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O papel das Conversações na Implantação do Alinhamento Estratégico entre as Áreas de TI e Negócios nas Organizações

Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho1, Profa. Esp. Margarita Maria Morales Villegas2, Esp. Paula Luedy Mendes3

, Prof. Dr. João Souza Neto1

RESUMO

Motivado pelas grandes dificuldades de comunicação entre as áreas de TI e de Negócios e, em particular, por dificuldades específicas resultantes da aparente debilidade dos mecanismos relacionais entre TI e Negócios existentes nos atuais frameworks de governança de TI, tais como o COBIT, este artigo relata o progresso de uma investigação em andamento sobre o papel das competências conversacionais como competências-chave para promoção do alinhamento estratégico entre as áreas de TI e de Negócios como importante suporte à governança de TI nas organizações. Trata-se de uma pesquisa exploratória que, baseada numa extensiva revisão bibliográfica das literaturas correntes sobre conversações e sobre governança da TI, visa explorar o papel das competências conversacionais para o estabelecimento do alinhamento estratégico entre as áreas de TI e de Negócios no contexto da governança de TI nas organizações. Como resultado, ao se mapear certas competências conversacionais sobre mecanismos relacionais apontados no COBIT, constata-se e recomenda-se que, incrementar a formação tecnológica dos profissionais de TI (e de negócios em geral) com o desenvolvimento de competências conversacionais, poderá resultar em poderosos e essenciais instrumentos de gestão de compromissos na prática da governança de TI nas organizações. Palavras-chave: Governança de TI. Alinhamento TI – Negócios. Competências conversacionais.

1. INTRODUÇÃO O mundo está conectado. É cada vez maior a importância das Tecnologias da Informação (TI) para dar sustentação a esse novo mundo que se transforma numa velocidade nunca antes experimentada. Novas dimensões de possibilidades estão surgindo através dessas tecnologias e as organizações que já identificaram essas possibilidades almejam a elas serem conduzidas pela TI. Mesmo existindo amplas evidências do poder de transformação que a TI possui em toda indústria e mercado, as organizações ainda têm que lidar com a frustração de não conseguirem utilizar o poder de TI em seu benefício (LUFTMAN, PAPP e BRIER, <ano> apud SANTOS, 2006, p.17). Apesar de sua importância para todas as empresas, a utilização de TI, de forma efetiva, não é uma tarefa trivial nem simples, sendo uma parcela significativa desses problemas decorrente de falhas no alinhamento entre as áreas de TI e Negócios, de maneira estratégica 1 Universidade Católica de Brasília, Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.

2 Construindo Juntos – Coaching, Treinamento e Consultoria.

3 Sebrae - BA

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(SANTOS, 2006, p.3). Outros autores como Henderson e Venkatraman (<ano> apud LAURINDO 2000, p.3), consideram duvidosas as evidências de ganhos significativos de produtividade com a utilização de TI em razão da falta de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI. O presente estudo é motivado pelas dificuldades gerais de comunicação entre as áreas de TI e de Negócios e pelas dificuldades específicas de Governança de TI relacionadas à debilidade e/ou ausência de mecanismos relacionais entre TI e Negócios com vistas ao seu alinhamento estratégico na implantação da Governança de TI nas organizações. Com base nisso, este artigo tem por objetivos: (i) explorar o papel das competências conversacionais para o estabelecimento do alinhamento estratégico entre as áreas de TI e de Negócios no contexto da governança de TI nas organizações, e (ii) mapear algumas dessas competências. O artigo está estruturado como segue: na Seção 2, se busca caracterizar o problema das dificuldades de interação presentes nos relacionamentos entre as áreas de TI e Negócios nas organizações e, em particular, no que se refere à questão do alinhamento entre essas áreas. A Seção 3 aprofunda, em detalhes, a questão do alinhamento na perspectiva do COBIT. A Seção 4 apresenta e discute algumas distinções conversacionais presentes na realização do alinhamento entre TI e Negócios. Na Seção 5 são feitas algumas considerações finais, nas quais, apesar do caráter preliminar do estudo ora reportado, ressalta-se o cumprimento dos objetivos estabelecidos ao mesmo tempo em que se aponta para a continuidade do estudo com alguns trabalhos futuros. 2. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA O alinhamento entre as áreas de TI e de Negócios é apontado como um dos principais instrumentos da governança de TI nas organizações (TEIXEIRA JUNIOR e PONTE, 2003 apud SANTOS, 2006). Esse alinhamento é tido como fundamental para a redução de custos, a geração de receitas e o aumento da capacidade de atingir objetivos organizacionais (AYNNOT, 1987; TEIXEIRA JUNIOR e PONTE, 2000 apud SANTOS, 2006). Promover esse alinhamento é um dos propósitos da Governança de TI, segundo o qual, por meio de recomendações relacionadas a processos, estrutura e mecanismos relacionais se busca conduzir o direcionamento da TI para o Negócio, garantindo disponibilidade, segurança, conformidade, continuidade e utilização adequada dos recursos de TI. O framework COBIT4, por exemplo, desenvolvido pelo ISACA5, em 1994, e mantido pelo ITGI6

, foi criado para auxiliar a implantação da governança de TI com foco em processos e atividades de controle que visam melhorar a entrega de produtos e serviços de TI alinhados ao negócio e otimizar os investimentos em TI.

Apesar desse reconhecimento, o que se tem verificado é que, em geral, a maioria dos esforços empreendidos até o presente não tem resultado em avanços significativos na melhoria da comunicação e do relacionamento entre as áreas de TI e Negócios nas organizações. Estudos realizados pela IBM (2003, apud SAMORANO, 2008, p.17), por exemplo, indicam que nos últimos anos foram desenvolvidos vários modelos para medir e controlar a TI com técnicas de gestão. De acordo com essa pesquisa da IBM, as dificuldades de realização da TI são medidas e comunicadas para uma comunidade de usuários cada vez menos tolerante com o excesso de linguagem técnica e com a falta de alinhamento com as “verdadeiras questões do negócio”. A pesquisa revelou que 77% dos executivos de TI e 70% dos usuários afirmaram que, em suas empresas, o relacionamento entre os profissionais de TI e os clientes internos é frágil e de pouca parceria. A pesquisa ainda revelou que o relacionamento da TI com seus usuários piorou significativamente nos últimos anos, recomendando que esta área deve buscar uma nova forma de interagir com seus clientes internos, capturar suas expectativas e superá-las. 4 COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology 5 ISACA - Information System Audit and Control Association 6 ITGI - Information Technology Governance Institute

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Também Weiss (2008, apud SAMORANO, 2008, p.18), revela em seu diagnóstico que as organizações encaram a TI como uma área na qual há falta de comunicação e atendimento com os usuários, provisão de serviços inadequada, gastos excessivos com infra-estrutura, justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da provisão dos serviços, falta de sintonia entre mudanças na infra-estrutura e os objetivos de negócio e entrega de projetos com atrasos e acima do orçamento. Algumas organizações chegaram ao ponto de criar cargos específicos para mediar o relacionamento entre a área de tecnologia e o restante da organização, como gerentes de negócios ou de relacionamento. Com o objetivo de direcionar os investimentos em Tecnologia e priorizar os principais projetos corporativos, várias empresas estão também investindo em uma estrutura denominada “Comitê de TI”, composta por representantes de diversas áreas da empresa. Noutra direção, também são várias as organizações que tentam criar ou adquirir ferramentas específicas com vistas a aumentar a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços entregues. Entretanto, conforme apontam pesquisas recentes como, por exemplo, a IT Performance Starts With Business7 (SAITO, 2007, apud SAMORANO, 2008, p.18), a “Convertendo Descrentes de TI em Fiéis”8

(OVERBY; RUBIN, apud SARAMANO, 2008, p.18), e a "Gestão de Tecnologia da Informação nas Empresas", dirigida pela IBM Business Consulting Services (IBM, 2003, apud SAMORANO, 2008), o que tem se verificado é que existe um distanciamento entre as pessoas e uma baixa credibilidade em seus relacionamentos. Essas mesmas pesquisas apontam que o uso de ferramentas e recursos, pura e simplesmente, não tem reduzido o distanciamento entre os profissionais de TI e os profissionais das demais áreas nas organizações.

Para caracterizar ainda mais esta tão visível lacuna retratada pela dificuldade de relacionamentos entre as áreas de TI e Negócios, realizamos um levantamento bibliográfico em algumas bases de dados disponíveis na internet em busca de estudos que relacionassem as conversações (enquanto meio básico de comunicação) com a promoção de Governança de TI nas organizações. A Tabela 1 mostra os resultados desse levantamento bem como as palavras-chave utilizadas.

Tabela 1 – Resultados de busca nas bases de dados

Palavras Chave GOOGLE SCHOLAR SCIRUS

IT Governance 1.040.000 2.781.693 IT Alignment 1.990.000 3.120.334 IT-Business Alignment 120.000 450.544 COBIT Alignment 1.050 2.104 Conversational Competences 543 2.666 IT governance and Conversational competences

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Conforme se pode depreender da Tabela 1, a julgar pelos números obtidos, as evidências são de que, tomadas isoladamente, há um grande interesse acadêmico em abordar os temas de Governança de TI, do alinhamento TI - Negócios e das competências conversacionais. Já o mesmo não se pode dizer quando se considera esses assuntos conjuntamente entre si. De qualquer forma, para fins deste estudo, seja no contexto mais geral da interação TI - Negócios, seja no contexto mais específico do framework COBIT, foi considerado que a questão do alinhamento é um fator-chave para o êxito de qualquer empreendimento em que se 7 conduzida pela Quint Wellington Redwood 8 realizada pela revista CIO

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busque efetividade na Governança de TI. No que se segue, exploramos em mais detalhes a importância do alinhamento TI - Negócios para esse fim. 2.1. A IMPORTÂNCIA/PAPEL DO ALINHAMENTO DE TI - NEGÓCIOS. Vários autores como, entre outros, Avison et al. (2004),; Burn & Szeto (2000); Croteau e Bergeron (2001); Luftman (1999, 2000); Patel (2003 apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008), têm se dedicado a tratar o tema do alinhamento estratégico com base no modelo SAM - Strategic Alignment Model, desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993, apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008). Contudo, ainda são escassas as pesquisas no domínio da implementação da governança de TI e seu relacionamento com o alinhamento da TI com o negócio.

O trabalho exploratório de De Haes e Van Grembergen (2008) trata deste assunto específico. Os autores triangulam múltiplas estratégias de pesquisa para entender como as organizações estão implementando a governança de TI na prática e analisam o relacionamento entre essas implementações e o alinhamento da TI com o negócio, demonstrando que as organizações com maior maturidade nas práticas de governança de TI são as que obtiveram maior grau de maturidade no alinhamento entre a TI e o negócio. Uma vez escolhido e implementado o modelo especifico de governança de TI, ele deve permitir que a TI sustente e estenda os objetivos do negócio ou, em outras palavras, permitir que a TI se alinhe ao negócio. Também Peterson (2003); Weill e Ross (2004) e Van Grembergen (2003 apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.1) a governança de TI pode ser desenvolvida com uma mistura de estruturas, processos e mecanismos relacionais. A estrutura inclui mecanismos e dispositivos estruturais (formais) para conectar e promover contatos horizontais ou ligações entre o negócio e as funções de gerenciamento (decisão-elaboração) de TI. Os processos se referem à formalização e institucionalização das decisões estratégicas de TI adotadas e do monitoramento dos procedimentos de TI. Finalmente, os mecanismos relacionais dizem respeito à participação ativa e ao relacionamento colaborativo entre os executivos da corporação, a gerência de TI e a gerência do negócio. Ainda em relação aos mecanismos relacionais, alguns autores os destacam como cruciais para a construção da governança de TI e essenciais para atar e sustentar o alinhamento TI – negócio, mesmo quando estruturas e processos apropriados já tenham sido implantados (HENDERSON e OLDACH, 1993; WEILLS e BROADBENT, 1998; KEILL 2002; CALLAHAN, 2003, apud DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.2). Apesar dessa importância, apenas uma dentre as principais práticas de governança – a liderança de TI – busca promover, explicitamente, o alinhamento entre TI e negócio (DE HAES e VAN GREMBERGEN, 2008, p.7). Segundo esses autores, as demais práticas recomendadas como essenciais para a implementação da governança estão ligadas à estrutura e aos processos. Os autores apontam como surpreendente o resultado da pesquisa no que se refere à baixa pontuação dos mecanismos relacionais como fatores de maior efetividade e facilidade para implementação da governança de TI e encontram uma possível explicação na escassa disponibilidade de conhecimento especializado e detalhado sobre esses aspectos além de normalmente apresentarem um caráter mais intangível e informal. Entretanto, alguns mecanismos relacionais como o “Gerenciamento contábil TI – Negócio”, “Gerente sênior dando o bom exemplo” e “Encontros Informais” entre executivos do negócio e da TI tiveram boas pontuações em empresas que estavam iniciando a implantação da governança de TI. Outro resultado inesperado da pesquisa foi que, apesar das definições de governança de TI deixarem claro que a responsabilidade de sua implantação é da alta direção das empresas, os resultados revelam que os mecanismos para que isso possa ser atingido (“Conhecimento em TI no quadro da diretoria” e “Comitê estratégico de TI”) foram pouco pontuados em termos de efetividade para possibilitar o alcance da governança de TI. Segundo os autores, isso pode ser explicado pela dificuldade em tornar a alta direção especializada em TI, penúltimo lugar em facilidade de implantação. Para eles, os resultados dessa pesquisa de alguma forma questionam a maneira como as organizações financeiras estão envolvendo a alta direção nos mecanismos cruciais que viabilizam a governança de TI. Há também a possibilidade dos autores bem como do público alvo das pesquisas realizadas não terem distinções para perceberem o que se passa

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no contexto dos relacionamentos de suas organizações. Não se pode promover mudanças conscientes num mundo que não se enxerga. À luz do exposto, fica caracterizada uma grande dificuldade de entendimento, comunicação e relacionamento entre as áreas de TI e Negócios. Essa dificuldade, traduzida na ausência de mecanismos relacionais efetivos que facilitem o alinhamento TI - Negócios com vistas à Governança TI, a nosso ver, pode também estar, entre outros fatores bastante explorados, relacionada à falta ou precariedade das competências conversacionais disponíveis para o corpo gerencial, em seus vários níveis (executivos, gerências de negócios, gerência de TI), nas organizações. Isso porque, entendemos, são as conversas, a comunicação verbal, o principal meio (muito mais que um simples mecanismo) de gestão na realização do trabalho gerencial (ECHEVERRIA, 2001). Essa perspectiva tem sido pesquisada em vários estudos relacionados ao uso de competências conversacionais para promover a eficiência, eficácia e efetividade das organizações, efetividade essa traduzida sob a forma de ações significativas que levem a resultados úteis para as organizações e para a sociedade, de maneira geral. Alguns desses estudos, relacionados especificamente à área de TI, incluem: Roses (2006) em que se explora o papel das conversações no trabalho do gerente líder de relacionamento de TI; Correa (2007), em que se estuda o papel das conversações na realização da elicitação de requisitos, na engenharia de software; e, mais recentemente, o trabalho de Andrade (2009) no gerenciamento de projetos. Em resumo, portanto, a questão motivadora que levou à realização deste estudo, fica resumida ao seguinte: “como as conversações (ou competências conversacionais) contribuem para o alinhamento entre as áreas de TI e Negócios no sentido de promover a Governança de TI?”

3. GOVERNANÇA DE TI E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO NA PERSPECTIVA DO COBIT

Segundo o ITGI (2007), o principal objetivo da governança de TI é alinhar TI aos requisitos do negócio. Fernandes e Abreu (2008, p.15) desdobram este objetivo em: (1) garantir posicionamento mais claro e consistente da TI em relação às demais áreas de negócios da empresa; (2) uma vez entendidas as estratégias do negócio, a TI deverá traduzi-las em planos para sistemas, aplicações, soluções, estrutura e organização, processos e infra-estrutura; e (3) prover regras claras para as responsabilidades sobre as decisões e ações relativas à TI no âmbito da empresa, entre outros. Vários frameworks têm sido utilizados para prestar apoio ao processo de governança de TI. Entre esses, destacamos o modelo COBIT, bastante utilizado por ser o principal instrumento de auditoria da TI. Segundo o Instituto de Governança de TI (ITGI, 2007), o COBIT é um conjunto de boas práticas para a gestão da TI com foco em processos e atividades de controle que auxiliam na melhor entrega de produtos e serviços e otimizam os investimentos. São, ao todo, 34 (trinta e quatro) processos divididos em quatro domínios: Planejamento e Organização (PO – Plan and Organize); Aquisição e Implementação (AI – Acquire and Implement); Entrega e Suporte (DS – Delivery and Support), e Monitoração e Avaliação (ME – Monitor and Evaluate). Situado no domínio Planejamento e Organização (PO), conforme o manual de diretrizes do COBIT 4.1 (ITGI, 2007), o "objetivo de controle" – Definir um Plano Estratégico de TI (PO1) – é exigido para: (i) gerenciar e dirigir todos os recursos de TI alinhados com a estratégia e prioridades do negócio; (ii) assegurar que o melhor valor seja obtido dos portólios de projeto e serviço; (iii) melhorar a compreensão das oportunidades e limitações de TI para os stakeholders-chave; (iv) avaliar o desempenho atual e esclarecer o nível de investimento requerido. A estratégia e as prioridades de negócio devem ser refletidas nos portfólios e executada pelos planos táticos de TI, que estabelecem objetivos concisos, planos e tarefas entendidas e aceitas por ambos, negócio e TI.

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Ainda segundo o manual de diretrizes do COBIT (ITGI, 2007), faz parte do PO1 o sub-objetivo PO1-2 – Alinhamento de Negócios de TI – o qual estabelece que os executivos sejam educados em capacidades atuais de tecnologia e direção futuras. Estabelece ainda que seja compreendida a direção do negócio ao qual TI é alinhada devendo integrar suas estratégias com a ligação das metas da empresa e da TI, reconhecendo oportunidades e limitações atuais e futuras e comunicando-as amplamente. É surpreendente que mesmo sendo o alinhamento entre TI-Negócio o principal objetivo da Governança de TI, este assunto só seja tratado, dentre todos os 34 processos do COBIT, em apenas um dos objetivos de controle detalhados dentre os 210 existentes. Para alcançar o sub-objetivo PO1-2 – Alinhamento de Negócios de TI, o COBIT recomenda o entrosamento da TI com o gerenciamento sênior e de negócio para que seja estabelecido o alinhamento do planejamento estratégico de TI de modo a que sejam reconhecidas: as necessidades atuais e futuras do negócio, a compreensão das potencialidades atuais de TI pela área de Negócios; e a priorização das ações de TI de acordo com os interesses da área de Negócios. Como pode ser observado, o COBIT aponta para necessidades de entrosamento e entendimento entre gerentes das áreas de TI com gerentes de negócios e a alta direção para alcançar os objetivos de alinhamento. Este fato abre mais uma brecha para a caracterização da importância deste estudo já que as diretrizes do COBIT relacionadas aos processos não mencionam como devem ser promovidos esses entrosamentos e entendimentos. Tendo em vista que esses processos de entrosamento/entendimento são processos essencialmente conversacionais (ECHEVERRÍA, 2001), conforme mencionado no final da seção anterior, isso só reforça nossa suposição de que o desenvolvimento de competências conversacionais pelo corpo gerencial das organizações e, em particular, pela alta direção, gerentes de negócios e gerentes de TI, poderá ser de extrema valia para o alinhamento estratégico entre TI e Negócios para fins de governança de TI. 4. DISTINÇÕES CONVERSACIONAIS NECESSÁRIAS NA IMPLANTAÇÃO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE AS ÁREAS DE TI E NEGÓCIOS

Os entrosamentos e entendimentos recomendados pelo COBIT para o alinhamento estratégico TI-Negócios não ocorrem de forma automática ou pela simples razão de serem prescritos em seus processos. É necessário que se passe a enxergar (distinguir) essas dimensões no ambiente organizacional, o que não parece estar acontecendo de acordo com a pesquisa de De Haes e Van Grembergen (2008), onde foi questionado o efetivo entrosamento da alta direção nos mecanismos cruciais que viabilizam a governança de TI. Como caracterizado nas sessões anteriores, a expansão dos negócios através do uso efetivo de TI, como dita a Governança de TI, é uma experiência que poucas organizações estão experimentando. Uma das abordagens para se compreender essa dificuldade entre a TI e Negócios (e vice-versa) tem um caráter ontológico, isto é, foca a atenção no lado humano da interação, em complementação aos eventuais instrumentos tecnológicos normalmente utilizados. Na abordagem ontológica é crucial compreender e levar em conta (ie, traduzir essa compreensão em ações), por exemplo, que os profissionais – pessoas!! – das áreas de TI e de Negócios têm modelos mentais e visões distintas do mundo profissional (TI-Negócios) em que estão envolvidos. 4.1. Modelos Mentais Kofman (2001) define modelo mental como um conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio e inferências que ocorrem permanentemente e de forma subconsciente nas pessoas, condicionando as nossas interpretações e ações além de definir como percebemos, sentimos, pensamos e interagimos e que nos leva a uma determinada interpretação. Segundo o autor, “construímos internamente a nossa (interpretação da) realidade em vez de perceber o que está

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“lá fora”. Os problemas interpessoais aparecem porque a realidade que um constrói pode ser antitética à realidade construída pelo outro”. Peter Senge (1992, apud KOFMAN, 2001) reforça que, “modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”. A partir desses modelos mentais os seres humanos fazem inferências, tomam decisões e fazem interpretações da realidade. As distinções de TI são em geral apresentadas como mais relacionadas à infra-estrutura de equipamentos, rede, segurança, comunicação, sistemas de informações e internet, etc., distinções essas que, ao predominarem no “linguagear” dos profissionais da TI, passam a impressão de que a TI vive imersa no “seu mundo tecnológico”, com preocupações exclusivamente voltadas para a implementação da melhor tecnologia, sem maiores cuidados (ou mesmo sem enxergar) as verdadeiras questões do negócio. São distinções pouco compreendidas pelo negócio, como confirma a pesquisa apresentada por De Haes e Van Grembergen (2008). As distinções do Negócio, por sua vez, são mais relacionadas a clientes e resultados institucionais. Dessa forma, os profissionais das áreas de negócio em geral desconhecem as distinções da TI e não enxergam as amplas possibilidades de uso das tecnologias como vantagens (ao invés de dificuldades) para a realização dos negócios. Essas dificuldades de entendimento mútuo têm sido demonstradas ao longo de décadas e, por conseqüência, reconhecidas como um dos principais entraves para o alinhamento entre as áreas mencionadas. Para Kofman (2001) cada pessoa, ou grupo de pessoas, funciona a partir do seu modelo mental e vive naturalmente a sua (realidade) que nem sempre é a mesma percebida pelos outros. O que faz sentido para a área de TI é diferente do que afeta e faz sentido para a área de Negócio e vice-versa. Essa diferença pode “comprometer” o espaço de possibilidades para as organizações em termos de abertura/criação ou expansão. Todas as comunidades, e em particular as comunidades técnicas, possuem padrões de funcionamento que possibilitam (ou limitam) o aparecimento de realidades particulares, em conformidade com seus modelos mentais e suas visões de mundo. Essas realidades nem sempre são compreendidas por quem não compartilha das distinções das respectivas comunidades. Esses padrões de funcionamento em geral se revelam sob a forma de “comportamentos rotineiros” que, com o passar do tempo, terminam por se constituir numa “capacidade de agir de modo automático”, gerando rotinas automáticas praticamente enraizadas no nível do inconsciente. A esse fenômeno, Bateson (???? apud Kofman 2001, vol. 2, p. 253) denomina de “economia do hábito”, uma economia ao mesmo tempo “fundamental para a vida, já que sem ela seria impossível agir com a velocidade exigida pelas circunstâncias” mas, também, com um custo: as rotinas automáticas tendem a ser “inflexíveis”, fato que gera, com muita facilidade, verdadeiras fontes de desentendimento. Portanto é crucial que sejam construídas pontes entre esses “contextos de sentidos”, para que seja alcançada uma comunicação efetiva quando existem essas brechas de entendimento entre as partes envolvidas. Este é o caso de TI e é o caso de Negócios. A implementação dos processos recomendados pelo COBIT visa diminuir essa brecha e facilitar o entendimento entre as áreas de TI e Negócios. Entretanto, conforme revelam as pesquisas, essa implementação nem sempre tem conduzido ao entendimento desejado, fato que nos leva, naturalmente, a perguntar: afinal, qual o caminho para integrar mundos tão distintos? como criar pontes de entendimento entre TI e Negócios para a construção adequada dos planos de TI que efetivamente atendam e ampliem os Negócios como requer a governança de TI? Segundo Lucena e Morales (2004), por envolver pessoas, essencialmente, é importante compreender que, mais do que a mera aplicação de “procedimentos técnicos”, para serem bem sucedidos, os processos recomendados pelo COBIT precisam do compartilhamento de distinções, de juízos, de interpretações, de inferências, de inquietudes e até mesmo de valores e emocionalidades, sempre presentes nas interações humanas.

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Nessa mesma linha, Echeverría e Pizarro (1996, p.5) nos remetem ao problema de fundo que é a convivência humana e reconhecem que o seu lugar de resolução é no domínio da ética, através de acordos mútuos declarados e comprometidos, que promovam a legitimidade das relações como princípio governante da convivência. Esses acordos são realizados através da palavra que, segundo os autores, tem um poder transformador. Esse poder, para se fazer sentir num aumento de produtividade nas organizações, pode ser desagregado nas chamadas competências conversacionais (ECHEVERRÍA, 2001, p.64). Segundo Lucena & Morales (2009), a exemplo de outros tipos de competências, também as competências conversacionais compreendem um conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes e valores calcados em distinções que podem ser desenvolvidas em qualquer profissional que deseje atuar com efetividade, seja qual for sua área de atuação. Essa possibilidade, levada ao peculiar contexto das interações humanas presentes na prática da governança de TI, pode ser de extrema valia na promoção do requerido alinhamento estratégico entre as áreas de TI e Negócios nas organizações. São várias as competências. No nível das habilidades está, por exemplo, o saber escutar, expor suas idéias e indagar as idéias dos outros, negociar e resolver conflitos, avaliar e dar feedbacks, reclamar com efetividade, agradecer e reconhecer o outro, manter o equilíbrio e a própria energia centrada. No nível do conhecimento é ter distinções para reconhecer que somos diferentes como seres humanos, que temos modelos mentais e visões distintos a partir dos quais utilizamos escadas de inferência distintas quando atuamos e interagimos em nossas conversações. No nível das atitudes, é atuar a partir do reconhecimento dos mundos emocional e corporal que estão sempre presentes em qualquer interação humana, é “se dar conta” de que a simples presença nossa gera contextos onde algumas coisas são possíveis e outras não. Finalmente, no nível dos valores está o respeito e a capacidade de construir e reconstruir a confiança, entre outras características. Dentre as várias competências conversacionais propostas por Kofman (2001, vol.2, p.89-114), além dos modelos mentais já abordados, selecionamos mais três as quais, neste momento do estudo, nos parecem ser as que melhor promovem um maior entendimento entre áreas distintas tais como TI e Negócios. 4.2 Competências para expor e indagar Estas competências se constituem de exposições e indagações estruturadas que visam propiciar o bom entendimento e a compreensão entre dois ou mais interlocutores numa conversação. Assumindo como pressuposto que esses interlocutores têm modelos mentais e visões de mundo distintos, elas permitem o compartilhamento de dados e informações, interpretações, formas de raciocínio, inferências, escolhas ou tomadas de decisão e, finalmente, conclusões possíveis para os interlocutores envolvidos na conversação. O expor e o indagar é uma competência conversacional que, bem utilizada, serve para observar, atuar e diminuir a “brecha crítica” natural existente na comunicação entre seres humanos. Essencialmente essa brecha crítica decorre da diferença intrínseca existente entre os modelos mentais das pessoas. Enquanto competência conversacional, o expor e indagar efetivo, envolve, além do saber escutar, toda uma coerência entre linguagem, emocionalidade e corporalidade do interlocutor praticante. Kofman (2001, vol.2, p.98) recomenda que na exposição seja revelada a escada de inferência, isto é, compartilhe os caminhos que conduzem às deduções, revelando os dados, padrões, experiências e objetivos para que os ouvintes possam questionar e compreender as origens de seu pensamento antes mesmo de discutir o produto final. Isso ajuda a formar um pensamento coletivo sobre o assunto, criando compreensão e direção compartilhadas e resolvendo diferenças de conhecimento, de raciocínio e de propósito. Correspondentemente, no indagar “é uma maneira de descobrir os raciocínios dos outros e ajudá-los a expor não só aquilo que pensam, como também porque pensam aquilo que pensam”. São duas faces: expor e indagar, que elimina as barreiras defensivas. É um tipo de escuta que abre para a perspectiva do outro e se deixa aceitar a sua influência, respeitando-a com humildade, conclui o autor.

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O expor e o indagar devem caminhar juntos e de forma equilibrada para que sejam viabilizadas conversações produtivas, capazes de tratar impasses e conflitos organizacionais através da interação de entendimentos desde a sua raiz. Isso se traduz na construção conjunta e comprometida de ações e reverte a intolerância, impaciência e pressa tão presentes nos relacionamentos em geral e entre as áreas de TI e Negócios em particular. O COBIT recomenda a construção do planejamento estratégico da TI com a combinação dos conhecimentos das áreas de negócios e TI visando a conquista das vantagens competitivas almejadas pelas organizações. Nós percebemos as habilidades de expor e indagar como as grandes aliadas para que isto aconteça de fato. 4.3 Compromissos Conversacionais Ao tempo que as áreas de TI e Negócios se aproximam no entendimento mútuo através das competências expostas anteriormente, cumpre também considerar como suas respectivas equipes lidam com os compromissos que assumem entre si (ou mesmo internamente, no domínio de cada uma delas), na execução das tarefas e ações que lhes compete realizar. Kofman (2001) define compromisso conversacional como uma “dança de coordenações de ações” que é iniciada por um pedido, “um ato lingüístico pelo qual quem pede tenta obter uma promessa de quem escuta”. Dessa forma, o compromisso conversacional afeta três níveis presentes na interação entre as partes envolvidas: a tarefa, as relações e a identidade. Segundo o autor, “no nível da tarefa, o objetivo é coordenar ações para obter os resultados que se perseguem. No nível das relações, o objetivo é gerar vínculos de confiança que permitam a coordenação efetiva das ações futuras. No nível da identidade, o objetivo é agir com integridade e dignidade.” Aplicadas ao contexto da governança de TI, em particular no que se refere a estabelecer o alinhamento entre as áreas, a necessidade de aderência às diretrizes acima se torna bastante visível. No que se refere ao nível da tarefa, por exemplo, é óbvio que os resultados perseguidos pela organização não podem ser atingidos por ações isoladas da área de TI, ou da área de Negócios, por mais qualidades que estas tenham. Atingir os objetivos da organização exige participação coletiva e impecabilidade na coordenação de ações entre todas as áreas da organização. Já no que se refere ao nível das relações entre as áreas envolvidas, por exemplo, TI e Negócios, é necessário que não só cada área, como um todo, como também as pessoas que as integram, se reconheçam parceiros uns dos outros. Essa atitude de parceria mútua é uma condição absolutamente necessária para que cada parte (cada indivíduo ou área como um todo) possa participar eficaz e ativamente de projetos coletivos tal como, por exemplo, o preenchimento das “necessidades atuais e futuras do Negócio, da compreensão das potencialidades atuais de TI pela área de Negócios, e da priorização das ações de TI de acordo com os interesses da área de Negócios, como reza o sub-objetivo PO1-2 – Alinhamento de Negócios de TI do COBIT para promover o entrosamento entre as áreas de TI e Negócios na organização. Por fim, no que concerne ao nível da identidade, para que o objetivo de agir com integridade e dignidade seja atingido, a idéia é que se crie um ambiente organizacional tal que cada parte (novamente, cada pessoa ou área como um todo) possa comportar-se com honradez, isto é, em paz consigo mesma no reconhecimento “de si e do outro” como partes complementares de um mesmo coletivo (a organização) e com a força interior necessária para enfrentar os desafios do ambiente. Para se gerir compromissos com impecabilidade e com tal nível de efetividade é necessário que se cuide de cada compromisso em todas as fases compreendidas em seu “ciclo de vida” ou, correspondentemente, ciclo de coordenação de ações. Em linhas gerais, essas fases, em número de quatro, se agrupam em duas etapas: uma de gestação e estabelecimento do compromisso e outra do efetivo cumprimento do mesmo. Na etapa de gestação e estabelecimento do compromisso estão compreendidas as fases de criação de contexto e de negociação das quais deve resultar clareza e assertividade sobre “quem se compromete a

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fazer o que, para quando, com qual propósito e para a satisfação de quem”. Na etapa de cumprimento do compromisso estão compreendidas as fases de realização das ações acordadas na etapa anterior e da avaliação do que foi realizado (processo e produto) na fase anterior. São vários os problemas que podem decorrer da falta de competências para se gerir compromissos conforme pautados pelo ciclo de coordenação de ações acima esboçado. Não é difícil, por exemplo, imaginar uma conversação entre um profissional de TI com um cliente da área de Negócios em que o interlocutor, por temer parecer ignorante, refletir fraqueza ou falta de vontade, omite suas dúvidas em relação ao que seria o pedido gerador do compromisso por parte do cliente. Também não é difícil imaginar situações em que o cliente não consegue expor suas necessidades, ou em que o pedido original muda no decorrer do projeto, ou ainda em que as condições de satisfação previamente acordadas se tornam inviáveis em função de circunstâncias absolutamente insuperáveis e imprevistas, por exemplo. Em todas elas é fácil imaginar os problemas de desentrosamento, de aborrecimentos, de desgastes, de quebras de confiança, de retrabalho, de prejuízos financeiros, etc etc, passíveis de serem causados pelas circunstâncias descritas e pelas dificuldades de se conversar sobre elas. Não é de se estranhar que a área de projetos, por exemplo, apresente índices tão altos de fracassos em termos de escopos mal formulados, prazos desrespeitados e/ou custos fora de controle (ANDRADE, 2009). Isso, sem contar com estupendos prejuízos financeiros como relatam Grenny et al. (2007, apud ANDRADE, p.18), em um artigo publicado no MIT Sloan Management Review, segundo o qual se estima que 255 bilhões de dólares são gastos por ano em projetos de TI nos Estados Unidos, sendo que mais de 25% (aproximadamente, US$ 64 bilhões) desses esforços são desperdiçados em projetos fracassados ou em projetos cujos custos ultrapassam os valores orçados. (projetos mal gerenciados). Lembrar que todas essas situações, indistintamente, são criadas, assim como podem ser evitadas, resolvidas ou administradas, por meio de conversações, conferem às competências conversacionais como as aqui descritas, um valor inestimável para lidar não só com questões de alinhamento TI-Negócios ou de governança de TI, mas, também, com questões mais amplas de vida, de um modo geral. 4.4 A confiança Finalmente, entendemos ser necessário um mergulho maior no domínio da confiança para que possamos compreender o sentido impulsionador da impecabilidade dos compromissos. Sentido este que consideramos ser relevante e fundamental para a promoção do alinhamento entre TI e Negócios. Todos sabemos o que é confiança até o momento em que nos pedem para defini-la (FLORES, 2002, p.18). Nessa obra – “Construa Confiança” - Flores postula que a confiança pode ser de dois tipos: a confiança básica e a confiança autêntica. A confiança básica proporciona a base para a completa personalidade e conduta de um ser em relação ao mundo (FLORES, 2002, p. 67). Pode se dizer que são atitudes e comportamentos estabelecidos desde cedo e que podem ser originados nas famílias, nas organizações sociais ou empresariais. Seja em nível individual, corporativo ou global há um nível de confiança básica que não depende de conhecermos ou não as pessoas, de termos semelhanças ou interesses compartilhados, mas é relativamente aberta e indiscriminada sem a qual a vida seria de fato aterradora (FLORES, 2002, p. 69). A confiança autêntica, diferentemente, é aquela que se fundamenta na experiência, na prática ou exercício individual. Ela pode ser criada, mantida e, quando quebrada ou traída, restabelecida. Nesse sentido, a confiança autêntica está relacionada ao que e como fazemos, criamos, construímos, mantemos, sustentamos com nossas promessas, nossos compromissos, nossas emoções e o sentimento de nossa própria integridade. Nessa perspectiva, ao contrário do que se costuma pensar, a confiança não é um “meio”, uma “atmosfera”, uma “cola social”, ou algum “material” social misterioso. “A confiança é uma opção, uma escolha. É uma parte ativa de nossas vidas, não algo que tem de existir desde o início, ou que pode ser considerado

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como garantido. Envolve habilidades e compromisso, não apenas boa sorte ou entendimento mútuo.” (FLORES, 2002, p. 21). Segundo Flores (2002, p. 57) a confiança autêntica “não é subjetiva tanto quanto é intersubjetiva – dependente de relacionamentos sociais e de respostas mútuas. Em certo sentido não se reporta em nada às evidências e aos resultados, exceto como preocupações secundárias. A confiança autêntica trata, em última instância, dos relacionamentos e do que é necessário para criá-los, mantê-los e restabelecê-los.” Nessa perspectiva, cumpre considerar a questão da confiança (autêntica) e da gestão dos compromissos assumidos em sua prática, no contexto dos relacionamentos entre as áreas de TI e Negócios. Como apresentado na sessão 4.3 os compromissos conversacionais são a base para gerar vínculos de confiança que permitam a coordenação de ações efetiva e, nesse sentido, construir e manter a confiança autêntica. Sob a forma de bons procedimentos, isso se torna relativamente fácil podendo vir a constituir-se numa boa rotina de cumprimento de compromissos, incluindo a satisfação e avaliação dos clientes, com espaços dedicados à escuta de sugestões e melhoras, etc. Por outro lado, vale considerar as situações mais comuns (e mais difíceis) do relacionamento entre essas áreas em que a confiança, outrora existente, tenha sido quebrada. Essas quebras podem acontecer de diversas maneiras: em situações súbitas, em que alguém claramente identificável nos surpreende (de onde e quando menos se espera) simplesmente “traindo” a nossa confiança; ou mediante situações decorrentes de eventos sobre os quais não temos/tivemos governabilidade; ou por relacionamentos corroídos que lenta e sistemicamente vão se deteriorando ao longo dos anos e que são tão conhecidos no mundo de hoje; ou, ainda, por eventos nos quais faltou competência, credibilidade/responsabilidade ou, no pior dos casos, quando a confiança é quebrada pela falta de sinceridade e/ou por indiferença pelos compromissos assumidos (FLORES, 2002, p. 202). Nessas situações, para além da confiança básica normalmente existente entre as diversas áreas numa organização, aí incluídas as áreas de TI e Negócios, confiança essa necessária para permitir o funcionamento normal (e.g., execução de tarefas, atingimento de resultados) da organização, torna-se essencial a competência organizacional para reconstruir a confiança autêntica eventualmente quebrada em situações de relacionamentos interpessoais dos tipos acima descritos. Uma vez identificada a situação em que se tem a confiança abalada, independente de quem foi o responsável pela quebra, diz Flores (2002) que, para que as partes envolvidas possam continuar a coordenar ações com efetividade, surge a necessidade da competência para reconstrução da confiança. Para isso, o autor distingue dois ingredientes que possibilitam essa restauração: um, que as partes envolvidas e, em particular, a parte diretamente afetada pela quebra, mantenham um estado de espírito de esperança, pautado na possibilidade de um futuro compartilhado, que não é ingênuo e que leva em conta os perigos e obstáculos inerentes à situação, mantendo um nível de alerta e cuidado. Dois, que a parte prejudicada tenha, à mão, a declaração do “perdão” como uma possibilidade de ação consciente, que possa ser usada de forma explícita ou não. O perdão quando utilizado de forma genuína e consciente, ao ser proferido, no presente, tem o poder de colocar o evento da quebra no passado, superando-o (embora, não o esquecendo) e, ao mesmo tempo, manter aceso, no futuro, o compromisso de mutuo cuidado e zelo pelo relacionamento. A confiança abre caminhos. Fukuyama (1996, apud SOLOMON e FLORES, 2002, p.70), afirma que, “as sociedades de baixa confiança tendem a fechar-se de fora das alianças cooperativas que tornam possível a prosperidade no mundo moderno”. Num negócio em que se leve a sério o aspecto de relacionamentos em suas operações, a confiança tem um valor central para a construção dos relacionamentos com clientes, funcionários, fornecedores e a comunidade para a qual se orienta o negócio em questão. Segundo (SOLOMON e FLORES 2002, p.147), em tais circunstâncias, as chances do negócio ser exitoso são muito maiores do que quando não há ou não se gera confiança entre os stakeholders mencionados. A confiança tem o efeito de reduzir tanto a incerteza como a complexidade e permite um olhar para o futuro mais otimista,

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capaz de impulsionar as ações necessárias para um mundo em transformação (LUHMANN, 1996, apud ECHEVERRIA, 2001, p.100). À luz do exposto, entende-se que o papel da confiança no alinhamento TI - Negócio pode ser determinante e está diretamente vinculado à cultura organizacional que deve criar condições que privilegiem o comprometimento e a melhoria contínua do desempenho e das competências conversacionais dos profissionais da organização. Como aponta Echeverría (2001, p.126), “a confiança não é feita somente de boas intenções”; é preciso que a cultura da organização a valorize e que os profissionais que a realizam tenham competências conversacionais específicas para a realização de suas atividades. Somente através da confiança, ajudando a estabelecer padrões de comprometimento e impecabilidade, é possível alcançar as metas das empresas em seus esforços por se manterem conectadas com as transformações. Estas – modelos mentais, competências para expor e indagar, compromissos conversacionais e confiança – são algumas das distinções conversacionais que, neste momento, conseguimos realçar como fundamentais para a tarefa de realização do alinhamento Ti-Negócios. A título de resumo, apresentamos na Tabela 2 uma possibilidade de correlação entre as necessidades de alinhamento propostas pela governança de TI e os possíveis efeitos da utilização das competências conversacionais na sua condução.

Tabela 2 – Necessidades de Alinhamento X Competências Conversacionais

Alinhamento na visão da Governança de TI (ITGI,

2007) Competências

Conversacionais Efeito Autores

Posicionamento mais claro e consistente da TI em

relação às demais áreas de negócios da empresa.

· Modelos Mentais · Expor e Indagar

· Natureza dos relacionamentos.

· Capacidade de olhar as pessoas de forma apropriada e

com sucesso. · Abrir-se para as alianças cooperativas que tornam possível a prosperidade.

SOLOMON & FLORES

FUKUYAMA

A TI deve entender as estratégias do negócio,

traduzi-las e priorizá-las em planos para o presente e

futuro.

· Expor e Indagar · Compromissos conversacionais

· Confiança

· Entendimento, aprendizado e compreensão

· Capacidade de enxergar o futuro, clientes, fornecedores,

parceiros e entorno.

KOFMAN, ECHEVERRIA

Alinhar a arquitetura de TI, sua infra-estrutura e

aplicações às necessidades do negócio

· Modelos Mentais · Expor e Indagar

· Aprendizado, processo de reflexão prática para identificar

possibilidades e obstáculos.

ECHEVERRIA, KOFMAN

Prover a TI dos processos de atendimento que

atendam aos padrões e necessidades do negócio.

· Modelos Mentais · Expor e indagar

· Informação, aprendizado e competência.

ECHEVERRIA, KOFMAN

Prover regras claras para auxiliar as decisões e

ações. Identificar quem deve ser responsável sobre

as decisões.

· Compromissos conversacionais

· Confiança

· Normas de apoio e valores compartilhados. ECHEVERRIA

Direcionamento da TI para o atendimento às metas de desempenho estabelecidas

pela organização

· Confiança · Compromissos Conversacionais

· Impecabilidade no cumprimento das promessas

ECHEVERIA, KOFMAN

As organizações de TI que necessitam fazer relacionamentos com todas as áreas da organização e que também precisam estar voltadas para os clientes, fornecedores e a comunidade em redor, além do conhecimento tecnológico inerente, devem levar muito a sério o aspecto dos relacionamentos interpessoais em suas operações, incluindo como elemento de

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sua cultura o constante auto-exame para avaliar se estão acompanhando as inevitáveis transformações nas organizações e nas próprias tecnologias. O uso da TI nas organizações envolve processos de transformação fortemente enraizados em elementos de incerteza e complexidade. E isso é parte de um cenário cada vez mais presente e inexorável no mundo dos negócios. Desenvolver competências conversacionais, orientadas para lidar com dificuldades intrínsecas de relacionamento entre a área de TI e demais áreas de Negócios nas organizações, não pode ser visto mais como um simples complemento às competências técnicas dos respectivos profissionais. Essas competências, por endereçarem, diretamente, os elementos de incerteza e complexidade mencionados anteriormente, passam a ser central para o desenvolvimento e sucesso das organizações na atualidade. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E TRABALHO FUTURO

Este estudo preliminar, cujo objetivo principal foi dar início a uma investigação sobre o papel/importância das conversações para a Governança de TI nas organizações, teve como fim último abrir portas para que outros estudos com maior profundidade possam ser desenvolvidos no contexto da Governança de TI. Entre as possibilidades vislumbradas, apontamos: · Torna-se importante o prosseguimento das investigações para que seja testado na prática,

monitorado e avaliado o papel das competências conversacionais identificadas para a Governança de TI nas organizações. As competências conversacionais abordadas no presente trabalho corresponderam a uma seleção (um tanto arbitrária) entre muitas outras, a partir do conhecimento empírico dos autores no que se refere a essas competências e a processos de Governança, seja pela formação e pelos longos anos de prática de alguns como profissionais de gestão, de maneira geral, seja pelos também longos anos de prática profissional como gestores de TI, de outros, em suas respectivas organizações. A partir disso, compreendemos que um estudo, através de métodos mais específicos que permitam aprofundar e estender a identificação de novas competências conversacionais comprovando a sua relevância na prática da governança de TI nas organizações pode ser uma grande contribuição para a área.

· Nesse mesmo sentido, um estudo visando a compreensão profunda dos modelos mentais

de profissionais da área de TI e da área de Negócios também pode ser empreendido. Pelo que já se pode adiantar na seção 4.1, é possível deduzir que os modelos mentais dos profissionais de negócios são bastante distintos dos modelos mentais dos profissionais de TI, fato que se traduz em diferentes inquietudes e visões de mundo por parte desses profissionais. Aprofundar essa compreensão pode levar a um alinhamento das áreas cada vez mais profícuo e, com isso, gerar possibilidades de êxito cada vez maiores para as organizações.

· Outra possibilidade é estudar e propor avanços no framework do COBIT, visando à

melhoria dos capítulos referentes às boas práticas para o alinhamento de TI e Negócios, dando conta das carências evidenciadas no presente artigo relacionadas ao domínio de Planejamento e Organização do COBIT.

· Particularmente, entre as competências conversacionais a serem estudadas, recomenda-se fortemente o aprofundamento naquelas relacionadas com a construção e a reconstrução da confiança, por se tratar de um dos aspectos mais relevantes nos relacionamentos e por estes terem tamanho impacto na prática da governança.

Por outro lado, cumpre ainda mencionar, alguns dos autores deste artigo estão inseridos em projetos de pesquisa dentro do Mestrado em Gestão de Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, onde, em linhas gerais, vêm estudando o que convencionaram chamar de “encontro entre dois discursos” nas organizações, um mais convencional, o discurso tecnológico, e outro, mais relacionado ao humano, o discurso ontológico. Pelo lado do tecnológico, o foco é direcionado para o ‘como’ fazemos o que fazemos, para o uso dos instrumentos utilizados e para a maneira desde a qual as

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organizações pautam o seu fazer na busca por atingir seus resultados. Pelo lado do ontológico, o foco é direcionado para a pergunta do que significa ‘sermos’ seres humanos nas organizações, seres em permanentes interações e, ao mesmo tempo, responsáveis pelo “vir-a-ser” de si mesmos, de suas organizações e da sociedade de maneira geral. Nesses projetos, a pergunta básica que se busca responder é em que medida esses discursos estão presentes e se entrelaçam e que novos métodos e práticas podem ser desenvolvidos para garantir uma maior efetividade e o bem-estar das pessoas e das organizações. Neste contexto, a título de exemplos, mencionamos a seguir algumas das dissertações recentes orientadas pelo primeiro autor e que visam avançar na composição da resposta à pergunta básica mencionada. Os exemplos são: · Com Corrêa (2007) o estudo teve por objetivo mapear e construir um processo de

aprendizagem baseado em competências conversacionais para a realização da elicitação de requisitos na engenharia de software. Esse estudo deixou várias contribuições, entre as quais a construção de um cuidadoso instrumento que permite mapear a presença de competências conversacionais durante sessões de elicitação de requisitos. Por outro lado, também deixou várias sugestões de trabalho futuro dentre as quais destacamos a proposta de investigar quais são as emoções e estados de ânimo predominantemente presentes em contextos organizacionais de elicitação de requisitos.

· Com Samorano (2008) o estudo teve como propósito investigar a influência dos valores no

relacionamento entre diferentes áreas organizacionais (aí incluída a área de TI) envolvendo 8 Diretorias dentro de uma grande instituição pública nacional no setor de finanças. Para isso foram levantados e hierarquizados os valores presentes nas áreas de TI e nas áreas de Negócios evidenciando que, de fato, os valores de cada área são diferentes uns dos outros. Como sugestão de trabalhos futuros este estudo deixou como recomendação a medição do impacto desta constatação, o desdobramento de competências conversacionais efetivas e o desenvolvimento de um sistema de gestão por valores para ser realizado nas organizações.

· Mais recentemente, com Andrade (2009), foi feita uma cuidadosa investigação sobre o

papel das conversas como possível fator chave no Gerenciamento de Projetos. A pesquisa permitiu identificar, caracterizar e validar um conjunto de competências conversacionais que foram consideradas decisivas para um efetivo gerenciamento de projetos. Como sugestão de trabalho futuro ficou a recomendação de se estudar e construir um instrumento de diagnóstico das redes conversacionais formadas por ocasião do desenvolvimento e gerenciamento de projetos visando, com isso, identificar fragilidades e limitações bem como fortalezas e oportunidades que aparecem nos relacionamentos do contexto.

Concluindo, pelas características do trabalho da TI que é altamente qualificado e que deve estabelecer relação permanente com o futuro, consideramos que as competências conversacionais são fundamentais para exercer o seu papel. As competências conversacionais entendidas como o exercício mesmo das ações humanas na construção de futuro. Os profissionais de TI são trabalhadores da palavra e como tais necessitam de competências conversacionais para que possam estar alinhados com o que devem fazer para o negócio prosperar através da TI. Finalizamos este artigo com a satisfação de ter contribuído para a sensibilização dos pesquisadores por esta área da gestão. Evidência disto é a confirmação de que está se iniciando mais um trabalho de dissertação de mestrado (BRITO, 2009) no MGCTI, sob orientação dos mesmos pesquisadores orientadores do presente trabalho.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANDRADE, Eron Campos Saraiva. Conversas: O Fator Chave no Gerenciamento de Projeto. Dissertação de mestrado. Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, UCB. Brasília, 2009. BRITO, Jean Carlos. Trabalho de Dissertação em elaboração. Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, UCB. Brasília, 2009. CORRÊA, George. Mapeamento e Construção de um Processo de Aprendizagem Baseado em Competências Conversacionais para a Realização da Elicitação de Requisitos. Dissertação de mestrado. Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, UCB. Brasília. 2007. DE HAES, Steven e Van GREMBERGEN, Win. Analysing the Relationship Between IT Governance and Business/IT Alignment Maturity. Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences – 2008. ECHEVERRIA, Rafael. A Empresa Emergente. Editora Universa. UCB. Brasília. 2001. ECHEVERRÍA, Rafael e PIZARRO, Alicia. O Observador e a Ação Humana. Newfield Consulting. Comunicação pessoal. México. 1996. FERNANDES, Aguinaldo; ABREU Vladimir. Implantando a Governança de TI. Brasília, 2008. KOFMAN, Fredy. Metamanagement - A nova consciência dos negócios. Willis Harman House. São Paulo. 2002. LAURINDO, Fernando José Barbin. Um Estudo Sobre a Avaliação da Eficácia da Tecnologia de Informação nas Organizações. Tese de doutorado. USP. 2000. LUCENA, Gentil & MORALES, Margarita. Notas de aula da disciplina GRO: Gestão de Relacionamentos nas Organizações. Comunicação pessoal. UCB, Brasília. 2009. ROSES, Luís Kalb. O Gerente de Relacionamento da Unidade de TI na Criação do Conhecimento Organizacional. Dissertação de mestrado. UCB. Brasília. 2006 SAMORANO, Sérgio Mesti. A Influência dos Valores no Relacionamento entre Diferentes Áreas Organizacionais. Dissertação de mestrado. Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, UCB. Brasília. 2008. SANTOS, Jorge Gonçalves. Aspectos Sociais No Alinhamento Entre TI e Negócio: Estudo de Caso de Uma Empresa de Manutenção de Turbinas Aeronáuticas. Dissertação de mestrado. Rio de Janeiro. 2009. SOLOMON, Robert C. e FLORES, Fernando. Construa Confiança. Record. Rio de Janeiro. 2002.