SELMA CRISTINA CORRA

AS DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

JOINVILLE SC 2006

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS CCT

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

SELMA CRISTINA CORRA

AS DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

Trabalho de graduao apresentado ao curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo e Sistemas. Orientador: Evandro Bittencourt

JOINVILLE SC

2006

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SELMA CRISTINA CORRA

AS DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA FILOSOFIA LEAN NO SETOR PRODUTIVO DE UMA EMPRESA: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE COMPRESSORES HERMTICOS

Trabalho de graduao apresentado ao curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo e Sistemas.

Banca Examinadora

Orientador: ______________________________________________ Evandro Bittencourt Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membros: ______________________________________________ Lrio Nesi Filho Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

______________________________________________ Ailton Barbosa Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Joinville, 29/11/2006

4

Dedico este trabalho a minha famlia, aos amigos que encontrei nesta longa jornada e aos professores que contriburam para a minha formao.

5

AGRADECIMENTOS

A Deus, que nunca me deixou desistir frente s dificuldades.

Aos meus pais, Mauricia e Dirceu; minha av e me, Luzia; ao meu av,

Raimundo; aos meus irmos: Sandra, Emerson, Alex e Junior, que mesmo to

longe, sempre me deram um grande apoio.

Ao meu noivo, Rafael, e a toda a sua famlia, que sempre me forneceram

ajuda nos momentos em que necessitei.

Aos meus amigos da faculdade, em especial ao Marcel Gustavo, pela fora

no comeo da faculdade, principalmente nas provas de Fsica.

6

Se quiser realmente entender os problemas a serem superados, tente fazer voc mesmo. James P. Womack e Daniel T. Jones.

7

RESUMO

Tendo em vista um mercado cada vez mais competitivo e reconhecendo que ser competitivo significa fabricar com menos recursos para ter um retorno maior de investimento financeiro, as empresas esto procurando adotar um sistema que possibilite um processo produtivo enxuto, livre dos desperdcios da produo em massa. Para conseguir este cenrio competitivo as empresas esto optando por implantar o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como Sistema de Produo Enxuta (Lean Manufacturing). Este trabalho discute as principais dificuldades de implantao da Filosofia Lean em um setor produtivo de uma empresa de compressores, objetivando mostrar essas dificuldades e propor melhorias para resolv-las. Aps a reviso bibliogrfica destes conceitos, apresentado o estudo de caso, enfatizando as ferramentas de trabalho padronizado e de sistema puxado. Finalmente analisando os resultados obtidos, tem-se que a empresa possui uma estrutura muito forte para a implantao desta filosofia, faltando apenas padronizaes de atividades de implantao no nvel operacional e maiores incentivos aos colaboradores para que ocorra uma maior aceitao e uma maior adeso esta mudana.

Palavras-chave: Lean Manufacturing. Sistema de produo. Competitividade.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Desperdcios encobertos pelo excesso de produo...............................26

Figura 2 Fluxo da produo, fluxo de informao e fluxo de material ....................30

Figura 3 Quadro de nivelamento da carga .............................................................37

Figura 4 Etapas para o mapeamento do fluxo de valor..........................................40

Figura 5 Exemplo de mapa do estado atual ...........................................................41

Figura 6 Exemplo de mapa do estado futuro..........................................................42

Figura 7 Senso de utilizao: etapa inicial .............................................................43

Figura 8 Compressor..............................................................................................52

Figura 9 Modelo de implementao da Filosofia Lean Manufacturing adotado pela empresa ...................................................................................................55

Figura 10 Times com responsabilidade compartilhada ..........................................56

Figura 11 Pilares da filosofia adotados pela empresa............................................59

Figura 12 Resumo Gap Assessment......................................................................61

Figura 13 Matriz de deciso de impactos e facilidades de implantao da filosofia nas linhas de produtos .............................................................................63

Figura 14 Matriz de deciso do componente (rea piloto) .....................................64

Figura 15 Requisitos escolhidos para o quadro A3 ................................................65

Figura 16 Blue Sky Vision linha de produtos bloco 28 ........................................71

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Fatores que dificultam o transporte .........................................................25

Tabela 2 cones para o mapeamento do fluxo de valor..........................................39

Tabela 3 Viso geral dos 5Ss................................................................................45

Tabela 4 Funes e regras para utilizao do kanban ...........................................48

Tabela 5 Nveis de facilidades de implantao da filosofia nas linhas de produtos62

Tabela 6 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantao do sistema puxado......................................................................................................81

Tabela 7 Dificuldades e propostas de melhorias para a implantao de trabalho

padronizado..............................................................................................82 Tabela 8 Diferenas entre o plano atual e o plano proposto ..................................86

LISTA DE ABREVIATURAS

MFV Mapa do fluxo de valor

CCQ Crculo de controle de qualidade

TRF Troca rpida de ferramenta

JIT Just in Time

WIP Work in Process

VSD Value Stream Design

VSM Value Stream Map

BSV Blue Sky Vision

GK Gemba Kaizen

TPM Total Productive Maintenance

UGB Unidade Gerencial Bsica

LPP Lio Ponto-a-Ponto

PCP Planejamento e Controle da Produo

RH Recursos Humanos

TQC Total Quality Control

11

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................13

1.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................13

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...............................................................................14

1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................14

1.4 DELIMITAO DO TEMA...................................................................................15

1.5 METODOLOGIA..................................................................................................15

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................16

2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................17

2.1 DA PRODUO ARTESANAL PARA A PRODUO EM MASSA....................17

2.2 O COMEO DA PRODUO ENXUTA .............................................................19

2.2.1 Os sete desperdcios da produo enxuta .......................................................22 2.2.2 Os pilares do sistema Toyota de produo ......................................................27 2.2.3 Os cinco princpios da produo enxuta...........................................................28

2.3 CINCO FERRAMENTAS PARA APLICAO DA FILOSOFIA LEAN.................33

2.3.1 Trabalho Padronizado ......................................................................................33 2.3.2 Nivelamento .....................................................................................................36 2.3.3 Mapa do fluxo de valor (MFV) .........................................................................37 2.3.4 Cinco S ..........................................................................................................42 2.3.5 Sistema puxado................................................................................................45 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...........................................................................50

4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................51

4.1 HISTRICO DA EMPRESA................................................................................51

4.1.1 Produtos Fabricados ........................................................................................52

4.2 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO .................................53

12

4.3 O COMEO DO PENSAMENTO ENXUTO NA EMPRESA................................54

4.3.1 Estrutura do modelo de implementao do programa lean manufacturing na empresa ....................................................................................................................54 4.3.2 Kaizen passo a passo ......................................................................................68 4.3.3 Mapeamento do fluxo de valor da empresa .....................................................71

4.4 IMPLANTAO DA FILOSOFIA NA REA DE ESTATORES MINIS.................72

4.4.1 Mapa do fluxo de valor da linha 1.....................................................................75 4.4.2 Kaizens realizados. ..........................................................................................75 5 PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA AMENIZAR AS DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA FILOSOFIA NA REA DE ESTATORES..................................81 6 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................89

6.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................................91

REFERNCIAS.........................................................................................................92

APNDICES..............................................................................................................94

APNDICE A MAPA DO FLUXO DE VALOR (LINHA 1) .......................................94

APNDICE B VSD MAPA DO FLUXO DE VALOR FUTURO.............................96

APNDICE C PRATICAL VISION ..........................................................................98

APNDICE D ALTERAES PROPOSTAS NAS ETAPAS PRECEDENTES....100

APNDICE E ETAPAS DO GEMBA KAIZEN ......................................................101

13

1 INTRODUO

Frente aos novos desafios impostos pelo mercado em relao

competitividade, sempre tendo de produzir mais, com cada vez menos recursos, as

empresas esto buscando eliminar ou minimizar ao mximo estes desperdcios

aplicando os conceitos de Produo Enxuta (Lean Manufacturing).

1.1 OBJETIVO GERAL

Este projeto tem como objetivo mostrar as principais dificuldades de

implantao da Filosofia Lean no Setor Produtivo (Manufatura) de uma Empresa de

compressores hermticos.

14

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Este trabalho tem como objetivos especficos:

Apresentar uma pesquisa terica sobre os conceitos da Filosofia Lean;

Definir e mostrar de forma clara as principais dificuldades de implantao da

filosofia lean utilizando as ferramentas: Trabalho Padronizado e Sistema Puxado,

aplicadas por meio de kaizens;

Propor melhorias de acordo com as dificuldades diagnosticadas.

1.3 JUSTIFICATIVA

Este projeto visa a contribuir de forma significativa para empresas que esto

adotando a Filosofia Lean Manufacturing no Setor Produtivo, em vista dos desafios e

obstculos encontrados nesta jornada. Muitas empresas, ao tentarem implantar essa

Filosofia, no tm grandes sucessos, pois no entendem a Filosofia e, com isso, na

hora de aplicarem as ferramentas, no enxergam a empresa como um sistema,

aplicando-as de forma independente. Uma questo muito relevante tambm a

questo da Cultura Organizacional, que na maioria das vezes um fator

complicador enfrentado pelas Empresas na hora da implantao.

15

1.4 DELIMITAO DO TEMA

Com base na justificativa apresentada, o tema se delimita em As principais

dificuldades de implantao da Filosofia Lean em uma linha de produo na rea de

Estatores Minis de uma Empresa de compressores hermticos.

1.5 METODOLOGIA

A metodologia utilizada apresentada por meio de pesquisa terica e um

estudo de caso assim concebido:

a pesquisa terica foi utilizada para fundamentar e compreender melhor os

conceitos e aplicaes da filosofia Lean;

o estudo de caso, realizado em uma empresa de compressores hermticos. Para

realizar a coleta de dados foram utilizados os sistemas de informao da empresa e

realizadas entrevistas com pessoas-chave deste processo de implantao, para

levantar as informaes que no estavam disponveis neste sistema de informao.

muito importante enfatizar que os dados apresentados no trabalho so fictcios,

por uma exigncia da empresa pesquisada.

16

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho compe-se da seguinte forma: o primeiro captulo contextualiza o

tema abordado e apresenta o objetivo geral, os objetivos especficos, a justificativa,

a delimitao do tema, alm dos procedimentos metodolgicos aplicados.

O segundo captulo analisa, por meio de fundamentao terica, o sistema de

produo artesanal, o sistema de produo em massa e o sistema de produo

Toyota, buscando evidenciar as heranas (desperdcios) deixadas pelos dois

primeiros sistemas e mostrando as formas de minimizar ou eliminar estas heranas

por meio do terceiro sistema.

No terceiro captulo realizada a fundamentao da metodologia utilizada

para realizar o trabalho.

No quarto captulo descreve-se a empresa estudada e como a filosofia est

sendo aplicada. Tambm so mostradas as principais dificuldades desta

implantao em uma linha de produo de estatores.

No quinto captulo apresentam-se as propostas de melhorias para auxiliar

nesta implantao.

Por ltimo so apresentadas as consideraes finais, as referncias

bibliogrficas e os apndices com alguns dados do estudo de caso.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 DA PRODUO ARTESANAL PARA A PRODUO EM MASSA

Segundo Womack, Jones e Roos (2004), na Produo Artesanal, a fora de

trabalho era altamente qualificada. Cada trabalhador possua experincia nos

projetos, operaes de mquinas, ajustes e principalmente no acabamento do

produto. Por realizarem a produo do comeo ao final do produto, muitos destes

trabalhadores eram os prprios administradores das oficinas, e assim prestavam

servios para as empresas. Eram esses trabalhadores que faziam os contatos entre

os consumidores, os fornecedores e os empregados, fazendo com que as

organizaes fossem descentralizadas.

Segundo os referidos autores, devido ao fato de o trabalho ser feito

manualmente, com a utilizao de poucos recursos na rea de maquinrios, o

volume de produo era baixssimo, os produtos eram caros e demoravam algum

tempo desde o pedido at a entrega. Com a utilizao do trabalho manual e devido

ao fato de no existirem padronizaes dos mtodos de trabalhos realizados no

processo de fabricao, todos os produtos apresentavam pequenas variaes de um

18

para o outro. Com isso, dentre as principais desvantagens da Produo Artesanal

esto:

o alto custo da produo, pois os volumes de produo eram baixos e os custos

no eram absorvidos, o que significava que apenas as pessoas com alto poder

aquisitivo podiam adquirir bens;

no se tinha uma garantia perante a confiabilidade e durabilidade dos produtos,

pois no eram realizados testes sistemticos; assim, cada comprador, depois de

adquirir o produto, fazia o seu prprio teste, ficando sujeito ao no-funcionamento do

bem (produto);

falta de desenvolvimento de novas tecnologias, pois como o trabalho, na sua maior

parte, era realizado dentro de oficinas independentes, os artesos (como eram

chamados os trabalhadores na produo artesanal) no tinham recursos para

realizar nenhum tipo de pesquisa, ou seja, aquilo de que os avanos tecnolgicos

necessitavam, pois a indstria estava convergindo para um novo foco de mercado,

com novos rumos nas tcnicas de fabricao.

Foi a partir destas falhas na Produo Artesanal que Henry Ford, em meados

do sculo XX, conseguiu implantar novas tcnicas de fabricao. Estas tcnicas

consistiam na implementao de plataformas de montagens, onde toda a montagem

do veculo era realizada geralmente por um s operador, reduzindo drasticamente os

custos de produo e garantindo maior confiabilidade em relao qualidade dos

produtos (WOMACK, JONES E ROOS, 2004).

Nesta linha de pensamento os referidos autores comentam que, em 1908,

quando o Modelo T foi lanado, o ciclo de tarefas dos operadores era elevado

devido ao fato de no existir a intercambialidade entre as peas. Ford buscou

incessantemente esta padronizao das medidas, devido aos benefcios financeiros

19

no custo de fabricao do carro. Depois que Ford finalmente conseguiu, o ciclo de

tarefas de um operador caiu drasticamente. Isso ocorreu devido ao fato de que cada

operador realizava uma nica tarefa, transitando entre um veculo e outro por meio

da linha de montagem. Isto tambm aumentou a produtividade, mas trouxe um

grande transtorno nas linhas, pois ocasionava tumulto de operadores durante os

seus deslocamentos entre um carro e outro. Foi a partir desta situao que Ford,

quando inaugurou a nova fbrica de Highland Park, em 1913, introduziu uma linha

de montagem mvel, reduzindo assim o tempo de ciclo de trabalho do operador em

quase 83%. Neste novo sistema o operador ficava parado e as peas j eram

fornecidas na prpria linha, no necessitando que o operador fosse busc-las e a

linha de montagem ditava um ritmo mais acelerado.

Como visto acima, no sistema de Produo em Massa, Ford conseguiu

implementar duas mudanas significativas em relao Produo Artesanal,

colocando suas fbricas integralmente na Produo em Massa: a intercambialidade

das peas e a introduo da linha de Montagem em fluxo contnuo.

2.2 O COMEO DA PRODUO ENXUTA

A Toyota somente entrou no mercado automobilstico na dcada de 30,

produzindo caminhes militares, de forma ainda artesanal, que foram usados na

Segunda Guerra Mundial (WOMACK, JONES E ROOS, 2004).

20

Assim, de acordo com Ohno (1997), em 1945, quando o Japo perdeu a

Segunda Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota Motor Company,

que j havia visitado a Ford, em 1929, no Complexo de Rouge, Detroit, chegou

concluso que, se eles no alcanassem os Estados Unidos na produo de carros

em trs anos, a fabricao de carros no Japo no sobreviveria.

Em 1950, Eiji Toyoda foi para o complexo de Rouge para estudar as tcnicas

de produo, trazendo consigo idias que poderiam ser melhoradas e adaptadas

Toyota. Para isso Eiji contou com o Engenheiro de Produo Taiichi Ohno, que

antes de vir para a Toyota, em 1947, trabalhava na Toyoda Spinning e Weaving

(Fiao e Tecelagem Toyoda). Assim, perante a crise que assolava o pas depois da

Segunda Guerra Mundial, Ohno percebeu que ficava impossvel somente copiar o

Sistema de Produo em Massa dos americanos, que se baseava em baixar o custo

por meio de um alto volume de produo de poucos modelos de carros. O que a

Toyota precisava era cortar custos e ao mesmo tempo produzir pequenas

quantidades de vrios modelos de carro. Destas idias surgiu o que chamamos hoje

de Sistema Toyota de Produo, que originou a Produo Enxuta (Lean

Manufacturing), (WOMACK, JONES E ROOS, 2004).

Os passos seguidos por Ohno no comeo do sistema Toyota de produo,

segundo Womack, Jones e Roos (2004), foram:

O primeiro passo de Ohno consistiu em agrupar os trabalhadores em equipes,

colocando no lugar do supervisor um lder, que tinha como responsabilidade a

coordenao da equipe, o trabalho na montagem e eventualmente a substituio de

um trabalhador quando este viesse a faltar;

21

O segundo passo de Ohno atribua s equipes atividades de limpeza dos postos

de trabalho, pequenos reparos nas mquinas e controle de qualidade feito ao longo

da linha e no somente no final;

terceiro e ltimo passo, Ohno reservou um horrio que era peridico para que as

equipes pudessem dar suas idias para a melhoria de processo. A partir desta

prtica originou-se o Kaizen1 ou grupos de CCQ2, como ficou conhecido no

Ocidente. Na Produo em Massa, a responsabilidade de parar a linha de

montagem para realizar algum reparo, quando era de extrema importncia, era do

gerente snior da linha. Ohno, ao contrrio, atribuiu a cada operador a

responsabilidade de parar a linha caso acontecesse algum tipo de problema,

fazendo com que todos os trabalhadores da linha viessem at o local para agir na

resoluo daquele problema para que este no voltasse a acontecer. Para isso,

Ohno instituiu um sistema de soluo de problemas conhecido como cinco

porqus, que a base cientfica do Sistema Toyota.

De acordo com Ohno (1997, p. 131), Repetindo-se por qu cinco vezes, a

natureza do problema assim como sua soluo tornam-se claros. A soluo ou o

como fazer, designado como 1H (1C). Assim, cinco por qus igual a um

como fazer. (5W = 1H; 5P = C).

1 Kaizen significa melhoria contnua. 2 CCQ - Crculo de Controle de Qualidade.

22

2.2.1 Os sete desperdcios da produo enxuta

Conforme Womack e Jones (2004), existem dois tipos de operaes: as que

agregam valor e as que no agregam valor. As atividades que agregam valor so

aquelas que contribuem para a transformao do produto e os clientes querem

realmente pagar por elas. As operaes que no agregam valor esto subdivididas

em dois tipos: as que no agregam valor, mas so necessrias para a fabricao do

produto (desperdcio3 Tipo Um) e aquelas que no agregam valor (desperdcio Tipo

Dois) e precisam ser eliminadas imediatamente.

Para Ohno (1997, p. 38),

Ao pensar sobre a eliminao total do desperdcio, tenha em mente os seguintes pontos:

1. O aumento da eficincia s faz sentido quando associado reduo de custos. Para obter isso, temos que comear a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mnimo de mo-de-obra;

2. Observe a eficincia de cada operador e cada linha. Observe ento os operadores como um grupo, e depois a eficincia de toda a fbrica (todas as linhas). A eficincia deve ser melhorada em cada estgio e, ao mesmo tempo, para a fbrica como um todo.

A filosofia Lean visa eliminao de sete desperdcios na cadeia produtiva:

Retrabalho, Processamento desnecessrio, Estoques, Esperas, Transporte,

Movimentos desnecessrios e Superproduo (OHNO, 1997).

Retrabalho segundo Womack, Jones e Roos (2004), retrabalho refazer ou

corrigir o trabalho que acabou de ser concludo, mas que est incorreto do ponto de

vista tcnico ou no atende s necessidades e expectativas do cliente. Na Produo

3 Desperdcio qualquer atividade que absorve recursos, mas no agrega valor ao produto

final ou no contribui para a sua transformao, agregando somente custos e tempo, fazendo com que o fluxo seja interrompido, causando assim a falta de competitividade.

23

em massa, muitos defeitos nos produtos s eram descobertos no final da linha,

provocando assim um alto ndice de retrabalho;

Processamento desnecessrio o processamento desnecessrio de peas

acontece devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos (OHNO, 1997);

Estoques so materiais presentes ao longo da cadeia do fluxo de valor que so

caracterizados pelo lugar que esto ocupando, como por exemplo: estoques de

matrias-primas4, estoques em processo5 e estoques de produtos acabados6, e pela

finalidade que ali esto: estoque de segurana, Buffer (pulmo) e estoque para

expedio (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006).

Segundo Shingo (1996), os sistemas de produo antigos, principalmente nos

Estados Unidos e Europa, tinham o estoque como um mal necessrio. Os estoques

poderiam suprir a necessidade imediata para demandas que no estavam previstas;

os elevados tempos de setup7 poderiam ser diminudos aumentando-se os lotes, e

regulando o aumento por meio de lotes econmicos; poderiam compensar qualquer

defeito que pudesse ocorrer; seriam muito teis em casos de quebras de mquinas.

Portanto, no novo sistema de produo o estoque considerado um mal absoluto,

devendo ser totalmente eliminado. Para eliminar esses estoques podem-se adotar

algumas medidas: pedidos imprevistos podem ser atendidos diminuindo o lead

4 Estoque de matria-prima a quantidade de matria-prima que existe entre o fornecedor e

o cliente, so utilizados para suprir o tempo de entrega pelo fornecedor mais um percentual de estoque de segurana.

5 Estoque em processo a quantidade de peas que existe entre uma operao e outra,

normalmente por incapacidade de mquina (mquina gargalo) e tempo de setup. 6 Estoque de produto acabado o estoque de produtos acabados aguardando para serem

retiradas pelos clientes. 7 Setup significa troca de ferramenta.

24

time8; realizar a TRF9; o Zero defeito pode ser alcanado pela inspeo na fonte, por

meio do Controle de Qualidade Zero e pelo sistema poka-yoke10 e as ausncias de

trabalhadores podem ser supridas por meio da multifuncionalidade ou por meio da

autonomao.

Esperas segundo Ohno (1997), a espera ocorre quando um operador fica ocioso

devido a uma atividade anterior ou quando est trabalhando em um equipamento em

que tenha de esperar todo o processamento para finalizar a tarefa.

Conforme Shingo (1996), as esperas so classificadas pela natureza de sua

ocorrncia e pelo tempo de durao: as esperas de processo so definidas como

atrasos longos e acontecem quando lotes inteiros esperam devido ao desequilbrio

existente entre a capacidade dos processos ou por sincronizao deficiente, por

problemas de ritmo, o qual permite que os itens cheguem adiantados ou por

variaes nos tamanhos dos lotes; as esperas temporrias so consideradas

como atrasos curtos; a espera do lote tem a finalidade de sincronizar o comeo e o

fim do processamento de um lote inteiro, ou seja, quando um item individual espera

para entrar em produo com o lote inteiro.

Transporte um transporte desnecessrio se faz quando h o transporte de

mercadorias de um lugar para outro que no o de destino e quando h o

empilhamento de estoques de produtos intermedirios (OHNO, 1997).

Para Shingo (1996), muitas empresas acham que a melhor forma de melhorar

o transporte por meio do uso de esteiras transportadoras ou por meio de

empilhadeiras. Estas formas podem ser os melhores meios de transporte, mas no

8 Lead time o tempo total que um consumidor tem de esperar para receber um produto depois de fazer o pedido.

9 Troca rpida de Ferramenta. 10 Poka yoke significa prova de erros.

25

significam que vo melhorar o processo. A melhoria do transporte significa reduzi-lo

ou at mesmo elimin-lo e para isso podemos simplesmente melhorar o leiaute11.

Na tabela 1 podemos ver os fatores que dificultam o transporte, como peso, nmero

de peas, volume, a forma da pea, equilbrio, rigidez, estado em que se encontra o

material a ser transportado e ateno.

Tabela 1 Fatores que dificultam o transporte 1. Peso (W): 2. Nmero de Peas(N): 3. Volume (V): 4. Forma (F): 5. Equilbrio (B): 6 Rigidez (S): 7. Estado (C): 8. Ateno (A):

Peso maior significa dificuldade no transporte. Dado que o peso seja igual, um nmero maior de peas significa maior dificuldade de transporte. Dado um peso e nmero de peas iguais, um volume maior significa maior dificuldade de transporte. Sendo iguais o peso, o nmero de peas e o volume, o grau de dificuldade de transporte depende da forma, sendo um retngulo mais fcil de transportar que chapas e placas. Simetria ou assimetria, concentrao da massa em pontos localizados e outros fatores de equilbrio influem na dificuldade de transporte. Um objeto flexvel/rgido, bem enfardado ou no, influi na dificuldade de transporte. As dificuldades de transporte so diferentes para gases, lquidos e slidos. Mesmo entre slidos, a dificuldade de transporte difere para partculas, ps, etc. E entre os lquidos difere para pastas, gelatinas, etc. Perigo de arranhar, provocar dentes, etc., e precaues relacionadas com segurana (alta voltagem, alta/baixa temperatura, cheiro forte, poeira, inflamabilidade, etc.) dificultam o transporte.

Fonte: Shingo (1996, p.277)

Movimentos desnecessrios so caracterizados quando o operador tem a

necessidade de caminhar entre as estaes de trabalho ou quando aes nos

postos de trabalhos so executadas sem nenhuma necessidade, ou seja, o

11 Leiaute significa desenho da clula ou desenho do todo.

26

movimento ou a ao realizada pelo operador no esto agregando valor ao

produto, (OHNO, 1997).

Superproduo um dos motivos da superproduo a capacidade em excesso

de produo de itens sem uma necessidade imediata e seu grande efeito gerar

estoques. Conforme Ohno (1997), a capacidade em excesso utiliza trabalhadores e

mquinas que de outra forma estariam ociosos, sem incorrer em novos gastos. A

superproduo considerada um grande inimigo da produo enxuta, pois ajuda a

ocultar os desperdcios, dispostos na figura 1, como: estoques, esperas, defeitos

decorrentes de mquinas, movimentos desnecessrios, tempo.

Figura 1 Desperdcios encobertos pelo excesso de produo Fonte: Rother e Shook (1999, p.42)

Seguindo o mesmo raciocnio, Shingo (1996, p.326) diz que: No Sistema

Toyota de Produo, a frase perda por superproduo significa:

Perda por produzir demais. Perda por produzir antecipadamente.

27

Produzir demais significa produzir para estocar, fazendo apenas uma previso

de vendas e produzir antecipadamente produzir aquilo que o cliente ainda no

pediu.

2.2.2 Os pilares do sistema Toyota de produo

Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produo tem como base a

eliminao de desperdcios e os seus dois pilares so o Just in time e a

Autonomao (Jidoka).

Just in time (JIT) Esta tcnica empregada ao nvel de cho de fbrica para

auxiliar o controle da produo e um dos pilares do Sistema Toyota de Produo.

O significado de Just in time esboado a seguir sob o ponto de vista de alguns

autores:

A filosofia Just-in-Time ensina a importncia de no produzir em excesso ou

antecipadamente, (SHINGO, 1996, P. 326).

Para Ohno (1997, p. 26), Just in time significa que, em um processo de fluxo,

as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no

momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria.;

Autonomao autonomao ou automao com um toque humano, conhecida

tambm como Jidoka, a transferncia de inteligncia humana para uma mquina,

com o objetivo de que a mquina possa identificar a primeira pea defeituosa do

processo e parar, para que o defeito no passe para o processo seguinte. Este

28

conceito no aplicvel somente s mquinas, sendo aplicado tambm na linha de

produo, ou seja, quando detectada uma situao anormal, o operador deve parar

a linha at que a situao seja resolvida, eliminando assim a produo de itens

defeituosos (OHNO, 1997).

2.2.3 Os cinco princpios da produo enxuta

O incio para a aplicao do pensamento enxuto12 na empresa, segundo

Womack e Jones (2004), ocorre por meio da implantao dos cinco princpios da

produo enxuta: valor, fluxo de valor, fluxo contnuo, produo puxada e perfeio.

2.2.3.1 Valor

o cliente final quem especifica o valor por meio da sua necessidade. Cabe

s empresas determinarem qual esta necessidade, procurando satisfaz-la e

cobrando por isso o preo especfico para manter a empresa no negcio e aumentar

12 Pensamento enxuto uma forma de especificar o valor, alinhar as operaes que

realmente criam valor, realizar operaes sem interrupo, realizando-as da maneira mais enxuta possvel. uma maneira de produzir mais com cada vez menos.

29

os lucros por meio da melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e

melhorando a qualidade (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2006).

Para Womack e Jones (2004), a tarefa de especificao de valor tem seu

passo mais importante na definio do custo-alvo, que determinado por meio do

volume dos recursos e dos esforos para fabricar o produto. A empresa tem de se

perguntar qual o custo daquele produto livre dos desperdcios, depois de eliminar

etapas desnecessrias e depois que o valor comea a fluir. Este o custo-alvo que

a empresa deve buscar e como este custo menor que o praticado at aquele

momento, a empresa ter algumas vantagens como reduo dos preos, acrscimo

de recursos e servios ao produto ou investimento dos lucros em novos produtos.

2.2.3.2 Fluxo de valor

o caminho que o produto percorre desde a sua concepo at a entrega ao

cliente. O produto passa por trs tarefas gerenciais, que segundo Womack e Jones

(2004), so: tarefa de soluo de problemas, que vai desde a concepo ao

lanamento do produto; tarefa de gerenciamento da informao, que vai do

recebimento entrega do produto; tarefa de transformao fsica, que vai da

matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente. por meio do mapa do

fluxo de valor (value stream map) que so identificadas as aes para projetar, pedir

e produzir um produto e dividindo-as em trs categorias: (1) aes que agregam

valor (conforme o cliente avalia); (2) aes que no agregam valor, mas so

30

necessrias para o processo, que sero trabalhadas para serem eliminadas

posteriormente (desperdcio Tipo Um); e (3) aes que no agregam valor

(desperdcio tipo Dois) e devem ser eliminadas imediatamente. Depois de

eliminadas as aes do terceiro grupo, o prximo passo aplicar as tcnicas de

fluxo.

2.2.3.3 Fluxo

Conforme Rother e Shook (1999), dentro do fluxo da produo h: o fluxo de

informao e o fluxo de materiais (figura 2). O fluxo da informao indica ao

processo (produo) o que fazer e o que fabricar segundo a demanda do cliente; e o

fluxo de materiais o fluxo de todos os materiais dentro da empresa, desde a

matria-prima at o produto acabado.

Figura 2 Fluxo da produo, fluxo de informao e fluxo de material Fonte: Rother e Shook (1999, p.5)

31

Sempre que h um produto para um cliente, h um fluxo de valor. O desafio

enxerg-lo (ROTHER E SHOOK, 1999, p.1). Criar um fluxo significa deixar que os

produtos fluam pelo processo por meio das aes que realmente esto agregando

valor. fazer somente aquilo que o processo seguinte necessita e quando ele

necessita, sem interrupes. No de uma maneira fcil que as empresas

enxergam o fluxo, pois so muitos os problemas que tm de ser enfrentados para

sua implantao e para sua manuteno. Depois de definido o valor e identificado o

fluxo de valor, segundo Womack e Jones (2004), existem trs etapas para auxiliar

nesta implantao e na manuteno do fluxo: a primeira focalizar o objetivo real e

no deixar que ele se perca durante a jornada; a segunda eliminar os obstculos

existentes tanto nos processos quanto nos departamentos; e a terceira repensar

prticas e ferramentas especficas de trabalhos, a fim de eliminar as operaes que

no agregam valor, como a sucata e paradas por algum motivo.

Conforme Rother e Shook (1999), para criar um fluxo enxuto necessrio

seguir alguns passos:

Produzir de acordo com o seu takt time13 para conseguir produzir de acordo

com o tempo takt so necessrios alguns esforos: dar respostas rpidas aos

problemas, eliminar paradas de mquina que no foram planejadas e eliminar tempo

de troca em processos subseqentes.

Desenvolver fluxo contnuo onde for possvel o fluxo contnuo caracterizado

por produzir uma pea de cada vez, fluxo de uma pea s, e pode ser aperfeioado

na medida em que os setups forem reduzindo prximos de zero e equipamentos

menores forem desenvolvidos.

13 Takt time ou tempo takt a freqncia com que se deve produzir uma pea, baseado no

ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes. O tempo takt o tempo de produo dividido pela demanda do cliente.

32

Usar supermercados para controle da produo onde no for possvel

estender o fluxo contnuo isto pode acontecer devido ao fato de alguns

processos terem tempo de ciclo muito lento ou muito rpido ou pelo fato de o tempo

de uma pea s no ser possvel.

Enviar a programao do cliente para somente um processo de produo

por meio do supermercado, a programao feita somente em um ponto, chamado

de processo puxador.

Distribua a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do

tempo no processo puxador agrupar produtos para que possam ser produzidos

de uma s vez dificulta o atendimento aos clientes que podem no querer o que est

sendo produzido. Para nivelar o mix e fazer com que este problema no ocorra,

necessrio distribuir a produo de diferentes produtos no decorrer do perodo de

tempo de produo, fazendo com que a resposta ao cliente seja mais rpida.

2.2.3.4 Produo Puxada

Na produo puxada o cliente que comea a puxar a produo, eliminando

estoques e dando valor ao produto. Quando no se consegue estabelecer o fluxo

contnuo entre os processos, a alternativa lig-los por meio dos sistemas puxados,

ou seja por meio da implantao de supermercados (LEAN INSTITUTE BRASIL,

2006).

33

2.2.3.5 Perfeio

A perfeio o quinto princpio da Filosofia Lean Manufacturing. Para

Womack e Jones (2004), perfeio a eliminao total de desperdcios para que

todas as aes realizadas no decorrer do processo produtivo agreguem valor. Para

traar o caminho da perfeio aplicado o princpio da melhoria contnua Kaizen14

e/ou Kaikaku15, pois a combinao entre os dois pode gerar melhorias infinitas. Para

Tubino (1999, p.28) ...o princpio da melhoria contnua, conhecido como Kaizen [...],

significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posio

competitiva.

2.3 CINCO FERRAMENTAS PARA APLICAO DA FILOSOFIA LEAN

2.3.1 Trabalho Padronizado

Segundo Tubino (1999, p.139), ...na viso do JIT mais importante ajustar a

capacidade de recursos humanos demanda do que manter alta a taxa de utilizao

14 Kaizen significa melhoria contnua de uma atividade para criar mais valor com menos

desperdcio. Pode ser chamado de kaizen revolucionrio ou kaizen do processo. 15 Kaikaku significa melhoria radical de uma atividade para a eliminao dos desperdcios.

Pode ser chamado tambm de kaizen revolucionrio ou kaizen do sistema.

34

das mquinas. Com isso foram criados os conceitos de clulas de fabricao,

multifuncionalidade dos operadores, TRF, autonomao e os sistemas de puxar a

produo.

Para reduzir os custos relativos produo, segundo Monden (1984), as

empresas procuram eliminar os estoques e operrios desnecessrios dos seus

sistemas produtivos. Para eliminar estes desperdcios a empresa estabelece

procedimentos para o trabalho, fazendo com que haja uma distribuio das

atividades realizadas pelos operadores, conhecidos como Padronizao das

Operaes16 ou simplesmente Trabalho Padronizado. O primeiro objetivo deste

balanceamento o aumento da produtividade por meio do trabalho dedicado de uma

maneira que no aumente as aes do operador, mas simplesmente fazendo com

que se trabalhe somente com as operaes que realmente agreguem valor ao

produto; o segundo objetivo obter o mesmo tempo de ciclo entre todos os

processos da linha de produo17; e o terceiro ter uma quantidade padronizada de

material em processo, ou seja, somente a quantidade para o operador realizar a

ao. Isto faz com que o excessivo estoque em processo seja eliminado. Para atingir

estes objetivos, a padronizao especifica o tempo de ciclo, a seqncia de trabalho

e o estoque mnimo de peas disponveis para realizar a tarefa.

16 Padronizao das operaes uma descrio precisa das atividades de trabalho a serem

realizadas pelo operador. 17 Quando o tempo de ciclo se igualar ao tempo takt, os produtos podem ser produzidos em

fluxo contnuo.

35

2.3.1.1 Passos para atingir o balanceamento dos processos

Segundo Tubino (1999), os passos para se chegar ao balanceamento dos

processos so: tempo de ciclo, operaes padro, rotinas de operaes padro,

quantidade padro de materiais em processo e multifuncionalidade dos operrios.

Tempo de ciclo o tempo de ciclo o tempo necessrio para se executar o ciclo de

uma tarefa. obtido pela diviso do tempo disponvel de produo por dia pela

demanda esperada por dia. Neste clculo no devem entrar as contingncias do

processo como quebra de mquina, falta de matria-prima. Neste clculo somente

deve entrar o tempo do operador, como o deslocamento, fazendo com que o leiaute

mais apropriado para minimizar este tempo seja com a clula cujo formato seja U.

Operaes padro o conjunto de operaes padro das etapas do processo

produtivo realizadas para a transformao da matria-prima em produto acabado. O

tempo que cada operao leva para fazer uma pea deve ser obtido por

cronoanlise, baseado no estudo de mtodos e tempos.

Rotina de operaes padro a seqncia necessria de operaes padro

para cada posto de trabalho, fornecida ao operador para ser executada naquele

posto, para atender s necessidades do cliente. Isto se d por meio da folha de

rotina das operaes.

Quantidade padro de materiais em processo a anlise da quantidade de

material em processo18 que deve conter no processo para que os operadores

possam realizar a sua rotina padro. Isto se d por meio da folha de operaes

padronizadas, que deve fornecer ao operador a rotina a ser seguida, o tempo de

18 WIP Work in Process

36

ciclo, os estoques em processo, pontos de inspeo e os cuidados com a

segurana.

Polivalncia a funo dos operadores polivalentes absorver as variaes de

demanda, tendo condies de cumprir diferentes rotinas de operaes padro. As

vantagens de se ter operadores polivalentes so a reduo da fadiga e do estresse,

o operador dissemina o prprio conhecimento para os companheiros de trabalho,

permite uma remunerao mais justa. Para se ter operadores polivalentes

necessrio um treinamento no posto local de trabalho, enfatizar o conceito de ajuda

mtua e fortalecer o trabalho em equipe.

2.3.2 Nivelamento

Para Womack e Jones (2004), o nivelamento, tambm conhecido como

heijunka, a criao de um programa de nivelamento do tipo e da quantidade de

produo por um perodo fixo de tempo. Este nivelamento visa atender aos pedidos

dos clientes, reduzir os excessos de estoques e conseqente reduo dos custos.

De acordo com Rother e Shook (1999), existem muitas formas para nivelar a

produo, mas uma ferramenta usada em muitas empresas a caixa de

nivelamento de carga ou heijunka box. Heijunka box um quadro de nivelamento

com escaninhos distribuindo os cartes kanban (tipo A, tipo B e Tipo C, por

exemplo) em intervalos fixos (figura 3).

37

Figura 3 Quadro de nivelamento da carga Fonte: Rother e Shook (1999, p.52)

Ainda de acordo com os referidos autores, para se fazer este nivelamento da

produo necessitamos de um incremento consistente de trabalho, que chamamos

de pitch19. Ento a cada pitch devem-se dar instrues ao processo subseqente

para produzir somente a quantidade para uma embalagem e retirar somente a

quantidade de produtos acabados relativos a um pitch.

2.3.3 Mapa do fluxo de valor (MFV) 20

Conforme Rother e Shook (1999), o mapa do fluxo de valor uma ferramenta

19 Pitch a unidade bsica da programao da produo, que obtido por meio da

multiplicao do tempo takt pelo tamanho da embalagem 20 MFV em ingls VSD Value Stream Design ou VSM Value Stream Map.

38

para auxiliar a empresa a enxergar e entender o fluxo do material na medida em que

o produto segue o fluxo de valor. O mapeamento do fluxo de valor realizado

apenas utilizando lpis e papel para a sua representao (MOREIRA e

FERNANDES, 2001).

Para se fazer um MFV so utilizados alguns cones, alguns deles dispostos

na tabela 2, para identificar:

fluxo de material simbolizam o fluxo de material no processo, como: o nome do

processo, a freqncia de entrega de matrias-primas realizada pelo fornecedor,

setas de informaes sobre o sistema, se o sistema puxado ou se um sistema

empurrado, o nmero de peas em estoques existentes entre os processos, o fluxo

de freqncia e o smbolo do supermercado, que onde vai se localizar o

supermercado do sistema.

dados sobre o processo cones gerais pontos no processo onde h necessidade

de serem realizados os kaizens e o nmero de operadores no posto de trabalho;

cones para fluxo de informao movimentao dos cartes kanban e o fluxo de

informaes.

39

Tabela 2 cones para o mapeamento do fluxo de valor

Fonte: Baseado em Rother e Shook (1999)

Segundo Rother e Shook (1999), os passos iniciais para implementar esta

ferramenta so (figura 4):

1 escolher uma famlia de produtos;

2 desenhar o estado atual;

3 desenhar o estado futuro e;

4 fazer um plano de trabalho.

40

Figura 4 Etapas para o mapeamento do fluxo de valor Fonte: Rother e Shook (1999, p.57)

escolher uma famlia de produtos21 faz-se a escolha de uma famlia de

produtos porque querer mapear todos os produtos da empresa inviabiliza a

produo dos mapas pela perda do foco. A escolha feita por meio da demanda dos

clientes e pela freqncia de entregas;

desenhar o estado atual uma coleta de informaes, no cho de fbrica, de

como o processo realizado atualmente pela empresa, ou seja, como est o fluxo

de valor da empresa no momento em que realizado o mapeamento do fluxo de

valor. Um exemplo de estado atual de uma empresa pode ser visto na figura 5, onde

o mapeamento foi feito mo e destaca todo o fluxo de valor de uma determinada

empresa: informaes, processos, estoques, nmero de colaboradores.

21 Famlia de produtos so produtos que compartilham os mesmos ou a maioria dos

processos de fabricao.

41

Figura 5 Exemplo de mapa do estado atual Fonte: Moreira e Fernandes, 2001

desenhar o estado futuro por meio da coleta de informaes que surgem

idias para o estado futuro, ou seja, o estado ideal de uma situao futura que a

empresa deseja, destacando as fontes de desperdcio e as eliminando por meio de

um fluxo contnuo, nivelamento de produo, determinando o processo puxador e

determinao do tempo takt. Podemos ver uma ilustrao de um estado futuro na

figura 6, sendo este mapeamento tambm conhecido como BSV (Blue Sky Vision).

42

Figura 6 Exemplo de mapa do estado futuro Fonte: Moreira e Fernandes, 2001

plano de trabalho & implementao so os meios de como se pretende

chegar ao estado futuro. Normalmente acontece por meio de kaizens.

2.3.4 Cinco S

Conforme Silva (1996) os 5Ss so:

Seiri senso de utilizao Significa utilizar somente os recursos necessrios,

mantendo somente o que voc precisa no local de trabalho, eliminando o

43

desperdcio. Os benefcios so: liberao de espao, aproveitamento melhor das

pessoas que so utilizadas indevidamente e diminuio dos custos.

Para aplicar o senso de utilizao em aes de curto prazo, podemos seguir o

fluxograma da figura 7, onde temos a classificao dos objetos, a freqncia de uso

destes objetos e o local onde eles devem se localizar.

Figura 7 Senso de utilizao: etapa inicial Fonte: Silva (1996, p.39)

Seiton senso de ordenao significa manter cada recurso no seu devido lugar,

deixando tudo vista, de uma forma que proporcione economia de tempo na hora

da procura, eliminando movimentao desnecessria e consequentemente o

cansao fsico. Para praticar este senso, essencial melhorar o leiaute, identificar

todos os recursos, guardar objetos semelhantes juntos e cuidar para que a

44

comunicao seja exposta de uma forma clara, no escrevendo frases longas,

mostrando apenas aquilo que necessrio.

Seiso senso de limpeza significa praticar a limpeza no dia-a-dia, de uma forma

rotineira e habitual, no apenas limpando, mas cuidando para que a limpeza seja

mantida. Limpar tambm significa inspecionar, mantendo os equipamentos em

plenas condies de uso, pois so nas inspees que problemas reais ou potenciais

so identificados. Para fazer acontecer a limpeza necessrio: definir responsveis

por rea, criar rodzios de limpeza, criar horrios definidos para a limpeza e treinar

os operadores para fazer uma limpeza de inspeo nas mquinas.

Seiketsu senso da sade significa manter os sensos anteriores, objetivando

um ambiente agradvel e seguro, para ter condies de trabalho fsicas e mentais

favorveis sade. Para estimular o senso da sade a empresa deve providenciar

algumas coisas, dentre elas: padronizar os sensos anteriores, eliminar situaes

inseguras, manter a higiene nos banheiros, refeitrios e ambientes em geral,

oferecer refeies balanceadas e incentivar a prtica de esportes.

Shitsuke senso da autodisciplina significa o mais alto grau de desenvolvimento

do ser humano, significa ter autodomnio e controle de si mesmo, tendo pessoas

comprometidas em cumprir os padres ticos e tcnicos. Para estimular a

autodisciplina necessrio: melhorar a comunicao geral, ter padres acessveis a

todos os funcionrios.

Para Osada (1992), uma viso geral do 5S dada na tabela 3, onde se tem

um pequeno resumo dos principais objetivos, das principais atividades almejadas

pela empresa quando da implantao do conceito do 5S relacionadas cada uma

com o respectivo senso.

45

Tabela 3 Viso geral dos 5Ss

Fonte: Osada (1992, p.34-35)

2.3.5 Sistema puxado

De acordo com Monden (1984), a produo puxada a produo no tempo

exato, adaptando-se s variaes das demandas, produzindo somente os produtos

necessrios, no tempo necessrio e nas quantidades necessrias. Para isso, tem de

46

se conhecer todo o processo de tempo e quantidades necessrias e o mtodo

utilizado para isto o sistema kanban de produo.

Para Tubino (1999) o Sistema Kanban foi desenvolvido pelos engenheiros da

Toyota Motor Company, em 1960, tendo como objetivo a simplificao e facilidade

de programao da produo. A origem do termo Just-in-time caracteriza-se pelo

fato de movimentar e fornecer os produtos apenas na quantidade necessria e no

tempo necessrio de acordo com o desejo do cliente. O Kanban o diferencial entre

o sistema de produo JIT e o sistema de produo convencional. No sistema

kanban o cliente quem comea a puxar o seu pedido; no sistema convencional os

lotes so empurrados de acordo com previses feitas por meio de demandas

passadas.

De acordo com Shingo (1996, p.328),

O sistema Kanban usado como um meio de controle e coordenao e de satisfazer as seguintes funes: 1. O Kanban indica ordens de produo:

O que produzir Quanto produzir Para onde levar os produtos Quando produzir

2. A quantidade de bens atravessando a produo controlada pelo nmero de Kanban. 3. O Kanban tornou possvel uma resposta mais flexvel a variaes de demanda atravs da simplificao das instrues. 4. O nmero de Kanban emitidos controlado para responder a mudanas na carga assim como localizar e resolver problemas.

O Sistema Kanban funciona por meio do controle visual22. Segundo Tubino

(1999), para ativar a produo e a movimentao dos itens so utilizados

convencionalmente os cartes Kanban e os quadros Porta-Kanbans, podendo ser

utilizados tambm: Kanban contenedor, quadrado Kanban, painel eletrnico e

Kanban informatizado.

22 O controle visual a colocao, em um lugar de total visibilidade, de ferramentas, de peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do processo produtivo para que todos os envolvidos e at mesmo pessoas que no conhecem o processo possam entender de imediato as condies do sistema. Uso como sinnimo de transparncia.

47

CARTO KANBAN: Existem dois tipos de carto Kanban:

Carto Kanban de Produo os cartes Kanban de produo autorizam a

produo ou montagem de determinados lotes.

Carto Kanban de Requisio ou movimentao os cartes Kanban

autorizam a movimentao dos itens entre cliente e fornecedor, podendo ser

chamados tambm de Carto Kanban de Requisio Interna ou Carto Kanban de

Fornecedor. Carto Kanban de Requisio Interna: tambm conhecido como Carto

de movimentao ou retirada, utilizado quando cliente e fornecedor se encontram

distantes. Carto Kanban de Fornecedor: autoriza o fornecedor externo da empresa

a fazer uma entrega de um lote de itens, diretamente ao requisitante, do item

correspondente ao carto.

KANBAN CONTENEDOR: funciona por meio de um carto afixado no contenedor

que possui todas as informaes necessrias para a sua produo e movimentao.

Assim que o item do contenedor termina, ele colocado vazio em uma rea

demarcada ou at mesmo em um carrinho, sinalizando ao fornecedor a necessidade

de sua reposio.

QUADRADO KANBAN: funciona por meio de um espao definido prximo

estao de trabalho que comporta um nmero determinado de itens que possuem

formatos irregulares, no podendo ser colocados em um contenedor. O espao

vazio sinaliza ao fornecedor a necessidade de sua reposio.

PAINEL ELETRNICO: composto por lmpadas verdes, amarelas e vermelhas

para cada item. O cliente ir acender as luzes de acordo com o nmero de peas

consumidas, autorizando ao fornecedor a necessidade de reposio. O fornecedor,

assim que faz a reposio dos itens, acionar o painel para desativar a lmpada

48

correspondente. Este tipo de quadro utilizado quando se quer acelerar o fluxo de

informao entre cliente e fornecedor que adotam o sistema Kanban de cartes.

KANBAN INFORMATIZADO: funciona por meio do uso de computadores com

sistema integrado entre fornecedor e cliente diminuindo o tempo da movimentao

dos cartes. Assim que o cliente consome um item, o cdigo de barras lido e o

carto destrudo. Depois da informao processada, um novo carto semelhante

ao anterior impresso junto ao fornecedor que o responsvel pela fabricao do

item.

Conforme Ohno (1997), implantar o sistema kanban sem efetivamente

cumprir as regras no trar nem o controle de produo nem a reduo dos custos.

Assim, Ohno relaciona as funes do kanban a seis regras de utilizao do mtodo,

tabela 4, para que o sistema funcione perfeitamente, trazendo os resultados

esperados pela empresa.

Tabela 4 Funes e regras para utilizao do kanban

Fonte: Ohno (1997, p.48)

49

A utilizao do Kanban como meio de controle e coordenao da produo

faz com que sejam necessrios alguns requisitos relacionados eficincia do

processo produtivo, que segundo Tubino (1999, p.109) so:

estabilidade de projetos de produtos, evitando-se mudanas bruscas de curto prazo, portanto, no-planejadas no roteiro de produo; estabilidade no programa-mestre de produo empregado para projetar o sistema kanban, obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanas inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas; ndices de qualidades altos, visto que lotes com defeitos causaro srios danos ao fluxo produtivo sob a tica de puxar empregada no sistema kanban; fluxos produtivos bem definidos, de preferncia produo focalizada com layout23 celular, permitindo roteiros claros de circulao dos cartes kanban; lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido (TRF), possibilitando resposta imediata s solicitaes do cliente sem a necessidade de estoques excessivos; operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban; equipamentos em perfeito estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva, evitando-se paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de estoques no sistema.

23 Layout tem o mesmo significado de leiaute.

50

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia utilizada ser por meio de pesquisas tericas, e um estudo de

caso.

Pesquisa um procedimento racional e sistemtico que tem por objetivo obter

respostas aos problemas propostos por meio da busca de informaes. (GIL, 2002).

Segundo Gil (2002) usual a classificao de pesquisas com base em seus

objetivos gerais, como forma de possibilitar uma aproximao conceitual. Mas

tambm necessrio traar um modelo conceitual e operativo da pesquisa, como

forma de confrontar a viso terica com os dados da realidade.

Estudo de caso, segundo a definio de Magda Alves:

Trata-se de um estudo em profundidade, exaustivo, radical, de uns poucos objetos, visando obter o mximo de informaes que permitam o amplo conhecimento, o que seria impossvel em outras pesquisas [...]. Uma das desvantagens do estudo de caso a de no permitir a generalizao dos dados obtidos. (ALVES, 2003, p.54)

Para Alves (2003), a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso so exemplos

de pesquisa exploratria. A pesquisa exploratria torna o problema mais explcito e

permite um levantamento bibliogrfico, assim como o uso de entrevistas com

pessoas experientes acerca do problema a ser estudado.

51

4 ESTUDO DE CASO

Este estudo foi desenvolvido em uma empresa do ramo de compressores

hermticos que est passando por uma fase de transformao em sua gesto,

buscando implantar o Sistema de Produo Toyota. Conforme metodologia citada

anteriormente, as pesquisas tericas foram apresentadas e agora se faz a

apresentao do estudo de caso.

4.1 HISTRICO DA EMPRESA

A empresa especializada em solues para refrigerao e lder mundial do

mercado de compressores hermticos. Fundada em Joinville (SC), em 1971,

comeou a produzir em 1974, com o objetivo inicial de suprir a indstria brasileira de

refrigeradores, ento dependente da importao de compressores. Nesta mesma

dcada tornou-se exportadora e, na dcada seguinte, seus produtos j eram

comercializados em todos os continentes. Nos primeiros anos de 1990, antecipando-

se globalizao da economia, a empresa deu incio ao processo de abertura de

52

bases produtivas fora do Brasil e a conseqente ampliao de sua estrutura global

de vendas, logo chegando liderana mundial.

Hoje emprega cerca de 10 mil pessoas, em mbito mundial. Ao aliar o talento

de seus profissionais a investimentos permanentes em tecnologia, consolidou-se

como fornecedora de excelncia, fazendo com que seus produtos se tornassem os

preferidos de grandes montadoras de eletrodomsticos e de destacados fabricantes

de equipamentos para refrigerao comercial.

4.1.1 Produtos Fabricados

Os compressores fabricados pela empresa conforme figura 8 podem ser

encontrados em refrigeradores, freezer, bebedouros, balces frigorficos e outros

sistemas de refrigerao. Para cada uma dessas aplicaes so fabricados

compressores com caractersticas diferentes, que atendem necessidade do

mercado.

Figura 8 Compressor Fonte: Empresa, 2006

53

As linhas fabricadas no Brasil esto relacionadas abaixo.

Linha F os compressores da famlia F esto disponveis para diversas

aplicaes. Nveis de eficincia mais elevados so atingidos com modelos

que foram especialmente desenvolvidos para pases com padres de

consumo de energia eltrica bastante severa.

Linha EG produzidos exclusivamente no Brasil, os compressores EG so

os mais eficientes do mercado, garantindo o mais baixo nvel de consumo de

energia eltrica. Baixos nveis de rudo e vibraes o colocam como um dos

mais silenciosos do mercado.

Linha EM produzido no Brasil desde 1987, em 1996 iniciou-se sua

produo tambm na Itlia. considerado o compressor mundial da empresa.

Dimenses reduzidas e baixos nveis de rudo, vibraes e consumo so

algumas das principais caractersticas desta famlia de compressores.

Linha V produzido no Brasil, o compressor de capacidade varivel (VCC).

Outros modelos de compressores so produzidos fora do Brasil,

principalmente compressores para sistemas de grande porte.

4.2 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

Em primeiro lugar vo ser apresentados alguns passos seguidos para a

implantao da filosofia na linha de produtos da empresa e depois se pretende focar

a implantao da filosofia em uma linha de produo na rea de estatores minis.

54

4.3 O COMEO DO PENSAMENTO ENXUTO NA EMPRESA

A filosofia Lean Manufacturing comeou a ser divulgada e sensibilizada na

empresa em Agosto de 2005. Do perodo entre Agosto e Novembro foram feitos

cursos de sensibilizao e treinamentos na filosofia com pessoas de diversas reas

da empresa, escolhidas por sua chefia. Os kaizens comearam a ser realizados em

novembro de 2005.

4.3.1 Estrutura do modelo de implementao do programa lean manufacturing na empresa

A estruturao da Filosofia Lean (figura 9) foi decidida pelos nveis mais altos

da empresa (diretoria, gesto) em conjunto com a consultoria, sendo assim, quando

a proposta foi levada s chefias de fbrica, as diretrizes j estavam formadas. Um

grupo de pessoas de algumas reas, escolhidas pelas chefias em conjunto com a

diretoria, ficou responsvel por fazer as partes de estudos de mapeamentos, que

sero mostrados a seguir. As diretrizes de implementao da filosofia adotadas pela

empresa foram: 1 Lean Promotion Office; 2 Lean Assessment; 3 Objetivos e

metas; 4 Mudana da cultura organizacional; 5 Educao e treinamento; 6

Comunicao interna; 7 Benchmarking e anlise crtica.

55

Figura 9 Modelo de implementao da Filosofia Lean Manufacturing adotado pela empresa Fonte: Empresa, 2006

4.3.1.1 Lean Promotion Office.

Com o apoio da consultoria foram montadas trs times (estruturas) de

implantao da filosofia na empresa (figura 10):

- estrutura hierrquica da empresa, responsvel pelos resultados, ajudando

na implantao e na implementao da filosofia, formada por todos os

colaboradores da empresa: diretores, gestores, lderes, facilitadores,

representantes de clulas e operadores;

- estrutura de implantao do lean, responsvel pelas mudanas

metodolgicas formada pelo coordenador geral, o comit central e os

coordenadores pilares, e;

56

- consultoria, responsvel por passar a metodologia para todos os envolvidos

nas estruturas para uma implantao eficaz.

Figura 10 Times com responsabilidade compartilhada Fonte: Empresa, 2006

Funes dos participantes:

Gestor de Fbrica responsvel geral pela implantao dos trabalhos, provendo os

recursos necessrios para o bom desenvolvimento e cumprimento das metas

estabelecidas dentro dos prazos previstos; realizar as auditorias da evoluo dos

trabalhos; incentivar os grupos de trabalho e monitorar os resultados.

Lderes & Facilitadores de Manufatura liderar o processo de implantao,

assessorando e orientando os operadores e representantes de clulas na realizao

das atividades previstas em cada Workshop Gemba Kaizen (GK)24; facilitar o

relacionamento entre os operadores e os manutentores, promovendo o esprito de

time.

24 Workshop Gemba Kaizen a semana destinada a realizao do kaizen.

57

Facilitadores, Planejadores de Manuteno e Manutentores dar apoio s

atividades de mudanas nas linhas de produo que esto sendo desenvolvidas

pelo Time de Trabalho; analisar as quebras e falhas crnicas descobrindo e

eliminando a(s) causa(s) bsica(s).

Representantes de Clulas e Operadores participar do Workshop GK, com

objetivo de dar sustentao ao processo de implementao das melhorias

realizadas; realizar as atividades da manuteno autnoma; trabalhar em conjunto

com a manuteno a fim de alcanar os objetivos de Quebra Zero nos

equipamentos; tomar posse da sua mquina zelando sempre pelo correto

funcionamento e conservao.

Coordenador Geral do Programa responsvel geral pelo acompanhamento dos

trabalhos, prevendo necessidades de treinamento e/ou consultoria para garantir o

bom desempenho da implantao; gerenciar o contrato de consultoria; agendar as

visitas de consultoria, as reunies e os cursos de acordo com a disponibilidade

interna dos participantes; divulgar os eventos, os principais trabalhos e os resultados

gerais; coordenar as atividades dos grupos dos pilares, sincronizando o

desenvolvimento e a implantao; incentivar os grupos de trabalho e manter a alta

motivao.

Multiplicadores LEAN responsvel pela orientao direta aos participantes,

zelando pela correta aplicao da metodologia, conforme desenvolvido pelos pilares,

evitando possveis desvios; auxiliar na transferncia de conhecimentos entre

facilitadores, representantes de clulas, operadores e manutentores; fornecer

suporte metodolgico rotineiro na execuo das atividades especificadas.

Coordenadores dos Pilares LEAN estudar em profundidade a metodologia

referente ao seu pilar. Os pilares do Lean referentes para a empresa so: sistema

58

puxado, fluxo contnuo, gesto visual, cinco S, nivelamento da produo, clulas

de manufatura, setup rpido, TPM25, padronizao e kaizen, (figura 11), tendo como

base as pessoas e o mapeamento do fluxo de valor. Os coordenadores tm de

adapt-los s condies caractersticas e culturais da empresa; acompanhar a

implantao no Fluxo de Valor piloto corrigindo e aperfeioando o processo de

implantao; definir e padronizar documentos, fluxos de trabalho, indicadores, itens

de controle e meios de gesto.

Alguns requisitos teriam de ser preenchidos para a escolha dos

coordenadores dos pilares lean: ser comprometido com a empresa, ser

desinibido e pr-ativo, ter ascendncia natural sobre os colegas, ser

reconhecido por credibilidade, no estar envolvido em projetos grandes, ter

facilidade de acesso a todos os nveis, ter perspectiva de continuar na

empresa, ter interesse no autodesenvolvimento e ser organizado.

Apoio preparar e atualizar documentao gerada pelos pilares e pelo

coordenador; cadastrar e controlar o material de treinamento, inclusive apostilas,

apresentaes, auxiliar o coordenador na preparao de relatrios, campanhas de

divulgao, agendas, atas de reunies.

25 TPM Total Productive Maintenance significa Manuteno Produtiva Total.

59

Figura 11 Pilares da filosofia adotados pela empresa Fonte: Empresa, 2006

4.3.1.2- Lean Assessment.

Lean Assessment uma ferramenta feita e utilizada pela consultoria para

avaliar a situao da empresa perante os itens analisados. Os itens avaliados foram:

Fluxo de valor (manufatura) mapeamento do fluxo de valor, organizao por

fluxo de valor, tempo total de ciclo do produto, takt time, melhoria do fluxo e

processo de sincronizao.

Ambiente e envolvimento do funcionrio as crenas e os valores, plano de

comunicao da empresa, plano de sade e segurana, educao e treinamento,

multifuncionalidade e certificao nos postos de trabalho, sistema de

reconhecimento, sistema de sugestes, estrutura e suporte das equipes de trabalho.

60

Organizao do local de trabalho (5S) organizao no local de trabalho e

controles visuais.

Qualidade necessidades de sistemas de qualidade, proteo do cliente, anlise

do sistema de medio, capabilidade do processo, detectar, resolver e prevenir

problemas de qualidade.

Disponibilidade operacional relatrios de produo, sistema de manuteno

planejada e manuteno autnoma,

Movimentao de materiais embarque conforme programado, produo de

acordo com o plano e estoques.

Resumo de fbrica a mdia de todos os itens analisados:

Esta ferramenta foi utilizada por meio de um questionrio que algumas

pessoas das reas escolhidas responderam e que resultaram no grfico 12,

denominado de grfico de teia de aranha 26. Assim, a interpretao do grfico ,

quanto mais os resultados se aproximarem da borda da teia, melhor o resultado da

empresa naquele item e consequentemente no resumo de fbrica, que a mdia

dos itens analisados. Assim a empresa sabe em que ponto deve agir para conseguir

alcanar a meta. A meta no foi divulgada pela empresa.

26 O tipo de grfico opcional, a empresa poderia ter optado por qualquer outro.

61

Figura 12 Resumo Gap Assessment Fonte: Empresa, 2006

4.3.1.3 Objetivos e metas.

Os objetivos e as metas propostos em conjunto com a consultoria foram:

Critrio de priorizao e seleo de Fluxos de Valor esta fase se divide em

duas partes: a primeira parte a deciso da linha de produtos que teria o maior

impacto na implantao da filosofia e a segunda foi a deciso de qual seria o

componente da linha de produtos escolhida para ser o carro-chefe da implantao,

pois cada linha de produtos tem uma gama muito grande de componentes.

Etapa 1 escolha da linha de produtos.

Para saberem quais linhas de produtos teriam os maiores impactos e as

maiores dificuldades para a implantao da filosofia, foi utilizada uma matriz de

decises. A matriz de decises possui quatro nveis: nvel 1 fcil implementao,

62

pouco impacto; nvel 2 fcil implementao, grande impacto; nvel 3 difcil

implementao, pouco impacto e; nvel 4 difcil implementao, grande impacto.

Para os nveis de facilidade foi criada uma tabela especial que considerava os

pontos a sofrerem os maiores impactos nas linhas de produtos durante a

implantao da filosofia (tabela 5). Os critrios da tabela so: 1 muito fcil; 2

fcil; 3 medianamente difcil; 4 difcil e; 5 muito difcil. Como podemos ver ma

tabela 5, a linha de produtos (PA produto A, PB produto B, PC produto C, PD

produto D) com maiores facilidades em termos de mquinas, leiautes, investimentos

e transportes o produto A.

Tabela 5 Nveis de facilidades de implantao da filosofia nas linhas de produtos

Fonte: Empresa, 2006

De posse dos dados referentes s facilidades, a equipe fez a matriz de

deciso (figura 13) e a linha de produtos escolhida foi a linha A, que para a empresa

corresponde linha EM Amrica.

63

Figura 13 Matriz de deciso de impactos e facilidades de implantao da filosofia nas linhas de produtos Fonte: Empresa, 2006

Etapa 2 escolha do componente da linha de produtos.

Como j mencionado antes, uma linha de produtos possui vrios

componentes. Para a escolha dos componentes foi utilizada a mesma ferramenta,

matriz de deciso (figura 14). Alguns critrios analisados que tiveram grande peso

na deciso foi o componente que no tinha uma disponibilidade muito boa, cuja

fabricao requeria alguns cuidados especiais e que, em conseqncia destes

fatores, causava parada na montagem. Como podemos ver na matriz de deciso,

no se optou pelo componente de maior impacto e menor esforo, optou-se por

comear com o componente 5 que seria o componente mais crtico, ou seja, o

modelo em que mais havia mais reprocesso, sucata e que sempre causava parada

de montagem.

64

Figura 14 Matriz de deciso do componente (rea piloto) Fonte: Empresa, 2006

Definir os Objetivos e Metas por meio do Quadro A3 para o monitoramento

dos resultados alcanados pela empresa, por meio da ferramenta kaizen, a diretoria

com o apoio da consultoria, escolheu cinco indicadores: 1 requisitos do negcio; 2

situao atual; 3 situao alvo; 4 plano de ao e; 5 medidas de progresso.

1 requisitos do negcio: a abordagem, por meio de grficos, de indicadores

importantes para a manuteno do negcio: sucata, reprocesso, paradas de

clientes;

2 situao atual a abordagem por meio de nmeros, grficos, desenhos ou

fluxos, de onde a empresa se encontra, como a empresa est e o que tem de ser

melhorado. No se pode usar expresses como: A produo est mal ou Vendas

baixas;

65

3 situao alvo a abordagem da situao de onde a empresa quer chegar

para atender os requisitos do negcio, ou seja, o pratical vision. O prazo para atingir

a situao de 90 a 120 dias, no podendo ultrapass-lo;

4 plano de ao so as aes que levaro a empresa situao-alvo, no qual se

colocam sempre os responsveis e os prazos;

5 medidas de progresso a avaliao feita para ver se a empresa conseguiu

atingir o efeito desejado. Pode ser feita por meio de grficos ou tabelas, mensais ou

semanais.

Todas estas informaes esto dispostas em folhas de A3 (figura 15), que

esto fixadas no quadro de gesto vista de cada UGB, para que todos os

colaboradores tenham acesso ao que est acontecendo e aos objetivos pretendidos

na rea.

Figura 15 Requisitos escolhidos para o quadro A3 Fonte: Empresa, 2006

66

Definir uma sistemtica de report do progresso direo.

A sistemtica definida ocorre por meio de apresentao dos resultados de

kaizens realizados durante a semana, para a diretoria. Este encontro ocorre todas as

sextas-feiras no final do expediente e uma maneira de passar um feedback para a

diretoria de como foi a semana, das melhorias realizadas e dos resultados obtidos.

4.3.1.4 Mudana da cultura organizacional

Esta diretriz ficou a cargo de algumas reparties da empresa e os dados a

respeito de como foi realizado o plano de ao, bem como das opes escolhidas

para lidar com a mudana na empresa no foram cedidas.

4.3.1.5 Educao e treinamento

Foi definido um programa de capacitao continuada voltado para o modelo

LEAN que teve como foco gestores, liderana, suporte e os operadores. Foi definido

tambm um programa de certificao profissional para incentivar os operadores e as

pessoas do suporte a participarem dos eventos lean.

67

4.3.1.5 Comunicao interna

A comunicao interna utilizada pela empresa ser comentada na pgina 86,

na tabela 8. O modelo utilizado uma sensibilizao que passada para o

funcionrio apenas quando acontece algum kaizen na rea de trabalho.

4.3.1.7 Benchmarking e anlise critica.

Foi elaborado um plano de benchmarking para os diretores e gerentes. O

plano conta com visitas em empresas do Brasil e do exterior, participao em fruns

de discusso sobre o tema e estudos especficos da filosofia. Entre as vantagens

deste programa esto:

quebrar Paradigmas;

facilitar o processo de mudana organizacional;

entender os desempenhos excepcionais;

aperfeioar a gesto empresarial;

estimular a implementao de novos processos ou prticas;

encurtar o caminho para excelncia.

68

4.3.2 Kaizen passo a passo

O kaizen foi a ferramenta escolhida pela empresa para implantar a filosofia. O

kaizen uma ferramenta gerencial que prope melhorias de grande porte, com

resultados a curto prazo que impactam significativa e diretamente no resultado

operacional da organizao.

As etapas de desenvolvimento do kaizen so (apndice E):

Definio: definio do tema do GK por meio da avaliao do mapa do fluxo de

valor, com o objetivo de eliminar os desperdcios. Definio de lder e vice-lder do

time levando em considerao que os escolhidos tm de ser pessoas otimistas,

comprometidas, com habilidades de liderana e experincias com kaizens. Estas

escolhas so feitas pelo gestor, pelo coordenador do fluxo de valor, pelo lder da

rea e pelo coordenador lean.

Preparao: 1 pr-kaizen 4 a 2 semanas antes do GK: o coordenador lean, o

lder da rea e o lder do GK so responsveis por:

Determinarem a composio do time. O time composto por: 40% Pessoal

operacional (Operadores, Supervisores, Chefes); 30% Pessoal de tcnico

(Engenharia, Manuteno, Ferramentaria, Qualidade, Especialistas.); 20% Pessoal

administrativo (Segurana, Compras, Pessoal) e 10% Convidados de outras

Unidades/Externos (Clientes, Fornecedores). As pessoas tm de ter dedicao total

ao kaizen durante a semana de realizao.

Conseguirem os materiais necessrios durante a semana: quadro de gesto

vista, etiquetas de anomalias, formulrio de LPP, preparar Coffee break para a

semana GK.

69

Detalhar os objetivos e fronteira de conflitos:

Escopo do Gemba Kaizen - O que pretendemos com este Gemba Kaizen?

Qual meta est sendo perseguida nesta semana?

Levantar pontos no processo onde existem controles que garantam a

qualidade do produto ou componente garantir a qualidade do produto ou

componente aps aes do Gemba Kaizen.

Levantar pontos que possam gerar insegurana durante as atividades do

Gemba Kaizen e agir preventivamente Garantir a segurana de todos

Atender legislao vigente de segurana, sade e meio ambiente.

Verificar se o padro alterado compartilhado em outro processo onde no

houve alterao.

Levantar as informaes preliminares:

Amplitude (perodo) e Profundidade (nvel de detalhamento) das informaes;

Garantir confiabilidade dos dados;

Informao simples e de fcil entendimento.

2 pr-kaizen 1 a 2 semanas antes do GK o coordenador lean e o lder do GK

fazem uma reunio (antes do GK) com o pessoal da rea onde vai ser realizado o

trabalho para comunicar o tema, os participantes, a data e o objetivo; com o pessoal

de suporte para explicitar o tema, data e objetivo do Gemba Kaizen e passar a

relao das necessidades (se necessrio); e com o time GK para enviar convites

para os participantes e patrocinadores, comunicao do evento, levantar as

necessidades a serem solicitadas s reas de apoio antes e durante o Gemba

Kaizen, planejar parada de produo para os eventos (adiantar produo, se

necessrio), registrar condio inicial (fotos, filmagens O ANTES), estruturar

indicadores, verificar necessidade de reunio de conscientizao de segurana e

70

outros treinamentos, verificar material para abertura Sensibilizao e outros

conceitos e elaborar agenda da semana do Gemba Kaizen.

Execuo: 1 dia: visita ao Gemba, apresentao dos dados e fatos, entendimento

da situao atual, determinao e abrangncia do projeto, metas e objetivos e

treinamento dos conceitos. 2 dia: levantamento das oportunidades de melhorias,

anlise dos problemas encontrados, plano de ao inicial e diviso dos grupos de

trabalho. 3 dia: planejamento e anlise do plano de ao e implantao das aes

e oportunidades de melhorias encontradas. 4 dia: reviso da situao, ajuste ao

plano de ao e preparao da apresentao do projeto. 5 dia: apresentao para

a chefia, gerncia e implementao das melhorias e dos controles. Celebrao.

Durante a GK so tiradas as fotos, filmado o local onde ocorreu a melhoria

para ver O DEPOIS. So alterados os padres, realizado o treinamento com os

colaboradores e criada uma cadeia de ajuda.

Follow-up27 semanalmente de responsabilidade do lder e do vice-lder

reportar os resultados por meio do A3 ao coordenador de pilar lean e para o lder do

fluxo de valor da rea.

Ps-kaizen 30 dias de responsabilidade do lder GK e do coordenador lean

visitar a rea com o gestor da rea e reportar a evoluo dos resultados por meio do

A3 e estado das pendncias. 90 dias responsabilidade do lder GK e do

coordenador lean visitar a rea com o diretor da rea e o diretor Financeiro.

Depois dos 90 dias de responsabilidade dos coordenadores lean avaliarem o

progresso do programa, determinarem aes corretivas e recomendaes para

implementao da melhoria.

27 Follow up no contexto significa verificar a situao da mudana.

71

4.3.3 Mapeamento do fluxo de valor da empresa

Depois de definida a linha de produtos e o componente que seria o carro-

chefe da implantao, em paralelo com as demais atividades acima citadas, foi feito

o mapeamento do fluxo de valor da linha de produtos. Com base neste mapeamento

do fluxo de valor foi realizado o BSV28, que a viso do estado futuro desejado pela

empresa para a rea de minis do bloco 28, onde so fabricados os componentes e

os produtos da linha escolhida e onde est a linha de estatores a ser estudada.

Como podemos perceber na figura 16, o produto da linha escolhida demora, no

estado atual, 3,17 dias para percorrer todos os processos da empresa, desde

quando chega, em forma de matria-prima, at a hora que sai como produto para o

consumidor. O objetivo traado pela empresa foi diminuir em 73% este tempo de

passagem, em uma viso de dois anos.

Figura 16 Blue Sky Vision linha de produtos bloco 28 Fonte: Empresa, 2006

28 BSV Blue Sky Vision viso do cu azul, ou seja, a situao de estado futuro almejada

pela empresa.

72

Todos estes objetivos esto sendo atingidos por meio do uso da ferramenta

kaizen.

4.4 IMPLANTAO DA FILOSOFIA NA REA DE ESTATORES MINIS

A rea de Estatores minis responsvel pela fabricao de estatores EMX e

EMY. Na rea h cinco linhas de fabricao sendo uma linha manual completa, uma

meia linha manual, duas meias linhas automticas e uma linha completa automtica.

Trs destas linhas se encontram no Bloco 15 e duas linhas se encontram no Bloco

28. No Staff trabalham trs especialistas de processo, um tcnico de qualidade, um

planejador de manuteno, um lder, um estagirio e cinco facilitadores29 (divididos

nos trs turnos de trabalho).

Para coordenar todos os projetos do Lean na rea de estatores h duas

pessoas, da prpria rea. Todos os pr-kaizens, kaizens, ps-kaizens, reunies com

a consultoria ou com demais coordenadores de outras reas so agendados e

realizados por eles.

A filosofia comeou a ser implantada na rea somente em maio deste ano,

devido ao fato de o componente no ter sido escolhido para iniciar a implantao. O

primeiro kaizen realizado foi um VSD (apndice A), cujo objetivo foi elaborar

alternativas de projeto de melhor custo/benefcio para que as linhas de estatores

fossem dedicadas em relao s linhas de montagem (mesmo bloco) e que

29 Facilitadores so os supervisores das linhas.

73

tivessem capacidade de atendimento nivelada para com a montagem em volume e

mix, para demandas atuais e projees futuras. Este projeto foi gerado porque no

fluxo de valor atual h cinco linhas de estatores abastecendo quatro linhas de

montagem, o que causa um grande desnivelamento (estoque elevado), alto volume

de transporte entre os blocos e erros na programao. Assim, o cenrio no se torna

favorvel implantao da filosofia.

Os produtos deste kaizen foram quatro novos cenrios, que foram analisados

pela diretoria, sendo escolhido o cenrio que nivelava a produo de quatro linhas

de estatores para quatro linhas de montagem, tornando-as dedic