na ocasião da avaliaçaõ deinventariar as circunstâncias concretasmetidos.

2. Julgar o desempmem. Mesmo assimsultados aplicar-seem sua f o, mas não ao valordignidade, que não devem ser"regra do jogo" na vida pIOflos resultados; mas sería abnessa exigência funcional umaum julgamento global (essencialistcomo um todo. A dir deve, enramente que o fracasso articular quede constatar não significa nem que opaz de ser bem-sucedido em outrovalor humano está dimin

3. Exercer uma prdo. Isso podeque se


psicológica só é legítima e eficaz quando sesobre tos objetivos e se assenta apenas sobre

ofissionais. Ela deve permitir que oprogressivamente aos álibis e falsaser espécie e que constate os fatos

E normal que ele experi--est ente a todo questiona-sintoma mais banal é um período

caso da maioria dos homens, uma to-cía radical acompanha geralmente

tensão.

tágio da tomada de ncia, ofreqüentemente a . a de ne-Se ele não o fizer, convém ajudá-lo

ção. Esse é o papel que pode ter a en-

O. Fonctions et tâches de direc-s Hom echniques, 1969.

de minas, é dire-ção Científica

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3 Na maioria das empresas existe, de fato, uma hierarquia obje-tiva de funções que coloca em primeiro lupr as funções de dire-çfo e de gestão e em último as funções de produçio, bcupandoo "comercial" uma posição intermediária. Pode-se achar um in-dicio dessa hierarquia no fato de que a parcela dos executivosoriundos das grandes escolas é nitidamente mais forte entre osexecutivos de gestão e de "direçfo" do que entre os de produ-ção. Além disso, a passagem do técnico ao comercial (como, num5e8undo tempo, do comercial à gestão) constitui mais geralmen-te uma espécie de promoção.

4 Todas as fontes: disponíveis mostram um aumento muito im-portante e muito rápido do volume de executivos durante o pe-ríodo (em torno de 6% ao ano). Isso se aplica em particular paraos executivos comerciais e técnico-comerciais, cujo número au-mentou mais sensivelmente que o do resto da categoria (cf., porexemplo, Thévenot, L. Les catégories sociales en 1975: l'exten-sion du salariat. Economie et Statistique, 91: 3-31, juil-aoüt,1977). A expansão da categoria explica, sem dúvida, porque aparte dos executivos "autodidatas" (em torno de 40% do conjun-to) não tenha diminuído, apesar do crescimento igualmente mui-to rápido do número de diplomados no ensino superior, duranteo período (cf'. particularmente Cézard, M. Les cadres et leus di-plômcs. Economie et Statistique, 42: 25-40 fév. 1973).

S a. Bourdieu, P. & Boltanski, L. lo titre.et te poste:rapportsentre systême de production et systêrne de reproduction. op.cit.; e Bourdieu, P.. Boltanski, L. & Sain-Martin, M. de. Les stra-tegies de reconversion, les classes sociales et le systême d 'ensigne-ment. Information sur tes Sciences Sociale«, 12 (5): 61-113,1973. Sobre os aspectos de que se revestiu a deformação do es-paço institucional correlativa ao acréscimo do número de agen-tes, quase na mesma época, na universidade, cf. P. Bourdieu,.P.,Boltanski, L. & Maldidier, P. La défense du corps.lnformatlonsur tes Sciences Sociales, 10 (4): 45-86,1971.

• N. do T. A cidade de Paris é dividida em dlTondissements (cir-cunscrições, distritos), que tendem a apresentar uma fis~nomiaprópria. O l5? é uma das regiões onde ocorreram projetos derenovação urbana, com a construção de "torres" (conjuntos deedifícios muito altos e modernos, discrepantes da paisagem dacidade). Trata-se de um bairro residencial típico da classe mé-dia.

6 f. preciso confiar aqui no saber dos entrevistados e na expe-riência daqueles que nos sindicatos analisam os mecanismos dedefesa que, infalivelmente, todo avanço no domínio da legislaçãodo trabalho suscita. As estatísticas sobre emprego distinguembem as dispensas das demissões, mas não podem evidentementedizer nada sobre o processo que conduziu à demissão. Por outrolado, esses mecanismos parecem ter por função tanto extnrquíruma demissão quanto, mais simplesmente, preparar uma dispen-sa e torná-Ia aceitável. Acham-se igualmente traços dos processosde dispensa na literatura profissional (cf. o texto de Octave Geli-nier transcrito adiante) ou ainda nos relatórios dos serviços depessoal. Assim, por exemplo, numa nota interna de setembro de1977 concernente à "gestão de engenheiros e executivos" emiti-da pela direção de uma grande empresa aeronáutica, acham-semencionadas as "medidas de incitação à saída de engenheiros eexecutivos para os quais isso pareça desejável".

7 A lei de 13 de julho de 1973 subordina o fato de uma dispensaser lícita ou não à existência de uma "causa real e séria", poden-do a empresa ser condenada a pagar ao assalariado as indeniza-ções da demissão quando essa cláusula não for cumprida. Um dosmeios de contornar a lei (que não dá uma definição do que seJauma causa real e séria) é invocar a "perda de confiança" (cf', Op-tion, 116, avr. 1977).

a a. por exemplo, Bourrícaud, F. Contre le sociologisme: unecritique et des propositions. Revu« françalse de IJOcio/ogie,16:583-604, suplemento 1975; ou Boudon, R. La Iogique de la frus-tration relative. Archive. Europiene. de Socio/ogie, 18 (1):3-26,1977.

9 Mauss, M. Divisions et proportions des divisions de la IOciolo-gio.OeuvTel. Paris, Editionsde Minuit, 1969. T.3, p. 233-7.

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10 Seria precÍlO, para verificar essas hipóteses, dispor, para umaamostra representativa de executivos, do coJijunto de informa-ções pertinentes à carreira. De qualquer modo, os dados disponí-veis, particularmente sobre a relação entre o diploma, a idade e osalário, parecem mostrar bem que as diferenÇas de salários queseparam os detentores de diplomas de valor desigual crescemcom a idade (cf. Pohl, R. Thélot C. & Jousset, M.F. L 'Enquêteformat/on.qualiflcation profissionelle de 1970. Coleções doINSEE (Instituto Nacional de Ciências Econômicas e Estatísti-cas), série D, n? 32, em especial p. 172). e .ualmente o que pa-rece confirmar o levantamento realizado pela revista L 'Expan-sion sobre o ''preço dos quadros": com título idêntico, portantocom carreira nomínalmente equivalente, as disparidades de salá-rio ligadas ao diploma aumentam nitidamente com a idade, so-bretudo, parece, a partir de 35-39 anos (cf. Beaudeux, P. Le prixdes cadres ... op. cit.).

11 A empresa é um espaço finito no qual o número de posiçõesnão é indefinidamente multiplicável. Para que a empresa possaengajar pessoal dotado de uma competência nova e testá-lo, épreciso liberar os cargos. Uma das funções da mobilidade ascen-dente é, precisamente, engendrar o que Harrisson C. Whitechama de "chains of opportunity" e que ele compara, por vezes,ao movimento das cadeias musicais. A relação entre uma popu-lação de agentes e uma população de cargos pode ser analisadacomo um sistema de união (matchmalcing system), na qual aliberação de certos cargos está perpetuamente na origem de VQ.

cancy cIuIins. Uma vez que os modelos de mobilidade supõemsempre nos agentes uma espécie de "desejo" ou "necessidade"de mobilidade, White levanta a hipótese segundo a qual, sobcertas condições, a mobilidade poderia ser um componente es-trutural do sistema de cargos, no qual os job controllers (semdúvida, os que ocupam no sistema as posições dominantes) de-vem gerir o investimento das posições vacantes criadas por forçasque podem ser estranhas ao próprio processo de mobilidade. (cf.White, H.C. Chains of opportunity, Cambridge, Mass, HarvardUniversity Press, 1970).

12 Pelas mesmas razões, os executivos autodidatas de mais de 40anos parecem ter sido as principais vítimas do ''processo de reor-ganização estrutural" dos anos 1960-1970. Vinculados a umaempresa particular, geralmente média ou pequena, a um estabele-cimento, e até mesmo a um homem, os executivos autodidatastêm sido liquidados, em numerosos casos, por ocasião da absor-ção de sua empresa por um grupo mais potente. Assim, ao queparece, eles constituíram o essencial dos executivos desemprega-dos durante o período de pleno emprego relativo que precedeu àcrise. A pesquisa realizada em 1971 pela Unedic mostra, comefeito, que 87% dos desempregados que recebiam pensão tinhamnessa data mais de 40 anos. Apenas 22% deles eram titulares deum diploma de ensino superior ou de grande escola, 35% nãotinham nenhum diploma, ou tinham um diploma inferior aobaccalilurlat (prova de fim do curso de 2? grau - colegial),15% possuíam o baccalilurlat, e 28% um diploma técnico. Amaior parte (79%) não tinha iniciado num cargo de executivo,mas num posto de funcionário (45%), de operário (21 %) ou detécnico (13%). Esses autodidatas (47% declaram ter completadosua formação ao longo de sua vida profissional) freqüentementehaviam feito toda a sua carreira profissional na mesma empresa(e islO tanto mais fossem menos diplomados e mais idosos), naqual ocupavam freqüentemente uma posição bastante elevada:65% eram ao menos chefes de seção, e 37% ocupavam uma di-reção. Pertencendo, sobretudo, a pequenas ou médias empresas,eles parecem, na maior parte, ter perdido seu trabalho em vírtu-:de de reorganizações, concentrações e fusões que acarretaramdispensas coletivas, o que explica o número relativamente fracodas demissões espontâneas (11 % do conjunto e 17% de executi-vos com idades entre 40 e 50 anos). Mas, em 40% dos casos, a de-missão, 5e8undo os executivos interrogados, foi obtida por coa-ção. A mesma pesquisa mostra que os executivos autodidatasdispensados na sesunda metade de sua vida profissional encontra-ram, desde 1971, grandes dificuldades para achar um emprego, eisso, .certamente, tanto mais quanto fossem mais ídolOS.Os exe-cutivos reclassificados quando da recepção do questionário (155respostas) estavam em 50" dos casos com um salário inferior aseu salário anterior e, em 38% dos casos, com responsabilidadesmenGres.

Revistll de Admilli,tTaçi/o de Empregar

13 Se a seleçiO na entrada para a companhia e nos primeiros me-ses de contrato é objetivamente dura, parece que é WUalmenteobjeto de uma e~cie de acentuaçlo simbólica ou de dramatiza-ção. E esse é, sem dúvida, um dos mecanismos pelos quais osadmitidos assuman a crença. Sabe-se que um dos efeitos de umrecrutamentor.orolO e de uma iniciação severa consiste em au-mentar o valor que os eleitos atribuem à instituição e sua lealda-de para com ela (cf. Aronson, E. & Mills, J. 111eeffects of severí-ty of initiation on liking for a group, Jounuzl 01 Abnonnal andSocial Psychology, 59: 177-81, 1959. Apud Hirschman, A.O.Exit, voice anâ loyalty. Cambridge, Más., Harvard UniversityPress, 1970. p. 94).

14 Os membros da companhia empregam freqUentemente aexpressão "na vida civil" para des.nar a parte de sua vida queDio é regida pela companhia. Por exemplo: "A gente tem poucotempo para ocupar-se de associações na vida cívíl."15 Sobre a comparação entre o exército e as empresas e sc',breautilizaçfo, no exército americano, de métodos de gestlo racional(scientilic mJlnagement) em uso nas grandes companhias, cf.Lang, K. Technology and career- management in the militaryestablishment. in: Janowitz M. ed, The New Military, NewYork, 111eNorton Library, 1969. p. 39-82.

• N. do T. Conjunto de categorias profissionais que inclui assis-tentes sociais, professores primários ou secundários, religiosos epessoal auxiliar etc. .

16 Sobre as estratégias desenvolvidas pelas firmas multinacionaisamericanas na organização de filiais nacionais, o recrutamento ea formação dos quadros locais, a gestão do pessoal, etc., cf.Brooke, M. Z. & Remmers, H. L. The Strategy 01 multlnacio-nal enterpme, London, Longman, 1970, particularmente a pri-meira parte, caps. 2 e 5. A mllioria das estratégias descritas visamobter a homogeneização máxima das políticas das formas deorganização e mesmo do habitus dos executivos, "efeito de es-pelho " que garante o respeito à organização-mãe, o reconheci-mento dos valores que a fundamentam e a interiorização da posi-ção subordinada que é a da filial. Mas, para conduzir bem essapohtica e torná-la aceitável, é preciso também ter em contao ponto de honra da nação. Assim, a organizaçfo-mãe dá, muitasvezes, como ordem a seus missionários, adotar os costumes dopaís (going native), ao menos nas pequenas coisas da vida: aimposiçfo de formas de organização, de valores e de polftíeasimportadas passa pelo respeito ao folclore local.

17 Mas, previamente a essas análises, seria sem dúvida necessá-rio que fosse desenvolvida uma sociologia da nação esboçada pe-lo durkheimnianos e particularmente. por Mauss, MarceI. Oeu-vres, Paris, Editíons de Minuit, 1969. v. 3, 573-639) e que fossemsuperados os tabus ideológicos que, associando com rmo aidéia de nação ao militarismo e ao chauvinismo da direita tra-dicional, tenderam a limitar o uso legítimo do conceito ao estu-do dos países que conseguiram sua independência (sem dúvidaporque, nesse caso, nação tinha a conotação de revolução). Nãose trata, certamente, de retornar às aporias do "caráter nacional"mas de analisar, por exemplo, a relação entre a dependênciacultural (que é desigual nos diferentes campos) e as estruturas~cionais de domínação entre as classes. Como a antropologianao te~ cessado de mostrar, o empréstimo seletivo de esquemas~lturalS des~ntextll;lllizados e importados e sua imposiçfo prá-tica num estilo de VIda estio constantemente associados à des-trui~o dos sistemas de defesa interiorizados, produtos de umatradição local de luta e de solidariedades de grupo que fazem aforça dos fracos.

• N. do T. Publicação semanal humorfstíca, tablóide, extre-mamente crítica.

18 Apesar de o índice de desemprego, no caso dos executivospermanecer inferior ao que é para outras categorias, o númer~dos que procuram emprego, executivos e similares, mo cessoude aumentar desde 1968: 7.170 em 1965, 16.900 em 1968,28.800 em 1972,41.500 em 1974, 81 mil em 1975, 100 milem 1976 (Seys, B. & Laulhé, P. Emquéte sur l'emploi de 1976.Coleções do INSEE (Instituto Nacional de Ciências Econômicas.e Estatísticas), série D, nl? 48, novembro de 1976). Em 1976,


19.511 executivos se inscreveram na AssociaçiO para Empregodos Executivos, dos quais, 11.276 sem emprego, 1.824 em ati-vidade e 6.411 recém-diplomados. (L 'Expanslon, 108: 208,jul.1977).

19 O tema dos "novos proletários" nem sempre é um tema "pro-letário". Em algumas de suas variantes, ele parece traduzir a rea-çfo de defesa dos executivos muito bem diplomados, contra o re-baixamento do nível escolar e lOeial da corporação, correlativoao seu crescimento. Assim, numa enquéte realizada pelo CentroNacional dos Jovens Executivos sobre "os jovens executivos. e osindicalismo" e que se valeu de uma amostra composta por 88%de executivos saídos de grandes escolas, "a desaparição progressi-va da distinção executivo-funcionário é citada espontaneamenteem mais de um terço de respostas". Se deve haver um "nivela-mento", dizem os que responderam a essa enquête, "é precisocuidar para que seja um nivelamento por cima, e mo por baixo.O nivelamento por baixo é a fragmentação das tarefas e das res-ponsabilidades dos executivos, que os leva a não serem muitomais que os operários intelectuais de uma burocracia". (as aspas810 do or.inal). (Cf. CNJC - Centro Nacional dos Jovens Exe-eutívos). Les Jeunes CIldres et 1e syndicaltsme. Paris, 1977.p. 12-13, mimeogr.

• N. do T. A caldeira.

:20 Tudo se passa como se, do mesmo modo que no caso da uni-versidade (Bourdieu, P., Boltanski, L. & Maldidier, P. op cit.) oaparecimento, no interior da corporação, de agentes e de gruposem oondíções de alcançar a consciência de sua diferença e de suadesvantagem fosse solidário a um crescimento do volume da cor-poração e, sem dúvida, dentro dela, da parte relativa aos maisdesprovidos. Mas a anlUise morfológica tropeça aqui em numero-sos obstáculos: a heterogeneidade do campo das empresas, prin-cipalmente conforme o setor, a relação entre a evolução técnicado trabalho e a evoluçlo da divisão do trabalho de nível interme-diário, a relação entre o sistema de produção e o sistema de ensi-no etc.

21 O interesse crescente concedido aos executivos pelo patrona-to é um indício, entre outros, das mudanças e tensões das quaisa categoria é a sede. Prova disso, por exemplo, é a necessidade deenunciar explicitamente o que num estado anterior da relaçãoentre o patronato e o pessoal intermediário .era inquestionávele tacitamente evidente. Perante a empresa - lê-se numa nota deserviço destinada aos gerentes de uma grande empresa de auto-móveis - o executivo tem um compromisso (. .. ). Sua filiaçãoà empresa e seu engajamento pessoal (. .. ) excluem todo desacor-do fundamental entre as orientações gerais da empresa e suasopções pessoais (... ), ele deve assumir como suas as decisões to-madas (mesmo que sua opíníão anterior fosse diferente) e levarseu apoio autêntico à sua execução. Outro indício: os temas do-minantes do último Congresso Nacional das Empresas, organiza-do pelo CNPF (Confederação Nacional do Patronato Francês)em outubro de 1917 (comunicação na empresa, ínformação deexecutivos, participação, "gestão participativa" etc.), que tinhacomo um de seus objetivos, com toda evidência, a retomada decontrole e a mobilização de executivos.

22 A esse.s mecanismos seria preciso acrescentar, sem dúvida, odesenvolvimento da formação permanente, da qual começamosa. poder compreender os efeitos. Num art.o recente (L'éduca-tJ?n perman~nte et la promotion des classes moyennes, SoOOIo-g/~ du Trava/I, 19 (3): 243-65,juil.-sep. 1977), Christian.de Mon-tlibert mostra que os alunos da formação permanente técnicosem s~ maioria, qu~ .tentam ascender ao estatuto de e~ecutivos(frequentemente or~inários das classes médias.e dotados de umnível de instrução superior ao da média dos técnicos) são nitida-mente menos solidários que os assalariados de mesmo nívelhierárquico e nitidamente menos favoráveis à ação coletiva des-~lorizada em proveito da concorrência individual, do que o' oon-Junto dos membros de sua categoria. Assim, 24% declaram já teracompanhado as ordens de um sindicato contra 43% num grupode controle; 32% acham que se pode confiar em seus colegas detrabalho, enquanto a proporção é de 43% no grupo de controle'33% preferem o trabalho em equipe, contra 50% dos indivíduos.do grupo de controle.

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artigo - SciELO · quer dizer que o próprio objeto da entrevista, ... abatido, humilhado, o "pateta", o "pé de chinelo", esperto e, no ... o "executivo" é o "pobre-diabo" jogado