Artigo Valores Martius

ISSN 2179-1619

www.cetiqt.senai.br/redige 158

Valores pessoais e organizacionais: um estudo de caso

Personal and organizational values: a case study

Martius V. Rodriguez y Rodriguez Ps-Doutor, Engenheiro de Equipamentos, Assistente da Gerncia Executiva de Gs e Energia,

Petrobras

Beatriz Resende Hallak Mestre, Administradora, Recursos Humanos, Petrobras

Resumo

No atual cenrio de busca permanente pela inovao, a descoberta e o alinhamento de

valores pessoais e organizacionais se tornam importantes dados de anlise. O objetivo

deste artigo o de apresentar um estudo de caso, com base em pesquisa cientfica,

sobre como trabalhar na identificao dos valores pessoais e organizacionais. O modelo

de Richard Barrett utilizado para a pesquisa de campo, e o resultado obtido abre o

caminho para que a cultura organizacional, motivada a partir das suas lideranas e das

pessoas que a formam, seja um elemento essencial a ser mensurado e avaliado na busca

do seu alinhamento.

Palavras-chave: Cultura. Valores. Alinhamento.

Abstract

In the current scenario where innovation is permanently sought, personal and organizational values

emerge as crucial data to be analyzed. This article seeks to present a case study based on

empirical research aimed at identifying personal and organizational values. Richard Barretts model

was used in the field research and the result shows that organizational culture, strongly influenced

by leadership and employees, is a relevant issue to be measured and evaluated in favor of its

alignment.

Key words: Culture. Values. Alignment.

1 Introduo

O atual cenrio empresarial apresenta como principal desafio a busca pela inovao,

forte caracterstica da era da aprendizagem e do conhecimento, em que, segundo

Rodriquez (2002), o talento humano valorizado e reconhecido como grande propulsor

para o salto qualitativo das organizaes. As empresas, portanto, devem buscar

M. V. Rodriguez y Rodriguez, B. R. Hallak REDIGE v. 1, n. 1, 2010

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vantagens competitivas modificando a si mesmas, em tempo real e adequando-se ao

mercado, e isso s possvel atravs de pessoas comprometidas e da gerao de

conhecimento (HALLAK, 2008).

Dentro desta nova lgica, Barrett (2000) argumenta que a nica maneira de construir

verdadeira vantagem competitiva por intermdio do capital humano, e que as

empresas, ao adquirirem esta conscincia, veem-se diante do desafio de examinar

seriamente suas culturas e seus valores corporativos. Reforando essa necessidade

explicitada pelo autor, est a demanda de um mercado global cada vez mais consciente e

exigente por produtos social e ambientalmente responsveis.

Em funo desses aspectos, verifica-se a importncia de se estudar a cultura das

organizaes, identificando as possveis subculturas existentes, seus valores subjacentes

e seu grau de alinhamento. Para embasar este estudo, foi escolhida a teoria de Barrett

(2006), autor de obras sobre transformao pessoal e organizacional, tendo conduzido

desde 1997 o mapeamento de valores em mais de 500 empresas em 35 pases.

O autor defende em suas obras que as organizaes no se transformam, as pessoas

sim, e que a cultura se sustenta sobre os valores subjacentes a ela, demonstrados por

meio de comportamentos observados. Segundo o autor, as empresas mais bem

sucedidas so guiadas por uma viso e orientadas por valores e buscam o alinhamento

entre os valores pessoais e organizacionais para serem sustentveis.

Desta forma, baseado no modelo apresentado por Barrett (2006), ser tratada a

seguinte questo problema: qual a contribuio do alinhamento de valores pessoais e

organizacionais para o desenvolvimento orientado a resultados de uma organizao?

2 Objetivos

A empresa possua um diagnstico de cultura qualitativo concludo em 2004, o qual

apontava para alguns valores emergentes j provenientes de alguns novos empregados

j contratados na poca e que participaram da pesquisa e do novo direcionamento

corporativo para o cenrio de abertura de mercado que se consolidava.

A referida pesquisa de cultura aplicada em 2007, dessa vez voltada para o mapeamento

de valores, teve como objetivo identificar o grau de alinhamento entre os valores

pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais para o alcance de suas

estratgias, segundo o modelo dos sete nveis de conscincia de Barrett (2006). Esse

modelo, criado em 1998 e revisitado em 2006, uma expanso da hierarquia das

necessidades de Maslow (1954). Sua base fundamental se apoia no fato de que as

organizaes so compostas por indivduos e por isso possuem motivaes e

necessidades similares a desses indivduos (BARRETT, 2006).

Objetivos especficos foram tambm colocados:

Identificar os dez principais valores pessoais e organizacionais atuais que


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permeiam o grupo pesquisado, segmentando por faixa etria, sexo, funo e tempo de

empresa.

Identificar os nveis de conscincia presentes na organizao, caracterizando se a cultura organizacional est focalizada no interesse prprio, na transformao ou no

bem comum.

Apresentar os ndices culturais apontados no referencial terico utilizado.

3 Referencial Terico

O conceito de Cultura, como utilizado atualmente, foi definido pela primeira vez por

Edward Tylor (1871 apud LARAIA, 2006), quando sintetizou no vocbulo ingls Culture o

termo germnico kultur - utilizado para simbolizar os aspectos espirituais de uma

comunidade, com o termo francs civilisation referindo-se s realizaes materiais de

um povo. Para Tylor (1871 apud LARAIA, 2006), o termo cultura, no seu amplo sentido

etnogrfico, : todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis,

costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como

membro de uma sociedade.

Trompenaars (1994) faz um paralelo entre cultura e o verbo cultivar, pois so palavras

de mesma origem: cultivar significa lavrar a terra, o modo como as pessoas atuam na

natureza.

Pode-se organizar a abordagem de cultura em duas principais vertentes: as razes

antropolgicas e as razes sociolgicas do tema, que, conforme afirma Fleury (1996),

fundamentaram o seu desenvolvimento conceitual para a rea organizacional.

No entanto, para compreender cultura organizacional, chama ateno o fato de que a

cultura das organizaes formada por pessoas que, por sua vez, carregam consigo

traos, perfis e caractersticas culturais de seus pases de origem. , portanto, inevitvel

afirmar que a cultura nacional migra para dentro das empresas atravs das pessoas que

a constituem (JUNQUEIRA, 2005). Os autores Motta e Caldas (1997) afirmam que as

organizaes so partes de uma sociedade e, portanto, parte de sua cultura, formando

as subculturas de uma sociedade.

Hofstede (1991) foi um dos pioneiros a abordar a relao da cultura organizacional com a

cultura nacional. Em seu estudo identificou diferenas nos sistemas nacionais de valores,

caracterizando as culturas nacionais em torno de cinco dimenses: distncia do poder,

coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade, averso incerteza

e orientao para curto ou longo prazo.

Apesar de ter aparecido em 1960, quando, segundo Barbosa (2002), alguns tericos

chamaram a ateno para a importncia da esfera simblica e dos valores humansticos

como cooperao e confiana entre os membros da organizao, o tema Cultura

Organizacional tornou-se forte na dcada de 80, encontrando-se hoje completamente


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incorporado Teoria das Organizaes e ao cotidiano das empresas.

Nos ltimos quinze anos, o conceito de cultura organizacional tem recebido mais

ateno, pois a percepo da cultura aparece como sendo uma varivel capaz de intervir

na dinmica dos negcios, dando-lhes valor e diferencial competitivo, sendo, portanto,

vista como ativo estratgico (BARBOSA, 2002).

Cameron e Quinn (1999) enfatizam que a cultura organizacional tem um poderoso efeito

e influncia no desempenho de longo prazo das empresas. Ressaltam que foi

comprovado o forte impacto da cultura sobre os indivduos, tanto em relao moral dos

empregados, seu comprometimento ou produtividade quanto ao seu bem-estar fsico e

emocional, gerando um ambiente propcio ao aprendizado, criatividade e inovao.

Considerando a cultura organizacional como varivel, Schein (2004) destaca a

possibilidade de seu gerenciamento para obter padres elevados de eficincia

organizacional por meio do desenvolvimento de culturas fortes e integradas. J Ulrich

(2008) destaca sua forte relao com a mudana nas organizaes, pois, na medida em

que a cultura estabelece padres ao longo do tempo, a mudana gera eventos que

impactam e transformam esses padres. Segundo o autor, mudana sem cultura gera

atividades randmicas, ao passo que cultivar a cultura sem mudana provoca um

ambiente ultrapassado.

O presente trabalho tem, entretanto, foco principal no estudo dos valores, elemento

integrante da cultura, citado pelos autores de diversas formas. consenso, porm, que

os valores constituem o cerne da cultura, sendo o elemento menos aparente. As

diferentes abordagens de cultura organizacional e formas de citao dos valores podem

ser sintetizadas pelo Quadro 1.

Hofsted

e

(1991)

Schein

(2004)

Kim e Quinn

(1999)

F.

Trompenaars

(1994)

Fleury

(1996)

Ele

men

tos

da

Cu

ltu

ra

Oi

il Smbolos Artefatos Como as

coisas so

feitas por aqui

Artefatos e

produtos

Identidade e

significaes Heris e

rituais Valores Normas e

valores

Elementos

simblicos Valores

cerne da

cultura

Pressuposto

s bsicos

Valores

assumidos

como certos

Premissas

bsicas

implcitas

Pressupostos

bsicos

Quadro 1 Resumo da abordagem dos autores sobre cultura organizacional valores Fonte: Hallak (2008)

3.1 Valores

Tamayo e Gondim (1996) afirmam que a cultura se manifesta nas exigncias universais

do ser humano, quais sejam necessidades biolgicas, necessidades sociais relativas s


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interaes interpessoais e as necessidades socioinstitucionais referentes sobrevivncia

e ao bem-estar dos grupos. Segundo os autores, o indivduo, para poder dar conta da

realidade, reconhece essas necessidades e planeja, cria ou aprende respostas

apropriadas para a sua satisfao. Essa satisfao, porm, deve acontecer atravs de

formas aceitveis para o resto do grupo, surgindo assim os valores, que so princpios e

metas que norteiam o comportamento do indivduo.

Hofstede (1991) defende que entre os elementos que formam a cultura, os valores so

os mais afastados da observao direta, formando um ncleo de significados. Estes

seriam transmitidos cedo na vida das pessoas, pelo convvio com a famlia, nas relaes

prximas de amizades de infncia e na escola, fato que os tornam inconscientes, s

podendo ser inferidos no comportamento observado.

Maslow (1999), em seu estudo sobre a hierarquia das necessidades, afirma que os

valores pessoais esto intimamente ligados s necessidades bsicas ou metas, divididas

em cinco categorias: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e autorrealizao. Essas

metas so dispostas hierarquicamente e por ordem de predominncia, revelando que a

meta mais preponderante ir monopolizar a conscincia do indivduo, impactando nas

escolhas de seu organismo. Nessa dinmica, quando uma necessidade razoavelmente

satisfeita, a prxima necessidade presente na hierarquia emerge, influenciando o

comportamento do indivduo para alcan-la, tornando-se, portanto, um motivador ativo

(LIMEIRA, 2004).

No caso de organizaes com fortes culturas corporativas, os valores so considerados

como regras, influenciando diretamente a rotina e as aes das pessoas, ou seja, os

valores fazem uma declarao aberta da organizao de como se espera que todos se

comportem, inclusive os lderes e administradores. Quando isso acontece de fato,

constri-se uma cultura coesa que refora a viso e a misso da empresa, e cada

empregado se torna responsvel pelo seu sucesso (BARRETT, 2000).

Segundo Barrett (2006), assim como os indivduos tm personalidades identificadas

atravs de seus valores, crenas e comportamentos, os grupos ou organizaes tm

culturas, que tambm so identificadas atravs de seus valores crenas e

comportamentos. Quando as pessoas entram para uma organizao encontram valores

que podem ser similares ou no aos seus, ocorrendo o que o autor denomina de grau de

alinhamento de valores, varivel que, segundo ele, impacta diretamente nos resultados

da empresa.

Zarifian (2001) define como "sentido" a relao que pode ser estabelecida pelo indivduo

entre a srie de atos realizados em seu trabalho e o sistema de valores que orienta estes

atos. essencial a aderncia aos valores da organizao com conhecimento e convices

pessoais de forma compartilhada. Assim, no h lugar para imposio de valores de

forma hierrquica, mas sim atravs do consenso, implcitos e explcitos que emergem e

podem ser formalizados.


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Neste contexto, a clara percepo e compartilhamento dos valores organizacionais pelas

pessoas que nela atuam influenciam o seu comportamento a ponto de impactar na

capacidade de motivao, criao e inovao do grupo e da organizao e,

consequentemente, na execuo de suas estratgias (BARRETT, 2006). Diante de

algumas questes recorrentes, tais como: atrao e reteno de talentos, retorno aos

acionistas, inovao e tica, Barrett (2006) enfatiza a necessidade de se ter uma cultura

corporativa forte, onde h alinhamento de valores entre empregados e organizao.

3.2 O Modelo de Barrett para avaliao da cultura organizacional

Na realizao desta pesquisa, utilizou-se o modelo de Richard Barrett para avaliar a

cultura corporativa. Segundo Barrett (2006), as empresas com mais altos desempenhos

so aquelas que estabelecem e preservam uma cultura orientada por valores. So

empresas com identidade prpria, baseada nas motivaes coletivas e em valores

compartilhados, onde todos trabalham para criar a mesma viso de futuro e buscam

encontrar realizao pessoal no trabalho, satisfazendo suas necessidades fsicas,

emocionais, mentais e espirituais.

O autor acredita que o maior desafio das empresas est em compreender a motivao

dos empregados e, por isso, utiliza como base para o seu modelo a teoria da motivao

de Maslow (1954). Em sua proposta, Barrett (2006) amplia a hierarquia das

necessidades com a perspectiva espiritual, tratando de aes e significados que

transcendem o egosmo, e busca a alma do indivduo, cuja satisfao no se d nas

possibilidades do mundo exterior, mas sim no mundo interior - encontrar significado,

fazer diferena e ser til por meio do servio, realizando o bem comum.

O modelo considera o conjunto de valores, crenas e comportamentos manifestados

pelas pessoas e os enquadra em sete nveis de conscincia pessoal e organizacional. Os

sete nveis de conscincia pessoal so detalhados a seguir, iniciando por aquilo que o

autor define como conscincia.

Conscincia: um estado de conhecimento do eu (pensamentos, sentimentos, ideias) baseado num conjunto de crenas e valores pelos quais a realidade interpretada. A passagem para um estado mais elevado de conscincia implica mudana nas crenas, nos valores e nos comportamentos. Os valores num nvel mais elevado de conscincia promovem maior compreenso e conexo e menor separao e fragmentao. (BARRETT, 2000, p. 59).

Nvel 1: Conscincia de sobrevivncia principal fonte de motivao o

sentimento de autopreservao.

Nvel 2: Conscincia do relacionamento manifesta-se pela preocupao quanto aos relacionamentos desenvolvidos.

Nvel 3: Conscincia da autoestima - relacionado necessidade de reconhecimento do indivduo.


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Nvel 4: Conscincia da transformao - foco na autorrealizao e na busca pelo crescimento pessoal.

Nvel 5: Conscincia da alma - significado / coeso o primeiro dos trs nveis mais altos da conscincia humana, que correspondem a um senso maior de conexo da

pessoa com o mundo.

Nvel 6: Conscincia divina - fazer a diferena / comunidade forte conexo com toda a criao, identificando-se com a humanidade.

Nvel 7: Conscincia da unidade - servio / social - a pessoa deseja que suas aes afetem toda a sociedade e que a sua vida seja positiva para o planeta.

Os nveis mais baixos (um ao trs) focam em necessidades bsicas de sobrevivncia,

segurana fsica e emocional e autoestima interesses pessoais. Os nveis mais altos

(cinco ao sete) focam nas necessidades espirituais, a necessidade de se ter um

significado na vida, de fazer a diferena e de estar a servio do mundo interesses do

bem comum. O quarto nvel foca na transformao, ou seja, quando se d a troca de

foco dos interesses pessoais para o interesse pelo bem comum (BARRETT, 2006).

Segundo o autor, para se ter sucesso as pessoas devem aprender a satisfazer todas as

suas necessidades, possibilitando-lhes a sua operao plena nos sete nveis.

Segundo Barrett (2006), o modelo que descreve os sete nveis de conscincia pessoal

tambm se aplica para o grupo, uma vez que um grupo constitudo por um conjunto de

pessoas. Os sete nveis de conscincia do grupo so detalhados a seguir.

Nvel 1: Conscincia de sobrevivncia estabilidade financeira uma preocupao saudvel e pertinente, bem como a segurana de seu empregado.

Nvel 2: Conscincia do relacionamento harmonia em seus relacionamentos com empregados, clientes e fornecedores e boa comunicao.

Nvel 3: Conscincia da autoestima desempenho e acompanhamento de indicadores operacionais.

Nvel 4: Conscincia da transformao - o aprendizado contnuo e na concesso de poder aos empregados, estmulo inovao de produtos e servios.

Nvel 5: Conscincia da coeso interna construir cultura coesa e desenvolver uma viso de futuro compartilhada.

Nvel 6: Conscincia de fazer a diferena aprofundamento das relaes internas e externas com empresas que compartilhem da mesma filosofia e viso.

Nvel 7: Conscincia do servio aprofundamento do anterior, em que a conexo interna e externa alcana seu estgio mais alto.

Segundo Barrett (2006), para serem bem sucedidas as empresas precisam aprender

como satisfazer cada nvel de conscincia. Suas pesquisas mostraram que essas

empresas so mais rentveis e mais resilientes, pois tem a habilidade de responder


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apropriadamente a todos os desafios dos negcios. Para a melhor compreenso do

modelo, a Figura 1 a seguir clarifica a relao entre os nveis de conscincia pessoal e

organizacional, e sua distribuio nos trs estgios: Bem Comum, Transformao e

Interesse Prprio.

Figura 1 - Os Sete Nveis de Conscincia Pessoal e Organizacional

Fonte: Adaptado de Barrett, 2006.

Para identificar os nveis de conscincia pessoal e organizacional, inclusive investigando o

nvel de conscincia organizacional ideal, alm de verificar o grau de alinhamento, utiliza-

se o mapeamento dos valores atravs de uma lista de valores/crenas/comportamentos,

previamente elaborada, baseada no modelo proposto pelo autor.

Os valores/crenas/comportamentos so classificados em positivos (P) ou potencialmente

limitadores (L) para enriquecer a anlise. Alguns valores e comportamentos de nveis

mais baixos de conscincia - um ao trs - so potencialmente limitadores (L), ou seja,

aparecem quando sentimentos de medo levam a aes que solapam o bem comum,

podendo causar frustrao s pessoas e atrapalhar o progresso da empresa se no forem

bem trabalhados. No nvel quatro as pessoas aprendem a vencer esses medos e nos

demais nveis cinco ao sete j no aparecem valores limitadores.

4 Mtodo

A pesquisa de campo foi realizada em uma empresa de grande porte, cuja natureza e

relevncia contribuem diretamente para o objeto do estudo. A amostra , portanto, no

probabilstica intencional e foi definida segundo os critrios de acessibilidade e tipicidade.

Definiu-se como populao para aplicao da pesquisa, empregados de duas unidades da

referida empresa, cujas atividades contemplam vrios processos em um ambiente


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diverso e complexo, sendo, portanto, representativas em relao ao todo.

A populao abrangeu 287 pessoas, representando 100% do total de empregados

prprios das unidades pesquisadas. Os questionrios foram distribudos para toda a

populao. A amostra da pesquisa foi constituda pelos empregados da empresa que se

disponibilizaram a responder os questionrios, sendo 37% da populao.

Os questionrios distribudos aos empregados foram analisados de forma quantitativa,

enquanto os documentos da empresa foram analisados qualitativamente.

O modelo permite a identificao dos valores em trs dimenses: a de valores pessoais;

a de valores organizacionais atuais e a de valores organizacionais ideais. No caso desse

estudo, por a empresa j apresentar os valores organizacionais ideais declarados, optou-

se por lanar mo apenas do mapeamento das duas primeiras dimenses.

Para a elaborao do questionrio, foram considerados o referencial terico de Barrett

(2006), modelos j desenvolvidos por outros pesquisadores e a realidade da empresa a

ser pesquisada. O questionrio apresenta dois formulrios com 70

valores/crenas/comportamentos cada um - o de valores pessoais (para identificar

valores pessoais) e o de valores organizacionais (para identificar valores organizacionais

atuais), para tanto, cada empregado respondeu a duas perguntas:

Quais dos valores/crenas/comportamentos a seguir mais representam quem voc , como age e em que acredita (no quem voc gostaria de ser)? Por favor,

escolha 10.

Quais dos valores/crenas/comportamentos a seguir mais representam, em sua opinio, como a sua empresa opera atualmente? Por favor, escolha 10.

Conforme o modelo, todos os valores/crenas/comportamentos so relacionados a um

dos sete nveis de conscincia - pessoal ou organizacional, classificados em positivos (P)

ou potencialmente limitadores (L).

5 Resultados

Os dados do estudo foram gerados atravs da pesquisa documental, seguida de pesquisa

de campo.

Considerando os valores declarados no plano estratgico da companhia, bem como sua

viso e seus atributos, e baseado no modelo utilizado na pesquisa de campo, chegou-se

a um conjunto de valores representados na Tabela 1, a seguir. A classificao obedeceu

ordem decrescente de alocao dos valores relacionados aos sete nveis de conscincia,

sendo os primeiros relacionados aos nveis mais altos, e os ltimos, aos nveis mais

baixos.


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Tabela 1: Valores Organizacionais Ideais: adequao ao modelo utilizado na

pesquisa de campo

N Valores Organizacionais Ideais Nvel de Conscincia

1 Buscar sustentabilidade em suas aes 7

2 Atuar com tica 7

3 Estimular o empreendedorismo 7

4 Ser socialmente responsvel 7

5 Proteger o meio ambiente 6

6 Preocupar-se com as necessidades dos empregados 6

7 Buscar parcerias com clientes e fornecedores 6

8 Trabalhar em equipe 5

9 Possuir valores compartilhados 5

10 Ser voltada para inovao 4

11 Valorizar a competncia 3

12 Ser reconhecida como a melhor (L) 3

13 Ser competitiva (L) 3

14 Ter comunicao aberta/transparente 2

15 Preocupar-se com a sade dos empregados 1

Fonte: Hallak (2008)

Na Tabela 2, so identificados 15 valores organizacionais ideais para suportar as

estratgias da companhia. Pode-se depreender dessa lista que a empresa estudada

deseja ter forte orientao para as questes sociais, ambientais e de valorizao de seu

pessoal, na medida em que valoriza temas como tica, sustentabilidade,

responsabilidade social, proteo ambiental e sade dos empregados. Por outro lado,

valores como inovao, competitividade e reconhecimento so destacados como

importantes para o alcance de suas estratgias, sendo os dois ltimos, valores

potencialmente limitadores, pois caso no sejam trabalhados de maneira correta, podem

causar frustrao s pessoas e atrapalhar o progresso da empresa (BARRETT, 2006).

No prximo tpico ser feita a anlise desses valores distribudos pelos sete nveis de


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conscincia e a comparao com os valores pessoais e organizacionais atuais.

As Tabelas 2 e 3 apresentam os 10 valores pessoais e organizacionais atuais mais

votados para todo o grupo pesquisado, classificados em ordem decrescente em nmero

de votos e relacionados aos seus respectivos nveis de conscincia. No caso de empate

na votao, mais de um valor foi considerado para a mesma colocao.

Tabela 2: Valores Pessoais: os 10 primeiros colocados em nmero de votos

Valores Pessoais Votos Nvel de Conscincia

1. Gosto de aprender 66 4

2. Busco qualidade de vida 52 4

3. Sou responsvel 45 4

4. Sou ntegro 40 5

5. Sou confivel 40 5

6. Cultivo as minhas amizades 30 5

7. Sou comprometido 30 5

8. Gosto de contribuir com os outros 29 6

9. Gosto de trabalhar em equipe 27 5

10. Sade e segurana so importantes 26 1

11. Gosto de ser respeitado (L) 26 3


Tabela 3: Valores Organizacionais: os 10 primeiros colocados em nmero de votos

Valores Organizacionais Atuais Votos Nvel de Conscincia

1. hierrquica (L) 51 3

2. Quer ser reconhecida como a melhor (L) 47 3

3. Preocupa-se com a imagem (L) 44 2

4. socialmente responsvel 43 7

5. H perspectiva de longo prazo 42 7

6. Possui forte identidade cultural 41 5

7. Preocupa-se com a sade dos empregados 34 1

8. Desenvolve aes visando contribuio social 32 6

9. Cultiva a burocracia (L) 31 3


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10. Busca o aprendizado contnuo 31 4


Observam-se claramente algumas diferenas entre os valores pessoais e organizacionais

atuais, principalmente quando se analisam os dois primeiros valores mais votados das

duas tabelas: gosto de aprender e busco qualidade de vida, para os valores pessoais

e hierrquica e quer ser reconhecida como a melhor, para os valores

organizacionais atuais. Os dois valores pessoais mais votados so positivos e

demonstram o interesse das pessoas na busca por desenvolvimento e por uma vida

saudvel e equilibrada, em contrapartida, os outros dois valores (organizacionais atuais)

so potencialmente limitadores e remetem a um modelo hierrquico e rgido e de busca

por melhores desempenhos, podendo gerar competio interna.

Dentre os demais valores organizacionais atuais mais votados, e reforando os j citados

anteriormente, aparecem: cultiva a burocracia e preocupa-se com a imagem,

tambm valores potencialmente limitadores se no forem bem trabalhados, tpicos de

grandes empresas. Entretanto trs desses quatro valores limitadores tendem a

desaparecer, pois no guardam nenhuma relao com os valores pessoais, e apenas um

deles ser reconhecida como a melhor - est entre os desejados pela companhia.

A partir dos 15 valores identificados, pela anlise documental, como sendo os

organizacionais ideais e dos 10 valores pessoais e organizacionais atuais mais votados,

foi feita a distribuio para cada uma das trs dimenses valores pessoais,

organizacionais atuais e organizacionais ideais - pelos sete nveis de conscincia,

conforme Figura 2. As bolas representam os valores, sendo as bolas cheias os valores

potencialmente limitadores.

Figura 2 - Distribuio dos principais valores identificados nas trs dimenses Fonte: Hallak (2008)

Segundo Barrett (2006), as empresas mais bem sucedidas tendem a se focalizar nos

nveis superiores, a partir do nvel quatro, onde ocorre o processo de transformao em

7

6

5

4

3

2

1

7

6

5

4

3

2

1

Pessoais OrganizacionaisAtuais

OrganizacionaisIdeais

7

6

5

4

3

2

1


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que passam a ter coeso interna, envolvimento dos empregados e foco em inovao.

Observa-se que, quanto ao desejo da empresa, alm de estar mais focado nos nveis

superiores (nvel quatro para cima), onde esto alocados 10 de seus 15 valores, h

apenas um valor no nvel quatro, ser voltada para inovao, certamente um dos pilares

do sucesso da empresa desde a sua criao e que estar sustentando as suas

estratgias. Entretanto os empregados reconhecem que a empresa atualmente valoriza o

aprendizado, pois, tambm como nico valor no nvel quatro, aparece busca o

aprendizado contnuo, sem o qual no h a inovao.

Percebe-se grande concentrao de valores pessoais nos nveis quatro e cinco,

favorecendo o alinhamento com os valores organizacionais ideais, na medida em que no

nvel quatro as pessoas esto mais maduras, preparadas para reexaminar suas crenas e

iniciar o processo de transformao; e no nvel cinco, as pessoas j buscam no trabalho

um meio de dar significado vida, se interessam mais pelo bem comum e tm forte

senso de integridade. (BARRETT, 2006). Dos 10 valores pessoais mais votados, os trs

primeiros esto presentes no nvel quatro: gosto de aprender, busco qualidade de

vida e sou responsvel, reforando sua importncia. Os valores presentes no nvel

cinco so sou ntegro, sou confivel, cultivo as minhas amizades, sou

comprometido e gosto de trabalhar em equipe, e sinalizam que as pessoas esto

prontas para evolurem para nveis superiores da conscincia.

Em contrapartida, percebe-se pouco alinhamento entre os valores pessoais e os valores

organizacionais atuais, principalmente no que tange aos trs primeiros nveis: dos 10

valores organizacionais atuais mais votados, cinco esto alocados do nvel um ao nvel

trs, sendo apenas um valor positivo. Isto demonstra que a empresa preocupa-se muito

com sistemas, processos e melhores prticas, reforando o controle e a hierarquia e

inibindo a capacidade de inovar e evoluir para nveis mais altos de conscincia e

criatividade. No caso dos valores pessoais, apenas dois esto alocados do nvel um ao

nvel trs, sendo um deles positivo e outro potencialmente limitador.

Em resumo, considerando que 75% da amostra possuem at cinco anos de casa,

percebe-se que as pessoas no tero dificuldades em estabelecer uma cultura mais

prxima ao que a empresa espera ou idealiza para suportar suas estratgias.

O ndice PL pode ser gerado dessa distribuio em cada dimenso. Este ndice

representa o nmero de valores positivos (P) comparado com o nmero de valores

potencialmente limitadores (L) dentro dos principais valores identificados, apresentado

na tabela a seguir.

Tabela 4: ndice PL para cada dimenso

Pessoais Organizacionais Atuais Organizacionais Ideais

PL = 10 - 1 PL = 6 - 4 PL = 13 - 2



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Conforme a Tabela 4, para os valores pessoais, o ndice PL considerado um bom

resultado, pois demonstra que 10 dos 11 valores mais votados so positivos. Em

contrapartida, para os valores organizacionais atuais, o ndice PL considerado bastante

limitador, uma vez que evidencia quatro valores potencialmente limitadores.

Os indicadores referentes aos valores organizacionais ideais so bastante favorveis, pois

indica um bom PL (13-2), confirmando que, baseado nos resultados dos valores

pessoais, no ser difcil para a empresa alcanar tal configurao.

As Figuras 3 e 4 demonstram a distribuio percentual de votao de todos os valores,

no apenas os 10 mais votados, dentro dos sete nveis de conscincia nas dimenses

pessoal e organizacional atual. No caso dos valores organizacionais ideais, por terem

sido identificados na pesquisa documental, no foi possvel fazer esta distribuio. As

barras em vermelho sinalizam o percentual de valores potencialmente limitadores dos

nveis um ao trs que, somados ao percentual das respectivas barras azuis

(imediatamente abaixo), fornecem o percentual total de todos os votos para aquele nvel.

Valores Pessoais

4%5%

8%5%

25%

22%

13%

8%

6%4%

0% 10% 20% 30%

1

2

3

4

5

6

7

Nv

eis

de C

onsc

inc

ia

Figura 3 - Distribuio dos valores pessoais x nveis de conscincia Fonte: Hallak (2008)

Valores Organizacionais Atuais

2%12%

4%18%

13%

12%

14%

14%

4%7%

0% 10% 20% 30%

1

2

3

4

5

6

7

Nve

is d

e Co

nsci

nci

a

Figura 4 - Distribuio dos valores organiz. atuais x nveis de conscincia. Fonte: Hallak (2008)

Na distribuio dos valores pessoais, confirma-se que grande parte de todos os valores

votados (47%) refere-se aos nveis quatro e cinco, demonstrando que as pessoas esto

focadas na autorrealizao, na busca pelo crescimento pessoal e pelo significado do

trabalho. Na distribuio dos valores organizacionais atuais, observa-se uma boa

concentrao de valores nos nveis seis e sete (28%), ligados s questes de

responsabilidade social e parcerias estratgicas e menor percentual no nvel cinco,

coeso interna (12%). Outro ndice pode ser gerado dessa distribuio:

Nvel de entropia nmero total de votos nos valores potencialmente limitadores em relao ao nmero total de votos em todos os valores (em percentual).

Segundo Barrett (2006), entropia a proporo de energia consumida na organizao

por atividades no produtivas como burocracia, competio interna, ostentao e


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controle.

Tabela 5: ndices Entropia

Pessoais Organizacionais Atuais Organizacionais Ideais

Entropia = 16% Entropia = 37% -


Observa-se o alto nvel de entropia presente na cultura organizacional atual, onde 37%

dos valores organizacionais atuais votados so valores potencialmente limitadores, que,

conforme classificao de Barrett (2006), em uma escala de um a cinco, est no nvel

quatro de entropia cultural, portanto com questes srias a serem equacionadas

principalmente no que tange s lideranas. J o nvel de entropia presente nos valores

pessoais aceitvel, necessitando apenas de ajustes estruturais ou culturais.

Para atender aos objetivos especficos investigaram-se quatro categorizaes: faixa

etria, sexo, funo e tempo de empresa. Dentro de cada categorizao foram analisados

os 10 valores mais votados, tanto pessoais quanto organizacionais ideais.

- Faixa etria

Para faixa etria, foram investigados dois grupos: empregados com idade entre 22 e 40

anos, compondo 64% de toda a amostra, e aqueles com idade acima de 41 anos,

representando 36% da amostra. Analisando os valores pessoais, conclui-se que h

semelhana na questo dos dois grupos estarem fortes nos nveis quatro e cinco de

conscincia, porm o grupo mais jovem apresenta, no nvel um, um valor potencialmente

limitador - estabilidade no trabalho importante, enquanto que o outro grupo, para o

mesmo nvel, apresenta um valor positivo, sade e segurana so importantes.

Quanto aos valores organizacionais, o mais votado igual para os dois grupos:

hierrquica, valor potencialmente limitador de nvel trs de conscincia, o que indica

que esta caracterstica da organizao facilmente percebida no importando a idade.

Outros valores potencialmente limitadores, de nveis dois e trs de conscincia,

aparecem como mais votados para os dois grupos, tais como, quer ser reconhecida

como a melhor e preocupa-se com a imagem.

Pelo fato de ser considerada hierrquica, este pode ser um valor que iniba ou

retarde a transferncia do conhecimento, fazendo-se necessrias aes que minimizem

estes atritos. O conhecimento pode no estar no cargo, sendo necessrio estimular a

aproximao no hierrquica, propiciando relacionamentos e troca de experincias.

- Sexo

Na segmentao por sexo, em que 36% da amostra so mulheres e 64% homens,

sendo essa maioria justificada pela natureza da atividade da empresa e das profisses

ofertadas, verificaram-se alguns pontos de anlise. Nos valores pessoais, observa-se

que as opes dos dois grupos so bastante semelhantes, chegando a ser idnticas no

que se refere aos trs valores mais votados: gosto de aprender, busco qualidade de


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vida e sou reponsvel, sendo valores de nvel de conscincia quatro - transformao.

No mbito dos valores organizacionais, a semelhana dos dois grupos observada na

grande quantidade de votos em valores potencialmente limitadores: cinco, sendo apenas

dois no coincidentes. Os valores coincidentes so: quer ser reconhecida como a

melhor, preocupa-se com a imagem e hierquica, sendo tambm os trs mais

votados entre as mulheres, que tambm escolheram h controle da informao e

competitiva. Para os homens cultiva a burocracia e h interesses nos

relacionamentos foram os outros dois valores potencialmente limitadores mais votados.

- Funo

Para esta segmentao foram investigados dois grupos: empregados que possuem algum

tipo de funo gratificada e, portanto, exercendo atividades de liderana, e aqueles que

so enquadrados em cargos de nvel superior e mdio. Para o grupo de gestores, apesar

de terem escolhido valores pessoais de nveis mais elevados, um valor de nvel um

aparece, refletindo a responsabilidade e o comprometimento dessas pessoas com os

resultados da empresa: preocupo-me com os resultados financeiros. Outros valores

inerentes funo de liderana tambm aparecem entre os mais votados: sou criativo

e tenho viso de futuro, nota-se ainda que no aparecem valores potencialmente

limitadores.

No que se refere aos valores organizacionais, o grupo de gestores percebe a empresa

operando nos nveis mais altos de conscincia, porm identifica quatro valores

potencialmente limitadores, sendo os dois primeiros os mais votados: hierrquica,

preocupa-se com a imagem, quer ser reconhecida como a melhor e h interesses

nos relacionamentos. Para o outro grupo, cujos dois valores mais votados so

coincidentes, destaca-se ainda como valor potencialmente limitador cultiva a

burocracia, valor muitas vezes reforado pela liderana, porm no percebido por ela.

Isso pode indicar que dificilmente a empresa deixar de cultivar a burocracia, podendo

inibir seu desenvolvimento e sua busca pela inovao.

- Tempo de empresa

Para tempo de empresa, foram investigados empregados de at cinco anos de casa,

que esto sofrendo ainda um processo de aculturao, e aqueles que possuem mais de

seis anos de casa. Para o grupo recm-chegado, verifica-se em seus valores pessoais

grande concentrao nos nveis quatro e cinco, favorecendo a renovao, o aprendizado,

o comprometimento e a motivao pessoal, alm de boas perspectivas de alinhamento

aos valores organizacionais desejados. Nota-se, no entanto, um valor potencialmente

limitador: estabilidade no trabalho importante, valor recorrente, principalmente entre

o grupo de jovens analisado anteriormente no tpico faixa etria.

Quanto aos valores organizacionais atuais, o grupo com menos tempo de casa visualiza

trs valores de nvel sete: h perspectiva de longo prazo, socialmente responsvel

e busca sustentabilidade em suas atividades, revelando uma percepo otimista e de

admirao. J para os empregados com mais tempo de casa, seu foco est ainda em


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valores de nvel seis: desenvolve aes visando contribuio social, protege o meio

ambiente e busca parcerias com clientes e fornecedores, demonstrando um maior

nvel de exigncia e crtica desse grupo com relao s aes da companhia.

Um fato que deve ser destacado se refere ao grande vale entre empregados com pouco

tempo de empresa (at cinco anos) e outros j prximos aponsentadoria, sendo grande

a concentrao de pessoas nestes dois extremos. importante, assim, construir uma

ponte que interligue e possibilite a transferncia principalmente do conhecimento tcito

entre os mais antigos e os recm-chegados, impedindo a perda com a sada daqueles.

O tempo que os novos empregados permanecem em treinamento na universidade

corporativa (que pode variar de 4 meses a mais de um ano para cargos tcnicos) uma

boa estratgia para que possam ter contato com termos prprios da organizao, bem

como com sua cultura, facilitando, mais tarde, a comunicao com outros profissionais e

o intercmbio dentro da prpria empresa.

6 Concluses

A pesquisa de campo provou que existem diferenas significativas entre os dez principais

valores pessoais e aqueles atribudos organizao. A principal diferena est na

comparao entre os trs valores mais votados: gosto de aprender, busco qualidade

de vida e sou responsvel, para os valores pessoais e hierrquica, quer ser

reconhecida como a melhor e preocupa-se com a imagem, para os valores

organizacionais atuais.

As pessoas esto preocupadas com desenvolvimento, crescimento pessoal, em ter uma

vida saudvel e, em contribuir de forma responsvel com o sucesso da empresa. Pelo

valor pessoal mais votado, gosto de aprender, percebe-se uma atmosfera propcia ao

conhecimento, no que se refere principalmente ao desejo e gosto pelo aprendizado

constante. Desejam tambm ter mais liberdade e ser avaliadas pelo seu desempenho, e

no pela quantidade de horas que passam na empresa.

J o modelo organizacional vigente est baseado em valores de nveis de conscincia

mais baixos, ou seja, ainda h a preocupao com controle, imagem e burocracia. Esse

modelo pode ser uma barreira para o sucesso da companhia no mdio e longo prazo,

mas tende a mudar com a entrada de empregados mais jovens, de outra gerao,

voltados produtividade, realizao profissional e satisfao no ambiente de trabalho.

Observa-se que o alinhamento entre os valores pessoais e organizacionais ideais no

direto mas sim potencial: oito dos onze valores pessoais mais votados esto

concentrados nos nveis quatro e cinco de conscincia, ou seja, as pessoas esto em

transformao, preparando-se para alcanarem nveis mais altos, onde preocupaes

como sustentabilidade, tica, responsabilidade social e proteo ao meio ambiente so o

foco. Outro indicador desse potencial alinhamento o fato de que grande parte da

amostra possui pouco tempo de casa (at cinco anos) e so jovens (at 40 anos de

idade), ou seja, os futuros lderes possuem um perfil favorvel cultura que se idealiza


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para suportar os desafios e as estratgias da empresa.

H distanciamento entre os valores organizacionais atuais e ideais, tanto no contedo e

na sua distribuio pelos sete nveis de conscincia, como nos indicadores culturais

apurados. Enquanto atualmente existem valores organizacionais que se referem

hierarquia, burocracia e a preocupaes com sistemas, controle e imagem, a

companhia deseja valorizar a competncia, buscar parcerias e ser voltada para a

inovao, opes coerentes para sobreviver no atual cenrio.

Um dos indicadores mais expressivos identificados no estudo e que demonstra o

distanciamento entre as duas dimenses (valores organizacionais atuais e ideais) o

Nvel de Entropia, que representa o quanto a organizao perde de energia com questes

no produtivas como burocracia, competio interna, ostentao e controle. O alto ndice

de entropia apresentado (37%) preocupante principalmente se considerarmos as metas

desafiadoras que esto colocadas para todas as reas da companhia, exigindo alto grau

de sinergia entre pessoas, processos e tecnologias.

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ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

Apndice A Resumo dos Questionrios: 1. Valores Pessoais Quais dos valores/crenas/comportamentos a seguir mais representam quem voc , como age e em que acredita? (no quem voc gostaria de ser). Por favor, escolha 10. Talvez haja mais do que 10, porm voc deve escolher apenas os 10 mais importantes. 2. Valores Organizacionais atuais Quais dos valores/crenas/comportamentos a seguir mais representam, em sua opinio, como a sua empresa opera atualmente? Por favor, escolha 10. Talvez haja mais do que 10, porm voc deve escolher apenas os 10 mais representativos. Tabela do Questionrio 1:

1. Acho a vida difcil 11. Quero ser o melhor

2. s vezes manipulo situaes em meu favor

12. Quero ser querido no grupo

3. s vezes tenho medo de expressar minhas idias

13. Respeito diversidade

4. Atuo como facilitador nos processos de mudana

14. Sade e segurana so importantes

5. Busco o consenso 15. Sinto insegurana quanto ao futuro

6. Busco qualidade de vida 16. Sistematizo processos e prticas 7. Busco sempre a verdade 17. Sou aberto e transparente

8. Compartilho dos valores de meu grupo

18. Sou acessvel

9. Confio nas pessoas 19. Sou ambicioso 10. Cuido ativamente do meio ambiente 20. Sou cauteloso

Tabela do Questionrio 2:


___________________________________________________________________________


1. A comunicao aberta/transparente 11. Estimula o trabalho voluntrio

2. Aconselha e apia os empregados 12. Existe confiana 3. Apoia a comunidade local 13. Existe entusiasmo

4. Atua com tica 14. Favorece a realizao do empregado

5. Atua conjuntamente com outras empresas

15. Foco exclusivamente no resultado financeiro

6. Busca a eficincia operacional 16. Foco na satisfao dos clientes

7. Busca a sustentabilidade em suas atividades

17. Foco no curto prazo

8. Busca estabilidade financeira 18. H ambiente de cooperao

9. Busca o aprendizado contnuo 19. H controle da informao 10. Busca o consenso 20. H controles excessivos

Currculo Resumido dos Autores Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez Ps Doutor em Gesto Empresarial / UFRJ Harvard Business School; Doutor e Mestre

pela COPPE/UFRJ; MBA pelo MIT/Sloan; Assistente da Gerncia Executiva

de Gs e Energia da Petrobras; Presidente da Comisso de Petrleo, Gs e

Energia da Cmara de Comrcio do Estado do Rio de Janeiro. Conselheiro

da Universidade Corporativa de Transporte (UCT). Coordenador do Grupo

Interativo de Gesto do Conhecimento e Inovao GIGCI. Professor da

UFF, fundador do site http://www.kmpress.com.br/; Autor e co-autor de

mais de 60 artigos. Autor e organizador de livros. Participa de bancas de

mestrado, ps-graduao e graduao.

Email: [email protected]

Endereo na Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/7037188590027119

Beatriz Resende Hallak Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade Federal Fluminense / UFF, ps-graduada em Gesto de

Negcios pela Fundao Getlio Vargas / FGV-RJ, possui graduao em

Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro /

UFRJ. Atualmente Consultora de Negcios da PETROBRAS - Petrleo

Brasileiro S/A, atuando na rea corporativa de Recursos

Humanos/Planejamento e Avaliao. Tem experincia nas reas ligadas

cultura organizacional, gesto de pessoas e estratgia.

Email: [email protected]

Endereo na Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/2085367055732191

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Artigo Valores Martius