TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO E TRAÇOS … · Compressores e a tornou a líder mundial de compressores herméticos para refrigeração. Seu empreendedorismo e sua crença no mercado

TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO E TRAÇOS

ORGANIZACIONAIS DO GRUPO BRASMOTOR

Luis Mauro Jabour de Oliveira

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

ORIENTADORA: DENISE LIMA FLECK, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2.006

ii

TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO E TRAÇOS

ORGANIZACIONAIS DO GRUPO BRASMOTOR

Luis Mauro Jabour de Oliveira

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

___________________________________________ - Orientadora

Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

___________________________________________

Prof. Donaldo de Souza Dias, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)

___________________________________________

Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (EQ, UFRJ)

Rio de Janeiro – Brasil

2.006

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Jabour, Luis Mauro.

Trajetória de crescimento e traços organizacionais do Grupo Brasmotor / Luis Mauro Jabour de Oliveira. – Rio de Janeiro, 2006.

xiii, 394 f. 102 il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.

Orientadora: Denise Lima Fleck

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de Eletrodomésticos. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Trajetória de crescimento e traços organizacionais do Grupo Brasmotor.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais Marlene e Franklin, por todo o suporte que tive desde o

longínquo ano de 1.970, quando nos encontramos pela primeira vez em uma

maternidade do Mato Grosso do Sul. Eles foram os responsáveis pela educação e

pela saúde que tenho. Agradeço por todo amor que me deram. Tenho enorme gratidão

e grande orgulho de ser seu filho. À minha mãe, gostaria de agradecer pela

companhia de sempre, pelos conselhos motivadores e pelo apoio logístico. Para mim,

ela é um exemplo de como superar enormes barreiras com extremo bom humor. Ao

meu pai, agradeço pelos inestimáveis incentivos, pelo alto nível de exigência e pelas

valiosas trocas de idéias, que me inspiraram ao longo do curso e da elaboração da

dissertação. Seus ensinamentos práticos muitas vezes possibilitaram um paralelo real

com a ciência da Estratégia Empresarial.

Agradeço ao meu irmão Márcio, meu melhor amigo de sempre, também pelo

carinho e pelas conversas sobre a empresa e sobre a minha dissertação. Agradeço

aos meus pequeninos irmãos Marcelo e Breno, pela alegria que me dão e pela

paciência que tiveram quando estive fazendo minhas pesquisas em sua casa em São

Paulo.

Agradeço à minha avó Alice pela grandeza de seu coração, pela sua força e pelo

exemplo de vida e à minha tia Ângela, minha segunda mãe, pelo carinho e pela

acolhida que tive durante os árduos e inesquecíveis anos de graduação no ITA em

São José dos Campos.

Agradeço ao João Goto e à Renata Andrade, pela inestimável ajuda, sem a qual

esta pesquisa não seria viável. Sua educação e seu profissionalismo foram elogiáveis

durante todo o período em que me receberam no Centro de Documentação e Memória

da Multibrás. O agradecimento a eles representa a gratidão ao Grupo Brasmotor, por

ter aberto as portas para o meu trabalho. Agradeço também ao Aurélio Barbato pela

polidez e pela atenção dispensada em minha visita à Associação Brasileira da

Indústria Elétrica e Eletrônica.

Agradeço a todos os amigos da turma 2.004 do Mestrado do COPPEAD, pela

convivência e pela troca de experiências e conhecimentos. Lembro muito de todos os

momentos alegres, de como admirei a experiência dos mais velhos e de como aprendi

com os mais novos. Em especial, agradeço ao Alexandre Chaves, ao Eduardo

Rodrigues, ao Eduardo Melo, ao Pedro Maia e ao Rodrigo Villela, com quem

v

compartilhei a maior parte da minha empreitada no Mestrado. Agradeço aos meus

caros Antônio Muruci, Caio Wey, Gustavo Zeno, Luis Kairuz, Luiz Clemente Hallier e

Marcos Otto, pela amizade e pela compreensão com relação aos longos períodos de

ausência nestes últimos dois anos. Nesta lista, incluo também os paulistas Daniel

Gleicher e Ricardo Ribeiro, por quem tenho profunda admiração.

Agradeço à professora Denise Fleck pelos ensinamentos, pela troca de

conhecimentos e pela valiosa orientação. Sua dedicação e sua seriedade contribuíram

de forma incalculável para a produção deste trabalho. Finalmente agradeço aos

professores Donaldo de Souza Dias e José Vitor Bomtempo pelas preciosas

contribuições.

vi

RESUMO

JABOUR, Luis Mauro. Trajetória de Crescimento e Traços Organizacionais do

Grupo Brasmotor, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,

2.006. Dissertação (Mestrado em Administração)

Desde cedo, o Grupo Brasmotor tem presença marcante na vida dos

consumidores brasileiros. Iniciou sua trajetória distribuindo e montando automóveis

Chrysler e Volkswagen ainda na década de 40. Foi a empresa que distribuiu o primeiro

Fusca no Brasil. Mais tarde, criou sua marca própria de eletrodomésticos a Brastemp e

adquiriu a Consul, duas das marcas de eletrodomésticos de linha branca mais fortes

nas mentes dos consumidores. Adquiriu também a Empresa Brasileira de

Compressores e a tornou a líder mundial de compressores herméticos para

refrigeração.

Seu empreendedorismo e sua crença no mercado nacional a levaram a

aproveitar o favorável ambiente nacional e a superar os obstáculos surgidos a partir da

instabilidade da economia. Sua vocação industrial a conduziu à liderança nacional nos

segmentos em que atua e ao acordo tecnológico com a Whirlpool Corporation, que

posteriormente viria a ser sua controladora, seguindo a tendência mundial de

concentração da indústria.

Ao envolver movimentos de expansão, como aquisições, diversificações e uma

notável trajetória de internacionalização, o Grupo Brasmotor apresenta uma rica

história de crescimento. Sua análise sob a perspectiva dos traços organizacionais,

considerando as influências do ambiente, indica que o Grupo Brasmotor deu respostas

positivas aos desafios gerenciais que enfrentou ao longo de sua trajetória até o

presente momento, o que o associa ao pólo de autoperpetuação.

vii

ABSTRACT

JABOUR, Luis Mauro. Trajetória de Crescimento e Traços Organizacionais do

Grupo Brasmotor, Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de Janeiro :

UFRJ/COPPEAD, 2.006. Dissertação (Mestrado em Administração)

Since the early times, Brasmotor Group have had a remarkable presence in the

life of Brazilian consumers. It began its trajectory distributing and assembling

automobiles Chrysler and Volkswagen still in the 40’s. It was the company to distribute

the first Fusca in Brazil. Later on, it created its own brand of home appliances,

Brastemp, and acquired Consul, two of the strongest brands in Brazilian consumer’s

minds. Acquired also Embraco and made it the world leader in hermetic compressors

for refrigeration.

Its enterprising and its belief in Brazilian market made it take advantage of the

favorable national environment and to overcome the obstacles of the instability in

economics. Its industrial vocation took it to the national leadership in its segments e to

the technological agreement with Whirlpool Corporation, which later would become its

controller, following the world tendency of concentration in the industry.

As it involved expansion movements as acquisitions, diversifications and a

notable trajectory of internationalization, Brasmotor Group presents a rich growth

history. Its analysis over the organizational traits perspective, considering the

influences of the environment, indicates that Brasmotor Group gave positive responses

to the managerial challenges which it dealt with in its way until the present moment,

which associates it to the self-perpetuation pole.

viii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 – Urbanização da População Brasileira entre as Décadas de 40 e 90...................50

Gráfico 4.2 – Eletrificação Domiciliar no Brasil a Partir da Década de 40................................50

Gráfico 4.3 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990 e 2.000

em Milhares de Unidades............................................................................................57

Gráfico 4.4 – Evolução das Vendas de Refrigeradores, Fogões e Lavadoras de Roupas entre

1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades ......................................................................57

Gráfico 4.5 – Evolução das Vendas de Fornos de Microondas, Condicionadores de Ar e

Freezers Verticais entre 1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades ..................................58

Gráfico 4.6 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes do Grupo Brasmotor................67

Gráfico 4.7 – Evolução da Participação Percentual da Whirlpool no Capital Total do Grupo

Brasmotor de 1.987 a 2.003 ........................................................................................79

Gráfico 4.8 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes da Embraco............................81

Gráfico 4.9 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ......................90

Gráfico 4.10 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ...................91

Gráfico 4.11 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ....................95

Gráfico 4.12 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ...................95

Gráfico 4.13 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor .................. 107

Gráfico 4.14 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor ................. 108





Gráfico 4.19 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco............................... 150

Gráfico 4.20 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco.............................. 151

Gráfico 4.21 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no Faturamento da

Embraco .................................................................................................................. 152







ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Estrutura de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo........................10

Figura 2.2 – Grade de Expansão Produto-mercado de Ansoff ...............................................11

Figura 2.3 – Desenvolvimento da Propensão à Autoperpetuação Organizacional ...................29

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Eletrodomésticos de .......................

Linha Branca................................................................................................................1

Tabela 1.2 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Bombas e Compressores ...............2

Tabela 2.1 – Respostas Estratégicas a Processos de Institucionalização ...............................26

Tabela 2.2 – Traços Organizacionais, Desafios Gerenciais e Pólos de Autoperpetuação e

Autodestruição ...........................................................................................................33

Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa .........................35

Tabela 3.2 – Critério de Classificação das Respostas a cada Desafio Gerencial.....................44

Tabela 3.3 – Critério de Classificação do Ambiente conforme os Desafios Gerenciais ............44

Tabela 3.4 – Critério de Classificação das Respostas aos Desafios Gerenciais com Influência

do Ambiente...............................................................................................................45

Tabela 4.1 – Principais Empresas da Indústria Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca

(2.001) .......................................................................................................................49

Tabela 4.2 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.970 e 1.988


Tabela 4.3 – Alíquotas de Importação Brasileiras de Eletrodomésticos de Linha Branca entre

1.990 e 1.994.............................................................................................................52

Tabela 4.4 – Índices Brasileiros de Saturação de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.982

e 2.002 ......................................................................................................................53

Tabela 4.5 – Entradas e Parcerias Estrangeiras na Indústria Brasileira de Eletrodomésticos de

Linha Branca (Década de 90) ......................................................................................54

Tabela 4.6 – Participação das Principais Empresas na Indústria Brasileira de Eletrodomésticos

de Linha Branca (% do Faturamento)...........................................................................55

Tabela 4.7 – Evolução da Produtividade da Indústria de Eletrodomésticos de Linha Branca no

Brasil entre 1.994 e 2.000 ...........................................................................................55

Tabela 4.8 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990 e 2.000


Tabela 4.9 – Participação das Principais Empresas por Produto do Mercado Brasileiro de

Eletrodomésticos de Linha Branca (%) ........................................................................59

x

Tabela 4.10 – Marcas Participantes do Mercado Brasileiro de Eletrodomésticos de Linha

Branca por Categoria de Produtos em 2.002................................................................60

Tabela 4.11 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação dos

Principais Produtos (2.000) .........................................................................................64

Tabela 4.12 – Negócios do Grupo Brasmotor e Principais Empresas em 2.004 ......................65

Tabela 4.13 – Participação das Categorias de Produtos na Receita Líquida da Multibrás S.A.

Eletrodomésticos em 2.003.........................................................................................65

Tabela 4.14 – Principais Negócios Brasmotor de 1.945 a 1.958 ............................................68


Tabela 4.16 – Indicadores Físicos e Exportações da Consul de 1.970 a 1.975 .......................72


Tabela 4.18 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.976 a 1.984.75


Tabela 4.20 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.985 a 1.993.78

Tabela 4.21 – Indicadores Físicos da Multibrás de 1.994 a 2.003 ..........................................80

Tabela 4.22 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.970 a 1.986 ....................84

Tabela 4.23 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.987 a 1.993 ....................85

Tabela 4.24 – Indicadores Físicos da Embraco de 1.994 a 1.998 ..........................................86

Tabela 4.25 – Comportamento do PIB Brasileiro ao Longo do Século XX: Crescimento e

Volatilidade ................................................................................................................88

Tabela 4.26 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e PIB ...89

Tabela 4.27 – Evolução da Inflação no Brasil - Médias do Índice de Preços ao Consumidor....89

Tabela 4.28 – Redução Percentual em Valor da Participação das Importações na Oferta Total

de Bens de Consumo Duráveis no Brasil .....................................................................92

Tabela 4.29 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e PIB ...93

Tabela 4.30 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na

Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”...................................................... 102

Tabela 4.31 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Brasmotor na

Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”...................................................... 103

Tabela 4.32 – Produto e Inflação entre 1.961 e 1.968 ......................................................... 104

Tabela 4.33 – Produto e Inflação entre 1.968 e 1.973 ......................................................... 106


Fase “Concentração em Eletrodomésticos”................................................................ 116


Fase “Concentração em Eletrodomésticos”................................................................ 117

Tabela 4.36 – Taxas Anuais de Crescimento entre 1.974 e 1.979........................................ 118

Tabela 4.37 – Produto (Índice 1.980 = 100) e Inflação entre 1.980 e 1.993 .......................... 119


Fase “Expansão por Aquisições” ............................................................................... 131

xi


Fase “Expansão por Aquisições” ............................................................................... 132

Tabela 4.40 – Produto entre 1.993 e 1.999......................................................................... 137

Tabela 4.41 – Participação de Mercado da Brasmotor de 1.989 a 1.999 .............................. 141


Fase “Globalização”.................................................................................................. 148


Fase “Globalização”.................................................................................................. 149

Tabela 4.44 – Trajetória de Participação de Mercado e de Nacionalização da Produção da

Embraco .................................................................................................................. 151

Tabela 4.45 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no Faturamento da

Embraco .................................................................................................................. 152

Tabela 4.46 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na

Fase “Exportação”.................................................................................................... 159

Tabela 4.47 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da Embraco na

Fase “Exportação”.................................................................................................... 160

Tabela 4.48 – Evolução das Unidades no Exterior da Embraco de 1.987 a 2.005 ................. 162

Tabela 4.49 – Evolução do Número de Países Atendidos pela Embraco de 1.984 a 2.002 .... 162

Tabela 4.50 – Unidades Internacionais da Embraco ........................................................... 164


Fase “Escritórios no Exterior” .................................................................................... 168


Fase “Escritórios no Exterior” .................................................................................... 168


Fase “Fábricas no Exterior”....................................................................................... 176


Fase “Fábricas no Exterior”....................................................................................... 177

Tabela 5.1 – Evolução da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no Continuum

Autoperpetuação-autodestruição............................................................................... 181

Tabela 5.2 – Consolidação da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no Continuum

Autoperpetuação-autodestruição............................................................................... 182

Tabela 6.1 - Valores do PIB a Partir de 1.946 ..................................................................... 203

Tabela 6.2 - Relações de Conversão entre o Real e as Moedas do Brasil ............................ 204

Tabela 6.3 – Relação dos PIBs por Período Contábil do Grupo Brasmotor........................... 205

Tabela 7.1 – Eventos Históricos do Grupo Brasmotor ......................................................... 206

Tabela 8.1 – Principais Empresas Fabricantes de Eletrodomésticos no Mundo (início da década

de 80)...................................................................................................................... 331

Tabela 8.2 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação das

Principais Regiões e Países (2.000) .......................................................................... 333

xii

Tabela 9.1 – Fases da História do Grupo Brasmotor ........................................................... 354

Tabela 9.2 – Fases da História da Embraco ....................................................................... 385

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................1 1.1. Organização do Estudo ...............................................................................................3

2. REVISÃO DE LITERATURA ..............................................................................................4 2.1. A Firma e Seu Crescimento.........................................................................................4 2.2. Fusões e Aquisições .................................................................................................17 2.3. Internacionalização da Firma .....................................................................................18 2.4. Institucionalização de Uma Organização ....................................................................22 2.5. Interdependência entre Ambiente e Organização........................................................24 2.6. Traços Organizacionais, Autoperpetuação e Autodestruição........................................27

3. METODOLOGIA .............................................................................................................34 3.1. Estratégia da Pesquisa..............................................................................................34

3.2. Unidade de Análise...................................................................................................35

3.3. Coleta de Dados .......................................................................................................36

3.4. Organização e Análise dos Dados .............................................................................41

3.5. Limitações do Estudo ................................................................................................45

4. RESULTADOS DA ANÁLISE ...........................................................................................47 4.1. História da Indústria de Eletrodomésticos ...................................................................47

4.1.1. História da Indústria no Mundo...........................................................................47 4.1.2. História da Indústria no Brasil ............................................................................49 4.1.3. Características Atuais da Indústria .....................................................................62

4.2. História do Grupo Brasmotor .....................................................................................64 4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958)....................................67 4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975)..............................................69 4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984).............................................................72 4.2.4. Globalização (1985 – 2005) ...............................................................................75

4.3. História da Embraco..................................................................................................81 4.3.1. Anterior à Brasmotor (1971 – 1975)....................................................................82 4.3.2. Exportação (1977 – 1986) .................................................................................83 4.3.3. Escritórios no Exterior (1987 – 1993)..................................................................84 4.3.4. Fábricas no Exterior (1994 – 2005) ....................................................................85

4.4. Análise dos Traços Organizacionais do Grupo Brasmotor ...........................................87 4.4.1. Abordagem Histórica da Economia Brasileira......................................................87 4.4.2. Análise do Grupo Brasmotor..............................................................................90

4.4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958) .............................91

xiii

4.4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975) ..................................... 104 4.4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984).................................................... 118 4.4.2.4. Globalização (1985 – 2005) ...................................................................... 132

4.4.3. Análise da Embraco ........................................................................................ 149 4.4.3.1. Exportação (1977 – 1986) ......................................................................... 153 4.4.3.2. Escritórios no Exterior (1987 – 1994) ......................................................... 160 4.4.3.3. Fábricas no Exterior (1994 – 2005) ............................................................ 169

5. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 178 5.1. Conclusões Gerais do Estudo.................................................................................. 179 5.2. Sugestões para Pesquisas Futuras .......................................................................... 184

REFERÊNCIAS................................................................................................................ 186 ANEXO 1 – Valores do PIB Utilizados nos Gráficos ............................................................ 203 ANEXO 2 – Tabela de Eventos do Grupo Brasmotor .......................................................... 206 ANEXO 3 – História da Indústria de Eletrodomésticos de Linha Branca no Mundo e no Brasil ....

....................................................................................................................... 330 ANEXO 4 – História do Grupo Brasmotor ........................................................................... 354

1

1. INTRODUÇÃO

Nesta dissertação, é realizado um estudo histórico da trajetória de crescimento

do Grupo Brasmotor e das empresas que o compõem, com foco nas companhias de

eletrodomésticos de linha branca e de compressores herméticos para refrigeração.

O Grupo Brasmotor se instalou no Brasil logo após o final da Segunda Guerra

Mundial em uma iniciativa empreendedora. Desde então, tem expandido suas

atividades, se aproveitando do crescimento populacional e do movimento de

urbanização brasileiros. Sua vocação industrial alçou-a à liderança nacional,

conferindo-lhe a característica de inovação contínua nos segmentos de

eletrodomésticos de linha branca e de compressores. As tabelas 1.1 e 1.2

demonstram o posicionamento do Grupo Brasmotor nestas indústrias nacionais.

Tabela 1.1 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Eletrodomésticos de

Linha Branca

Ranking Empresa Receita Líquida(1000 R$)

1 Multibrás 1.915.1432 Samsung Eletrônica da Amazônia 1.149.2723 Electrolux do Brasil 1.037.8004 GE Dako 392.3935 Arno 351.6296 Brastemp da Amazônia 284.0287 Britânia Eletrodomésticos 154.883

Fonte: Balanço Anual Gazeta Mercantil 2.004 (valores dos demonstrativos financeiros de

2.003)

Neste ranking, o Grupo Brasmotor assume as posições de primeiro e sexto

lugares, pelo fato de a Brastemp da Amazônia ter uma razão social diferente da

Multibrás, embora participe do mesmo negócio de linha branca.

2

Tabela 1.2 – Ranking Nacional das Empresas do Setor de Bombas e Compressores

Ranking Empresa Receita Líquida(1000 R$)

1 Embraco 1.123.1112 Schulz 183.4913 Sulzer Brasil 134.8694 KSB 121.7245 Schneider Indústrias 48.3016 Bombas Leão 24.8517 Neumann & Esser 23.218

Fonte: Balanço Anual Gazeta Mercantil 2.004 (valores dos demonstrativos financeiros de

2.003)

O Grupo Brasmotor iniciou suas operações nos setores automobilístico e de

eletrodomésticos, para posterior concentração neste último. Mais à frente, adquiriu três

outras empresas, a Consul, a Embraco e a Semer, fundamentais para a constituição

da organização e pela institucionalização dos valores da empresa.

O setor de linha branca do Grupo é composto atualmente pela Multibrás S.A.

Eletrodomésticos que comercializa produtos com as marcas Brastemp, Consul,

Whirlpool e Eslabón de Lujo. Em 2.004, faturou R$ 3 bilhões e manteve sua liderança

em vendas no Brasil. O setor de compressores herméticos para refrigeração é

representado pela Embraco Empresa Brasileira de Compressores S.A., líder mundial

em seu setor, com plantas no Brasil, Itália, China e Eslováquia e unidades de negócios

nos Estados Unidos, México e Itália, além de centros de distribuição estrategicamente

localizados.

Com base nesta trajetória e seguindo a perspectiva dos traços organizacionais

de Fleck (2.001), este estudo busca a explicação dos movimentos de expansão do

Grupo Brasmotor, como respostas aos desafios gerenciais, bem como seu

posicionamento no continuum autoperpetuação-autodestruição. As abordagens de

crescimento da firma de Edith Penrose (1.959) e de Alfred Chandler (1.977) são

utilizadas como fundamentos desta análise, juntamente com a perspectiva institucional

de Philip Selznick (1.972).

A noção de traços organizacionais como respostas aos desafios gerencias

se iniciou no trabalho de Fleck (2.001), que examinou as trajetórias de

crescimento da General Electric e da Westinghouse, ao longo de doze décadas

de existência. O desenvolvimento deste tipo de trabalho teve continuidade com

3

a análise de outras empresas nacionais como Sendas (Andrade Filho, 2.003), Souza

Cruz (Grigorovski, 2.004) e Sadia e Perdigão (Ludkevitch, 2.005).

A trajetória de crescimento do Grupo Brasmotor é rica em termos de sua

diversidade de movimentos de expansão, que envolve expansão orgânica,

diversificações, aquisições e internacionalização. A natureza das indústrias da qual faz

parte leva a uma forte interação com o ambiente. A investigação de seus traços

organizacionais e de seu posicionamento no continuum autoperpetuação-

autodestruição, com a consideração da interação com o ambiente, foi realizada neste

estudo longitudinal histórico do Grupo Brasmotor e de suas empresas.

1.1. Organização do Estudo

Este trabalho é constituído de cinco partes. A introdução apresenta o Grupo

Brasmotor e sua trajetória de crescimento, a questão principal do estudo e a forma

como está organizado.

A segunda parte consiste da revisão da literatura que engloba os conceitos

teóricos, que formam a base para análise do crescimento da empresa e de seus

traços. Os conceitos foram divididos em seis subseções de forma encadeada, com o

objetivo de cobrir todos os temas envolvidos na trajetória do Grupo Brasmotor.

Na terceira parte, é representado o método de pesquisa utilizado, com a

descrição processual dos passos realizados ao longo de todo o estudo. Os objetivos

são os de permitir seu entendimento, sua replicação e o aprimoramento futuro do

mesmo.

Na quarta parte, é relatada a descrição resumida da história da indústria de

eletrodomésticos, do Grupo Brasmotor e da Embraco, seguida da descrição resumida

das etapas da história político-econômica do Brasil e da análise detalhada do

desempenho das empresas, segundo a perspectiva dos traços organizacionais.

Na quinta parte, é feita a consolidação dos resultados da análise e a conclusão

do trabalho, com a sugestão de possíveis pesquisas futuras e aprimoramentos do

método.

Finalmente, os anexos contêm a tabela com os valores anuais do PIB, a tabela

cronológica dos eventos, utilizada como base para a análise e as histórias completas

da indústria de eletrodomésticos e das empresas do Grupo.

4

2. REVISÃO DE LITERATURA

Esta pesquisa descreve e analisa a história do Grupo Brasmotor, com especial

ênfase em sua trajetória de crescimento, com o objetivo de situar a empresa no

continuum autoperpetuação-autodestruição, conforme a avaliação de seus traços

organizacionais, seguindo a teoria de Fleck (2.005).

A despeito da não existência de um consenso com relação à definição dos traços

organizacionais, esta pesquisa se baseia no conceito de Fleck (2.003). Segundo a

autora, “traço é um comportamento consistente que a organização exibe ao longo do

tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um desafio gerencial

associado ao processo de crescimento organizacional”. A temporalidade dos traços

organizacionais direciona a sua pesquisa a um estudo longitudinal, com a análise

histórica de uma organização desde sua formação, passando por todos os períodos de

sua existência.

Por sua vez, a história do Grupo Brasmotor conduz ao estudo de distintos

aspectos teóricos inerentes à sua trajetória de crescimento como as aquisições e a

internacionalização. Destaca-se também a relevância da influência do ambiente na

indústria de eletrodomésticos. Por este motivo, a literatura está organizada, conforme

os tópicos abaixo, com o objetivo de ressaltar todos os aspectos teóricos relevantes

aos processos de crescimento do Grupo:

• A Firma e Seu Crescimento;

• Fusões e Aquisições;

• Internacionalização da Firma;

• Institucionalização de Uma Organização;

• Interdependência entre Ambiente e Organização;

• Traços Organizacionais, Autoperpetuação e Autodestruição.

2.1. A Firma e Seu Crescimento

Historicamente, a definição de firma não era tão clara, sobretudo para os

economistas, cujo foco principal de estudo é o mercado e seus mecanismos. Ronald

Coase (1.937) foi o primeiro a levantar esta questão ao questionar que se os

5

economistas argumentam que a coordenação do fluxo de produtos e serviços é feita

através de mecanismos de preços, “por que uma organização é necessária?”.

Como uma forma de melhor definir uma organização, Alfred Chandler (1.992),

afirmou existir pelo menos quatro visões pelas quais a firma pode ser caracterizada:

• entidade legal, que assina contratos com fornecedores, distribuidores,

funcionários e clientes;

• entidade administrativa, cujas atividades são coordenadas e monitoradas por

equipes de gerentes;

• conjunto de instalações físicas, habilidades aprendidas e capital;

• instrumento primário das economias capitalistas para a produção e distribuição

de produtos e serviços e para o planejamento e alocação de futuras instalações, com

o objetivo de auferir lucro.

O conjunto destas visões indica que a firma é a unidade de análise básica da

organização de produção em uma economia de empresas privadas e que o estudo de

sua dinâmica é de fundamental importância para o entendimento da economia

capitalista.

Em sua obra The Theory Of The Growth Of The Firm, Edith Penrose (1.959)

listou as motivações da firma, ou seja, as razões que direcionam as atitudes das

pessoas tomadoras de decisão na organização. Segundo a autora, há duas

motivações:

• lucro – as decisões de investimentos são guiadas por oportunidades para se

“fazer dinheiro” e, consequentemente, aumentar a riqueza dos indivíduos com ela

envolvidos;

• lucro de longo prazo e crescimento – o lucro é reinvestido na empresa com vistas

ao seu crescimento no longo prazo.

Starbuck (1.965) ampliou as motivações para a expansão deliberada das firmas,

também associando-as às aspirações individuais dos executivos e incluiu na lista a

busca por aventura e risco, prestígio, poder e segurança no emprego e salários.

Ressaltou também motivações direcionadas diretamente à organização, como lucro e

custo, receita, poder monopolista, estabilidade e sobrevivência. A associação entre as

6

motivações da firma e os objetivos individuais já levara Penrose (1.959) a relatar o

conflito de agência, gerado pela diferença entre os interesses de proprietários e

executivos, no que diz respeito à destinação dos lucros alcançados.

A expansão das atividades das firmas ampliou a quantidade e a diversidade de

interesses entre as pessoas direta e indiretamente relacionadas com uma

organização. A diluição de capital de grandes empresas gerou a diferença nos

objetivos de acionistas majoritários e minoritários. O espectro envolveu também

executivos e funcionários, bem como indivíduos externos à firma, como fornecedores,

clientes, credores, comunidade e Governo, aumentando a complexidade na

compatibilização entre os interesses. Doyle (1.994) introduziu o conceito de Zona de

Tolerância, com o objetivo de direcionar a definição da missão da empresa, de metas

consistentes, da estrutura organizacional e da estratégia de comunicação, de forma a

possibilitar a reconciliação das expectativas dos diferentes stakeholders. A Zona de

Tolerância de Doyle auxilia no tratamento da mensuração do desempenho

organizacional, mais especificamente em questões como a lucratividade, o

crescimento, o valor para o acionista, a participação de mercado, o risco, a qualidade,

a motivação dos funcionários e as questões ambientais.

O crescimento está associado diretamente às motivações organizacionais e

individuais da firma. É também um dos principais movimentos de mudança da

moderna empresa de negócios. Starbuck (1.965) definiu o crescimento da firma como

a mudança em seu tamanho, quando este é medido pela quantidade de funcionários.

Adicionalmente, definiu desenvolvimento como a mudança na idade da organização. O

autor associou estas duas variáveis ao tamanho, tendo aberto a possibilidade de

comparação de diferentes classes de organização.

Segundo Edith Penrose (1.959), a firma é “uma organização administrativa e

uma coleção de recursos produtivos, com o propósito de organizar o uso de seus

próprios recursos, bem como os adquiridos externamente para a produção e

comercialização de bens e serviços com lucro”. Por este ponto de vista, a melhor

maneira de se medir seu tamanho seria diretamente relacionada aos recursos

produtivos empregados, representados por coisas tangíveis, como plantas,

equipamentos, terras e recursos naturais, matérias-primas, produtos semi-acabados,

refugos, produtos intermediários e estoques. Os recursos produtivos incluem também

os funcionários, operacionais e administrativos. Mais do que a relevância dos recursos

propriamente ditos, os reais inputs para o processo produtivo são os serviços que

7

estes recursos geram. Desta forma, o tamanho da firma deve ser mensurado pelo

valor presente do total dos recursos produtivos, considerando-se seus serviços

potenciais. A própria autora reconhece a impossibilidade prática da formulação de uma

única medida de tamanho, podendo-se utilizar um conjunto delas, conforme o

propósito da mensuração. Por sua vez, Fleck (2.004) propõe a utilização de um

indicador financeiro, que leva em consideração o faturamento da empresa em relação

ao produto bruto da economia do país, como uma medida do tamanho relativo da

firma.

Segundo Penrose (1.959), as possibilidades produtivas que os empreendedores

vêem e sobre as quais têm a possibilidade de ganhar vantagem chamam-se

oportunidades produtivas, e direcionam as atividades produtivas da firma. Com base

neste conceito, a autora afirma que uma teoria do crescimento das firmas é

essencialmente uma análise de suas oportunidades produtivas.

No entanto, há firmas que podem não identificar oportunidades de crescimento,

não desejar ou não ter condições de responder a elas. As empresas empreendedoras

e com gerências competentes são aquelas que cumprem as condições iniciais para o

crescimento. Surgiu então o conceito de empreendedorismo como uma pré-disposição

psicológica individual a assumir riscos na esperança de retornos, em particular, de se

comprometer com esforços e recursos em atividades especulativas. Em suma, o

espírito empreendedor construtivo em relação ao crescimento da firma é aquele que

conduz à pesquisa e ao investimento em oportunidades produtivas de expansão e de

lucro.

O sucesso das iniciativas de expansão depende não só do empreendedorismo,

ou da motivação pelo crescimento, mas também da competência da equipe gerencial

que conduzirá os processos de crescimento. Ainda assim, o empreendedorismo, como

um interesse pela expansão e pela busca de novos produtos ou novos mercados,

pode criar as condições para que a competência seja criada ou trazida à firma. A

combinação do empreendedorismo com a competência gerencial forma o que Penrose

(1.959) denomina de serviços empreendedores, que possuem quatro aspectos:

• versatilidade empreendedora;

• capacidade de levantamento de fundos;

• ambição empreendedora;

• capacidade de julgamento.

8

Diferentemente da capacidade técnica ou gerencial, a versatilidade

empreendedora está diretamente relacionada à criatividade e à visão dos indivíduos. A

versatilidade é o serviço empreendedor utilizado na visualização do desenvolvimento

de novos produtos e novos mercados, com destaque para características como a

imaginação, o senso de tempo e o instinto do que fará sucesso e de como alcançá-lo.

A disponibilidade deste serviço amplia as possibilidades de investimento da firma.

A capacidade individual de levantar fundos não está necessariamente associada

à habilidade de administrar eficientemente uma firma, mas sim à confiança transmitida,

com relação ao investimento nas oportunidades de crescimento. A falta de

financiamento a uma firma pode ser causada pela falta de possibilidades de

investimento ou pela falta deste serviço empreendedor.

A ambição empreendedora está relacionada à energia aplicada na busca pelos

interesses relacionados ao crescimento da firma. No entanto, há diferentes interesses,

de acordo com o julgamento individual sobre a melhor forma de se ganhar dinheiro.

Esta discrepância conduz à distinção entre dois tipos de empreendedores:

• product-minded, workmanship-minded ou good-will builders – seus interesses

estão associados ao desempenho da firma, com aprimoramento da qualidade e dos

produtos, redução dos custos, desenvolvimento de tecnologia, expansão de

mercados, serviços aos consumidores e introdução de novos produtos;

• empire-builder – impulsionado pela visão de criação de um poderoso e amplo

“império industrial”, com a preocupação principal na ampliação do tamanho da firma,

pela eliminação ou aquisição de concorrentes, por meios diferentes do que a

competição no mercado.

Finalmente, a falta de capacidade de julgamento dos gerentes leva a firma a

cometer erros consistentemente, a superestimar o que podem fazer e a planejar

erradamente os cenários futuros. Esta capacidade está associada ao levantamento de

informações e à avaliação de riscos e metas de crescimento e de retorno das

oportunidades produtivas.

Em linha com a definição de Penrose (1.959) da firma como um conjunto de

recursos produtivos, há duas razões envolvendo questões internas à firma que podem

limitar seu crescimento: a habilidade gerencial e a incerteza e o risco. A firma é uma

9

entidade que conjuga uma quantidade limitada de indivíduos organizados e

responsáveis por sua administração e operação. O limite de coisas que um indivíduo

ou grupo podem fazer impõe uma restrição na quantidade de oportunidades produtivas

de expansão que uma firma pode absorver. E, ao contrário dos recursos humanos

dedicados às atividades mais operacionais, os gerentes não podem ser contratados de

forma ilimitada no mercado. As razões são o próprio limite de recursos existentes no

mercado e a necessidade de experiência de trabalho e de conhecimento da firma em

específico e de teamwork com o restante do conjunto da equipe gerencial. Desta

forma, o limite da equipe gerencial de uma firma cria limites no planejamento e na

execução de oportunidades produtivas. E a quantidade de atividades planejada limita

a quantidade de novo pessoal que pode ser absorvida no período seguinte.

O futuro da firma não pode ser previsto com precisão e o planejamento é

baseado em expectativas. Neste contexto, incerteza se refere à confiança do

empreendedor em suas estimativas e o risco se refere à quantidade de possíveis

resultados das ações, mais especificamente às possíveis perdas. O efeito da incerteza

e do risco é que os empreendedores os consideram em suas estimativas, reduzindo-

as como forma de garantir um certo nível de segurança nos investimentos. O resultado

final é uma redução nos níveis esperados de lucro e de expansão propriamente dita.

Cabe ressaltar que o risco é associado à probabilidade e à significância da perda. O

tratamento do risco e das oportunidades produtivas está diretamente associada ao

serviço empreendedor capacidade de julgamento.

No que diz respeito à direção do crescimento, Penrose (1.959) afirma haver

diversos impulsionadores e também dificuldades de expansão em diferentes sentidos,

que criam condições para aumento ou redução da rentabilidade ou da viabilidade de

oportunidades produtivas. Os impulsionadores internos residem largamente na

existência de serviços produtivos não utilizados. Isto acontece porque:

• os recursos são obtidos em quantidades indivisíveis, ou seja, a necessidade de

uma certa quantidade sempre leva à obtenção de uma quantidade superior;

• as quantidades de obtenção e de consumo de cada recurso são diferentes;

• as quantidades de serviços produtivos são diferentes para cada classe diferente

de recurso.

Após ter adquirido recursos para as operações atuais, a empresa tem um

incentivo para usar rentavelmente seus serviços produtivos restantes. Assim, a firma

10

tem a alternativa de expandir, caso esta contemple a possibilidade de utilização mais

rentável deste serviço. Caso opte por esta alternativa, esta nova utilização levará a

outros serviços produtivos em excesso, eventualmente de outros recursos, e que

gerará outras alternativas de expansão. Este ciclo de crescimento ocorre por três

aspectos dos recursos:

• indivisibilidade – nem sempre é possível se utilizar a quantidade exata de

determinado recurso;

• utilidades com diferentes finalidades – a “folga” de um recurso pode ser utilizada

para gerar outros serviços produtivos de forma rentável;

• no processo normal de operação, novos serviços produtivos são continuamente

criados.

Estas características criam um constante desequilíbrio no ciclo de crescimento,

ao oferecer contínuas possibilidades de expansão. Isto não significa que a empresa

crescerá indefinidamente, pois as limitações nos serviços empreendedores, na

capacidade gerencial ou restrições de incerteza e risco podem inibir ou mudar a

direção do crescimento. Fleck (2.001) generalizou este processo, ao sugerir o conceito

do motor de crescimento contínuo. A figura 2.1 auxilia na visualização do

funcionamento deste motor.

Figura 2.1 – Estrutura de Funcionamento do Motor de Crescimento Contínuo

Fonte: Fleck (2.001)

Uma das principais questões relacionadas aos recursos e aos serviços

produtivos é que sua combinação com os serviços empreendedores pode direcionar a

Desequilíbrio Expansão

Mecanismode Reforço +

+

Desequilíbrio Expansão

Mecanismode Reforço +

+

11

empresa à exploração de novos produtos e/ou novos mercados. A relação entre os

produtos novos e os anteriores pode ser verificada através do conceito de “base

tecnológica”. Isto significa que, produtos que utilizem as mesmas matérias-primas,

máquinas e processos produtivos são de mesma base tecnológica. Por outro lado, os

mercados são relacionados, caso demandem semelhantes programas de vendas e

tenham semelhante pressão competitiva. Desta forma, a expansão é considerada não

relacionada, quando a empresa decide explorar um novo mercado com um novo

produto. Segundo Igor Ansoff (1.957), esta é a única situação classificada como

diversificação, conforme a figura 2.2.

Figura 2.2 – Grade de Expansão Produto-mercado de Ansoff

Produtos Atuais Novos Produtos

Mercados Atuais penetração no mercado desenvolvimento de produtos

Novos Mercados desenvolvimento de mercados diversificação

Fonte: Ansoff (1.957)

Porter (1.987) abordou a questão da diversificação no que diz respeito à

definição de estratégias em firmas multi-negócios. O autor dividiu a estratégia neste

tipo de empresa em dois níveis:

• unidade de negócios ou estratégia competitiva – deve ser direcionada a como

criar vantagem competitiva em cada um dos negócios da empresa;

• estratégia corporativa – deve ser direcionada às questões: em que negócios a

empresa deve estar e como o escritório central deve gerenciar a carteira de negócios.

Porter (1.987) assume as premissas de que:

• a competição ocorre no nível das unidades de negócios;

• a diversificação inevitavelmente acrescenta custos e restrições às unidades de

negócios;

12

• os acionistas podem diversificar suas aplicações mais facilmente nos mercados

financeiros.

A partir disso, introduz três testes relacionados ao sucesso para a entrada da

firma em uma nova indústria:

• teste de atratividade, para se avaliar a estrutura da indústria para a qual a firma

pretende se expandir;

• teste do custo de entrada, para se avaliar se os investimentos na transposição

das barreiras de entrada em uma industria são recompensados pelos futuros retornos;

• teste de sinergia, para se avaliar se a nova e as atuais unidades de negócio

ganharão vantagens competitivas por sua ligação.

Ghoshal e Mintzberg (1.994) mencionaram a existência de diversas crenças

sobre o gerenciamento da diversidade em empresas multi-negócios e trade-offs em

diversas questões estratégicas:

• integração entre as unidades de negócio – autonomia ou independência versus

maior sinergia e dependência entre elas;

• nível central de gerenciamento – submissão das unidades de negócios ao

controle central versus maior liberdade para a iniciativa empreendedora de cada uma;

• gerenciamento da cultura – intensidade da liderança central versus respeito às

culturas de cada unidade de negócio;

• equilíbrio escritório central e unidades de negócio – em termos do equilíbrio entre

o desempenho de cada unidade de negócio e do desempenho do conjunto.

Os conceitos de serviços empreendedores e produtivos de Penrose (1.959)

conferem ao crescimento um tratamento processual. Neste sentido, a análise da

história da empresa é importante na avaliação de seu processo de expansão. Alfred

Chandler (1.977) utilizou a história das modernas empresas de negócios, sob uma

perspectiva processual para extrair generalizações sobre o crescimento da firma.

O trabalho de Chandler (1.977) relata o surgimento da moderna empresa de

negócios nas duas últimas décadas do século XIX, com a finalidade de operar as

13

redes ferroviárias e de telégrafos, por motivações tecnológicas e organizacionais.

Ambas as redes eram construídas, operadas, ampliadas e coordenadas por estas

novas e grandes entidades, organizadas hierarquicamente. Ao longo de todo o século

XX, estas empresas foram os impulsionadores do crescimento econômico e da

modernização das economias norte-americana e européia. Como conseqüência,

também cresceram e contribuíram para tornar a Alemanha a nação industrial mais

poderosa antes da Primeira Guerra Mundial e os Estados Unidos a mais produtiva

entre 1.920 e 1.960.

A moderna empresa de negócios diferia das antigas em diversos aspectos,

sobretudo por serem:

• mais intensivas em capital;

• mais capazes de explorar economias de escala e escopo, devido às novas

tecnologias de produção;

• organizadas com uma hierarquia gerencial.

Segundo o relato de Chandler (1.990), inovações nos processos de produção no

final do século XIX possibilitaram o surgimento de novas indústrias e a transformação

de antigas. Sobretudo, a intensa utilização de trabalho foi substituída por capital, por

meio da aplicação mais freqüente de novos e maiores equipamentos e máquinas, com

novos processos produtivos e com aumento na utilização de energia, principalmente

as geradas por combustível fóssil.

Estas novas tecnologias possuíam a capacidade de aumentar significativamente

o volume e a velocidade de produção e a característica potencial de gerarem

economias de escala e de escopo. A exploração destas economias dependia de

investimentos em instalações de produção de razoável tamanho. Plantas maiores

possuíam vantagens de custos sobre plantas menores, pois o custo fixo era diluído por

um maior volume de produção, o que contribuía para a redução do custo unitário.

Quando se fala de uma única linha de produto, esta vantagem é denominada de

economia de escala. Estas plantas tinham também economias de escopo, derivadas

da utilização das mesmas instalações, processos, matérias-primas e material semi-

acabado, para fabricar diferentes produtos. Estas mesmas economias embasavam o

crescimento das empresas. A expansão mercadológica era baseada nas capacitações

organizacionais desenvolvidas pela exploração de economias de escala. Por outro

14

lado, o ingresso em novas indústrias se embasava na exploração de economias de

escopo. O desenvolvimento de novos produtos e mercados demandava investimento

sistemático em pesquisa e desenvolvimento.

Nestas indústrias intensivas em capital, a obtenção de escala e de eficiência,

requeria a manutenção de um fluxo contínuo de bens ao longo do processo produtivo.

Para isso, eram fundamentais também o fluxo contínuo de matérias-primas pelos

fornecedores e de produtos finais para os clientes. A garantia disso era feita com o

estabelecimento de redes de fornecedores e com investimentos em marketing e

distribuição.

As firmas se tornaram maiores e suas atividades mais complexas. A exploração

plena de economias de escala e de escopo, com o controle dos investimentos e a

garantia do fluxo contínuo de bens requeria maiores coordenação e atenção, o que

gerou a necessidade de investimentos também no recrutamento e na organização

hierárquica de equipes de gerentes. A obtenção de escala e escopo dependia de

conhecimento, habilidade, experiência e teamwork da equipe, para que todo o

potencial das novas tecnologias fosse explorado. As equipes de gerentes operacionais

coordenavam o fluxo de produtos ao longo dos processos de produção e de

distribuição, enquanto a alta gerência monitorava as operações atuais e planejavam e

alocavam recursos para as futuras. A combinação dos investimentos complementares

em produção, marketing e distribuição e gerência era denominada por Chandler

(1.992) de three-pronged investments.

Esta estrutura da moderna empresa de negócios se provou positiva, na medida

em que o ganho em produtividade e os retornos compensavam os investimentos.

Neste sentido, as empresas de origem familiar passaram crescentemente a adotar a

nova estrutura hierárquica e profissional, com dedicação integral dos executivos, o que

permitiu:

• administração mais profissional, em que questões técnicas sobrepujavam as

familiares;

• existência continuada, pois, ao contrário dos familiares, os executivos poderiam

ser substituídos;

• maior reinvestimento na empresa visando seu sucesso, devido ao

comprometimento de longo prazo dos executivos, advindo dos seus interesses de

longa carreira na mesma.

15

As primeiras empresas a realizar os investimentos em produção, marketing,

distribuição e gerência rapidamente dominavam suas indústrias. Chandler (1.977)

distinguia três papéis fundamentais:

• os inventores de produtos e processos;

• os pioneiros, que iniciavam a comercialização das inovações e

• os first movers, que efetuavam os primeiros investimentos, para produzir as

inovações em escala.

O investimento dos first movers criava a base para que gerentes e operários

aprendessem o potencial das novas tecnologias e novas formas de aprimoramento

dos processos de produção e de distribuição. Os seguidores, ou challengers, na

denominação de Chandler (1.977), eram obrigados a construir plantas de tamanho

comparável, criar estruturas de compras, vendas e distribuição, enquanto os first

movers já trabalhavam na otimização das suas. Tinham também que recrutar novos

funcionários, que iniciavam em posição desvantajosa em termos na curva de

aprendizagem.

First movers e challengers passaram a competir vigorosamente por eficiência e

por participação em mercados oligopolistas. Para isso, utilizavam suas capacitações

específicas desenvolvidas internamente. Barney (1.991) relacionou estas capacitações

aos recursos internos da empresa, como seus ativos, suas competências, seus

processos, suas informações e seus conhecimentos e os classificou em físicos,

humanos e organizacionais, ressaltando a relevância de atributos como o valor, a

raridade, a dificuldade de imitação e a inexistência de substitutos dos recursos, para a

garantia da sustentabilidade da vantagem competitiva.

Em seu livro Strategy and Structure, Chandler (1.962) aprofundou o estudo das

estruturas das modernas empresas de negócios. E identificou alguns fatos:

• a análise da nova forma de organização administrativa demandava

conhecimento preciso da estrutura anterior e da história administrativa inteira da firma;

• mudanças na estrutura organizacional estavam intimamente relacionadas às

formas de crescimento da firma;

• a direção de crescimento refletia mudanças na economia americana,

especialmente as que afetavam o mercado ou a demanda pelos produtos da firma;

16

• as reorganizações eram influenciadas pelas práticas administrativas da época.

Na segunda assertiva, Chandler (1.962) relacionou o planejamento e a

implementação do crescimento com a estratégia da firma e a organização

administrativa dos recursos e das atividades como estrutura. Assim, definiu estratégia

como a “determinação das metas e objetivos de longo prazo, a adoção de cursos de

ação e a alocação de recursos para atingi-los” e estrutura como “o desenho da

organização através do qual a empresa é administrada”, incluindo os desenhos formal,

representando as linhas de autoridade, e informal, representando o fluxo de

informações através destas linhas.

A tese do autor é de que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo

tipo de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas. Assim,

a expansão de volume, a dispersão geográfica e outros movimentos de crescimento

levam a empresa a criar novas funções e, consequentemente, a definir novas linhas

de autoridade e novos fluxos de informação. O crescimento sem o ajuste estrutural

adequado pode levar à ineficiência econômica. Neste ponto, Chandler (1.962) ressalta

a mesma importância da competência e da personalidade da equipe gerencial, com o

objetivo de perceber e atuar de forma empreendedora sobre as necessidades e

oportunidades interessantes surgidas no ambiente.

Ao mirar a questão da estratégia corporativa, Porter (1.987) indiretamente

associa a questão da estrutura, ao identificar quatro conceitos práticos de estratégia

corporativa:

• gerenciamento de carteiras – as unidades de negócios são autônomas e as

equipes gerenciais recompensadas de acordo com seus resultados;

• reestruturação – a matriz tem como estratégia a intervenção em unidades de

negócio com potencial não realizado, em geral alterando sua equipe gerencial,

alterando sua estratégia e atualizando-a com novas tecnologias, para então vendê-la;

• transferência de habilidades – a primeira das formas de se explorar sinergias

entre unidades de negócios;

• compartilhamento de atividades – a segunda das formas de se explorar sinergias

entre unidades de negócios.

17

2.2. Fusões e Aquisições

Chandler (1.992) mencionou que, na competição oligopolista, as capacitações e

os lucros retidos constituíam a base para o crescimento, por meio da expansão de

produtos e mercados. No entanto, com menor incidência, firmas também cresciam

pela combinação com:

• competidores – combinação horizontal;

• fornecedores – integração vertical para trás, para controlar os suprimentos;

• clientes – integração vertical para frente, para controlar as vendas.

Em seu Modelo de Estrutura das Indústrias, Porter (1.980) associou a

possibilidade de integração horizontal ou vertical às forças relativas e às ameaças

entre competidores, fornecedores ou clientes, bem como às mesmas motivações e

necessidades de controles, mencionadas por Chandler (1.990).

Em sua análise da obra Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism

(Chandler, 1.990), Teece (1.993) ressaltou que algumas fusões criaram inicialmente

pouco mais do que federações a partir de empresas anteriormente independentes.

Chandler (1.990) já alertava para o fato de que “quase todas as fusões que duraram o

fizeram somente com a exploração com sucesso das economias de escala e (em

menor grau) as de escopo”. Por outro lado, o controle do mercado não era a única

motivação para as fusões, dado que certos executivos já as viam como os pré-

requisitos legais para a centralização e racionalização administrativas.

Haspeslagh & Jemison (1.991) também relacionaram que uma das principais

razões motivadoras de falhas em movimentos de fusões e aquisições é a má

condução da integração pós-aquisição, em que a barreira da implementação pode

arruinar a melhor das estratégias. Por sua vez, Sudarsanam (1.995) ressaltou, dentre

os fatores de sucesso e de fracasso dos processos de aquisição:

• tratamento adequado do potencial da aquisição no processo de implementação,

pois uma boa análise estratégica é apenas uma condição necessária, mas não

suficiente para é realização ou destruição de valor;

18

• clareza na lógica de criação de valor, direcionando o programa de aquisição e de

implementação, com o objetivo de maximização da extensão e da velocidade dos

benefícios da integração;

• flexibilidade do plano de integração, para acomodar realidades não percebidas

no processo de negociação.

Especificamente, as abordagens de Haspeslagh & Jemison (1.991) e de

Sudarsanam (1.995) possuem uma questão comum com a assertiva de Chandler

(1.990), com relação à criticidade do aproveitamento real de economias de escala e de

escopo em movimentos de fusão e de aquisição de empresas. O que direciona à

conclusão de que o crescimento através de fusões e aquisições tem menor

probabilidade de sucesso, seja pela complexidade do movimento em si, seja pela

dificuldade de alinhamento estratégico e operacional entre as firmas envolvidas.

Cabe ressaltar também que existe uma relação relativamente próxima entre

fusões e aquisições e diversificação de empresas. Nem toda fusão ou aquisição leva a

diversificação e nem toda diversificação é conseqüência de movimentos de fusão ou

aquisição.

2.3. Internacionalização da Firma

No processo de crescimento da firma, a expansão de mercados pode ultrapassar

as fronteiras do país de origem. A teoria apresenta dois modelos básicos, em termos

do processo de internacionalização:

• Uppsala Internationalization Model (U-M);

• Innovation-Related Internationalization Models (I-M).

O Uppsala Model é mais associado às pesquisas de Johanson & Wiedersheim-

Paul e Johanson & Vahlne e provavelmente foi a inspiração para o desenvolvimento

dos Innovation-Related Internationalization Models. O modelo introduziu o importante

conceito de distância psicológica, como o conjunto de “fatores que impedem ou

perturbam o fluxo de informação entre a firma e o mercado, incluindo fatores como

19

diferenças de idioma, cultura, sistemas políticos, nível educacional ou nível de

desenvolvimento industrial”.

Johanson & Wiedersheim-Paul (1.975) definiram quatro diferentes modos de

entrada em mercados internacionais, em que uma seqüência de estágios representa

graus crescentes de envolvimento internacional:

• sem atividades exportadoras regulares;

• exportação através de representantes independentes (agentes);

• estabelecimento de escritórios de vendas no exterior;

• estabelecimento de unidades de produção no exterior.

Esta seqüência é válida para um único mercado externo. Quando se fala de mais

de um, a seqüência de entrada ocorre em grau crescente de distância psicológica.

Johanson & Vahlne (1.977) formularam um modelo dinâmico em que o resultado de

um ciclo de eventos constitui a entrada para o próximo ciclo, de maneira incremental.

As variáveis de estado neste caso são o comprometimento com o mercado

(comprometimento de recursos com os mercados externos) e o conhecimento sobre

mercados e operações estrangeiras. Assim, quanto melhor o conhecimento sobre um

mercado, maiores os recursos e maior o comprometimento com este mercado.

Os mais comuns I-M Models focalizam a seqüência de aprendizado em conexão

com a adoção de uma inovação, pelo fato de considerarem a decisão de

internacionalização uma inovação para a firma. Restringem-se aos estágios da

atividade exportadora. Com alguma diferença na quantidade de estágios e nos

estágios iniciais, em que alguns modelos sugerem maior pró-atividade exportadora do

que outros, as demais diferenças residem mais na semântica do que nos conceitos.

Considerando sua semelhança, o modelo de Bilkey & Tesar (1.977) pode representar

a idéia por trás dos I-M Models. Seus estágios são:

• gerência não tem interesse na exportação;

• gerência deseja preencher alguns pedidos, mas não faz esforços para explorar a

viabilidade da atividade exportadora;

• gerência explora ativamente a viabilidade da atividade exportadora;

20

• a firma exporta de maneira experimental para algum país psicologicamente

próximo;

• a firma é um exportador experiente;

• gerência explora a viabilidade de exportação para países psicologicamente mais

distantes.

Ambos modelos são considerados comportamentais por associarem os estágios

de internacionalização diretamente à falta de conhecimento e de experiência e à

incerteza na decisão de internacionalização.

Bartlett & Ghoshal (2.000) classificaram as motivações para o investimento

externo, mais precisamente o investimento direto, em tradicionais e emergentes. Entre

as motivações tradicionais, elencaram:

• necessidade de garantir suprimentos críticos;

• exploração oportunista da vantagem competitiva de uma capacitação em um

novo mercado e a conseqüente exploração de economias de escala e escopo;

• desejo de acesso a fatores de produção de baixo custo, como por exemplo,

capital e mão-de-obra.

Uma análise das decisões que conduziram à expansão internacional revelou que

poucas a fizeram com a definição clara de objetivos globais ou estratégia internacional

bem definida. Assim, a internacionalização era um processo incremental, relacionado

aos objetivos estratégicos do mercado local da companhia. Uma vez que estas

companhias acessavam o mercado externo, os gerentes reconheciam importantes

vantagens e começavam a elaborar suas estratégias de forma mais integrada em

todos os mercados. Por este motivo novas motivações emergiam e as anteriores se

tornavam secundárias. Em muitos casos, as novas motivações eram direcionadas por

um conjunto de aspectos tecnológicos e sociais que tornavam a internacionalização

essencial para a sobrevivência da empresa em determinado negócio. Entre as

motivações emergentes, os autores elencaram:

• aumento na rapidez de retorno nos investimentos em pesquisa e

desenvolvimento;

21

• extensão dos ciclos de vida dos produtos;

• capacitação de visualização e aprendizagem globais;

• benefícios em termos de posicionamento competitivo.

Um aspecto interessante é o de que tanto as motivações tradicionais quanto as

emergentes podem ser aplicadas para a conquista de qualquer outro mercado,

independente de estar localizado em outro país. A diferença é que todas estas

motivações podem aparecer de maneira mais intensa, quando se estende o mercado

para um outro país. Por exemplo, um país pequeno, com certa uniformidade em sua

população dificilmente terá uma forte capacitação de aprimoramento por meio de

aprendizagem diversificada.

Segundo Bartlett & Ghoshal (2.000), apenas motivações não são suficientes para

uma companhia se tornar uma multinacional. Antes de poder construir uma rede

integrada de operações ao redor do mundo, a empresa deve enfrentar alguns desafios

e possuir:

• uma capacitação estratégica única que a permita superar as desvantagens

comparativas em relação aos competidores locais, em termos da familiaridade com a

cultura nacional, com a estrutura da indústria, com os requisitos governamentais,

dentre outros aspectos.

• uma capacitação organizacional que alavanque seus ativos estratégicos mais

eficientemente através de suas próprias subsidiárias, ao invés de relações contratuais

com terceiros.

Além disso, deve receber dos países estrangeiros algumas vantagens

específicas do local, como motivação para o investimento. Bartlett & Ghoshal (2.000)

acrescentaram mais estágios de evolução no processo de internacionalização,

relacionados ao pensamento gerencial e ao papel estratégico que as operações

externas desempenham nas multinacionais.

• mentalidade internacional – gerentes vêem as operações externas como

distantes instalações, cuja principal função é dar suporte à matriz, em termos de

vendas incrementais, suprimento de matérias-primas ou componentes, etc.;

22

• mentalidade multinacional – gerentes começam a reconhecer e enfatizar as

diferenças entre os ambientes mercadológicos e operacionais, adotando uma

abordagem mais flexível para as operações internacionais, por meio de modificações

em produtos, estratégias e praticas gerenciais;

• mentalidade global – gerentes vêem o mundo como unidade de análise e tomam

como premissa de que as preferências nacionais possuem mais semelhanças do que

diferenças ou que podem ser tornadas similares pela padronização dos produtos, com

preços adequados e vantagens em termos de qualidade em relação aos similares

locais;

• mentalidade transnacional – gerentes reconhecem e tratam as conflitantes

demandas por respeito às demandas mercadológicas e políticas locais e as pressões

pelo desenvolvimento de eficiência competitiva e de escala global.

2.4. Institucionalização de Uma Organização

O tópico 2.1 apresentou quatro visões pelas quais a firma pode ser

caracterizada, segundo Chandler (1.992). Até então, as teorias de crescimento

trataram a firma especificamente sob as perspectivas técnica e administrativa,

sobretudo como uma unidade produtiva organizada hierarquicamente com vistas

únicas à maximização da eficiência, do lucro e do crescimento, através de economias

de escala e de escopo e da expansão de seu tamanho, de sua linha de produtos e dos

mercados atendidos.

A perspectiva institucional adiciona uma nova visão para caracterização da

moderna empresa de negócios, qual seja, a da organização como um grupo social,

isto é, como um conjunto de indivíduos reunidos com um propósito comum, apesar

dos diferentes interesses. Philip Selznick (1.957) reforçou sua perspectiva institucional

da firma em seu livro Leadership in Administration: A Sociological Interpretation.

Selznick iniciou sua argumentação, questionando a busca incessante por

eficiência e estabelecendo que sua lógica se aplica apenas aos níveis mais

subordinados e com responsabilidades operacionais. No entanto, esta lógica perde

força quando se fala das atividades dos níveis hierárquicos superiores. Neste

contexto, a busca por novas abordagens em administração levou a um maior interesse

no estudo das relações humanas e um maior entendimento dos motivos pelas quais as

23

pessoas trabalham e como se relacionam neste ambiente, com a intenção de se

compreender como a mudança institucional é produzida e como pauta a interação

entre os indivíduos nas situações cotidianas.

O autor faz a distinção entre organização e instituição:

• organização – sistema de atividades conscientemente coordenadas, semelhante

a uma ferramenta ou a um instrumento racional, desenhado para executar um

trabalho;

• instituição – o produto natural das necessidades e pressões sociais, um

organismo adaptável e receptivo.

Com base nisso, ressalta a necessidade de ênfase nos problemas e experiências

não considerados no restrito framework das análises puramente administrativas. Ou

seja, indica a real necessidade de tratamento da firma também como um grupo social.

Esta visão acrescenta a estrutura informal, que contempla a personalidade, os

problemas e os interesses dos indivíduos e suas relações.

Selznick (1.957) define assim a institucionalização como um “processo que

ocorre a uma organização ao longo do tempo, refletindo sua história particular, as

pessoas que nela estiveram, os grupos que incorpora e seus interesses comuns e a

forma como se adaptou ao ambiente”. O grau de institucionalização depende de

quanto espaço existe para as interações pessoais e grupais. Quanto mais precisos os

objetivos da organização e quanto mais especializadas e técnicas suas operações,

menor a oportunidade existirá para que as forcas sociais afetem seu desenvolvimento.

O processo de institucionalização está associado diretamente ao conceito de

caráter organizacional, criado por Selznick. Neste sentido, o autor enfatiza que:

• o sistema formal (a organização) é condicionado pela interação entre pessoas e

grupos;

• ao longo do tempo, esta interação é padronizada e uma estrutura social é criada.

Esta padronização reflete as experiências específicas da organização, auxilia a

organização a se adaptar aos ambientes sociais interno e externo, gera forças novas e

ativas e grupos internos de interesse, compostos por indivíduos comprometidos com

trabalhos e políticas particulares;

24

• organizações se tornam instituições à medida em que são infundidas com

valores, ou seja, tratadas não somente como ferramentas, mas como fontes de

gratificação pessoal e de integração grupal.

O caráter organizacional está associado às competências e inadequações

particulares que a firma adquire em seu processo de institucionalização. Desta forma,

fica claro que o processo pode fixar aspectos positivos e negativos. Além disso, o

processo de institucionalização ao mesmo tempo em que condiciona a empresa a um

determinado padrão em seus modos de resposta aos estímulos, reduz a flexibilidade

da empresa, em relação aos seus reflexos a novos desafios internos e externos.

2.5. Interdependência entre Ambiente e Organização

A firma é a unidade de análise em administração. No entanto, não está isolada,

mas inserida em um ambiente com vários participantes externos com os quais possui

interações em dois sentidos:

• os influencia e

• por eles é influenciada.

Em seu Modelo de Estrutura das Indústrias, Porter (1.998) estabeleceu a

indústria como unidade de análise, ao considerar o posicionamento da firma em

relação aos seus competidores, novos entrantes, substitutos, fornecedores e clientes.

O conceito da Zona de Tolerância de Doyle (1.994) ampliou as entidades com as quais

a firma interage, ao incluir os acionistas majoritários e minoritários, os credores, a

comunidade e o Governo. Além destas entidades físicas, existem características

inerentes a aspectos próprios do ambiente, como a natureza e a situação social,

macroeconômica e política, incluindo questões como o ciclo econômico, as legislações

tributária e trabalhista, a evolução dos indicadores sociais e o risco político. Todas

estas entidades e questões, em maior ou menor grau, influenciam o desempenho da

empresa e são influenciados por ela. De qualquer forma, a organização não tem sobre

eles o controle direto.

25

Segundo Penrose (1.959), “firmas não somente alteram as condições do

ambiente necessárias para o sucesso de suas ações, mas, ainda mais importante,

sabem que podem alterá-las e que o ambiente não é independente de suas atividades.

Portanto, em geral, não é possível explicar adequadamente o comportamento das

firmas ou predizer sua probabilidade de sucesso meramente examinando a natureza

das condições do ambiente”.

Pfeffer & Salancik (1.978) afirmam que “para se entender o comportamento de

uma organização, deve-se entender o contexto daquele comportamento, isto é, a

ecologia da organização. Este ponto de vista é importante para aqueles que procuram

entender as organizações, bem como para aqueles que procuram gerenciá-las e

controlá-las. Organizações são inevitavelmente associadas às condições do

ambiente”. Sua perspectiva externa das organizações é que “as atividades e

resultados organizacionais devem ser computados, levando em conta o contexto no

qual está inserida”.

As assertivas de Penrose (1.959) e de Pfeffer & Salancik (1.978) confirmam as

interações bidirecionais entre firma e ambiente, seja sob a visão organizacional, seja

sob a visão institucional da empresa. Pfeffer & Salancik (1.978) reforçam esta questão,

ao afirmarem que a chave para a sobrevivência organizacional é a habilidade em

adquirir e manter recursos. O problema seria simplificado se as organizações tivessem

completo controle dos componentes necessários para sua operação. A noção de

interdependência surge quando um ator não possui controle completo sobre todas as

condições necessárias para o alcance de um objetivo. No entanto, nenhuma

organização é auto-suficiente.

Os problemas surgem não somente porque as organizações são dependentes de

seu ambiente, mas porque o ambiente não é seguro. Ambientes podem mudar, novas

organizações entrarem e saírem e o suprimento de recursos se tornar mais ou menos

escasso. Quando os ambientes se alteram, as organizações sofrem a ameaça de não

sobreviver ou de mudar suas atividades em resposta aos fatores ambientais. Starbuck

(1.965) denominou esta capacidade de estabelecimento de relacionamentos eficientes

e viáveis com o ambiente de adaptação e a colocou como condição necessária para a

sobrevivência e para o crescimento. Penrose (1.959) afirmava que os impulsionadores

para a expansão da firma, uma das formas de mudança, poderiam vir do mundo

externo, aumentando ou reduzindo a rentabilidade ou viabilidade de determinadas

direções do movimento de crescimento. Chandler (1.962) ressaltou que os padrões de

26

crescimento das modernas empresas de negócios dos Estados Unidos refletiam as

mudanças em toda a economia norte-americana.

Pfeffer & Salancik (1.978) atentaram também para o sentido oposto, qual seja o

da organização influenciando o ambiente. Segundo os autores, o contexto social de

uma organização é o resultado das ações dos atores sociais, o que cria diversas

restrições à ação da organização. Assim, a gerência tem as funções de influenciar

estes atores, como meio de determinar seu próprio ambiente, e de controlar o

processo de manipulação do ambiente.

Starbuck (1.965) afirmou que a estrutura do ambiente determina a eficiência

relativa das diferentes estratégias de comportamento na produção de crescimento.

Portanto, a maioria das organizações, cedo ou tarde, tenta manipular seus ambientes.

Ampliando esta visão, Oliver (1.991) criou uma tipologia de respostas estratégicas às

pressões institucionais que os afetam, que vão da conformidade passiva à

manipulação pró-ativa. Oliver (1.991) combina as perspectivas institucional e de

dependência de recursos, para generalizar estas respostas a todas as pressões

institucionais. Seguindo a perspectiva da dependência de recursos, estas respostas

são mais direcionadas ao ambiente externo. A tabela 2.1 demonstra a tipologia de

Oliver (1.991), que envolve os comportamentos estratégicos das organizações em

resposta às pressões, as táticas ou formas alternativas da estratégia e exemplos.

Tabela 2.1 – Respostas Estratégicas a Processos de Institucionalização

Estratégias Táticas ExemplosAcostumar-se Seguir normas, sem questionar.

Consentir Imitar Imitar modelos institucionais.

Consentir Obedecer regras e aceitar normas.

Equilibrar Equilibrar expectativas dos múltiplos constituíntes.

Comprometer-se Pacificar Acomodar elementos institucionais.

Barganhar Negociar com stakeholders institucionais.

Dissimular Disfarçar não-conformidade.

Evitar Buffer Relaxar conexões institucionais.

Escapar Alterar objetivos, metas e domínios.

Rejeitar Ignorar normas e valores explícitos.

Desafiar Desafiar Contestar regras e requisitos.

Atacar Atacar fontes de pressão institucional.

Cooptar Cooptar participantes influentes.

Manipular Influenciar Formatar valores e critérios.

Controlar Dominar participantes e processos institucionais.

Fonte: Oliver (1.991)

27

Segundo Pfeffer & Salancik (1.978), apesar da importância do ambiente para as

organizações, relativamente pouca atenção é dada a isso, sendo que muitos escritores

tratam exclusivamente do uso de recursos, sem se preocupar com sua aquisição.

Porter (1.981) levantou a questão de que há clara evidência de que há um largo

campo de estudo em comum entre a organização industrial e a estratégia e vice-versa.

2.6. Traços Organizacionais, Autoperpetuação e Autodestruição

Conforme mostrado no tópico 2.4, a firma pode ser visualizada sob duas visões

básicas:

• organização – sistema de atividades conscientemente coordenadas, semelhante

a uma ferramenta ou a um instrumento racional, desenhado para executar um

trabalho;

• instituição – o produto natural das necessidades e pressões sociais, um

organismo adaptável e receptivo.

Uma firma possui características intrínsecas sob estas duas dimensões. Em sua

análise comparativa das trajetórias de crescimento da General Electric e da

Westinghouse, Fleck (2.004) identificou os traços organizacionais de cada uma.

Segundo a autora, “traço é um comportamento consistente que a organização exibe

ao longo do tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um

desafio gerencial associado ao processo de crescimento organizacional”. Nesta

mesma linha, segundo Andrade Filho (2.003) em sua análise histórica das Casas

Sendas, o autor utilizou a definição de traço organizacional como “uma característica

adquirida pela organização ao longo de sua existência, seja no início ou não de sua

formação, resultante de um processo de institucionalização”.

A identificação dos traços da organização ocorre pela análise dos modos de

resposta da firma aos desafios gerenciais a ela impostos. Ao longo de sua trajetória, a

consistência de determinado comportamento indica sua institucionalização. De forma

geral, a institucionalização reduz a flexibilidade de uma firma. No entanto, como um

processo social, não é irreversível, como a própria definição sugere.

28

Há diversas motivações para a constituição de uma empresa, como aspectos

pessoais dos executivos, e lucro e crescimento, do ponto de vista da entidade.

Consequentemente, há diversas avaliações para o sucesso ou fracasso empresarial.

Chandler (1.977) apresentou a noção de autoperpetuação da empresa com a

avaliação do sucesso das modernas empresas de negócios. Associou assim

diretamente o sucesso à longevidade saudável da firma.

Fleck (2.005) definiu o sucesso e o fracasso organizacionais de longo prazo da

seguinte forma:

• sucesso organizacional – combinação de alta persistência com alto desempenho;

• fracasso organizacional – combinação de baixa persistência com baixo

desempenho.

Em seu trabalho de análise do texto de Chandler (1.977), Fleck (2.001)

identificou duas categorias básicas de desafios gerenciais como condições

necessárias para o sucesso organizacional de longo prazo:

• crescimento contínuo – associado à visão da firma como uma organização;

• existência continuada – associado à visão da firma como uma instituição.

Chandler (1.977) listou como condições necessárias para o crescimento contínuo

o cultivo de uma hierarquia gerencial, a coordenação administrativa dos recursos,

instalações e habilidades, possibilitando a geração de economias de escala e de

escopo e o tríplice investimento em produção, marketing e distribuição e gerência, à

frente dos concorrentes. Penrose (1.959) considerou o aproveitamento empreendedor

dos serviços produtivos como o impulsionador para o crescimento contínuo da firma.

Do ponto de vista institucional, a autoperpetuação está associada à capacidade

da firma sobreviver aos seus membros, em linha com o conceito de institucionalização

de Selznick (1.957). Após a organização ter adquirido uma identidade própria e um

padrão consistente em suas respostas aos diferentes estímulos, ela se torna uma

instituição. A partir deste estágio, sua integridade institucional pode ser ameaçada

externa e internamente pelo oportunismo e pela utopia, respectivamente. A propensão

à autoperpetuação depende da preservação da integridade organizacional. A figura

29

2.3 demonstra as relações necessárias para o desenvolvimento da propensão à

autoperpetuação organizacional.

Figura 2.3 – Desenvolvimento da Propensão à Autoperpetuação Organizacional


Fleck (2.005) relacionou ao todo seis desafios organizacionais, três

associados ao crescimento contínuo e três à existência continuada (preservação da

integridade institucional):

Crescimento Contínuo:

• empreendedorismo;

• promoção do crescimento;

• gestão da mudança.

Existência Continuada

• gerenciamento da diversidade;

crescimentosustentado

poder de mercadoaproveitamento de

recursos e moldagem do ambiente

evitando as armadilhas internas e

externas da cisão

desempenho econômico excepcional

cultivo da propensão à autoperpetuação

renovação da empresa

construção e preservação da

integridade organizacional

crescimentosustentado

poder de mercadoaproveitamento de

recursos e moldagem do ambiente

evitando as armadilhas internas e

externas da cisão

desempenho econômico excepcional

cultivo da propensão à autoperpetuação

renovação da empresa

construção e preservação da

integridade organizacional

30

• gerenciamento da complexidade;

• formação dos recursos gerenciais.

2.6.1. Empreendedorismo

O desafio empreendedorismo consiste do desejo da firma de se expandir

continuamente, com pré-disposição à assunção de riscos na esperança de retornos e

de crescimento. Está associado diretamente aos serviços empreendedores (Penrose,

1.959): versatilidade empreendedora, capacidade de levantamento de fundos,

ambição empreendedora e capacidade de julgamento e à compatibilização das metas

almejadas com os riscos assumidos. Segundo Fleck (2.005), na ausência dos serviços

empreendedores, dificilmente a firma crescerá e se renovará de forma continuada,

sendo mais provável seu declínio progressivo e sua eventual dissolução.

2.6.2. Promoção do Crescimento

O desafio promoção do crescimento envolve a geração de movimentos de

expansão que abrem novas oportunidades de crescimento e que levam a um processo

recorrente de geração de novas possibilidades de crescimento, em linha com o

conceito de oportunidades produtivas de Penrose (1.959). Chandler (1.977) classificou

os movimentos de crescimento em:

• produtivos – quando se objetiva a busca de economias de escala e de escopo;

• defensivos – quando se objetiva a busca por redução no grau de competição da

indústria e a defesa dos negócios de rivais existentes ou potenciais e/ou de incertezas

no fornecimento de insumos.

Segundo o autor, os movimentos produtivos têm maior probabilidade de

geração de crescimento contínuo do que os defensivos. Fleck (2.001) acrescentou

mais dois movimentos:

31

• híbridos – com características produtivas e defensivas;

• nulos – sem características produtivas ou defensivas.

A firma que cresce com movimentos defensivos ou nulos tem alta probabilidade

de enfrentar dificuldades em sua trajetória de crescimento e de encontrar problemas

de renovação no longo prazo.

2.6.3. Gestão da Mudança

Este traço está associado ao sucesso na interação com o ambiente, na busca

pela neutralização das pressões e no desempenho de um papel relevante na formação

do ambiente. A utilização de estratégias de manipulação e de desafio (Oliver, 1.991) é

importante, no sentido da assunção de uma postura pró-ativa com relação ao

ambiente e na obtenção de uma posição superior. Nas situações fora do alcance da

firma, as estratégias de comprometimento e de consentimento (Oliver, 1.991) também

são importantes. A sobrevivência da firma depende do sucesso na natureza das

respostas estratégicas de acordo com a situação do ambiente.

2.6.4. Gerenciamento da Diversidade

O aumento da diversidade é uma ameaça à integridade institucional da firma,

pois aumentam os níveis de conflitos e de rivalidade. A diversidade pode, por exemplo,

surgir nas formas de expansão da linha de produtos, expansão da atuação para outros

mercados, fusão ou aquisição de novas empresas e desenvolvimento de novas

tecnologias. A probabilidade de sobrevivência saudável está associada ao sucesso na

construção de mecanismos de coordenação que criem relações positivas entre os

elementos heterogêneos, aumentando o nível de integridade organizacional, sem

necessariamente extinguir a diversidade. O fracasso dos mecanismos de coordenação

levará à maior autonomia e à falta de cooperação entre as partes e conseqüentemente

a aumento na fragmentação da firma.

32

2.6.5. Gerenciamento da Complexidade

Este desafio está associado ao sucesso na avaliação de situações de crescente

complexidade, evitando deixar a existência da firma em situação de risco. O

gerenciamento da complexidade pelos executivos envolve os processos de obtenção

de dados, análise das informações, tomada de decisões e implementação. A avaliação

completa e sistemática da situação, tanto em questões de curto quanto de longo prazo

são a base para a existência da organização (Selznick, 1.957).

2.6.6. Formação dos Recursos Gerenciais

O processo de formação dos recursos gerenciais envolve preparação,

retenção, desenvolvimento e renovação de talentos individuais, com características

gerenciais adequadas. O sucesso neste desafio reside na antecipação das

necessidades de serviços gerenciais (Penrose, 1.959), para a condução do

crescimento contínuo e da existência continuada da firma. A falta de talentos

gerenciais no momento correto inibe o processo de expansão, ameaça a integridade

organizacional e conduz ao risco do recrutamento sob demanda.

2.6.7. Continuum Autoperpetuação-autodestruição

Os pólos autoperpetuação e autodestruição são extremos opostos. A formação

de capacitações organizacionais e a qualidade das respostas aos seis desafios

gerenciais indicarão, embora não garantirão, a propensão da firma à autoperpetuação

ou à autodestruição.

Fleck (2.005) definiu os estados de autoperpetuação e autodestruição como

“tipos ideais”, que constituem os pólos extremos de um continuum. As organizações

reais operam em um estágio intermediário entre estes pólos. Quanto mais fortes as

capacitações desenvolvidas e empregadas, mais a organização se aproxima da

autoperpetuação. O contrário vale para a autodestruição.

33

Finalmente, a proximidade do pólo de autoperpetuação aumenta a

probabilidade da empresa ter alta persistência com alto desempenho. A proximidade

do pólo de autodestruição aumenta a probabilidade da empresa ter baixo desempenho

e ameaça de extinção.

A tabela 2.2 resume as respostas aos desafios gerenciais e a propensão à

autoperpetuação e à autodestruição.

Tabela 2.2 – Traços Organizacionais, Desafios Gerenciais e Pólos de

Autoperpetuação e Autodestruição

Traço Organizacional Desafio Gerencial Autoperpetuação Autodestruição

Crescimento Contínuo (Renovação)

Empreendedorismofomento de iniciativas

empreendedores

procedimentos rotineiros de identificação e criação de

oportunidades produtivas com ambição, metas audaciosas com

riscos compatíveis

falhas na identificação e criação de oportunidades produtivas, metas no

máximo satisfatórias com riscos exagerados

Promoção do Crescimentofundamentação do

movimento de expansãoexpansão baseada em motivos

produtivos ou híbridosexpansão baseada em motivos

defensivos ou nulos

Gestão da Mudança

identificação e atuação nas fontes de mudança que

podem beneficiar ou prejudicar os negócios da

empresa

respostas ativas à mudança, moldagem o ambiente e

desenvolvimento de fortes capacitações dinâmicas

respostas passivas à mudança, adequação ao ambiente e desenvolvimento de fracas

capacitações dinâmicas

Existência Continuada (Preservação da Integridade)

Gerenciamento da Diversidade

aumento do grau de diversidade

promoção de relações de integração e desenvolvimento de

fortes capacitações de coordenação

falhas na promoção de relações de integração e desenvolvimento de

fracas capacitações de coordenação, com exagerada

autonomia

Gerenciamento da Complexidade

aumento da complexidade (as questões se tornam de mais difícil compreensão)

resolução sistemática de problemas gerenciais com suporte às decisões

e ações com avaliação tão completa quanto possível da

situação

resolução casuística de problemas gerenciais com suporte às decisões e ações com avaliação incompleta

da situação

Formação dos Recursos Gerenciais

aumento da demanda por talentos gerenciais

esforços consistentes na provisão de recursos gerenciais de forma

antecipada às necessidades organizacionais

esforços inconsistentes na provisão de recursos gerenciais de forma

just-in-time ou posterior às necessidades organizacionais


34

3. METODOLOGIA

3.1. Estratégia da Pesquisa

Esta dissertação segue a linha de pesquisa dos traços organizacionais de

empresas brasileiras. O fato de o traço estar associado diretamente à consistência do

comportamento (Fleck, 2.003) conduz a um estudo da empresa ao longo de um

período significativo de tempo, sem a concentração exclusiva em eventos

contemporâneos.

A linha de pesquisa dos traços organizacionais envolve perguntas do tipo:

“qual”, para identificação das respostas das empresas aos desafios gerenciais;

“como”, para entendimento dos contextos e das maneiras como estas respostas

foram dadas;

“porque”, para entendimento dos motivos que embasaram as respostas.

A questão principal desta pesquisa é a “localização do Grupo Brasmotor no

continuum autoperpetuação-autodestruição (Fleck 2.005), tomando em consideração

os aspectos do ambiente brasileiro de negócios”. Para chegar à resposta a esta

questão, as perguntas desta pesquisa englobaram quais foram, como, por que e em

que contextos o Grupo Brasmotor deu respostas aos desafios gerenciais a ele

impostos.

Adicionalmente, o principal nível de análise na pesquisa de traços

organizacionais é a empresa. O que conduz a pesquisa à seleção de uma ou mais

organizações como foco de estudos, em que não há controle sobre os eventos

comportamentais.

Segundo Yin (1.989), há diversas estratégias de pesquisa recomendadas

conforme os objetivos e as situações de contorno. A tabela 3.1 mostra as situações

relevantes para cada estratégia de pesquisa.

35

Tabela 3.1 – Situações Relevantes para Diferentes Estratégias de Pesquisa

Estratégia Questão da Pesquisa Controle sobre Eventos

ComportamentaisFoco em Eventos Contemporâneos

Experimental como, porquê sim sim

Amostral quem, o que, onde, quanto não sim

Análise de Documentos quem, o que, onde, quanto não sim / não

História como, porquê não não

Estudo de Caso como, porquê não sim Fonte: Yin (1.988)

Com base na tabela 3.1 e nas naturezas exploratória e explanatória da pesquisa,

a classificação da estratégia desta dissertação se enquadra como estudo histórico,

com características de análise de documentos, devido ao levantamento de indicadores

de desempenho e de respostas aos desafios gerenciais.

3.2. Unidade de Análise

A Multibrás, empresa de eletrodomésticos do Grupo, realizou recentemente um

trabalho de resgate histórico da trajetória do Grupo Brasmotor. Neste projeto, a

empresa montou um centro de documentação e memória, que possui um acervo de

publicações e documentos históricos, disponíveis para consulta pelo público externo. A

possibilidade de acesso a estas informações contribuiu para que o Grupo Brasmotor

fosse selecionado como unidade de análise deste estudo.

O Brasmotor é um grupo de empresas que possuiu diversos negócios ao longo

do tempo, sendo a produção de eletrodomésticos de linha branca o principal deles,

desde o abandono da montagem de automóveis na década de 50. Atualmente, o

Grupo também possui outros negócios como a produção de componentes plásticos,

de componentes elétricos e de compressores herméticos para refrigeração.

A concentração inicial da pesquisa foi exclusivamente no negócio de

eletrodomésticos de linha branca. Mas o destaque do desempenho internacional na

produção de compressores herméticos para refrigeração, a estreita relação deste com

o negócio principal e a possibilidade real de contribuição de sua análise na conclusão

final sobre os traços organizacionais levaram à extensão da unidade de análise para

este setor. Desta forma, fizeram parte da unidade de análise todas as companhias do

Grupo Brasmotor que, ao longo da história, produziram e comercializaram

36

eletrodomésticos de linha branca e compressores herméticos para refrigeração.

Assim, a análise foi dividida em:

• Grupo Brasmotor - contemplando todo o grupo, com maior foco nas empresas de

eletrodomésticos de linha branca, e

• Embraco, contemplando as empresas de compressores herméticos para

refrigeração.

O início das pesquisas indicou a estreita associação entre o desempenho da

indústria de eletrodomésticos e a economia. A combinação da relevância do estudo

das forças externas para a avaliação das respostas aos desafios gerenciais no instável

ambiente nacional com a curiosidade em relação à história recente da economia

brasileira conduziu à contemplação do ambiente e da indústria como níveis de estudo

complementares. O atraso tecnológico do Brasil, a característica seguidora da maioria

de suas indústrias e a aquisição do Grupo Brasmotor por um grupo estrangeiro

conduziram à extrapolação do estudo da indústria para o âmbito internacional, o que

permitiu melhor compreensão de grande parte dos movimentos da indústria nacional e

da própria empresa.

Por este motivo, o relato da história se dividiu em:

• história da indústria de eletrodomésticos de linha branca no mundo e no Brasil;

• história do Grupo Brasmotor.

Por sua vez, o ambiente brasileiro foi relatado imediatamente antes da análise de

cada fase da história da Brasmotor, para permitir melhor associação entre as

respostas aos desafios gerenciais do Grupo e os contextos econômico e político do

país. Quando necessário, o contexto internacional foi citado.

3.3. Coleta de Dados

A pesquisa se iniciou com a coleta de informações sobre as empresas em seus

sítios na Internet www.multibras.com.br e www.embraco.com.br. Os eventos foram

transcritos para a planilha Brasmotor Eventos. Cada linha representa um evento. A

planilha foi criada com as seguintes colunas:

37

• ano de início do evento;

• mês de início do evento;

• evento, com o relato do mesmo;

• ponto relevante, com as seguintes alternativas: ambiente, capital, expansão,

exportação, finanças, inovação, internacionalização, investimentos, fusões e

aquisições, marcas, marketing, mercado, organização, produto, qualidade,

resultado e recursos humanos;

• empresa – companhia do Grupo objeto do evento; em caso de evento do

ambiente do mercado, era a companhia diretamente afetada pelo evento;

• fonte – publicação originária da informação;

• artigo – nome do artigo originário da informação;

• edição da publicação;

• ano da publicação;

• mês da publicação;

• dia da publicação;

• página(s) do artigo na publicação.

Com estas colunas, foi possível ordenar cronologicamente os eventos e filtrá-los,

conforme a data de ocorrência, o ponto relevante, a empresa, e a fonte da informação.

Estes filtros se mostraram de extrema importância no momento da execução da

análise, pois facilitaram a análise por traço organizacional. Por exemplo, a utilização

dos filtros para a seleção de eventos por ponto relevante permitiu a leitura dos eventos

relacionados ao ambiente, ao mercado, às finanças, à internacionalização, à expansão

física, à inovação, à qualidade, aos investimentos, às fusões e aquisições, ao

marketing, a algum produto, ao resultado, à tecnologia da informação ou aos recursos

humanos. Por sua vez, a seleção por empresa permitiu a leitura dos eventos

exclusivos à Brastemp, à Consul, à Semer, à Multibrás, dentre outras companhias do

Grupo em toda sua trajetória. É importante ressaltar que em todos os casos, a

utilização de filtros contribuiu para o trabalho. Entretanto, a verificação visual era

fundamental, devido ao fato de que um evento poderia estar relacionado a mais de um

38

ponto relevante ou a mais de uma companhia. Desta forma, a utilização exclusiva do

filtro poderia ocultar algum evento importante.

O segundo passo na coleta de dados foi a pesquisa aos relatórios anuais das

empresas do Grupo Brasmotor, a partir do ano de 1.983. Este processo envolveu os

relatórios das seguintes empresas:

• Brasmotor S.A.;

• Brastemp S.A.;

• Consul S.A.;

• Embraco S.A.;

• Multibrás S.A. Eletrodomésticos.

Neste processo, três foram os locais de pesquisa:

• o Arquivo Nacional, para os relatórios de 1.983 a 1.992;

• a Comissão de Valores Mobiliários, para os relatórios de 1.993 a 1.996 e

• o programa Divulgação Externa, extraído do sítio da Comissão de Valores

Mobiliários na Internet, para os relatórios de 1.997 a 2.004.

Neste momento, iniciou-se o processo de coleta de dados numéricos, a partir das

demonstrações financeiras padronizadas (DFP). As informações extraídas das DFP

foram:

• nos balanços patrimoniais, as informações de ativo total, passivo total e

patrimônio líquido;

• nas demonstrações de resultado, as informações de receita bruta e lucro líquido;

• nas notas explicativas, as empresas controladas e eventuais informações que

embasassem o entendimento dos balanços patrimoniais e das demonstrações de

resultado.

• nos relatórios de administração, eventos relacionados ao Grupo, às empresas,

ao ambiente e à indústria.

Os números foram inseridos em planilha específica, contendo os anos nas

colunas e os valores das demonstrações nas linhas da planilha. Os relatórios de

administração traziam números relacionados ao crescimento físico da empresa, em

39

termos de área construída, número de funcionários, capacidade de produção e volume

físico de produção e de vendas. No entanto, dada a não obrigatoriedade destas

informações, na maioria dos casos, não foi possível se fazer uma seqüência

consistente em cada um destes indicadores.

As informações extraídas das informações anuais (IAN) foram:

• distribuição do capital;

• participações e remunerações;

• histórico e setor de atuação e sazonalidade nos negócios;

• produtos e/ou serviços e

• processos de produção.

A Semer S.A. foi um importante pilar para o Grupo Brasmotor, no entanto seus

relatórios não foram encontrados.

O passo seguinte da coleta de dados foi a pesquisa no Centro de Documentação

e Memória (CDM) da Multibrás, localizado nas instalações do Centro de Distribuição

da empresa em Barueri-SP. A etapa inicial no CDM Multibrás foi a transcrição dos

eventos históricos das empresas para a planilha de eventos, com base em uma série

de livros, folhetos comemorativos, vídeos institucionais e revistas especializadas,

como:

• Revista Appliance;

• Revista Lar;

• Revista Eletrolar News;

• Revista Componentes News;

• Revista Comunicação Empresarial;

• Revista do Frio.

No CDM Multibrás, a disponibilidade dos relatórios anuais permitiu sua consulta

a partir do ano de 1.945, ano de fundação da Brasmotor. Cabe ressaltar que não havia

as demonstrações financeiras de alguns poucos anos, o que não prejudicou a análise

do crescimento da empresa.

40

A Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), localizada

na cidade de São Paulo-SP, no prédio da Federação das Indústrias do Estado de São

Paulo, disponibilizou algumas edições dos anos de 1.998, 2.003 e 2.004 da Revista da

Abinee, para pesquisa. Com base, nas mesmas, eventos relativos principalmente à

história da indústria brasileira de eletrodomésticos foram extraídos. Não houve

possibilidade de acesso físico ao acervo da Associação Nacional de Fabricantes de

Produtos Eletroeletrônicos (Eletros), mas apenas ao material disponível no sítio da

Internet.

A continuidade do processo de coleta de dados se deu na biblioteca do

Coppead, com a pesquisa de notícias relativas à indústria de eletrodomésticos e às

empresas do Grupo Brasmotor em periódicos de negócios. Na mesma planilha de

eventos, foram registradas notícias coletadas nos periódicos:

• Revistas Exame;

• Revistas Brasil em Exame;

• Revistas Exame Melhores e Maiores;

• Balanços Anuais da Gazeta Mercantil;

• Panorama Setorial da Gazeta Mercantil;

• Revista Bolsa.

O relato da história de eletrodomésticos de linha branca no mundo e no Brasil

teve como base a pesquisa de uma tese de doutorado (Cunha, A.M., 2.003) da

Unicamp, de uma dissertação de mestrado (Silva, D., 1.997) e de uma monografia

(Anjos, J., 2.000), na biblioteca do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas (CCJE)

da Universidade de Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que revelaram detalhes sobre

as histórias da indústria mundial e sobre as mudanças ocorridas na indústria brasileira

de eletrodomésticos de linha branca com a abertura de mercado e com a estabilização

da economia nacional, bem como sobre as histórias das principais empresas mundiais

e brasileiras. O sítio da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) na Internet

forneceu uma dissertação de mestrado (Perticarrari, D., 2.003), com informações

sobre produtividade da indústria brasileira de eletrodomésticos de linha branca. A

extração de informações destas publicações acadêmicas alimentou a planilha de

eventos, bem como outras planilhas com indicadores da indústria, como a evolução

41

das vendas de aparelhos, das participações de mercado das empresas por produto e

dos índices de saturação de aparelhos, traduzido pela razão entre o total de domicílios

com determinado tipo de eletrodomésticos e a quantidade total de domicílios com

acesso à energia elétrica. Após este processo de coleta de dados, o total de eventos

na planilha atingiu o número de 996, o que permitiu que as histórias das indústrias e

das empresas do Grupo Brasmotor fossem redigidas com um nível razoável de

detalhe.

O sítio do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) na Internet foi

consultado, com o objetivo de se coletar a evolução da urbanização e do acesso dos

domicílios à energia elétrica no Brasil, indicadores importantes para a evolução da

indústria de eletrodomésticos.

Finalmente, as informações qualitativas e numéricas relativas à história da

economia brasileira contemporânea foram extraídas dos próprios relatórios de

administração e de Gremaud, Vasconcellos e Tometto (2.002).

3.4. Organização e Análise dos Dados

A montagem e o preenchimento das planilhas de eventos, de dados contábeis e

físicos permitiram a organização dos dados no próprio momento da coleta, o que

contribuiu para a redução do trabalho no momento posterior de análise. De qualquer

forma, os dados se encontravam delineados, no entanto ainda de forma bruta. A

redação das histórias da indústria e do Grupo Brasmotor foi feita com base puramente

cronológica, com utilização da ordenação original da seqüência de eventos.

O processo de análise foi iniciado com a montagem dos gráficos de crescimento

e de lucratividade do Grupo Brasmotor e da Embraco, com base nos indicadores de

Tamanho e de Desempenho da Empresa propostos por Fleck (2.001). Estes

indicadores utilizam a razão entre receita bruta e lucro líquido sobre o Produto Interno

Bruto do país. São calculados conforme as fórmulas abaixo:

Tamanho ano i = Receita Bruta ano i x 100

PIB Brasil ano i

42

Desempenho ano i = Lucro Líquido ano i x 100

PIB Brasil ano i

A utilização do Produto Interno Bruto do país na moeda oficial de cada ano

permite a avaliação da participação da empresa na economia. Utilizado como

denominador dos indicadores e medido na mesma moeda corrente dos respectivos

relatórios contábeis, auxilia a evitar a necessidade de conversão das moedas. No

anexo 1, encontra-se a tabela com os valores do PIB utilizados.

O processo de análise prosseguiu com a associação dos processos às respostas

aos desafios gerenciais que mais se aproximavam. Para isso, o processo de coleta de

dados com associação do ponto relevante contribuiu. As seguintes colunas foram

inseridas na planilha de eventos para este trabalho:

• nível de análise – que poderia assumir uma das opções: ambiente, indústria e

empresa;

• objeto de análise – que poderia assumir uma das opções: Brasil, Mundo (para os

níveis ambiente e indústria), Brasmotor, Consul, Semer e Whirlpool (para o nível

empresa);

• construto – utilizada para associar ao evento um dos traços organizacionais;

• código - utilizada para associar o evento a uma das qualificações dos traços

organizacionais, como por exemplo, produtivo, defensivo, híbrido ou nulo, para o

caso do traço promoção do crescimento;

• grau – utilizada para associar uma classificação do caráter positivo ou negativo

daquela resposta ao desafio gerencial, para posterior colocação da empresa no

continuum autoperpetuação-autodestruição;

• autoperpetuação-autodestruição – utilizada para ressaltar a que pólo o evento

estava mais associado;

• observações – utilizada para inserir comentários relativos à classificação.

Para o prosseguimento da análise, era necessário visualizar conjuntamente os

principais eventos nos três níveis: ambiente, indústria e empresa. Para isso, seguindo

43

a estratégia de mapeamento visual (Langley, 1.999), foi montada a planilha

Cronologia, com o registro abreviado dos principais eventos relevantes para as

empresas. Nela, as colunas eram os anos de 1.945 a 2.005, divididos pelas quatro

fases do Grupo Brasmotor. Cabe ressaltar aqui, que a história da Embraco foi dividida

em apenas três fases, distintas das fases do Grupo, devido à diferença de sua

trajetória, mais relacionada aos aspectos de internacionalização. As linhas da planilha

Cronologia foram divididas nos seguintes grupos:

• ambiente mundial;

• ambiente nacional;

• indústria mundial;

• indústria nacional;

• Brasmotor;

• Brastemp;

• Consul;

• Semer;

• Embraco.

Nesta planilha, os períodos de cinco anos foram consolidados, os níveis

ambiente e indústria mundial, com impacto apenas indireto, foram ocultados e apenas

os principais processos foram listados. Uma classificação foi criada com o intuito de

mensurar o desempenho da empresa segundo suas respostas aos desafios

gerenciais, representados pelos processos, e de situar o Grupo Brasmotor no

continuum entre os pólos de autoperpetuação e autodestruição.

Na planilha consolidada, cada processo histórico da empresa foi classificado em

uma escala de menos três a três, conforme a intensidade e a aderência às definições

de Fleck (2.001). Quanto maior o valor da classificação, mais positivo o desempenho

da empresa. A consistência ou a predominância de determinado resultado indica maior

proximidade ou maior distância do pólo de autoperpetuação. A tabela 3.2 detalha com

maior precisão o significado de cada uma das classificações dos processos, de acordo

com cada um dos desafios gerenciais.

44

Tabela 3.2 – Critério de Classificação das Respostas a cada Desafio Gerencial

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3altamente prejudicial no moderadamente moderadamente construtiva no altamente

DESAFIO prejudicial no longo prazo

longo prazo prejudicial no longo prazo

construtiva no longo prazo

longo prazo construtiva no longo prazo

empreendedorismo

baixíssimos níveis de ambição, criatividade e

levantamento de fundos; riscos exagerados

baixos níveis de ambição,

criatividade ou levantamento de

fundos; riscos exagerados

baixos a moderados níveis de ambição,


fundos; riscos exagerados

moderados a altos níveis de ambição,


fundos; riscos compatíveis

altos níveis de ambição,



altíssimos níveis de ambição,

criatividade e levantamento de


promoção do crescimento

caráter predominantemente

nulo

caráter defensivo ou nulo


defensivo


produtivo

caráter produtivo ou híbrido


híbridogestão da mudança

reação altamente passiva com estratégias de

consentimento com o ambiente

reação passiva com estratégias de aquiescência

ao ambiente

reação passiva com estratégias de evitar

choques com ambiente

reação ativa com estratégias de

desafio ao ambiente

reação ativa com estratégias de

manipulação ou desafio ao ambiente

reação altamente ativa com

estratégias de manipulação do

ambientegerenciamento da diversidade

na maioria, voltada à fragmentação

em grande parte voltada à

fragmentação

mais voltada à fragmentação do que à integração

mais voltada à integração do que à

fragmentação

em grande parte voltada à integração

na maioria, voltada à integração

gerenciamento da

complexidade

na maioria, casuística

em grande parte casuística

mais casuística e menos sistemática

mais sistemática e menos casuística

em grande parte sistemática

na maioria, sistemática

formação de recursos

gerenciais

na maioria just-in-time, com pouco

planejamento

em grande parte just-in-time, com

pouco planejamento

mais just-in-time, com pouco

planejamento do que planejada

mais planejada, do que just-in-time,

com pouco planejamento

em grande parte planejada

na maioria, planejada

O ambiente influenciou a classificação, na medida em que facilitou ou dificultou

respostas positivas. Isto significa que uma resposta positiva dada em um ambiente

propício perdia um ou dois pontos, ao passo que se dada em um ambiente negativo

ganhava um ou dois pontos na classificação. O inverso ocorre com as respostas

negativas.

Para isso, o ambiente foi classificado, considerando-se variáveis econômicas,

políticas e sociais, como o crescimento ou recessividade da economia, a inflação, o

câmbio, a carga tributária, as políticas e incentivos governamentais, os índices de

urbanização e de eletrificação, dentre outras. De forma geral, a classificação foi

pautada na propriciedade para as respostas aos desafios gerenciais e no ambiente

como um todo. A tabela 3.3 demonstra os parâmetros utilizados para a classificação

do ambiente, de acordo com os desafios gerenciais relacionados às questões externas

da empresa, quais sejam os de crescimento contínuo e renovação.

Tabela 3.3 – Critério de Classificação do Ambiente conforme os Desafios Gerenciais

45

AMBIENTE facilitador dificultoso

DESAFIOempreendedorismo facilidade para fund-raising; baixos

obstáculos regulatórios, legais, culturais, de infra-estrutura e de competitividade

dificuldade considerável para fund-raising; moderados a altos obstáculos regulatórios,

legais, culturais, de infra-estrutura e de competitividade

promoção do crescimento

baixos obstáculos regulatórios, legais, culturais, de infra-estrutura e de

competitividade facilitam a implementação de estratégias de crescimento produtivas

e/ou híbridas

moderados a altos obstáculos regulatórios, legais, culturais, de infra-estrutura e de

competitividade dificultam a implementação de estratégias de

crescimento produtivas e/ou híbridasgestão da mudança baixos obstáculos regulatórios, legais,

culturais, de infra-estrutura e de competitividade facilitam iniciativas de

desafio e manipulação do ambiente

moderados a altos obstáculos regulatórios, legais, culturais, de infra-estrutura e de competitividade dificultam iniciativas de

desafio e manipulação do ambiente

Com base nas definições isoladas das classificações das respostas e do

ambiente, as regras para redução ou aumento da classificação final puderam ser

definidas. A tabela 3.4 fornece melhor visualização do impacto do ambiente na

classificação final de cada um dos processos históricos.

Tabela 3.4 – Critério de Classificação das Respostas aos Desafios Gerenciais com

Influência do Ambiente

RESPOSTA altamente prejudicial moderadamente moderadamente construtiva altamenteAMBIENTE prejudicial

no longo prazo

no longo prazo

prejudicial no longo prazo

construtiva no longo prazo

no longo prazo

construtiva no longo

prazofacilitador -3 -3 -2 1 1 2

neutro -3 -2 -1 1 2 3dificultoso -2 -1 -1 2 3 3

3.5. Limitações do Estudo

Este trabalho de pesquisa envolveu uma grande quantidade de informações

qualitativas e quantitativas, dado o amplo período de tempo, a quantidade de

empresas pesquisadas e a possibilidade de acesso aos documentos disponíveis no

Centro de Documentação e Memória da Multibrás. A principal limitação do estudo foi a

utilização exclusiva de dados secundários, impossibilitando o conhecimento das

informações não divulgadas ao público. Além disso, as informações disponibilizadas

46

não revelaram particularidades do funcionamento das empresas. Este fato é válido

mais fortemente para os primeiros anos de existência do Grupo, em que o relato dos

fatos e os relatórios anuais eram menos freqüentes ou mais breves. Por outro lado, a

possibilidade de entrevistas a executivos foi abandonada, após uma determinação da

companhia no sentido de limitar sua comunicação com interlocutores externos e

impedir o vazamento de informações estratégicas.

Nesta linha, a indisponibilidade de relatórios anuais da Semer S.A. prejudicou o

entendimento dos impactos da aquisição e da integração desta com o Grupo

Brasmotor. Outra limitação foi a falta de relatórios anuais de determinados períodos

contábeis. Embora, não tenha havido grande prejuízo no traçado dos gráficos de

crescimento e de lucratividade das empresas, a falta dos respectivos relatórios de

administração pode ter privado o acesso e a análise de eventos importantes. Para

facilitar a visualização dos gráficos, os seguintes pontos foram traçados nos gráficos

do Grupo Brasmotor com base na interpolação linear:

• indicador de tamanho: 1.959, 1.969, 1.970, 1.971, 1.985, 1.986 e 1.990;

• indicador de desempenho: 1.959, 1.969, 1.970, 1.971, 1.985, 1.990, 1.992 e

1,993;

• indicador de lucratividade: 1.959, 1.969, 1.970, 1.971, 1.985, 1.986 e 1.990.

Nos gráficos da Embraco, os seguintes pontos foram traçados com base na

interpolação linear:

• indicador de tamanho: 1.976, 1.977, 1.985, 1.987, 1.988 e 1.993;

• indicador de desempenho: 1.985, 1.987, 1.988, 1.992 e 1.993;

• indicador de lucratividade: 1.985, 1.986 e 1.987.

A indústria de eletrodomésticos de linha branca é um ramo da indústria de

eletrodomésticos, que por sua vez é uma parte da indústria eletroeletrônica. Por esta

razão, houve certa dificuldade na pesquisa de indicadores específicos da indústria. Em

alguns anos, as estatísticas eram relativas à indústria eletroeletrônica e em outros à

indústria de eletrodomésticos, como um todo. Com relação à indústria de

compressores herméticos para a refrigeração, muito pouca informação foi encontrada.

As principais foram as associadas à indústria de linha branca.

47

4. RESULTADOS DA ANÁLISE

A análise tem como objetivo a avaliação dos traços organizacionais do Grupo

Brasmotor, através da identificação de suas respostas aos desafios gerenciais ao

longo de sua história. Neste sentido, esta seção inicia com breve relato da história da

indústria de eletrodomésticos no mundo e no Brasil e de suas características atuais.

Em seguida, é descrita a história do Grupo Brasmotor, conjuntamente com a análise

dos traços organizacionais em cada fase da trajetória da empresa.

4.1. História da Indústria de Eletrodomésticos

A indústria de eletrodomésticos é o setor da indústria de eletroeletrônicos que

abrange a produção de aparelhos destinados a auxiliar o homem em suas atividades

domésticas. Possui duas subdivisões principais: eletroportáteis e linha branca. Os

eletroportáteis incluem aparelhos como liquidificadores, batedeiras, cafeteiras,

centrífugas, dentre outros. A linha branca inclui aparelhos de maior porte, sendo

subdividida em três categorias:

• refrigeração: refrigeradores, frigobares, freezers verticais e horizontais;

• cocção: fogões, fornos, fornos de microondas, cooktops, dentre outros;

• lavanderia: lavadoras de roupas, secadoras de roupas, lava-louças.

Os condicionadores de ar são tratados como uma categoria à parte. A história

detalhada da indústria de eletrodomésticos está relatada no anexo 3 desta

dissertação.

4.1.1. História da Indústria no Mundo

A história da indústria de eletrodomésticos se iniciou nas primeiras décadas do

século XX. Neste período, pequenas oficinas e fábricas produziam aparelhos

48

inicialmente rudimentares, com baixa escala, baixo grau de eficiência e reduzido grau

de inovação. A década de 50 foi marcada pela especialização e por uma alta

quantidade de novos entrantes, sobretudo na indústria européia. Por outro lado, a

década de 60 foi marcada pela saída de boa parte dos novos participantes,

principalmente por falta de escala e acesso aos canais de marketing e de distribuição.

Mais tarde, as grandes empresas internacionais do setor elétrico dominaram a

produção. Grandes nomes como as norte-americanas General Electric, Westinghouse

e Emerson Electric, a holandesa Philips e as japonesas Matsushita, Mitsubishi e Sharp

tinham os eletrodomésticos em sua carteira de negócios. Na disputa por este

mercado, também se incluíam três fabricantes especializados: as norte-americanas

Whirlpool e White Consolidated e a sueca Electrolux.

Os países desenvolvidos, sobretudo os Estados Unidos e os componentes da

Europa Ocidental, vivenciaram o amadurecimento da indústria já na década de 70. A

rápida expansão da indústria até aquele momento causou uma saturação de produtos

no mercado e a estabilização da demanda. Neste momento, a busca por maior

participação no mercado e por economia de escala iniciou um processo de

concentração na indústria, responsável por um movimento de fusões e aquisições.

O início do processo de globalização levou este movimento para outras

fronteiras, auxiliado pelos crescentes programas de abertura comercial e de

estabilização econômica dos países em desenvolvimento. A Electrolux e a Whirlpool

fizeram grandes aquisições de empresas inicialmente nos Estados Unidos e na

Europa e, posteriormente nos países em desenvolvimento, sobretudo nos mercados

da China, Índia, América Latina e Europa Oriental.

Outra maneira de ampliar a demanda foi a criação de linhas completas de

produtos e a adoção da estratégia de segmentação do mercado por renda e por estilo

de vida, como forma de suprir as necessidades e os desejos específicos de cada faixa

de consumidores.

A Whirlpool e a Electrolux adotaram mentalidades globais, apostando em maior

convergência global dos hábitos de consumo, associada diretamente à crescente

necessidade de economias de escala. Na década de 90, estas duas empresas

cresceram e consolidaram seu domínio mundial no setor. A concentração da indústria

atingiu um ponto em que as cinco maiores empresas mundiais respondem atualmente

por cerca de 80% do faturamento total. A tabela 4.1 demonstra esta situação.

49

Tabela 4.1 – Principais Empresas da Indústria Mundial de Eletrodomésticos de Linha

Branca (2.001)

Empresa País de Origem Faturamento (US$ milhões)

Participação no Faturamento das 10 Maiores (%)

1 Whirlpool Estados Unidos 10.343 23,6 2 Electrolux Suécia 8.900 20,3 3 General Electric Estados Unidos 5.810 13,3 4 Bosch-Siemens Alemanha 4.850 11,1 5 Haier China 4.500 (1) 10,3 6 Maytag Estados Unidos 4.100 9,4 7 Merloni Itália 1.764 4 8 Miele Alemanha 1.477 (1) 3,4 9 Elco Brandt França 1.029 (1) 2,4 10 Liebherr Alemanha 985 (1) 2,2 Total 43.758 100

(1) Estimativa

Fonte: World Appliance Group, em Cunha (2.003)

4.1.2. História da Indústria no Brasil

A indústria de eletrodomésticos tem seu desempenho altamente associado a

fatores conjunturais. Os aparelhos eletrodomésticos são duráveis, não são de primeira

necessidade e têm alto custo unitário. Isto significa que, caso a conjuntura econômica

esteja adversa, a população posterga sua aquisição. Esta característica tem grande

relevância em países em desenvolvimento, cujas economias apresentam alta

volatilidade. A observação da história da indústria no Brasil retrata claramente este

aspecto.

O Brasil sofreu grande mudança após o final da Segunda Guerra Mundial. O fim

da guerra trouxe crescente industrialização e acelerado processo de urbanização, com

a chegada de grandes contingentes de pessoas para perto das fábricas. O

crescimento dos centros urbanos e a aglomeração da população trouxeram mudanças

nos hábitos de consumo. Durante a década de 50, o carro e a geladeira eram

símbolos de status para a classe média. Os gráficos 4.1 e 4.2 mostram a evolução

percentual da população urbana e da eletrificação domiciliar no Brasil a partir da

década de 40.

50

Gráfico 4.1 – Urbanização da População Brasileira entre as Décadas de 40 e 90

Fonte: IBGE (2.000) em Gremaud, A. (2.002)

Gráfico 4.2 – Eletrificação Domiciliar no Brasil a Partir da Década de 40

Fonte: IBGE (2.000)

A praticidade dos eletrodomésticos significava maior produtividade nas tarefas

cotidianas. Com a crescente demanda, novas empresas iniciaram empreendimentos.

Assim, o mercado atraiu investimentos estrangeiros e já em 1.950, a indústria de

eletrodomésticos era competitiva, com participantes de peso como Frigidaire, General

Electric e Bendix. Além da atratividade do mercado, o Presidente Juscelino Kubistchek

Ele

trific

açã

o D

omic

iliar

(%)

Ano

1724

3948

7581

8892 95

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1940 1950 1960 1970 1980 1985 1990 1995 1999

Ele

trific

açã

o D

omic

iliar

(%)

Ano

1724

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8892 95

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1940 1950 1960 1970 1980 1985 1990 1995 1999

3341

50

62

72

81

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

40 50 60 70 80 90 Década

Po

pu

laçã

o U

rban

a (%

)

3341

50

62

72

81

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

40 50 60 70 80 90 Década

Po

pu

laçã

o U

rban

a (%

)

51

iniciava sua política de rápido crescimento da economia com substituição das

importações.

No entanto, o início dos anos 60 trouxe um quadro inflacionário. No início de

1.963, o mercado de aparelhos domésticos sofreu retração acentuada, em

conseqüência das medidas de estabilização monetária, o que levou o público a

postergar suas compras. Ainda assim, o aumento contínuo da população urbana e a

reserva de mercado, com elevadas alíquotas de importação, asseguraram um

desempenho razoável. O quadro recessivo foi seguido de nova expansão a partir de

1.967.

A partir de 1.968, o país entrou no chamado Milagre Econômico, cujo ápice foi

atingido em 1.973. A retomada na oferta de crédito reavivou a demanda da classe

média por novos modelos de eletrodomésticos e impulsionou o mercado de bens de

consumo. As empresas do setor acompanharam o ritmo de expansão, estabelecendo

amplo parque industrial.

O início da década de 80 marcou o fim do milagre brasileiro. A economia

brasileira entrou em intensa recessão e em processo altamente inflacionário. O

mercado de eletrodomésticos sofreu forte retração na primeira metade da década de

80. Além disso, a indústria nacional foi bastante penalizada pelas políticas de controle

de preços, que reduziram sua rentabilidade, ao retardar o repasse dos aumentos de

custos aos preços de venda.

O segundo semestre de 1.985 e os dois primeiros meses de 1.986 foram

caracterizados pela reativação da economia, com bom desempenho das empresas de

eletrodomésticos. Em fevereiro de 1.986, com o lançamento do Plano Cruzado, a

expectativa de inflação zero e a redução da alíquota do imposto de renda, aliados à

demanda reprimida, levaram à explosão no consumo e do emprego. A indústria de

eletrodomésticos foi altamente beneficiada. Houve aumento do poder aquisitivo dos

consumidores e incorporação de consumidores antes sem acesso aos produtos. A

tabela 4.2 demonstra a evolução das vendas de refrigeradores e condicionadores de

ar entre 1.970 e 1.988, com objetivo de fornecer uma perspectiva da evolução do

mercado de eletrodomésticos no Brasil.

52

Tabela 4.2 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.970 e

1.988 em Milhares de Unidades

Produtos 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1987 1988Refrigeradores 531 837 1023 1288 1555 2026 1750 1597 1963 1907 1651Condicionadores de Ar 59 110 193 212 255 267 183 241 377 475 424

Fonte: ABINEE Notícias, ABINEE/SINAEES, ELETROS e Brasil em Exame

No entanto, os planos que se seguiram causaram nova retração no setor. A

indústria de eletrodomésticos encerrou a década de 80, tendo sofrido com a

estagnação. Como um exemplo, as vendas de refrigeradores, que haviam sofrido

retração de 17% nas vendas na primeira metade da década, apresentaram

recuperação de 13% na segunda metade da década, resultando numa queda de 4%.

A década 90 começou com intensa recessão e fortes repercussões no setor de

eletrodomésticos. O Presidente Fernando Collor realizou a abertura abrupta da

economia, com sérias conseqüências para a produção local. A tabela 4.3 demonstra a

rápida redução das alíquotas de importação dos eletrodomésticos de 1.990 a 1.994. A

abertura comercial possibilitou o acesso a novas marcas e novos modelos. No

entanto, este acesso foi restrito, pois ocorria através da importação de modelos de

luxo pela classe alta. O alto custo do frete e a inviabilidade da instalação de redes de

assistência técnica inibiam este movimento, não levando a um substancial aumento da

concorrência.

Tabela 4.3 – Alíquotas de Importação Brasileiras de Eletrodomésticos de Linha Branca

entre 1.990 e 1.994

Alíquotas de Importação (%) 1990 1991 1992 1993 1994 Refrigerador 60 50 40 30 20 Freezers 60 50 40 30 20 Secadora de Roupas 50 40 35 30 20 Lava-louças 50 40 35 30 20 Lavadora de Roupas 40 40 30 30 20 Forno Microondas 60 55 50 40 20

Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil (1.996) em Alves, J.M. (2.003)

53

Uma estratégia dos fabricantes foi o aumento da participação dos componentes

importados nos produtos nacionais, com o fim das exigências de índices de

nacionalização. Assim, linhas de produtos pouco competitivos foram substituídas por

importados, resultantes de parcerias com multinacionais. O resultado foi redução geral

dos preços dos eletrodomésticos ao consumidor.

A estabilização promovida pelo Plano Real teve como efeito imediato o

aquecimento no consumo dos eletrodomésticos. Grande parte do sucesso de vendas

foi atribuída ao aumento do nível de renda dos consumidores das classes C e D,

levando o país à quase saturação de aparelhos considerados essenciais. Além do

aumento da demanda direta, o aquecimento do mercado imobiliário gerou uma

demanda secundária por eletrodomésticos, desejáveis em todo novo lar. A tabela 4.4

demonstra a evolução do grau de saturação dos eletrodomésticos de linha branca.

Nele pode-se perceber a mudança de patamar entre os anos de 1.995 e 1.998. Neste

período, as empresas mudaram suas estratégias, ao voltarem suas atenções às linhas

de produtos populares. Em paralelo, a estabilização propiciou a instalação de grupos

estrangeiros no Brasil.

Tabela 4.4 – Índices Brasileiros de Saturação de Eletrodomésticos de Linha Branca

entre 1.982 e 2.002

Saturação (%) 1960 1970 1976 1982 1987 1992 1993 1995 1996 1997 1998 2000 2002

Refrigerador 11,6 26,1 42,3 57,5 66,8 71,1 71,7 74,8 78,2 80,3 81,9 --- 87,0

Fogão 88,3 92,5 94,4 93,3 95,5 94,8 95,5 96,4 96,6 97,0 97,4 --- 98,0

Freezers --- --- --- --- --- 12,3 12,9 15,4 18,0 18,8 19,7 --- 18,0

Lavadora de Roupas --- --- --- --- --- 24,0 24,3 26,6 30,4 31,7 32,3 --- 34,0

Forno Microondas

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 19,0 ---

Secadora de Roupas --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 5,0 ---

Fonte: IBGE (2.000), Abinee (2.004) e Cunha (1.999), em Alves, J.M. (2.003)

Até 1.994, os grupos nacionais Brasmotor e Prosdócimo dominavam o mercado

de eletrodomésticos de linha branca no país. Após a abertura comercial, com a

estabilização da economia, associada à baixa saturação de eletrodomésticos no país e

a vendas que começavam a crescer acima de 30% ao ano e à bem estruturada cadeia

54

produtiva, fortes empresas estrangeiras investiram diretamente no país. A entrada do

capital estrangeiro fazia parte da tendência mundial de concentração da indústria, com

expansão das empresas líderes mundiais. A tabela 4.5 demonstra os movimentos de

entrada das empresas estrangeiras no Brasil.

Tabela 4.5 – Entradas e Parcerias Estrangeiras na Indústria Brasileira de

Eletrodomésticos de Linha Branca (Década de 90)

Parceiras País de Origem

Empresas Nacionais

Ano Tipo de Parceria/Entrada

Whirlpool EUA Multibrás 1997 Controle acionário Electrolux Suécia Refripar 1993 Acordo de transferência de

tecnologia Electrolux Suécia Refripar 1994 Aquisição de 10% ações

ordinárias Electrolux Suécia Refripar 1996 Aquisição Bosch-Siemens Alemanha Continental 1994 Aquisição General Electric EUA Dako 1996 Aquisição LG Electronics Coréia - 1997 Instalação de fábrica Daewoo Coréia CCE 1995 Importação Samsung Coréia CCE 1995 Acordo de transferência de

tecnologia Merloni Itália CCE 1996 Acordo de transferência de

tecnologia e assistência técnica

Candy Itália Enxuta 1996 Importação SEB França Arno 1997 Aquisição Moulinex França Mallory 1998 Controle acionário

Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e do Balanço Anual da

Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)

A configuração da indústria brasileira de eletrodomésticos foi alterada e passou a

se caracterizar pela presença de empresas globais e transnacionais, com as quatro

maiores concentrando mais do que 70% do volume de vendas, seguindo a tendência

internacional. Atualmente, cerca de 90% do faturamento do setor é controlado pelas

grandes empresas líderes mundiais. A tabela 4.6 representa esta tendência.

55

Tabela 4.6 – Participação das Principais Empresas na Indústria Brasileira de

Eletrodomésticos de Linha Branca (% do Faturamento)

Empresa Controle 1995 (%)

1997 (%)

1999 (%)

1 Multibrás Whirlpool (EUA) 32,9 36,3 47,1 2 Electrolux Electrolux (Suécia) 14,8 18,2 19,6 3 BS Continental Bosch-Siemens (Alemanha) 6,5 9,8 17

4 GE Dako General Electric (EUA) 4,6 7,9 10,1 Total 58,8 72,2 93,8



A queda nos preços coincidiu com o processo de maior competição entre as

lojas, levando a uma redução das margens brutas da indústria e do varejo, obrigando

as empresas a vender cada vez mais, com os menores custos operacionais possíveis.

A queda no faturamento e o aumento da inadimplência a partir de 1.995 levaram ao

encolhimento e ao fim de certas lojas e à absorção de várias delas por redes maiores

em um processo de concentração e de surgimento de redes nacionais.

As associações dos fabricantes com empresas estrangeiras motivaram a

redução do gap tecnológico entre o Brasil e o Primeiro Mundo, através da

modernização das unidades produtivas e construção de unidades com tecnologia nova

e incremento da produtividade. A tabela 4.7 demonstra este fato, através da redução

na quantidade total de empregos na indústria a partir de 1.994. A análise conjunta

deste indicador com os volumes de vendas neste período nos levará a um incremento

de produtividade em termos de produtos vendidos por funcionário.

Tabela 4.7 – Evolução da Produtividade da Indústria de Eletrodomésticos de Linha

Branca no Brasil entre 1.994 e 2.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Produtos Vendidos (x1000) 8145 10239 12936 12044 10582 9729 8625 Emprego 29990 23758 26623 26393 22093 22093 22422 Produtividade por Funcionário 271,6 431,0 485,9 456,3 479,0 440,4 384,7


Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003) e da Rais/Ministério do Trabalho (dezembro de cada ano)

e Pina, A.M.B, (2.004)

56

Após três anos consecutivos de expressivo crescimento, com o maior volume de

vendas da história da indústria no país, as vendas domésticas da linha branca

registraram quedas, devido ao aumento dos juros, à queda da renda familiar, ao maior

rigor nas políticas de concessão de crédito, à falência de diversos varejistas

especializados e às crises financeiras internacionais. A indústria de linha branca só

retomou seu crescimento em 2.000. A tabela 4.8 e os gráficos 4.3, 4.4 e 4.5 abaixo

demonstram a evolução das vendas na década de 90.

Tabela 4.8 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990 e

2.000 em Milhares de Unidades

Produto 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Fogões 2222 2570 2378 2706 3091 3917 4409 3922 3397 3488 3659 Refrigeradores 1910 2117 1382 1656 2400 3031 4042 3720 3207 3007 3239 Freezers Verticais 481 467 289 386 501 547 679 518 361 314 304 Freezers Horizontais

--- --- --- --- 419 680 745 704 493 358 333

Lavadoras 515 531 388 423 633 709 1091 1068 949 929 992 Secadoras 333 352 125 152 135 38 60 63 64 43 41 Lava-louças 225 181 118 135 150 56 60 60 76 67 57 Fornos Microondas

209 262 306 385 558 789 1316 1497 1374 1004 ---

Condicionador de Ar

427 331 262 330 258 473 534 492 661 519 ---

Total 6322 6811 5248 6173 8145 10239 12936 12044 10582 9729 8625



57

Gráfico 4.3 – Evolução das Vendas de Eletrodomésticos de Linha Branca entre 1.990

e 2.000 em Milhares de Unidades



Gráfico 4.4 – Evolução das Vendas de Refrigeradores, Fogões e Lavadoras de

Roupas entre 1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades

Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e Balanço Anual da

Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003), ELETROS e Brasil em Exame

63226811

52486173

8145

10239

1293612044

105829729

8625

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Ano

Ven

das

(10

00 U

nid

ades

)

63226811

52486173

8145

10239

1293612044

105829729

8625

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Ano

Ven

das

(10

00 U

nid

ades

)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Refrigeradores Fogões Lavadora Roupas

Ven

das

(10

00 U

nida

des)

Ano0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Refrigeradores Fogões Lavadora Roupas

Ven

das

(10

00 U

nida

des)

Ano

58

Gráfico 4.5 – Evolução das Vendas de Fornos de Microondas, Condicionadores de Ar

e Freezers Verticais entre 1.970 e 2.000 em Milhares de Unidades

Fonte: Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE) e Balanço Anual da

Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003), ELETROS e Brasil em Exame

Com ânimo retomado, o ano de 2.001 iniciou com perspectivas positivas, não

confirmadas devido a fatores como a crise energética, o atentado terrorista nos

Estados Unidos, que impactou os negócios internacionais, e a crise na Argentina.

Após dois anos de fraco desempenho, 2.004 foi um ano de retomada do crescimento,

com taxa de crescimento real de 19%. O revés ficou por conta das expressivas

majorações nos preços dos insumos. Como não houve repasse para o preço ao

consumidor, as margens foram estreitadas.

O mercado nacional ainda é pequeno, se comparado com o de países

desenvolvidos. A expansão do mercado com a estabilização econômica aumentou a

saturação nos aparelhos tradicionais, mas ainda apresenta bom potencial em

aparelhos como freezers e lavadoras de roupas. Atualmente, o mercado de

refrigeradores e freezers, o mais importante da linha branca, continua sendo disputado

pelos grupos Refripar e Brasmotor, com as marcas Electrolux, Consul e Brastemp,

com participação não desprezível também da Metalfrio. No mercado de

condicionadores de ar, a concorrência fica entre o grupo Brasmotor e a Springer

Carrier, com pouco espaço para concorrentes como Refripar, Elgin e Sanyo.

Até a entrada dos competidores estrangeiros, o jogo competitivo era dominado

pela Multibrás. Depois disso, sua liderança ficou mais ameaçada. Como um exemplo,

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Microondas Condicionadores de Ar Freezers Verticais

Ven

das

(10

00 U

nid

ades

)

Ano0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Microondas Condicionadores de Ar Freezers Verticais

Ven

das

(10

00 U

nid

ades

)

Ano

59

no mercado de lavadoras de roupas, a Brastemp detinha 71,8% do mercado, número

bastante superior aos estimados 56% da Multibrás atualmente. No âmbito dos

compressores, a Embraco, do Grupo Brasmotor, detém cerca de 70% do mercado

nacional, seguido pela Sociedade Intercontinental de Compressores (Sicom),

responsável por todo o restante da produção nacional e fornecedora do Grupo

Refripar. A tabela 4.9 demonstra a participação das principais empresas por produto

no mercado brasileiro de eletrodomésticos de linha branca no final da década de 90.

Tabela 4.9 – Participação das Principais Empresas por Produto do Mercado Brasileiro

de Eletrodomésticos de Linha Branca (%)

Empresa / Produto Fogões (1997) Lavadoras (1998) Refrigeradores (1999)

Multibrás 25 55,2 57

Electrolux --- 19,8 26,3BS Continental 29 12,7 7

GE Dako 37 --- ---CCE Eletrodomésticos --- --- 7,5

Esmaltec 9 --- ---

Enxuta --- 12,3 ---Outras --- 25 2,2



A tabela 4.10 fornece um panorama dos participantes nacionais por categoria de

produtos. A quantidade relativamente grande de participantes auxilia a demonstração

da perspectiva de concentração no mercado da indústria nacional pelas grandes

empresas. Cabe ressaltar que a dispersão no mercado de cocção se deve

principalmente à grande quantidade de empresas fabricantes de coifas e de

exaustores.

60

Tabela 4.10 – Marcas Participantes do Mercado Brasileiro de Eletrodomésticos de

Linha Branca por Categoria de Produtos em 2.002

Empresa Marcas Refrigeração Cocção Lavanderia Cond.Ar Arno S.A. Arno X Artel do Brasil Artel X Arwek Ind. e Com. Prod. Eletrostáticos Ltda.

Arwek X

Braslar do Brasil Ltda. Braslar X Bsh Continental Eletrodomésticos Ltda.

Bosch, Continental X X X

Cata do Brasil Ltda. Cata X CCE Ind. Eletroeletrônicos S.A.

CCE X

Centrik Eletrodomésticos Ltda.

Centrik X

Color-Visão do Brasil Ind. Acrílica Ltda.

Colormaq X

Coifamax - Contratar Com. e Serv. Ltda.

Coifamax, Turbomax

X

Cosmotec do Brasil Industrial Ltda.

Cosmotec X

CSM Ind. e Com. De Fogões Ltda.

Realce X

De Bacco Metalúrgica Inox Ltda.

De Bacco X

DK Sistemas de Ar Condicionado Ltda.

Daikin, Sauermann X

Electrolux do Brasil S.A.

Electrolux X X X X

Elettromec - Diamantino Hofman Com. Ltda.

Elettromec X

Elgin S.A. Elgin X Embramotor Ltda. Clara X Esmaltec S.A. Esmaltec X X Falmec do Brasil Indústria e Comércio S.A.

Falmec X

Fioreta Eletrodomésticos Ltda.

Fioreta

Fogatti Eletrodomésticos Ltda.

Fogatti X

Fornos Jung Ltda. Jung, Cooktop X Fujitsu General do Brasil Ltda.

Fujitsu X

Genarex Controles Gerais Ind. Com. Ltda.

Heat Master X

Gree - United Eletric Appliances Ind. Com. Ltda.

Gree X

61

Empresa Marcas Refrigeração Cocção Lavanderia Cond.Ar

Hisense do Brazil Ltda. Hisen X Hitachi Ar Condicionado do Brasil S.A.

Hitachi X

Imel Ind. Com. Eletrodomésticos Ltda.

Minilav X

Indústria Mancini S.A. Ever X Ireno José Matte e Cia Ltda.

Clarice X

Irmãos Fischer S.A. Ind. Com.

Fischer X X

ITC Eletrodomésticos Ltda.

ITC X X

J. Ryal e Cia Ltda. Layr X Komeco - Grupo Ásia Imp. e Com. Exterior Ltda.

Komeco X

Latina Eletrodomésticos Ltda.

Latina X

Lave Maq Ind. Maqs. Lavar Roupas Ltda.

Lave Maq X

LG Electronics de São Paulo Ltda.

LG Electronics X

Lofra Sud América Ltda.

Lofra X

Luxia Eletrodoméstico Ltda.

Luxia X

M.Cassab Com. e Ind. Ltda.

Ariston, Faber, Maytag, Haier

X X X

Marchesoni Eletro Indústria Ltda.

Marchesoni X

Metalfrio Solutions Ltda.

Metalfrio X

Mueller Eletrodoméstico S.A.

Mueller X

Mueller Fogões Ltda. Mueller X Multibrás S.A. Eletrodomésticos

Brastemp, Consul X X X X

Newmaq Eletrodomésticos Ltda.

Newmaq X

Panasonic do Brasil S.A.

Panasonic X

Springer Carrier Ltda. Bryant, Carrier, Springer, Toshiba, Totaline

X

Suportel Ind. Com. Artefatos Metálicos Ltda.

Alfa Suportel X

St. Louis do Brasil St. Louis, Rheem, Midea

X

Suggar - Madson Eletrometalúrgica Ltda.

Suggar X X

Tiago Guerra - ME Edu Guerra X

62

Empresa Marcas Refrigeração Cocção Lavanderia Cond.Ar

Venâncio Metalúrgica Ltda.

Venâncio Metalúrgica

X X

Venax Eletrodomésticos Ltda.

Venax X X

Wanke S.A. Wanke X York International Ltda.

York X

Fonte: Revista Eletrolar News (2.002)

Um aspecto importante da evolução da indústria nacional de eletrodomésticos é

a baixa relevância das exportações de produtos acabados, com volume que não

ultrapassa 10% do faturamento total. A razão é o atraso tecnológico anterior a 1.994,

sendo que após este ano, houve leve incremento no comércio externo. Quadro inverso

é vivenciado pelas empresas produtoras de compressores herméticos, sobretudo a

Embraco, que destina cerca de 75% de sua produção ao mercado externo.

4.1.3. Características Atuais da Indústria

A entrada das grandes empresas mundiais no Brasil na década de 90

internacionalizou e atualizou a indústria nacional de eletrodomésticos, até então

defasada em termos tecnológicos e gerenciais, e alinhando-a com os padrões

mundiais.

As estratégias de mercado têm envolvido a segmentação de mercado por renda,

estilo de vida e por região geográfica e a criação de linhas completas de

eletrodomésticos, de forma a atender todas as demandas dos consumidores. As

estratégias geográficas das grandes empresas especializadas em eletrodomésticos

seguem a tendência da globalização e da convergência de hábitos. A busca é por

produtos que atendam o mais amplamente possível o mercado, diluindo os

investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

A última grande inovação tecnológica foi a invenção do forno de microondas na

década de 60. Atualmente, a criação de novos produtos e a introdução de inovações

têm caráter incremental, conferindo à indústria o status de maturidade tecnológica. O

que se vislumbra para o futuro e que já acontece é a busca por aparelhos

63

“inteligentes”, com a introdução da chamada “home linking technology” (HLT), ou seja,

aparelhos conectados à Internet.

No entanto, as empresas têm grande dificuldade em adotar estratégias de

diferenciação. Esta barreira tecnológica, associada ao processo de concentração e à

globalização da indústria, leva as empresas a adotarem estratégias genéricas de

custo, baseando a competição fundamentalmente em preço. Isto explica a busca

incessante por economias de escala, obtidas através da corrida pela eficiência, com

constantes automações de processos, aumentos de produtividade, reduções de custos

e melhorias de qualidade, tornando o processo produtivo o principal foco das

inovações.

Os eletrodomésticos apresentam uma escala de três níveis de prioridade. Há

produtos considerados essenciais, como fogões e refrigeradores. Em seguida, vêm os

eletroportáteis, que facilitam os afazeres domésticos. E com menor nível de prioridade,

vêm os produtos que substituem o trabalho doméstico, como lavadoras e secadoras

de louças e secadoras de roupas. A classificação dos itens por prioridade segue esta

regra geral, com alguma variação entre as regiões geográficas.

A saturação dos eletrodomésticos é outra variável importante nesta indústria.

Logicamente o nível de saturação é maior em países desenvolvidos e em produtos

mais essenciais. A questão principal é que, após determinado nível de saturação, o

mercado se restringe à reposição de aparelhos. Neste sentido, a vida útil dos

equipamentos dita o ritmo da reposição e, consequentemente, o potencial de vendas.

Os principais produtos de linha branca são as lavadoras de roupas, os

refrigeradores, os condicionadores de ar e os fogões, conforme demonstrado na tabela

4.11.

64

Tabela 4.11 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação

dos Principais Produtos (2.000)

Produto Participação (%)

Lavadora 22,2

Refrigerador 22,1

Condicionador de Ar 14,2

Fogão 12,6

Forno Microondas 12,4

Lava-louças 7,1

Secadora 4,9

Freezer 4,5

Fonte: Appliance Magazine, em Cunha (2.003)

A produção mundial de eletrodomésticos atualmente gira em torno de 250

milhões de unidades anuais, com cerca de 57% concentrados na Europa Ocidental e

nos Estados Unidos. Assim, o que se espera é ainda um crescimento da participação

dos mercados emergentes e de produtos menos tradicionais, como os freezers e

fornos de microondas.

4.2. História do Grupo Brasmotor

Nesta seção, é apresentada a história do Grupo Brasmotor e das principais

empresas que o compõem. O Grupo iniciou suas atividades comerciais e industriais

nos ramos automotivo e de eletrodomésticos, criando empresas como Brastemp e

Multibrás. Mais tarde, incorporou a Consul e a Embraco, que contribuíram de forma

relevante para o negócio e para a formação da cultura do Grupo. É feita também a

análise separada da história da Embraco, com ênfase em seu processo de

internacionalização.

Atualmente, o Grupo Brasmotor atua nos ramos de eletrodomésticos de linha

branca, compressores herméticos para refrigeração, componentes elétricos e

componentes plásticos . A tabela 4.12 demonstra os diferentes negócios e as principais

empresas. A análise do Grupo nesta dissertação englobou as empresas nos seus

principais negócios, quais sejam de linha branca e de compressores. Desta forma, os

65

negócios de componentes elétricos e componentes plásticos não estão no escopo

deste estudo. A Whirlpool não foi considerada na unidade de análise do Grupo. No

entanto, sua crescente influência tecnológica, gerencial e financeira tenha sido

retratada direta e indiretamente neste estudo.

Tabela 4.12 – Negócios do Grupo Brasmotor e Principais Empresas em 2.004

Linha Branca Compressores Herméticos

Componentes Elétricos

Componentes Plásticos

Multibrás S.A. Eletrodomésticos

Empresa Brasileira de Compressores S.A. – Embraco

Brascabos Componentes Elétricos e Eletrônicos Ltda.

Multibrás da Amazônia S.A.

Brastemp da Amazônia S.A.

Brascabos Componentes Elétricos e Eletrônicos da Amazônia S.C. Ltda.

Fonte: Relatório Anual da Brasmotor S.A. (2.004)

A tabela 4.13 demonstra a participação das diferentes categorias de produtos na

receita líquida da Multibrás S.A. Eletrodomésticos.

Tabela 4.13 – Participação das Categorias de Produtos na Receita Líquida da

Multibrás S.A. Eletrodomésticos em 2.003

Categoria % RL (2003) Refrigeração 55 Lavanderia 20 Cocção 11 Condicionadores de Ar 8 Outros 6

Fonte: Relatório Anual da Brasmotor S.A. (2.004)

A história do Grupo Brasmotor pode ser dividida em quatro fases.

• Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1.945-1.958), caracterizada pelo

início das atividades, comerciais e industriais, com maior concentração em automóveis

e eletrodomésticos;

66

• Concentração em Eletrodomésticos (1.959-1.975), caracterizada pelo abandono

das operações de montagens de automóveis e pela maior concentração no negócio de

eletrodomésticos;

• Expansão por Aquisições (1.976-1.984), caracterizada pelas aquisições da

Consul, da Embraco e da Semer, dentre outras;

• Globalização (1.985-2.005), caracterizada pela assunção do controle operacional

pela Whirlpool e pela integração operacional das empresas, dentre outras medidas,

visando a competitividade global.

O gráfico 4.6 demonstra a trajetória de crescimento do Grupo, representada

pelos indicadores de Tamanho e de Desempenho da Empresa, baseados na

proposição de Fleck (2.001).

67

Gráfico 4.6 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes do Grupo Brasmotor

Fonte: Relatórios Anuais do Grupo Brasmotor

A história detalhada da Brasmotor está relatada no anexo 4 desta dissertação.

4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958)

A história do Grupo Brasmotor se iniciou com a visita do empresário boliviano

Miguel Etchenique Flores ao Brasil em 1.944, para avaliação do potencial econômico

do país. Por sugestão da Chrysler Corporation dos Estados Unidos, Miguel se

encaminhou a São Paulo. Diante das boas perspectivas, iniciou a constituição da

empresa. No dia 24 de julho de 1.945, foi fundada a Companhia Distribuidora Geral

Brasmotor, com o propósito de ser empresa comercial e industrial de vários tipos de

bens, sobretudo duráveis.

A tabela 4.14 demonstra a trajetória de diversificação, com os negócios

conduzidos pela Brasmotor nesta fase.

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1TamanhoDesempenho

MiguelEtchenique

José BastosThompson

Hugo MiguelEtchenique

PauloPeriquito

INÍCIO COM AUTOS E ELETRODOMÉSTICOS

CONCENTRAÇÃO EMELETRODOMÉTICOS

EXPANSÃOPOR

AQUISIÇÕES

GLOBALIZAÇÃO

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


MiguelEtchenique

José BastosThompson

Hugo MiguelEtchenique

PauloPeriquito


CONCENTRAÇÃO EMELETRODOMÉTICOS

EXPANSÃOPOR

AQUISIÇÕES

GLOBALIZAÇÃO

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

68

Tabela 4.14 – Principais Negócios Brasmotor de 1.945 a 1.958

NEGÓCIO INÍCIO FIM montagem de automóveis (carros e caminhões) Chrysler 1945 1957 revenda de eletroeletrônicos e eletrodomésticos Philco 1946 1950 financiamento de equipamentos 1948 --- distribuição de automóveis Volkswagen 1949 1956 distribuição de motores e bombas Newman 1949 1950 fabricação e distribuição de refrigeradores elétricos Borg Warner 1950 1954 fabricação de engrenagens, buzinas e radiadores Angloamérica 1952 1968 fabricação de eletrodomésticos Kelvinator 1953 1958 fabricação de eletrodomésticos próprios Brastemp 1954 --- fabricação de eletrodomésticos Coldspot (Sears) 1957 ? fabricação de mecanismos de direção, radiadores e outros componentes (Gemmer)

1958 1970


Em 1.946, as operações tiveram início em uma unidade no bairro do Brás, em São

Paulo. Inicialmente, a companhia recebia os automóveis Chrysler prontos.

Posteriormente, passou a receber as peças importadas e efetuar a montagem dos

veículos. Desenvolveu uma rede de venda e distribuição de seus produtos, com 67

agentes Chrysler e 64 agentes Philco.

Em 1.947, a Brasmotor conduziu a instalação de uma nova unidade em São

Bernardo do Campo. Este ano se encerrou com crescimento notório dos negócios da

empresa. Em 1.949, a Brasmotor fechou acordo com a Volkswagen, para distribuição

de veículos, que culminou com a venda do primeiro lote de fuscas do Brasil, no final de

1.950. Ainda em 1.949, a Brasmotor criou a Multibrás, para a distribuição de rádios e

refrigeradores Philco e motores elétricos e bombas Newman. Logo em seguida, fechou

com a norte-americana Borg Warner a fabricação e a distribuição de refrigeradores

elétricos, com a utilização da estabelecida rede de agentes. No começo da década de

1.950, a empresa iniciou a montagem de automóveis Volkswagen e timidamente a

fabricação e distribuição de refrigeradores domésticos. A empresa já demonstrava

concentração em automóveis e eletrodomésticos.

Sua expansão era visível e em dois movimentos, a empresa adquiriu a

Angloamérica, fabricante de engrenagens, e a Braskel, através da qual incluiu a marca

norte-americana Kelvinator em sua linha de eletrodomésticos. A diversificação e a

contínua capacitação industrial da empresa tiveram um marco no ano de 1.954, com a

opção pela fabricação de geladeiras de marca própria. Assim surgiu a Brastemp.

69

O ano de 1.956 apresentou fatos relevantes para a empresa. A Volkswagen

decidiu instalar sua própria fábrica de automóveis no país, o que culminou no

abandono da montagem de seus veículos pela Brasmotor. No final do ano, a alta

contribuição da refrigeração doméstica na formação do lucro acabou por torná-la

atividade preponderante no Grupo. A mudança do foco automotivo para o de

eletrodomésticos tomou força em 1.957, com o fim da parceria com a Chrysler. O fim

das montagens de automóveis liberou capacidade produtiva. Então, a Brasmotor criou

a Multibrás S.A. Indústria de Aparelhos Domésticos, com o objetivo de produzir

refrigeradores, fogões a gás e lavadoras de roupa. Neste ano, a Brasmotor fez o

lançamento da linha Coldspot de refrigeradores, exclusiva para a Sears Roebuck. Em

paralelo, adiantou as negociações de intercâmbio tecnológico com a norte-americana

Whirlpool.

4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975)




NEGÓCIO INÍCIO FIM financiamento de equipamentos 1948 ---- fabricação de engrenagens, buzinas e radiadores Angloamérica 1952 1968 fabricação de eletrodomésticos próprios Brastemp 1954 ---- fabricação de eletrodomésticos Coldspot (Sears) 1957 ? fabricação de mecanismos de direção, radiadores e outros componentes (Gemmer)

1958 1970

fundição a pressão de peças de alumínio e zamack (Doehler) 1959 1976


No Relatório Anual de 1.958, a empresa formalizou sua mudança de foco. A

transição não foi simples e envolveu investimentos em equipamentos, em novos

departamentos técnicos e em seleção e treinamento de pessoal. O ano de 1.958 foi

marcado também pelo fechamento do acordo de fornecimento de refrigeradores, com

as participações da Brasmotor, da Sears Roebuck e da Whirlpool. O suporte

70

tecnológico da Whirlpool acelerou a capacitação industrial e gerencial da Multibrás,

tornando-se uma alavanca para o negócio de linha branca da Brasmotor, ao criar uma

vantagem tecnológica em relação às concorrentes nacionais, consolidando a liderança

do Grupo.

Na primeira metade da década de 60, em detrimento das primeiras dificuldades

com as taxas de inflação e das dificuldades do ambiente nacional, a Brasmotor teve

resultados altamente satisfatórios, expandindo a capacidade anual de produção para

30 mil refrigeradores e a rede autorizada de assistência técnica para 460 postos.

Em 1.966, com cenário recessivo aliado à forte concorrência de fabricantes

como Frigidaire, General Electric e Westinghouse, Hugo Miguel Etchenique, filho do

fundador Miguel Etchenique, ascendeu à presidência do Grupo Brasmotor. Em 1.969,

a Brasmotor fez dois movimentos importantes de concentração no negócio de

eletrodomésticos, com a venda do capital social das indústrias Doehler do Brasil S.A. e

da participação nas Indústrias Gemmer do Brasil S.A., empresas do ramo de

autopeças.

O período do Milagre Econômico trouxe forte expansão para o setor de

eletrodomésticos. A Multibrás obteve excelentes resultados com a expansão de suas

vendas nos mercados interno e externo, levando-a a trabalhar em um plano de

expansão em médio prazo. O principal investimento foi a construção de nova unidade

industrial, a Fábrica II, em que a Brastemp introduziu o poliuretano como material de

revestimento, em substituição à lã de vidro. A Fábrica II permitiu o início da estratégia

de segmentação do Grupo, ao permitir que produtos ainda mais sofisticados fossem

produzidos.

Ainda como parte do ajuste estratégico, a Multibrás se transformou na

Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos e Comerciais, com revigoramento das atividades

de planejamentos de vendas, pesquisa de mercado, lançamento de produtos, além do

fortalecimento do nome Brastemp. A condução da empresa foi entregue a uma

diretoria contratada externamente.

O ano de 1.976 se transformou num marco para a vida da Brasmotor. Neste

ano, a Brastemp incorporou a Consul e sua afiliada Embraco (Empresa Brasileira de

Compressores). A aquisição permitiu ao Grupo adquirir forças suficientes para

consolidar sua liderança nacional no setor de linha branca e disputar melhores

condições no mercado externo.

71

Cabem aqui breves parêntesis, para a descrição da história da Consul, bem

distinta da história da Brasmotor. Enquanto esta iniciou suas operações com aporte de

capital e parcerias de fortes empresas nacionais e internacionais, a Consul surgiu de

uma iniciativa empreendedora e emergente, a partir da Oficina Tiradentes de Brusque,

no estado de Santa Catarina.

Por volta de 1.942, Rudolfo Stutzer produzia anzóis, agulhas, correntes, aros de

bicicleta, dentre outros produtos, com o objetivo de suprir as demandas locais no

período da Segunda Guerra Mundial. Era financiado por seu ex-patrão, o Consul

Carlos Renaux, que reconhecia seu empreendedorismo e entusiasmo com a

tecnologia. Os produtos saíam com a marca Consul.

Em 1.947, Stutzer e seu chefe de oficina Guilherme Holderegger receberam a

solicitação de conserto de uma geladeira. Após mais de um ano de estudos para

entendimento do processo de refrigeração, produziram a primeira geladeira, que saiu

com a marca Consul e foi imediatamente vendida. Decidiram fabricar um ou dois

refrigeradores por mês. Em 1.948, o comerciante Wittich Freitag se dispôs a levantar o

capital para produzir mais de quatro refrigeradores por mês.

O forte espírito empreendedor de Stutzer, Holderegger e Freitag os levou a

fundar a Indústria de Refrigeração Consul S.A. em Joinville, no ano de 1.950.

Diferentemente da Brasmotor, os fundadores da Consul não vislumbravam claramente

o futuro cenário favorável dos eletrodomésticos no Brasil. Apesar das dificuldades

iniciais, a expansão da Consul era notória. Em 1.955, sua produção anual já era de 3

mil refrigeradores. Com constantes reinvestimentos, a Fábrica I ganhava ares de

indústria de porte.

Seu rápido crescimento levou a empresa a atingir a marca de 30 mil

refrigeradores anuais em 1.960. Durante todo o início da década de 1.960, a Consul

utilizou seus lucros crescentes para melhorar sua infra-estrutura. Dotada de forte

capacitação industrial, a Consul decidiu investir pesadamente em sua imagem, saindo

da sexta para a primeira posição em vendas de refrigeradores entre 1.960 e 1.969.

Para acomodar sua notável expansão na década de 60 e a liderança nacional em

refrigeradores, a Consul iniciou em 1.969 a construção de nova fábrica (Fábrica II) em

Joinville.

Em 1.971, em um movimento de coordenação com a indústria nacional de

refrigeração, a Consul se uniu a dois outros fabricantes – Springer e Prosdócimo –

para fundar a Empresa Brasileira de Compressores S.A. – Embraco. A implantação da

72

empresa tinha uma meta bem definida: suprir a indústria de refrigeração do país com

um compressor de qualidade e desempenho enquadrados nos níveis internacionais.

Por trás disso, estava a necessidade eminente de eliminação da dependência da

importação do “coração” do sistema de refrigeração. As empresas investiram

expressivamente em tecnologia, instalações e treinamento, o que permitiu rápida

conquista do mercado nacional, substituindo o similar até então importado.

O volume de investimentos na criação da Embraco colocou a Consul em posição

financeira delicada. Aliado a isto, o Governo determinou o depósito prévio de 100%

sobre o valor das importações, além dos altos impostos pela importação dos insumos,

que ainda demorariam a ser totalmente nacionalizados. Assim, em 1.976, a Consul e a

Embraco associaram-se ao Grupo Brasmotor. Com capitalização do Grupo Brasmotor

e da Whirlpool, a planta industrial da Embraco foi completada.

A tabela 4.16 ilustra a trajetória de crescimento da Consul, por meio de alguns

indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das exportações entre 1.970

e 1.975.

Tabela 4.16 – Indicadores Físicos e Exportações da Consul de 1.970 a 1.975

1970 1971 1972 1973 1974 1975Funcionários 1368 2006 2457 2642 2839Produção Anual (1000 unid.) 136 178 237 308 340 374Exportações (1000 US$) 1800 3800

Fonte: Relatórios Anuais Consul

4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984)

A incorporação da Consul e da Embraco marcou o fim da segunda fase do Grupo

Brasmotor, caracterizada pela concentração e expansão do negócio no ramo de

eletrodomésticos e o início da terceira fase, marcada pela união entre as empresas,

coroada com a liderança nacional e a forte expansão internacional.



73


NEGÓCIO INÍCIO FIM fabricação de eletrodomésticos próprios Brastemp 1954 ---- financiamento de equipamentos 1948 --- fabricação de eletrodomésticos próprios Consul 1976 ---- fabricação de compressores herméticos para refrigeração (Embraco)

1976 ----

revenda de automóveis (Sabrico) 1977 1997 participação na São Paulo Alpargatas S.A. 1979 1994 fabricação de componentes plásticos (MASA) 1983 ---- fabricação de eletrodomésticos próprios Semer 1984 ---- participação na Fundição Tupy 1980 1986


Apesar das histórias e características distintas, Consul e Brastemp se fundiram

com sucesso, inicialmente com concorrência e posteriormente com intercâmbio e

sinergia. A incorporação permitiu à Consul adquirir fôlego para investimentos nos

laboratórios, nas salas de pesquisas, na engenharia dos produtos e na mecanização e

racionalização da produção. Após período de estagnação em 1.974 e 1.975, a Consul

cresceu 31,6%. A Brastemp também obteve bons resultados nos anos de 1.976 e

1.977, como conseqüência de seu plano de expansão da capacidade produtiva.

Os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas operativas –

Brastemp S.A., Sabrico S.A., Consul S.A., Embraco S.A. – foram muito satisfatórios. A

Brasmotor encerrou a década de 70 com bom nível de atividades, sólida posição

financeira e bom posicionamento mercadológico. Havia uma crescente demanda pelos

produtos, que por sua vez, eram continuamente barateados, devido a aumentos de

eficiência e escala.

A Brasmotor iniciou a análise de novas participações societárias em empresas

de outros ramos. Neste processo, adquiriu ações preferenciais e 8% das ações

ordinárias da São Paulo Alpargatas S.A. e 10% do capital social da Fundição Tupy

S.A., sem envolvimento direto na condução do negócio.

O Grupo iniciou a década de 80 com forte liderança e com o objetivo de

continuar ampliando suas atividades nos mercados interno e externo. Investiu em

tecnologia para reduzir seus custos operacionais. Envolveu e estimulou os

colaboradores com política eficaz de benefícios. Dimensionou mais racionalmente as

áreas de atuação das empresas e desenvolveu produtos mais adequados aos

consumidores. Aperfeiçoou a estrutura de distribuição e buscou novas formas de

74

facilitar as vendas. Adotou uma estratégia de se proteger contra o bloqueio de

importações, nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os

fornecedores.

O ano de 1.980 apresentou diversas dificuldades que seguiriam as empresas

durante a década. A acentuada desvalorização do cruzeiro, o incremento da alíquota

do imposto de renda do exercício corrente e do anterior e a política de controles de

preços comprometeram a rentabilidade das empresas. Ainda assim, o

desenvolvimento do setor de linha branca garantiu aumento físico da produção da

ordem de 20%, com expansão da atividade exportadora pelas empresas, minimizando

os efeitos macroeconômicos. Neste cenário conturbado, os resultados da Brasmotor e

de suas empresas apresentaram alta volatilidade com anos de intenso crescimento e

outros de intenso decréscimo das vendas internas e externas.

A Brasmotor incorporou, em 1.983, a Hévea, constituindo a Multibrás da

Amazônia, com objetivo de produzir componentes plásticos. Em 1.984, a Consul

comprou o ferramental da Philco, recém-saída do mercado nacional de

condicionadores de ar, para expandir sua operação para aparelhos com maior

potência e aumentar sua participação de mercado de 30% para 40%. Em 1.985, criou

a Brascabos, para produzir componentes elétricos.

Em 1.984, a Brastemp fez importante aquisição da Semer, indústria paulista de

fogões com maior participação no mercado dos segmentos médio e baixo, ampliando

a linha de produtos populares. Os movimentos de segmentação e de expansão da

linha de produtos, iniciado com a aquisição da Consul, contribuíram para a

consolidação da liderança do Grupo. Esta aquisição marcou o fim da fase, iniciada em

1.976, em que o Grupo Brasmotor somou forças, através da incorporação da Consul,

da Embraco e da Semer.

A tabela 4.18 ilustra a trajetória de crescimento da Brastemp e da Consul, por

meio de alguns indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das

exportações entre 1.976 e 1.984.

75

Tabela 4.18 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.976 a

1.984

1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984BrastempFuncionários 3800 4723 5600 5165 5250 5474Produção Anual (1000 unid.) 754 900 1000 980 1100 1000Exportações (1000 US$) 4000 8600 13900 7400 3000 6053ConsulFuncionários 3700 4261 4491 5275 5000 5064Produção Anual (1000 unid.) 508 569 621 780 890 1000 940 1100 1100Exportações (1000 US$) 4300 3615 9374 9371 10500 13815 26900 9000 4000

Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor, Brastemp e Consul

4.2.4. Globalização (1985 – 2005)

A segunda metade da década de 1.980 foi marcada pelas altíssimas taxas de

inflação e por sucessivos planos econômicos, que tentaram, sem sucesso, controlá-

las. Apesar disso, o Grupo mantinha sua trajetória de crescimento. Com estrutura

reforçada e enxuta, a Brasmotor detinha 44% do mercado nacional de

eletrodomésticos de linha branca, com exportações para duas dezenas de países e

crescimento de 400% nos últimos cinco anos.




NEGÓCIO INÍCIO FIM fabricação de eletrodomésticos próprios (Multibrás) 1994 ---- fabricação de compressores herméticos refrigeração (Embraco) 1976 ---- revenda de automóveis (Sabrico) 1977 1997 participação na São Paulo Alpargatas S.A. 1979 1994 participação na Fundição Tupy 1980 1986 fabricação de componentes plásticos (MASA) 1983 ---- fabricação de chicotes e componentes elétricos (Brascabos) 1985 ----

fabricação de motores elétricos (Mebsa) 1987 1997

revenda de eletroportáteis (Brastemp) 2001 ----


76

Neste período, a Whirlpool adquiriu 19,65% das ações da Brasmotor. A empresa

manteve a continuidade dos investimentos em expansão e modernização das

instalações industriais. A Brasmotor efetuou uma operação de capitalização externa,

para viabilizar a construção de nova unidade fabril em Rio Claro-SP, em parceria com

a Whirlpool, para fabricação de lavadoras e secadoras de roupas com alto grau de

automação.

A partir da metade da década, o Grupo adotou uma nova estratégia, no sentido

de fortalecer seu negócio principal e aumentar seu poder competitivo no mercado

doméstico de eletrodomésticos de linha branca, bem como conquistar o mercado

internacional de compressores. Em termos de linha branca, o Grupo seguiu no sentido

de investir em novas plantas, com processos produtivos de ponta e com priorização à

alta flexibilidade produtiva, através da manufatura em uma mesma planta de produtos

diferenciados por faixa de renda dos consumidores e da incorporação de tecnologia

microeletrônica de automação e de técnicas japonesas de gestão logística. Até então,

os equipamentos eram fundamentalmente de base eletromecânica e a produção não

era integrada, o que comprometia a qualidade e a flexibilidade.

Em 1.986, a Brastemp começou a atuar no mercado de forno de microondas.

Neste mesmo ano, o Grupo se desfez de sua participação na Fundição Tupy. A

demanda foi acelerada por: mercado reprimido pela recessão, índice de empregos em

evolução com aumento da massa salarial, expansão da participação no mercado com

a saída de empresas como General Electric, congelamento dos preços por baixo,

colocação no mercado de vários modelos com melhor relação custo-preço. Neste ano,

Brastemp e Consul juntas obtiveram participação de mercado de 75% em geladeiras,

55% em freezers. A Brastemp detinha 80% do mercado de lavadoras de roupas e 33%

de fogões, em conjunto com Semer. A Consul detinha 45% em condicionadores de ar.

A década de 90 se iniciou com a abertura da economia brasileira, para atração

de recursos externos e superação do atraso tecnológico nacional. O ano de 1.990 foi

bastante difícil para o Grupo, com modestos resultados em termos de volume e

rentabilidade. Neste ano, a profunda recessão econômica atingiu fortemente a

Brastemp com queda no volume de vendas e achatamento das margens. Em adição a

isto, o alto endividamento, a falta de capital giro e a acentuada elevação da

inadimplência levaram o Grupo ao primeiro prejuízo de sua história.

Ainda em 1.990, a Brasmotor fez mudanças em sua estratégia, visando a

segmentação dos produtos por poder aquisitivo. O esforço foi no sentido de se criar

77

linha completa de produtos em cada uma das marcas: Brastemp, Consul e Semer,

com as diferenças residindo pela faixa de renda alvo de cada uma delas. A redução do

poder aquisitivo da população levou também à concentração em produtos mais

compactos. Neste ano, a estrutura administrativa foi mudada, com a rotatividade dos

executivos pelas empresas, em busca de maior integração dos negócios.

Em 1.991, como parte de sua nova estratégia, o Grupo lançou o Projeto Visão de

Futuro Brasmotor, visando seu fortalecimento para a competição interna e externa. A

base do processo era a integração da estrutura organizacional, com unidade e

convergência maiores entre as empresas e a unificação das culturas Consul e

Embraco (Joinville), Brastemp (São Bernardo do Campo) e Semer (São Paulo). Até

então, apesar de estar no mesmo grupo, Brastemp, Consul e Semer tinham

estratégias independentes e até competiam entre si. A visão era a de criar uma

identidade corporativa forte para funcionar como base comum da atuação das

empresas, afinando a sintonia e sinergia de todo o grupo, tornando-o mais coeso,

competitivo e global, com valorização do ser humano, compromisso com a qualidade e

produtividade e orientação para o mercado e para o consumidor final.

No primeiro semestre de 1.992, foi oficializada uma ampla reestruturação,

abrangendo a adequação dos sistemas produtivos e o ajuste dos produtos às novas

realidades, com conseqüente aumento de produtividade e redução de custos

operacionais e administrativos. 3 mil funcionários da Brastemp, quase metade do

contingente, foram demitidos, com encolhimento de apenas 7% da produção. A

empresa iniciou o processo de reconquista da participação de mercado perdida para a

concorrência no passado, com a redução das diferenças de preços para os produtos

Prosdócimo e Enxuta. Os resultados do Projeto Visão e da reestruturação se

demonstraram nos resultados financeiros, com aumento do faturamento e a volta do

azul no balanço, após dois anos de prejuízo. Aumentou também sua produtividade de

220 para 250 produtos anuais por funcionário.

Apesar do acréscimo de 12% nas exportações, o ano de 1.992 foi marcado por

novo prejuízo consolidado, resultante dentre outras razões, da queda de 14% no

volume físico das vendas e da lucratividade afetada pelo descompasso entre aumento

dos custos dos insumos e os menores reajustes dos preços de venda. As crises da

década de 80 e do início da década de 90 deslocaram o mix de produtos de linha

branca para modelos mais simples, menores e mais baratos. Esta mudança causou

78

perda de mercado para a Refripar, que produzia as marcas Clímax, Prosdócimo e

White-Westinghouse, com características mais voltadas a produtos mais simples.

Em 1.993, foi inaugurada a nova fábrica da Consul em Joinville, denominada de

Fábrica III, para produção de refrigeradores, sendo a maior fábrica de produtos de

refrigeração da América Latina. O desafio fundamental era lançar produtos com

isolamento térmico em poliuretano com o mesmo custo que os convencionais em lã de

vidro.

A tabela 4.20 ilustra a trajetória de crescimento da Brastemp e da Consul, por

meio de alguns indicadores de crescimento físico, bem como da evolução das

exportações entre 1.985 e 1.993.

Tabela 4.20 – Indicadores Físicos e Exportações da Brastemp e da Consul de 1.985 a

1.993

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993BrastempFuncionários 6000 6975 5756 4704 3537Produção Anual (1000 unid.)Exportações (1000 US$) 6000 10800 9800 17200 16400 18800 22000 24000ConsulFuncionários 5428 7718 7800 7374Produção Anual (1000 unid.) 1053 2282 1500 1530Exportações (1000 US$) 9000 13800 12700 17500 25000 35000 44000 60000

Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor, Brastemp e Consul

O ano de 1.994 foi um marco na trajetória do Grupo Brasmotor. A Multibrás S.A.

Eletrodomésticos foi criada pela fusão e integração de Brastemp S.A., Consul S.A. e

Semer S.A., constituindo a maior fabricante de produtos da linha branca na América

Latina. Brastemp, Consul e Semer passaram a ser marcas de produtos. A Brastemp

foi a marca associada aos produtos mais caros e sofisticados, a Consul a produtos

mais simples, destinados à classe média, e a Semer a produtos mais baratos.

Posteriormente, os consumidores da classe E migraram seus padrões de consumo

para C e D e a marca Semer foi descontinuada.

No sentido de aproveitamento da escala, a fábrica da Semer se transformou na

unidade São Paulo da Multibrás, onde são atualmente produzidos os fogões, e a

Brastemp da Amazônia começou a produzir condicionadores de ar. A concentração no

79

setor de linha branca levou a Brasmotor a alienar sua participação na São Paulo

Alpargatas S.A.

Neste mesmo ano, os primeiros resultados do Plano Real foram percebidos. A

estabilização da economia levou a uma explosão do consumo. O resultado da

Multibrás foi marcado pelo incremento de 28% nas vendas domésticas da linha

branca.

Em 1.997, a Whirlpool passou a ser acionista majoritária do Grupo Brasmotor

S.A., fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. O ônus para o

Grupo Brasmotor foi a maior subordinação às estratégias globais de divisão dos

mercados. De qualquer forma, esta era uma tendência mundial, praticamente

inevitável. Além disso, a Whirlpool já vinha cumprindo importante papel na inserção

internacional da Consul e da Embraco.

O gráfico 4.7 demonstra a crescente participação da Whirlpool no capital do

Grupo Brasmotor.

Gráfico 4.7 – Evolução da Participação Percentual da Whirlpool no Capital Total do

Grupo Brasmotor de 1.987 a 2.003

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Previ

Econômico

Bradesco

Unibanco

Itaú

Outros

Whirlpool


O ano de 1.998 apresentou enormes desafios. A Multibrás continuava líder com

cerca de 36% em um mercado que vinha se retraindo principalmente pela redução do

poder de compra dos consumidores, agravada pelas restrições e custos dos

80

financiamentos das vendas dos produtos finais. Os índices sociais do país

confirmavam que a demanda potencial para eletrodomésticos continuava elevada. A

década de 90 se encerrou com outra retração de mercado, conseqüência do forte

impacto do ajuste cambial, da instabilidade econômica e da manutenção dos fatores

negativos para o comércio que já haviam determinado a retração de consumo

verificada em 1.998, tais como: taxas de juros elevadas, rigor nas políticas de créditos

pelo crescente nível de inadimplência, queda da renda familiar e o elevado nível de

desemprego.

A Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, iniciou o ano

2.000, adquirindo ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A. em

leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, passando a deter quase 95% do

capital das duas empresas. A Multibrás saiu de um prejuízo de R$ 35 milhões em

1.999, para fechar o ano de 2.000 com um lucro de R$ 115 milhões. O reaquecimento

da economia permitiu à companhia um aumento físico de 4% nas vendas, passando

de 35% para 38% sua participação no mercado interno de eletrodomésticos.

O ano de 2.001 foi atípico. Começou com perspectivas positivas, não

confirmadas devido à crise energética, ao atentado terrorista nos Estados Unidos e à

crise na Argentina. Assim, a trajetória de ascensão do mercado foi interrompida por

uma queda de 4% em relação a 2.000.

Apesar das dificuldades dos anos de 2.002 e 2.003, a Multibrás manteve a

mesma filosofia da Brasmotor de continuar investindo, com a utilização principal de

recursos gerados pela própria operação para o seu financiamento. A Multibrás

encerrou 2.004, divulgando a previsão de exportação de 2 milhões de aparelhos.

A tabela 4.21 ilustra a trajetória de crescimento da Multibrás, por meio de alguns

indicadores de crescimento físico entre 1.994 e 2.003.

Tabela 4.21 – Indicadores Físicos da Multibrás de 1.994 a 2.003

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Funcionários 10614 10874 11105 9530 8700 8546 8161 6923 6049 7114Produção Anual (1000 unid.) 6100 5600 4800

Fonte: Relatórios Anuais Multibrás

81

4.3. História da Embraco

Conforme relatado em seção anterior, a Empresa Brasileira de Compressores

S.A. – Embraco – foi criada pela união de três fabricantes de refrigeradores – Consul,

Springer e Prosdócimo – com o objetivo de suprir a indústria de refrigeração do país

com um compressor de qualidade internacional, substituindo a necessidade de sua

importação.

O gráfico 4.8 demonstra a trajetória de crescimento da Embraco, representada

pelos indicadores de tamanho relativo do faturamento e do lucro líquido sobre o

Produto Interno Bruto do país.

Gráfico 4.8 – Trajetória de Crescimento, Fases e Presidentes da Embraco

Fonte: Relatórios Anuais da Embraco

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

-0,008

0,000

0,008

0,016

0,024

0,032

0,040

0,048


RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR

EXPORTAÇÃO ESCRITÓRIOS NOEXTERIOR

FÁBRICAS NOEXTERIOR

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

-0,008

0,000

0,008

0,016

0,024

0,032

0,040

0,048


RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

82

4.3.1. Anterior à Brasmotor (1971 – 1975)

A unidade fabril da Embraco foi instalada em Joinville, no estado de Santa

Catarina, começou a operar em setembro de 1.974 e foi oficialmente inaugurada em

1.975, com capacidade inicial de produção anual de 1 milhão de compressores. O

primeiro compressor saiu da linha de montagem com índice de nacionalização inicial

de 70%. Posteriormente, após a absorção da tecnologia dinamarquesa Danfoss, a

Embraco desenvolveu tecnologia própria.

A meta da Consul na criação da Embraco era bastante audaciosa, porém

envolvia um alto risco, dada a instabilidade política e econômica nacional. Assim, a

determinação governamental que estabelecia o depósito prévio de 100% das

importações e os altos impostos de importação dos insumos fragilizaram a posição

financeira da Consul. Em 1.976, a Consul e a Embraco associaram-se ao Grupo

Brasmotor.

O Grupo Brasmotor estabeleceu como meta a transformação da Embraco em

uma empresa de classe mundial, iniciando seu processo de internacionalização, com

vistas ao ganho de escala e à conquista de diferentes mercados. A partir deste

momento, a trajetória de internacionalização pautou a história da empresa e baseou

sua divisão em quatro fases, em linha com o conceito do Uppsala Internationalization

Model (U-M) (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1.975):

• Anterior à Brasmotor (1.971-1.976), caracterizada pelo início empreendedor;

• Exportação (1.977-1.986), caracterizada pelo início e pelo desenvolvimento da

atividade exportadora;

• Presença no Exterior (1.987-2.005), composta por duas subfases:

o Escritórios no Exterior (1.987-1.994), caracterizada pelo estabelecimento

das primeiras unidades comerciais e de assistência técnica e pelo aumento da

presença física no exterior;

o Fábricas no Exterior (1.994-2.005), caracterizada pelo estabelecimento das

primeiras unidades produtivas e pela globalização das operações.

83

4.3.2. Exportação (1977 – 1986)

É interessante notar que as fases da Embraco representam a continuidade e o

crescente processo de internacionalização da empresa, diferentemente da Brasmotor,

cujas mudanças de fase representam mudanças reais na trajetória do Grupo.

Em 1.977, a Embraco exportou seu primeiro lote de produtos para o Peru. Neste

mesmo ano, o Grupo Brasmotor promoveu um aumento de capital da Embraco. Os

investimentos foram direcionados para a aceleração do projeto de integração, com

aumento em torno de 20% da capacidade produtiva e aquisição de equipamentos de

alta tecnologia, dando à empresa competitividade internacional. Esforços também

ocorreram na expansão e no aprimoramento dos laboratórios técnicos e no

desenvolvimento do produto. Estas primeiras medidas ensejaram a substituição de

grande parte dos componentes importados, permitindo aumento de rentabilidade e

retorno do investimento efetuado. Em meados de 1.978, a Embraco já possuía 60% de

participação no mercado nacional e já havia atingido índice de nacionalização superior

a 95%.

Apesar da retração da economia brasileira no início da década de 80, a Embraco

repetiu os resultados positivos dos anos anteriores. Isto permitiu que ela mantivesse

os programas de investimento. Em especial, parte substancial foi direcionada à

integração dos sistemas e métodos administrativos, com ênfase nos controles de

custos e no processamento eletrônico de dados. Os investimentos na

internacionalização e os conseqüentes resultados positivos nas exportações

garantiram a expansão da Embraco. A aposta da empresa no mercado internacional e

na proteção contra as oscilações internas se mostrava correta.

Em 1.982, a empresa estabeleceu o primeiro convênio de cooperação técnica,

com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), para o desenvolvimento de

tecnologia própria. Manteve também convênios com universidades norte-americanas

para constante atualização tecnológica. Os investimentos em tecnologia tiveram um

marco com a estruturação do departamento de pesquisa e desenvolvimento em 1.983.

Os esforços tecnológicos, o desenvolvimento de tecnologia própria e a constante

busca pela qualidade viabilizaram o crescimento da produção e a obtenção de

economias de escala e foram os alicerces da internacionalização da companhia. Os

compressores Embraco começavam a ser reconhecidos pela alta eficiência, excelente

84

desempenho, resistência a diversas situações de uso, baixo consumo de energia,

operação silenciosa e total ausência de manutenção.

A tabela 4.22 ilustra a trajetória de crescimento da Embraco, por meio de alguns


e 1.986.

Tabela 4.22 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.970 a 1.986

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978Funcionários 433 656 809 854 1073 1393 1765 1870 2350Área Construída (1000 m2) 20000Produção Anual (1000 unid.) 2000 1000 2000 1788 1212Exportações (1000 US$) 2612 3615 1800 8000 13400 14300 11000

1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986Funcionários 3000 5422 5910 4769 5538Área Construída (1000 m2) 57000 57000 57000Produção Anual (1000 unid.) 5000 5600 6500 7100 7000 8400Exportações (1000 US$) 30000 35000 83400 80000 126900 138500 145000 178000

Fonte: Relatórios Anuais Brasmotor e Embraco

4.3.3. Escritórios no Exterior (1987 – 1993)

Em 1.987, iniciou seu processo de abertura de escritórios técnicos e comerciais

em outros países, para melhor atendimento aos clientes e maior suporte aos produtos.

O primeiro escritório comercial foi aberto em Chicago, nos Estados Unidos, com a

criação da Embraco North America Inc., responsável pela distribuição dos

compressores Embraco e Aspera na América do Norte, facilitando o processo de

importação.

No final da década de 80, a Embraco chegou a exportar 75% de sua produção.

No final de 1.988, a Embraco inaugurou uma fundição própria em Joinville-SC e uma

unidade de produção de componentes elétricos em Itaiópolis-SC.

A Embraco iniciou a década de 90, com prejuízo, devido ao severo

desalinhamento na taxa de câmbio no primeiro semestre de 1.990. Ainda assim, a

empresa chegou à marca de 12% de participação no mercado mundial, apenas com a

produção de Joinville.

85

Em 1.991, a Embraco abriu novo escritório comercial e de assistência técnica,

desta vez em Hamburgo, na Alemanha, com a constituição da Embraco

Handelsgesellschaft mbH. Em 1.992, a empresa conquistou a certificação ISO 9.001 e

começou a atender à crescente preocupação ambiental dos consumidores e iniciou a

produção de compressores para gases alternativos aos CFCs.


em Buenos Aires na Argentina, com a constituição da Embraco Argentina. Neste ano,

a superintendência da Embraco foi assumida pelo seu diretor de tecnologia, o

engenheiro Ernesto Heinzelmann. O resultado do ano foi muito bom e garantiu a

liderança nacional com 70% de participação e a posição entre os maiores

exportadores do país.



e 1.993.

Tabela 4.23 – Indicadores Físicos e Exportações da Embraco de 1.987 a 1.993

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Funcionários 5535 5841 6714 6781 6006 5202 4928 Produção Anual (1000 unid.) 8000 18223 19524 Exportações (1000 US$) 187000


4.3.4. Fábricas no Exterior (1994 – 2005)

Em 1.994, ampliando sua internacionalização, a Embraco adquiriu da Whirlpool

Corporation a fábrica italiana Compressori Italia. Passou a se chamar Embraco Europe

Srl e representou um salto de 12% para 18% no mercado mundial. Este foi o marco do

início do processo de internacionalização das operações fabris, como segunda etapa

do processo de globalização iniciado em 1.991. Neste ponto, o objetivo já era a

conquista da liderança mundial no setor.

Já em 1.995, a Embraco constituiu a Beijing Embraco Snowflake Compressor

Company Ltd., com sede em Pequim, na China. Foi uma joint venture da Embraco, da

Beijing Snowflake Electric Appliance Group e da Whirlpool. A trajetória internacional da

86

Embraco, além de dar a escala necessária na indústria de compressores, dava a

proteção contra a valorização do Real.

Em 1.998, as vendas mundiais consolidadas da Embraco cresceram 7,1%,

situando a empresa como uma das duas maiores fabricantes de compressores

herméticos para refrigeração do mundo, com participação mundial de mercado de

21%. Em 1.999, a Embraco constituiu a Embraco Asia Trading Pte Ltd. com sede em

Cingapura e inaugurou oficialmente uma nova planta na Eslováquia, ampliando sua

capacidade anual de produção para 22 milhões de compressores e sua presença para

85 países. Neste ano, atingiu a participação de cerca de 23% no mercado mundial e

se tornou a maior do mundo em volume de vendas. Deixou para trás concorrentes do

porte da sueca Electrolux, da japonesa Matsushita e da dinamarquesa Danfoss.



e 1.998.

Tabela 4.24 – Indicadores Físicos da Embraco de 1.994 a 1.998

1994 1995 1996 1997 1998 Funcionários 4640 4870 4810 5039 5486 Produção Anual (1000 unid.) 20400 22200 15000


A empresa então lançou o Projeto Visão Embraco, com o objetivo de disseminar

o conjunto de princípios, integrar e harmonizar todas as culturas que compõem a

Embraco em âmbito mundial e criar uma cultura empresarial única, voltada ao alto

desempenho.

Na planta Brasil, em 2.003, o índice de nacionalização do compressor já estava

muito próximo a 100%. Os ganhos de escala e a economia com os custos logísticos

representavam os ganhos da empresa com esforços da década de 90. Através de

plantas localizadas no Brasil, Itália, Eslováquia e China, a companhia minimizava os

custos de transporte no atendimento a clientes em mais de 80 países, situados em

todos os continentes.

87

A Embraco demonstrou em sua trajetória uma atitude pró-ativa. Em 2.003, a

indústria de refrigeração sofria grande pressão de duas forças opostas: o varejo

demandando cada vez menor preço e a sociedade em geral demandando maior

eficiência energética. O setor passou por transformações, com fechamento de fábricas

e mudanças para países de baixo custo. A Embraco havia se adiantado a este

movimento, o que a havia projetado à vanguarda no segmento.

Em 2.004, a Embraco instalou sua sexta filial no exterior, uma unidade de

negócios em Monterrey (México), compreendendo escritório comercial e depósito.

4.4. Análise dos Traços Organizacionais do Grupo Brasmotor

A análise da trajetória histórica do Grupo Brasmotor permite a classificação de

sua propensão à autoperpetuação ou à autodestruição em cada um dos seis traços

organizacionais expostos por Fleck (2.005), ao longo de cada uma das fases de sua

existência.

É importante ressaltar a inclusão da Embraco nesta análise, por se tratar de uma

empresa do mesmo grupo, detentora dos mesmos valores, no entanto pertencente a

um diferente segmento da indústria. Isto permite a avaliação dos traços

organizacionais, como respostas a diferentes desafios gerenciais. As análises foram

feitas separadamente, para que uma conclusão posterior fosse alcançada, sem a

perda das variáveis inerentes a cada negócio.

A característica da indústria de eletrodomésticos de ter seu desempenho

fortemente atrelado ao da economia sugere a necessidade de uma breve descrição

histórica da economia brasileira como base para a avaliação das respostas da

Brasmotor aos desafios gerenciais. O foco principal da próxima seção é a descrição

dos principais sintomas da economia brasileira após 1.945.

4.4.1. Abordagem Histórica da Economia Brasileira

Em termos econômicos, o século passado e o início deste no Brasil podem ser

divididos em oito fases:

88

• economia de exportação agrícola – até 1.930;

• industrialização por substituição de exportações – de 1.930 até 1.961;

• crise dos anos 60 – de 1.962 até 1.967;

• retomada do crescimento com endividamento externo: o Milagre Econômico – de

1.968 até 1.973;

• manutenção do crescimento com endividamento externo: o Segundo Plano

Nacional de Desenvolvimento – de 1.974 até 1.979;

• crise da década de 80: o processo de ajuste externo – de 1.980 até 1.985;

• combate à inflação: as políticas da Nova República – de 1.986 até 1.993;

• estabilização: o Plano Real – a partir de 1.994.

A partir de 1.946 até a década de 1.980, o Brasil apresentou destacado

desenvolvimento econômico. No entanto, sua economia possui grande instabilidade e

vulnerabilidade. A tabela 4.25 demonstra estas características, através das medidas

de crescimento e de volatilidade do PIB nacional em relação à média anual de 5,2%,

no período após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo do século a volatilidade

alcançou 4,5%, taxa considerada alta, para o padrão de países industrializados.

Tabela 4.25 – Comportamento do PIB Brasileiro ao Longo do Século XX: Crescimento

e Volatilidade

Período 1946-1963 1964-1980 1981-2000 Número de Anos 13 17 20 Crescimento (média das taxas anuais) 7,1 7,8 2,1 Volatilidade (desvio-padrão das taxas anuais) 3 3,3 3,5

Fonte: Dados Básicos IBGE (1.990) e Haddad (1.978) em Gremaud (2.002)

Uma análise mais detalhada destas variações permite a verificação de que o

Brasil:

• chegou a ter uma queda de 3% em sua economia em 1.940;

89

• chegou à taxa de crescimento de cerca de 12% no meio da década de 40, até

se manter no patamar de crescimento de 7% entre 1.945 e 1.960, contribuindo para

isso o Plano de Metas;

• logo após, chegou a crescimento quase nulo no início da década de 60 e

atingiu crescimento de cerca de 10% no final desta;

• atingiu crescimento superior a 13% no pico do Milagre Econômico;

• teve taxas de retração de 5% no final das décadas de 70 e 80;

• teve forte recuperação à época do Plano Cruzado e do Plano Real.

Um aspecto importante é a crescente importância do valor agregado da indústria

no PIB brasileiro, conjuntamente com a crescente urbanização. A tabela 4.26

demonstra uma comparação entre as taxas de crescimento da indústria manufatureira

e do PIB nacionais, o que indica que a trajetória de crescimento do Grupo Brasmotor

se insere no amplo contexto de crescimento da economia e, principalmente, da

indústria nacional.

Tabela 4.26 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e

PIB

Taxas de Crescimento (%) 1945-1972 1972-1981 1981-1995 1945-1995 Indústria Manufatureira 8,4 6,2 1,1 6,6 PIB 7,2 7,1 2 5,8

Fonte: PIB IBGE (1.990): Indústria e Thorp (2.000) em Gremaud (2.002)

Outro aspecto a ser ressaltado é a relativa aceleração do processo inflacionário

até a primeira metade da década de 90, como demonstra a tabela 4.27.

Tabela 4.27 – Evolução da Inflação no Brasil - Médias do Índice de Preços ao

Consumidor

40 50 60 70 80 1990-1995 1996-2000 Média IPC (%) 13 21 45 37 605 1270 7

Fonte: Thorp (2.000), Conjuntura Econômica em Gremaud (2.002)

90

As fases da história do Grupo Brasmotor praticamente coincidem com as

grandes fases da economia brasileira após a Segunda Guerra Mundial. Desta forma,

anteriormente à análise do desempenho e dos traços organizacionais do Grupo

Brasmotor, é feita uma breve análise da conjuntura econômica no período.

4.4.2. Análise do Grupo Brasmotor

O gráfico 4.9 auxilia a visualização das fases na história do Grupo Brasmotor,

dos seus principais marcos e dos impactos nos indicadores de tamanho e de

desempenho.

Gráfico 4.9 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor


-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação

Multibrás /concent.

lin.branca

(1960)explosão

eletrodom

(1991)Proj.Visão Brasmotor

(2001)apagão

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas


CONCENTRAÇÃO EMELETRODOMÉSTICOS

EXPANSÃOPOR

AQUISIÇÕESGLOBALIZAÇÃO

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


lin.branca

(1960)explosão

eletrodom


(2001)apagão

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


91

O gráfico 4.10 auxilia a visualização da trajetória da lucratividade do Grupo

Brasmotor, também com seus principais marcos.

Gráfico 4.10 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos do Grupo Brasmotor


4.4.2.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1945 – 1958)

4.4.2.1.1. Panorama Ambiental: A Industrialização por Substituição de

Importações (1.930 – 1.961)

A vida política brasileira ganhou uma nova dinâmica com a restauração

democrática e a reforma constitucional que ocorreram após o fim da Segunda Guerra.

Paralelamente ao processo de industrialização, o país vivenciou um intenso

movimento de urbanização, com a migração e o crescimento dos centros urbanos e o

surgimento de novos hábitos entre esta nova população, incentivada pela

modernidade da produção industrial em série e pela propaganda nos meios de

-10

0

10

20

30

40

50

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

Ano

Lucr

o Lí

quid

o / R

ecei

ta B

ruta

(%)

(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1958)parceriaWhirlpool

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1976)incorp.Consul

(1960)explosãoeletrodom

(1984) incorp.Semer

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1994) criação

Multibrás /concent.lin.branca


(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


-10

0

10

20

30

40

50

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

Ano

Lucr

o Lí

quid

o / R

ecei

ta B

ruta

(%)

(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis


(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1976)incorp.Consul


(1984) incorp.Semer

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1994) criação



(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


92

comunicação em massa. A combinação deste movimento com a demanda interna

reprimida pelo conflito mundial em setores de bens de consumo duráveis gerou um

ambiente altamente positivo para estas atividades.

A fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos” da Brasmotor se inseriu na

fase da economia brasileira marcada pela política de substituição das importações.

Este período marcou a redução da participação das importações e o aumento do

investimento na indústria nacional, em detrimento da perda da competitividade

internacional. A industrialização fechada, característica deste período, se baseou em

dois elementos:

• ser voltada ao mercado interno, sem pretensão de exportação;

• depender de medidas protecionistas contra concorrentes externos.

A proteção à indústria nacional se deu através de mecanismos como a

desvalorização real do câmbio, a limitação das licenças de importação e a elevação

das tarifas aduaneiras. A tabela 4.28 demonstra a mudança na estrutura de produção

de bens de consumo duráveis em relação às importações.

Tabela 4.28 – Redução Percentual em Valor da Participação das Importações na

Oferta Total de Bens de Consumo Duráveis no Brasil

1949 1955 1959 1964 Importações (%) 64,5 10 6,3 1,6

Fonte: Bergsman e Malan (1.971) em Gremaud (2.002)

No segundo semestre de 1.949, o Brasil sofreu séria crise cambial. O país se viu

na impossibilidade de pagar normalmente as importações em dólares, que sofreram

grande atraso. Por este motivo, o governo reduziu quase totalmente as licenças de

importação, prejudicando as atividades dependentes de matérias-primas externas.

No final deste período, mais precisamente entre 1.956 e 1.960, o governo de

Juscelino Kubistchek adotou o Plano de Metas, levando o processo de industrialização

brasileira ao auge deste período. O principal objetivo era o estabelecimento das bases

de uma economia madura, com o aprofundamento do setor produtor de bens de

93

consumo duráveis, sobretudo o automobilístico. Dois motores principais foram os

responsáveis por este movimento:

• alta demanda por bens de consumo duráveis e

• possibilidade de geração de empregos.

Desta forma o Plano teve três fases principais:

• investimentos em infra-estrutura, sobretudo de transportes e de energia

elétrica, que resultaram no alargamento da malha rodoviária, na construção de

hidrelétricas e na corrida pelas telecomunicações;

• estímulo à produção de bens intermediários, como aço, carvão e cimento;

• incentivos à introdução dos setores de bens de consumo duráveis e de capital.

O setor eletroeletrônico destacou-se entre os mais impulsionados.

A rápida industrialização foi obtida a partir de 1.958, como reflete a tabela 4.29.

Em especial, as indústrias de materiais elétricos e de comunicações cresceram 417%

neste período.

Tabela 4.29 – Médias Anuais de Crescimento do Valor Agregado Brasileiro: Indústria e

PIB

Taxas Crescimento (%) 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 PIB 8,8 2,9 7,7 10,8 9,8 9,4 8,6 Indústria 11,1 5,5 5,4 16,8 12,9 10,6 11,1

Fonte: IBGE em Gremaud (2.002)

O significativo desempenho da economia brasileira nestes cinco anos foi

sustentado por bom volume de investimentos públicos e privados. Esta época de

entusiasmo econômico constituiu um cenário estimulante para que novas empresas

tomassem iniciativas empreendedoras. A política de nacionalização da produção

industrial e a melhora do quadro energético do país – ainda que com períodos de

instabilidade – incentivavam a expansão do setor. Apoiado em investimentos de médio

e longo prazos, o setor de eletrodomésticos superou as melhores expectativas,

estimulou os setores de apoio: fornecedores de insumos e componentes, os de

94

comercialização, distribuição e assistência técnica, de transporte, de propaganda e de

marketing e garantiu lugar privilegiado na vanguarda da industrialização brasileira.

Em detrimento da instabilidade cambial, nesta fase, o ambiente foi classificado

como facilitador, devido à crescente urbanização, à crescente demanda por bens de

consumo duráveis, aos incentivos governamentais e à proteção ao estabelecimento da

indústria nacional. Isto contribuiu para uma classificação mais rigorosa das respostas

aos desafios gerenciais, de acordo com o método estabelecido.

4.4.2.1.2. Análise do Desempenho da Brasmotor

A análise do desempenho da Brasmotor nesta fase é feita com base no gráfico

4.11 de indicadores de tamanho (receita bruta) e de desempenho (lucro líquido) e 4.12

de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta).

95





-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


lin.branca

(1960)explosão

eletrodom


(2001)apagão

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

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(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


lin.branca

(1960)explosão

eletrodom


(2001)apagão

Indi

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Tam

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(%

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Indi

cado

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(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


-10

0

10

20

30

40

50

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

Ano

Lucr

o Lí

quid

o / R

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(%

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(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

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(1958)parceria

Whirlpool

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

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(1984) incorp.Semer

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Alpargatas

(1995)entrada

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Whirlpool

(1994) criação


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(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


-10

0

10

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1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

Ano

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(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1994) criação


lin.branca


(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


96

Após o início das operações, o aumento dos negócios levou a empresa ao

patamar de faturamento equivalente a 0,1% do PIB nacional, se mantendo neste nível

durante toda a fase. O significado disto é que a empresa acompanhou o rápido

crescimento do país, reforçando a aderência da indústria de bens de consumo

duráveis à conjuntura econômica.

A análise dos indicadores de tamanho e de desempenho revela as principais

razões das variações anuais dos gráficos. A Brasmotor sentiu fortemente a

instabilidade cambial em seus primeiros anos de operação. Apesar de seguir a política

nacional de substituição de importações e fomentar crescentemente a industrialização

de suas operações, sofreu pelos descompassos entre seus planos e as determinações

governamentais. O maior exemplo foi a crise cambial de 1.949 e a redução das

licenças de importação, que prejudicaram o resultado da empresa, ainda fortemente

dependente das importações de peças automobilísticas.

Adicionalmente, a Brasmotor sofreu em 1.950 com a interrupção no

fornecimento devido à greve na fábrica da Chrysler nos Estados Unidos, ao fim do

acordo com a Philco e com a ampliação das restrições às importações. A existência de

fortes competidores estrangeiros como Frigidaire, General Electric e Bendix se

constituiu em um complicador adicional.

Após a volta da importação das peças da Chrysler, o sucesso da parceria com a

Volkswagen e com a Borg Warner e a aquisição da Angloamérica e da Braskel

representaram a retomada do crescimento dos negócios até 1.955. No entanto, a

atratividade do Plano de Metas levou a Volkswagen a criar uma fábrica no Brasil. Por

seu lado, a Chrysler decidiu sair do país, o que levou a Brasmotor a encerrar a

produção de automóveis e a ter uma queda em seus negócios em um momento em

que o crescimento do valor agregado da indústria superava o crescimento do PIB

nacional. Este movimento levou também a uma queda na lucratividade da empresa,

bem como à mudança de patamar deste indicador, pela concentração no ramo de

eletrodomésticos. A consolidação deste negócio a partir de 1.958 levou à retomada

gradual do crescimento. A resposta a este desafio gerencial se deu na fase seguinte,

representado pelo aproveitamento da capacidade ociosa gerada pela desocupação

das linhas de operações de montagem de automóveis.

De forma geral, o panorama mostra que o ambiente nacional era propício para o

início de empreendimentos produtivos, sobretudo de bens de consumo duráveis,

principalmente devido à proteção da indústria nacional, à crescente urbanização e aos

97

investimentos governamentais. A Brasmotor se aproveitou desta oportunidade para

estabelecer seu negócio. No entanto, teve crescimento menor do que o potencial

devido a desafios externos do ambiente quais sejam: instabilidade cambial, nos

primeiros anos de operação, paradas na fábrica devido à falta de matéria-prima

fornecida pela Chrysler e pelo fim da produção de automóveis. Do ponto de vista da

lucratividade, o gráfico do Lucro Líquido sobre a Receita Bruta indica uma tendência

de queda contínua e constante em toda a indústria, que pautou a busca contínua da

Brasmotor por aumento na produtividade e busca por economias de escala. A questão

da lucratividade se traduz atualmente em um dos principais desafios gerenciais para a

empresa.

4.4.2.1.3. Resposta ao Desafio Empreendedorismo

A fundação da Companhia Distribuidora Geral Brasmotor foi fruto de uma

avaliação apurada do investimento em termos de riscos e de retornos. Uma estrutura

empresarial experiente, com o suporte da Chrysler Corporation e de suas

distribuidoras instaladas no Brasil, embasou a decisão de instalação da empresa, com

Miguel Etchenique à frente. Isto reflete a assunção de metas audaciosas com riscos

compatíveis, bem como capacidade de fund raising e ambição empresarial. Neste

caso, o empreendedorismo se reflete mais na forma sistemática de abordar a

combinação risco retorno do que propriamente na assunção de metas audaciosas com

riscos compatíveis. Principalmente, pelo fato de que a demanda reprimida e as

possibilidades de crescimento do mercado nacional reduziam os riscos do

empreendimento.

A alta demanda crescente por bens de consumo duráveis embasou uma nova

iniciativa empreendendora da Brasmotor, que foi a mudança de sua planta para São

Bernardo do Campo, com os objetivos de aumentar a capacidade produtiva e de

melhorar a logística, através de uma melhor localização, fora do centro de São Paulo e

no caminho para o Porto de Santos. A crescente urbanização nacional levou a

empresa também a fechar novos acordos com os fornecedores estrangeiros

Volkswagen, para a distribuição de automóveis, Philco e Borg Warner, para

distribuição de eletrodomésticos.

A empresa utilizou sua capacidade empreendedora de forma mais audaz ao

lançar em 1.954 a fabricação de refrigeradores com a marca própria Brastemp. Neste

98

empreendimento, não contou com suporte tecnológico de nenhum parceiro

estrangeiro, o que reflete a assunção de metas mais audaciosas que as anteriores.

Demonstrou a primeira evidência real de sua vocação industrial. Por sinal, esta

evidência foi fundamental, para que fosse convidada a fechar o acordo de

fornecimento com a Sears e a Whirlpool, que posteriormente mudaria os rumos de sua

história.

Neste mesmo período, mais precisamente no ano de 1.946, a Semer foi criada.

Diferentemente da Brasmotor, sem o suporte de grandes empresas estrangeiras, o

empreendimento se iniciou pequeno, com cerca de 20 funcionários em um pequeno

galpão com capacidade produtiva mensal de 200 fogões, para posteriormente iniciar

trajetória meteórica de crescimento, ao atingir a capacidade anual de 40 mil fogões em

1.956. O empreendedorismo é demonstrado aqui na aposta empresarial no mercado

brasileiro, com risco compatível, dado o pequeno tamanho inicial da empresa.

O empreendedorismo na criação da Consul se manifestou de forma diferente da

Brasmotor e da Semer. A Consul surgiu de maneira emergente, a partir da Oficina

Tiradentes, quando da decisão de produção de refrigeradores, após a solicitação de

conserto de um aparelho. Percebe-se, neste caso, fortemente o serviço empreendedor

criatividade, já que esta característica associada à curiosidade de Stutzer e de

Holderegger, mais do que ambição ou fund raising, deram o impulso inicial à empresa,

independente de uma análise mais apurada do ambiente. O fund raising foi

complementado inicialmente pelo Consul Carlos Renaux e posteriormente por Wittich

Freitag.

Praticamente, não houve uma avaliação de riscos e retornos do

empreendimento, dado que os fundadores não tinham a noção clara das perspectivas

do mercado nacional. Houve assunção de metas crescentemente audaciosas, porém

com riscos não calculados e portanto nem sempre compatíveis. Exemplo disso

ocorreu em 1.951, quando a Consul resolveu efetuar a primeira grande operação de

venda de 32 refrigeradores embarcados de caminhão para a empresa Novaluz do Rio

de Janeiro, numa operação ousada para a época. A empresa cancelou a compra, por

achar que os produtos não atingiam a temperatura ideal, o que quase levou a Consul à

falência.

99

4.4.2.1.4. Resposta ao Desafio Promoção do Crescimento

Nesta primeira fase da vida da Brasmotor, os traços de promoção do

crescimento são evidenciados por alguns eventos relacionados também ao

empreendedorismo. Além da questão logística, a mudança da planta do Brás para São

Bernardo do Campo tinha dois fundamentos básicos: a expansão da capacidade

produtiva e a obtenção de economias de escala, que demonstram claramente este

traço. A busca por economias de escala e de escopo se iniciou neste momento e

acompanhou a empresa por toda a sua trajetória. Mais tarde, ainda nesta fase, a

despeito do surto inflacionário de 1.958, a Brasmotor se aproveitou de sua solidez

financeira para dar continuidade aos programas de expansão das atividades, para ter

suas instalações equipadas para fabricação a baixo custo e grande escala.

Na iniciativa de expansão da rede de agentes, também se evidenciou a

produtividade do traço promoção do crescimento. Demonstrou a preocupação da

empresa em garantir o fluxo contínuo de seus bens, ao dar suporte ao

estabelecimento de 67 agentes Chrysler e 64 agentes Philco. A empresa buscou suprir

as necessidades de vendas e distribuição de seus produtos, dada a falta de infra-

estrutura nacional na época.

Por outro lado, a empresa iniciou a fabricação de veículos Volkswagen, em um

movimento híbrido, visto que por trás do crescimento produtivo da produção

automobilística com sinergias com a linha de produção da Chrysler, havia um

movimento defensivo de proteção contra a dependência de um único fornecedor

automotivo, que já apresentara problemas anteriores de fornecimento, devido a greves

em suas plantas nos Estados Unidos.

4.4.2.1.5. Resposta ao Desafio Gestão da Mudança

A Brasmotor foi uma das pioneiras nas indústrias de bens de consumo no Brasil,

tendo naturalmente a função de moldagem do ambiente. Sua meta de nacionalização

dos componentes, com a função de se proteger das alíquotas de importação e da

volatilidade cambial brasileira a levou a contribuir fortemente no desenvolvimento de

fornecedores locais de insumos para a fabricação de eletrodomésticos e aumento do

índice de nacionalização dos produtos, aumentando a garantia de fluxo contínuo de

100

materiais para sua produção. Esta ação adquiriu maior ritmo após a introdução da

política de substituição de importação pelo Presidente Juscelino Kubistchek.

Desde sua criação, a Brastemp auxiliou a moldagem do ambiente, através do

lançamento constante de produtos inovadores, que conferiam modernidade à indústria

e forçavam o aprimoramento dos concorrentes. Logo após sua introdução em 1.954, e

antes do acordo tecnológico com a Whirlpool, a Brastemp inovou com o lançamento

do primeiro refrigerador com porta aproveitável no Brasil. Por sua vez, a Consul inovou

com o lançamento do Consul Junior, precursor do frigobar, com aprimoramento do

sistema de isolamento térmico.

No entanto, a pesquisa sugere que a Brasmotor demonstrou se adaptar ao

ambiente, ao criar de forma tardia em relação ao restante da indústria a S.A.

Financiadora Industrial e Comercial (SAFIC), com o objetivo de financiar a aquisição

dos seus produtos, dada a dificuldade de acesso ao crédito no país.

4.4.2.1.6. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Diversidade

Nesta primeira fase de sua existência, a Brasmotor teve eventos em que

demonstrou integração e outro em que demonstrou fragmentação no tratamento da

diversidade. Em 1.947, a Brasmotor efetuou uma separação física das operações

automobilística e de eletrodomésticos indicando autonomia das partes. Embora se

tratassem de operações distintas, a separação inibiu qualquer tentativa de integração

da empresa. Por outro lado, em 1.949, a Brasmotor centralizou os escritórios da alta

administração com os diversos departamentos operacionais e administrativos na

Fábrica I e racionalizou o gerenciamento interno, em um claro movimento em direção

a maior coordenação e sinergia administrativa.

No ano seguinte, utilizou de forma sinergética a rede de revendedores de

veículos autorizados e independentes, para distribuir os refrigeradores elétricos das

marcas Norge, Alaska e White Star, da Borg Warner, garantindo o êxito da operação.

Posteriormente, em 1.958, criou a Braspar S.A. Peças e Serviços, com o objetivo de

cuidar da assistência técnica Brastemp e Chrysler, integrando em uma mesma

estrutura as atividades de eletrodomésticos e automóveis. Cabe ressaltar que a

simples utilização da mesma estrutura de distribuição e de assistência técnica não

necessariamente representa um alto nível de integração.

101

4.4.2.1.7. Resposta ao Desafio Gerenciamento da Complexidade

A única evidência que sugere um tratamento sistemático no gerenciamento da

complexidade e um bom tratamento na resolução de problemas foi o processo de

desenvolvimento de fornecedores locais de insumos de eletrodomésticos, conforme

mencionado anteriormente. A Brasmotor tomou a dianteira e se antecipou no processo

de nacionalização da produção dos componentes.

4.4.2.1.8. Resposta ao Desafio Formação de Recursos Gerenciais

Em 1.949, quatro anos após sua fundação, a Brasmotor criou a Escola Técnico-

Mecânica de Automóveis Brasmotor, iniciando sua trajetória de investimento constante

nos recursos humanos. O desenvolvimento da capacitação industrial dos recursos

humanos necessários para as operações permitiu o aumento da produção diária, que

já envolvia automóveis das marcas Dodge, De Soto, Plymouth e Fargo, já com

diversos componentes nacionais. A criação de uma escola formal e estruturada

demonstra a forma antecipada e sistemática de tratamento da formação dos recursos

humanos.

4.4.2.1.9. Síntese da Análise da Fase

A combinação do resumo da conjuntura, do desempenho da empresa e de suas

respostas aos desafios gerenciais pode nos dar uma melhor perspectiva de sua

atuação nesta fase. A tabela 4.30 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as

características predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos

brasileiros, bem como as respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais. Estas foram

classificadas em uma escala de -3 a 3. Quanto menor a classificação, maior a

propensão à autodestruição daquela resposta em específico. O critério de

classificação está detalhado na seção Método de Pesquisa.

102

Nesta fase, o ambiente foi facilitador aos desafios Empreendedorismo e

Promoção do Crescimento, o que contribuiu para redução na pontuação da maioria

dos eventos da empresa relacionados. As razões disto foram a crescente urbanização,

a crescente demanda por bens de consumo duráveis, os incentivos governamentais

ao estabelecimento da indústria nacional, com investimentos e proteção, com relação

aos produtos estrangeiros. O ambiente foi neutro, no que diz respeito aos desafios da

Gestão da Mudança, principalmente por este estar relacionado a uma comparação

relativa à concorrência.

Tabela 4.30 – Síntese do Ambiente e das Respostas aos Desafios Gerenciais da

Brasmotor na Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”

1940-1945 1945-1950 1951-1955 1956-1960Ambiente Brasil

substituição de importações substituição de importações substituição de importaçõesproteção à indústria nacional instabilidade cambial desenvolvimentismourbanização alta inflaçãocrise cambialrestrição importações

Indústria Brasildemanda reprimida eletrodomésticos

hábitos classe média sucesso dos eletrodomésticos

grande possibilidades mercado

novos entrantes

industrializaçãocriação de infra-estrutura

EmpreendedorismoBrasmotor Fundação Sabrico 2 fundação Brasmotor 1 criação Brastemp 1

criação de fábrica em SBC, com ganhos de escala

1

acordo Volkswagen 1acordo Borg Warner 1

Consul Fundação Oficina Tiradentes

3 início fabricação refrigeradores Consul

2 entrega para Novaluz -2

fundação Consul 1Semer Criação Semer 1Promoção do CrescimentoBrasmotor criação de fábrica em SBC,

com ganhos de escala2 fabricação Volkswagen 1 investimento em escala,

apesar do surto inflacionário2

montada rede agentes: 67 Chrysler e 64 Philco

-1

Consul expansão da Fábrica I 1início exportação (Paraguai) 1

Semer expansão fábrica 1Gestão da MudançaBrasmotor criação SAFIC -2 lançamento produtos

inovadores1 lançamento lav.automática e

fogão gás Brastemp1

desenvolvimento fornecedores locais

1

Consul lançamento Consul Junior 1Gerenciamento da DiversidadeBrasmotor separação física das

operações automobilística e de eletrodomésticos.

-1 sinergia na assist.técnica auto + eletrodomésticos (Braspar)

1

racionalização administrativa 2

comercialização eletrodomésticos pela rede agentes automobilísticos

2

Gerenciamento da ComplexidadeBrasmotor desenvolvimento de

fornecedores locais1

Formação de Recursos Gerenciaisinício da Escola Técnico-Mecânica Brasmotor.

3

103

A tabela 4.31 mostra o resultado desta fase, em termos da classificação das

respostas gerenciais.

Tabela 4.31 – Avaliação Qualitativa das Respostas aos Desafios Gerenciais da

Brasmotor na Fase “Início com Automóveis e Eletrodomésticos”

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3BrasmotorEmpreendedorismo 5 1Promoção Crescimento 1 1 2Gestão Mudança 1 3Gerenciamento Diversidade 1 1 2Gerenciamento Complexidade 1Formação Recursos Gerenciais 1Total 0 1 2 11 5 1ConsulEmpreendedorismo 1 1 1 1Promoção Crescimento 2Gestão Mudança 1Gerenciamento DiversidadeGerenciamento ComplexidadeFormação Recursos GerenciaisTotal 0 1 0 4 1 1SemerEmpreendedorismo 1Promoção Crescimento 1Gestão MudançaGerenciamento DiversidadeGerenciamento ComplexidadeFormação Recursos GerenciaisTotal 2Total Geral 0 2 2 17 6 2

A análise da tabela 4.31 demonstra a alta concentração de respostas aos

desafios gerenciais com classificação 1 em cada uma das empresas. Isto significa que

a Brasmotor, a Consul e a Semer efetuaram boas respostas aos desafios em seus

primeiros anos de existência. Cabe ressaltar que a pequena amostragem de

processos da Consul e da Semer inibe uma análise mais profunda destas companhias.

No entanto, no geral, não executaram nada de especial, principalmente pelo fato de

que o ambiente era propício ao início de novos empreendimentos, com alta demanda

reprimida, incentivos governamentais para a substituição de importações, com

proteção à indústria nacional.

104

4.4.2.2. Concentração em Eletrodomésticos (1959 – 1975)

4.4.2.2.1. Panorama Ambiental: a Crise da Década de 60 e o Milagre Econômico

(1.960 – 1.973)

A fase “Concentração em Eletrodomésticos” da Brasmotor teve uma grande

interseção com a crise da década de 60 e com o Milagre Econômico. O período

posterior ao governo de Juscelino Kubistchek, sobretudo após 1.963, marcou a

primeira grande crise econômica brasileira em sua fase industrial, com importante

queda de investimentos e da taxa de crescimento, conforme demonstra a tabela 4.32.

Tabela 4.32 – Produto e Inflação entre 1.961 e 1.968

Ano Crescimento PIB (%) Crescimento da Produção Industrial

(%)

Taxa de Inflação (IGP-DI) (%)

1961 8,6 11,1 33,2 1962 6,6 8,1 49,4 1963 0,6 -0,2 72,8 1964 3,4 5,0 91,8 1965 2,4 -4,7 65,7 1966 6,7 11,7 41,3 1967 4,2 2,2 30,4 1968 9,8 14,2 22,0

Fonte: Abreu (1.990) em Gremaud (2.002)

A situação de crise pode ser atribuída a fatores como a instabilidade política

resultante da eleição e da renúncia de Jânio Quadros, da posse do vice-presidente

João Goulart, do parlamentarismo, do golpe militar e da chamada crise do populismo.

Fatores econômicos resultantes do Plano de Metas criaram aceleração inflacionária

que forçou a adoção de política econômica restritiva com caráter recessivo, através de

controle dos gastos públicos e combate aos excessos da política monetária. Além

disso, problemas climáticos criaram problemas para a produção agrícola e para a

geração de energia.

Nesta época, o país já via a necessidade de reformas institucionais que criassem

caminho para a retomada dos investimentos, sobretudo a criação de mecanismos de

financiamento e de combate à inflação e a expansão do mercado consumidor. No

105

intuito de conter a crise, o governo Castelo Branco lançou o Plano de Ação Econômica

do Governo (PAEG), criando políticas conjunturais de combate à inflação e reformas

estruturais para tratamento dos problemas inflacionários e das barreiras ao

crescimento. Com isso, o PAEG teve como principais ferramentas:

• redução do déficit público, através de redução dos gastos e da reforma

tributária, com aumento de receitas;

• restrição do crédito, aperto monetário e redução do salário real;

• reforma monetária e financeira, com instituição da correção monetária, ou seja,

a indexação dos valores à inflação, permitindo a prática de taxas de juros reais

positivas, estimulando a poupança e a capacidade de financiamento da economia;

• reforma da política externa, com estímulo às exportações por meio de

incentivos fiscais, a eliminação dos limites físicos de importações, a agilização de

órgãos de comércio externo como a Cacex e a CPA e a simplificação e unificação do

sistema cambial.

Estas medidas alteraram o quadro institucional da economia brasileira e levaram

à redução da inflação do patamar anual de 90% para 20% entre 1.964 e 1.968,

preparando o terreno para a retomada do crescimento. Esta retomada marcou o

período entre 1.968 e 1.973 com as maiores taxas de crescimento do produto

brasileiro na história recente, com taxas médias anuais superiores a 10%, com relativa

estabilidade de preços. Em especial o produto industrial permaneceu entre taxas

anuais de 15% e 20%. Este período foi denominado de Milagre Econômico.

Contribuíram para isso a capacidade ociosa da indústria, gerada pelo período

recessivo anterior, bem como o crescimento da economia mundial.

Os custos passaram a ser vistos como a principal causa da inflação, ao contrário

da demanda, no período anterior. Por este motivo, com exceção à política salarial,

foram afrouxadas as políticas monetária, fiscal e creditícia. Por outro lado,

estabeleceu-se uma política de controle de preços. O órgão governamental Conselho

Interministerial de Preços (CIP), criado em 1.968, era o responsável pela aprovação

prévia dos reajustes, com base nas variações de custos.

As principais fontes de crescimento foram:

• retomada do investimento público em infra-estrutura e nas estatais;

106

• aumento da demanda por bens duráveis, devido à expansão do crédito ao

consumidor. Este setor chegou a taxa de crescimento média anual de 23,6% no

período;

• expansão da construção civil, pelo aumento da demanda e dos investimentos

públicos;

• crescimento das exportações, devido ao aumento do comércio externo mundial

e aos incentivos fiscais.

A tabela 4.33 demonstra as taxas anuais de crescimento e de inflação entre

1.968 e 1.973.

Tabela 4.33 – Produto e Inflação entre 1.968 e 1.973


(%)

Taxa de Inflação (IGP-DI) (%)

1968 9,8 14,2 24,8 1969 9,5 11,2 18,7 1970 10,4 11,9 18,5 1971 11,3 11,9 21,4 1972 12,1 14,0 15,9 1973 14,0 16,6 15,5

Fonte: IBGE e Conjuntura Econômica em Gremaud (2.002)

Este período teve como características também:

• aumento do endividamento externo brasileiro, devido ao ingresso de capital

estrangeiro na forma de investimentos diretos e empréstimos para sustentar a

expansão;

• elevada participação do setor público na economia, através do controle de

preços e dos investimentos e

• concentração de renda.

Em suma, nesta fase, o ambiente foi classificado como dificultoso entre 1.961 e

1.967, devido à instabilidade política e à crise econômica. Já entre 1.968 e 1.973, o

ambiente foi classificado como facilitador, devido às altas taxas de crescimento do

107

período do Milagre Econômico. Estas características pautaram a classificação das

respostas aos desafios gerenciais, de acordo com o método estabelecido.


A análise do desempenho do Brasmotor nesta fase é feita com base nos gráficos


de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta). A empresa se manteve no patamar

de faturamento equivalente a 0,1% do PIB nacional, repetindo a característica da fase

anterior.



-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


lin.branca



(2001)apagão

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


lin.branca



(2001)apagão

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(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


108




razões das variações anuais dos gráficos. Após a queda resultante do encerramento

da produção automobilística, a Brasmotor aumentou sua participação relativa na

economia até 1.963. Em 1.959 e 1.960, a empresa lançou diversos produtos na busca

pela linha completa e expandiu sua capacidade de produção para atender a demanda,

parcialmente criada pela divulgação em propagandas na televisão. Sua lucratividade

acompanhou o movimento de expansão das vendas e atingiu o pico desta fase. Em

1.962, para compensar a dificuldade do crédito, lançou o sistema de financiamento

dos revendedores. No início de 1.963, o mercado de aparelhos domésticos sofreu

retração acentuada, em conseqüência das medidas de estabilização monetária, o que

levou o público a postergar suas compras. Na verdade a crise recessiva dos anos de

1.960 a 1.964 representou um duro período para a indústria de eletrodomésticos e

consequentemente para o Grupo. O que o gráfico nos indica é que o aumento

contínuo da população urbana e a reserva de mercado, com elevadas alíquotas de

importação, contribuíram para um desempenho do setor superior ao do restante da

economia.

-10

0

10

20

30

40

50

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

AnoLucr

o Lí

quid

o / R

ecei

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(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

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(1970)fim

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(1979) divers .

Alpargatas

(1995)entrada

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(1997)controle

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(1994) criação


lin.branca


(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


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1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

AnoLucr

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(1997)controle

Whirlpool

(1994) criação


lin.branca


(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


109

1.965 também apresentou uma queda acentuada na procura de

eletrodomésticos, gerando acúmulo de estoques e estagnação do varejo, o que gerou

um movimento de liquidações com preços abaixo dos oficiais. Em 1.966, as medidas

monetárias e de contenção de preços geraram crise financeira, levando muitas

empresas à insolvência. A Brasmotor sofreu a acentuada escassez de crédito (alto

custo do dinheiro), agravada pela recessão, pela queda do poder aquisitivo e pela

inadimplência. O peso dos encargos fiscais e sociais também contribuiu para a

redução da rentabilidade da empresa nestes anos. A partir deste período, a

lucratividade praticamente se estabilizou até 1.990, quando iniciou nova tendência de

queda.

O desempenho em 1.967 superou as expectativas, devido às medidas

governamentais de reforço do capital de giro, de estímulos à industrialização e à

exportação, de redução do custo do dinheiro e de relativa contenção de preços, com o

objetivo de tirar o país do vórtice inflacionário. Já em 1.969, impulsionados pela oferta

de crédito, o mercado de bens de consumo duráveis e a Brasmotor se expandiram a

partir do fim da década de 60 e início da década de 70. Em 1.970, o fim do negócio de

autopeças causou uma leve retração no indicador de tamanho. Posteriormente, entre

1.970 e 1.973, tanto a empresa como a própria economia tiveram altas taxas de

crescimento, o que contribuiu para a estabilidade dos indicadores. Por sua vez, nesta

fase, a margem de lucratividade manteve sua tendência de queda.

A partir de 1.973, o II PND concentrou investimentos na indústria de base, o que

causou a redução da participação da indústria de bens de consumo duráveis e

consequentemente da Brasmotor na economia, apesar de que esta continuava

crescendo em números absolutos. A inauguração da Fábrica II em São Bernardo do

Campo reflete a resposta à crescente demanda por eletrodomésticos no Brasil.


Apesar da ineficiência do mercado brasileiro de capitais, sobretudo naquela

época, a Brasmotor foi uma das pioneiras a utilizá-lo como fonte de financiamento de

suas atividades, através de subscrição de capital, além da utilização de seus próprios

resultados. A diluição de seu capital até 1.997 levou a Brasmotor a utilizar uma

estratégia financeira corporativa de distribuir constantemente dividendos aos

110

acionistas. Aliada aos resultados positivos das operações, esta estratégia conferiu

confiabilidade ao Grupo e capacidade de obtenção de capital através de subscrições

sucessivas de novas ações.

Esta capacidade ressalta as primeiras evidências do serviço empreendedor fund

raising (Penrose 1.968) da Brasmotor, que viria a se intensificar na fase seguinte. Logo

em 1.966, a Multibrás tomou empréstimo do Banco do Brasil, com fundos do programa

Aliança para o Progresso, para investimento na modernização do setor de pintura da

fábrica. Este programa era destinado a investimentos de prazo mais longo, que o

padrão de financiamentos do banco.

Paralelamente, em 1.961, os resultados positivos levaram a Consul a utilizar

seus lucros para investir em melhorias na infra-estrutura, no maquinário e na imagem

e promover o aumento do capital, através do aumento do número de acionistas, que

chegaram a 500 em 1.962.

No entanto, a Brasmotor cometeu um equívoco empreendedor em sua trajetória

de expansão. Em 1.966, iniciou estudos conjuntos com a Whirlpool para implantação

de fábrica no Nordeste. O aproveitamento da oportunidade dos incentivos fiscais da

Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene) gerou uma avaliação

positiva do empreendimento. O resultado foi a implantação da Brastemp-Nordeste

Indústria de Aparelhos Domésticos S.A. em Aratu-BA em 1.970, para a produção de

condicionadores de ar e de fabricadores de gelo do tipo comercial. Oito anos após sua

instalação, suas atividades foram encerradas, por não apresentar os resultados

esperados. A empresa foi extinta e seus equipamentos transferidos para Joinville-SC.

Vários fatores externos podem ter causado o fracasso do empreendimento, mas há

grande possibilidade de ter havido uma avaliação equivocada de metas e riscos.

Um fato bastante semelhante marcou a criação da Embraco pela Consul, em

parceria com a Springer e a Prosdócimo. A meta era audaciosa: suprir a indústria de

refrigeração do país com um compressor de qualidade e desempenho enquadrado nos

níveis internacionais, eliminando a dependência da importação. Para tanto,

expressivos investimentos foram destinados a tecnologia, instalações e treinamento de

pessoal, o que permitiu rápida conquista do mercado nacional, permitindo a

substituição gradativa do similar até então importado.

O custo financeiro do projeto começou a pesar e as condições, ainda bastante

dependentes do exterior, tornaram-se dramáticas quando o governo determinou o

depósito prévio de 100% das importações. Assim, a criação da Embraco apresentou

111

elevados níveis de risco, tanto financeiro quanto regulatório, a ponto de quase levar a

Consul à falência, reduzindo as chances de sobrevivência à associação com um grupo

maior, com a finalidade de suprir a necessidade de maior aporte de capital.


Esta fase representou inicialmente uma difícil transição da Brasmotor do foco

automotivo para o de eletrodomésticos, o que demandou investimentos e

planejamento, de forma a utilização do máximo da estrutura automobilística para o

novo foco. Após este período, a Brasmotor teve um período de expansão de seu

negócio de eletrodomésticos. Neste sentido, uma evidência marcante do caráter

produtivo do traço promoção do crescimento foi a intensificação da busca contínua por

produtividade.

O aumento da competitividade e a maior dificuldade de aumento de preços

levavam as empresas a procurar manter seu nível de lucratividade através da redução

contínua de seus custos. Assim, a Brasmotor seguia a tendência mundial da indústria

na trilha da busca incessante por economias de escala. Em especial no Brasil, o

período entre 1.965 e 1.967 foi altamente recessivo, com aumento da carga tributária e

redução do meio circulante. Além disso, o Governo instituiu o Conselho Interministerial

de Preços (CIP), que estabelecia reajustes periódicos nos preços dos produtos, em

detrimento do reajuste mais freqüente dos custos dos insumos. Todas estas medidas

contribuíram para prejudicar ainda mais a rentabilidade das empresas brasileiras. Por

outro lado, o controle de preços se constituiu numa entidade externa ao mercado que

incentivou esforços de racionalização, incentivando as empresas a buscar a

produtividade.

Neste sentido, a Brasmotor adotou diversas medidas. Como exemplo, tem-se o

aproveitamento da capacidade ociosa gerada pelo abandono das linhas de montagem

de automóveis e o desenvolvimento do trabalho de consolidação da linha de

refrigeradores da marca Brastemp em 1.961 e o início do desenvolvimento de uma

linha completa de eletrodomésticos, com vistas a economias de escopo, a

incorporação da Brastemp S.A. pela Multibrás Ltda. em 1.965, visando maior

organização e aumento de eficiência com substanciais economias administrativa e

fiscal, dentre outros diversos projetos menores de modernização tecnológica e

112

administrativa, que refletiam em parte a influência da parceria tecnológica com a

Whirlpool.

A obtenção das economias de escala também era resultante dos projetos de

expansão de capacidade das empresas. Em 1.959, a Brasmotor concluiu o aumento

da capacidade industrial da fábrica de São Bernardo do Campo para 50 mil

refrigeradores, 20 mil congeladores, 60 mil fogões e 30 mil lavadoras em 30 mil metros

quadrados de área coberta. Em 1.972, a Brasmotor iniciou seu novo plano de

expansão industrial, com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva anual para 1

milhão unidades até 1.979. A construção da Fábrica II em São Bernardo do Campo foi

o principal movimento deste plano.

Adicionalmente à expansão industrial, em 1.961, a Brastemp desenvolveu o

trabalho de expansão da rede de 460 concessionárias de assistência técnica, os

Serviços de Assistência Brastemp (SABs), principalmente fora dos estados do Rio de

Janeiro e São Paulo. Para isso, utilizou pessoal especializado, treinado pela fábrica e

garantia de fornecimento regular de peças originais, aumentando a confiabilidade dos

produtos e serviços.

Em paralelo, a Semer também expandia sua capacidade industrial com a

inauguração de uma nova fábrica, com capacidade industrial anual de 300 mil fogões.

Por sua vez, em 1.968 a Consul iniciou a construção da Fábrica II numa área de 200

mil metros quadrados em Joinville-SC. Para acompanhar o acelerado crescimento,

depois do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul, novas filiais foram abertas em Minas

Gerais, na Bahia e em Pernambuco. Com investimentos também em marketing e

distribuição, a Consul teve um crescimento meteórico entre 1.960 e 1.969, quando

saiu da sexta para a primeira posição em participação de mercado de refrigeradores.

Todos os movimentos acima podem ser classificados como produtivos, dado que

tiveram como motivações a obtenção de escala e escopo, bem como o crescimento de

capacidade.

Neste período, as empresas Brasmotor e Semer iniciaram suas trajetórias

exportadoras, enquanto a Consul a intensificou. O movimento de exportação pode ser

caracterizado como produtivo e híbrido, pois além de ajudar a manter o fluxo contínuo

da produção, a suportar e motivar mais crescimento da produção, também tem como

função proteger o retorno dos investimentos das oscilações do conturbado ambiente

econômico brasileiro. A Semer fez sua primeira exportação para a Bolívia em 1.973 e

a Brasmotor efetuou suas primeiras vendas externas, comercializando produtos

113

Brastemp para Peru, Bolívia e Paraguai, além de realizar esforços para vendas em

outros países, através da Associação Latino-Americana de Livre Comércio (ALALC).

Em 1.971, a Consul aumentou seu volume de exportações para América Latina, África

e Oriente Médio.


Nesta fase, a Brastemp deu continuidade ao lançamento de produtos inovadores,

que mudavam o quadro da indústria nacional de eletrodomésticos. A vocação

industrial da empresa e a parceria tecnológica com a Whirlpool eram os responsáveis

por este traço. Logo após o acordo com a Whirlpool, a Brastemp lançou sua primeira

lavadora automática de roupas, enfrentando longa batalha com a Bendix, a marca

mais forte do mercado nos anos 60, e se impôs graças ao desempenho na

centrifugação e por inovações técnicas contínuas no funcionamento. No ano seguinte,

lançou seu primeiro fogão a gás. Na verdade, a moldagem do ambiente residiu mais

no fato de que o lançamento destes produtos em específico era o início da busca por

uma linha completa de eletrodomésticos do que por sua inovação, dado que já

existiam no mercado nacional.

Os lançamentos inovadores se iniciaram em 1.962, com o primeiro refrigerador

de duas portas e o primeiro freezer vertical do mercado, em 1.965, com a primeira

secadora de roupas com tecnologia 100% nacional e em 1.966, com o primeiro

refrigerador duplex equipado com ice magic. A Brastemp inovou também em 1.972,

com a construção da Fábrica II em São Bernardo do Campo, com revolucionária

tecnologia de poliuretano na produção de refrigeradores no país, sendo reconhecida

como a mais moderna fábrica de refrigeradores da América Latina. O poliuretano

permitia maior isolamento e maior capacidade de produzir frio, com conseqüente

economia de energia elétrica.

A inovação apresentada pela Consul nesta fase foi o patrocínio do programa de

auditório Consul Hit Parade, apresentado por Murilo Neri, Ilka Soares e Eva Wilma.

Este investimento em marketing foi um dos pilares do rápido avanço da marca na

década de 60.

114


A primeira evidência com relação ao gerenciamento da diversidade foi a

publicação do Informativo Consul em 1.963, periódico com o objetivo de integrar toda

a comunidade interna da empresa, revendedores e concessionários. A demonstração

do pioneirismo e do valor em termos de integração da iniciativa foi sua permanência

até 1.994, quando da criação da Multibrás S.A. Eletrodomésticos. Neste momento, a

trajetória da empresa Consul se encerrou, com a manutenção do nome apenas como

marca.


Em 1.972, a Multibrás foi transformada na Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos

e Comerciais. A transformação foi parte de um ajuste estratégico e envolveu

planejamentos de vendas, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novas técnicas

de apresentação, lançamento de produtos, experimentação, criatividade e utilização

inteligente de mídia impressa e eletrônica. Esta fusão resulta num reforço do capital de

giro, com conseqüente consolidação financeira da futura Brastemp S.A. Além de um

caráter de integração, esta mudança representa uma forma mais sistemática de

tratamento da complexidade administrativa da empresa.


A Brastemp demonstrou sua preocupação com a associação dos recursos

humanos com a qualidade dos serviços prestados, ao cuidar do treinamento e da

especialização dos técnicos da rede de assistência técnica, os SABs, de todo o Brasil,

diretamente pelo pessoal da fábrica.

Nesta fase, o traço mais forte da formação de forma antecipada dos recursos

gerenciais foi a posse de Hugo Miguel Etchenique como presidente do Grupo

Brasmotor em 1.966. Hugo Miguel já vinha sendo preparado para posições de

comando na empresa. Estudou engenharia industrial no Massachusetts Institute of

Technology e já vinha assumindo cargos na gerência e na diretoria da empresa.

115

O processo de transformação da Multibrás na Brastemp foi um período de

grandes transformações no Grupo Brasmotor. Neste movimento, a direção da

empresa foi entregue a uma diretoria profissional contratada externamente,

encabeçada por César Bonamico. Este fato se demonstrou importante na história da

empresa. No entanto, sugere que não havia recursos gerenciais preparados

internamente para assumir estes postos de comando.


O ambiente pode ser classificado de duas formas ao longo desta fase. O período

recessivo até 1.968 sugere a qualificação de dificultoso. No entanto, no caso do

ambiente para os eletrodomésticos, a variável urbanização crescente e o conseqüente

aumento de demanda pelos produtos, associado à reserva de mercado, contribuíram

para o equilíbrio da situação. O ambiente pode então ser classificado como neutro,

para os desafios de Empreendedorismo e Promoção do Crescimento. Após 1.968, o

Milagre Econômico e o bom desempenho da economia, associado às favoráveis

variáveis sociais, permitiram a classificação do ambiente como facilitador, com relação

a estes dois desafios, mesmo com o estabelecimento do controle de preços pelo

Governo, que onerou a lucratividade das empresas neste período.

Nos dois períodos desta fase, o ambiente foi neutro, no que diz respeito aos

desafios da Gestão da Mudança, principalmente por este estar relacionado a uma

comparação relativa à concorrência.





brasileiros, bem como as respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais.

116


Brasmotor na Fase “Concentração em Eletrodomésticos”

1961-1965 1966-1970 1971-1975Ambiente Brasil

fim desenvolvimentismo (JK) início do Milagre Econômico auge do Milagre Econômicocrise econômica controle preços controle preços

estímulo à exportação crise do petróleoinvestimentos infra-estrutura

Indústria Brasilretração expansão demandaaltas alíquotas importação aumento da concorrência

EmpreendedorismoBrasmotor pioneirismo no mercado de

capitais2

investimento na Brastemp NE -2Consul aumento de capital 2 criação da Embraco -2Promoção do CrescimentoBrasmotor impulso busca produtividade 1 impulso busca produtividade 1 início plano expansão 1

início exportação (ALALC) 1 expansão exportação 1 expansão exportação 1consolidação linha refrigeradores

1 inauguração Fábrica II de refrigeradores com poliuretano

1

expansão rede assistência técnica (SAB)

1

Consul construção Fábrica II 1 aumento exportação América Latina, África e Oriente Médio

1

liderança nacional em refrigeradores

2

Semer nova fábrica 1 início exportação (Bolívia) 1Gestão da MudançaBrasmotor lanç.refrig. 2 portas, freezer

vertical e secadora2 linha branca completa 1 inauguração Fábrica II de

refrigeradores com poliuretano2

lanç.refrig.duplex Ice Magic 1Consul patrocínio Consul Hit Parade 1Gerenciamento da DiversidadeBrasmotor racionalização administrativa

Brastemp Multibrás1

Consul informativo Consul 2Gerenciamento da ComplexidadeBrasmotor início ajuste organograma e

gestão2

Formação de Recursos GerenciaisBrasmotor treinamento pessoal SABs 2 Hugo Miguel Etchenique

presidente2 César Bonamico presidente

da Brastemp-2



117


Brasmotor na Fase “Concentração em Eletrodomésticos”

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3BrasmotorEmpreendedorismo 1 1Promoção Crescimento 9Gestão Mudança 2 2Gerenciamento Diversidade 1Gerenciamento Complexidade 1Formação Recursos Gerenciais 1 2Total 0 2 0 12 6 0ConsulEmpreendedorismo 1 1Promoção Crescimento 2 1Gestão Mudança 1Gerenciamento Diversidade 1Gerenciamento ComplexidadeFormação Recursos GerenciaisTotal 0 1 0 3 3 0SemerEmpreendedorismoPromoção Crescimento 2Gestão MudançaGerenciamento DiversidadeGerenciamento ComplexidadeFormação Recursos GerenciaisTotal 0 0 0 2 0 0Total Geral 0 3 0 17 9 0

A análise da tabela 4.35 demonstra a alta concentração de respostas aos

desafios gerenciais com classificação 1, sobretudo no Grupo Brasmotor, anterior às

aquisições de Consul e Semer. Isto significa que a Brasmotor efetuou boas respostas

aos desafios nos anos de concentração no negócio eletrodomésticos de linha branca.

A pequena quantidade de eventos impede uma análise do desempenho da Semer.

Enquanto a pequena amostragem da Consul indica um equilíbrio um pouco maior na

intensidade de suas ações. Comparativamente à fase anterior, a Brasmotor, como um

todo, efetuou respostas de maior intensidade, classificadas com o número 2. Parte

delas se referiu ao ambiente propício do período de crescimento do Milagre

Econômico. Por outro lado, quatro delas ocorreram no período recessivo de 1.963 a

1.964. Cabe ressaltar também que seis das respostas se referem a desafios de

existência continuada, em que o impacto do ambiente é menor.

118

4.4.2.3. Expansão por Aquisições (1976 – 1984)

4.4.2.3.1. Panorama Ambiental: a Crise da Dívida Externa e o Segundo Plano

Nacional de Desenvolvimento (1.974 – 1.985)

A fase “Expansão por Aquisições” da Brasmotor teve uma grande interseção com

a crise da dívida externa e o Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento. O

crescimento resultante do Milagre Econômico levou à ocupação total da capacidade

ociosa, conduzindo o país à dependência de uma situação externa favorável para

manutenção do ritmo de crescimento, sobretudo em função dos bens de capital e

insumos básicos para a manutenção do nível de produção, bem como de petróleo.

Esta situação foi prejudicada pela crise internacional decorrente da crise do petróleo

de 1.973, em que o preço do barril foi quadruplicado. A redução na oferta de bens e o

aumento dos custos levaram a pressões inflacionárias e à deterioração da balança

comercial, com enfraquecimento da demanda.

Neste cenário, foi lançado o Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento (II

PND), com o objetivo de manter as taxas anuais de crescimento econômico em torno

de 10% por meio de endividamento externo, com vistas à futura redução da

necessidade de importações. Estas metas não foram cumpridas, como mostra a tabela

4.36. A tabela 4.37 mostra o produto e a inflação neste período.

Tabela 4.36 – Taxas Anuais de Crescimento entre 1.974 e 1.979


(%) 1974 9,0 7,8 1975 5,2 3,8 1976 9,8 12,1 1977 4,6 2,3 1978 4,8 6,1 1979 7,2 6,9

Fonte: IBGE em Gremaud (2.002)

119

Tabela 4.37 – Produto (Índice 1.980 = 100) e Inflação entre 1.980 e 1.993

Ano PIB (%) Indústrial (%) Taxa de Inflação (IGP-DI) (%)

1980 100,00 100,00 110,2 1981 95,75 91,17 95,2 1982 96,63 91,30 99,7 1983 93,81 85,91 211,0 1984 98,90 91,38 223,8 1985 106,75 99,08 235,1 1986 114,81 110,73 65,0 1987 118,99 111,90 415,0 1988 118,92 109,00 1.037,6 1989 122,73 112,15 1.782,6 1990 117,51 103,20 1.476,6 1991 118,93 103,20 480,2 1992 117,86 99,38 1.158,0 1993 123,75 108,33 2.708,6

Fonte: Conjuntura Econômica em Gremaud (2.002)

Diferentemente do Milagre Econômico, a fonte de crescimento do II PND eram os

setores de bens de capital e de insumos básicos, com fortes incentivos

governamentais para tal. A fonte de financiamento estatal principal neste período foi o

endividamento externo, com rápido crescimento da dívida.

Em 1.979, João Figueiredo assumiu a presidência com o Brasil em novo

choque devido à crise do petróleo e com outros problemas como desemprego e queda

na renda per capita. O segundo choque do petróleo e a elevação das taxas de juros

internacionais levaram o Brasil ao início da crise cambial, com intensa deterioração da

situação fiscal do Estado. Este quadro levou a uma aceleração inflacionária, com taxa

anual de 77% neste ano. Esta situação corroeu ainda mais os resultados das

empresas.

Em agosto deste ano, Delfim Netto assumiu o comando central da economia

com uma visão desenvolvimentista e antiinflacionária, visando a retomada do

crescimento no ritmo do Milagre Econômico. Para isso, adotou medidas como:

• controle sobre as taxas de juros;

120

• eliminação de incentivos fiscais às exportações e do depósito prévio para as

importações, visando o controle do comércio externo através da política cambial e

tarifária;

• estímulo à captação externa;

• maxidesvalorização do cruzeiro;

• prefixação da correção monetária.

Os principais resultados foram a aceleração inflacionária para 100% a.a., e a

deterioração das contas externas, obrigando o país a iniciar um processo de

ajustamento externo em 1.980. Esta política era baseada na contenção da demanda

agregada, com base no aumento das taxas de juros internas e na restrição ao crédito,

na redução do salário real e no desemprego, com favorecimento do setor externo, por

meio de desvalorização do cruzeiro e estímulo à competitividade da indústria

brasileira. O resultado foi uma profunda recessão entre 1.981 e 1.983, com uma

espiral inflacionária jamais vista. Os investimentos refluíram, o PIB encolheu, as

perdas patrimoniais aumentaram e a qualidade de vida caiu sensivelmente.

Em 1.984, o Brasil atingiu superávit na balança comercial, devido à redução das

importações, devido à recessão e ao processo de substituição das importações

resultante do II PND. No entanto, a situação interna permanecia recessiva, com

grande aumento da dívida pública interna. A disparada e o desalinhamento dos preços

confundiram o mercado, inibiram o consumo, eliminaram empregos e corroeram os

salários e os lucros. Para as empresas, a década foi um longo teste de adaptação e

sobrevivência. Os setores que apostaram nas exportações foram os mais

beneficiados.

O ambiente foi classificado como dificultoso, devido às medidas recessivas

antiinflacionárias, que afetaram o nível de demanda real pelos eletrodomésticos, bem

como às paralisações grevistas, que interromperam por algumas vezes o processo

produtivo das empresas. Isto pautou a classificação das respostas aos desafios

gerenciais, de acordo com o método estabelecido.

121


A análise do desempenho do Brasmotor nesta fase é feita com base no gráfico


de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta). Até o final desta fase, a receita

bruta da empresa permaneceu no patamar equivalente a 0,1% do PIB nacional,

repetindo a característica das fases anteriores.



-0,2

0

0,2

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0,6

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1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

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(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

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(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


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(1960)explosão

eletrodom


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EXPANSÃOPOR


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Whirlpool

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lin.branca

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Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


122




razões das variações anuais dos gráficos. A aquisição da Consul e da Embraco em

1.976 contribuiu para o aumento da participação da Brasmotor na economia, pois

adicionou o faturamento destas ao Grupo, com reflexo direto até 1.978. Cabe ressaltar

que este aumento ocorreu em um momento em que várias medidas governamentais

restringiam o consumo, na tentativa de reduzir as pressões inflacionárias.

Os anos de 1.979 e de 1.980 trouxeram uma redução da participação relativa da

Brasmotor. Os juros altos, a restrição ao crédito e a redução do salário real reduziam a

demanda principalmente no caso dos eletrodomésticos. Além disso, os funcionários

da unidade São Bernardo do Campo fizeram uma greve que paralisou as operações

por 41 dias. A queda da rentabilidade das empresas controladas e coligadas foi

acentuada pela desvalorização do cruzeiro, pelo incremento da alíquota do imposto de

renda do exercício corrente e do anterior e pela impossibilidade de repasse dos

aumentos nos custos dos insumos devido à política de controles de preços, com

aumentos exclusivamente semestrais.

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0

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1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

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(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


123

Em 1.981, o aumento da produtividade e o sucesso comercial, com aumento de

15% nas vendas internas e externas, alçaram a Consul ao título de Empresa do Ano

pela Revista Exame e contribuíram para leve recuperação da participação relativa da

Brasmotor. Em 1.982, as exportações compensaram a queda interna das vendas e

mantiveram o desempenho do Grupo, apesar da nova greve de 15 dias em São

Bernardo do Campo. Com exceção de 1.983 em que teve um pico, a lucratividade se

manteve estável nesta fase, seguindo a tendência de estabilização, devido à maior

participação de uma única indústria – eletrodomésticos – em sua carteira de negócios.

Em 1.984, a aquisição da Semer não foi suficiente para compensar a retração no

consumo dos bens duráveis e a conseqüente queda de 10% nas vendas da Brastemp

e da Consul, a falência da Coroa Brastel e o impacto do descompasso no controle de

preços na lucratividade, o que reflete o forte impacto que a recessão na economia tem

no consumo dos eletrodomésticos. Além disso, nova paralisação sindical prejudicou

ainda mais o resultado do ano. Por sua vez, nesta fase, a margem de lucratividade

teve sua tendência de queda levemente reduzida, mantendo-se no mesmo patamar,

devido, dentre outras razões, aos resultados positivos das participações na Fundição

Tupy e na Alpargatas.


Em 1.979, em uma iniciativa de diversificação relacionada, a Brasmotor negociou

com a norte-americana White Consolidated os direitos da marca Frigidaire no Brasil,

reforçando sua posição no mercado de refrigeradores. O objetivo era oferecer mais

opções estéticas e funcionais. Com este negócio, a Brasmotor passou a responder por

mais da metade das vendas de refrigeradores no Brasil. Este empreendimento se

mostrou viável no curto prazo, pois com risco compatível projetou a penetração de

mercado de refrigeradores da Brasmotor. No entanto, mais tarde, no final da década

de 80, a importação de eletrodomésticos do estilo norte-americano se demonstrou

menos vantajosa do que a de eletrodomésticos do estilo europeu, mais compactos. A

parceria foi então desfeita, mas foi proveitosa para as empresas, enquanto durou.

A capacidade de fund raising (Penrose 1.968) da Brasmotor se intensificou nesta

fase. Neste período de oito anos a Brasmotor fez cinco subscrições de ações e uma

emissão de debêntures. A primeira ocorreu em 1.978 e teve caráter particular,

124

aumentando o capital de Cr$ 150 milhões para Cr$ 189,33 milhões, com objetivo de

reduzir os financiamentos, aumentar o capital de giro e investir nas boas perspectivas

de curto e longo prazos. A segunda, em 1.979, também com caráter particular, teve

como objetivo saldar os compromissos decorrentes da aquisição de ações da São

Paulo Alpargatas S.A. e também para manter a Brasmotor S.A. em condições de

atender eventuais necessidades de capital, por parte das controladas e coligadas.

Na primeira metade da década de 80, a Brasmotor fez três aumentos do capital

social:

• de Cr$ 1,8 bilhões, mediante subscrição pública de ações preferenciais em

1.981;

• de Cr$ 1,7 bilhões, mediante subscrição pública, em 1.982;

• de Cr$ 3,1 bilhões, mediante subscrição pública, em 1.983.

A motivação destes aumentos de capital foi o crescimento das empresas nesta

fase, em uma série de iniciativas detalhadas no tópico Promoção do Crescimento.


Esta fase foi bastante rica em iniciativas de expansão das empresas do Grupo

Brasmotor, mantendo o caráter produtivo ou híbrido em seus movimentos. Logo em

1.976, a Consul utilizou o aporte de capital do Grupo Brasmotor, na ocasião de sua

incorporação, para intensificar os investimentos em laboratórios, salas de pesquisas e

na engenharia de produtos, com a aquisição de unidade injetora de poliuretano e de

instalações para mecanização e racionalização da produção. Por trás destes

investimentos, havia a busca por melhorias de processos e ganhos de economias de

escala, além do aprimoramento dos produtos.

Em 1.978, a Brastemp concentrou esforços no aumento da rentabilidade, com

melhor utilização de materiais e de fontes alternativas de suprimentos, e na evolução

qualitativa dos produtos. O destaque foi a intensificação dos estudos de ampliação dos

mecanismos de máquinas de lavar, visando as crescentes demandas interna e

externa.

125

Ainda neste ano, a Brastemp deu continuidade ao seu projeto de abertura de

novos mercados, fora do eixo Rio - São Paulo. Os investimentos em marketing e

logística, através de melhores táticas de promoção e de maior agilidade na

distribuição, permitiram evolução da lucratividade e maior penetração de mercado.

Adicionalmente, implantou mais 27 postos de serviços autorizados.

Neste ano, os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas

operativas foram muito satisfatórios e atingiram cifras recordes de vendas e de lucros,

com aumento do faturamento de 90% nominal e 36% real e dos lucros de 133%

nominal e 66% real, com alta rentabilidade, obtida pela contínua preocupação com o

uso racional da capacidade fabril, de programas de contenção de custos e de aumento

do volume operacional. Para isso, contribuiu a conclusão do plano de expansão

iniciado em 1.972, que permitiu o acompanhamento do aumento na demanda.

Em 1.979, a Brastemp aproveitou o bom resultado anterior, para expandir seus

laboratórios e adquirir instrumentação de controle de qualidade, com vistas ao

aperfeiçoamento na organização e nas técnicas de trabalho e na redução dos custos

indiretos de fabricação, com aumento contínuo de produtividade.

Em 1.983, a Consul ainda investiu na aquisição de máquinas e equipamentos de

avançada tecnologia e em programas de racionalização administrativa, para reduzir

ainda mais seus custos. Os investimentos na Consul, por conseqüência da

incorporação pelo Grupo Brasmotor, proporcionaram uma fase de grande crescimento

físico, com expressivas taxas de 31,6% em 1.976, 13,2% em 1.977, 20% em 1.980,

15% em 1.981 e em 1.983. Assim, em 1.980, a Consul começou a planejar a Fábrica

III, a ser construída numa área de 300 mil metros quadrados, ao lado da Fábrica II em

Joinville-SC.

A Brastemp e a Consul mantiveram o ritmo ascendente em sua trajetória

exportadora, por toda a fase. A Brastemp iniciou em 1.979 as exportações para a

Argentina, aumentou em 130% suas vendas externas, com maior exportação de

produtos acabados em relação a componentes, além de acréscimo no número de

países clientes. Por sua vez, a Consul teve um pico de atividade externa, quando as

vendas externas cresceram 95%, apesar da recessão mundial, da valorização do dólar

e da alta dos juros internacionais. A Consul atingiu mais de 60 mercados, com maior

participação de produtos de maior preço unitário, com conseqüente aumento de

rentabilidade.

126

No final da fase, o Grupo já havia rompido os limites latino-americanos, que

também apresentavam quadro recessivo, vendendo produtos para países norte-

americanos, africanos, europeus e asiáticos, superando o custo do frete de produtos

de grande volume, não subsidiado pelo governo brasileiro. Vale ressaltar novamente o

caráter híbrido da atividade exportadora, que envolve não apenas aspectos produtivos,

naturais do crescimento, como também defensivos em relação à instabilidade

conjuntural do país e, neste caso, até da própria região latino-americana.

A trajetória de crescimento da empresa nesta fase foi marcada quando, em

1.983, a Brasmotor apareceu como o décimo quinto maior grupo nacional em receita e

em patrimônio líquido, sendo o quarto que mais crescera.


A Brasmotor continuou seu trabalho de moldagem do ambiente, tomando a ponta

no sentido de possuir a linha de eletrodomésticos mais completa do Brasil. As próprias

incorporações da Consul e da Semer foram iniciativas com este objetivo. Além disso,

constantes investimentos foram realizados na produção, para o suporte desta

estratégia. Por exemplo, em 1.982, Cr$ 1,396 bilhões foram investidos em aumento de

flexibilidade produtiva, através de projetos para eliminação de pontos de

estrangulamento da produção e para diversificação de linhas de fabricação e de

montagem.

A Brasmotor deu continuidade ao lançamento de produtos inovadores. Dentre

outros, lançou em 1.977 a primeira lavadora de louças produzida no Brasil, em 1.980 o

refrigerador Brastemp Triplex e em 1.983 o primeiro refrigerador frost free no Brasil,

com vistas ao estrato superior do mercado. Em 1.978, efetuou atualização de todas as

linhas de produto, de modo a atender às crescentes exigências do mercado. Em

1.980, a Brasmotor adotou estratégia de proteção contra o bloqueio de importações,

nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os fornecedores,

tomando a dianteira da indústria neste movimento.

127


A diversidade foi a dimensão mais impactada nesta fase. O próprio nome

“Expansão por Aquisições” indica o ingresso de diversas novas empresas no universo

Brasmotor. Nesta lista, incluem-se a incorporação da Consul e da Embraco em 1.976,

da Sabrico em 1.977, a assunção de importantes participações acionárias na São

Paulo Alpargatas em 1.979 e na Fundição Tupy em 1.980, a incorporação da Hévea

para a criação da Multibrás da Amazônia em 1.983 e a incorporação da Semer em

1.984.

No entanto, a Brasmotor não tratou da melhor forma a integração entre as

diversas partes. Fazendo uma análise de suas aquisições, à luz dos conceitos de Igor

Ansoff (1.957), pode-se classificar como levemente relacionadas a Consul e a Semer,

em maior intensidade, e a Embraco e a Multibrás da Amazônia, em menor intensidade,

e as demais como não relacionadas. Dentre estas, a Brasmotor não interferiu nas

operações da São Paulo Alpargatas e da Fundição Tupy, portanto não havia

possibilidades de integração com as demais operações. Apesar de controlar a Sabrico,

havia poucas possibilidades de integração, dado que a natureza da operação tinha

quase nenhuma relação com as demais.

Com relação à Consul e à Semer, havia muitas possibilidades de integração,

com grandes possibilidades de aproveitamento de sinergias e ganhos de economias

de escala. Na verdade, a análise sugere que apenas uma parcela destas foi

aproveitada. Alguns movimentos, como a consolidação contábil do Grupo e a

consolidação de produtos das empresas foram os principais responsáveis por este

nível de sincronismo. No entanto, a verdadeira integração somente viria a se

concretizar no início da década de 90, através do Projeto Visão Brasmotor. Até então,

a Brastemp, a Consul e a Semer atuaram como empresas distintas e com certo nível

de autonomia em suas estratégias. Isto significa que a holding Brasmotor teve um

caráter de fragmentação no tratamento da diversidade, ao levar certo tempo para

tratar de forma integrada o seu principal negócio, a linha branca. A justificativa para

uma nota negativa advém do que prescreveram Chandler (1.990), Haspeslagh &

Jemison (1.991) e Sudarsanam (1.995), no que diz respeito à criticidade do

aproveitamento real de sinergias e de economias de escala e de escopo em

movimentos de fusão e de aquisição de empresas.

128


Grande parte das iniciativas de promoção do crescimento foi acompanhada por

iniciativas positivas em termos de gerenciamento da complexidade. Afinal, o ganho de

produtividade resultou de melhorias tecnológicas e de racionalizações administrativas

feitas de modo sistemático.

Os investimentos em laboratórios e na engenharia de produtos, através da

mecanização e da racionalização da produção, sobretudo na Consul, envolveram

aumento da complexidade, pois nova tecnologia e novos métodos de produção eram

introduzidos, exigindo sistematização em seu tratamento, para que os resultados

aparecessem, como aconteceram.

Esta fase foi caracterizada pela incorporação de várias empresas, como Consul,

Embraco, Hévea, bem como a aquisição de participação na Alpargatas e na Fundição

Tupy, com aumento expressivo da complexidade. Em 1.978, já antevendo esta

tendência, a Brasmotor efetuou mudança administrativa e passou a centralizar o

controle e a consolidação contábil do Grupo, proporcionando maior transparência e

confiabilidade aos acionistas, aumentando inclusive a capacidade de tomada de

recursos, conforme explicitado anteriormente, através das subscrições de ações.

Ainda no período pré-recessivo da primeira metade da década de 80, a

Brasmotor se ajustou à acentuada elevação dos juros, com nova sistemática de

gerenciamento de caixa e de estoques, com redução do endividamento e com ganhos

na aplicação do capital disponibilizado. Posteriormente em 1.982, a Brasmotor

executou novo projeto de melhoria da gestão financeira, com melhores controles de

custos internos e reduções de inventários de matéria-prima e de material em processo.

Com isso, a Brasmotor pôde desfrutar deste ganho e transferir os benefícios aos

consumidores ao praticar política de contenção de preços, tornando mais acessíveis

seus produtos em relação à concorrência. Assim, ganhou participação de mercado,

permitindo maior acesso a novas camadas de consumidores, e manteve expressiva

margem de lucro, apesar da inflação e do aumento dos salários.

Provavelmente, a principal medida relacionada ao gerenciamento da

complexidade ocorreu em 1.980, quando a Brasmotor colocou em prática um amplo

programa de marketing. Dimensionou mais racionalmente as áreas de atuação das

empresas, com base em pesquisas especializadas de mercado e em estudos da

129

concorrência, na busca por mercados ainda pouco explorados. Desenvolveu produtos

mais adequados aos consumidores, em termos de preço, funcionalidade, consumo de

energia e proteção ambiental. Montou sistema de atendimento e de apoio direto aos

clientes. Aperfeiçoou a estrutura de distribuição e buscou novas formas de crédito,

conjuntamente com representantes e lojistas, visando facilitar as vendas.

Especialmente, esta última medida apresenta também forte característica de

integração, no gerenciamento da diversidade.


Nesta fase, a Brasmotor manteve sua preocupação com os recursos humanos.

Em 1.978, a Consul iniciou extenso programa de treinamento para um total de 988

pessoas, com vistas ao desenvolvimento profissional e à capacitação pessoal para dar

o suporte ao rápido processo de crescimento nesta fase.

Por sua vez, em conjunto com os investimentos em marketing e distribuição, a

Brastemp aumentou sua penetração de mercado, devido ao aperfeiçoamento de sua

equipe de vendas e à abertura de novos centros de treinamento de pessoal em 1.979.

Este trabalho foi complementado em 1.980, com a implantação de programas de

aperfeiçoamento da organização, do treinamento e da formação de mão-de-obra,

associada à melhoria de produtividade e à introdução de elevado número de produtos

novos.

Em ambas as iniciativas, percebe-se que a Brasmotor investia na melhoria da

produtividade e na elaboração de uma linha completa em todas as dimensões, tanto

na produção, no marketing e na distribuição, quanto na preparação de seus recursos

humanos para tal.


A permanência da participação do faturamento da empresa no patamar de 0,1%

do PIB brasileiro indica que a empresa acompanhou o rápido crescimento do país,

reforçando a aderência da indústria de bens de consumo duráveis à conjuntura

econômica.

130

De forma geral, as diversas medidas antiinflacionárias que tentavam restringir o

consumo causaram um quadro recessivo que afetou o nível de demanda real pelos

eletrodomésticos, apesar das variáveis urbanização e eletrificação continuarem a

gerar maior demanda potencial pelos produtos. Paralelamente as paralisações

grevistas interromperam por algumas vezes o processo produtivo das empresas,

causando dificuldades ainda maiores. Por este motivo, pode-se classificar o ambiente

como dificultoso na maior parte desta fase.






131


Brasmotor na Fase “Expansão por Aquisições”

1976-1980 1981-1985Ambiente Brasil

novo choque petróleo profunda recessão econômicaqueda PIB crise fiscal do Governocontrole preços hiperinflação

eliminação incentivos exportaçõesIndústria Brasil

forte retraçãoEmpreendedorismo

encerramento Brastemp NE -2 3 subscrições públicas e 1 emissão debêntures

1

2 subscrições 1 subscrição pública Consul 1aquisição marca Frigidaire =>> 50% merc. Refrigeradores

1

Promoção do Crescimentoconclusão plano expansão 2 expansão exportação 1concentração qualid.produtos e aumento rentabilidade com melhoria produtividade

2 aumento produtividade (controle custos internos, redução inventário), busca de materiais e fontes alternativos

1

reaparelhamento linhas lavadoras e lava-louças

2

expansão rede assistência técnica (SAB) 1investimento Consul em laboratórios, racionalização e modernização

2

início planejamento Fábrica III Consul 1Gestão da Mudança

mais completa e avançada linha branca do país

2 aumento flexibilidade produtiva (base p/ linha completa)

2

lanç.refrigerador triplex 1 lançamento refrigerador que não precisa descongelar

1

desenv. fornecedores nacionais 2Gerenciamento da Diversidade

incorporação Consul e Embraco -2 criação da MASA -1aquisição controle Sabrico -2 aquisição Semer -1fim ajuste organizacional, sem todas as sinergias

-1

participação Alpargatas -1participação Tupy -1controle e consolidação do movimento contábil do grupo

1

Gerenciamento da Complexidaderacionalização das áreas de atuação, produtos e canais distribuição

2 melhoria gestão financeira 1

consolidação contábil 1 melhor gestão de caixa e estoques 1Formação de Recursos Gerenciais

intenso programa de desenv. profissional e capacitação pessoal

1



132


Brasmotor na Fase “Expansão por Aquisições”

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3 Empreendedorismo 1 4 Promoção Crescimento 4 4 Gestão Mudança 2 3 Gerenciamento Diversidade 2 5 1 Gerenciamento Complexidade 3 1 Formação Recursos Gerenciais 1 Total 0 3 5 15 8 0

A análise da tabela 4.39 demonstra maior distribuição nos valores das repostas,

mas ainda com concentração de respostas aos desafios gerenciais com classificação

1. Os pontos negativos nesta fase se deram no desafio Gerenciamento da

Diversidade, por conta das aquisições e participações da Brasmotor. A questão

principal não é a análise do desempenho dos negócios em si, mas a falta de

integração entre eles, em direção a busca de sinergias. O encerramento do

empreendimento Brastemp Nordeste, iniciado na fase anterior e com mau

desempenho, foi o ponto negativo na desafio Empreendedorismo.

Por outro lado, a quantidade de respostas positivas com classificação 2 se deve,

sobretudo, à captação de recursos e à manutenção dos investimentos em expansão,

qualidade, produtividade e inovação, mesmo na difícil conjuntura macroeconômica,

que marcou a maior parte dos anos desta fase.

4.4.2.4. Globalização (1985 – 2005)

4.4.2.4.1. Panorama Ambiental: Planos Heterodoxos (1.986 - 1.993) e

Estabilização (1.994 – 2.005)

Com exceção do ano de 1.985, a fase “Globalização” da Brasmotor coincidiu

com a fase dos planos heterodoxos e com a estabilização da economia nacional. A

Nova República se iniciou com a economia em crescimento, o balanço de pagamentos

em transações correntes equilibrado e alta inflação em torno de 200% a.a. Assim, até

o Plano Real, o Brasil teve como meta principal o combate à inflação. Alternou, para

isso, a utilização de planos econômicos que visavam a queda abrupta da inflação e de

133

controles ortodoxos. Os principais planos foram o Cruzado em 1.986, o Bresser em

1.987, o Verão em 1.989, o Collor I em 1.990, o Collor II em 1.991 e finalmente o Real

em 1.994. A suposta causa principal era a inflação inercial, combatida principalmente

por meio de congelamentos de preços. Fundamentalmente, este foi um período de

grandes oscilações nas taxas de inflação e no produto real. Este fato pode ser

parcialmente explicado pela aceleração inflacionária causada pelos agentes como

prevenção contra o congelamento por um novo plano.

Após as indefinições no setor econômico do governo em 1.985, Dílson Funaro

assumiu o Ministério da Fazenda. Lançou um pacote fiscal no final do ano, sem muitos

resultados. Assim, no final de fevereiro de 1.986, o Plano Cruzado foi lançado, com o

objetivo de trazer a normalidade para as regras de formação dos preços. As principais

medidas foram:

• conversão dos salários pelo poder de compra dos últimos seis meses, mais um

abono de 8%;

• congelamento dos preços, sem prazo para a descompressão e sem

compensação, pegando vários setores de surpresa;

• fixação da taxa de câmbio pela data de 27 de fevereiro de 1.986.

No período imediatamente após o plano, o Brasil teve um grande crescimento

econômico, que se seguiu ao crescimento nos anos de 1.984 e 1.985, provocado pelo

aumento da demanda interna, por sua vez causado pelo aumento no consumo e no

investimento, gerando dificuldades para o plano de estabilização e para a manutenção

do congelamento.

O aumento da demanda atingiu principalmente os produtos congelados com

preços defasados, que acabaram por se tornar alvos de parcelas da população para

as quais estes eram até então inacessíveis. O excesso de demanda acabou por gerar

a escassez de produtos, também provocada pela defasagem dos preços congelados.

Apesar de o governo ter usado vários instrumentos para conter a escassez, os

agentes encontravam mais e mais formas de driblar o congelamento, que aos poucos

perdia sua eficácia.

O governo lançou o Cruzadinho em junho de 1.986, com o objetivo de

desaquecer o consumo, por meio de empréstimos compulsórios. No entanto, o receio

do fim do descongelamento levou a um novo aumento do consumo. O Cruzado II foi

134

lançado em novembro, gerando um quadro recessivo, com elevação da taxa de juros e

restrições de crédito. A economia se desaqueceu, a demanda caiu e o Cruzado se

encerrou de forma fracassada, com o Brasil decretando a moratória no início de 1.987.

Bresser Pereira assumiu o Ministério da Fazenda em abril de 1.987 e em junho

anunciou o Plano Bresser, com o objetivo de deter a aceleração inflacionária e evitar a

hiperinflação. As principais medidas foram:

• congelamento de preços e de salários por três meses e de aluguéis;

• desvalorização cambial e não-congelamento da taxa de câmbio.

O Plano teve sucesso inicial na recuperação da balança comercial e na queda da

inflação, mas provocou queda significativa na produção industrial. Os desequilíbrios de

preços levaram ao retorno da inflação, criando pressões por reposições salariais, que

dentre outras causas, motivaram o fracasso do Plano.

Maílson da Nóbrega assumiu o Ministério da Fazenda em dezembro de 1.987.e,

no ano seguinte, adotou a política do “feijão com arroz”, devido ao fato de não utilizar

planos heterodoxos. Inicialmente, conteve a inflação abaixo dos 20% ao mês.

Posteriormente, a recomposição das tarifas públicas trouxe novo aumento da inflação.

Então, o Plano Verão foi adotado em janeiro de 1.989.

Este plano continha elementos que visavam conter a demanda, pela diminuição

dos gastos públicos e elevação das taxas de juros, e promover a desindexação da

economia, com congelamento de preços e lançamento do Cruzado Novo, como nova

moeda. O Plano teve curta duração e não realizou nenhum ajuste fiscal. O imobilismo

na economia anterior às eleições levou a uma inflação de 80% no último mês do

governo.

O governo Collor/Itamar se iniciou com a mesma preocupação de combater a

inflação, desta vez, com base no diagnóstico de que a causa do fracasso dos planos

anteriores tinha sido a excessiva liquidez da economia. A Ministra da Fazenda Zélia

Cardoso lançou então o Plano Collor, com:

• uma reforma monetária baseada no confisco de metade dos depósitos

bancários, com vistas à redução da liquidez da economia;

• uma reforma administrativa e fiscal, com objetivo de eliminar o déficit fiscal de

8% do PIB e gerar um superávit de 2%, através de suspensão de subsídios, incentivos

fiscais e isenções;

135

• congelamento de preços e desindexação e nova prefixação dos salários;

• abertura comercial, com redução das alíquotas de importação de uma média

de 40% para menos de 20% em menos de quatro anos.

O confisco teve impactos imediatos, como a desestruturação do setor produtivo,

com corte nas encomendas, paralisação de linhas de produção, demissões, férias

coletivas, redução nas jornadas e nos salários, deflação e desenvolvimento de meios

de pagamento alternativos. Pressões e o receio de uma grande recessão acabaram

por causar a volta da liquidez. A partir de maio, os preços e salários não eram mais

controlados e a inflação voltou.

No início de 1.991, o Plano Collor II foi lançado pela Ministra Zélia. O Plano

desindexou economia, manteve inicialmente o controle de preços e salários, elevou as

taxa de juros e aumentou tarifas públicas, quase todas medidas recessivas, obtendo

sucesso no controle da inflação até maio, quando a ministra foi substituída por Marcílio

Marques Moreira, que retomou medidas ortodoxas, com descongelamento dos preços.

O restante do ano foi de pouca movimentação. O impacto foi a recessão em 1.992,

sem redução da inflação, com altas taxas de juros e com a crise política que resultou

no impeachment do presidente.

Já no governo interino de Itamar Franco, em maio de 1.994, o então Ministro da

Fazenda Fernando Henrique Cardoso lançou o Plano Real que, até então, tem

conseguido manter a inflação sob controle. No entanto, mesmo com a estabilização, o

país não tem mantido uma trajetória estável de crescimento, com o PIB extremamente

oscilante. Na verdade, o esforço para a estabilização comprometeu o crescimento,

aumentando o desemprego, a vulnerabilidade externa da economia e a dívida pública.

O Plano Real atacou o processo inflacionário por fases: ajuste fiscal com a

redução de despesas e aumento dos impostos, indexação completa da economia com

a utilização da Unidade Real de Valor (URV) e reforma monetária, com a

transformação da URV em reais (R$). Para inibir a possibilidade de os agentes

repassarem choques de custos para os preços, o governo adotou uma política

monetária restritiva, com a redução de operações de crédito e a elevação das taxas de

juros, entre outras medidas, com objetivo de controlar a demanda e a expansão

monetária. A valorização do Real facilitou a importação, contribuindo para que os

agentes nacionais não repassassem para os preços os choques de custos, dada a

obrigatoriedade de acomodação dos preços internos aos internacionais.

136

A queda da inflação foi gradual, com valores anuais de 14,8%, 9,3%, 7,5% e

1,7% nos anos de 1.995, 1.996, 1.997 e 1.998. Apesar das medidas para controle da

demanda, a queda da inflação causou uma nova expansão da demanda, causada por

vários fatores, como:

• aumento do poder aquisitivo das classes de baixa renda, decorrente da

correção dos salários pela URV até o momento do recebimento e ao maior acesso às

aplicações financeiras;

• recomposição dos mecanismos de crédito na economia, devido à estabilidade

e à necessidade de o sistema financeiro buscar novas formas de receita, dada a perda

da receita inflacionária;

• demanda reprimida nos anos anteriores, previsibilidade da renda e das

despesas futuras, associadas à falta de percepção dos consumidores em relação à

taxa de juros real, que continuava relativamente alta.

Esta expansão da demanda motivou aumento dos investimentos e maior oferta

pelas empresas, pela maior certeza em relação ao futuro. Neste movimento, empresas

estrangeiras, foram motivadas a investir diretamente no país. O que se viu foi aumento

significativo da produção industrial, especialmente os setores de bens de consumo

duráveis e de capital.

A apreciação cambial e a demanda aquecida levaram ao aparecimento de

déficits na balança comercial, aumentando a vulnerabilidade externa do país no longo

prazo. Em 1.995, em parte forçado pela crise mexicana, para fazer frente à perda de

reservas, o Governo ampliou o controle da demanda com novas restrições ao crédito e

elevação das taxas de juros, além de leve depreciação cambial, da criação de

incentivos às exportações e limitações às importações, principalmente de bens de

consumo. O resultado das medidas foi uma grande retração na atividade econômica e

aumento da inadimplência.

As taxas de juros foram estabilizadas em um nível alto, em torno de 20% a.a. O

Governo recorria a aumentos nesta, quando havia alguma perturbação que colocasse

em risco o financiamento dos déficits em transações correntes, como nas crises

asiática em 1.997 e russa em 1.998. Logo após a crise mexicana, a trajetória de

crescimento da economia foi rompida, como demonstra a tabela 4.40. Em 1.998,

vários indicadores macroeconômicos demonstraram a deterioração do ambiente,

como: desemprego, crescimento do PIB, déficit público e dívida pública/PIB.

137

Tabela 4.40 – Produto entre 1.993 e 1.999

Ano Crescimento PIB (%) 1993 4,9 1994 5,9 1995 4,2 1996 2,7 1997 3,3 1998 0,2 1999 0,8

Fonte: Banco Central em Gremaud (2.000)

Em 1.999, o país desvalorizou a taxa de câmbio, aumentando a taxa de juros,

como uma das formas de evitar a volta da inflação, que teve uma elevação em

fevereiro, com posterior queda. A desvalorização causou significativa redução das

importações de bens de consumo duráveis. Ao contrário do que se imaginava, houve

crescimento da economia no ano, dentre outras causas, pela substituição de

importações devido ao câmbio.

Apesar da continuidade do período de hiperinflação até 1.994, o ambiente foi

classificado como facilitador entre 1.986 e 1.994, devido à explosão de consumo nos

Planos Cruzado e Real. Por outro lado, o aumento da competitividade, com a chegada

de players estrangeiros e a redução crítica das margens levou à classificação de

dificultoso para o ambiente entre 1.995 e 2.005. Isto pautou a classificação das

respostas aos desafios gerenciais, de acordo com o método estabelecido.


A análise do desempenho do Brasmotor nesta fase é feita com base no gráfico


de lucratividade (lucro líquido sobre receita bruta). A partir do Plano Cruzado até o

Plano Real, a receita bruta da empresa aumentou em seis vezes sua participação no

PIB nacional. Após queda abrupta logo após o Plano Real, permaneceu no patamar de

0,35% do PIB nacional, superior ao das três fases anteriores. Por outro lado, sua

lucratividade se reduziu a patamares muito baixos, especialmente a partir de 1.989. A

138

decrescente lucratividade da empresa e o alcance de níveis bastante pequenos

trazem um novo desafio gerencial à empresa e a toda a indústria.




-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


(1960)explosão

eletrodom


(2001)apagão

Indi

cado

r de

Tam

anho

(%

)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08


(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

automóveis

(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

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(1995)entrada

estrangeiros

(1997)controle

Whirlpool

(1958)parceria

Whirlpool

(1976)incorp.Consul

(1984) incorp.Semer

(1994) criação


(1960)explosão

eletrodom


(2001)apagão

Indi

cado

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Tam

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(%

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Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1980) divers.Tupy

(1979) divers.

Alpargatas



EXPANSÃOPOR


-10

0

10

20

30

40

50

1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

AnoLucr

o Lí

quid

o / R

ecei

ta B

ruta

(%

)

(1949)acordo

VW

(1958)fim prod.

autom óveis


(1963) retração

eletrodom

(1970)fim

autopeças

(1976)incorp.Consul


(1984) incorp.Semer

(1980) divers.Tupy

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Alpargatas

(1995)entrada

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(1997)controle

Whirlpool

(1994) criação


lin .branca


(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


-10

0

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20

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40

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1945 1949 1953 1957 1961 1965 1969 1973 1977 1981 1985 1988 1992 1996 2000 2004

AnoLucr

o Lí

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(1963) retração

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(1980) divers.Tupy

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(1997)controle

Whirlpool

(1994) criação


lin .branca


(2001)apagão



EXPANSÃOPOR


139


razões das variações anuais dos gráficos. Em 1.986, o lançamento do Plano Cruzado

levou a uma explosão no consumo de eletrodomésticos, resultante de fatores como o

congelamento dos preços, a redução das alíquotas do imposto de renda e a demanda

reprimida pela recessão nos anos anteriores. Neste quadro, a Brastemp, a Consul e

Embraco apresentaram significativos aumentos de faturamento de 43%, 35% e 40%,

respectivamente. O investimento anterior em capacidade não criou restrições para o

crescimento.

A mudança no patamar relativo à economia apresenta, dentre outras, uma razão

especial: a inclusão de uma faixa mais baixa de consumidores até então sem acesso a

aparelhos eletrodomésticos. Contribuiu fortemente para isso, o aumento do nível de

emprego e a expansão da eletrificação dos domicílios na década. Esta análise sugere

que o acesso destas faixas de consumidores, ampliado no Plano Real, é o principal

responsável para que o patamar de participação da Brasmotor na economia mudasse

de 0,1% para 0,35% após os planos.

Após o fracasso do Plano, o setor reajustou os preços num nível superior aos

reajustes salariais. Este fator, associado aos custos de financiamento que chegaram a

1.700% ao ano, provocou queda de vendas a partir do segundo semestre, sem

demonstrar recuperação nem após o Plano Bresser. Ainda assim, a Consul aumentou

suas vendas físicas em 5% e a Semer em 3%. A Brastemp manteve o número do

período anterior. Este desempenho elevou a participação na economia, dado que o

Plano Bresser causou uma queda geral na produção industrial.

Em 1.988, o mercado de linha branca se retraiu em 15%. Acompanhando a

tendência, a Consul teve suas vendas físicas reduzidas em 15% e a Semer em 25%. A

Consul manteve a liderança em refrigeração doméstica, apesar de ter perdido 2,5% de

participação de mercado para a Refripar, devido ao sucesso do refrigerador popular

Prosdócimo.

O mercado de eletrodomésticos iniciou o ano de 1.989 praticamente paralisado,

devido à fraca demanda causada pelo Plano Verão. O congelamento de preços levou

a um consumo exagerado entre março e dezembro, com posterior enfraquecimento no

final do ano, devido à perda poder aquisitivo da população e ao processo inflacionário.

Neste quadro, a Brastemp, a Consul e a Semer tiveram aumentos e nas vendas físicas

de 2%, 29% e 40%, respectivamente, frente a um aumento de 4% no PIB, além de

recuperação de participações de mercado.

140

Em 1.990, a recessão causada pelo Plano Collor, caracterizou o mercado com

quedas repentinas, sendo um dos anos mais difíceis para a Brastemp. A instabilidade

econômica influenciou profundamente a comercialização dos produtos, obrigando a

Brastemp a conceder férias, licenças remuneradas e realizar campanhas promocionais

extras. Além disso, as sucessivas greves, a falta de liquidez monetária devido ao

confisco dos recursos e as altas taxas de juros atrapalharam o desempenho da

Brasmotor, que teve retração de 14% nas vendas. Em termos de lucratividade, a

redução das alíquotas de importação possivelmente teve efeito positivo, ao possibilitar

maior participação de componentes importados mais baratos e a redução nos preços

ao consumidor.

Em 1.991, a crise foi aprofundada, com fortes repercussões no setor de

eletrodomésticos. A rentabilidade foi afetada, pois os aumentos dos custos e insumos

foram superiores aos reajustes de preços no mercado interno. Este desequilíbrio, o

ritmo inflacionário e o forte desaquecimento da economia provocaram sensível queda

no volume vendas da Brasmotor. Estes fatores aliados ao alto endividamento e à

elevação da inadimplência levaram a empresa ao primeiro prejuízo líquido (Cr$ 40

bilhões) de sua história. Esta situação permaneceu em 1.992, quando a empresa

também apresentou resultado negativo.

Em 1.993, o esforço geral de contenção de gastos e aumento de produtividade

trouxeram bons resultados e a reversão da situação desfavorável de 1.992. A

Brastemp, a Consul e a Semer aumentaram suas vendas físicas em 2%, 19% e 30%,

respectivamente, com grande contribuição das exportações. O final do ano foi fértil em

boatos de um novo plano, o que levou os consumidores a adiantarem suas compras

com receio de novo confisco.

O aquecimento da demanda, sobretudo em bens de consumo duráveis, em

decorrência do Plano Real, teve como resultado o aumento das vendas de

refrigeradores em 52%, de microondas em 32%, de fogões em 14% e de lava-louças

em 11%. Com este quadro, a Multibrás aumentou em 28% suas vendas domésticas.

Esta expansão da demanda, associada à estabilização da economia, atraiu

investimentos diretos estrangeiros, que reforçaram suas posições no país. A

competitividade aumentou e contribuiu para a queda de participação relativa da

Brasmotor. Ainda assim, a aquisição de eletrodomésticos por uma parcela da

população antes sem acesso aos bens fez com que a Brasmotor mudasse de patamar

de participação na economia.

141

No entanto, a rentabilidade foi reduzida. O aumento da competição e a maior

oferta de produtos causaram uma queda dos preços ao consumidor e ao achatamento

das margens do varejo. O resultante processo de concentração das lojas acarretou um

aumento do seu poder de barganha e ao compartilhamento desta perda de margem

com a Brasmotor e com os demais fabricantes. Assim, a lucratividade manteve sua

trajetória de queda.

Apesar da retração na atividade econômica em 1.995, a Multibrás incrementou

em 30% as vendas domésticas da linha branca. A elevação nas alíquotas de

importação prejudicou concorrentes como Electrolux e Mallory, que apostaram na

importação de bens para aproveitamento da estabilidade e da avidez do mercado

brasileiro.

A partir de 1.997, a economia se retraiu, com fortes impactos nas vendas de

eletrodomésticos de linha branca, para os quais contribuiu a crise energética de 2.001.

Somente em 2.002, o setor e a Multibrás retomaram leve trajetória de crescimento.

Uma forma relativa de analisar o desempenho da Brasmotor no período posterior

à abertura econômica e à estabilização é através avaliação de sua participação de

mercado. A tabela 4.41 representa a evolução da participação do mercado da

Brasmotor de 1.989 até 1.999.

Tabela 4.41 – Participação de Mercado da Brasmotor de 1.989 a 1.999

1989 (%) 1990 (%) 1991 (%) 1992 (%) 1993 (%) 1994 (%) 1995 (%) 1997 (%) 1999 (%)37 36 39 38 42 42 32,9 36,3 47,1

Fonte: ABINEE e Balanço Anual da Gazeta Mercantil, em Cunha (2.003)

O ingresso de fortes concorrentes na indústria reduziu inicialmente a participação

de mercado do Grupo Brasmotor. Mais tarde, já em 1.999, o Grupo recuperou esta

perda e elevou esta participação.


A associação com a White Consolidated fracassou, quando a Brastemp começou

a importar máquinas de lavar de conceito europeu Frigidaire, resultando na venda

desta por um valor 25% inferior. A importação de eletrodomésticos do estilo norte-

142

americano se demonstrou menos vantajosa do que de eletrodomésticos do estilo

europeu, mais compactos.

A capacidade de fund raising foi demonstrada em 1.987 pela emissão de mais

ações preferenciais e pela inédita operação de capitalização externa no país, para

aumento de capital de US$ 50 milhões, por capitalização da dívida. O objetivo era

viabilizar os investimentos necessários ao programa de expansão da Brastemp S.A.,

com a construção da unidade fabril de Rio Claro-SP, destinada à produção das

máquinas de lavar Mondial.

Em 1.993, a Brasmotor efetuou subscrição de novas ações para o aumento de

capital nas empresas Whirlpool Argentina S.A. e Sociedad Financeira de Grandes

Aparatos Domésticos S.A., representando 40% do capital social destas empresas. O

objetivo era consolidar a participação de Brastemp S.A., Consul S.A. e Semer S.A. na

Argentina, aumentando o intercâmbio de produtos e de tecnologia. Em entrevista à

Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", Hugo Miguel

Etchenique comentou sobre a crescente abertura da Brasmotor no mercado de

capitais, com um número cada vez maior de acionistas, devido ao nível de respeito da

empresa para com os mesmos e com um recorde de 50 anos consecutivos pagando

dividendos.

Além da Frigidaire, a Brasmotor firmou acordo com a sul-coreana Samsung Co.

Ltd., para entrada da Brastemp na linha marrom, com importação de fornos de

microondas e posterior fabricação na Zona Franca de Manaus a partir de meados de

1.992. Posteriormente foram importados televisores, vídeo-cassetes, filmadoras,

conjuntos de som, rádios, etc., para a comercialização no mercado interno. No

entanto, os negócios ficaram abaixo das expectativas, em decorrência da crise

econômica, gerando prejuízo e fim do acordo. Percebe-se aqui uma avaliação

incorreta das metas e dos riscos, principalmente uma avaliação equivocada do

ambiente e do mercado.

Em 2.000, a Brasmotor demonstrou também seu serviço empreendedor ambição.

Seguindo sua trajetória de liderança do mercado nacional da linha branca, na época

contando com 38% de participação, adotou estratégia de crescimento. Em entrevista à

revista Istoé Dinheiro, o presidente Paulo Periquito afirmou o objetivo de “Ser maior

ainda”. O ano de 2.000 foi um bom exemplo. As empresas aumentaram tanto a

participação no mercado interno como no externo, com o crescimento das exportações

de produtos.

143


A crença no mercado brasileiro e a busca contínua por economias de escala

levaram a empresa a investir continuamente na modernização e na ampliação da

capacidade fabril, mesmo nos anos recessivos do início da década de 80. Assim, a

empresa acabou se antecipando ao aquecimento do consumo pelo Cruzado e não

sofreu restrição neste sentido, quando o crescimento chegou de forma avassaladora,

com taxas de 43% para a Brastemp, 35% para a Consul e 40% para a Embraco. Ainda

assim, a Brasmotor deu continuidade ao crescimento com mais investimentos em

expansão, modernização e na busca de economias de escala, nos anos seguintes.

A Brastemp efetuou um movimento altamente defensivo ao criar uma unidade de

lavanderia em Rio Claro-SP. O objetivo foi lançar a nova lavadora Mondial, para

recuperar o mercado obtido por outras empresas, que se adiantaram às tendências da

indústria, com o lançamento de modelos compactos. O maior representante deste

grupo foi a gaúcha Metalúrgica Triches, fabricante das lavadoras, secadoras e lava-

louças Enxuta. Em momentos de recessão, as donas de casa preferem sacrificar a

aquisição de uma lavadora de roupas do que de uma televisão. Quando podem,

adquirem produtos mais baratos e principalmente mais compactos. Assim, este

episódio marcou um movimento retardatário da Brasmotor.

Em 1.991, a empresa investiu US$ 44 milhões no início da construção de nova

unidade fabril para a produção de refrigeradores Consul, visando a expansão, o

desenvolvimento e a melhoria de processos e de produtos.

Em 1.992, na busca por maior rentabilidade, a Brasmotor ajustou-se ao período

recessivo, iniciou novo programa de redução dos custos fixos e indiretos, com

melhorias operacionais, simplificação da linha de produtos, aumento da eficiência

administrativa, virtual eliminação da dívida de curto prazo e ênfase à exportação. Em

1.993, este esforço resultou na reversão de quadro de dois anos de prejuízos e deu

base para o sucesso de vendas nos dois anos seguintes.

Em 1.996, a Brasmotor deu continuidade a estas iniciativas, investindo R$ 61

milhões, com recursos próprios e do BNDES, em ativos imobilizados, em aumento da

capacidade industrial, lançamento de novos produtos, programas de redução de

144

custos, pesquisa e tecnologia e modernização industrial. Para o ano seguinte,

programou US$ 140 milhões com as mesmas finalidades.

1.998 trouxe enormes desafios. A Multibrás intensificou os programas de

reestruturação dos processos produtivos, com maior redução de custos e de

despesas, importante fator para o bom desempenho da empresa. O plano de

racionalização e centralização envolveu a transferência da produção de refrigeradores

da planta de Puntana, na província de San Luis, para a planta de Joinville-SC. Mas o

ponto central deste movimento foi a transferência de todas as operações de

refrigeração para a cidade de Joinville, com o fechamento da unidade de São

Bernardo do Campo. Assim a empresa finalizou o processo de concentração das

atividades com refrigeração em Joinville, lavanderia em Rio Claro e cocção em São

Paulo, com substanciais ganhos de escala. Cabe ressaltar que todas estas iniciativas

de racionalização e integração fazem parte da nova estratégia iniciada com o Projeto

Visão Brasmotor e intensificada com a criação da Multibrás S.A. Eletrodomésticos.


O revés desta fase em termos de gestão da mudança, conforme descrito no

tópico acima, foi o tratamento das lavadoras compactas e a perda de participação de

mercado e de moldagem do ambiente. Mais tarde na primeira metade do novo século,

a Brasmotor novamente se viu na obrigação de retomar o investimento em lavadoras

para as classes C e D e lançou a Consul Ideale, após perceber novamente o avanço

das pequenas lavadoras semi-automáticas, os chamados “tanquinhos”. O ponto

positivo foi a rápida reversão do quadro, tanto em 1.991, quanto em 2.003, dada a

solidez financeira da empresa.

A Brasmotor continuou sua trajetória de lançamentos inovadores, com o fogão

autolimpante e o maior freezer vertical no sistema frost-free em 1.987 e o

desenvolvimento do projeto especial Twin System Zyrium, apresentado em 1.990.

Tratava-se de um aparelho metade refrigerador e metade freezer, com componentes

eletrônicos no controle de temperatura e porta feita com novo material plástico –

zyrium – criado nos próprios laboratórios Brastemp.

Em seguida, estendeu a linha completa de eletrodomésticos também para as

marcas Consul e Semer, seguindo a tendência mundial de segmentação por renda.

145

Mais recentemente, em 2.001, lançou o forno de microondas Jet Defrost Brastemp,

com descongelamento oito vezes mais rápido que os concorrentes e, em 2.004,

apresentou a inovadora linha Sexto Sentido Brastemp com design e tecnologia

diferenciados e capacidade de “sentir e agir pelo consumidor” e o programa Brastemp

You, criando a oportunidade para o consumidor montar seu refrigerador de acordo

com sua necessidade e gosto, através de seu Website. Nesta década, a Multibrás vem

inovando com o lançamento anual de 40 novos produtos.


Após a série de incorporações e alianças que marcaram a fase anterior, a

Brasmotor iniciou o Projeto Visão Brasmotor, que foi o grande marco do tratamento da

diversidade na empresa. A partir da idéia do Projeto Vision da Whirlpool, a Brasmotor

iniciou a real integração de suas empresas voltadas ao negócio linha branca. No

entanto, a análise da fase anterior sugere que esta iniciativa poderia ter ocorrido em

menos tempo após a aquisição da Semer.

De qualquer maneira, o Projeto Visão Brasmotor desencadeou todas as

atividades de integração entre as empresas Brastemp, Consul e Semer, transformadas

em marcas. A formalização deste processo foi a criação da Multibrás S.A.

Eletrodomésticos. Diversos projetos se seguiram, como a racionalização

administrativa, a consolidação e a simplificação das linhas de produtos, a

reestruturação da linha produtiva, com especialização fabril das unidades e a

consolidação dos programas de qualidade no Sistema de Excelência Brasmotor. Na

década seguinte, as iniciativas de integração prosseguiram com a centralização do

atendimento da Brastemp e da Consul e com a implementação do sistema integrado

SAP de gestão e de customer relationship management (CRM).

O Projeto Visão Brasmotor e a criação da Multibrás foram os principais marcos

da nova estratégia da empresa. Representaram também a concentração do Grupo no

negócio eletrodomésticos e a redução da diversidade, com a alienação das

participações na Fundição Tupy, da São Paulo Alpargatas e da Sabrico.

146


Em 1.997 o diretor Ricardo Acosta ouviu falar do assunto Seis Sigma pela

primeira vez. Visitou então a sede da Whirlpool para conhecê-lo melhor. De volta ao

Brasil, iniciou a implantação do programa, tornando a Multibrás a pioneira no

país. O resultado apresentando superou R$ 20 milhões de retorno nos projetos

relacionados e auxiliou sobremaneira o bom desempenho da empresa no difícil ano de

1.998.

Outra iniciativa de menor dimensão no tratamento da complexidade, mas de

grande importância foi a integração com os revendedores, com base na tecnologia da

informação, de forma a reduzir os estoques e, consequentemente, o capital de giro.


Nesta fase, além da diversidade, o Projeto Visão Brasmotor veio reforçar

também a antiga preocupação do Grupo com seus recursos humanos. Como parte do

Projeto Visão, foi aprovada a Declaração de Valores do Grupo, na qual se incluíam

formalmente a valorização do ser humano e a busca da sinergia nas atividades. A

maior participação dos funcionários foi uma reviravolta para uma empresa comandada

até então de forma autocrática e centralizadora. A empresa também criou cerca de

200 Grupos de Integração Brasmotor (GIB), em que abria espaço para possíveis

estratégias emergentes de negócios.


Nesta fase a empresa aumentou sobremaneira sua participação na economia

nacional como conseqüência da explosão na demanda por bens de consumo duráveis

após a estabilização da economia com o Plano Real. Sofreu o aumento da

competitividade com a entrada de concorrentes estrangeiros, mas reagiu e se manteve

como líder nacional na linha branca. Após a queda de participação na economia após

o Plano Real, assumiu uma patamar bastante superior ao do início da fase. A razão

mais provável é a inclusão de camadas de mais baixa renda durante os Planos

147

Cruzado e Real. Suportadas pelo aumento da urbanização e da eletrificação, pelo

barateamento e pelas enormes facilidades, estas camadas assumiram importante

participação na população de consumidores da linha branca, fazendo com que as

empresas mudassem suas estratégias e criassem linhas de produtos específicas para

elas. O aumento na concorrência e a redução dos preços ao consumidor lançaram um

desafio para a Brasmotor e para as demais empresas de linha branca: a redução da

lucratividade e a maior demanda por escala e por redução de custos.

A explosão de demanda ocorrida nos Planos Cruzado e Real sugerem um

ambiente facilitador até o ano de 1.994. Após isso, esta característica atraiu fortes

competidores estrangeiros. O aumento da competitividade e das alternativas de

escolha pelo consumidor e o aumento de poder de negociação pelo varejo

contribuíram para a redução das participações individuais de mercado e da

lucratividade da indústria, o que sugere a qualificação do ambiente como dificultoso.






148


Brasmotor na Fase “Globalização”

1986-1990 1991-1995 1996-2000 2000-2005Ambiente Brasil

Planos Cruzado e Cruzado II Planos Collor I acréscimo de juros aumento do PIBPlano Bresser abertura comercial abrupta redução da renda familiar apagãoPlano Verão recessão crise LulaPlanos Collor I Plano Real redução do poder de compra

Indústria Brasilinclusão de consumidores de classe mais baixa

inclusão de consumidores de classe mais baixa

entrada de grupos estrangeiros e aumento da

retração

entrada de grupos estrangeiros e aumento da

guerra preços e falência varejo

aumento das exportações

crescimento demissões aumento dos custos insumosaumento de produtividade

Empreendedorismofracasso da importação Frigidaire (conceito europeu)

-1 acordo Samsung: microondas e linha marrom

-1 líder do mercado , o objetivo é ser maior ainda

2

operação capitalização externa

2 subscrição capital para investimento na Argentina

1

emissão ações 1Promoção do Crescimento

investimento capacidade pré-Cruzado

1 nova unidade fabril Consul 1 investimentos de US$ 140 milhões redução de custos, manufatura e lanç.novos produtos.

1

construção fábrica Rio Claro lavadoras e secadoras roupas

-2 aumento eficiência administrativa

1 transf.prod.refrigeradores de Puntana para Joinville

1

simplificação linha de 1expansão exportação 1reestruturação produtiva - fechamento SBC, cocção foi para fábrica Semer

1

Gestão da Mudançaconstrução fábrica Rio Claro lavadoras e secadoras roupas

-2 lançamento microondas de rápido descongelamento e linha Sexto Sentido

1

desenvolvimento projeto Zyryum

1 lançamento anual de 40 produtos com linha completa

1

lanç.fogão auto limpante 1 desenvolvimento de lavadoras para classes C e D, após o sucesso dos tanquinhos

-1

extensão linha completa para Consul e Semer

2

Gerenciamento da Diversidadecriação Brascabos -1 projeto Visão Brasmotor e

Sistema Excelência 1 implementação SAP R/3 e do

mySAP CRM Internet Sales1

criação da Multibrás 1 centralização do atendimento Brastemp e Consul

1

aumento eficiência administrativa

1

simplificação linha de 1reestruturação produtiva - fechamento SBC, cocção foi para fábrica Semer

1

concentração em eletrodomésticos

2

Gerenciamento da Complexidadeimplementação Six Sigma 2integração TI com fornecedores

1

Formação de Recursos Gerenciaisprojeto Visão Brasmotor e foco nos recursos humanos

1



149


Brasmotor na Fase “Globalização”

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3 Empreendedorismo 2 2 2 Promoção Crescimento 1 8 Gestão Mudança 1 1 4 1 Gerenciamento Diversidade 1 7 1 Gerenciamento Complexidade 1 1 Formação Recursos Gerenciais 1 Total 0 2 4 23 5 0

A análise da tabela 4.43 demonstra alta concentração de respostas aos desafios

gerenciais com classificação 1. A quantidade de respostas se deve aos fatos de esta

ser a fase mais longa e mais recente. Assim, a Brasmotor apresentou diversas

iniciativas positivas, principalmente na promoção do crescimento. No entanto, de

forma geral, os cenários foram positivos e facilitaram sua atuação, sobretudo pelo fato

de que as explosões de consumo nos Planos Cruzado e Real incluíram consumidores

das classes mais baixas antes sem acesso aos eletrodomésticos.

O tratamento da diversidade também foi um ponto alto, abrangendo todas as

iniciativas relacionadas à integração das empresas e a preparação para a

competitividade global. No entanto a classificação destas iniciativas foi 1, devido à

forma tardia em que ocorreram.

Os pontos negativos nesta fase se deram em iniciativas empreendedoras

isoladas e em dois equívocos na atenção à concorrência, coincidentemente com

relação às lavadoras de roupas.

4.4.3. Análise da Embraco

A fundação da Embraco foi analisada nos traços organizacionais da Consul,

dado que foi esta, em conjunto com a Springer e a Prosdócimo, a responsável pela

iniciativa e pelo empreendimento.

O gráfico 4.19 auxilia a visualização das fases na história da Embraco, dos seus

principais marcos e dos impactos nos indicadores de tamanho e de desempenho. É

interessante notar que a curva de crescimento da Embraco é semelhante à do Grupo

150

Brasmotor, do qual faz parte. O fato de seu produto ser exclusivamente utilizado em

refrigeradores e freezers denota uma forte associação de seu desempenho com as

variações no mercado de linha branca, especialmente com os produtos de

refrigeração.

Gráfico 4.19 – Trajetória de Crescimento, Fases e Marcos da Embraco


O gráfico 4.20 auxilia a visualização da trajetória da lucratividade da Embraco,

também com seus principais marcos.

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

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0,12

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1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

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RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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Indi

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Brasmotor

(1983)estrut.P&D

(1994)Fábrica

Itália

(1995)JV

China

(1999)Fábrica

Eslováquia

(2002)escrit.Itália

(2004)escrit.México

(1999)liderançamundial

(1991)escrit .

Alemanha

(1987)escrit .EUA

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

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1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

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RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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(1977)1ª

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Brasmotor

(1983)estrut.P&D

(1994)Fábrica

Itália

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(1999)Fábrica

Eslováquia




(1991)escrit .

Alemanha

(1987)escrit .EUA

151

Gráfico 4.20 – Trajetória de Lucratividade, Fases e Marcos da Embraco


Nestes vinte e nove anos de existência, a Embraco aumentou sua participação

nos mercados nacional e mundial. A tabela 4.44 demonstra a trajetória da Embraco

em termos de sua participação de mercado e da nacionalização de seus produtos.

Tabela 4.44 – Trajetória de Participação de Mercado e de Nacionalização da Produção

da Embraco

Mercado (%) antes 1976 1977 1978 1979 1992 1993 1994 1998 1999 2000 2003Nacional 0 60 60 70 71 70 70 70Mundial 0 11 12 18 20 25 25Nacionalização 70 95 98 99


A expansão da Embraco se deu fundamentalmente através de sua expansão

internacional. A partir de 1.994, sua participação no mercado brasileiro se manteve

-10

-5

0

5

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30

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

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ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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do /

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Ano

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(1983)estrut.P&D

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1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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Alemanha

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China

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Eslováquia




152

estável. O mercado nacional cresceu, mas a base da expansão da empresa foi o

mercado externo, através de exportações e da presença comercial e operacional em

outros países. O gráfico 4.21 e a tabela 4.45 demonstram a evolução da participação

da receita com o mercado externo no faturamento da Embraco.

Gráfico 4.21 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no

Faturamento da Embraco


Tabela 4.45 – Evolução da Participação da Receita com Mercado Externo no

Faturamento da Embraco

Ano 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990Merc.Externo (%) 1 5 0 18 20 18 41 0 38 40 0 60 57

Ano 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Merc.Externo (%) 54 61 59 61 54 59 49 61 63 69 69 72 76


0

10

20

30

40

50

60

70

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1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

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1994

1996

1998

2000

2002

Fatu

ram

ento

Mer

c.E

xter

no /

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.Bru

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Ano0

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2000

2002

Fatu

ram

ento

Mer

c.E

xter

no /

Rec

.Bru

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%)

Ano

153

4.4.3.1. Exportação (1977 – 1986)

4.4.3.1.1. Análise do Desempenho da Embraco

A análise do desempenho da Embraco nesta fase é feita com base no gráfico





-0,02

0

0,02

0,04

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0,1

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(1991)escrit .

Alemanha

(1987)escrit .EUA

154




razões das variações anuais dos gráficos. A curva se inicia num patamar bastante

baixo de cerca de 0,015%. Em 1.980, inicia leve movimento de ascendência com o

início de sua atividade exportadora. Em 1.981, a Embraco aumentou em 23% suas

vendas físicas, superando o crescimento do setor de refrigeração, o que evidencia

aumento de sua participação no mercado interno.

Nos anos de 1.982 e 1.983, a curva toma leve tendência decrescente, devido ao

período recessivo da economia brasileira. A partir de 1.982, a Embraco se empenhou

em política comercial agressiva nos mercados interno e externo, com novas frentes no

exterior. Apesar da retração mundial e de problemas econômicos em alguns países,

incrementou o valor das exportações, que ajudaram a minimizar os efeitos da crise

interna e a manter o patamar de participação da empresa na economia.

Em 1.984, apesar da retração no mercado brasileiro de refrigeração, as vendas

físicas apresentaram crescimento de 26%, decorrente da expansão das exportações,

cujo volume físico cresceu 160%, representando 40% da produção, principalmente

graças ao compressor FF de maior potência, desempenho e eficiência operacional,

-10

-5

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Eslováquia




155

com baixo consumo de energia e à imagem de confiabilidade no mercado

internacional. Neste ano, a incorporação de equipamentos totalmente automatizados

possibilitou a expansão da capacidade em 50%. Em 1.985, foi concluído o projeto de

ampliação e crescimento físico de 37%.

A partir de 1.986, por conta do Plano Cruzado, a explosão no consumo de bens

duráveis elevou substancialmente a demanda por produtos de refrigeração e,

consequentemente, pelos compressores herméticos. A Embraco aumentou seu

volume unitário de vendas em 44% no mercado interno e em 44% nas exportações e

sua participação na economia se elevou para o patamar de 0,07%.

Com exceção de 1.983, a lucratividade foi crescente neste período, graças ao

esforço contínuo em redução de custos, automação e ganhos de produtividade.

Especificamente em 1.983, mudanças na legislação do imposto de renda e

desvalorização cambial tiveram efeito redutor de cerca de 30% no lucro líquido,

afetando a lucratividade.


As evidências empreendedoras estão relatadas em todas as iniciativas de

promoção do crescimento. A Embraco tratou de forma audaciosa suas metas, com

riscos compatíveis. O aporte de capital da Brasmotor, o apoio tecnológico da Whirlpool

e a crescente demanda nacional e externa por um compressor de qualidade reduziam

os riscos dos empreendimentos.


Logo após a incorporação pelo Grupo Brasmotor, a Embraco iniciou seu

processo de internacionalização. A empresa havia absorvido a tecnologia da

dinamarquesa Danfoss e iniciaria o desenvolvimento de tecnologia própria. Assim,

além do suprimento do mercado interno, a empresa teria qualidade para exportar seu

produto, inicialmente para mercados em desenvolvimento e posteriormente, para os

mercados desenvolvidos dos Estados Unidos e Europa Ocidental. Desta forma, o

início da atividade exportadora em 1.977, com o embarque do primeiro lote para o

156

Peru. Logo em 1.978, iniciou as exportações para os Estados Unidos e para o

Canadá. Para a Embraco, a exportação tem um caráter altamente produtivo em

termos de promoção de crescimento. Afinal, esta iniciativa não foi isolada, mas parte

de uma trajetória planejada de internacionalização, que culminou na liderança mundial

do setor. Por trás disso, além da forte capacitação industrial da empresa, havia a

necessidade de grandes ganhos de escala e de diluição dos custos fixos da fábrica de

Joinville, que não seria possível apenas com o atendimento ao mercado brasileiro.

Certamente, a exportação protegia a empresa das oscilações do mercado

nacional e, portanto conferia um caráter híbrido ao traço. No entanto,

comparativamente, este traço é mais produtivo na Embraco do que nas empresas de

linha branca, pela intensidade dos motivos elencados no parágrafo anterior.

Para que a atividade exportadora fosse possível, o programa de integração foi

reiniciado e acelerado em 1.977, graças ao aporte de capital da Brasmotor. Este

projeto teve como escopo diversas iniciativas produtivas, com vistas à expansão da

empresa e às economias de escala e escopo. A construção de novas instalações

fabris permitiu acréscimo de 20% em volume em relação ao ano anterior. A aquisição

de equipamentos de alta tecnologia e os investimentos nos laboratórios técnicos

conferiram competitividade internacional ao produto. A integração de parte dos

componentes possibilitou a elevação da rentabilidade a níveis satisfatórios e propiciou

substituição dos concorrentes importados. Estas medidas alçaram a Embraco a uma

participação de 60% no mercado nacional.

A formação de fornecedores locais foi uma iniciativa que movimentou diversos

traços da empresa. O alcance de 97% no índice de nacionalização do produto foi um

movimento híbrido, no sentido de evitar a volatilidade cambial brasileira e os altos

impostos de importação, contribuindo para o traço promoção do crescimento. Além

disso, a empresa tomou a dianteira e moldou o ambiente da indústria, através de

pesquisas e um tratamento sistemático no gerenciamento deste problema, altamente

complexo do ponto de vista técnico.

As iniciativas de promoção do crescimento se mantiveram por toda a trajetória da

Embraco e motivaram sua rápida expansão. No final desta fase, a empresa já investia

no aumento de capacidade visando 5 milhões de compressores anuais, cinco vezes

superior ao início da empresa, oito anos antes. As exportações já ultrapassavam 40%

do volume produzido e suportaram as taxas de crescimento de vendas físicas em

torno de 25% da empresa, mesmo na recessiva primeira metade da década de 80.

157


A Embraco sempre esteve à frente da indústria e assim sempre lhe coube o

papel de moldagem do ambiente. Iniciou esta atuação na formação dos fornecedores

locais, conforme mencionado acima. Para isso, estabeleceu os convênios com a

Universidade Federal de Santa Catarina e com universidades norte-americanas, para

desenvolvimento de tecnologia própria. Cabe ressaltar que a indústria brasileira de

compressores herméticos para refrigeração é pouco competitiva, com poucas

empresas participantes.


Nesta primeira fase, a principal evidência do gerenciamento da diversidade foi o

direcionamento na integração dos sistemas e métodos administrativos, com ênfase

nos controles de custos e no processamento eletrônico de dados, com objetivo de dar

suporte ao processo de crescimento, às economias de escala e ao trabalho de

pesquisas e desenvolvimento dos produtos e processos.


Este traço é demonstrado pela formação dos fornecedores locais, pelos

convênios com as universidades e, principalmente, pela estruturação da área de

pesquisa e desenvolvimento. Este empreendimento, em paralelo, com os constantes

investimentos em aprimoramento e expansão dos laboratórios técnicos sugerem um

tratamento sistemático da complexidade. A imagem de confiabilidade formalizada por

certificados das mais importantes instituições de qualidade do mundo reforça esta

assertiva.

Seus compressores eram conhecidos pela alta eficiência decorrente do

excelente desempenho, resistência, baixo consumo de energia, operação silenciosa e

ausência de manutenção, características obtidas com grandes investimentos no

158

desenvolvimento do produto. Já em 1.983, a Embraco desenvolvia juntamente com a

Whirlpool um modelo de compressor de concepção totalmente nacional – o EMX Mini

– com tecnologia de ponta, para disputar o mercado internacional.

Graças a esta qualificação, a Embraco foi escolhida como a empresa de

compressores da Whirlpool Corporation.


Este traço se revelou desde cedo na Embraco. Logo em 1.979, os programas

voltados à capacitação dos recursos humanos contribuíram diretamente para a

melhoria dos índices operacionais e de produtividade, e consequentemente dos

resultados, apesar da maior complexidade do processo produtivo. Em 1.981 e 1.982, a

despeito de dificuldades conjunturais de mercado, a Embraco manteve e até ampliou

seu quadro de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão. Em paralelo,

manteve os programas de aprimoramento técnico e profissional, com ênfase na

especialização da mão-de-obra.

A atenção com os recursos humanos e sua formação se dava através dos

cuidados com as condições ambientais de trabalho, a alimentação, assistência médica

e psicológica, transporte coletivo, segurança no trabalho, treinamento específico,

através de cursos, seminários e estágios dentro e fora da empresa. Nesta fase, os

pontos altos ocorreram em 1.984, com o acréscimo de 40% no quadro de pessoal com

benefícios adicionais e com a criação de um novo centro de treinamento para

formação e desenvolvimento profissional.


Nesta fase, após a obtenção de recursos para investimentos após sua

incorporação pelo Grupo Brasmotor, a Embraco demonstrou méritos na

nacionalização de seu produto, no estabelecimento de fornecedores locais de

matérias-primas e em esforços internos de aprimoramento de sua pesquisa e

desenvolvimento e de seus métodos administrativos e produtivos, por meio de seu

159

programa de integração. Assumiu a liderança nacional de mercado e preparou o início

de sua trajetória internacional, com as primeiras exportações.

O ambiente foi classificado como dificultoso, devido às medidas recessivas e

antiinflacionárias, que afetaram o nível de demanda real pelos eletrodomésticos. Além

disso, paralisações grevistas interromperam por algumas vezes o processo produtivo

das empresas de linha branca, prejudicando o consumo de compressores. Isto pautou

a classificação das respostas aos desafios gerencias da Embraco nesta fase, de

acordo com o método estabelecido.

A tabela 4.46 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as características

predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos brasileiros, bem como

as respostas da Embraco aos desafios gerenciais.


Embraco na Fase “Exportação”

1971-1975 1976-1980 1981-1986Ambiente Brasil

auge do Milagre Econômico novo choque petróleo profunda recessão econômicacontrole preços queda PIB crise fiscal do Governocrise do petróleo controle preços hiperinflação

eliminação incentivos exportaçõesPlanos Cruzado e Cruzado II

Indústria Brasilforte retração

EmpreendedorismoFundação Embraco -2 início exportação (Peru, EUA e Canadá) 1 crescimento com aumento mkt.share

nacional e internacional2

programa integração: atingiu índice internacional de produtividade e gerou escala

3 incremento contínuo produtividade e qualidade

2

substituiu importações e atendeu totalmente Consul

2 desenvolve compressor p/ disputar as maiores fatias do mercado internacional

2

Promoção do CrescimentoFundação Embraco 1 início exportação (Peru, EUA e Canadá) 1 crescimento com aumento mkt.share

nacional e internacional2

programa integração: atingiu índice internacional de produtividade e gerou escala

3 incremento contínuo produtividade e qualidade

2

substituiu importações e atendeu totalmente Consul

2 desenvolve compressor p/ disputar as maiores fatias do mercado internacional

2

Gestão da Mudançadesenvolvimento de fornecedores locais 1

Gerenciamento da Diversidadeincorporação pelo Brasmotor -2 integração sistemas e métodos

administrativos; ênfase controles de custos e processamento de dados

1

Gerenciamento da Complexidadeaprimoramento laboratórios técnicos 1 investimento laboratórios técnicos 1

convênios com universidades p/ desenv. tecnologia própria

1

estruturação área P&D 2reconhecimento internacional dos padrões de qualidade

2

Formação de Recursos Gerenciaisprogramas RH melhoram índ. absenteísmo, rotatividade e acid.trabalho e índ. produtividade, apesar maior complexidade proc.produtivo

2 manut.prog.RH e ampliação quadro, apesar da recessão

2

160




Embraco na Fase “Exportação”

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3 Empreendedorismo 1 4 1 Promoção Crescimento 1 4 1 Gestão Mudança 1 Gerenciamento Diversidade 1 1 Gerenciamento Complexidade 3 2 Formação Recursos Gerenciais 2 Total 1 7 12 2

A análise da tabela 4.47 demonstra concentração de iniciativas com classificação

2, sobretudo devido ao nível mundial de grande parte delas. Pode-se citar como

fundamentos da atuação da Embraco nesta fase a assunção do papel de first mover

na indústria nacional, o desenvolvimento de produto de qualidade internacional, o

empreendedorismo e a geração de escala voltados à expansão internacional e a

obtenção de índices internacionais de produtividade.

4.4.3.2. Escritórios no Exterior (1987 – 1994)





161


Fonte: Relatórios Anuais Embraco



-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

-0,008

0,000

0,008

0,016

0,024

0,032

0,040

0,048


RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



Indi

cado

r de

Tam

anho

(%)

Indi

cado

r de

Des

empe

nho

(%)

Ano

(1977)1ª

exportação

(1976) incorp.

Brasmotor

(1983)estrut.P&D

(1994)Fábrica

Itália

(1995)JV

China

(1999)Fábrica

Eslováquia




(1991)escrit .

Alemanha

(1987)escrit .EUA

-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

-0,008

0,000

0,008

0,016

0,024

0,032

0,040

0,048


RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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(1983)estrut.P&D

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Alemanha

(1987)escrit .EUA

-10

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0

5

10

15

20

25

30

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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Rec

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Bru

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(1977)1ª

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-10

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1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



Lucr

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(1991)escrit.

Alemanha

(1987)escrit.EUA

(1995)JV

China

(1999)Fábrica

Eslováquia




162

A tabela 4.48 representa a evolução da presença internacional da Embraco, por

meio da cronologia da instalação de suas unidades no exterior.

Tabela 4.48 – Evolução das Unidades no Exterior da Embraco de 1.987 a 2.005

Unidade 87 91 93 94 95 99 02 04 05Embraco North América Inc. (EUA) X X X X X X X X XEmbraco Handelsgesellschaft mbH (Alemanha) X X X X X X X XEmbraco Argentina (Argentina) X X X X X X XEmbraco Europe SrL (Itália) X X X X X XBeijing Embraco Snowflake Comp.Co.Ltd. (China) X X X X XEmbraco Slovakia (Eslováquia) X X X XEmbraco Asia Trading Pte Ltd. (Cingapura) X X X XEuroSales (Itália) X X XEmbraco México (México) X XTotal 1 2 3 4 5 7 8 9 9


A tabela 4.49 representa a evolução geográfica da Embraco em termos do

número de países atendidos por seus produtos através de exportação ou investimento

direto.

Tabela 4.49 – Evolução do Número de Países Atendidos pela Embraco de 1.984 a

2.002

1984 1986 1993 1996 200225 40 56 60 80



razões das variações anuais dos gráficos. Em 1.988, houve acréscimo de 15% na

produção. A expansão nas vendas externas chegou a um ponto em que 75% da

produção foi exportada. A expansão das exportações e a instalação do escritório

comercial nos Estados Unidos levaram a curva ao patamar de 0,09%.

A partir de 1.989, a Embraco sentiu fortemente a grande defasagem cambial,

devido à valorização acentuada do Novo Cruzado perante outras moedas fortes dos

países industrializados. Sua atividade exportadora sofreu forte redução de participação

no faturamento para 72% do volume físico.

163

Em termos de lucratividade, a trajetória foi interrompida pelo prejuízo no ano de

1.990. O resultado foi afetado pela conjuntura externa do Brasil, bem como por

elevadas despesas financeiras, principalmente nos financiamentos junto ao FINAME.

Após este ano, a margem teve nova elevação, para sofrer nova queda posterior para o

nível de 5%. Para isso, o Programa de Qualidade contribuiu para a redução de 10% no

custo final de fabricação por unidade.

Em 1.991, a adoção de política cambial com desvalorização da moeda nacional

permitiu que a empresa retomasse a expansão nas exportações e gerasse lucro.

Neste ano, atingiu 12% de participação no mercado mundial. Até 1.993, a expansão

nas exportações e a criação dos escritórios na Alemanha e na Argentina garantiram

elevação da curva para 0,085%.


O comportamento em termos de empreendedorismo vigente na fase anterior se

manteve nesta. A diferença era a maior audácia de suas metas. Esta foi a fase da

internacionalização da empresa em termos físicos. Ou seja, a partir de 1.987, a

Embraco iniciou o processo de instalação de escritórios comerciais e plantas fabris no

exterior. O sucesso deste processo indica a ambição da empresa, bem como o

tratamento correto das metas e dos riscos, em cada um dos empreendimentos,

representados por cada nova unidade fora do Brasil. Novamente nesta fase, o apoio

financeiro da Whirlpool reduziu o impacto dos riscos dos empreendimentos.

Nesta fase, duas iniciativas empreendedoras foram representadas pela

inauguração da fundição em Joinville em 1.988, com moderna tecnologia e alta

produtividade, e a inauguração da unidade de componentes elétricos para

compressores. Como o objetivo destas unidades era a internalização de atividades, os

riscos eram relativamente baixos.

A meta empreendedora mais audaciosa foi o acordo de exportação para o

Japão. O país era dominado pela Matsushita, a concorrente direta na disputa pela

liderança tecnológica no mundo dos compressores. O Japão apresentou barreiras

para as importações de produtos acabados, mas se rendeu à combinação preço-

qualidade do produto oferecido pela Embraco.

164


A expansão internacional da Embraco reforça a produtividade de sua promoção

de crescimento, já iniciada na fase anterior. Cada uma das novas inserções

internacionais, listadas na tabela 4.50, representa um movimento pró-ativo no sentido

de tornar global a companhia e obter a liderança mundial. Além da expansão da

empresa, propriamente dita, a busca por economias de escala acompanhava todo o

processo.

Tabela 4.50 – Unidades Internacionais da Embraco

Criação Empresa Localização Tipo1.987 Embraco North America Inc. Estados Unidos escritório comercial1.991 Embraco Handelsgesellschaft mbH Alemanha escritório comercial1.993 Embraco Argentina Argentina escritório comercial1.994 Embraco Europe Srl Itália unidade fabril1.995 Beijing Embraco Snowflake Compressor Company Ltd. China unidade fabril

1.999 Embraco Asia Trading Pte Ltd. Cingapura trading1.999 Embraco Eslováquia Eslováquia unidade fabril2.004 Embraco México México escritório comercial


A promoção do crescimento da Embraco nesta fase não se restringiu à sua

internacionalização. O processo de internalização das atividades de fundição e de

produção de componentes elétricos. Em 1.988, a Embraco inaugurou a fundição em

Joinville, para produzir inicialmente blocos, pistões, cilindros, eixos e placas de

válvulas, utilizados na montagem dos compressores. A unidade foi instalada com

tecnologia moderna desenvolvida pela própria Embraco, com a produtividade por

funcionário de 6 toneladas mensais, elevada comparativamente a padrões mundiais.

Em 1.990, a empresa inaugurou uma unidade destinada à produção de

componentes elétricos para compressores, cujas operações tiveram início com o

funcionamento de uma linha de montagem de relés para compressores. O processo

de internalização teve função de garantir o fluxo contínuo e a qualidade dos

compressores Embraco. Foi um trabalho que ocorreu de forma paralela ao

desenvolvimento de fornecedores locais de insumos.

165

A busca contínua por produtividade e qualidade levou a Embraco a iniciar em

1.992 o programa de qualidade total – Embraco PQT – e obter significativa redução de

10% no custo final de fabricação por unidade. O incremento de produtividade e

qualidade permaneceu pelo restante da fase e por toda a trajetória da Embraco, se

inserindo nos valores da empresa.

Outra iniciativa de promoção de crescimento foi a atualização tecnológica e a

melhoria dos processos produtivos da Motores Elétricos do Brasil, com aprimoramento

dos ganhos de escala, além das sinergias advindas da melhor integração entre a

produção dos componentes elétricos e a produção de compressores.


O escopo de inovação e de gestão da mudança da Embraco passou nesta fase a

ser a indústria mundial de compressores. Em 1.993, a Embraco produziu o primeiro

compressor para uso de gases alternativos ao cloro flúor carbono (CFC), que elimina o

cloro do composto gasoso destinado ao resfriamento. A Whirlpool recebeu um prêmio

nos Estados Unidos pelo desenvolvimento de um refrigerador mais eficiente e livre do

CFC, utilizando o “compressor ecológico” da Embraco.


A única evidência com relação à diversidade foi a aquisição em 1.992 da Motores

Elétricos do Brasil. Esta compra tinha como objetivo a internalização da produção de

componentes elétricos para compressores herméticos. Desta forma, a integração era

condição necessária para que o investimento valesse a pena. A Embraco seguiu esta

linha e investiu bastante em tecnologia e em processos na empresa, de forma a

integrar sua produção às suas necessidades.

Em 1.988, a Embraco utilizara a mesma filosofia de integração entre as

atividades operacionais e organizacionais para tratar a diversidade gerada também na

criação unidade de fundição. Em 1.992, a Embraco iniciou seu alinhamento à cultura

do Grupo Brasmotor, através da disseminação da “Visão Brasmotor”, o que aumentou

sua integração ao negócio de linha branca do grupo. No entanto, considerando-se o

166

escopo de análise empresa, a iniciativa foi externa e principalmente voltada às

sinergias entre os negócios de linha branca.


A principal evidência do gerenciamento da complexidade é representada por um

indicador. O aprimoramento do processo de pesquisa e desenvolvimento levou a

empresa ao índice de quase 80% de sucesso em projetos. Ou seja, 80% dos projetos

resultaram em novos produtos, representando alto nível de objetividade e de

aproveitamento dos investimentos em p&d.

Em 1.993, a obtenção do prêmio Super Efficient Refrigerator Program (SERP)

pelos refrigeradores Whirlpool nos Estados Unidos também é uma importante

evidência da qualidade técnica dos compressores da Embraco. Dado que a esta

altura, a tecnologia já era totalmente desenvolvida pela Embraco, pode-se inferir a

proficiência da empresa no tratamento da complexidade, neste caso técnica.


A Embraco manteve sua trajetória de atenção aos recursos humanos. Dentre

diversas outras iniciativas de menor porte, além do foco em treinamento e

capacitação, visando a manutenção e ampliação do conhecimento técnico, primordial

em seus quadros, em 1.987, implantou a carreira técnica pura (futura carreira em Y).

Em 1.994, a empresa investiu em 23.405 horas, uma média de 52,8

horas/homem de treinamento em qualidade total, educação e qualificação técnica,

atingindo índice comparável às melhores empresas mundiais.


Esta fase caracterizou o início da presença da Embraco no exterior através da

instalação de escritórios comerciais. No âmbito nacional, a superação do quadro

recessivo da década de 80 e do início da década de 90 foi o ponto forte da empresa

167

em termos de resultados. O aumento do faturamento como resultado da estabilização

econômica do país marcou a evolução da empresa, que consolidou sua folgada

liderança no mercado nacional. A política de internalização de atividades com o devido

tratamento da diversidade pode ser mencionada como aspecto singular a esta fase.

O ambiente foi classificado como dificultoso entre 1.987 e 1.993, devido à

hiperinflação e à recessão, que afetaram o nível de demanda real pelos

eletrodomésticos. Em 1.994, a explosão do consumo trouxe um ambiente facilitador

para a empresa. Isto pautou a classificação das respostas aos desafios gerencias da

Embraco nesta fase, de acordo com o método estabelecido. A tabela 4.51 demonstra

uma síntese desta fase. Apresenta as características predominantes no ambiente e na

indústria de eletrodomésticos brasileiros, bem como as respostas da Embraco aos

desafios gerenciais.

168


Embraco na Fase “Escritórios no Exterior”


Plano Bresser Planos Collor IPlano Verão abertura comercial abruptaPlanos Collor I recessão

Plano RealIndústria Brasil

inclusão de consumidores de classe mais baixa inclusão de consumidores de classe mais baixaentrada de grupos estrangeiros na linha brancacrescimentoaumento de produtividade

Empreendedorismopolítica investimento independente da conjuntura 1 escritórios na Alemanha e Argentina 1escritório nos EUA 1 acordo exportação para Japão 2inauguração fundição com alta produtividade e unidade de componentes elétricos

1

Promoção do Crescimentoescritório nos EUA 2 escritórios na Alemanha e Argentina 2expansão capacidade 1 lançamento PQT, com redução 10% custos 1inauguração fundição com alta produtividade e unidade de componentes elétricos

2 expansão exportação (Japão) 2

atualização tecnológica e melhoria processos produtivos da Mebsa

1

incremento contínuo produtividade e qualidade 2Gestão da Mudança

lançamento 1o compressor mais eficiente livre do CFC

3

Gerenciamento da Diversidadeintegração da unidade de fundição 1 aquisição e integração da Mebsa 1

Gerenciamento da Complexidadereconhecimento internacional dos padrões de qualidade (prêmio SERP)

2

utiliza a objetividade como um padrão de suas pesquisas.

3

Formação de Recursos Gerenciaisimplantação carreira Y, para manutenção talentos técnicos

2 Investimentos 23405 horas (52,8 h/homem) treinamento em qualidade total, educação e qualif. técnica

2




Embraco na Fase “Escritórios no Exterior”

RESPOSTA -3 -2 -1 1 2 3 Empreendedorismo 4 1 Promoção Crescimento 3 5 Gestão Mudança 1 Gerenciamento Diversidade 2 Gerenciamento Complexidade 1 1 Formação Recursos Gerenciais 2 Total 9 9 2

169

A análise da tabela 4.52 demonstra uma distribuição eqüitativa entre iniciativas

com classificação 1 e 2. As iniciativas com classificação 2 foram as relacionadas ao

estabelecimento de escritórios comerciais no exterior, na exportação para o Japão, ao

incremento de produtividade e qualidade e ao investimento nos recursos humanos. O

ponto alto foi a atuação em pesquisa e desenvolvimento, fortemente caracterizada

pelo alto nível de objetividade com que a empresa atua. Através do investimento, a

Embraco passou a ser reconhecida pela qualidade de nível mundial de seus produtos,

culminando com o lançamento do primeiro compressor mais eficiente livre dos CFCs e

que não causam danos à atmosfera.

4.4.3.3. Fábricas no Exterior (1994 – 2005)





170





-0,02

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

1976 1980 1984 1987 1991 1995 1999 2003

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0,000

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RodolphoBertola

ErnestoHeinzelmann

ANTERIOR ABRASMOTOR



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(1977)1ª

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(1976) incorp.

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(1994)Fábrica

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(1995)JV

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(1999)Fábrica

Eslováquia




(1991)escrit .

Alemanha

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RodolphoBertola

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ANTERIOR ABRASMOTOR



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(1987)escrit.EUA

(1995)JV

China

(1999)Fábrica

Eslováquia




171


razões das variações anuais dos gráficos. Em 1.994, o expressivo aumento do

indicador de tamanho se deve à elevação da demanda por produtos de linha branca

em decorrência do Plano Real e também à entrada mais forte no mercado europeu,

com a instalação de unidade fabril da Itália. Apesar da perda de receita externa

resultante da valorização de Real frente ao Dólar. Ainda assim, neste ano, a Embraco

atingiu participação de 70% no mercado nacional.

De 1.995 a 1.996, logo após o Plano Real, o indicador de tamanho se reduziu

para 0,06%, apesar do aumento no faturamento da empresa, que logicamente foi

inferior à variação do PIB nacional. A partir de 1.997, a Embraco aumentou de forma

consistente seu faturamento, sobretudo com a expansão de sua internacionalização

em termos físicos. Sua participação no mercado brasileiro se estabilizou em 70%. Em

paralelo, aumentou sua participação no mercado mundial para 20% em 1.998, para

23% em 1.999, assumindo a liderança mundial, e para 25% em 2.000. O resultado foi

o aumento do indicador de tamanho para 0,08% em 2.003.


Esta fase foi caracterizada por uma alta concentração de iniciativas fortemente

empreendedoras, relacionadas ao aumento da presença no exterior através da

instalação de unidades produtivas e comerciais, conforme representação da tabela

4.50. Para a avaliação das respostas ao desafio empreendedorismo, considerou-se as

seguintes iniciativas:

• aquisição da Compressori Italia, para instalação da primeira unidade fabril no

exterior;

• joint venture para formação da Beijing Embraco Snowflake Compressor

Company na China;

• construção de planta na Eslováquia;

• montagem de linha de produção nos Estados Unidos;

• estabelecimento de unidade de negócios na Itália e

• criação de escritório comercial no México.

172

Além da combinação de metas audaciosas com riscos compatíveis, a presença

intensa de serviços empreendedores e de ambição foi o ponto forte desta fase. O

resultado foi que em um curto período, a Embraco expandiu sua participação, que

culminou na obtenção da liderança mundial, no setor de compressores herméticos

para refrigeração.

Em 2.003, a Embraco firmou parceria com a Bristol Compressors, divisão da

York International, e passou a oferecer compressores com maior potência, visando o

mercado de refrigeração comercial. O acordo se traduziu em duas novas linhas de

produtos, além da oportunidade de ampliar sua atuação no mercado de

condicionadores de ar, como distribuidor da Bristol na América Latina, América do

Norte, Rússia e países próximos. Ainda não há informações com relação ao

desempenho deste empreendimento.


O início do processo de expansão das unidades fabris ocorreu em parte pela

exigência dos próprios clientes, preocupados com a localização da produção em uma

única planta, ainda mais sendo esta num país com instabilidades conjunturais,

sobretudo cambiais e trabalhistas. Este fato não desabona o processo, devido à sua

continuidade posterior. Mas certamente o acelerou.

Em 1.997, a Embraco iniciou de forma defensiva um processo agressivo de

reorganização das atividades no Brasil. Com maior atenção direcionada ao mercado

externo, mais ainda com alto volume de exportação, a empresa viu suas vendas

externas abaladas, devido à sobrevalorização do Real frente às moedas fortes. Com

impacto negativo no resultado, a companhia compensou parcialmente esta defasagem

através do ganho de produtividade e da redução de custos.

Na parceria com a Bristol Compressors, divisão da York International, a Embraco

teve como objetivo o desenvolvimento do mercado de refrigeração comercial,

vislumbrando o aproveitamento de capacitações produtivas. O mercado comercial é a

alternativa a uma provável redução das taxas de crescimento da empresa no mercado

doméstico.

173


A expansão das exportações dos compressores com base nos HFCs, os

chamados compressores ecológicos, que não causam danos à camada de ozônio,

mais do que uma nova resposta, representou uma demonstração da capacidade da

Embraco na gestão de mudança no ambiente, neste caso em particular, o ambiente

em nível mundial.

Mais recentemente, em 1.996, a Embraco apresentou o primeiro modelo da

família VCC, um compressor de capacidade variável. Em 2.001, por este motivo,

recebeu o “Prêmio Inovação Tecnológica” por iniciativa da FINEP.


A diversidade foi uma das variáveis com maior crescimento na Embraco. A

origem de seus clientes e funcionários aumentou consideravelmente nesta fase. As

aquisições de fábricas na Itália e na Eslováquia e a joint venture na China são

exemplos. O gerenciamento da diversidade na Itália foi especial. A Embraco já sabia

do maior avanço tecnológico de seu produto. No entanto, durante a fase de

integração, percebeu que a recém-adquirida fábrica italiana possuía melhores

processos gerenciais e produtivos. Todo processo de integração se pautou então com

base no aproveitamento desta capacitação italiana e do know-how técnico

desenvolvido no Brasil.

A Embraco utilizou esta mesma filosofia de integração na joint venture na China,

sobretudo pelas grandes diferenças culturais. A análise sugere que o tratamento da

diversidade na instalação da fábrica na Eslováquia tenha sido mais simples que na

Itália e na China, principalmente pelo fato de não ter constituído movimentos de

aquisição ou joint venture. Com a aquisição desta terceira unidade fabril no exterior, a

companhia iniciou o Projeto Visão Embraco (PVE). Baseou-se na iniciativa anterior do

Projeto Visão na Brasmotor. No entanto, diferentemente desta, cujo escopo era

nacional, o objetivo na Embraco foi de integrar e harmonizar todas as diferentes

174

culturas em âmbito mundial, disseminar um conjunto de princípios comuns e criar uma

cultura empresarial única, voltada à alta performance.


Nesta fase, a Embraco manteve política de atenção e investimentos constantes

nas questões relacionadas a pesquisa e desenvolvimento. Em 2.002 criou Centro

Avançado de Pesquisa com ênfase em Refrigeração, em parceria com a Universidade

Federal de Santa Catarina e a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP).

No mesmo ano de 2.002, criou a Embraco Electronic Controls (EECON), para

desenvolver e comercializar controles eletrônicos para refrigeração, cuja evolução não

podia mais depender apenas das tecnologias tradicionais. A Embraco se adiantava na

busca sistemática pelo aprimoramento dos seus produtos.


Em 2.002, a Embraco lançou o Espaço do Saber Digital com o objetivo de

promover a inclusão digital dos funcionários da planta Brasil. Em 2.003 na planta

Brasil, subsidiou 1,25 mil bolsas de cursos do ensino formal - segundo grau,

graduação e pós-graduação - e de idiomas. Internamente, a empresa promoveu 471

cursos técnicos e comportamentais, com participação de 7.851 pessoas, além de 798

que freqüentaram cursos externos, totalizando investimentos de R$ 3,8 milhões. Mais

do que os números, a manutenção da atenção da empresa no desenvolvimento

contínuo de seus recursos humanos representa a resposta ao desafio da formação de

recursos gerenciais.


O ambiente foi classificado como dificultoso, devido ao aumento da

competitividade e à redução das margens na indústria de linha branca. Isto pautou a

175

classificação das respostas aos desafios gerencias da Embraco nesta fase, de acordo

com o método estabelecido.

A rápida expansão internacional, a obtenção da liderança mundial e o

gerenciamento da diversidade, por meio da integração entre diversas práticas

internacionais e pelo tratamento de funcionários e clientes de diversas partes do

mundo, foram os pontos altos desta fase.

A tabela 4.53 demonstra uma síntese desta fase. Apresenta as características

predominantes no ambiente e na indústria de eletrodomésticos brasileiros, bem como

as respostas da Embraco aos desafios gerenciais.

176


Embraco na Fase “Fábricas no Exterior”


acréscimo de juros aumento do PIBredução da renda familiar apagão

crise Lularedução do poder de compra

Indústria Brasilentrada de grupos estrangeiros e aumento da concorrência

retração

guerra preços e falência varejo aumento das exportaçõesdemissões aumento dos custos insumos

Empreendedorismoaquisição Compressori Italia 2 unidade de negócios (EuroSales) na Itália 1JV na China 2 escritório no México 1planta Eslováquia 2 parceria com York para entrada na refrigeração

comercial1

escritório em Cingapura 2produção de unidades condensadoras nos EUA 1

Promoção do Crescimentouso unidades externas como proteção contra volatilidade cambial

1 unidade de negócios (EuroSales) na Itália 2

modernização Joinville 1 escritório no México 2aquisição Compressori Italia 2 parceria com York para entrada na refrigeração

comercial1

JV na China 2planta Eslováquia 2agressiva reorganização das atividades, com ganho produtividade e redução de custos

-2

escritório em Cingapura 2produção de unidades condensadoras nos EUA 2liderança mundial com 23% mkt. share 3

Gestão da Mudançaexpansão exportação compressor HFC 2lançamento compressor capacidade variável 2

Gerenciamento da Diversidadeaquisição Compressori Italia 2JV na China 2planta Eslováquia 1projeto Visão Embraco 2

Gerenciamento da Complexidadefoco contínuo em P&D 2 criação Centro Avançado de Pesquisa com

ênfase em Refrigeração. Parceria com UFSC e FINEP

2

criação EECON para desenvolver e comercializar controles eletrônicos para refrigeração, cuja evolução não pode mais depender apenas das tecnologias tradicionais.

2

integração TI com fornecedores 1Formação de Recursos Gerenciais

manut.prog.RH (programa inclusão digital e educação básica e média)

2



177


Embraco na Fase “Fábricas no Exterior”

Resposta -3 -2 -1 1 2 3 Empreendedorismo 4 4 Promoção Crescimento 1 3 8 1 Gestão Mudança 2 Gerenciamento Diversidade 1 3 Gerenciamento Complexidade 1 3 Formação Recursos Gerenciais 1 Total 1 9 21 1

A análise da tabela 4.54 demonstra concentração em iniciativas de classificação

2. Este fato se dá pela alta repetição de iniciativas de empreendedorismo e de

promoção do crescimento representadas pelo estabelecimento de três unidades

comerciais e três fabris. O ponto de classificação 3, a obtenção da liderança mundial,

foi a coroação destes esforços.

A continuidade nos esforços associados à pesquisa e desenvolvimento e aos

recursos humanos e o gerenciamento da diversidade também obtiveram destaque.

Além de iniciativas associadas ao estabelecimento de cada unidade, o Projeto Visão

Embraco representou o esforço integrado para gerenciamento da diversidade e a

unificação e formalização da cultura da empresa.

178

5. CONCLUSÕES

Este estudo teve como objetivo analisar a trajetória de crescimento do Grupo

Brasmotor e avaliar seu posicionamento no continuum autoperpetuação-

autodestruição, sob a perspectiva dos seis traços organizacionais de Fleck (2.005).

Adicionou-se a esta, uma breve revisão dos aspectos sociais, políticos e econômicos

brasileiros a partir de 1.945, de forma a identificar a influência do ambiente nas

respostas da Brasmotor aos desafios gerenciais e vice-versa. Buscou-se também criar

um método de classificação, que permitisse a redução da subjetividade na localização

do Grupo no continuum autoperpetuação-autodestruição.

A seleção do Grupo Brasmotor se mostrou adequada, devido à riqueza de sua

trajetória de crescimento, incluindo movimentos de expansão orgânica, diversificação,

aquisições e internacionalização e diversos desafios gerenciais. A análise da influência

mútua entre o ambiente e a firma foi facilitada pela próxima associação entre os

desempenhos macroeconômico e da indústria de eletrodomésticos, dadas a própria

natureza dos produtos e a característica de sua demanda. A disponibilidade de

informações secundárias também contribuiu para que houvesse uma quantidade

razoável de evidências sobre cada um dos traços.

Embora este estudo não tenha sido comparativo, a análise das empresas

formadoras do que é atualmente o Grupo Brasmotor permitiu a identificação de

algumas diferenças em suas origens e de suas diferentes trajetórias anteriormente à

sua unificação, bem como de seu processo de integração. A análise do Grupo

Brasmotor reflete fortemente sua atuação em seu principal negócio, o de

eletrodomésticos de linha branca, após o encerramento das atividades no setor

automobilístico. Neste sentido, apesar de pertencer a uma indústria altamente

relacionada, a análise separada da Embraco permitiu que os efeitos do estudo das

empresas de uma única indústria não gerassem alguns vieses.

179

5.1. Conclusões Gerais do Estudo

A análise da trajetória do Grupo Brasmotor demonstra que seu crescimento se

inseriu no amplo contexto de crescimento da economia e, principalmente, da indústria

nacional. Em suas três primeiras fases, o crescimento do Grupo acompanhou o

crescimento da economia do país, com uma volatilidade natural dos negócios,

sobretudo para uma indústria que depende de um consumo altamente relacionado ao

estado da economia. Este ponto é reforçado pela instabilidade do ambiente brasileiro

de negócios. Desta forma, a participação do faturamento da empresa no PIB nacional

se manteve no patamar de 0,1% até 1.985.

Em 1.986 e em 1.994, os Planos Cruzado e Real levaram a indústria a duas

explosões de consumo de eletrodomésticos, elevando os patamares de participação

do Grupo na economia nacional. Mesmo após 1.994, estes movimentos deixaram

reflexos. Nestes dois momentos, grande parte dos consumidores das classes mais

baixas teve acesso pela primeira vez aos eletrodomésticos, ampliando o mercado

potencial. Inicialmente, adquirindo produtos considerados de maior prioridade como

refrigeradores e fogões e, posteriormente, partindo para eletroportáteis e lavadoras de

roupas, eles forçaram as empresas a alterarem suas estratégias de marketing e suas

capacidades de produção. Para isso, contribuíram alguns fatores sociais como o

aumento do índice de eletrificação e a crescente construção de casas de alvenaria

pela população das classes mais baixas, o que permitia a posse dos produtos. Após

1.994, o indicador de tamanho do Grupo já havia se elevado para o patamar de 0,3%.

A iniciativa empreendedora da instalação de uma empresa industrial no Brasil

logo após o final da Segunda Guerra Mundial demonstrou a ambição empreendedora

e a visão dos executivos com relação ao promissor ambiente de negócios brasileiro.

Principalmente as variáveis sociais contribuíram para criar excelentes perspectivas

para os empreendimentos produtivos no país. Especialmente as empresas

manufatureiras de bens de consumo duráveis se aproveitaram positivamente do rápido

crescimento da população, do seu crescente movimento de urbanização e da

ampliação do acesso à energia elétrica. Em especial, este último contribuiu de duas

formas, viabilizando a utilização de aparelhos elétricos e eletrônicos e aumentando a

efetividade da propaganda, por meio da disseminação dos veículos de comunicação

como o rádio e a televisão.

A trajetória favorável e estável das variáveis sociais atuou como um “colchão”

para o movimento de crescimento do Grupo, ao contribuir na compensação dos

180

impactos da instabilidade político-econômica nacional. Desde 1.945, a economia

brasileira enfrentou uma sucessão de momentos positivos e negativos, passando por

períodos de franca expansão como o Plano de Metas e o Milagre Econômico e por

períodos de grave recessão como as crises das décadas de 60 e 80.

Assim, a economia apresentou aspectos favoráveis como os incentivos

governamentais a empreendimentos produtivos, sobretudo na época do Plano de

Metas, a proteção à indústria nacional, através das alíquotas de importação e

finalmente a estabilização da economia, que permitiu a ampliação do acesso da

população de mais baixa renda aos bens de consumo duráveis. Por outro lado, houve

situações complexas que desafiaram a gestão da empresa, como as crises cambiais,

no início de sua trajetória, o controle estatal de preços, que ameaçou sua

lucratividade, a espiral inflacionária nos anos 80 e a restrição ao crédito nos períodos

recessivos.

O desempenho da trajetória do Grupo Brasmotor se deve ao aproveitamento das

oportunidades oferecidas pelo ambiente nacional, em grande parte devido à ambição

empreendedora, à visão de seus executivos e a crença no potencial do mercado

nacional. A capacidade de fund raising, associada à pioneira estrutura diluída de

capital, permitiu que os planos de crescimento fossem consistentemente subsidiados

por freqüentes aumentos de capital. A empresa demonstrou também um bom grau de

avaliação de investimentos, ao ter sucesso na maioria de suas iniciativas

empreendedoras. Cabe ressaltar que em muitas situações, a propiciedade do

ambiente nacional, sobretudo com base nas variáveis sociais, tornavam menores os

riscos.

O controle de preços e a tendência mundial de redução dos preços dos produtos

se constituíram em forças externas sobre a lucratividade, o que se traduziu num

desafio gerencial que acompanhou grande parte da história da empresa. O Grupo

respondeu de forma positiva, ao criar movimentos contínuos de expansão com

constantes aprimoramentos de processos produtivos, investimentos em tecnologia e

racionalizações administrativas, visando o ganho crescente de economias de escala e

de escopo. Sua vocação industrial, demonstrada desde o início de sua história, foi a

principal responsável pela promoção de seu crescimento. Esta capacitação foi a

responsável pelo acordo realizado com a Whirlpool Corporation em 1.958, que se

constituiu num canal de acesso às tecnologias e às práticas mais modernas dos

países desenvolvidos.

181

Esta vocação industrial garantiu a característica inovadora do Grupo, sua

posição de first mover na indústria nacional e a liderança do mercado nacional em

eletrodomésticos de linha branca e em compressores herméticos para refrigeração,

aumentando sua capacidade de influenciar o ambiente. Foi também a principal

capacitação que embasou toda a rápida trajetória de internacionalização da Embraco,

em direção à liderança mundial em seu setor. O cuidado do Grupo com a formação

antecipada de sua equipe gerencial e operacional e os investimentos em treinamento

foram a base de sua vocação industrial.

Isto sugere um bom tratamento da complexidade por parte de suas empresas.

Por outro lado, a entrada do Grupo em vários negócios, por meio de da participação

em diversas empresas ao longo de sua trajetória, revelou um gerenciamento não ideal

de sua diversidade, com a combinação de movimentos de fragmentação com

movimentos, por vezes tardio, de integração.

A tabela 5.1 representa a evolução da avaliação da classificação do Grupo

Brasmotor no continuum autoperpetuação-autodestruição, segundo os traços

organizacionais de Fleck (2.001), ao longo das fases das empresas.

Tabela 5.1 – Evolução da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no

Continuum Autoperpetuação-autodestruição

Fase -3 -2 -1 1 2 3BrasmotorInício com Automóveis e Eletrodomésticos 2 2 17 6 2Concentração em Eletrodomésticos 3 17 9Expansão por Aquisições 3 5 15 8Globalização 2 4 23 5Total 0 10 11 72 28 2EmbracoExportação 1 7 12 2Escritórios no Exterior 9 9 2Fábricas no Exterior 1 9 21 1Total 0 2 0 25 42 5

Considerando a diferença na quantidade de evidências entre as fases e entre as

empresas, percebe-se uma relativa consistência de comportamento ao longo do

tempo, o que permite maior confiabilidade da análise dos traços, por uma provável

institucionalização do comportamento relativo às respostas aos desafios gerenciais.

182

A tabela 5.2 representa a consolidação da avaliação da classificação do Grupo

Brasmotor no continuum autoperpetuação-autodestruição, segundo os traços

organizacionais de Fleck (2.001).

Tabela 5.2 – Consolidação da Avaliação da Classificação do Grupo Brasmotor no

Continuum Autoperpetuação-autodestruição

Resposta -3 -2 -1 1 2 3BrasmotorEmpreendedorismo 4 2 13 6 1Promoção Crescimento 1 1 29 7Gestão Mudança 2 1 13 6Gerenciamento Diversidade 2 7 10 4Gerenciamento Complexidade 5 3Formação Hierarquia Gerencial 1 2 2 1Total 0 10 11 72 28 2EmbracoEmpreendedorismo 9 9 1Promoção Crescimento 1 7 17 2Gestão Mudança 1 2 1Gerenciamento Diversidade 1 4 3Gerenciamento Complexidade 4 6 1Formação Hierarquia Gerencial 5Total 0 2 0 25 42 5

A maior concentração de respostas do Grupo Brasmotor ocorre na resposta de

classificação positiva de nível 1, principalmente pelo fato de o ambiente ter sido na

maioria do tempo propício ao crescimento da empresa. A Embraco teve maior

concentração no nível 2, alcançando algumas evidências do nível 3, graças à sua

trajetória de crescimento e à sua internacionalização.

Há um aspecto interessante de ser notado. A análise do desempenho gráfico do

Grupo Brasmotor englobou todas suas empresas, refletindo inclusive o tamanho e o

desempenho da Embraco. Por outro lado, com exceção da fase “Início com

Automóveis e Eletrodomésticos”, a análise das respostas aos desafios gerenciais das

demais fases se concentrou fortemente no negócio eletrodomésticos, devido às

próprias evidências encontradas. Os eventos relacionados ao negócio compressores

herméticos para refrigeração foram ressaltados na análise da Embraco. Isto permite

que uma comparação seja feita entre os dois principais negócios do Grupo.

Ambos negócios encontraram ambiente predominantemente facilitador no Brasil,

aumento constante da demanda por eletrodomésticos pela população e com incentivo

governamental ao estabelecimento da indústria nacional, bem como de fornecedores

183

nacionais de insumos. Do ponto de vista da competitividade, a Embraco enfrentou

panorama mais facilitador que as empresas de linha branca, pelo menor nível de

competitividade na fabricação de seu produto no Brasil. A contrapartida veio em sua

participação nacional de mercado superior aos índices das empresas de linha branca.

Cabe ressaltar o pioneirismo e o mérito da empresa, ao iniciar o empreendimento, com

utilização inicial de tecnologia externa, para posterior desenvolvimento de tecnologia

própria superior.

A diferença entre os dois principais negócios do Grupo reside no desempenho

externo. As empresas de linha branca dominam o mercado nacional desde a fundação

da Brasmotor em 1.945. Tiveram atividade exportadora e algumas plantas na América

Latina. Posteriormente, se integraram à estratégia global da Whirlpool, se tornando

sua plataforma de ação nesta região.

Por sua vez, a Embraco se lançara mais intensamente ao mercado externo, com

escritórios externos de vendas. Posteriormente, iniciou o processo de montagem de

operações produtivas no exterior, já contando com a participação da Whirlpool. A

conseqüência foi o expressivo crescimento internacional, culminando com a liderança

mundial no setor.

A principal razão desta diferença reside nas respostas ao desafio Gerenciamento

da Complexidade. O excelente desempenho técnico da Embraco permitiu que alçasse

vôos maiores, tendo como alvo o ambiente mundial. O desempenho técnico é fruto do

desenvolvimento de tecnologia própria no produto, da formação de seus recursos

técnicos, do investimento constante em pesquisa e desenvolvimento e em

laboratórios, bem como em parcerias técnicas com universidades e outros centros de

pesquisa. Os resultados se concretizaram na obtenção de prêmios internacionais por

qualidade de produto e, consequentemente, pela conquista de cada vez mais

mercados internacionais. Isto se refletiu na melhor classificação de suas respostas

também aos demais desafios gerenciais. Fazendo um paralelo, as empresas de linha

branca do Grupo criavam produtos inovadores em nível nacional, enquanto a de

compressores criava produtos competitivos mundialmente.

No final, cabe reforçar que a Embraco faz parte do Grupo Brasmotor. Ou seja,

suas boas respostas aos desafios gerenciais refletem o bom desempenho deste no

negócio de compressores herméticos, o que garante a proximidade do pólo de

autoperpetuação do Grupo como um todo.

184

5.2. Sugestões para Pesquisas Futuras

A estabilização da economia brasileira representou um importante marco para as

empresas de eletrodomésticos. No entanto, ocorreu há apenas pouco mais de uma

década. Assim, a trajetória do Grupo Brasmotor neste período é bastante recente. De

forma geral, existe uma tendência à estabilização nas taxas de saturação dos produtos

e de posições na indústria nacional. Isto indica a possibilidade de estabilização do

nível de faturamento e de participação no mercado. Por outro lado, o aumento das

opções do consumidor e o aumento do poder de negociação do varejo têm reduzido

as margens da indústria. As expressivas majorações nos preços dos insumos (aço,

cobre, produtos plásticos e embalagens) inflando os custos do setor contribuem para

esta tendência. Este movimento reduziu ainda mais a decrescente lucratividade das

indústrias de eletrodomésticos de linha branca e relacionadas, levando-as a

patamares bastante críticos. Isto gera um novo e árduo desafio gerencial para as

empresas, talvez o mais crítico até agora, por se tratar de uma tendência consistente

que tem acompanhado a empresa já há algum tempo.

Os eletrodomésticos são aparatos imprescindíveis na vida moderna, portanto, a

princípio, no curto e no médio prazos, haverá mercado consumidor para eles. No

entanto, a redução drástica da rentabilidade pode indicar um rearranjo de forças na

indústria. Desta forma, num futuro próximo, seria interessante retomar o estudo do

Grupo Brasmotor, preferencialmente de forma combinada com uma empresa

concorrente, para que fosse feita uma avaliação comparativa das respostas a es ta

nova natureza de desafios gerencias que se apresenta. Para isso, existem empresas

com trajetórias semelhantes, como a Electrolux, a Bosch-Siemens e a General Electric

que adquiriram recentemente empresas brasileiras tradicionais, no processo de

globalização da indústria.

A influência da Whirlpool foi notória nas trajetórias de crescimento e de liderança

nacional das empresas de linha branca do Grupo Brasmotor e de liderança mundial da

Embraco, antes e depois de 1.997, quando assumiu o controle das operações. Surge

então uma questão para verificação em pesquisas futuras, qual seja a da importância

da influência ou do controle estrangeiro no sucesso nacional e internacional de

empresas brasileiras.

O método de classificação foi uma das primeiras tentativas de se localizar de

forma mais precisa a firma no continuum autoperpetuação-autodestruição. Uma

sugestão interessante é a avaliação das possibilidades de aprimoramento do mesmo,

185

sobretudo em questões como a amplitude da escala, as denominações de cada

classificação e a definição de cada uma. Associado à questão da classificação, seria

interessante um aprimoramento também da avaliação dos impactos do ambiente nas

respostas aos desafios gerenciais, com a busca por aumento da objetividade, por meio

da análise de um maior espectro de variáveis, sociais, políticas e econômicas.

186

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EXAME. Vendas de eletroeletrônicos caem e Eletros pede corte expressivo na Selic. São Paulo, jul.2003. Seção Economia. Disponível em <http://portalexame.abril.com.br/economia/conteudo_14235.shtml>. Acesso em: 11 fev.2005.

EXAME. À espera do espetáculo. São Paulo, ago.2003. Seção Economia. Disponível em <http://portalexame.abril.com.br/economia/conteudo_16782.shtml>. Acesso em: 11 fev.2005.

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ANEXO 1 – Valores do PIB Utilizados nos Gráficos

Tabela 6.1 - Valores do PIB a Partir de 1.946

Ano Moeda PIB Ano Moeda PIB 1946 Cr$ 160.014.250.000 1976 Cr$ 1.633.963.079.798 1947 Cr$ 178.500.000.000 1977 Cr$ 2.492.977.884.176 1948 Cr$ 207.400.000.000 1978 Cr$ 3.617.245.645.792 1949 Cr$ 241.900.000.000 1979 Cr$ 5.961.236.013.013 1950 Cr$ 281.500.000.000 1980 Cr$ 12.507.806.000.000 1951 Cr$ 348.800.000.000 1981 Cr$ 24.015.788.000.000 1952 Cr$ 410.200.000.000 1982 Cr$ 48.680.718.000.000 1953 Cr$ 489.500.000.000 1983 Cr$ 109.386.334.000.000 1954 Cr$ 671.200.000.000 1984 Cr$ 347.886.015.000.000 1955 Cr$ 814.700.000.000 1985 Cr$ 1.307.718.616.000.000 1956 Cr$ 1.028.900.000.000 1986 Cz$ 3.502.630.801.000 1957 Cr$ 1.249.500.000.000 1987 Cz$ 11.103.965.772.000 1958 Cr$ 1.555.000.000.000 1988 NCz$ 80.782.983.199 1959 Cr$ 2.320.000.000.000 1989 NCz$ 1.170.387.103.582 1960 Cr$ 3.182.000.000.000 1990 Cr$ 31.759.185.000.000 1961 Cr$ 4.652.725.000.000 1991 Cr$ 165.786.498.000.000 1962 Cr$ 7.452.000.000.000 1992 Cr$ 1.762.636.611.000.000 1963 Cr$ 13.375.725.000.000 1993 CR$ 38.767.064.000.000 1964 Cr$ 26.214.000.000.000 1994 R$ 349.204.679.000 1965 Cr$ 42.662.000.000.000 1995 R$ 646.191.517.000 1966 Cr$ 62.789.000.000.000 1996 R$ 778.886.727.000 1967 NCr$ 82.783.000.000 1997 R$ 870.743.034.000 1968 NCr$ 115.171.000.000 1998 R$ 914.187.877.000 1969 NCr$ 151.400.000.000 1999 R$ 963.868.538.000 1970 Cr$ 194.315.303.824 2000 R$ 1.086.699.881.000 1971 Cr$ 258.296.115.417 2001 R$ 1.198.736.000.000 1972 Cr$ 346.580.797.177 2002 R$ 1.346.028.000.000 1973 Cr$ 511.834.251.175 2003 R$ 1.514.924.000.000 1974 Cr$ 745.136.153.841 2004 R$ 1.766.621.000.000 1975 Cr$ 1.049.517.572.083

Fonte: IBGE

204

Tabela 6.2 - Relações de Conversão entre o Real e as Moedas do Brasil

Ano Moedas Relação de Conversão 1942 a 1966 Real e Cruzeiro I 2.750.000.000.000.000 1967 a 1969 Real e Cruzeiro Novo 2.750.000.000.000 1967 a 1985 Real e Cruzeiro II 2.750.000.000.000 1986 a 1987 Real e Cruzado 2.750.000.000 1988 a 1989 Real e Cruzado Novo 2.750.000 1990 a 1992 Real e Cruzeiro III 2.750.000

1993 Real e Cruzeiro Real 2.750 1994 a 2003 Real e Real 1

Fonte: Banco Central do Brasil (2.004) em Grigorovski (2.005)

O Grupo Brasmotor teve várias mudanças de período contábil. Por este motivo,

para não haver distorções os valores dos PIB foram calculados proporcionalmente

para cada período. Caso o período contábil fosse de junho de um ano a maio do ano

seguinte, seu PIB seria de 7/12 avos do PIB do primeiro ano e 5/12 avos do PIB do

segundo ano.

205

Tabela 6.3 – Relação dos PIBs por Período Contábil do Grupo Brasmotor

Período Moeda PIB Período Moeda PIBJAN.46/DEZ.46 Cr$ 160.014.250.000 JUN.75/MAI.76 Cr$ 1.633.963.079.798JAN.47/DEZ.47 Cr$ 178.500.000.000 JUN.76/MAI.77 Cr$ 2.492.977.884.176JAN.48/DEZ.48 Cr$ 207.400.000.000 JUN.77/MAI.78 Cr$ 3.617.245.645.792JAN.49/DEZ.49 Cr$ 241.900.000.000 JUN.78/MAI.79 Cr$ 5.961.236.013.013JAN.50/DEZ.50 Cr$ 281.500.000.000 JUN.79/MAI.80 Cr$ 12.507.806.000.000JAN.51/DEZ.51 Cr$ 348.800.000.000 JUN.80/MAI.81 Cr$ 24.015.788.000.000JAN.52/DEZ.52 Cr$ 410.200.000.000 JUN.81/MAI.82 Cr$ 48.680.718.000.000JAN.53/DEZ.53 Cr$ 489.500.000.000 JUN.82/MAI.83 Cr$ 109.386.334.000.000JAN.54/DEZ.54 Cr$ 671.200.000.000 JUN.83/MAI.84 Cr$ 347.886.015.000.000JAN.55/DEZ.55 Cr$ 814.700.000.000 JUN.84/MAI.85 Cr$ 1.307.718.616.000.000JAN.56/DEZ.56 Cr$ 1.028.900.000.000 JUN.85/FEV.86 Cr$ 1.198.736.000.000JAN.57/DEZ.57 Cr$ 1.249.500.000.000 MAR.86/DEZ.86 Cz$ 1.346.028.000.000JAN.58/DEZ.58 Cr$ 1.555.000.000.000 JAN.87/DEZ.87 Cz$ 11.103.965.772.000JAN.59/DEZ.59 Cr$ 2.320.000.000.000 JAN.88/DEZ.88 NCz$ 80.782.983.199JAN.60/DEZ.60 Cr$ 3.182.000.000.000 JAN.89/DEZ.89 NCz$ 1.170.387.103.582JAN.61/DEZ.61 Cr$ 4.652.725.000.000 JAN.90/DEZ.90 Cr$ 31.759.185.000.000JAN.62/DEZ.62 Cr$ 7.452.000.000.000 JAN.91/DEZ.91 Cr$ 165.786.498.000.000JAN.63/DEZ.63 Cr$ 13.375.725.000.000 JAN.92/DEZ.92 Cr$ 1.762.636.611.000.000JAN.64/DEZ.64 Cr$ 26.214.000.000.000 JAN.93/DEZ.93 CR$ 38.767.064.000.000JAN.65/DEZ.65 Cr$ 42.662.000.000.000 JAN.94/DEZ.94 R$ 349.204.679.000JAN.66/DEZ.66 Cr$ 62.789.000.000.000 JAN.95/DEZ.95 R$ 646.191.517.000JAN.67/DEZ.67 NCr$ 82.783.000.000 JAN.96/DEZ.96 R$ 778.886.727.000JAN.68/DEZ.68 NCr$ 115.171.000.000 JAN.97/DEZ.97 R$ 870.743.034.000JAN.69/DEZ.69 NCr$ 151.400.000.000 JAN.98/DEZ.98 R$ 914.187.877.000JAN.70/DEZ.70 Cr$ 194.315.303.824 JAN.99/DEZ.99 R$ 963.868.538.000JAN.71/DEZ.71 Cr$ 258.296.115.417 JAN.00/DEZ.00 R$ 1.086.699.881.000JAN.72/DEZ.72 Cr$ 346.580.797.177 JAN.01/DEZ.01 R$ 1.198.736.000.000JAN.73/DEZ.73 Cr$ 511.834.251.175 JAN.02/DEZ.02 R$ 1.346.028.000.000JAN.74/DEZ.74 Cr$ 745.136.153.841 JAN.03/DEZ.03 R$ 1.514.924.000.000JAN.75/MAI.75 Cr$ 1.049.517.572.083 JAN.04/DEZ.04 R$ 1.766.621.000.000

206

ANEXO 2 – Tabela de Eventos do Grupo Brasmotor

Tabela 7.1 – Eventos Históricos do Grupo Brasmotor

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2005 1 Pelo estudo da FGV, somente seis das 45 empresas

pesquisadas foram capazes de gerar valor para seus acionistas entre 2.000 e 2.003. Fazem parte dessa lista, além da própria Souza Cruz, Ambev, Lojas Americanas, Embraco, Metal Leve e Weg.

Embraco

2004 12 Utilidades Domésticas teve crescimento real de 19%. Expressivas majorações nos preços dos insumos (aço, cobre, produtos plásticos e embalagens) inflando em 12% os custos do setor. Cono não houve repasse para o consumidor, as margens foram estreitadas. No editorial, o presidente demonstra otimismo do setor, mas reforça a necessidade a busca do redesenho do Mercosul e o programa de inclusão digital.

mercado Abinee

2004 12 Desde 2000, a indústria eletroeletrônica não conseguia encerrar o ano com crescimento. Mas em 2004, o setor aumentou em torno de 20% nas vendas, segundo balanço preliminar divulgado nesta segunda-feira (10/1) pela Associação Nacional dos Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros). Apesar de robusto, o percentual de expansão deve ser relativizado. "Em 2004, parte do resultado foi influenciada pela baixa base de comparação do exercício anterior, mas neste ano o crescimento já se dará sobre bases mais elevadas", diz Paulo Saab, presidente da Eletros. Para Saab, o aumento das vendas em relação ao exercício anterior pode significar a reversão da curva de queda e o inicio de uma retomada. A queda nos preços dos eletroeletrônicos associada à expansão do crédito e à recuperação do emprego foram os fatores determinantes para o resultado do setor em 2004. A demanda foi puxada principalmente pela linha de imagem e som

mercado Multibrás

2004 11 O segmento de móveis e eletrodomésticos foi o que mais cresceu até novembro, com alta acumulada de 26,95% em volume. De acordo com o IBGE, o desempenho do setor foi favorecido pela expansão do crédito e da massa salarial, durante o ano passado. A demanda reprimida nos anos anteriores também colaborou, já que esse segmento havia sofrido retrações em 2001 (-1,28%), 2002 (-0,60%) e 2003 (-0,87%).

mercado Multibrás

207

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2004 11 Chega ao mercado em novembro o primeiro

refrigerador personalizado: Brastemp You. O consumidor poderá definir todas as características do produto - desde compartimentos internos até nove opções de cores da sua geladeira - de acordo com sua necessidade e estilo de vida. O refrigerador personalizado será vendido exclusivamente pela Internet (www.brastemp.com.br) e inclui a versão com a exclusiva tecnologia Sexto Sentido, que dá ao produto a capacidade de sentir e agir pelo consumidor.

produto Multibrás

2004 11 A Multibrás divulgou que prevê exportar o montante de 2 milhões de aparelhos até o encerramento de 2004. Os produtos que mais deverão ser vendidos são refrigeradores, freezers, fogões e condicionadores de ar. Essa produtividade será destinada a fábricas do grupo e para distribuidores, sendo que um terço das vendas vai para os Estados Unidos. No ano passado, as ve ndas externas da Multibrás somaram 1,5 milhão de unidades, sendo o total de faturamento de pouco mais de US$ 145 milhões. Atualmente, o mercado externo fica com 30% da produção das fábricas do grupo, que em Manaus tem como responsável o executivo Ulisses Tapajós, que é diretor-presidente da Multibrás da Amazônia.

exportação Multibrás

2004 9 O mercado hoteleiro é um importante canal de divulgação e "degustação" para os produtos de linha branca e tem merecido cada vez mais atenção da Multibrás S.A. Eletrodomésticos, responsável pelas marcas Brastemp e Consul. “O atendimento ao canal de hotelaria está em evolução: temos uma equipe para planejamento de longo prazo com as redes hoteleiras e uma estrutura de distribuição nos hotéis independentes, pousadas e motéis, em todo o território nacional por meio de parceiros comerciais”, explica Ruy de Campos, diretor de Vendas, Marketing e Atendimento ao Consumidor da Multibrás. A aposta da empresa no setor tem mostrado resultados. As vendas em 2004 apontam um forte crescimento em relação ao mesmo período do ano anterior. Para Campos, esse resultado é conseqüência da especialização da Multibrás no atendimento a este canal e da necessidade da rede hoteleira de não apenas investir em novas unidades, mas também renovar os equipamentos do parque instalado com produtos mais econômicos, modernos e com a qualidade da marca Consul. Para atender o segmento hoteleiro, a Multibrás implementou em 2003 o serviço de atendimento ao setor com o lançamento de dois novos canais exclusivos – o site www.multibras.com.br/hotelaria e o 0800-788806 – que contam com uma equipe de consultoria técnica apta a concretizar negócios e à disposição dos usuários para esclarecimentos em relação ao portfólio de produtos, preços e suas especificações.

mercado Multibrás

208

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2004 8 Em relação ao mesmo período de 2003, no primeiro

semestre deste ano a produção industrial aumentou 7,7%, o emprego com carteira assinada cresceu 4,5% e a renda 8,9%. Apesar do bom presságio, a sensação não é de alívio. A expectativa de crescimento colocou na ordem do dia a preocupação com o que hoje é o grande gargalo nacional -- a deficiência na infra-estrutura.

ambiente Multibrás

2004 8 A Embraco, maior fabricante mundial de compressores, vem sendo obrigada a trocar o navio pelo avião. Não houve um mês neste ano em que a empresa, com sede na cidade catarinense de Joinville, não tivesse embarcado seus produtos para fora do país por via aérea. "O embarque aéreo de um compressor equivale ao custo do próprio produto", diz Johni Richter, diretor corporativo de operações da Embraco. "Mas não podemos deixar de cumprir os prazos combinados, sob pena de perder o cliente."

ambiente Embraco

2004 7 Os fabricantes brasileiros de máquinas de lavar roupa se negaram a aceitar as restrições criadas pela Argentina e questionam a validade da proposta do país vizinho. A posição foi comunicada pela Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros) ao governo brasileiro e ao representante argentino nas negociações na noite de segunda-feira (19/7). O governo argentino propôs que as vendas brasileiras sejam limitadas "voluntariamente" a 50 mil unidades no segundo semestre de 2004. Em comunicado oficial, a Eletros afirma que o objetivo dos vizinhos, "conforme reiteradas manifestações do representante argentino nos encontros já realizados", é fixar uma participação dos produtos brasileiros de 35% no mercado argentino, mantendo 13% de participação para fornecedores de outros países. A associação argumenta que a proposta de cotas "é impossível de ser aceita por representar ameaça de desemprego e cancelamento de contratos de compras de insumos".

internacionalização

Multibrás

209

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2004 6 No caso da Multibrás da Amazônia, o choque foi a abertura

de mercado promovida pelo governo Collor. Em 1993, a fábrica do grupo Brasmotor, que produz peças plásticas para a indústria, trabalhava com processos manuais. Só 15% de sua mão-de-obra tinha o ensino médio completo. Não dava para competir com chineses e coreanos. Seu presidente, Ulisses Tapajós Neto, alinhavou então um plano de dez anos para tornar a empresa um exemplo mundial de eficiência. Uma das vertentes do plano incluía a capacitação do pessoal para operar com tecnologia mais avançada. Tapajós, o único amazonense entre os 450 presidentes de empresas do pólo industrial de Manaus, decidiu que não demitiria ninguém para contratar pessoal com mais estudo. O que ele fez foi montar salas de aula na fábrica, com apoio do governo do Estado. Desde então, a Multibrás ganhou a motivação dos funcionários. Hoje, todos os 750 funcionários têm o ensino médio completo e 160 deles cursam ou já cursaram a universidade. "De uma empresa à beira de fechar, nos tornamos referência no mercado", diz Tapajós. O faturamento saltou de 2 milhões de dólares, em 1992, para 38 milhões em 2003. De quarta colocada no mercado local há dez anos, a Multibrás passou a líder, com mais de 50% do total de vendas.

rh MASA

2004 5 Editorial do presidente Abinee reforça que indústria está fazendo sua parte, mas criticando o governo, devido a postergação da redução da taxa Selic, que associada ao spread bancário, desestimula os financiamentos e inibe os investimentos. Critica também a demora nos investimentos em infra-estrutura e na definição dos marcos regulatórios. Finalmente critica o sistema tributário como socialmente injusto, concentrador de renda e anerador da produção.

ambiente Abinee

2004 3 A Multibrás Eletrodomésticos, subsidiária da Whirpool Corporation, lançou, com investimentos de US$ 20 milhões, a nova linha de refrigeradores Brastemp. Este foi o maior investimento já realizado pela Whirpool no desenvolvimento e lançamento de um produto. A Whirpool tomou a iniciativa de lançar produtos no Brasil para o resto do mundo, o que coloca o país como centro mundial de produção em design e tecnologia, podendo atender a Europa, Ásia, Austrália, África, e todos os países da América Latina, além do mercado norte-americano. "Nenhum lançamento até hoje apresentou tanta inovação, no sentido de facilitar a vida do consumidor", afirma Emerson do Valle, diretor de Marketing da Multibrás SA Eletrodomésticos, referindo-se à performance, baixo consumo de energia e design da linha. A equipe de Design Industrial da Multibrás trabalhou no projeto durante dois anos. "Nosso foco atual não tem fronteiras. Estamos fabricando um produto para atender as necessidades de consumidores no País e no Exterior", afirma o gerente geral de Design Industrial da Multibrás, Newton Gama. Uma das maiores mudanças na linha é o visual. Inspirados na tônica do design em "V", eles trazem a predominância de linhas verticais, mais retas, com puxadores embutidos.

inovação Multibrás

210

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2004 1 As vendas da lavadora de roupas automática Consul

Ideale, da Multibrás, desenvolvida para atender os consumidores das classes C e D, estão superando as expectativas da empresa em cerca de 40%. Pelo menos é o que dizem seus executivos. "A produção cresceu 20% e tivemos que trabalhar até o meio-dia do dia 31 de dezembro para atender os pedidos", afirma Marcelo Rodrigues, gerente-geral da Multibrás. A lavadora Consul Ideale foi desenvolvida no Brasil e chegou ao varejo em dezembro de 2003 para disputar consumidores com as empresas fabricantes dos tradicionais tanquinhos. Os executivos da Multibrás vinham observando, desde 1997, um crescimento exponencial das vendas anuais de lavadoras semi-automáticas, os chamados tanquinhos, que no ano passado devem ter dobrado em relação ao 1,2 milhão de unidades de automáticas. A lavadora é um dos eletrodomésticos com maior potencial de venda: apenas 47% dos lares da classe C (renda familiar de quatro a dez salários mínimos mensais), o público visado pela Multibrás, possuem uma lavadora.

produto Multibrás

2004 Apresentação da exclusiva e inovadora linha Sexto Sentido Brastemp com design e tecnologia diferenciados. Lançamento do Brastemp You, oportunidade para o consumidor montar seu refrigerador de acordo com sua necessidade e gosto.


2004 Brastemp figurou no ranking das 10 marcas que mais respeitam o consumidor, em pesquisa promovida pela Rádio Bandeirantes.

marcas Multibrás

2004 Multibrás embarcou 1,5 milhão de geladeiras e freezers e fogões p/ mais 100 países, aumentando em 145% sua receita em US$, indo para US$ 886 milhões. Ganho de 8,1% de mercado.

marketing Multibrás

2004 Eleita entre as 150 melhores empresas para se trabalhar. RH Multibrás 2004 Multibrás, Brastemp e Cônsul recebem o prêmio Top Of

Mind da Folha de São Paulo marcas Multibrás

2004 Embraco instala a sexta filial no exterior. A unidade de negócios fica em monterrey (México) e compreende escritório comercial e um depósito. A Embraco México comercializa compressores fabricados no Brasil e na Eslováquia.


Embraco

2003 12 Depois de registrar o terceiro ano consecutivo de retração nas vendas, o setor de eletroeletrônicos tem pelo menos um aumento para comemorar: o das exportações. Segundo balanço divulgado pela Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros) nesta segunda-feira (2/01), as vendas externas somaram 558 milhões de dólares em 2003, um valor 36% superior ao de 2002. Os produtos de linha branca e os eletroportáteis foram os que mais colaboraram para a balança favorável, com crescimento nas vendas de 104% e 37,3%, respectivamente, em relação a 2002.

mercado Multibrás

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Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 12 O início do ano foi marcado pela posse do novo governo,

que cumpriu com uma agenda de continuidade, sem rompimento com a política econômica vigente anteriormente. Esta política conservadora teve impactos relevantes no lado real da economia. Trouxe queda da atividade econômica, aumento do desemprego e redução da disponibilidade de crédito. Essas medidas impactaram negativamente o ambiente econômico, já debilitado pela queda de rendimento real da população brasileira, ocorrida em período anterior, de alta inflação.

ambiente Brasmotor

2003 12 O ano de 2004 se inicia em um contexto econômico favorável, marcado pela recuperação da economia mundial e credibilidade das políticas internas no Brasil. Não obstante, o quadro de deterioração do nível de renda da população brasileira, aliado aos altos índices de desemprego, ainda sugere uma retomada lenta e gradual do consumo no mercado doméstico. Por outro lado, alguns segmentos da economia brasileira, favorecidos pelo aquecimento da demanda mundial, recompuseram suas margens, trazendo pressões sobre os custos de commodities relevantes na composição dos custos dos produtos de nossas controladas. Nesse contexto, as empresas do grupo estão executando ações que visam assegurar a lucratividade de suas operações, através do controle de custos e despesas, aumento da produtividade e fortalecimento da competitividade de seus produtos.

ambiente Brasmotor

2003 12 Multibrás Eletrodomésticos é empresa-modelo do Guia Exame de Boa Cidadania Corporativa. Participaram da pesquisa 245 empresas, respondendo a um questionário baseado nos indicadores Ethos, sobre valores e princípios éticos, atuação ambiental e relacionamento com a sociedade, clientes, consumidores, fornecedores, funcionários e governo.

organização Multibrás

2003 12 O setor eletroeletrônico está moderadamente esperançoso. Indústria, incluindo componentes, e varejo recebem 2004 de braços abertos, porém cientes de que as dificuldades enfrentadas até aqui não serão resolvidas em pouco tempo. Os empresários parecem confiar na retomada do desenvolvimento econômico e, com ele, na geração de empregos e na volta do consumo, até agora refreada pela insegurança e pelo fantasma da inadimplência. O ano de 2003 não deixou saudades: mercado recessivo, juros altos e consumidor retraído. A indústria de linha branca e a de componentes sofreram. A indústria de linha branca teve queda de 11% em relação a 2002, devido a conflitos no Oriente Médio, baixo poder de compra, desemprego, inflação e juros altos.As exceções ficaram por conta das exportadoras.

ambiente Multibrás

212

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 12 Em 2003, a economia brasileira atravessou um período

recessivo gerando uma queda no PIB de 0,2%. Da mesma forma, a indústria de linha branca registrou uma sensível queda no volume de vendas em relação ao ano anterior. Houve uma melhora no quarto trimestre porém insuficiente para reverter o quadro do ano. A indústria foi afetada negativamente, principalmente, pela redução da renda média, queda na oferta de crédito ao consumidor e pela elevada taxa de juros e de desemprego.

ambiente Multibrás

2003 12 A Multibrás lança cerca de 40 produtos por ano. A Multibrás se consolidou como polo exportador para mercados exigentes, obteve, como resultado do gerenciamento das despesas e dos investimentos, ganhos significativos de produtividade fabril e administrativa. Apesar das dificuldades do ano, a Multibrás teve bom desempenho e manteve posição de líder absoluta da linha branca no Brasil.


2003 12 Multibrás ganha o prêmio Top of Mind da Folha de São Paulo


2003 12 As vendas para a América Latina foram responsáveis por um aumento de 4 pontos percentuais de market share sobre o ano anterior, de 66% para 70%. Na América do Norte, retração de 1%. Aumento de 1,2% na Europa e manutenção nos outros continentes. Esse resultado foi influenciado tanto pelo aumento das exportações de refrigeradores fabricados no Brasil quanto pelo crescimento das vendas de produtos para refrigeração comercial. Cabe destacar que produtos destinados à refrigeração comercial, fabricados pela EMBRACO tanto no Brasil quanto na Europa, registraram um crescimento de venda de 10% sobre o ano anterior, enquanto esse segmento de mercado, em âmbito mundial, teve um crescimento estimado de apenas 5%.

mercado Embraco

2003 12 As vendas da planta Brasil se mantiveram estáveis em 2003, tanto no mencado interno quento externo, mas os resultados (da controladora) foram bastante afetados pela apreciação da moeda brasileira frente ao dólar, pelo custo de matérias-primas essenciais, como cobre e aço, cujos preços tiveram margens corrigidas em função de demandas mundiais, e pelo impacto dos resultados de suas controladas no exterior. As vendas líquidas foram de R$ 1.123 milhões e o lucro líquido, antes do resultado das controladas, foi de R$ 157,4 milhões.

finanças Embraco

2003 12 Investimentos totalizaram US$ 37,5 milhões da unidade Brasil, direcionados à ampliação da capacidade produtiva, com instalação de novas linhas para compressores EM e EG e para montagem de unidades condensadoras, bem como ao desenvolvimento de novos produtos, com foco na busca de soluções que agreguem mais valor aos clientes.

investimentos

Embraco

2003 12 No Brasil, Embraco atinge 270 grupos CCQ com 2100 circulistas e 2555 projetos implantados no ano.

qualidade Embraco

213

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 12 Na planta Brasil, programa subsidiou 1250 bolsas entre

35% e 45% dos gastos com mensalidades, tanto de cursos do ensino formal - 2o grau, graduação e pós - quanto de idiomas. Internamente, a empresa promoveu 471 cursos técnicos e comportamentais, com participação de 7851 pessoas, além de 798 que frequentaram cursos externos, totalizando investimentos de R$ 3,8 milhões.

rh Embraco

2003 12 A indústria de refrigeração sofre grande pressão de duas forças opostas: varejo demandando cada vez menor preço e a sociedade em geral demandando maior eficiência energética. O setor passa por transformações, com fechamento de fábricas e mudanças para países de baixo custo, que já é o caso da Embraco. As perspectivas para 2004 são de retomada do poder auisitivo e consequente expansão do mercado de compressores no Brasil. A indústria de componentes deve continuar a investir em inovação tecnológica, para atender as demandas do mercado externo, cada vez mais restritivas em termos de utilização de gases refrigerantes, eficiência energética e emissão de ruídos.

ambiente Embraco

2003 10 Abinee completa 40 anos. Inflação, recessão, choques externos, crises cambiais, escassez de financiamento e extensa lista de problemas econômicos surgidos na conjuntura brasileira das últimas 4 décadas. Para vencer as adversidades, a indústria eletroeletrônica contou com a força política da Abinee, que sempre defendeu com garra o fortalecimento da produção local, a capacitação tecnológica, o fim dos monopólios estatais e privados e o aumento de investimentos em infra-estrutura. A entidade comemora a incrível evolução registrada no setor e reafirma o seu compromisso de continuar trabalhando em prol do desenvolvimento das empresas associadas.

ambiente Abinee

2003 8 Há setores da economia brasileira em que a retomada do crescimento não requer investimentos. São áreas da indústria nas quais, antes de mais nada, urge ocupar uma capacidade de produção que está às moscas há anos. Em dois setores, o automobilístico e o de eletroeletrônicos de consumo, a história é quase a mesma: depois de um pico de vendas no início do Plano Real, as empresas assistiram a uma derrocada praticamente contínua da demanda. No setor de eletroeletrônicos de consumo, existem linhas de montagem trabalhando com a perspectiva de finalizar um volume de produtos inferior à metade do alcançado em 1996. Há capacidade ociosa. O quadro é semelhante na chamada linha branca, de produtos como geladeiras, fogões e lavadoras. Nesse segmento, a ociosidade média é de 40%. "Se tiver espetáculo do crescimento, vamos assistir de camarote", diz Paulo Periquito, presidente da Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul. "Um cenário econômico que possibilite dois anos de crescimento pode vir porque o mercado absorve com facilidade."

mercado Multibrás

214

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 8 A Multibrás, nos anos 90, perdeu 20 pontos percentuais em

suas vendas de Brastemp e Consul, e a CVA ajudou-a na recuperação -- um caso que está no livro Mastering Customer Value Management: the Art and Science of Creating Competitive Advantage (numa tradução livre, "Excelência na gestão de valor ao cliente: a arte e a ciência de criar vantagem competitiva"), lançado em abril nos Estados Unidos.


2003 7 A conclusão é que os problemas argentinos são sérios e têm conseqüências sobre o Brasil, mas elas serão menores que em crises do passado. Por um motivo simples: o país está hoje mais forte. A situação seria muito mais confortável se a crise energética não tivesse ocorrido ou se o governo tivesse apresentado uma reforma tributária decente. Ainda assim, o quadro está longe de ser desesperador. É certo que o desfecho da crise argentina - seja calote, desvalorização ou dolarização - trará um momento de muita adrenalina e tensão. Os juros terão de subir muito, o dólar ficará pressionado, os mercados ficarão nervosos, mas esses momentos agudos tendem a passar rapidamente - foi o que mostraram as experiências anteriores. Com uma vantagem: passados esses picos, a normalidade tende a voltar.

ambiente Brasmotor

2003 7 As vendas de produtos eletroeletrônicos registraram, no primeiro semestre deste ano, em relação a igual período do ano passado, uma queda de 13,19%, segundo levantamento realizado pela Eletros. "O setor eletroeletrônico sofreu o reflexo do mercado recessivo, das elevadas taxas de juros, do desemprego e da perda de poder aquisitivo dos consumidores", diz Paulo Saab, presidente da Eletros

ambiente Brasmotor

2003 7 Santa Catarina foi o estado mais afetado pela retração do setor industrial em 2002. Segundo o IBGE, o nível de atividade caiu 2,7%. É claro que, num universo tão diversificado como é o setor industrial em Santa Catarina, há muitas exceções, e a mais notável delas é a Embraco. Em 2002, seus investimentos aumentaram 60,4%. É verdade que a empresa teve cacife para isso. Sua rentabilidade -- 22,2% -- foi a terceira maior.

ambiente Embraco

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Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 7 A opção de investir pesado em pesquisa e

desenvolvimento fez da Embraco a número 1 no mercado mundial de compressores É chover no molhado dizer que, desde sua fundação, em 1971, a Empresa Brasileira de Compressores prima pela qualidade. Em menos de 30 anos de atividade -- começou a produzir em 1974 --, a Embraco tornou-se a número 1, no mundo, na produção de motores para refrigeração doméstica. Com 25% do mercado mundial, a empresa desfruta ainda de reconhecimento internacional como referência tecnológica no setor. Prova disso é a certificação recebida da Coca-Cola, que escolheu os laboratórios da Embraco em Joinville, Santa Catarina, como banco de teste de seus equipamentos de refrigeração. "Ter a confiança da Coca-Coca é um grande trunfo institucional para nós", diz o engenheiro mecânico Ernesto Heinzelmann, presidente da empresa. "Todo mundo sabe quão importante é a refrigeração para a bebida mais popular do mundo."

qualidade Embraco

2003 3 Infernizando a vida da maioria dos empresários e executivos brasileiros: juros na estratosfera e dinheiro difícil. As taxas negociadas entre os bancos -- que servem como parâmetro para o custo do capital na economia -- estavam em 19% ao ano em agosto de 2002. No fim de fevereiro, elas superavam 26% ao ano.O dinheiro não só está infernalmente caro, como também muito mais escasso que de costume. Nos últimos anos, o crédito disponível no Brasil vinha oscilando em 30% do produto interno bruto (PIB). É uma migalha. Só para comparar, esse percentual supera os 60% no Chile e chega a 100% na Espanha. Essa situação, já ruim, piorou a partir de maio de 2002. Com medo da vitória do PT nas eleições presidenciais, muitos bancos internacionais simplesmente deixaram de emprestar a empresas brasileiras, e esse dinheiro até agora não voltou.

ambiente Brasmotor

2003 O setor de eletroeletrônicos é profundamente dependente, em qualquer lugar do mundo, da renda, de taxas de juros e de confiança. Segundo ele, 80% das compras são financiadas ou parceladas. O consultor explica que no período pós-real, o segmento atravessou três períodos distintos. A partir de 1998, sentiu os reflexos da crise internacional que no Brasil foram enfrentados com elevação dramática da taxa de juros, reduziu a capacidade de vendas e, acima de tudo, gerou instabilidade. Em 2000, houve relativa calmaria e houve um salto nas vendas até meados do ano, quando estourou a bolha das pontocom e sobrou para todos. Depois vieram as sucessivas crises com renda deprimida, as taxas de juros altas e o baixo índice de confiança. Esse quadro começou a reverter-se a partir do quarto trimestre do ano passado. Algumas empresas, por terem posição um pouco mais frágil, não conseguiram enfrentar a reviravolta, casos da Arapuã e Casa Centro.

ambiente Multibrás

216

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 A empresa fechou contratos de exportação como parte da

internacionalização das atividades produtivas de seus clientes com bases produtivas em outros países, no caso Argentina e México, graças ao reconhecimento pela Competitividade a que chegou e a qualidade de seus produtos, reconhecidos pelas Certificações Internacionais

exportação MASA

2003 A empresa está engajada em projetos para atender a demanda dos mercados doméstico e exportação, focando na modernização e desenvolvimento de novos produtos, levando em consideração as mais modernas técnicas de manufatura, administração e excelência em qualidade. A empresa se utiliza de recursos gerados pela própria operação para financiamento desses investimentos.

investimentos

Multibrás

2003 Empresa que conquistou a maior quantidade de Selos Procel, distinção conferida aos produtos mais eficientes no mercado, em 2003, e também cumulativamente, desde a instituição do Selo em 1993.

produto Multibrás

2003 O processo de comercialização é realizado através de equipe própria de vendas em todo o Brasil. A distribuição física dos produtos é efetuada através de transportadoras contratadas. Os produtos são armazenados em estabelecimentos próprios e/ou alugados de onde são efetuadas todas as distribuições de produtos. - Mercado interno - consumo a nível nacional - Mercado externo - América Latina, América do Norte, América Central, Oceania, Oriente Médio, África e Ásia. - Público alvo - Classe A, B e C.


2003 EMBRACO firma parceria com a Bristol Compressors, divisão da York International, e passa a oferecer ao mercado compressores com maior potência para refrigeração comercial. O acordo se traduz em duas novas linhas de produtos, além da oportunidade de ampliar sua atuação no mercado de condicionadores de ar, como diustribuidor da Bristol na América Latina, América do Norte, Rússia e países próximos.

produto Embraco

2003 Fábrica de compressores herméticos para refrigeração (Joinville) Fundição de peças e componentes (Joinville) Fábrica de relés (Itaiópolis) Fábrica de material eletrônico (Joinville)

instalações Embraco

217

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2003 Na planta Brasil, o índice de nacionalização do compressor

está muito próximo de 100%, dependendo de importação de alguns insumos. Através de plantas localizadas no Brasil, Itália, Eslováquia e China, a companhia minimiza os custos de logística no atendimento a clientes em mais de 80 países, situados em todos os continentes. O market-share por região é de 70% na América Latina, 44% na América do Norte, 24% na Europa e de 6% distribuído entre Ásia e África. A participação da Embraco no mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do mundo em volume de vendas.

mercado Embraco

2003 A Embraco recebeu os seguintes prêmios em âmbito nacional como segue: Maiores Sociedades Anônimas do Brasil – Anuário Conjuntura Econômica, concedido pela Fundação Getúlio Vargas às doze maiores sociedades anônimas do Brasil; Prêmio FGV de Excelência Empresarial, concedida pela Fundação Getúlio Vargas; Melhor do Setor Industrial da Região Sul – Guia Exame Melhores e Maiores, concedida pela Revista Exame.

organização Embraco

2003 Fábrica de compressores herméticos para refrigeração (Joinville) Fundição de peças e componentes (Joinville) Fábrica de relés (Itaiópolis)


2003 Embraco deu início ao projeto Order to Delivery (OTD), que visa alinhar a demanda de produtos à oferta e buscar o equilíbrio entre o que é produzido, vendido e estocado em âmbito mundial. Melhorar a qualidade dos serviços prestados aos clientes é um dos objetivos deste novo sistema de gestão da cadeia produtiva, com resultados também do ponto de vista de custos.

qualidade Embraco

2003 Na unidade Brasil, Embraco deu o primeiro passo para integração eletrônica com seus fornecedores, abrindo portal em seu website, para verificação de pagamentos, pedidos de compra e remessas.

ti Embraco

218

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2002 12 O início do ano de 2002 foi marcado por incertezas quanto

aos efeitos econômicos decorrentes dos atentados terroristas aos Estados Unidos em final de 2001 e seus eventuais desdobramentos sobre a economia mundial. Na América Latina, o agravamento da crise argentina trouxe preocupações sobre todos os países da região, inclusive o Brasil. Em meados do ano, contudo, o quadro se reverteu no Brasil, diante do cenário de incerteza provocado pela sucessão presidencial. Adicionalmente, o país recebeu os reflexos da crise internacional iniciada pelos escândalos financeiros em grandes corporações mundiais. Estes eventos contribuíram para a crise de confiança atravessada pelo país, quando o fluxo de capitais internacionais foi seriamente reduzido e o mercado de câmbio apresentou elevada volatilidade. A rápida escalada do câmbio provocou efeitos imediatos nos índices de inflação, especialmente no segundo semestre. Após redução de 19% para 18% em julho, a SELIC voltou a subir, atingindo 21% em outubro e encerrando o ano em 25%.

ambiente Brasmotor

2002 12 Os efeitos da inflação crescente em 2002, aliados à retração do mercado de trabalho, reforçaram ainda mais a queda na renda real da população brasileira e, por consequência, afetaram o nível de confiança dos consumidores. Considerando ainda o alto custo do crédito, o cenário foi de desaceleração do consumo e, consequentemente, da atividade econômica. A conjuntura econômica nacional, marcada pela volatilidade cambial, pressão inflacionaria, elevadas taxas de juros, retração do crédito e compressão da renda da população, deve ainda restringir a capacidade de crescimento do país, especialmente no primeiro semestre do ano. Neste contexto, nossa expectativa é de que as vendas do setor de linha branca no Brasil se mantenham nos mesmos patamares de 2002.

ambiente Brasmotor

2002 12 Em entrevista, Paulo Periquito informa que a Multibrás enfrentou dois anos atípicos, 2001 com a crise energética e 2002 com várias crises. Ainda assim, manteve a política de investimentos constantes na renovação da linha de produtos e na melhoria dos serviços aos consunidores.

investimentos

Multibrás

2002 12 Em 2002, apesar das crises enfrentadas, o PIB apresentou uma taxa de crescimento de 1,8% maior do que a registrada em 2001. No entanto, a indústria de linha branca como um todo, apresentou uma pequena queda em volume em relação ao ano anterior, sendo afetada principalmente pela alta do dólar, pela redução do poder de compra do consumidor e pelo aumento das taxas de juros.

mercado Multibrás

219

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2002 12 Segundo os profissionais do setor, as notícias com relação

à utlização de eletroeletrônicos veiculadas no início da crise energética não correspondiam com a realidade e houve grande deturpação dos fatos. O impacto inicial foi devastador para o mercado de eletrodomésticos e de eletroeletrônicos, sendo o ar-condicionado, que sofreu forte retração no consumo. Apesar disso, as empresas estão otimistas com o promissor mercado nacional, além de lançarem novos modelos mais eficientes energeticamente, na expectativa de que o consumidor em geral faça a troca do modelo antigo. Após 3 anos de queda consecutiva, o mercado de refrigeradores cresceu 18% neste ano, muito provavelmente pela questão da renovação da frota.

mercado Multibrás

2002 10 Multibrás implementa sistemas Ansys (mecânica) e Moldflow (plásticos) para melhorar os processos de injeção por meio de análises por simulação, aumentando em até 40% o nível de qualidade dos produtos.

ti Multibrás

2002 9 Enquanto a balança comercial brasileira acumula um superávit no ano de 7,7 bilhões de dólares, o setor eletroeletrônico teve, nos primeiros oito meses deste ano, um déficit de 4,1 bilhões. O valor, entretanto, é 37% menor que o registrado no mesmo período de 2001, de 6,5 bilhões de dólares. Os números são da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee). Nos oito primeiros meses do ano, as exportações do setor somaram 2,8 bilhões de dólares, 7% abaixo do alcançado no mesmo período do ano passado. Já as importações somaram 6,9 bilhões, uma queda de 27% em relação a 2001. Os resultados refletem a crise econômica pela qual passam os mercados interno e externo. A Abinee estima que o setor deverá encerrar 2002 com um déficit de 5,5 bilhões de dólares.

ambiente Multibrás

2002 9 Não há como não se impressionar com a Embraco. Praticamente tudo ali é de deixar o visitante de queixo caído. A sede, dessa que é uma das raras multinacionais brasileiras, é gigantesca. Tem quase a infra-estrutura de uma cidade, com médicos para atender o pessoal, berçário para os filhos de funcionários, uma farmácia completa na qual é possível comprar medicamentos com 50% de desconto (mediante a apresentação de receita médica), estacionamento digno de shopping center. Bem próxima da sede fica a associação recreativa, que ocupa uma área de mais de 80 000 metros quadrados e tem instalações de dar inveja a qualquer grande clube brasileiro. A Embraco possui também um pacote de benefícios dos mais generosos e paga salários acima da média de mercado. Oferece boas chances de carreira internacional, já que tem fábricas na China, na Eslováquia e na Itália, além de escritórios em Cingapura e, claro, nos Estados Unidos. Só no ano passado 19 funcionários trabalhavam fora do país. É ou não é uma empresa de tirar o fôlego?

rh Embraco

220

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2002 2 Em entrevista, Jeff Fettig, presidente global da Whirlpool

mostrava satisfação ao revelar o posicionamento mundial da marca, destacando 3 pontos: fortes laços com consumidor,conhecimento de suas necessidades e plataforma de produtos tecnologicamente avançados, com foco maior no objetivo do que na rapidez em conquistá-lo. Acredita que ainda haverá crise em Brasil e Argentina, mas que de maneira geral, o mercado estará bem. Revelou que Whirlpool está realizando mais investimentos no México, que tem posição sólida, devido à proximidade aos EUA.

organização Whirlpool

2002 Dando continuidade ao plano de racionalização e centralização, foi anunciado a transferência da produção de refrigeradores da planta de Puntana, província de San Luis, para a planta de Joinville-SC.

expansão Multibrás

2002 10 anos da Brastemp da Amazônia: > US$ 40 milhões investimentos, 27000 m2 área construída, terreno 132000 m2, 6000 produtos/dia, produção flexível e verticalizada (cond.ar+microondas Brastemp e Consul), tecnologia ponta e alto nível automação, exportação p/ EUA e Mercosul, selo eficiência energética, sistema gestão integrada Whirlpool.

organização Brastemp da

Amazônia

2002 Criação de nova linha de condicionadores de ar da marca Whirlpool voltadas ao mercado norte-americano, na Brastemp da Amazônia.


2002 Consul é a marca de refrigeradores mais lembrada pelos consumidores há 12 anos consecutivos, segundo o Top of Mind da Folha de São Paulo

marcas Multibrás

2002 Num processo de atualização tecnológica permanente apoiado por investimentos projetados para um período de 5 anos, a empresa adquire novas injetoras e adota o conceito de células de produção.

investimentos

MASA

2002 A empresa detém uma participação de aproximadamente 70% do mercado nacional. A participação da Embraco no mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do mundo em volume de vendas, sendo de 70% na América Latina e de 44% na América do Norte

mercado Embraco

2002 Abertura de nova unidade de negócios (EuroSales) é inaugurada em Chieri, Itália.


Embraco

2002 No Brasil, entra em atividade a EECON - Embraco Electronic Controls, criada para desenvolver e comercializar controles eletrônicos para refrigeração, cuja evolução não pode mais depender apenas das tecnologias tradicionais.

expansão Embraco

2002 Empresa lança o Prove - Programa de Voluntariado Embraco e publica o Relatório Social 2001 - 2002, para aprimorar o relacionamento com seus diversos públicos.

responsabilidade social

Embraco

221

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2002 Espaço do Saber Digital começa a funcionar e promove a

inclusão digital de funcionários da planta Brasil. responsabilidade social

Embraco

2002 Relatório Social é apontado o melhor da Região Sul e recebe o Prêmio Balanço Social.


Embraco

2002 Em parceria com a UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina e a FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos, empresa investe na construção do Centro Avançado de Pesquisa com ênfase em Refrigeração.

inovação Embraco

2002 Planta Eslováquia conquista certificação ISO 9001. qualidade Embraco 2002 Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, é admitido

na Ordem Nacional do Mérito Científico, no grau de comendador. EMBRACO concorre pela região Sul e vence o Prêmio Finep de Inovação Tecnológica, na categoria grande empresa, em âmbito nacional.

inovação Embraco

2001 12 A economia brasileira começou o ano de 2001 com desempenho promissor. O PIB mostrava tendência de acentuado crescimento, a inflação parecia sob controle e a taxa de juros encontrava-se no patamar mais baixo dos últimos anos. No entanto, este quadro não se sustentou devido ao desencadeamento de crises que se seguiu. A redução no ritmo de crescimento econômico teve início em abril, quando a crise argentina e a previsão de elevação no déficit nas contas externas passaram a pressionar o câmbio. Entre março e agosto, a taxa de juros básica (SELIC) foi elevada de 15,25% para 19% ao ano, retornando ao patamar de março de 2000. Adicionalmente, em maio foi anunciado o racionamento de energia elétrica, com forte impacto sobre a atividade produtiva. A série de más notícias prosseguiu com a divulgada desaceleração da economia americana, provocando nova escalada do câmbio, agravada em setembro pelas repercussões do ataque terrorista ao World Trade Center em Nova Iorque.

ambiente Brasmotor

2001 12 Os níveis de produção industrial apresentaram quedas sucessivas, embora não tenham alcançado patamares negativos devido ao forte crescimento experimentado no 1º trimestre. Em cenário de juros elevados e incertezas interna e externa, a venda de bens duráveis foi severamente comprometida. Duramente afetada pelo racionamento de energia elétrica, a indústria de linha branca apresentou uma retração de aproximadamente 4%, retornando ao nível registrado em 1995.

mercado Brasmotor

222

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2001 12 A Multibrás S.A. Eletrodomésticos apresentou no exercício

um faturamento líquido (consolidado da linha branca) de R$ 1.763 milhões (R$ 1.787 milhões em 2000), o que representou queda de 1% em relação ao ano anterior. O racionamento de energia elétrica, associado à deterioração da conjuntura econômica e retração da confiança do consumidor, refletiu sobre o desempenho das vendas da companhia, que registraram queda de volume de aproximadamente 4% em relação ao ano anterior, em linha com a retração do mercado de linha branca no Brasil.

resultado Multibrás

2001 12 a administração deu continuidade à sua estratégia de foco no consumidor, com ações e investimentos voltados para a atualização e expansão da linha de produtos e fortalecimento de sua estrutura de atendimento ao consumidor, sempre em linha com o posicionamento das marcas Brastemp e Consul.


2001 12 Foram investidos no exercício US$ 32 milhões. Esses investimentos destinaram-se predominantemente a projetos de modernização industrial, desenvolvimento de novos produtos , implantação de novas tecnologias e tecnologia da informação.

investimentos

Multibrás

2001 12 Ano 2001 iniciou com perspectivas positivas, não confirmadas devido a diversos fatores: . A CRISE ENERGÉTICA AFETOU O MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS DRASTICAMENTE A PARTIR DO MÊS DE MAIO, NEGATIVAMENTE NO QUE SE REFERE ÀS CATEGORIAS DE FREEZERS, MICROONDAS E LAVALOUÇAS. POR OUTRO LADO, AFETOU DE FORMA POSITIVA A CATEGORIA DE REFRIGERADORES DEVIDO AO ESTÍMULO DA TROCA DE PRODUTOS PARA ECONOMIA DE ENERGIA(REFRIGERADORES ATUAIS CONSUMEM ATÉ 40% MENOS ENERGIA DO QUE UM REFRIGERADOR DE MAIS DE 8 ANOS DE USO). . O ATENTADO DOS ESTADOS UNIDOS TAMBÉM IMPACTOU DIRETAMENTE OS NEGÓCIOS DEVIDO AS INCERTEZAS RELACIONADAS A ECONOMIA MUNDIAL. LOGO APÓS ESSE FATO, A CRISE NA ARGENTINA TROUXE INSEGURANÇA AO MERCADO TAMBÉM. . APESAR DESSES FATORES, O MERCADO DE ELETRODOMÉSTICOS APRESENTOU UMA REAÇÃO POSITIVA NO ÚLTIMO TRIMESTRE. DESSA FORMA O MERCADO APRESENTOU UMA QUEDA DE APROXIMADAMENTE 4% EM RELAÇÃO AO ANO.

ambiente Multibrás

2001 12 EM 2001, A INDÚSTRIA DE LINHA BRANCA APRESENTOU UMA RETRAÇÃO DO VOLUME EM RELAÇÃO A 2000. ESTE SETOR FOI UM DOS MAIS AFETADOS PELO RACIONAMENTO DE ENERGIA E PELO FRACO DESEMPENHO DA ECONOMIA (BAIXO CRESCIMENTO DO PIB, ALTAS TAXAS DE JUROS, QUEDA NA MASSA SALARIAL, ETC.)

mercado Multibrás

223

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2001 12 Dentro da indústria de eletroeletrônicos, as empresas que

produzem aparelhos portáteis - liquidificadores, batedeiras, secadores, ventiladores - foram as primeiras a refletir o impacto do racionamento de energia no ano passado. "Quando o governo começou a falar em racionamento, as vendas de portáteis já diminuíram", diz Paulo Saab, presidente da Eletros. Em 2001, a produção desses aparelhos caiu 13% em relação ao ano anterior.

ambiente Multibrás

2001 12 Em entrevista, Paulo Periquito informa que a Multibrás enfrentou ano atípico, com a crise energética.

investimentos

Multibrás

2001 12 Com presença significativa nas maiores economias mundiais, a empresa teve seu cenário de negócios influenciado pelo quadro de desaceleração econômica global. Ainda assim, o volume de vendas consolidado apresentou crescimento de 4% sobre o ano anterior, representando uma participação no mercado global estimada em 25%, o que manteve a empresa na liderança mundial em vendas de compressores herméticos para refrigeração. A Beijing Embraco Snowflake Compressor Company apresentou prejuízo da ordem de US$1,0 milhão (lucro de US$0,6 milhão em 2000), representando 2,8% sobre as vendas líquidas.

resultado Embraco

2001 12 Os investimentos no Brasil atingiram US$23 milhões e destinaram-se, principalmente, ao desenvolvimento e implementação de novos produtos. A Embraco Europe investiu US$19 milhões, visando, principalmente, o aumento de produtividade fabril e redução de custos na planta Eslováquia e reestruturação das operações na Itália. A Beijing Embraco Snowflake investiu US$450 mil.

investimentos

Embraco

2001 10 Setor eletroeletrônicos promove forte ajuste no quadro de empregados eliminando 3% das vagas, boa parte em função do impacto do racionamento de energia.

rh Multibrás

2001 9 Os funcionários não gostam sequer de pensar na possibilidade de trocar de emprego. Além de uma política de remuneração agressiva e de um pacote de benefícios pra lá de recheado, as pessoas confiam na gestão da empresa e sabem que o esforço e a dedicação de cada um são reconhecidos. Um bom exemplo é o plano de previdência privada, que é 100% subsidiado pela Multibras. Ela oferece também bolsas de estudo de até 70% para cursos de graduação, pós-graduação e MBA. O pagamento, no entanto, está atrelado ao desempenho da pessoa, do seu plano de desenvolvimento e da avaliação de um comitê.

rh Multibrás

224

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2001 9 O foco principal é a satisfação da equipe. O pessoal é

dedicado e comprometido. E a Embraco retribui com excelentes benefícios, oportunidades de crescimento e treinamento. A Embraco quer que seu pessoal participe também dos negócios da companhia fora do país. O pessoal de chão de fábrica participa dos treinamentos e sente no dia-a-dia a importância da transparência e da boa comunicação para os resultados da empresa. As decisões são sempre discutidas pelos grupos de qualidade.

rh Embraco

2001 8 A crise energética, a crise econômica argentina e a desaceleração da economia americana fizeram baixar a expectativa de crescimento so setor eletroeletrônico, inicialmente fixado em 20% no início do ano para 9%.

ambiente Multibrás

2001 8 A crise energética não afetou a criatividade publicitária. É provado que anunciantes que mantém ou mesmo aumentam as verbas publicitárias quando há desaquecimento da economia saem muito mais fortalecidos da crise, após a normalidade.


2001 8 Presidente Ernesto Heinzelmann é eleito pelos assinantes, como líder nos setores social e mecânico, no Fórum de Líderes da Gazeta Mercantil.


2001 6 Se mantido o ritmo crescimento de vendas de lavadoras de 7% ano, pode-se chegar a 3 milhões unidades vendidas em 2001. A taxa expansão não é das mais altas, mas há espaço no mercado, pois marca presença em apenas um terço dos domicílios e é dos que gastam a menor parcela de eletricidade. O mercado é dividido: Brastemp (46%), Consul (10%), Electrolux (21%), Enxuta (15%) e BSH Continental (8%).

mercado Garantech

2001 6 A empresa de garantia complementar Garantech, associação meio-a-maio entre a Multibrás e a unibando AIG, prevê expansão. Atualmente com 3 milhões de contratos em vigor, pretende passar de 69 para 120 fuincionários até o final 2001. Com 86% mkt share, é líder no mercado de garantia complementar, oferecida na compra do produto como adicional à do fabricante.

expansão Garantech

2001 4 Apesar da turbulência econômica recente, a desenvoltura de certas empresas permitiu o investimento corajoso no Brasil. O otimismo está associado à crescente participação da indústria de eletrodomésticos no cenário internacional e no determinismo em atender as demandas e necessidades do consumidor, cada vez mais exigente.

ambiente Multibrás

2001 4 Brastemp lança linha de eletroportáteis premium KitchenAid, importados da Whirlpool, com um sistema atendimento personalizado e assit.técnica própria e exclusiva. Não há planos para fabricação local.

produto Multibrás

2001 4 Projeções indicam que, em 20 anos, o mercado de produtos eletroeletrônicos passará dos atuai s 4,2% para 10% do PIB.

mercado Multibrás

225

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2001 4 O país não tem oferecido isonomia de tratamento em

relação aos concorrentes do exterior, além das reformas que não tem conseguido realizar. Um novo sistema tributário e menos encargos trabalhistas são necessários.

ambiente Multibrás

2001 2 Incorporação em seu patrimônio os ativos e passivos da controlada Multibras Par S.A.

m&a Multibrás

2001 implantação de plano de racionalização e centralização das operações de manufatura de produtos de refrigeração na cidade de Joinville - SC. Fechamento da unidade São Bernardo do Campo, devido à expansão e modernidade de Joinville-SC. Foi um fechamento com um excelente programa de demissão voluntária, com recolocação entre outros benefícios.


2001 Lançamento do microondas Jet Defrost Brastemp, que descongelava 8 vezes mais rápido que qualquer outro.


2001 Lançamento dos eletroportáteis com a marca Brastemp produto Multibrás 2001 Implementação do mySAP CRM Internet Sales TI Multibrás 2001 A empresa detém uma participação de aproximadamente

70% do mercado nacional. A participação da Embraco no mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do mundo em volume de vendas.

mercado Embraco

2001 Embraco figura entre as “10 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”. Embraco recebe os seguintes prêmios em âmbito nacional: “Prêmio Inovação Tecnológica”, pelo desenvolvimento do VCC – Compressor de Capacidade Variável por iniciativa da FINEP ; “Prêmio Excelência Empresarial”, concedido pela Fundação Getúlio Vargas às doze empresas que mais se destacaram entre as 500 maiores sociedades anônimas do Brasil; “O Brasil que dá Lucro”, distinção concedida pela revista IstoÉ Dinheiro, pela 72ª colocação no ranking das empresas mais lucrativas do País.


2001 Planta Itália conquista a certificação ISO 14001. qualidade Embraco 2001 Empresa lança, no Brasil, compressores Série Racional, de

alta eficiência energética. Unidades Condensadoras começam a ser montadas na Unidade de Itaiópolis (SC).

produto Embraco

2001 Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, recebe a "Medalha do Conhecimento", instituída em comemoração aos 50 anos do CNPq- Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.

inovação Embraco

2001 EMBRACO destaca-se entre as "10 melhores empresas para você trabalhar", em pesquisa nacional realizada pela revista Exame, especializada em economia e negócios.

RH Embraco

2001 Compressor VCC® recebe Prêmio Finep de Inovação Tecnológica, em âmbito regional e nacional.

inovação Embraco

226

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2001 Embraco começa a dar corpo a iniciativas que buscam criar

formas mais consistentes de diálogo com os diversos públicos interessados, de disseminação de suas crenças e valores e de ampliação de sua atuação junto à sociedade, formalizados com o Relatório Social 2001/2002. A responsabilidade social é incluída como estratégia de negócio, visando o aprimoramento da prática e seu desdobramento em todos os processos de gestão da companhia.


Embraco

2000 12 A economia brasileira em 2000 consolidou a sua posição de saudável crescimento e de relativa resistência aos efeitos externos. Neste ano, o PIB cresceu 4,2%, e a meta de inflação acordada com o FMI, medida pelo IPCA, fechou o ano com um acumulado de 5,97%, sendo cerca de 3% inferior ao acumulado de 1999. Assim sendo, o ano de 2000 melhorou a credibilidade do Brasil no exterior, resultando em aumento dos investimentos estrangeiros diretos no país. O aumento da massa de crédito ao consumidor, a taxas menores, incentivou o crescimento das vendas de bens duráveis.

ambiente Brasmotor

2000 12 A despeito desse cenário macro-econômico positivo, estima-se que a indústria de linha branca no Brasil tenha crescido 9% em 2000, para 12,2 MM de unidades, muito aquém dos 15,6 MM registrados em 1996.

mercado Brasmotor

2000 12 Foi investido no exercício o equivalente a US$ 36,314 mil. Esses investimentos destinaram-se predominantemente a projetos de modernização industrial, novos produtos , novas tecnologias e tecnologia da informação. Essas ações permitirão que a empresa mantenha a liderança de mercado, além de reforçar sua presença na América Latina e incrementar sua participação em outros mercados globais.

investimentos

Brasmotor

227

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2000 12 EM 2000, A INDÚSTRIA CRESCEU APROXIMADAMENTE 9%

EM VOLUMES, FECHANDO O ANO EM 12,2 MILHÕES DE UNIDADES VENDIDAS CONTRA 11,2 MILHÕES EM 1999. ISTO ACONTECEU EM FUNÇÃO DA QUEDA DO DESEMPREGO ALIADA AO AUMENTO DO SALÁRIO MÍNIMO, E A QUEDA DAS TAXAS DE JUROS EM QUASE 3 PONTOS PERCENTUAIS. NO ANO DE 2000 O MERCADO SOFREU VÁRIAS OSCILAÇÕES DEVIDO À INSTABILID ADE NA ECONOMIA MUNDIAL, NO ENTANTO, PODEMOS APONTAR DE MANEIRA GERAL, UM CERTO EQUILÍBRIO DO VOLUME NEGOCIADO AO LONGO DO PERÍODO. A INDÚSTRIA DE LINHA BRANCA NO BRASIL CARACTERIZA-SE PELA PRESENÇA DE EMPRESAS GLOBAIS E TRANSNACIONAIS, COM AS QUATRO MAIORES EMPRESAS REPRESENTANDO MAIS QUE 70% DO VOLUME DE VENDA. O VAREJO DE LINHA BRANCA CARACTERIZOU-SE POR UMA MAIOR CONCENTRAÇÃO EM FUNÇÃO A SAÍDA DE ALGUNS REVENDEDORES DO MERCADO E MAIOR PARTICIPAÇÃO DOS HIPERMERCADOS NOS VOLUMES VENDIDOS.

mercado Multibrás

2000 12 No ramo de eletrodomésticos, o faturamento conjunto dos fabricantes passou de 7,6 bilhões de reais em 1999 para 9,5 bilhões em 2000. As exportações também cresceram: de 669 milhões de dólares para 786 milhões, segundo a Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica (Abinee). A esses números animadores poderia se somar o potencial da demanda reprimida existente no país.

mercado Multibrás

2000 12 A primeira delas é que o mercado brasileiro de eletrodomésticos da linha branca minguou. O setor alcançou o ápice em 1996, empurrado por uma explosão de consumo gerada pelo Plano Real. De acordo com a Eletros, a associação que reúne os fabricantes de eletroeletrônicos, naquele ano foram comercializados quase 13 milhões de geladeiras, fogões, lavadoras e outros produtos da linha branca. Em 2000, o volume não passou de 8,6 milhões.

mercado Multibrás

228

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2000 12 Devido ao apagão, a indústria paulista, que contava em

expandir sua produção em 6,4%, agora prevê crescer entre 1% e 2%. O setor de eletrodomésticos, que trabalhava com 6% de faturamento a mais que em 2000, deve fechar dezembro com crescimento zero. Isso ainda porque grandes lojas paulistas fizeram promoções de seus estoques, desovando com margem de lucro irrisória videocassetes e freezers que em condições normais não teriam saída. Logo que o racionamento começou, a população escolheu alguns eletrodomésticos como os vilões dos gastos de energia: os aparelhos de microondas, os freezers e os chuveiros. Fracassou o esforço das indústrias em demonstrar que o gasto de um aparelho está diretamente relacionado ao tempo em que fica ligado. Não adiantou. As vendas das máquinas de lavar roupa caíram 15%, enquanto o faturamento de algumas marcas de microondas desabou até 70%. Muito mais grave foi a crise dos chuveiros. A produção caiu quase 40% em junho e nunca mais voltou ao normal.

ambiente Multibrás

2000 12 A Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, saiu de um prejuízo de R$ 35 milhões, em 1999, para fechar o ano de 2000 com um lucro de R$ 115 milhões. Maior fabricante de refrigeradores, fogões e lavadoras de roupa na América Latina, a companhia do grupo Brasmotor vendeu 4,59 milhões de produtos, um aumento de 4% no volume e 10% no valor em relação ao ano anterior. Isso explica um faturamento líquido em 2000 de R$ 1,98 bilhão. “Nossa participação cresceu de 35% para 38%, consolidando nossa liderança no País”, diz Fernando Ferreira Medeiros Jorge, diretor-financeiro e de relações com os investidores. Além de um melhor desempenho no Brasil, a virada da Multibrás ocorreu também no exterior, sobretudo na Argentina (a crise ainda não havia se instalado por lá). No país vizinho, a empresa é líder do mercado de linha branca, com 30% de participação, comercializando as marcas Whirlpool e Eslabon de Lujo. Para a Multibrás, a estratégia para ampliar a liderança é investir no desenvolvimento tecnológico. Nos últimos quatro anos, toda a linha de produtos foi renovada.

finanças Multibrás

229

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2000 12 Há 50 anos, o grupo Brasmotor montava a primeira

geladeira brasileira. Desde então, muitas coisas mudaram, mas fazer geladeiras ainda é uma das especialidades do grupo controlado pela Whirpool Corporation, líder mundial no setor de linha branca. O bom desempenho em 2000 da Brasmotor, com lucro de R$ 64,1 milhões, se deve basicamente aos resultados alcançados pelas empresas do grupo: Embraco, Multibrás e Multibrás Amazônia. Hoje, a Embraco produz 25% dos compressores de geladeiras do mundo. Já a Multibrás é a líder na América Latina na fabricação de eletrodomésticos. Só no Brasil, a empresa tem 38% do mercado. A Multibrás da Amazônia, braço da holding que fabrica componentes plásticos, também vem ganhando espaço. Tal atuação das empresas do grupo Brasmotor colocou-o como uma das maiores organizações privadas do País. Mas, daqui para a frente, qual é o objetivo quando se é o número um nos setores em que atua? “Ser maior ainda”, diz Paulo Periquito, presidente da Brasmotor. O ano de 2000 exemplifica bem a estratégia do grupo. As empresas aumentaram tanto a participação no mercado interno como o crescimento das exportações de produtos. Não é para menos que as marcas comercializadas pela Multibrás, Brastemp e Consul são líderes em pesquisas top of mind. Fundada em 1945, a Brasmotor inicialmente importava e distribuía veículos Chrysler. Na década de 50, a companhia deu início ao processo que a transformaria em holding, concentrando a empresa no mercado de eletrodomésticos e, em seguida, de componentes.


2000 12 Estima-se que a indústria de linha branca crescerá entre 5 a 8% em 2001, e a demanda mundial de compressores herméticos para refrigeração, mercado onde atua a Embraco, deverá permanecer praticamente estável, devido às menores taxas de crescimento econômico global.

ambiente Embraco

2000 12 Em 2000 , as vendas consolidadas da Embraco, em todo o mundo, abrangendo mais de 60 países, superou a expressiva quantidade de 22 milhões e 200 mil unidades, representando um aumento de 3,4% em relação a 1999. No Brasil, o volume de vendas físicas foi 2,7% superior ao volume registrado em 1999. As vendas para o mercado brasileiro apresentaram um crescimento de 1,7%, enquanto as exportações brasileiras cresceram 7,3% sobre o ano anterior. Na Embraco Europe, localizada em Riva Presso de Chiere, na Itália, o volume de vendas foi 4,2% superior ao volume do ano anterior. O prejuízo apresentado foi equivalente a US$ 22 milhões (US$ 20 milhões em 1999), influenciado pelos significativos aumentos de preços das matérias -primas e componentes e pela forte competição no mercado europeu de refrigeração. A Besco, Beijing Embraco Snowflake Compressor Company Ltd, localizada na China, apresentou lucro equivalente a US$ 0,6 milhão (Lucro de US$ 1,2 milhão no ano anterior).

resultado Embraco

230

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2000 8 Quem trabalha no grupo Brasmotor, dono das marcas

Consul e Brastemp, conhece o doce sabor da recompensa. Poucas empresas dão tantos estímulos para os funcionários superarem suas metas. O motor do desempenho é aditivado por prêmios, incluindo aumento de salário, agradecimentos públicos e até viagens. Sem contar a distribuição de lucros. Idéias também impulsionam a Brasmotor, acompanhadas de prêmios.

RH Brasmotor

2000 7 Depois de dois anos andando de lado, a economia brasileira está em plena expansão. Esqueça a palavra recessão - ela simplesmente deixou de fazer sentido. Amparado por uma combinação inédita de fatores, o Brasil tem todas as condições para sustentar uma longa fase de prosperidade. Duvida? Pois tente se lembrar de outro período da história econômica em que se combinaram inflação e juros em queda, exportações e empregos crescendo, uma vigorosa onda de investimentos nas empresas e um sólido superávit do governo. Tudo isso em um ambiente democrático e de liberdades individuais.

ambiente Brasmotor

2000 1 Em leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, a Whirlpool adquire as ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A., passando a deter quase 95% do capital das duas empresas. Hoje a Multibrás S.A. Eletrodomésticos é uma subsidiária da Whirlpool Corporation, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, que comercializa seus produtos em mais de 170 países.

capital Multibrás

2000 Comemorando os 50 anos da Consul, lançou o primeiro refrigerador de uma porta com sistema exclusivo de descongelamento, o Consul Degelo Seco.

produto Multibrás

2000 Consul é a marca de eletrodomésticos mais vendida no Brasil (presente em 50% dos lares brasileiros) e na América Latina.


2000 Consul lança a campanha "Amiga da gente", como comemoração aos 50 anos e a tradução da longa história de relacionamento com o ocnsumidor.


2000 A empresa detém uma participação de aproximadamente 70% do mercado nacional. A participação da Embraco no mercado mundial é de cerca 25%, que a torna a maior do mundo em volume de vendas.

mercado Embraco

2000 Embraco recebe, no Brasil, três prêmios de âmbito nacional: "Indústria do Ano", da Abrava;, "Melhor Indústria Mecânica", da publicação Melhores e Maiores, revista Exame; e o "ECO", da Câmara Americana de Comércio, este por seu programa de Educação Ambiental - Prêmio Embraco de Ecologia.

qualidade Embraco

231

Ano Mês Evento Assunto Empresa 2000 Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, é

homenageado com o prêmio "Mérito Tecnológico"da ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras.

inovação Embraco

2000 Planta Brasil obtém a certificação ISO 14001. qualidade Embraco 2000 Empresa recebe o Prêmio ECO, da Câmara Americana de

Comércio, pelo programa de educação ambiental que desenvolve em Joinville.


Embraco

2000 Embraco vendeu 21,5 milhões unidades em 1999 x 19,5 milhões em 1998, assumindo liderança mundial com 23% vendas globais. 70% produção vai p/ 5 clientes globais => era preciso ser global. Unidade Joinville maior fábrica compressores do mundo. Ali são desenvolvidos os produtos. 67% produção é exportada.

marketing Embraco

1999 12 A economia brasileira em 1999 apresentou um desempenho melhor do que se poderia prever levando-se em conta a mudança da política cambial ocorrida em janeiro. A sistemática de câmbio controlado, que serviu como âncora no processo de estabilização monetária, foi extinta, levando o País a promover uma completa reformulação de sua política econômica. A acentuada desvalorização do Real, ocorrida em janeiro, atingiu todos os setores da economia, causando sensíveis impactos para a maioria das empresas. Essa desvalorização, aliada às elevadas taxas de juros, provocou forte recessão no início do ano. O cumprimento das metas fiscais do acordo com o FMI e a política monetária contribuíram para a restauração da confiança e para a queda do risco do País, o que permitiu a queda da taxa de juros ao longo do ano. Apesar das previsões pessimistas sobre o desempenho da renda nacional , com projeções de quedas superiores a 5%, o ano terminou com o PIB crescendo 0,8%.

ambiente Brasmotor

1999 12 No ano de 1999 as vendas das indústrias do setor de linha branca, no Brasil, alcançaram cerca de 11,2 milhões de unidades contra 11,8 milhões registrados no ano de 1998, correspondendo a um decréscimo da ordem de 5,1%. Esta retração de mercado foi conseqüência do forte impacto do ajuste cambial, da instabilidade econômica e da manutenção dos fatores negativos para o comércio que já haviam determinado a retração de consumo verificada em 1998, tais como: taxas de juros elevadas, o rigor nas políticas de concessões de créditos pelo crescente nível de inadimplência, queda da renda familiar e o elevado nível de desemprego .

mercado Multibrás

232

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1999 12 Ocorreu uma estabilidade no volume físico de vendas dos

produtos da linha branca, da Multibrás S.A. Eletrodomésticos, em comparação ao ano de 1998. O resultado negativo deveu-se principalmente à desvalorização cambial que onerou pesadamente os financiamentos em moeda estrangeira e ao reforço na provisão para devedores duvidosos necessário para fazer face a eventuais perdas que possam ocorrer na realização de contas a receber de clientes concordatários e em processo de falência.


1999 12 Foram investidos no exercício, incluindo a construção e inicio de operações de uma nova unidade industrial destinada à fabricação de fornos de microondas e aparelhos de ar condicionado da Brastemp da Amazônia em Manaus, o equivalente a US$ 42,850 mil. Esses investimentos destinaram-se predominantemente a projetos de modernização industrial, novos produtos , novas tecnologias e tecnologia da informação.

investimentos

Multibrás

1999 12 NO ANO DE 1999 O MERCADO SOFREU VÁRIAS OSCILAÇÕES DEVIDO À INSTABILIDADE NA ECONOMIA MUNDIAL, NO ENTANTO, PODEMOS APONTAR DE MANEIRA GERAL, UM CERTO EQUILÍBRIO DO VOLUME NEGOCIADO AO LONGO DO PERÍODO. EM 1999, A INDÚSTRIA DECRESCEU APROXIMADAMENTE 7% EM VOLUMES, FECHANDO O ANO EM 11,2 MILHÕES DE UNIDADES VENDIDAS CONTRA 12 MILHÕES EM 1998. ISTO ACONTECEU EM FUNÇÃO DO ELEVADO NÍVEL DE DESEMPREGO, PRINCIPALMENTE NAS GRANDES CIDADES, DAS ALTAS TAXAS DE JUROS AO CONSUMIDOR FINAL E POLÍTICA DE CRÉDITO RESTRITIVA. A INDÚSTRIA DE LINHA BRANCA NO BRASIL CARACTERIZA-SE PELA PRESENÇA DE EMPRESAS GLOBAIS E TRANSNACIONAIS, COM AS QUATRO MAIORES EMPRESAS REPRESENTANDO MAIS QUE 70% DO VOLUME DE VENDA. O VAREJO DE LINHA BRANCA CARACTERIZOU-SE POR UMA MAIOR CONCENTRAÇÃO EM FUNÇÃO A SAÍDA DE ALGUNS REVENDEDORES DO MERCADO E MAIOR PARTICIPAÇÃO DOS HIPERMERCADOS NOS VOLUMES VENDIDOS.

mercado Multibrás

1999 12 Whirlpool announced a tender offer for outstanding shares in its Brazilian subsidiaries Brasmotor and Multibras. Brasmotor controls Multibras, Brazil's largest appliance maker. Whirlpool is expected to spend US$100 million-US$200 million to acquire the shares.

capital Multibrás

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Ano Mês Evento Assunto Empresa 1999 12 As vendas de eletrodomésticos foram fracas em 1999. A

linha branca (geladeiras e freezers) e a marrom (televisores) apresentaram os piores desempenhos desde o início do Plano Real. A produção de geladeiras recuou para 3 milhões de unidades, o mesmo nível de 1995. No caso dos freezers verticais, para uso doméstico, a produção no ano passado foi a menor desde 1994: 314 000 unidades. A razão, que atingiu tanto a linha branca quanto a linha marrom, foi a falência de diversas lojas especializadas no período. Como a maior parte das lojas financiava a aquisição desses bens, os compradores perderam um importante acesso ao crédito, o que reduziu as vendas.

mercado Multibrás

1999 12 Paulo Periquito reforça o foco no consumidor e a adoção de estratégia de resposta aos desejos do mercado. Para isso, não bastam questionários ao consumidor, mas sim a presença em seus lares, para identificar seus costumes. Nesta linha, a Multibrás renovou toda sua linha nos últimos 2 anos. Nos últimos 3 anos, US$ 300 milhões foram investidos, sem distinção de produtos que mereceriam mais recursos. Lançamento do projeto Conquista de assistência técnica 24x7. Parceria com o varejo, cuja tendência é de concentração. Além disso, existe uma demanda reprimida por renovação da frota de eletrodomésticos.


1999 12 Paulo Periquito reforça que vão ganhar as empresas que ousarem mais e que investirem, sem esperar o cenário melhorar.


1999 12 As vendas de compressores herméticos de refrigeração registraram um aumento de 7,7% no mercado interno e 12,2% no mercado externo, correspondendo a um aumento global de 10,7% no período em comparação com o ano anterior.

resultado Embraco

1999 12 Até o final de dezembro pode sair uma decisão sobre o destino da Embraco, do grupo Brasmotor. Há um forte interessado: a alemã Danfoss, que divide com a japonesa Matsushita, a sueca Electrolux e com a própria Embraco o mercado mundial de compressores. O novo dono deverá assumir um passivo judicial da Embraco. A empresa de Joinville acaba de sofrer mais uma derrota, no Tribunal de Alçada Civil de São Paulo, num processo movido desde 1990 contra o banco Safra. Nele a Embraco pretendia eximir-se do pagamento de um empréstimo no valor de 25 milhões de dólares, contraído na agência de Joinville do Safra, no primeiro semestre de 1989, por seu ex-superintendente, o executivo Rodolpho Bertola. num cálculo conservador, a dívida corrigida estaria na casa dos 100 milhões de dólares, o equivalente a um quarto do seu patrimônio líquido.

m&a Embraco

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Ano Mês Evento Assunto Empresa 1999 Foi também na década de 90 que sua excelência, o

consumidor, passou a ocupar o centro do palco. Não apenas por ter conquistado um código de defesa, que obrigou as grandes empresas a investir seriamente em serviços de atendimento aos clientes. Mas também devido à fartura de opções. A abertura do mercado possibilitou o cotejo de qualidade e de preço com os produtos importados. (Em parte, já vinha ocorrendo desde os anos 80, com as viagens ao exterior no roteiro de férias da classe média.) Tudo isso - o advento da concorrência, preços mais estáveis e, portanto, comparáveis - somado à proteção legal, resultou num consumidor mais rigoroso na avaliação dos produtos e das marcas.

mercado Multibrás

1999 Centralização do atendimento Brastemp e Consul marketing Multibrás 1999 Criação de nova linha de montagem de lavadoras Consul

na Unidade Rio Claro expansão Multibrás

1999 Brastemp e Consul em conjunto atingem 37% mkt share de linha branca


1999 Brastemp recebe o prêmio Top Of Mind como 3a marca mais lembrada, Consul como 1a marca de geladeiras mais lembrada

marcas Multibrás

1999 Diversificação da marca Consul, com o lançamento da lavadora de roupas e do forno de microondas, o primeiro totalmente fabricado com tecnologia própria.

produto Multibrás

1999 Começa o Projeto Visão Embraco (PVE), com o objetivo de disseminar o conjunto de princípios, integrar e harmonizar todas as culturas que compõem a Embraco em âmbito mundial e, finalmente, criar uma cultura empresarial única, voltada à alta performance.


1999 A empresa detém uma participação de aproximadamente 70% do mercado nacional. O índice de nacionalização do compressor está muito próximo de 100%, dependendo de importação de alguns insumos. Embora a competição seja intensa no mercado interno, no externo é mais acirrada em função de um maior número de fabricantes de grande porte. A participação da Embraco no mercado mundial é de cerca 23%, que a torna a maior do mundo em volume de vendas. Conseguiu o feito, aumentando suas vendas de 19,5 milhões em 1998 para 21,5 milhões em 1999, num momento em que o mercado não registrava crescimento e a oferta de compressores era superior à demanda. Deixou para trás concorrentes do porte da sueca Electrolux, da japonesa Matsushita e da dinamarquesa Danfoss.Um dos objetivos da Embraco para este ano écrescer ainda mais. No mercado mundial, pretende ampliar sua fatia para 24%. No mercado interno, ainda é cedo para fazer previsões, segundo Heinzelmann. "As vendas de eletrodomésticos até agora não foram bem", diz. "Mas estamos mais otimistas para o segundo semestre."

mercado Embraco

1999 Capacidade anual de produção de 22 milhões de compressores e presença em 85 países.

Embraco

235

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1999 Inaugurada oficialmente a Embraco Eslováquia. internaciona

lização Embraco

1999 Início da produção de Unidades Condensadoras nos EUA internacionalização

Embraco

1999 Embraco Asia Trading Pte Ltd. é constituída,com sede em Cingapura.


Embraco

1998 12 O comportamento da economia oscilou bastante durante 1998. Com a crise asiática do final de 1997 sendo parcialmente restrita à região, a situação internacional melhorou nos primeiros meses de 1998. Estimulado por taxas internas de juros atrativas, o fluxo de capitais para o Brasil foi rapidamente recomposto, e as reservas internacionais aumentaram, ultrapassando inclusive o nível anterior à crise asiática e permitindo uma apreciável redução da taxa de juros para o patamar de 18% a.a. Entretanto, a nova crise gerada em agosto pela moratória russa representou verdadeiro ponto de inflexão para a economia brasileira. Ela trouxe redução abrupta no fluxo de capitais para os países emergentes e aumentou fortemente a desconfiança dos investidores em relação à sustentação da política econômica do Brasil. A crise levou o governo a promover, mais uma vez, substancial elevação das taxas de juros e a propor novo programa de ajuste fiscal. A inflação em 1998 se caracterizou pelo registro de sucessivas taxas mensais negativas. Esse resultado pode, em parte, ser atribuído ao desaquecimento da atividade econômica e ao menor reajuste dos preços públicos.

ambiente Brasmotor

1998 12 Nosso setor de atividade enfrentou em 1998 vários desafios. A retração de renda do consumidor, o elevado nível de inadimplência, as elevadas taxas de juros e o crescimento do desemprego foram fatores que contribuíram decisivamente para a retração da indústria de bens de consumo duráveis como um todo. Pelo segundo ano consecutivo, as vendas de produtos da linha branca, no mercado interno, apresentaram queda no volume físico, registrando em 1998 um decréscimo da ordem de 16% (9% em 1997).

mercado Brasmotor

1998 12 A Multibrás S.A. Eletrodomésticos continua líder com cerca de 36% em um mercado que vem se retraindo principalmente pela redução do poder de compra dos consumidores, agravada pelas restrições e custos dos financiamentos das vendas dos produtos finais. Os índices sociais do país confirmam que a demanda potencial para geladeiras, fogões e outros produtos da linha branca continua elevada e as vendas não estão conseguindo reduzir a defasagem. Assim é que se dermos ao total das vendas de 1994 o índice 100 teremos índice 126 em 1995, 190 em 1996, 174 em 1997 e 146 em 1998.


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Ano Mês Evento Assunto Empresa 1998 12 O ano de 1998 apresentou enormes desafios para a

Multibrás S.A. Eletrodomésticos, especialmente no que se refere à retração do mercado doméstico. Para enfrentar esse desafio, foi necessário intensificar os programas de reestruturação dos processos produtivos, já iniciados em anos anteriores. O resultado alcançado possibilitou redução significativa de custos e despesas, o que, em última análise, representou um importante fator para o bom desempenho da empresa.

investimentos

Multibrás

1998 12 PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO, AS VENDAS DE PRODUTOS DA LINHA BRANCA, NO MERCADO INTERNO, APRESENTARAM QUEDA NO VOLUME FÍSICO, REGISTRANDO EM 1.998 UM DECRÉSCIMO DA ORDEM DE 16%, REFLEXO DAS VARIÁVEIS RESTRITIVAS DE CONSUMO, TAIS COMO : CUSTO DE FINANCIAMENTO A TAXAS DE JUROS ELEVADAS, RIGOR NAS POLÍTICAS DE CONCESSÕES DE CRÉDITOS PELO CRESCENTE NÍVEL DE INADIMPLÊNCIA, QUEDA NA RENDA FAMILIAR, ALÉM DO ALTO NÍVEL DE DESEMPREGO VERIFICADO. AS INDÚSTRIAS DO SETOR VENDERAM CERCA DE 12,0 MILHÕES DE UNIDADES CONTRA 14,0 MILHÕES REGISTRADOS EM 1997.

mercado Multibrás

1998 12 NO ANO DE 1.998 O MERCADO SOFREU VÁRIAS OSCILAÇÕES DEVIDO À INSTABILIDADE NA ECONOMIA MUNDIAL, NO ENTANTO, PODEMOS APONTAR DE MANEIRA GERAL, UM CERTO EQUILÍBRIO DO VOLUME NEGOCIADO AO LONGO DO PERÍODO. APESAR DAS CONDIÇÕES CITADAS ANTERIORMENTE, O RETORNO LÍQUIDO SOBRE VENDAS DA MULTIBRÁS (INCLUINDO OPERAÇÕES DA BRASTEMP DA AMAZÔNIA) SE MANTEVE EM 7% ( 7% EM 1.997). TAL RESULTADO FOI ATINGIDO DEVIDO À NOSSA DECISÃO ESTRATÉGICA DE ENFATIZAR INVESTIMENTOS VOLTADOS A COMPETITIVIDADE, A QUALIDADE DE NOSSOS PRODUTOS E A SOLIDEZ FINANCEIRA DA EMPRESA, AO INVÉS DE ACOMPANHAR MOVIMENTOS ESPECULATIVOS E NÃO SUSTENTÁVEIS DE EROSÃO DE PREÇOS.


1998 12 FORAM INVESTIDOS CERCA DE US$ 156 MILHÕES (INCLUINDO BRASTEMP DA AMAZÔNIA E WHIRLPOOL ARGENTINA) EM PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO INDUSTRIAL, LANÇAMENTOS DE NOVOS PRODUTOS , NOVAS TECNOLOGIAS E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

investimentos

Multibrás

1998 12 Queda de 30% no faturamento da indústria de Utilidades Domésticas. O programa de estabilidade fiscal afeta o custo e não há possibilidade de repassar para o preço de venda. Existe previsão de queda de 5% em 1999. Considerando a qualidade, os preços, as inovações e a demanda reprimida destes últimos anos, dá pra esperar crescimento de 6% a 8% a partir de 2000.

mercado Abinee

237

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1998 12 O crescimento do setor é superior ao do PIB. 2 vezes maior

que a média na década 70 e 4 vezes maios na década 90, com desempenho marcante em 1994, 1995 e 1996. Em todos os curtos períodos de crescimento e no Plano Real, a população brasileira demonstrou enorme capacidade de consumo. Este potencial atriu investidores estrangeiros, sobretudo na linha branca, onde quase a totalidade dos fabricantes tem controle estrangeiro. Em paralelo, a invasão dos importados demonstra a perda de representatividade dos produtos fabricados no país. A indústria tem demonstrado capacidade para enfrentar desafios, mas precisa que medidas macroeconômicas garantam o crescimento sustentado do país.

mercado Abinee

1998 12 O estreito relacionamento com os acionistas e com o mercado se dá por meio de comunicados frequentes em publicações como o Perfil Social Brasmotor (balanço social), publicações internas como a Revista Brasmotor, além do desenvolvimento de programa de assessoria e relações com a imprensa e campanhas publicitárias, para informar seus consumidores.


1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma a queda de 10% para 5% na exportação de linha branca. Mas que Embraco possui 25% mkt share dos EUA e 25% da Europa, se aproximando de 20% do mundo.


1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma que Brasmotor é a empresa de linha branca mais rentável do país e comanda os preços neste mercado, além da força das marcas Brastemp e Consul. O relacionamento de longo prazo e de parceria com revendedores também é uma vantagem frente à concorrência. Além disso, reafirma o compromisso com a liderança em qualidade, independente de quem seja a concorrência.

mercado Multibrás

1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique informa sobre os investimentos pesados em TI, na integração com os revendedores, de forma a reduzir os estoques e, consequentemente, o capital de giro.

TI Multibrás

1998 12 No segmento de compressores herméticos de refrigeração, as vendas físicas da Embraco S.A., unidade Brasil, registraram crescimento da ordem de 7,9% apresentando um incremento de 12,7% nos volumes exportados, enquanto as vendas no mercado doméstico permaneceram estáveis em relação ao ano de 1997. As vendas consolidadas da Embraco, em âmbito mundial cresceram 7,1% neste exercício, atingindo 19.524.000 unidades, mantendo a empresa como uma das duas maiores fabricantes de compressores herméticos para refrigeração do mundo.

resultado Embraco

238

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1998 12 Fábrica de compressores herméticos para refrigeração

(Joinville) - maior fábrica do mundo e uma das mais modernas Fundição de peças e componentes (Joinville) Fábrica de relés (Itaiópolis)


1998 12 Mantém uma Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento, com laboratórios dotados dos mais avançados recursos técnicos. Continuamente desenvolve estudos de melhoria de desempenho e qualidade, além de acompanhar a tendência mundial quanto aos novos modelos de compressores, visando não só manter a parcela de demanda nacional conquistada, como ampliá-la.

inovação Embraco

1998 12 A empresa detém uma participação de 71% do mercado nacional. O início de nacionalização do compressor está muito próximo de 100%, dependendo de importação de uns poucos insumos.

produto Embraco

1998 12 As exportações representaram 62,2% em unidades vendidas. A participação da Embraco no mercado mundial é de cerca 21%, que a torna a 2ª maior do mundo. Embora a competição seja intensa no mercado interno, no externo é mais acirrada em função de um maior número de fabricantes de grande porte.


Embraco

1998 12 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma a queda de 10% para 5% na exportação de linha branca. Mas que Embraco possui 25% mkt share dos EUA e 25% da Europa, se aproximando de 20% do mundo.


1998 10 O Brasil está às portas de uma clássica recessão, com queda de consumo gerando redução de vendas e seu conhecido efeito dominó: queda de produção que desemboca em aumento do desemprego.

ambiente Brasmotor

1998 9 Whirlpool pagou 217 milhões de dólares ao Bradesco e dobrou sua participação no capital votante da Brasmotor. Tem, agora, 66%. No mesmo documento que comunicou o investimento no Brasil, a Whirlpool anunciou cortes em suas operações nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia.

m&a Brasmotor

1998 6 Início de atividades na nova unidade fabril da Brastemp da Amazônia S.A. sediada em Manaus, para a produção de microondas e ar condicionado, disponibilizando tecnologia de ponta.


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Ano Mês Evento Assunto Empresa 1998 6 A catarinense Weg está interessadíssima no passe da

Embraco, colocada à venda pela Brasmotor. A empresa catarinense já teria entregue ao Bradesco um mandado de compra da fábrica de compressores. Faz sentido: quinto maior fabricante de motores elétricos do mundo, com um faturamento de 559 milhões de dólares em 1997, a Weg está preparando um novo passo em seu projeto de internacionalização: o início de produção própria no exterior. Dona de fábricas na Itália e na China, a Embraco seria um bom atalho para alcançar mais rapidamente aquele objetivo.

m&a Embraco

1998 5 De uma só vez, chegaram ao Brasil três dos quatro maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos de linha branca. No início do ano passado, a sueca Electrolux, maior fabricante mundial do setor, adquiriu o controle acionário da Refripar, a segunda maior fabricante de refrigeradores do país. Pouco antes, a alemã Bosch-Siemens comprara a Continental, de São Paulo. Há alguns meses, a americana General Electric incorporou a Dako, da família Penteado, um dos maiores fabricantes mundiais de fogões.

mercado Multibrás

1998 5 Início das atividades da Whirpool Chile, com as marcas Whirlpool e Consul, com a compra do setor de linha branca da Philips. Os escritórios administrativos, comerciais e a rede de assistência técnica se localizam na capital Santiago.


Multibrás

1998 5 Aquisição das operações de linha branca da Philips chilena, e passou a denominar-se Whirlpool Chile Ltda. consolidando, assim, cada vez mais nossa presença na região da América Latina.

m&a Multibrás

1998 5 Segundo Ricardo Etchenique, diretor comercial da Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, as vendas de geladeiras de uma porta cresceram 39% em 1996 -taxa apenas 10% inferior à de modelos mais caros. Como no caso dos televisores, Etchenique prevê negócios firmes nos próximos anos por conta principalmente da elevada taxa de obsolescência. Os refrigeradores instalados na maioria dos 78% dos lares brasileiros têm em média de 13 a 14 anos. Em outros países, a idade oscila entre 8 e 10 anos. Como os consumidores de baixa renda há muito não iam às compras, eles se tornaram uma espécie de emblema desse período. Sim, eles formam uma clientela numerosa e importante, mas não são o único pilar a sustentar o mercado.

mercado Multibrás

1998 2 "Nesse mercado, as margens de lucro são baixas. É preciso produzir um volume muito grande para se obter uma vantagem competitiva", diz Ricardo Etchenique, da Multibras. "Além disso, é difícil reduzir custos importando kits para montá-los aqui."

mercado Multibrás

240

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1998 1 Electrolux, segundo maior fabricante mundial de

eletrodomésticos, assume o comando da Refripar, dona da marca Prosdócimo.

mercado Multibrás

1998 1 A Embraco provavelmente é a mais global dentre as empresas brasileiras. "Estrategicamente, separamos o mundo em três regiões: Américas, Ásia e uma última englobando Europa, África e Oriente Médio", diz Hugo Miguel Etchenique, presidente da Brasmotor, holding que controla a Embraco. A estratégia de ocupar espaço em mercados desenvolvidos, porém, não é nada simples. A Embraco iniciou há quase três anos sua atividade na Itália, onde emprega quase 3 000 funcionários, e só agora está começando a ter o retorno do investimento, embora já possua 20% do mercado europeu de compressores. "Nós tínhamos um produto de alta qualidade, mas os processos tecnológicos e gerenciais deles, que eram mais sofisticados, acabaram sendo trazidos para Joinville." Somadas todas as operações, a Embraco já possui mais de 80% de suas receitas totais - cerca de 680 milhões de dólares - gerados nos mercados externos.


Embraco

1998 Constituição da Garantech – Garantias e Serviços S/C, que tem o propósito de desenvolver e implementar programas de garantia complementar de produtos eletroeletrônicos, disponibilizando melhores serviços aos nossos consumidores.


1998 Diversificação da marca Consul, com o lançamento do fogão.

produto Multibrás

1998 Implementação do SAP R/3 TI Multibrás 1998 Comemora a marca dos 150 milhões de compressores,

somando agora a produção das plantas Brasil, Itália e China.

produto Embraco

1998 Início da construção da planta Eslováquia. internacionalização

Embraco

1997 12 Queda de 16,6% versus aumento do valor médio da produção industrial de 70,4% entre 1994 e 1997.

mercado Multibrás

241

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1997 12 O ano de 1997 apresentou uma expansão da atividade

econômica ligeiramente superior à do ano anterior. O setor industrial, por seu lado teve um crescimento superior a 4%, comparativamente a um crescimento de 2% em cada um dos dois anos anteriores. O aumento do custo financeiro, aliado à relativa estagnação da renda familiar, uma vez que os salários nominais apresentaram um crescimento reduzido durante o longo do ano, provocaram um arrefecimento da demanda dos bens duráveis, em especial os eletro eletrônicos. O ano terminou com aumento da incerteza decorrente da crise financeira internacional, originada nos países asiáticos. Esta crise, cujos desdobramentos não são inteiramente previsíveis, atingiu a economia brasileira em um momento de especial vulnerabilidade externa, decorrente da grande necessidade de financiamentos externos para cobrir os déficits em conta corrente. A dramática elevação da taxa de juros no último trimestre, impactou seriamente o mercado e muito particularmente o setor de bens duráveis.

ambiente Brasmotor

1997 12 Para o setor de linha branca, o ano de 1997, tendo em vista os fatores acima indicados que afetaram a economia brasileira, pode ser considerado positivo. O volume físico de vendas da indústria como um todo atingiu 14,2 milhões de produtos contra 15,6 milhões no exercício anterior.

mercado Multibrás

1997 12 Apesar da redução de vendas da indústria no mercado doméstico, o ano de 1997 foi o segundo melhor, em vendas unitárias, da história da Multibrás S.A. Eletrodomésticos que conseguiu aumentar sua participação no mercado, atingindo a expressiva marca de 37,3% de todo o volume do setor.


1997 12 O COMPORTAMENTO DO MERCADO RESULTOU DE VÁRIOS FATORES QUE AFETARAM AS CONDIÇÕES ATÉ ENTÃO FAVORÁVEIS AO CONSUMO DE BENS DURÁVEIS: O AUMENTO DO CUSTO FINANCEIRO CAUSADO PELA ELEVAÇÃO DO IOF EM ABRIL DE 1997, MEDIDA TOMADA PELO GOVERNO, PREOCUPADO COM OS EFEITOS DE UM AQUECIMENTO DA ATIVIDADE ECONÔMICA; A RELATIVA ESTAGNAÇÃO E QUEDA DA RENDA FAMILIAR, SEJA PELO PEQUENO AUMENTO NOMINAL DOS SALÁRIOS, SEJA PELO AUMENTO DO DESEMPREGO; O MAIOR RIGOR, A PARTIR DO SEGUNDO SEMESTRE, NAS POLÍTICAS DE CONCESSÕES DE CRÉDITO AO CONSUMO DEVIDO AOS CRESCENTES NÍVEIS DE INADIMPLÊNCIA; E O PACOTE ECONÔMICO LANÇADO NO ÚLTIMO TRIMESTRE QUE, ENTRE OUTRAS MEDIDAS OBJETIVANDO UM AJUSTE FISCAL, ELEVOU DRASTICAMENTE AS TAXAS PRIMÁRIAS DE JUROS.

ambiente Multibrás

242

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1997 12 APÓS TRÊS ANOS CONSECUTIVOS DE EXPRESSIVO

CRESCIMENTO, AS VENDAS DE PRODUTOS DA LINHA BRANCA, NO MERCADO INTERNO, REGISTRARAM EM 1997 UMA QUEDA EM UNIDADES FÍSICAS DA ORDEM DE 9%. AS VENDAS DA INDÚSTRIA COMO UM TODO ATINGIRAM 14,2 MILHÕES DE UNIDADES EM 1997 CONTRA 15,6 MILHÕES EM 1996. ESSA QUEDA, NO ENTANTO, NÃO FOI LINEAR AO LONGO DO ANO. ENQUANTO NO PRIMEIRO TRIMESTRE AS VENDAS CRESCERAM 9% E NO SEGUNDO FICARAM PRATICAMENTE ESTÁVEIS EM RELAÇÃO AO MESMO PERÍODO DE 1996, OS DOIS ÚLTIMOS TRIMESTRES REGISTRARAM QUEDAS DE 18% E 22% RESPECTIVAMENTE, TAMBÉM COMPARADAS AOS MESMOS PERÍODOS DE 1996.

mercado Multibrás

1997 12 APESAR DESSAS DIFICULDADES, A MULTIBRµS S.A. ELETRODOMÉSTICOS CONSEGUIU, PELO SEGUNDO ANO CONSECUTIVO, AUMENTAR SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO PASSANDO DE 37,1% EM 1996 PARA 37,3% EM 1997, A MAIOR MARCA REGISTRADA NOS ÚLTIMOS 5 ANOS. ESSE RESULTADO FOI ATINGIDO GRAÇAS À DEDICAÇÃO DE NOSSOS COLABORADORES, À PARCERIA COM NOSSOS FORNECEDORES, À CONTINUIDADE DOS PROGRAMAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE, AOS INVESTIMENTOS FEITOS NA MODERNIZAÇÃO DAS PLANTAS E LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS, E À FORÇA DAS MARCAS BRASTEMP E CONSUL.


1997 12 No segmento de compressores herméticos de refrigeração, as vendas físicas da Embraco S.A., unidade Brasil, registraram crescimento da ordem de 8,9% apresentando um incremento de 17,0% nos volumes exportados, enquanto as vendas no mercado doméstico apresentaram uma redução de 2,8% em relação ao ano de 1996. As vendas consolidadas da Embraco, à nível mundial, cresceram 16% neste exercício, atingindo 18.223 mil compressores, mantendo a empresa como a segunda maior fabricante de compressores herméticos para refrigeração do mundo. A sobrevalorização do real frente às moedas fortes teve um impacto negativo no resultado da Embraco, pois grande parte dos negócios estão voltados à exportação. A empresa tem compensado parcialmente esta defasagem através do ganho de produtividade e redução de custos e com um agressivo processo de reorganização das atividades no Brasil, cuja implantação teve início parcial no ano de 1997.

resultado Embraco

1997 12 No Brasil foram efetuados em 1997 investimentos de R$ 56,0 milhões (US$ 52,0 milhões) destinados, principalmente, à modernização da planta de Joinville e ao desenvolvimento de novos produtos. Foram ainda investidos US$ 10,8 milhões no aumento de capital da controlada chinesa.

investimentos

Embraco

243

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1997 10 Em entrevista a Rodolfo Guttilla, publicada na revista

Brasmotor, ed.15 (out.1997) , H.M.Etchenique cita que as diferenças entre Whirlpool e Brasmotor são resultantes das diferentes culturas e das legislações dos países. Entre os pontos de convergência, estão a disseminaçào da visão e dos valores, que são semelhantes nas culturas organizacionais.

m&a Brasmotor

1997 10 As greves e agitações do passado, no núcleo industrial da empresa no ABC paulista, cederam lugar a discussões mais modernas, focadas nos negócios, a uma cultura de unidade entre as diversas empresas do grupo e de aposta nos funcionários para garantir competitividade e desenvolvimento. A grande virada se deu em 1991, quando foi implantado o Projeto Visão de Futuro - ou Visão Brasmotor, como é chamado pelo pessoal da casa -, um conjunto de valores e estratégias que passou a determinar todas as ações do grupo desde então. O objetivo era fazer com que os funcionários entendessem claramente o tipo de organização, de serviços e de produtos que o Brasmotor queria oferecer aos consumidores.

rh Brasmotor

1997 9 Em entrevista coletiva à imprensa sobre a mudança do controle acionário da Brasmotor S.A., H.M.Etchenique ressalta que não haverá mudanças na gestão, nas estruturas corporativas, identidades, conselhos de administração, diretorias, equipes gerenciais, planos de investimentos, marcas e estratégias de marketing da Brasmotor S.A. e das empresas associadas. Haverá intensificação de negócios e de oportunidades de intercâmbio, que ajudarão ambas companhias alcançarem o nível de excelência necessário para competir e crescer com segurança na economia globalizada. Haverá maior entrosamento nos campos da consolidaçào financeira, de processos de manufatura, de desenvolvimento de produtos, além de impulso ao fornecimento global e ao intercâmbio de recursos humanos.

m&a Brasmotor

1997 9 Whirpool passa a ser acionista majoritário do Grupo Brasmotor S.A., fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. A Whirlpool adquire do Bradesco aproximadamente 33% do capital votante, o que lhe dá um total de 66% das ações com direito a voto e em torno de 27% do capital da sociedade.

m&a Brasmotor

1997 8 Assume o controle acionário total da Whirlpool Argentina S.A. até então detido pela Brasmotor S.A. e Whirlpool Corporation. Essas medidas objetivaram o fortalecimento das operações em toda a região, especialmente no cone sul, e a obtenção de ganhos de escala e reduções de custos.

m&a Multibrás

244

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1997 8 Proteção contra câmbio valorizado do Real: "Hoje, nossas

subsidiárias lá fora são mais competitivas para atender nossos pedidos internacionais do que a fábrica de Joinville", afirma Gilberto Krause, diretor da empresa. "Além disso, estamos usando a defasagem cambial a nosso favor, para importar cada vez mais insumos e equipamentos", diz ele.


Embraco

1997 5 Em palestra sobre o Grupo Brasmotor, durante Reunião Plenária da Associação Comercial e Industrial de Joinville, H.M.Etchenique lembra que a Multibrás e a Embraco realizam trabalho de desenvolvimento de fornecedores nas comunidades em que atua, influenciando o crescimento econômico local.


1997 4 O nível de emprego caiu, muitas empresas fecharam as portas ou se transformaram em importadoras e o comércio vende hoje menos do que há um ano. Para o setor eletroeletrônicos, não existe recessão nem desemprego. O fim do imposto inflacionário, mais a retomada dos financiamentos ao consumo em prazos superiores a um ano, está incrementando as vendas dos bens de consumo. As redes de lojas de departamentos financiam a venda de eletrodomésticos por 24 meses. Os juros ainda são muito altos - entre 6% e 8% ao mês -, mas o parcelamento em 24 vezes permite que se chegue a uma prestação fixa de 29 reais para uma TV. "Uma pessoa que ganhe dois salários mínimos passa a ter poder de compra graças ao crédito", diz Caio Jacob, presidente da Arapuã.

ambiente Multibrás

1997 4 Em discurso de abertura da reunião de Planejamento Estratégico do Grupo Brasmotor, H.M.Etchenique reforça a necessidade de atenção à mudança de comportamento do consumidor com a globalização, muito mais exigente e à entrada de concorentes estrangeiros ávidos pelo mercado nacional: Electrolux, Samsung, Bosch-Siemens e Merloni.

mercado Multibrás

1997 4 Passa a gerir as operações de manufatura e comercialização de produtos da linha branca para a América Latina, com exceção do México.


Multibrás

1997 2 Pagamento de 25,8% do lucro líquido em dividendos, parte em AGO.1996 e parte em FEV.1997.


245

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1997 No Brasil, o primeiro grupo a apostar nos black belts foi o

Brasmotor, dono da Embraco e da Multibrás. Em 1997 o diretor Ricardo Acosta ouviu falar no assunto pela primeira vez. Foi para os Estados Unidos visitar a sede da Whirlpool Corporation, controladora do grupo, para conhecê-lo melhor. De volta ao Brasil, encomendou um programa baseado no Seis Sigma à Fundação de Desenvolvimento Gerencial, FDG, uma entidade de Belo Horizonte especializada em qualidade total. Atualmente cerca de 200 profissionais de empresas do Brasmotor ou de fornecedores estão sob a orientação da FDG. Segundo Acosta, já em 1999 o programa vai significar uma economia de 20 milhões de reais.

qualidade Brasmotor

1997 Implantação de uma unidade produtora de fogões no município do Cabo-PE, visando atender a demanda da região norte e nordeste.


1997 Weg adquire a MEB, fábrica de motores localizada em Guarulhos, na Grande São Paulo, que pertencia ao grupo Brasmotor.

m&a Brasmotor

1997 A Multibrás assume o controle acionário da operação na Argentina. O objetivo é ampliar e aprofundar a integração entre as operações Whirlpool e Brasmotor na América Latina, se antecipar aos desafios da globalização e aproveitar da melhor forma o potencial da região, devido ao baixo índice de saturação de eletrodomésticos e índice positivo de crescimento no número de famílias.

capital Multibrás

1997 Compressores da família EG, de alta eficiência, começam a ser fabricados na planta Brasil. Na China, entram em produção compressores da família EC (modelo mais eficiente e apropriado ao uso do gás alternativo ao CFC).

produto Embraco

1996 12 Metade do lucro de 1996 da americana Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos, se deveu à sua participação no grupo Brasmotor, dono das marcas Brastemp e Consul.

finanças Whirlpool

1996 12 Recuperação do poder aquisitivo do brasileiro, aumento de 2,9% no PIB e crescimento do setor de linha branca próximo aos 24%, devido à estabilidade de preços, aumento da concorrência, ampliação das fontes e formas de crédito ao consumidor e maior agressividade da indústria e do comércio, além do fator demanda repreimida, que ainda gera baixo índice de saturação de eletrodomésticos. O ano foi um dos melhores da empresa. Houve significativo aprimoramento da distribuição das vendas. Grupo colheu frutoa da aposta positiva no Brasil, com investimentos em capacidade produtiva, eficiência e maior oferta de produtos. No entanto, ainda há problemas, como o custo Brasil e a defasagem cambial. 1997 deverá apresentar menor crescimento que 1996 para Multibrás e mesmo nível para a Embraco. A empresa deve investir mais de US$ 200 milhões.

ambiente Brasmotor

246

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1996 12 Investimentos de R$ 61 milhões em ativos imobilizados

(68% maior que 1995) em aumento da capacidade industrial, lançamento de novos produtos, programas de redução de custos, pesquisa e tecnologia e modernização industrial. Recursos próprios e do BNDES.


1996 12 Planejamento de investimentos de US$ 140 milhões para 1997, com programas de redução de custos, investimentos em manufatura e lançamento de novos produtos.

investimentos

Multibrás

1996 12 Formação de uma subsidiária integral denominada Multibrás Par S.A., cujo propósito específico é o financiamento das vendas de nossos produtos realizadas pela rede de varejistas.


1996 12 Multibrás atinge 37% market share nacional na linha branca.


1996 12 Consolidou sua posição como uma das líderes na fabricação de compressores herméticos para refrigeração com 18% do market share global, com vendas de 15,7 milhões unidades.

Embraco

1996 12 Lucro líquido da Embraco Brasil, prejuízo na Embraco-Itália (encargos financeiros do financiamento para aquisição da empresa) e prejuízo na Embraco-China (baixo volume de vendas).

finanças Embraco

1996 7 Como reflexo do Real, cresceram como nunca, também, as vendas de eletroeletrônicos. Há apenas quatro anos, em 1992, foram vendidos no Brasil apenas 2 milhões de televisores. Este ano, segundo estimativas das empresas do setor, serão vendidos 8,5 milhões de televisores. É verdade que os fabricantes desse tipo de aparelho usam hoje muito mais componentes e peças importadas do que no passado. Mas também estão chegando novos investidores devi do à demanda crescente.

ambiente Multibrás

1996 4 Em mensagem publicada na abertura do Rel.Anual de Administração 1995, H.M.Etchenique comenta sobre as dificuldades da Sabrico, dados os reflexos das oscilações no setor automobilístico, especialmente a partir da elevaçào das alíquotas dos importados, além da redução das margens e o custo de manutenção dos estoques.

finanças Brasmotor

1996 4 Em mensagem publicada na abertura do Rel.Anual de Administração 1995, H.M.Etchenique comenta sobre as dificuldades da Embraco, dada a defasagem cambial e as dificuldades do chamado "custo Brasil", que se refletem nas operações de empresas que disputam mercados externos e concorrem com algumas das maiores e mais importantes indústrias do mundo.

finanças Embraco

1996 3 Empresa completa 25 anos de existência e alcança a marca dos 100 milhões de compressores fabricados no Brasil.

produto Embraco

1996 2 Palestra de Sérgio Abranches na reunião de planejamento estratégico do Grupo


247

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1996 Incremento anual de 24% nas vendas domésticas da linha

branca pelo 3o ano consecutivo, passando para 15,7 milhões unidades, devido à redução de inflação (Real) e ao grande mercado potencial de reposição, associados à volta gradual de mecanismos de financiamento a taxas de juros mais baixas.

mercado Multibrás

1996 Perspectivas de redução do crescimento de 7%, devido à saturação do mercado, maior nível de comprometimento da renda da população. Maior nível de competição.

mercado Multibrás

1996 Lançamento de sistema de entrega de peças diretamente na linha de montagem dos clientes eliminado custos de embalagem.

inovação MASA

1996 Início do Processo de Engenharia Simultânea - desenvolvimento de novos projetos de peças plásticas e de moldes, em parceria com seus clientes, desde a concepção do produto. Como resultado, há uma redução dos prazos de lançamento de produtos.

inovação MASA

1996 Em entrevista à revista Comunicação Empresarial n.18 ano 6, com o título "Sem comunicação, uma empresa não existe", H.M.Etchenique comenta sobre a expansão internacional da Embraco como uma obrigação devido à escala necessária para este produto, devido aos pesados investimentos. Assim, começou a exportar para América Latina, Whirlpool, EUA, Europa, Oriente Médio e China.


Multibrás

1996 Complementa sua linha de produtos com compressores para condicionadores de ar e refrigeração comercial

produto Embraco

1996 Embraco Snowflake recebe a certificação ISO 9001. qualidade Embraco 1996 Inaugurada uma nova linha de produção na Itália, para

fabricação de compressores da família EM. internaciona

lização Embraco

1996 Primeiro modelo da família VCC®, compressor de capacidade variável, é apresentado a clientes.

inovação Embraco

1996 Venda da Motores Elétricos do Brasil m&a Embraco

248

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1995 12 As vinte maiores empresas de cada um dos 22 setores

analisados nesta edição de MELHORES E MAIORES venderam, em 1995, cerca de 3% menos do que em 1994. Tomado isoladamente, esse indicador pode sugerir que a economia brasileira não andou bem no ano passado. Não é bem assim. Outros critérios de aferição de desempenho aqui analisados mostram que a maioria das 440 empresas citadas nesta série está em condições de enfrentar o desafio da competição numa economia internacionalizada. Ou seja, podem não estar maiores, mas estão melhores. Na análise dos desempenhos setoriais desta edição, a queda de faturamento nos setores é vista como uma conseqüência da grande transição que se processa na economia brasileira desde a implantação do Plano Real. Ao olhar o resultado de cada um dos ramos pesquisados, percebe-se que 1995 foi um ano desigual: bom para alguns, ruim para outros.De qualquer forma, nada nesta edição Maiores e Melhores é mais claro do que o reflexo sobre o desempenho das empresas do ambiente de 1995, o primeiro em muitos anos que o Brasil começou e terminou com a inflação domada. Os resultados, mais uma vez, demonstram que as empresas estão fazendo sua parte - resta ao governo, portanto, dar mais alguns passos. Uma inflação de 13% ou 15% ao ano, como apontam as previsões para 1996, pode ser muito boa se comparada às taxas indecentes do passado. Mas ainda é alta demais para um país que pretende ter uma economia capaz de gerar os recursos suficientes para assegurar o bem-estar da população.

ambiente Brasmotor

1995 12 Registrou crescimento de 34% no faturamento (além das expectativas) e lucro líquido de R$ 244 milhões, devido a dedicação colaboradores, agressivos programas de produção, lançamento novos produtos, ganhos escala proporcionados pelo alto volume e intenso programa de redução de custos diretos e indiretos, com economia de R$ 76 milhões e sólida posição financeira. Crescimento industrial de 31% aumentando em 2% o market share interno para 37%. Redução das exportações devido à taxa de câmbio. Exportar para América Latina é parte importante da estratégia. Registro de aumento de produtividade em 13%.


1995 12 Investimentos de R$ 42 milhões em ativos imobilizados em aumento da capacidade industrial, lançamento de novos produtos, pesquisa e tecnologia e modernização industrial. Recursos próprios e de terceiros a médio prazo.

investimentos

Multibrás

1995 12 Pagamento de 26,2% do lucro líquido em dividendos. finanças Multibrás 1995 12 Multibrás atinge 35% market share nacional na linha

branca. marketing Multibrás

249

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1995 12 Lucro de R$ 47,4 milhões menor que 1994, devido a

questões de IR Multibrás e alienação de ações da São Paulo Alpargatas S.A. naquele ano. Tirando isso, houve evolução de 50% em relação a 1994. Crescimento do volume físico de 11,8% na linha branca e de 9,7% nos compressores de refrigeração.

expansão Brasmotor

1995 12 Incremento do intercâmbio com a associada Whirlpool Corporation nas áreas de planejamento estratégico, comercial e tecnologia.

m&a Brasmotor

1995 12 Investimentos em ativo imobilizado no valor de R$ 147,3 milhões, para aumento da capacidade produtiva, desenvolvimento de novos produtos e processos.

investimentos

Brasmotor

1995 12 Pagamento de 31,2% do lucro líquido em dividendos. finanças Brasmotor 1995 12 Prejuízo de R$ 7,7 milhões da Sabrico S.A.

(concessionárias de autos) e alienação da participação na Atlas Rent (Avis)

finanças Sabrico

1995 12 Quedas nas vendas e nos lucros devido à intensa recessão do 1o trimestre (crise do México) e retração da demanda e do setor em 35%. Manutenção da liderança (16% market share) com ajustes organizacionais, redução de custos, melhoria de produtividade e aumento de exportações.

finanças Whirpool Argentina

1995 12 Quedas nas vendas e nos lucros devido à mudança na estrutura de distribuição na Bolívia, Paraguai, Uruguai e países do Pacto Andino, além da crise da Venezuela.

finanças South American Sales Co.

1995 12 Perspectivas moderadamente positivas devido à reengenharia logística e estratégia de marcas. Preços brasileiros (câmbio) podem atrapalhar exportações.

investimentos

South American Sales Co.

1995 12 Comercialização de 11,1 milhões de compressores, crescimento de 9,7% em relação a 1994, gerando vendas brutas de R$ 516,8 milhões. As exportações atingiram R$ 311 milhões (67,1% do total de vendas em unidades), crescimento de 10,7% em relação a 1994. As vendas consolidadas das unidades do Brasil, Itália e China somaram 16,3 milhões de unidades, gerando valor de vendas líquidas de R$760 milhões, ou seja, market share mundial de 18%.

expansão Embraco

1995 12 Lucro líquido da Embraco Brasil (R$ 44,7 milhões (R$ 39,9 milhões de crédito de IPI)).

Embraco

1995 12 A Motores Elétricos Brasil, empresa controlada 100% pela Embraco, e que fabrica motores elétricos pra uso em produtos linha branca, apresentou vendas líquidas de R$ 43 milhões (68,8% de crescimento em relação a 1994), com lucro líquido de R$ 3,8 milhões.

Motores Elétricos do

Brasil

1995 12 Prejuízo de US$ 1,9 milhões na Embraco Europe (Itália), já previsto, devido a encargos financeiros do financiamento para aquisição da empresa.

finanças Embraco Europe

1995 12 Prejuízo de US$ 3,3 milhões (US$ 1,7 milhões para Embraco) na Embraco-China (baixo volume de vendas)

finanças Beijing Snowflake

250

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1995 12 Investimentos de R$ 46 milhões em ativos imobilizados em

conclusão do aumento da capacidade industrial de produção de compressores modelo EM em 3,5 milhões unidades/ano, assim como programas de aumento de produtividade, melhoria de qualidade e desenvolvimento tecnológico.

expansão Embraco

1995 12 Direcionamento de 4% do faturamento para p&d. inovação Embraco 1995 12 Expansão das exportações de compressores ecológicos

(com gases HFC e isobutano) (57,6% das exportações), que não causam danos à camada de ozônio.

inovação Embraco

1995 12 Investimentos em 23732 horas (61 horas/homem) de treinamento em qualidade total, educação e qualificação técnica, índice comparável às melhores empresas mundiais.

rh Embraco

1995 10 Multibrás encontra-se com representantes dos sindicatos do ABC para discutir pauta de reivindicações de 6 pontos, apresentada pela empresa. Alguns itens foram acatados pelos sindicatos, entre eles a demissão de 300 trabalhadores temporários da Brastemp, inicialmente prevista para dezembro.

rh Multibrás

1995 10 GE assume decisão errada de sair do mercado de eletrodomésticos no Brasil e anuncia planos de retorno. Enfrenta a dificuldade de parceria local, já que Multibrás associada Whirlpool, Prosdócimo com Electrolux e Continental com Bosch-Siemens.

mercado GE

1995 8 Pagamento de 25,98% do lucro líquido em dividendos. finanças Embraco 1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem

que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que Brasmotor não pretende entrar em mercados como Europa e EUA, já cobertos pela Whirlpool, apenas América Latina, exceto México.


Multibrás

1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que Brasmotor não receia importados (que podem pegar no máximo 5% do mercado nacional), pois, devido ao alto volume, o custo de transporte onera muito o produto (20% de tarifa normal alfandegária), além da problemática de peças, serviços, etc. Ainda assim o mercado está mais competitivo, pois Bosch e Siemens compraram a Continental e Electrolux comprou parte da Refripar.

ambiente Multibrás

1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique comenta sobre a crescente abertura da Brasmotor no mercado de capitais, com um número cada vez maior de acionistas, mantendo alto nível de respeito aos mesmos e com um recorde de 50 anos consecutivos pagando dividendos.


251

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem

que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que o forte da Embraco é o pessoal de Joinville, que absorveu a tecnologia Danfoss e depois desenvolveu tecnologia própria, dado que compressor é composto de cobre, alumínio e aço. A Embraco investe cerca de 3% do faturamento em p&d.

rh Embraco

1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que os concorrentes Embraco são Matsushita do Japão e Electrolux da Europa.

ambiente Embraco

1995 7 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que a relação da Brasmotor com a Whirlpool tem sido fácil e proveitosa para ambos, com amplo intercâmbio tecnológico e que existe equilíbrio acionário, que deixa os acionistas tranquilos. Entre eles estão Bradesco, Itaú e unibanco. Mais tarde, a Whirlpool tornar-se-ia acionista majoritário do Grupo.


1995 6 Transformação das ações em escriturais e aquisição de 15 milhões ações ao custo de R$ 3,1 milhões e alienadas por R$ 3,7 milhões.

finanças Brasmotor

1995 5 A estabilização promovida pelo Plano Real teve como efeito imediato o aquecimento no consumo dos eletrodomésticos. As vendas de refrigeradores aumentaram 52%, de microondas 32%, de fogões 14% e de lava-louças 11%. Em setembro 1994, a indústria eletroeletrônica teve de se reorganizar e refazer acordos com fornecedores para superar a dificuldade de atendimento da demanda. Antes do final do ano, o setor já havia retomado os índices de vendas de 1991, utilizando praticamente toda sua capacidade instalada.

ambiente Brasmotor

1995 4 Em mensagem do presidente do Conselho de Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos colaboradores, H.M.Etchenique lança o trabalho de resgate histórico do Grupo Brasmotor, como parte da comemoração do cinquentenário.

organização Brasmotor

252

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1995 4 Constituída a Beijing Embraco Snowflake Compressor

Company Ltd., joint venture com sede em Beijing, República Popular da China, com capacidade de 1 milhão de compressores/ano e 1100 funcionários. Participações: Embraco (52%), Beijing Snowflake Electric Appliance Group (40%) e Whirlpool Corporation (8%), com investimento de R$ 10,5 milhões de investimentos na integralização do capital e previsão de mais US$ 3,4 milhões adicionais. O empreendimento tem desafios, como distância física e diversidade cultural, além de maior atraso tecnológico. O objetivo é atender o mercado chinês (em franca expansão) e posteriormente o restante da Ásia, com projeções relevantes de vendas. O empreendimento foi feito por solicitação da Whirlpool, que estava estabelecendo joint ventures para produção de refrigeradores, mas precisavam dos compressores.


Embraco

1995 No recebimento do prêmio Vencedores, em entrevista à Exame, H.M.Etchenique afirma "Para sermos uma empresa de classe mundial, temos de ser capazes de produzir e competir lá fora."


Brasmotor

1995 Elevação das alíquotas de importação pega desprevenidas empresas que apostaram na importação de bens para aproveitamento da estabilidade e da avidez do mercado brasileiro. Exemplos são Electrolux e Mallory.

ambiente Electrolux

1995 Ganhou prêmio FGV de excelência empresarial organização Multibrás

1995 Consul lança campanha "Desfrute da nossa tecnologia", que ressaltava a oferta de soluções aos mais variados aspecto do cotidiano moderno.


1995 Desde 1995, todas as unidades são certificadas de acordo com o padrão internacional ISO 9000, atestando a qualidade de seus produtos e serviços. Além do mercado brasileiro, a Multibrás atende aos mercados de 70 países em cinco continentes.

qualidade Multibrás

1995 índices inflacionários mais baixos desde década 70. Êxito nas medidas econômicas governamentais, apesar do ônus imposto ao setor privado, com medidas restritivas ao consumo (proibições, altas taxas de juros e restrição ao crédito). Sacrifício às exportações devido ao câmbio. Redução do ritmo de crescimento da economia. Aumento da inadimplência e das concordatas de redes distribuidoras.

ambiente Brasmotor

1995 Incremento anual de 30% nas vendas domésticas da linha branca (devido ao Real) pelo 2o ano consecutivo

mercado Multibrás

1995 Atração de investimentos de concorrentes e acirramento do ambiente competitivo pressiona rentabilidade (guerra de preços)

mercado Multibrás

253

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1995 Registro de aumento do volume de vendas de 34% em

relação a 1994, com média de 600 toneladas. Investimentos em ativo imobilizado de R$ 5,3 milhões. Lucro líquido de R$ 7,8 milhões. Distribuição de dividendos de R$ 2,9 milhões (37,6% do lucro).

finanças MASA

1995 Registro de aumento do volume de vendas de 21% em relação a 1993. Investimentos em ativo imobilizado de R$ 3,6 milhões. Lucro líquido de R$ 3,6 milhões. Distribuição de dividendos de R$ 0,9 milhões (25% do lucro).

finanças MASA

1995 Demanda estável de compressores na Europa e América do Norte

mercado Embraco

1995 Embraco manteve seus compromissos de exportação nos principais mercados, apesar do forte impacto do câmbio na atividade exportadora, assegurando sua carteira de clientes e até ganhando participação em alguns mercados considerados estratégicos e de alto potencial de crescimento, como por exemplo, o mercado asiático, acreditando que a situação cambial é conjuntural e de curto prazo, diferentemente das fortes alianças desenvolvidas pela Embraco com seus principais clientes, no competitivo mercado onde os produtos disputam liderança mundial.

Embraco

1995 Passou a produzir toda demanda de passadores, terminais herméticos e aproximadamente 80% da demanda de câmaras plásticas e reles para compressores produzidos pela empresa.

expansão Embraco

1995 Implantação do Programa Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

qualidade Embraco

1995 Implantação do Programa de Participação dos Colaboradores nos resultados da empresa.

rh Embraco

1995 Reedição do Prêmio Embraco de Ecologia, para incentivar a educação ambiental em escolas de primeiro grau da rede pública.


1994 12 Atraídos por vendas que crescem acima de 20% ao ano, os estrangeiros reforçam a cada dia mais suas posições por aqui. O grupo alemão Bosch-Siemens (2o maior fabricante eletrodomésticos da Europa) arrematou o controle da Continental 2001, líder na venda de fogões no país, após 3 anos de negociação. Chega com um fôlego de US$ 112 milhões entre 1995 e 1999 para investimentos em novos produtos, com vistas no mercado América Latina. Meses depois, anunciou um investimento de 65 milhões de reais numa fábrica de geladeiras em Hortolândia, interior de São Paulo. A compra resultou do sucesso da parceria entre as empresas na fabricação das máquinas de lavar Evolution, para roubar mercado de Brastemp, Enxuta e Prosdócimo (White Westinghouse).

mercado Multibrás

1994 12 A Multibrás detinha 60% do mkt share nacional de lavadoras automáticas.


254

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1994 12 Aumento de market share de 36% para 37%. Faturamento

líquido de R$ 1050 milhões e lucro de R$ 92 milhões, devido a ganhos de eficiência e redução de custos do processo de formação da Multibrás. Redução das exportações (JV com Whirlpool) devido à taxa de câmbio. Continuidade do agressivo programa de qualidade Sistema de Excelência Brasmotor (SEB).


1994 12 Pagamento de 25,6% do lucro líquido em dividendos. finanças Multibrás 1994 12 Investimentos de R$ 26 milhões em ativos imobilizados em

aumento da capacidade industrial, substituição de equipamentos e pesquisa e tecnologia. Recursos próprios.

investimentos

Multibrás

1994 12 Lucro expressivo de R$ 64,3 milhões, com vendas líquidas de R$ 1692 milhões e exportações de R$US$ 314 milhões.

expansão Brasmotor

1994 12 Investimentos em ativo imobilizado no valor de R$ 121 milhões no Brasil, para manutenção das unidades industriais e no desenvolvimento de novos produtos e processos.

investimentos

Brasmotor

1994 12 Pagamento de 28% do lucro líquido em dividendos. finanças Brasmotor 1994 12 Redução de 4% em unidades vendidas (Volkswagen) em

relação a 1993. Lucro consolidado R$ 4,8 milhões. Aumento de vendas da SUD (Honda) de 39% em relação a 1993, com prejuízo de R$ 73 mil. Impacto de altos custos financeiros (leasing e financiamento frota) na Atlas Rent (Avis).

finanças Sabrico

1994 12 Faturamento de US$ 200 milhões com lucro líquido de US$ 22,7 milhões.

finanças Whirpool Argentina

1994 12 Exportações (América do Sul, América Latina e Caribe) de US$ 170 milhões, incluindo produtos brasileiros, europeus e americanos. Destes US$ 67 milhões vêm do grupo Brasmotor.

finanças South American Sales Co.

1994 12 Comercialização de 10,1 milhões de compressores, crescimento de 7,3% em relação a 1994, possível graças aos programas de produtividade, dado que a empresa vem operando a plena capacidade desde 1993. As exportações representaram 66,5% do total de vendas em unidades (US$ 224 milhões), crescimento de 3,3% em relação a 1993, apesar da sobre-valorização do Real. O incremento interno de vendas representou 16% de crescimento em relação a 1993. Forte retomada do nível de atividade econômica no mercado interno e fortes parcerias externas, cultivadas nos últimos 15 anos.

expansão Embraco

1994 12 Investimentos de US$ 90,8 milhões em ativos imobilizados em conclusão do aumento da capacidade industrial de produção de compressores modelo EM em 3,5 milhões unidades/ano, assim como programas de aumento de produtividade, melhoria de qualidade.

expansão Embraco

255

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1994 12 Investimentos de US$ 4,2 milhões na Motores Elétricos do

Brasil em atualização tecnológica, à substituição de equipamentos e processos produtivos, com respostas nas taxas de crescimento de 57,4% em 1993 e de 24,9% em 1994 das unidades vendidas.

investimentos


Brasil

1994 12 Lucro líquido da Embraco Brasil (R$ 26,6 milhões). finanças Embraco 1994 12 Investimentos em 23405 horas (52,8 horas/homem) de

treinamento em qualidade total, educação e qualificação técnica, índice comparável às melhores empresas mundiais.

rh Embraco

1994 12 Investimentos em 22971 horas de treinamento em qualidade total e qualificação técnica. Melhoria de 35% no grau de satisfação dos colaboradores com a empresa.

rh Embraco

1994 11 Refripar assume vice-liderança de lavadoras de roupas com crescimento de 146%, num crescimento de mercado de 66%.

ambiente

1994 11 Bosch-Siemens Hausgerate assume controle acionário da Continental 2001, líder nacional de fogões. Interesses dos alemães ultrapassam fronteiras nacionais, para aproveitar as filiais: uma no México e na Argentina. Continental 2001 não tinha fôlego para enfentar Multibrás e Refripar e outros que estão de olho no país, como GE.

mercado

1994 11 GE demonstra interese em voltar a fabricar geladeiras no Brasil. Representantes têm prospectado o mercado em busca de parceiros. Uma alternativa não descartada é a construção de fábrica própria.

mercado GE

1994 9 Alienação da participação na São Paulo Alpargatas S.A. no montante total de R$ 46,4 milhões.

m&a Brasmotor

1994 8 Brasmotor desfaz-se de 85% do seu lote de 211 milhões de ações ordinárias da São Paulo Alpargatas S.A., com a venda através de oferta pública, como parte da estratégia de concentração na linha branca, para adquirir competitividade mundial. Seu capital votante cairá de 22,9% para 3,5%.

m&a Brasmotor

1994 8 Pagamento de 25,4% do lucro líquido em dividendos. finanças Embraco 1994 8 Detém 70% do mercado nacional, em que o restante está

nas mãos da Sicom, do grupo americano Tecumseh. mercado Embraco

1994 8 Embraco utiliza a objetividade como um padrão de suas pesquisas. "Quase 80% dos projetos resultam em novos produtos", diz Laércio Hardt, diretor de pesquisa, desenvolvimento e qualidade.

qualidade Embraco

256

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1994 7 Em mensagem do presidente do Conselho de

Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos colaboradores, publicada no jornal Brasmotor Global, ed.especial - Dia da Cultura, com o título "Nosso novo desafio é ser uma organização de classe mundial", H.M.Etchenique inclui à visão Brasmotor, de ser um grupo uno e coeso, adaptado às condições da concorrência internacional, o novo horizonte do grupo de ser uma organização de classe mundial. Para isso, ressalta a busca pela qualidade, a superação das expectativas dos consumidores, melhores níveis de produtividade e menores custos e maximização do desempenho de todos. Lança o Sistema de Excelência Brasmotor. Ressalta que a Brasmotor está muito distante de suas metas e que um árduo trabalho é necessário desde já, pois os consumidores e a concorrência não darão trégua.


1994 7 Em mensagem do presidente do Conselho de Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos colaboradores, publicada no jornal Brasmotor Global, ed.especial - Previdência Privada, com o título "Investimento na qualidade de vida", H.M.Etchenique lança o plano de previdência privada a todos os colaboradores.

RH Multibrás

1994 7 extensão da previdência privada a todos os colaboradores (Projeto Visão Brasmotor)

RH Brasmotor

1994 7 Extensão do plano de previdência privada a todos colaboradores.

rh Embraco

1994 6 Empresas grandes cogitam abandonar ABINEE por sua falta de representatividade, por não conseguir resolver internamente conflitos e pelo predomínio de pequenas e médias empresas

mercado

1994 5 Refripar realinha sua estratégia de distribuição e marketing, eliminando as marcas Clímax e White Westighouse e mantendo apenas Prosdócimo. Reduziu em 15% os preços e utiliza tecnologia Electrolux. É a tentativa de se manter bem num cenário crescentemente competitivivo, com a entrada dos competidores estrangeiros. Em dezembro 1994, a empresa produziu mais do que a Consul.Suas vendas de lavadoras cresceram 146% X 66% do mercado.

mercado Prosdócimo

1994 4 Aumenta influência da americana Whirlpool no Grupo Brasmotor. O novo homem forte da empresa será Paul Daniel Miller, atual presidente da representação Whirlpool no Brasil, que ocupará a direção geral da Multibrás.


257

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1994 4 Criação da Multibrás: fusão e integração da Brastemp S.A.,

Consul S.A. e Semer S.A., se constituindo na maior fabricante de produtos da linha branca na América Latina, com 11000 funcionários, concentrando as atividades do Grupo neste segmento. A Multibrás herdou a parceria de mais de 40 anos entre Brasmotor e Whirlpool Corporation. A Whirlpool aumentou sua participação acionária no Grupo Brasmotor. A estratégia é resultado da identificação, principalmente pela Whirlpool, de que o negócio de linha branca deve ser globalizado e não restrito às fronteiras nacionais, além da necessidade de maior sinergia e redução de conflitos entre as empresas. O nome Multibrás foi escolhido de maneira a não ferir nenhum dos grupo originais (Joinville, São Bernardo e SP).

m&a Multibrás

1994 4 Em discurso de abertura do Encontro com Revendedores "Força Total Multibrás" em 13/03/96, H.M.Etchenique atribui os seguintes motivos para a criação da Multibrás: unificação das operações, racionalização do processo produtivo, aumento geral da eficiência, da produtividade e da competitividade dos produtos, de forma a preparar a empresa para a abertura econômica.

m&a Multibrás

1994 3 Em mensagem do presidente do Conselho de Administração e Superintendente da Brasmotor S.A. aos colaboradores, publicada no jornal Brasmotor Global n.25 ed.especial, com o título "Confiança no mercado e no país", H.M.Etchenique ressalta, com orgulho e confiança, que Multibrás nasce para consolidar posiçõa alcançadas pelas empresas e abrir novos espaços para linha branca. É uma demonstração de confiança no país, cujos produtos e serviços precisam ser competitivos em tecnologia, qualidade e preço com o que de melhor existe nos mercados internacionais.


1994 3 Absorção de imóveis da Sabrico, que passou a atuar somente no ramo comercial de automóveis.

organização Sabrico

1994 Lançado o Sistema de Excelência Brasmotor (a Visão do Futuro em ação) com o objetivo de reunir as melhores práticas para a empresa atingir a excelência. O SEB incorporou o melhor de cada um dos programas de qualidade das empresas associadas, além de novas técnicas de empresas de classe mundial. Reúne metodologias que o atuam sobre o Jeito de Ser das pessoas (revisão dos 4 módulos do Projeto Visão, melhoria e aprendizado contínuos, trabalho em grupo, economia e ousadia), o Jeito de Fazer os trabalhos (5S, CCQ, etc.) e o Jeito de Medir (itens de controle).

qualidade Multibrás

258

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1994 Em 1994, a fábrica da Semer se transformou na Unidade

São Paulo da Multibrás, onde são produzidos os fogões das marcas da empresa. É uma moderna fábrica de mais de 50 mil metros quadrados de área construída, com capacidade instalada para a produção de cinco mil produtos ao dia.


1994 Início da produção de condicionadores de ar na Brastemp da Amazônia, através da Consul Industrial da Amazônia S.A. Em 1998, esta empresa foi incorporada à Brastemp da Amazônia S.A.

expansão Brastemp da

Amazônia

1994 Certificação ISO 9001 da unidade industrial de Joinville qualidade Consul 1994 Incremento anual de 28% nas vendas domésticas da linha

branca (devido ao Real). Nível cauteloso de atividades no 1o semestre (crescimento de 14%) versus ritmo intenso devido ao aumento de demanda (crescimento de 40%) .

mercado Multibrás

1994 Nível de utilização de capacidade instalada se elevou, exigindo ágil resposta dos fornecedores para evitar desabastecimento. Em geral, a indústria conseguiu se ajustar e atender a demanda.

mercado Multibrás

1994 Lançamento do sistema de co-injeção a gás, o qual consiste em injetar gás nitrogênio junto com resina plásticatornando a peça mais barata e de melhor qualidade.

inovação MASA

1994 Embraco Empresa do Ano – 2º lugar mundial atrás Matsushita, meta de superar em 2000. Lançou 40 novos modelos em 1993, maioria sem CFC. Vendas internas = 2,9 milhões unidades x 2,3 milhões em 1992. 70% faturamento do exterior. Mkt share mundial passou de 11,4% para 12,3% (1% = 800000 compressores = US$ 25 milhões). Empresa verticalizada: terceirização = perda controle. Nova fábrica em set/1994. US$ 1,1 milhão em treinamento. Prejuízo em 1990 devido ao fim incentivos para exportação e taxa cambial defasada.

resultado Embraco

1994 Em entrevista à Revista Notícias em julho 1995, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que os clientes Embraco temem a dependência de uma unidade industrial no Brasil, devido à concentração e à instabilidade do país, o que os inquieta, com relação a possíveis paradas na linha de produção. A estratégia de internacionalização envolve prestígio ao pessoal do próprio país, com o cuidado para a necessária transferência de conhecimento do Brasil, para a gestão do negócio.


Embraco

259

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1994 Embraco adquire da Whirlpool Corporation (e precebe que

conhece mais do que a Whirlpool em compressores) a fábrica italiana Compressori Italia Spa de compressores Aspera em Riva Presso Chieri (1900 funcionários), bastante avançada em termos de processos e automação, que passou a se chamar Embraco Europe Srl, pelo valor de US$ 107,6 milhões (US$86 milhões financiados por bancos europeus em prazos de até 7 anos, com 2 anos de carência e juros de mercado internacional) e capacidade instalada de 5 milhões de compressores/ano e previsão de 7 milhões de compressores/ano em 1996 (30% market share europeu), passando de 12% para 18% do market share mundial. Início do processo de internacionalização das operações, como segunda etapa do processo de globalização iniciado em 1991, com objetivo de consolidação da liderança mundial no setor. A necessidade de consolidação de participação mercadológica em importantes blocos econômicos e em mercados de alto potencial de crescimento, além da minimização dos riscos de flutuações de diferentes moedas em relação ao dólar norte-americano.

m&a Embraco

1994 É eleita, no Brasil, a "Empresa do Ano", entre 2000 companhias que tiveram seus balanços analisados pela publicação Melhores e Maiores, da revista Exame, pelo equilíbrio de seus números e pelo desempenho externo: rentabilidade de 19,7% (contra 2,2% do setor), 300 compressores defeituosos a cada milhão, 140 compressores por empregado mês (contra 105 há 5 anos), faturamento por funcionário de US$ 60000 (contra 43000 há 5 anos).


1994 Acordo de exportação para Japão, país que disputa a liderança tecnológica no mundo dos compressores (através da Matsushita) e que tem sido difícil para os que lá chegam com produtos acabados.

exportação Embraco

1994 Nova linha, para compressores EM, entra em operação no Brasil.

produto Embraco

1993 12 O período foi fértil em boatos de um novo plano, o que levou os consumidores a adiantarem suas compras com receio de confisco. As exportações também contribuíram para a melhora dos resultados.

mercado Brasmotor

1993 12 Reversão de quadro de 2 anos de prejuízo, devido a medidas tomadas para redução dos custos fixos e indiretos, melhorias operacionais e virtual eliminação da dívida de curto prazo. Volume de vendas 2% superior a 1992.

expansão Brastemp

1993 12 Grandes investimentos (US$ 20 milhões) em distribuição, pesquisa tecnológica, assisência técnica e marketing (campanha Brastemp).

investimentos

Brastemp

1993 12 Recomposição da participação acionária de 40% da Whirpool do Brasil Ltda. no capital da Brastemp S.A.

m&a Brastemp

260

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1993 12 Acréscimo em 30% das vendas, com prejuízo líquido de

CR$ 109 milhões. Exportações de US$ 16 milhões. Mercado competitivo não permitiu repasse do aumento de custos aos preços dos produtos.

finanças Semer

1993 12 Acréscimo em 19% das vendas, com prejuízo líquido de CR$ 109 milhões. Exportações de US$ 69 milhões. Mercado competitivo não permitiu repasse do aumento de custos aos preços dos produtos.

finanças Consul

1993 12 Pagamento de 30% do lucro líquido em dividendos. finanças Consul 1993 12 Apresentação de lucro de CR$ 8.882 milhões (US$ 29

milhões), com faturamento de CR$ 313.462 milhões (US$ 1018 milhões). Aumento em 9% das exportações.

finanças Brasmotor

1993 12 Investimentos em ativo imobilizado no valor de US$ 70 milhões no Brasil, para manutenção das unidades industriais e no desenvolvimento de novos produtos e processos.

investimentos

Brasmotor

1993 12 Pagamento de 26% do lucro líquido em dividendos. finanças Brasmotor 1993 12 O esforço geral de contenção de gastos e aumento de

produtividade trouxeram bons resultados e indicam a reversão da situação desfavorável de 1992.

finanças Brasmotor

1993 12 crescimento de 47% de unidades vendidas, com prejuízo devido ao custo financeiro de empréstimos, para investimentos em ativo imobilizado.

finanças Sabrico

1993 12 Sud Motor assumiu a liderança na venda de automóveis Honda com 762 unidades vendidas

marketing Sud Motor

1993 12 Prejuízo devi do ao custo financeiro dos contratos de leasing para financiamento da frota.

finanças Atlas Rent

1993 12 Recuperação da lucratividade em relação a 1992. finanças São Paulo Alpargatas

S.A.

1993 12 Volume de exportações de US$ 193 milhões (US$ 84 milhões vindos das empresas Brasmotor)

finanças SASCO

1993 12 Aumento de 59% no volume de vendas físicas. marketing MASA 1993 12 Pagamento de de dividendos de 47% do lucro líquido. finanças MASA 1993 12 Comercialização de 9,4 milhões de compressores (lucro

líquido CR$ 10,8 bilhões), crescimento de 17,3% em relação a 1994, possível graças aos programas de produtividade, dado que a empresa vem operando a plena capacidade desde 1993. As exportações representaram 69% do total de vendas em unidades, crescimento de 14,2% em relação a 1992, apesar da sobre-valorização do Real. O incremento interno de vendas representou 24,9% de crescimento em relação a 1993. Forte retomada do nível de atividade econômica no mercado interno e fortes parcerias externas, cultivadas nos últimos 15 anos, confirmando sucesso e confiabilidade da tecnologia Embraco.

expansão Embraco

1993 12 Manteve liderança nacional e está entre maiores exportadores (US$ 209 milhões) do país.

finanças Embraco

1993 12 Pagamento de dividendos de 35,7% do lucro líquido. finanças Embraco

261

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1993 12 Comercialização de 1,2 milhões de motores, crescimento

de 57,4% em relação a 1992, possível graças aos programas de atualização tecnológica, administrativa e ao sucesso das sinergias desenvolvidas com a Embraco.

expansão Motores Elétricos do

Brasil

1993 12 Investimentos de US$ 26,8 milhões em ativos imobilizados em conclusão do aumento da capacidade industrial de produção de compressores modelo EM e construção da fábrica de componentes elétricos de Itaiópolis-SC, assim como programas de aumento de produtividade, melhoria de qualidade.

investimentos


Brasil

1993 12 Obtenção do prêmio Super Efficient Refrigerator Program (SERP) pelos refrigeradores Whirlpool nos EUA, equipados com compressores brasileiros.

produto Embraco

1993 12 Conclusão do acordo preliminar com Whirlpool para aquisição, na Itália, da indústria onde são produzidos os compressores herméticos para refrigeração da marca Aspera, com objetivo de aumentar a presença na Europa (maior mercado regional de eletrodomésticos). Identificado extenso potencial de sinergia: melhor aproveitamento de capacidade, atualização de tecnologia, flexibilização de fontes de fornecimento, redução de atividades redundantes, incremento da base de clientes e oferecimento de linha de produtos de maior capacidade no segmento de aplicações comerciais.

m&a Embraco

1993 7 Criação da Embraco Argentina internacionalização

Embraco

1993 5 Para reforçar participação no Mercosul, Brasmotor adquire 40% da participação na Whirlpool Argentina S.A., como parte da estratégia de internacionalização do Grupo.

m&a Brasmotor

1993 5 Subscrição de novas ações para aumento de capital nas empresas Whirpool Argentina S.A. e Sociedad Financeira de Grandes Aparatos Domésticos S.A., representando 40% do capital social destas empresas. O objetivo é consolidar a participação de Brastemp S.A., Consul S.A. e Semer S.A. na Argentina, aumentando o intercâmbio de produtos e de tecnologia.

m&a Brasmotor

1993 3 Inauguração de nova fábrica da Consul em Joinville, a Fábrica III, com investimentos da ordem de US$ 14 milhões, para produção de refrigeradores. A Unidade Joinville responde por 60% da produção da Multibrás. É a maior indústria de produtos de refrigeração da América Latina e abriga os Centros de Tecnologia de Refrigeração, de Cocção e parte do Centro de Tecnologia de Condicionadores de Ar. Produz refrigeradores, freezers - horizontais e verticais - e secadores.

expansão Consul

1993 1 Grupo opta por trilhar caminhos que conduzissem ao fortalecimento das empresas e à ampliação dos negócios.

expansão Brasmotor

262

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1993 Brastemp possui 71,8% de mkt share de lavadoras

automáticas, conquistada após a Mondial adquirir tecnologia Whirlpool. Aportaram nio mercado 500 mil unidades em um mercado de US$ 250 milhões, dividido entre 3 players: Brastemp, Enxuta (modelos compactos) e Prosdócimo (marca WW), além de opções importadas GE e Electrolux. Continental investe US$ 12 milhões. A Enxuta incomodou nos anos 80, mas não resistiu muito tempo. Brastemp não possui rival ameaçador.

mercado

1993 Samsung faz parceria com Brasmotor para produção de fornos microondas. Um ano mais tarde a parceria seria desfeita.

m&a Brasmotor

1993 Metas Brasmotor: satisfação do consumifor, qualidade total, compromisso com colaboradores, crescimento


1993 Incremento anual de 18% nas vendas domésticas da linha branca, insuficiente para cobrir a queda de 1992.

mercado Multibrás

1993 Certa recuperação econômica do país (crescimento de 4,9% do PIB), apesar da alta taxa de inflação (38% ao mês). Os setores industrial e comercial cresceram ao redor de 9% e 7%.

ambiente Brasmotor

1993 Exportações contribuíram para a melhora dos resultados. De US$ 634 milhões em 1992 para US$ 660 milhões em 1993, provando o ganho de competitividade do setor. Luta para redução de capacidade ociosa (atualmente 40%).

ambiente Brasmotor

1993 Prêmio recebido pela Whirlpool Corporation nos EUA pelo desenvolvimento do refrigerador mais eficiente e livre do CFC, utilizando compressor Embraco.

inovação Embraco

1993 Produção do primeiro compressor para uso de gases alternativos ao CFC (compressor ecológico), que elimina o cloro do composto gasoso, destinado ao resfriamento.

inovação Embraco

1993 Empresa lança em Joinville o Prêmio Embraco de Ecologia, para incentivar a educação ambiental em escolas.


1992 12 Intensa recessão, redução atividade econômica, persistência da inflação elevada e crescimento desemprego. Fraco desempenho da área comercial, por consequência do setor produtivo, resultante da política econômica adotada desde meados 1991, cujos princípios: - altas taxas juros visando combater inflação. Crédito consumidor foi atingido com redução de seu volume. - aumento desemprego causado pela recessão e pelo enxugamento dos quadros de pessoal, em busca de ganhos produtividade; - postergação das decisões compra dos consumidores, face à instabilidade econômica; -perda poder aquisitivo dos assalariados devido à inflação. Comportamento da economia afetado pelo impeachment de Collor. No final do ano, inflação de 25% mês.

ambiente Brasmotor

263

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1992 12 Pequena recuperação da demanda nos 2 últimos meses.

No entanto, as vendas como um todo ficaram deprimidas, se considerarmos os padrões históricos.

mercado Brasmotor

1992 12 Volume físico das vendas = 86% do ano passado e rentabilidade afetada pelo descompasso entre aumento dos custos dos insumos e os menores reajustes dos preços de venda. Apresentou prejuízo consolidado, resultante primordialmente de equivalências patrimoniais negativas e de reestruturações importantes da Brastemp S.A. e da SP Alpargatas S.A. Teve acréscimo de 12% nas exportações.

resultado Brasmotor

1992 12 1o semestre - influenciado pelo efeitos negativos do alto endividamento da empresa, que foi reduzido pelo aumento de capital de US$ 43 milhões em ABR/92. Devido à reestruturação, que custou Cr$ 53 bilhões, e empresa encerrou o 1o semestre com prejuízo (Cr$ 148 bilhões). 2o semestre - as providências tomadas deram seus primeiros resultados e o período se encerrou com prejuízo bem menor (Cr$ 8,9 bilhões). A empresa apresentou sensível ganho de mkt share. Sofreu queda de produção e vendas e apresentou prejuízo no final do exercício.

resultado Brastemp

1992 12 Acréscimo de 2% nas vendas físicas e registro de lucro. Concentrou a fabricação de fogões Semer e Brastemp.

resultado Semer

1992 12 Apesar do cenário adverso, por deter linha de produtos mais elástica e com desempenho exportador muito positivo, conseguiu bom lucro, incluindo a equiv.patrimonial da Embraco. Teve redução de 28% no volume vendido.

resultado Consul

1992 12 Cr$ 351 bilhões investidos na construção da nova e moderna unidade fabril de refrigeradores.

investimentos

Consul

1992 10 FHC (min. Economia) implementou Plano Real, com ênfase no ajuste das contas do governo, na criação de um padrão de valor (URV) e emissão de nova moeda com poder aquisitivo estável. Apesar de bem-sucedido no combate à inflação, esta política agravou os problemas da indústria eletroeletrônica na fase de abertura do mercado, por causa da valorização cambial em 1994-1998, devido à redução no custo das importações, criando competição desigual e desestimulando a exportação. Além disso, a produção local enfrentava elevadas taxas de juros, tributos em cascata, excessiva burocracia e infra-estrutura e logística inadequadas. Além disso, o Brasil não articulou instrumentos de fomento à pesquisa aplicada, geração de tecnologias e cração de competências.

ambiente Abinee

1992 10 Itamar Franco assume após impeachment, com uma nova concepção de estabilização da economia.

ambiente Abinee

264

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1992 Oficialização no 1o semestre de ampla reestruturação,

visando adequar os sistemas produtivos e ajustar os produtos às novas realidades, com objetivo de aumentar produtividade e reduzir custos. A empresa fechou a unidade SBC, concentrando a fabricação de fogões na unidade Semer em SP. Foram empregados Cr$ 13 bi para indenizações e Cr$ 40 bi em transferências e realocações de equipamentos.

organização Brastemp

1992 Inauguração com sucesso da Brastemp da Amazônia na ZFM, produzindo fornos de microondas, com tecnologia Samsung, com investimentos de US$ 6 milhões, com o objetivo de aumentar participação de Brastemp e Consul neste segmento do mercado.

expansão Brastemp da

Amazônia

1992 Brascabos torna-se empresa independente e passa a fornecer para outras empresas fora do Grupo

organização Brascabos

1992 Em entrevista, H.M.Etchenique afirma a queda nas vendas de eletrodomésticos no ano, atribuindo a falta de vendas a prazo como um dos grandes fatores desfavoráveis, em conjunto com as dificuldades econômicas do país. Não acredita em recuperação neste ano. Condiciona seu otimismo ao acerto do governo na condução da economia, no sentido de dedicar maior atenção à política fiscal, não só à monetária. Neste contexto, a Brasmotor ajustou-se, reduzindo gastos, aumentando a eficiência administrativa, simplificando a linha de produtos e dando ênfase à exportação.

ambiente Brasmotor

1992 Criação da South American Sales Company (SASCO) em Miami-EUA, joint venture de Brasmotor e Whirlpool, responsável pela identificação de oportunidades de negócios, comercialização de produtos e implementação de estratégias conjuntas nos mercados latino-americanos.

m&a Brasmotor

1992 Como parte do Projeto Visão, foi aprovada a Declaração de Valores do Grupo, dentre eles a melhoria da qualidade de vida e a valorização do ser humano, a busca do máximo de sinergia pela integração das atividades, a luta contínua pela elevação dos níveis de eficiência do trabalho e de qualidade dos produtos, o compromisso com a qualidade e a produtividade em benefício do consumidor, a orientação para o mercado e para o consumidor final, a perseguição da liderança de mercado, a preocupação ambiental, a estimulação da criatividade, da liderança participativa e do espírito de parceria com clientes e fornecedores. Busca desenvolver uma consciência coletiva dos desafios da globalização, com foco nas necessidades concretas do consumidor. Um dos objetivos é a unificação das culturas Consul e Embraco (Joinville), Brastemp (São Bernando) e Semer (São Paulo).


1992 Aquisição da franquia Avis Rent A Car e início das atividades da Sud Motor Honda, importadora de veículos Honda.

m&a Brasmotor

265

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1992 Alta relação entre inflação e demanda em eletrodomésticos

e eliminação do efeito sazonalidade do final do ano. Indústria se ressente de sistema eficaz de crédito ao consumidor, do ambiente econômico e da carga tributária.

mercado Brasmotor

1992 Queda de 25% nas vendas domésticas. mercado Brasmotor 1992 Embraco PQT redução 10% custo final fabricação por

unidade. 1991 lançou FGV, com 10% menos consumo energia.

qualidade Embraco

1992 Recebeu o prêmio da melhor empresa do setor pela revista EXAME.

rh Embraco

1992 Duplicou a capacidade fabril da Fundição. organização Embraco

1992 Aquisição de 83,28% das ações do capital social da Motores Elétricos do Brasil S.A., obtendo o controle acionário total da empresa, que se dedica à fabricação de motores fracionários para aplicação em diversos produtos eletrodomésticos.

m&a Embraco

1992 Início do alinhamento da cultura do Grupo Brasmotor, através da disseminação da “Visão Brasmotor”.


1992 Atingimento da marca de 60 milhões de compressores produzidos.

expansão Embraco

1992 Empresa conquista a certificação ISO 9001, necessária para continuar mantendo uma posição de destaque no mundo.

qualidade Embraco

1991 12 Aprofundamento da crise econômica com profunda recessão e fortes repercussões no setor eletrodomésticos. Plano Collor II desindexou economia , manteve inicialmente controle preços e salários, elevou taxa juros e aumentou tarifas públicas, quase todas medidas recessivas. No 2o quadrimentre, houve abrandamento da recessão, permitindo leve retomada dos negócios. A rentabilidade foi afetada, pois os aumentos dos custos e insumos foram superiores aos reajustes de preços no mercado interno. Este desequilíbrio, o ritmo inflacionário e o forte desaquecimento economia provocou sensível queda no volume vendas. No final, os preços foram liberados pelo Governo. As privatizações estão avançando. O programa de abertura econômica está caminhando com o Governo procurando incentivar as exportações, controlando o volume de importações, para não haver impacto no parque industrial.

ambiente Brasmotor

1991 12 Investimentos de US$44 milhões no início da construção de unidade fabril para produção de refrigeradores Consul, manutenção de unidades industriais e desenvolvimento e melhoria de processos e produtos.

investimentos

Brasmotor

1991 12 Primeiro prejuízo do Grupo Brasmotor. resultado Brasmotor

266

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1991 12 Profunda recessão econômica atingiu fortemente a

Brastemp com queda no volume vendas e no achatamento das margens brutas. Isto aliado ao alto endividamento e pela falta de capital giro em 1991 e à acentuada elevação de atrasos nas contas a receber, a empresa teve prejuízo líquido de Cr$ 40 bilhões, o primeiro em sua história.

resultado Brastemp

1991 12 A situação foi ainda pior devido às diversas paralizações da fábrica de SBC, primeiramente por problemas sindicais e a seguir por desequilíbrio de inventários, que provocaram o desligamento de 1743 funcionários, entre horistas e mensalistas, com custo adicional de Cr$ 4169 milhões. Fora as licenças remuneradas e férias coletivas.

rh Brastemp

1991 12 Estagnação do volume vendas e redução das margens afetaram as atividades empresa. Mesmo assim, houve lucro de Cr$ 2175 milhões.

resultado Semer

1991 12 Acréscimo de 10% no volume vendas. Apesar do mau cenário econômico, a faixa de produtos mais elástica da Consul permitiu um lucro.

resultado Consul

1991 12 A política cambial mais realista do Governo permitiu que a empresa operasse em condições normais de mercado e gerasse lucro.

resultado Embraco

1991 4 Escritório comercial e de assistência técnica Embraco Handelsgesellschaft mbH é aberto em Hamburgo-Alemanha.


Embraco

1991 Acordo Brastemp Samsung = US$ 200 milhões – 1º) distribuição fornos Samsung pela Brastemp, 2º) até final 1991, nova unidade em AM, iniciará produção microondas importará áudio e vídeo

m&a Brastemp

1991 Firmado acordo com Samsung Co. Ltd da Coréia do Sul, para entrada da Brastemp na linha marrom, com importação de micro-ondas e posterior fabricação na ZFM a partir de meados 1992. Posteriormente foram importados TVs, vídeo-cassetes, filmadoras, conjuntos som, rádios, etc, para comercialização no mercado interno. No entanto, os negócios ficaram abaixo expectativa, em decorrência da crise econômica, gerando prejuízo de US$ 5 milhões.

produto Brastemp

1991 No início dos anos 90, o valor exportado já atingiria US$ 200 milhões, aumentando significativamente a participação no faturamento, atestando a competitividade no mercado externo.

exportação Brasmotor

1991 No início dos anos 90, campanha Brastemp não tem comparação aumenta de 60% na média dos produtos para 90% no de lavadoras automáticas a participação da marca Brastemp nos segmentos das classes A e B em vendas efetivas.

marketing Brastemp

267

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1991 3o ajuste estrutural do Grupo, com o objetivo de

fortalecimento da corporação para a competição interna e externa. Depois da expansão e consolidação das empresas, era a hora de integrar e consolidar a estrutura corporativa, com a definição de competências, a priorização da unidade e da convergência. A meta era criar identidade corporativa forte para funcionar como base comum da atuação das empresas, afinando a sintonia e sinergia de todo o grupo, tornando-o mais sólido, integrado, coeso, competitivo e global, com excelência em produtos e serviços. A bússola seria o Projeto Visão de Futuro Brasmotor.


1991 Projeto Visão Brasmotor - detalhe na Revista Exame Brasmotor 1991 Consul atinge 20 milhões de produtos no mercado. expansão Brasmotor 1991 Inauguração de nova fábrica da Brastemp de lavadoras em

Rio Claro-SP. expansão Brasmotor

1991 O compartilhamento das melhores práticas e do conhecimento gerado é outra vantagem das empresas globais na batalha pelos pobres. O grupo americano Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos e controlador da Multibrás - dona das marcas Brastemp e Consul - elegeu a subsidiária brasileira como seu centro mundial de tecnologia de lavadoras. Nascem na unidade de Rio Claro, no interior paulista, alguns dos projetos internacionais do grupo destinados ao promissor mercado dos pobres.


Multibrás

1991 Como resultado, a Embraco passa a exportar cerca de 60% da produção, chegando a deter 12% do mercado mundial, apenas com a produção de Joinville.


1990 12 Ano caracterizado pela transição decorrente da implantação do Plano Brasil Novo de estabilização econômica, que provocou forte impacto na economia. A adoção de política mais rígida no controle do déficit público e maior austeridade monetária não foram suficientes para debelar a alta inflação, que chegou a 20% ao mês no final do ano. Sucessivas greves e falta de liquidez monetária e altas taxas de juros atrapalharam o desempenho das empresas, que foi modesto em termos de volume e rentabilidade.

ambiente Brasmotor

1990 12 Decréscimo de 14% nas vendas físicas, devido a: - elevadas taxas inflação no início, inibindo vendas de produtos mais caros; - Plano Brasil Novo bloqueou recursos financeiros, ocasionando redução de vendas por longo período de tempo; - sucessivas greves, principalmente no ABC, gerando paralização de uidades fabris por tempo prolongado; - elevadas taxas juros no decorrer do exercício.

resultado Brasmotor

1990 12 Decréscimo de 11,5% nas vendas físicas. resultado Semer

268

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1990 12 Manteve o volume de vendas físicas. Conseguiu manter o

desempenho, apesar do cenário, devido a: - linha produtos populares, que atende faixa maior do mercado, facilitando comercialização; - sólida posição financeira e operacional.

resultado Consul

1990 12 Ampliação das unidades fabris para aumento capacidade. investimentos

Consul

1990 12 Mercado caracterizado por quedas repentinas, sendo um dos anos mais difíceis para a Brastemp. A instabilidade econômica influenciou profundamente a comercialização dos produtos, obrigando a Brastemp a conceder férias, licenças remuneradas e realizar campanhas promocionais extras.

mercado Brasmotor

1990 12 Mesmo com o ambiente ruim, o exercício encerrou com resultado pouco favorável.

resultado Brastemp

1990 12 Marcas da futura Multibrás atingem 32% market share nacional na linha branca.


1990 12 Severo desalinhamento na taxa câmbio no 1o semestre afetou intensamente o setor exportador e, consequentemente, a Embraco.

ambiente Embraco

1990 12 O resultado foi afetado pela conjuntura externa do Brasil, bem como de elevadas despesas financeiras, principalmente nos financiamentos junto ao FINAME, cujos índices incorporam resíduos inflacionários anteriores ao plano do Governo. Encerrou o período com prejuízo.

resultado Embraco

1990 12 Investimentos de Cr$ 781 milhões no programa de ampliação da capacidade instalada.

investimentos

Embraco

1990 7 Inauguração de nova unidade Brastemp em Rio Claro-SP em parceria com a Whirlpool. O objetivo era implantar uma fábrica com tecnologia moderna e superatualizada, com alto grau de automação e robotização, assim como a nova lavadora que entraria em linha, a Mondial, para os mercados interno e externo. Os investimentos foram de US$ 65 milhões, parte em pesquisas de mercado. destinava-se a produzir lavadoras, secadoras e produtos diversos de lavanderia.

expansão Brasmotor

1990 6 Empresa pretende estender toda a linha completa de eletrodomésticos também para as marcas Consul e Semer, seguindo a tendência mundial de segmentação por renda. O objetivo é aumentar em até 25% a participação de mercado.

marketing Brasmotor

1990 6 Brastemp desenvolve o novo material plástico zyrium, que substitui chapas de aço.

produto Brasmotor

1990 6 Etchenique aplaude a abertura comercial, que permitirá a importaçào de componentes mais baratos e permitirá a redução em até 20% do custo industrial, removendo o principal obstáculo para as exportações, que é o preço pouco competitivo. Além disso, poderá importar produtos Whirlpool e Philips e ampliar a linha de produtos, sem a necessidade de investir em produção local.

produto Brasmotor

269

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1990 5 Em maio de 1990, a empresa inaugurou uma unidade em

Itaiópolis, SC, destinada a produção de componentes elétricos para compressores. A nova unidade iniciou suas operações com o funcionamento de uma linha de montagem de reles para compressores do tipo EM, e com capacidade de produção de 3.600 peças ao dia e 1 milhão por ano.

expansão Embraco

1990 4 O mercado demonstra preferência por aparelhos menos sofisticados. Grande parte devido à recessào. Empresas são obrigadas a revisarem suas estratégias.

mercado Brasmotor

1990 Empresas do setor eletroeletrônico mantém na linha os produtos competitivos e importam e distribuem produtos estrangeiros, para os nichos de menor potencial.

ambiente Brasmotor

1990 Abertura da economia brasileira, para atração de recursos externos e superação do gap tecnológico nacional

ambiente Brasmotor

1990 Lançamento do microondas Sensor Crisp Brastemp inovação Brasmotor 1990 Com a abertura da economia brasileira aos produtos

estrangeiros, a MASA elabora seu planejamento estratégico, com o objetivo de no prazo de 10 anos, transformar-se em empresa de classe mundial.

organização MASA

1990 A década 90 começa com os Planos Collor I e II e consequente recessão, com queda de 10% no PIB. Collor realizou a abertura abrupta da economia, com sérias consequências para a produção local, que não estava preparada para tal. Ao contrário, a Abinee propunha abertura gradual em 5 anos, junto com crescimento econômico. A indústria de eletroeletrônicos foi das mais afetadas, com alteração de regras na ZFM, com os índices nacionalização sendo trocados por conceito de processo produtivo básico.

ambiente Abinee

1989 12 Apesar da elevada taxa inflação, PIB cresceu 4%. ambiente Brasmotor 1989 12 Em JAN e FEV, mercado semi-paralizado, devido à fraca

demanda causada pelo Plano Verão. Mercado se recuperou de MAR a SET, com demanda crescente, devido a consumo exagerado, impulsionado pelo efeito inflacionário. Mercado enfraqueceu de OUT a DEZ, devido à perda poder aquisitivo população devido ao processo inflacionário, beirando hiperinflação. No final, setor teve crescimento expressivo em termos unidades vendidas.

mercado Brasmotor

1989 12 Atingiu 44% mkt share dos 7 principais produtos de linha branca. Acréscimo em 13% nas exportações.

resultado Brasmotor

1989 12 Acréscimo 2% nas vendas físicas. Melhora rentabilidade devido: adequada estrutura financeira e mix mais nobre de produtos.

resultado Brastemp

1989 12 Aumento 29% nas vendas físicas. Melhora rentabilidade, devido a acréscimo de vendas físicas e forte demanda do mercado.

resultado Consul

1989 12 Ampliação de unidades fabris, para aumento capacidade, melhorias e lançamentos de novos produtos.

investimentos

Consul

270

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1989 12 Aumento 40% nas vendas físicas, devido à recuperação de

mkt share. resultado Semer

1989 12 Acréscimo de 9% nas vendas físicas. 72% foi exportado. resultado Embraco 1989 12 Embraco vem se ressentindo seriamente nas exportações,

devido à grande defasagem cambial, devido à valorização acentuada do Novo Cruzado perante outras moedas fortes dos países industrializados.


1989 12 Investimentos de NCz$ 101 milhões no programa de ampliação da capacidade instalada.

investimentos

Embraco

1989 5 Ao desembarcar da Brasmotor, em maio de 1989, o banco baiano Econômico era seu principal acionista, com 24,25% do capital.

m&a Brasmotor

1989 1 Anunciado o Plano Verão, que manteve taxas de juros elevadas, restrição do crédito ao setor privado, desindexação e promessa de ajuste fiscal. Mais uma vez os preços foram congelados. Os 3 planos - Cruzado, Bresser e Verão - não conseguiram afastar a hiperinflação, que atingiu 1764,86% no ano.

ambiente Abinee

1989 Adquirida a Tubozin Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., para fornecimento de peças plásticas.

m&a Brastemp

1989 Na década 80, a indústria eletroeletrônica brasileira sofreu com a estagnação provocada pelo desmesurado processo inflacionário e com as eqivocadas políticas econômicas.

ambiente Abinee

1989 Brastemp começa a importar máquinas de lavar de conceito europeu Frigidaire, nome forte em refrigeradoers, da Argentina. Foi um fracasso e Frigidaire teve de ser vendida 25% mais barata.

mercado

1989 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que, juntamente com os anos de 1960 a 1964, a década de 80 foi o período mais difícil vivido pelo Brasmotor.

ambiente Multibrás

1989 Com estrutura reforçada e enxuta, o Grupo detinha 44% do mercado nacional de eletrodomésticos de linha branca, com exportações de US$ 190 milhões anuais para duas dezenas de países, representando crescimento de 400% nos últimos 5 anos.

marketing Brasmotor

1989 Whirlpool adquire marca Bauknecht. expansão Whirlpool 1989 Whirlpool adquire controle acionário da Philips Appliances. expansão Whirlpool 1988 12 A Refripar, com o sucesso do refrigerador popular

Prosdócimo de 12 pés, abocanha 2,5% do market share da Brasmotor, principalmente da Consul, que sofreu queda de 20% em suas vendas. Neste período, o mercado de linha branca retraiu 15%. Em resposta à ameaça, Hugo Miguel Etchenique afirmou que o crescimento da concorrente não preocupava, mas sim a instabilidade brasileira.

mercado Consul

271

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1988 12 O risco de hiperinflação ficou iminente quando a inflação

chegou a 30% em jan/1989. Empresa solicita que Governo reveja seus gastos públicos com folha pagamentos e privatizações, como forma de sucesso do Plano Verão. Questiona a ineficácia e a pressão apenas à iniciativa privada dos planos de congelamento de preços e salários.

ambiente Brasmotor

1988 12 Setor eletrodomésticos fortemente recessivo, com a maior instabilidade já registrada pela indústria eletrodomésticos.

mercado Brasmotor

1988 12 Queda de vendas físicas de 25%, dada retração do mercado de fogões.

resultado Semer

1988 12 Continuidade aos projetos modernização de instalações industriais e de lançamentos de novos produtos.

investimentos

Semer

1988 12 Queda de vendas físicas de 15%, embora ainda continue líder nacional em refrigeração doméstica.

resultado Consul

1988 12 Ampliação das unidades fabris para aumento capacidade, melhorias e lançamentos de novos produtos.

investimentos

Consul

1988 12 Graças a campanhas promocionais, limitou queda em 3%. Baixa rentabilidade devido a aumento de custos e não repasse aos preços, pressionados por mercados recessivos. A reação positiva da empresa na superação dos problemas e o aperfeiçoamento dos mecanismos de rápida adaptação às flutuações do mercado permitiram que os resultados fossem satisfatórios.

resultado Brastemp

1988 12 Acréscimo de 15% na produção. 75% foi exportado. resultado Embraco 1988 12 Investimentos de Cz$ 17532 milhões no programa de

ampliação da capacidade instalada. expansão Embraco

1988 10 EMBRACO inaugura fundição em Joinville, empregando a mais moderna tecnologia para produzir inicialmente, cerca de 1.200 toneladas mensais de peças como: blocos, pistões, cilindros, eixos, placas de válvulas, etc., utilizadas na montagem dos compressores herméticos para refrigeração produzidos pela empresa. projetada para atender, na primeira etapa, 50% das necessidades da Embraco. Utiliza tecnologia desenvolvida pela própria Embraco. A produtividade é elevada, se equiparada a padrões mundiais, de 6 ton/homem.mês. A moderna edificação de 6000 m2 se situa numa área de 300 mil m2, com respeito ao meio-ambiente, através da automatização das etapas mais agressivas (sem contato manual) e da inesxistência de fatores poluentes. Vários equipamentos de proteção garantem a segurança, a limpeza do ar e dos mananciais e um baixo nível de ruídos.

expansão Embraco

1988 2 Matéria fala sobre a crise e a demissão de 1988 e a diluiçào do capital da Brasmotor

organização Brastemp

1988 2 Criado o plano de previdência privado para colaboradores. rh Brasmotor 1988 Consul adota padrão publicitário que até hoje tem sido

marca de suas campanhas: a proximidade emocional ao consumidor.

marketing Consul

272

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1988 Investimento de US$ 33 milhões na construção da unidade

Rio Claro para fabricação de máquinas de lavar roupa e secadoras.

expansão Brastemp

1988 Ampliação das instalações da Semer expansão Semer 1988 Formada a Whirlpool Argentina expansão Whirlpool 1988 Maílson da Nóbrega tocou a política do feijão com arroz. A

inflação continuou subindo e atingiu 24% em julho. A indústria eletroeletrônica apresentou crescimento de 2% em relação ao ano anterior.

ambiente Abinee

1987 12 1.987 foi um ano de retração no setor. O Plano Cruzado manteve os preços artificialmente congelados por um longo período, provocando liberação da demanda reprimida até o primeiro trimestre do ano. No entanto, os fabricantes viram sua rentabilidade se reduzir, pois o Governo não controlava a elevação dos custos, movida pela cobrança de ágio dos fornecedores de matérias-primas e de componentes. Após o fracasso do Plano, o setor reajustou os preços num nível superior aos reajustes salariais. Este fator, associado aos custos de financiamento que chegaram a 1700% ao ano, provocou queda de vendas a partir do segundo semestre, sem demonstrar recuperação nem após o Plano Bresser.

ambiente Brasmotor

1987 12 Brasmotor efetua uma das maiores operações de capitalização externa do país, para aumento de capital de US$50 milhões, por capitalizaçào de dívida, para viabilizar os investimentos necessários ao programa de expansão da Brastemp S.A. (construção de nova unidade fabril).

finanças Brasmotor

1987 12 No início do exercício, novo surto inflacionário, política salarial contestada, falta ajuste déficit público e impasse negociações dívida externa formaram quadro inquietante e desestabilizador, culminando com implantação de novo plano ajuste econômico em Jun/87. As novas medidas provocaram baixa temporária nos índices mensais da inflação, porém as taxas de juros internos permaneciam elevadas. Brasmotor continua apostando no futuro.

ambiente Brasmotor

1987 12 Primeiros meses de limitada atividade. Terceiro trimestre superaquecido com posterior enfraquecimento em NOV e DEZ.

mercado Brasmotor

1987 12 Manutenção do volume físico vendas e queda rentabilidade por acréscimo custos sem devida atualização dos preços venda (contenção pelo Governo). A reação positiva da empresa na superação dos problemas e o aperfeiçoamento dos mecanismos de rápida adaptação às flutuações do mercado permitiram que os resultados fossem satisfatórios. Este desempenho foi conseguido mesmo com a paralização das atividades fabris em JUL, para ampliação da capacidade produtiva e manutenção dos equipamentos fabris.

resultado Brastemp

1987 12 Aumento do volume físico vendas em 3%, com desempenho adequado das operações fabris.

resultado Consul

273

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1987 12 Aumento do volume físico vendas em 5%, com decréscimo

de 49% no lucro líquido, devido aos ajustes do plano econômico e da política de controle de preços do Governo.

resultado Semer

1987 12 Continuidade dos investimentos em modernização das instalações industriais.

investimentos

Semer

1987 10 Consul lança condicionador ar Consul Air Master, pretendendo aumentar mkt share atual de 38% e passar a líder Springer (mkt share 40%) num mercado de 470 mil unidades. Há planos de investimentos de US$ 150 milhões em nova fábrica de refrigeradores e a concentração da outra fábrica em freezers, condicionadores ar e no lançamento de linha de fogões, na qual não está presente.

produto Consul

1987 7 Whirlpool adquire 19,65% das ações da Brasmotor. m&a Brasmotor 1987 5 Em entrevista a Revista Bolsa, Rodolpho Bertola afirma a

necessidade de investimento na cap.produtiva, independente da situação interna. "Mesmo que haja queda de até 30% no mercado interno, ainda assim necessitamos de capacidade produtiva maior, porque quando apertamos o botão do investimento, estamos sempre pensando 24 meses na frente". EUA 1o importador, China 2o, Canadá 3o.

expansão Embraco

1987 O grupo boliviano Patiño detinha cerca de 20% das ações da Brasmotor, em 1987, quando vendeu sua participação à americana Whirlpool. O mesmo lapso ocorre em relação ao banco Econômico. Ao desembarcar da Brasmotor, em maiode 1989, o banco baiano era seu principal acionista, com 24,25% do capital.

m&a Brasmotor

1987 Lançamento do maior freezer vertical no sistema frost free e fogão autolimpante. Desenvolvimento do projeto especial Twin System Zyrium.

inovação Brastemp

1987 Ampliação das atividades da Sabrico no setor de viagens e aluguel de veículos.

expansão Brasmotor

1987 Aumento do capital da Brasmotor S.A., com emissão de ações preferenciais.

finanças Brasmotor

1987 Ainda crescendo em meio à crise, Brasmotor adquire, através da Brastemp e em associação com a Emerson Corporation e a Springer Carrier, a Motores Elétricos do Brasil S.A. (Mebsa), fabricante de motores elétricos para eletrodomésticos em geral e a Springer Carrier do Nordeste S.A. e a Emerson Electric Co. U.S.A. Este investimento visa prover moteres elétricos para os produtos fabricados por Brastemp e Consul.

m&a Brastemp

1987 Lançado o Plano Bresser com o propósito de evitar a hiperinflação, ao invés de atingir inflação zero e eliminar indexação. O plano não teve sucesso e a inflação atingiu 14,14% em dezembro. A indústria eletroeletrônica apresentou decréscimo de 5% em relação ao ano anterior.

ambiente Abinee

274

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1987 Escritório comercial é aberto Embraco North America Inc.

em Chicago-EUA. Início do processo de globalização da empresa, com abertura de escritórios técnicos e comerciais, para melhor atendimento aos clientes e maior suporte aos produtos. A ENA é responsável pela distribuição dos compressores Embraco e Aspera nos EUA e Canadá. Presta ass.técnica e mantém nível seguro de estoques e facilita a importação para o mercado norte-americano.


Embraco

1987 EM, o primeiro compressor com tecnologia 100% Embraco, chega ao mercado. Possui baixo consumo energia, dimensões compactas e operação silenciosa. Sua produção foi um marco para a empresa.

inovação Embraco

1987 Implantação da carreira técnica pura (futura carreira em Y), com o objetivo de ampliar os níveis técnicos e reconhecer o conhecimento e o saber tecnológico.

rh Embraco

1986 12 No período JUN/85 a DEZ/86, a economia apresentou nítidos contrastes. No 2o sem/85, sensível revigoramento de todos setores, embora com inflação crescente. Com déficit público elevado, as medidas anti-inflacionárias do Governo (controle preços, aumento indireto carga tributária e elevada colocação tít.públicos) se tornavam ineficazes. O país começou a conviver com expectativa de eventual hiperinflação. O Plano Cruzado foi lançado, com objetivo de eliminar a inercialidade ou memória inflacionária, através de congelamento de preços, parcial de salários e da correção monetária.

ambiente Brasmotor

1986 12 No setor eletrodomésticos, o 2o semestre 1985 e os 2 primeiros meses 1986 foram caracterizados pela reativação da economia, com bom desempenho das empresas. Após um mês (março) do Plano Cruzado, as atividades do setor receberam nova reativação, com vendas no período findo em mai/86 sendo 40% maiores que em mai/85. Houve crescimento vertical e crescimento poder aquisitivo dos consumidores e crescimento horizontal, pela incorporação de consumidores antes marginalizados.

mercado Brasmotor

1986 12 Mercado de fogões de 3 milhões de unidades (500 mil a mais que 1980). Semer investe na linha Aquarius e se coloca no segmento médio, tendo 22% do mercado, contra Dako (28%), Continental (25%), Esmaltec (12,5%) e Brastemp (8,5%). 9 em 10 brasileiros possuem fogão (IBGE), mas ainda há perspectivas promissoras.

mercado Semer

1986 12 Períodos distintos: - recuperação nível vendas a partir 2o sem/1985; - rígido controle preços a partir do mesmo período; - congelamento preços a partir março 1986; - revigoramento e novo impulso nas vendas a partir abr/1986.

resultado Brasmotor

275

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1986 12 Acompanhando o comportamento do mercado, houve

aumento volume unitário de vendas em 30% de 1985 para 1986, com bom desempenho industrial. Juntamente com os ganhos em eficiência, viabilizam investimentos nas áreas produtivas. A empresa atingiu o limite físico de sua produção.

resultado Brastemp

1986 12 Aumento volume unitário de vendas em 19% de 1985 para 1986, permanecendo como líder nacional do mercado de refrigeração doméstica, sendo a maior indústria latino-americana de refrigeradores elétricos e a gás por absorção.

resultado Consul

1986 12 Aumento volume unitário de vendas em 47% de 1985 para 1986.

resultado Semer

1986 12 Aumento volume unitário de vendas em 44% no mercado interno e de 44% nas exportações de 1985 para 1986.

resultado Embraco

1986 11 Novas medidas são decretadas, implicando em mais encargos tributários e reajustes de tarifas e preços governamentais. Gradualmente a inflação retomava os índices pré-cruzado. Além disso, as distorções entre preços e custos constituíam fonte de inquietação no meio empresarial.

ambiente Brasmotor

1986 10 Brastemp e Consul produzem perto de 4 milhões unidades anuais. A demanda foi acelerada por: mercado reprimido pela recessão, índice empregos em evolução (aumento massa salarial), expansão da participação no mercado (saída de empresas como GE), congelamento dos preços por baixo, tornando-os mais acessíveis, colocação no mercado de vários modelos com melhor relação custo/preço.

mercado Brasmotor

1986 10 US$ 150 milhões de investimentos (US$ 65 Brastemp, US$ 50 Embraco e US$ 20 Consul) em expansão e modernização.

investimentos

Brasmotor

1986 8 Brastemp e Consul juntas detêm partic.mercado: 75% geladeiras, 55% freezers. Brastemp detém 80% mercado máq.lavar e 33% fogões, em conjunto com Semer. Consul detém, mercado 45% condic.ar.

mercado Brasmotor

1986 8 Brasmotor se antecipou ao aquecimento do consumo pelo Cruzado ao investir em capacidade e não sofreu restrição neste sentido, quando o crescimento chegou (Brastemp 43%, Embraco 40%, Consul 35%)

mercado Brasmotor

1986 2 Sarney lança o Plano Cruzado, num contexto de crise fiscal do Estado e escalada inflacionária. O poder dos salários aumentou, a expectativa de inflação zero e a redução alíquota IR, aliado à demanda reprimida levou à explosão no consumo e do emprego, atingindo o limite da capacidade produtiva em alguns setores industriais. Não havia segurança para novos investimentos. O Cruzado malogrou e veio o Cruzado II no final do ano. Apesar disso, a produção do setor eletroeletrônico subiu 27%.

ambiente Abinee

276

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1986 2 Em meados 1986, iniciou-se a escassez generalizada de

produtos e emissão de moeda e evolução das despesas públicas. A pressão por reajustes de preços, até pelas próprias estatais, aumentava dia-a-dia e a inflação surgia novamente.

ambiente Brasmotor

1986 Venda das ações da Fundição Tupy, que representavam 10% do seu capital social.

m&a Brasmotor

1986 Brastemp inaugura Centro de Apoio e Orientação ao Consumidor, destinado a fornecer informação e serviços sobre congelamento de alimentos, utilização de microondas e outros na área de cozinha doméstica.

marketing Brastemp

1986 Brastemp começa a atuar no mercado de forno de microondas.

produto Brastemp

1986 Whirlpool adquire a KitchenAid, empresa de eletroportáteis. m&a Whirlpool

1985 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE cresceu 7%. mercado ABINEE 1985 6 Brastemp e Consul respondem juntas por 70% do mercado

interno de refrigeradores. A Brastemp tem participação de mercado de 70% em máquinas de lavar e 10% em fogões.

mercado Brasmotor

1985 6 Vendas de eletrodomésticos portáteis subiram 15% no acumulado do semestre em comparação com o primeiro semestre do ano passado: condic.ar (51%), refrigeradores (51%). O setor deve aumentar sua participação no PIB: 3,2% (1980) e 2,8% (1985). Espera-se elevação na oferta de mão-de-obra, de 226 mil para 243 mil trabalhadores. Exportações devem subir de US$ 975 bi (1984) e US$ 950 bi (1985)., mas ainda com balança comercial deficitária, devido importações (US$ 1,3 bi em 1985).

ambiente Brasmotor

1985 5 De todos estes 5 anos de recessão este foi o de maior instabilidade, tanto no comportamento do mercado, quanto nas diretrizes de controle de preços (na opinião da empresa, terão efeitos negativos sobre as empresas: lucratividade e investimentos), imposto no início 1985. Cortes orçamentários e aumento de carga tributária geram instabilidades e incertezas para futuro.

ambiente Brastemp

1985 5 Com aumento de salários no 1o semestre, o mercado apresentou reativação, com recuperação nível vendas físicas no 3o trimestre 1984. No 2o semestre, com as indefinições do governo, as altas taxas de inflação e o alto custo financeiro trouxeram incertezas quanto à polít ica econômica, afetando o mercado linha branca, com redução das vendas físicas nos primeiros meses 1985.

mercado Brasmotor

1985 5 Redução de vendas físicas de 16% na Brastemp. A Consul, em Joinville, não foi afetadas pelas greves e aumentou em 4% suas vendas físicas.

resultado Brasmotor

277

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1985 5 Mercado oscilou muito de junho a dezembro de 1984, com

queda abrupta em março-maio, levando as fábricas a darem férias coletivas para regular seus estoques. A forte reação seguinte levou a falta de alguns modelos, para posterior arrefecimento e nova paralização. O mercado continua declinando.

mercado Brastemp

1985 5 Eletrodomésticos são penalizados mais uma vez pelo controle de preços, na saída do governo militar. Brastemp queixa-se profundamente por ter sempre sofrido com este controle e ressalta ter seguido sempre as regras apesar da discordância profunda na utilização do mecanismo como combate à inflação.

ambiente Brastemp

1985 5 Primeiros frutos do trabalho em mercados avançados são colhidos, conseguindo exportar geladeiras, em competição com americanas, européias e asiáticas, apesar de período de valorização do dólar frente a outras moedas ter atrapalhado..

exportação Brastemp

1985 5 Nova paralização sindical de 15 dias atrapalhou ainda mais o período.

rh Brastemp

1985 5 Graças às exportações, aumento de 14% nas vendas físicas.

resultado Embraco

1985 3 Conclusão de etapa de ampliação e crescimento físico de 37%

expansão Embraco

1985 O Congresso Nacional ganha espaço na política, mas a indústria de eletroeletrônicos não se fez representar.

ambiente Abinee

1985 Criação da Brascabos em Rio Claro-SP, fábrica-piloto ligada à Brastemp, para produzir chicotes e outros componentes elétricos, transformada posteriormente em empresa independente.

investimentos

Brasmotor

1985 Nova crise recessiva deixa os estoques abarrotados de produtos, mas não desanima dirigentes e funcionários, que continuavam apostando no crescimento.

ambiente Brasmotor

1984 12 Semer vinha apresentando sérios problemas financeiros. A operação, apoiada por investimentos destinados a corrigir as distorções, permitiu rápido saneamento financeiro e a adoção de medidas administrativas, industriais e mercadológicas.

m&a Brastemp

1984 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE se retraiu em 5%. mercado ABINEE 1984 10 Estratégia do Grupo envolve o investimento em empresas

com grande potencial de crescimento, mas que, por questões estruturais e conjunturais, enfrentam dificuldades. Foi assim com a Consul, Embraco e Hévea da Amazônia.

m&a Brasmotor

1984 5 Continuidade dos esforços RH. rh Brastemp

278

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1984 5 Pela primeira vez, os ganhos eficiência operacional não

foram suficientes para equilibrar o impacto negativo de uma série de fatores, que levaram a um resultado modesto: declínio do mercado (perda poder aquisitivo) e redução vendas a partir NOV.83, novo aumento IR, grave descompasso na política controle preços, inflação de 235%, perda de Cr$ 946 milhões na falência Coroa-Brastel. Ainda assim, há pontos positivos como o resultado operacional positivo e a manutenção de sólida posição econômico-financeira, para rápida reação quando economia se restabelecer.

resultado Brastemp

1984 5 Eletrificação dos meios produção (substituição ao petróleo), dirigido à auto-suficiência energética. Novo CD mais eficiente em Tamboré.

investimentos

Brastemp

1984 5 Lançamento do Frost Free, com 3 temperaturas, e porta reversível, fogão em aço inox e queimadores econômicos.

produto Brastemp

1984 5 Esforços nos mercados centro e norte-americano começam a dar frutos.


1984 5 A economia brasileira continuou em crise, entrando em seu 4o ano de processo recessivo. A sociedade ficou mais empobrecida, devido à queda da produção interna, à forte desvalorização da moeda e à inflação que ultrapassou 200%. O desemprego continua elevado. Nos últimos meses, surgiram sinais de reativação econômica em setores exportadores. No entanto, internamente há degradação econômico-financeira das empresas e inquietação no campo social. Há pouca possibilidade de reativação econômica significativa.

ambiente Brasmotor

1984 5 O setor de bens duráveis foi dos que mais sofreu com vendas de janeiro a maio 15% inferiores ao ano passado.

mercado Brasmotor

1984 5 Redução média de cerca de 10% nas vendas de Brastemp S.A. e Consul S.A. O lucro líquido final da Brasmotor pareceu razoável, dadas as condições, graças ao crescimento das exportações da Embraco. Mudança na legislação IR afetou os resultados.

resultado Brasmotor

1984 5 Continuidade no investimento na modernização e ampliação da capacidade fabril.

investimentos

Brastemp

1984 5 Investimentos em máquinas e instalações destinados à fabricação de linha de congeladores verticais e horizontais e à produção de componentes anteriormente adquiridos de terceiros.

investimentos

Consul

1984 5 lançamento de fogões com exclusivo sistema de isolamento térmico, com garantia 3 anos. Lançamento de refrigeradores com portas reversíveis.

produto Brastemp

1984 5 Dado os resultados nas exportações, os investimentos são em expansão da capacidade de 4 para 5 milhões de compressores por ano.

investimentos

Embraco

279

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1984 5 Nova etapa na consolidação do projeto industrial da

Embraco, com o início da produção em escala de nova geração dos compressores FF de maior potência, desempenho e eficiência operacional, com baixo consumo de energia, em novas instalações com investimentos da ordem de US$ 20 milhões, assegurando a liderança no país e aumentando a participação no mercado externo.

inovação Embraco

1984 5 Investimentos em ampliação das instalações totalizam US$ 70 milhões, tornando a Embraco uma das indústria mecânicas mais avançadas do Brasil em termos de equipamentos, instalações e recursos humanos e uma das maiores e mais modernas fábricas mundiais de compressores herméticos para refrigeração doméstica.

investimentos

Embraco

1984 5 Neste exercício Cr$ 10 bilhões foram investidos no aperfeiçoamento das instalações, aumentando a produtividade, melhorando o fluxo produção e vendas e novos aperfeiçoamentos na qualidade dos produtos. A incorporação de equipamentos totalmente automatizados possibilitou a expansão da capacidade em 50%, além de maior constância de qualidade. Iniciou-se a expansão para duplicação da capacidade produtiva até março/1985, com cerca de US$ 14 milhões.

expansão Embraco

1984 5 Apesar da retração no mercado brasileiro de refrigeração, as vendas físicas apresentaram crescimento de 26%, decorrente da expansão das exportações, cujo volume físico cresceu 160% (US$ 30 milhões, praticamente 3 vezes superior ao anterior), representando 40% da produção, graças ao compressor FF e à imagem de confiabilidade no mercado internacional. A perspectiva é otimista de que o mercado internacional se mantenham estáveis e com o esforço de exportação, espera-se expandir as vendas externas. As dificuldades dos países latino-americanos e africanos parecem estar se reduzindo.


1984 5 A imagem de confiabilidade da Embraco é formalizada por certificados das mais importantes instituições de qualidade do mundo: Underwriters Laboratories Inc. (EUA) e Canadian Standard Association (Canadá).

qualidade Embraco

1984 5 A recessão econômica causou uma queda nas vendas internas. O final do ano promete fator positivo das vendas, porém insuficiente para compensar a queda global dos produtos, devido ao menor poder aquisitivo da população. Na segunda metade do exercício, espera-se melhor definição política do país, com reflexos na economia. No entanto, não há previsão de elevação das vendas internas.

marketing Embraco

1984 5 Faturamento cresceu 264% e lucro líquido de Cr$ 20 bi (sensível expansão), devido ao aumento das exportações, que permitiu aumento da produção, aumento de eficiência e economias de escala.

resultado Embraco

280

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1984 5 Crescimento de 26% nas vendas físicas, graças às

exportações. resultado Embraco

1984 5 Acréscimo de 40% no quadro de pessoal com benefícios adicionais e novo centro de Treinamento para formação e desenvolvimento profissional.

rh Embraco

1984 5 Em AGO, nova elevação do capital social para CrS 26.453 milhões, mediante incorporação de reserva de correção monetária do capital.

finanças Embraco

1984 Lançamento da linha executiva, formada basicamente por aparelhos de ar condicionado e pequenos refrigeradores.

produto Consul

1984 Em 1.984, a Consul comprou o ferramental da Philco, recém-saída do mercado nacional de condicionadores de ar, para expandir sua operação para aparelhos com maior potência e aumentar sua participação de mercado de 30% para 40%.

produto Consul

1984 Recebimento do prêmio Empresa do Ano Exame e reeleita como a melhor do setor eletroeletrônico.

organização Consul

1984 Consul possui maior rentabilidade que Brastemp, devido entre outros, à menor folha de pagamento (salários de Joinville).

rh Consul

1984 A Brastemp adquiriu a Semer, indústria paulista de fogões com maior participação no mercado dos segmentos médio e inferior, em que a Brastemp não tinha presença, incorporando-a ao Grupo Brasmotor, completando a cobertura de todos os segmentos e consolidando a liderança do Grupo.

m&a Semer

1984 Grande aporte de resursos foi realizado na aquisição da Semer. Mas a empresa aposta no sucesso da operação, com a normalização das operações até o final de 1985, e está satisfeita com a manutenção dos 1000 empregos da equipe Semer.

m&a Semer

1984 Fundação do Centro Técnico Brastemp em São Bernardo para atender especialmente engenheiros e construtores no fornecimento de dados técnicos e na escolha dos produtos mais adequados às suas obras.

marketing Brastemp

1984 Implantação do Centro de distribuição física em Alphaville-SP, para agilizar entrega aos representantes.

marketing Brastemp

1984 A situação estava mais tranquila após a crise aguda de 1982-1983. A empresa já se movia com certa segurança e poderia retomar seu crescimento.

ambiente Brasmotor

1984 Lançamento Brastemp do Twin System (refrigerador em cima e frezer em baixo) e do refrigerador de porta reversível.

inovação Brasmotor

1984 Exportações passam de 40% da produção e atingem US$ 50 milhões.


1983 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE se retraiu em 1%. mercado ABINEE 1983 12 Brasmotor aparece como o 15o maior grupo nacional em

receita e em PL, o 4o que mais cresceu, o 18o maior empregador, o 8o maior contribuinte.

mercado Brasmotor

281

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1983 5 O período foi um dos mais adversos da economia

brasileira, com inflação em níveis de 120% afetou o processo econômico, comprometendo o desempenho das empresas, reduzindo o crescimento do país a quase zero, agravando o problema do emprego. A dívida externa continua se elevando. No início de 1983, o quadro se agravou com alta dos juros, crescimento do déficit público, maior dificuldade captação recursos externos, desvalorização do cruzeiro e inflação ascendente. Há grande apreensão no empresariado e experança de medidas ais efetivas do governo. Brasmotor permanece confiante em seu negócio.

ambiente Brasmotor

1983 5 Rebatendo o governo, afirma-se a prioridade e a essencialidade do setor de eletrodomésticos pois: não depende importações, é superavitário na balança comercial, é importante arrecadador impostos, é empregador intensivo de mdo, é comprador de mp, máquinas, equipamentos e peças da ind.nacional, é fabricante de produtos que elevam a qualidade vida dos brasileiros. A correção dos preços dos produtos foi inferior aos aumentos da inflação, tornando-se mais acessíveis.

ambiente Brasmotor

1983 5 Apresentou desempenho satisfatório com vendas físicas 14% superiores, com aumento efetivo de pessoal em todas empresas. Os resultados do Balanço foram afetados pelas novas diretrizes do IR.

resultado Brasmotor

1983 5 Aumento do capital social por subscrição pública de Cr$ 3135 milhões. Novo aumento será proposto, mediante capitalização da reserva de correção monetária do capital social.

finanças Brasmotor

1983 5 Maxidesvalorização agrava endividamento externo da empresa, adquirido para importação de bens de capital e materiais. Mudança na legislação IR afeta resultado do período. Pressão custo insumos e elevação custo mão-de-obra, acima dos preços de venda.

finanças Brastemp

1983 5 Apesar disso, resultado foi bastante positivo, com aumento físico de 14% das vendas, graças a ação comercial ágil e agressiva, às contínuas melhorias de eficiência operacional e controle eficaz do caixa e dos recursos financeiros, além da seletividade dos investimentos (evolução tecnológica, redução de custos e novos produtos). Apesar das graves incertezas, Brastemp continuará a dedicar seu esforço na consolidação de sua posição de liderança no setor de eletrodomésticos de grande porte.

resultado Brastemp

1983 5 Investimentos de Cr$1401 milhões em modernização e melhorias qualitativas, reduções custo, evolução tecnológica e novos produtos, dado que há capacidade ociosa.

investimentos

Brastemp

282

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1983 5 Aumento do capital social por subscrição pública de Cr$

1720 milhões. Novo aumento será proposto, com utilização dos lucros acumulados e de reserva de correção monetária do capital social..

finanças Brastemp

1983 5 Aumento físico de 14% das vendas. resultado Consul 1983 5 Investimentos de Cr$1505 milhões em modernização e

ampliaçào da capacidade fabril. investiment

os Consul

1983 5 Aumento do capital social por subscrição pública de Cr$ 1720 milhões. Novo aumento será proposto, com utilização dos lucros acumulados e de reserva de correção monetária do capital social.

finanças Consul

1983 5 Agravamento da crise financeira internacional teve forte influência no Brasil. Foi um período de frustrações, em que o otimismo inicial, com relação à queda inflação, recuperação da atividade industrial e regularização do bal.pagamentos, foi cedendo aos poucos. Culminou com acordo com FMI. Quadro recessivo, alta inflação e alto custo do dinheiro.A empresa se julga capa de enfrentar os desafios, aproveitamdo oportunidades e utilizando de modo racional os recursos produtivos, demonstrando sua crença no país.

ambiente Consul

1983 5 Continuidade do investimento dos resultados na aquisição de máquinas e equipamentos de avançada tecnologia para maior produtividade, além de programas de racionalização administrativa. Abertura de oportunidades para admissão de colaboradores em Joinville.

investimentos

Consul

1983 5 Os resultados adquirem relevância para as condições em que foram gerados. As vendas físicas cresceram 14%, enquanto o mercado cresceu 12%.

resultado Consul

1983 5 Medidas protecionistas prejudicaram as atividades, mas empresa acredita em regularização com política cambial realista e futura retomada do incremento nas exportações.

exportação Consul

1983 5 Continuidade dos esforços RH. rh Brastemp

283

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1983 5 Apesar dos aspectos recessivos da economia em 1982, a

performance industrial e comercial da empresa foi satisfatória. As metas foram atingidas, graças ao permanente esforço e investimento na qualidade dos produtos e melhoria dos processos industriais e no desenvolvimento de tecnologia. Os ganhos de produtividade possibilitaram corrigir os preços de vendas dos produtos a níveis inferiores aos da inflação, permitindo a manutenção dos preços competitivos nos mercados interno e externo. Incremento de 151% nominal e 15% real no faturamento. o lucro líquido (Cr$ 2948 milhões) foi afetado por mudanças na legislação do IR e da desvalorizaçào cambial, com efeito redutor de Cr$ 1286 milhões no lucro líquido. Apesar disso, o resultado é satisfatório, com administração parcimoniosa das despesas e constante redução de custos. A perspectiva é de que o impacto inicial das medidas econômicas seja absorvido e o setor volte à normalidade. Ainda preocupam a alta inflação e os altos juros e a falta de definição no panorama econômico-financeiro.

resultado Embraco

1983 5 A produção manteve-se em níveis normais. As vendas no mercado interno tiveram crescimento de 25% em unidades.

marketing Embraco

1983 5 Países latino-americanos continuam enfrentando dificuldades. Mesmo assim, a Embraco conseguiu atingir o mesmo volume de embarques do ano anterior no valor de US$ 11 milhões. Os primeiros sinais de recuperação da economia norte-americana deverão propiciar melhor posicionamento às exportações. A política comercial continuará agressiva, no sentido de abrir novos mercados e manter posiçào junto aos clientes tradicionais.


1983 5 AGO deliberará sobre novo aumento de capital para Cr$ 6.150.171.038, com incorporação de reserva da correção monetária do capital e parte dos lucros, por incorporação da reserva de correçào monetária.

finanças Embraco

1983 5 Os investimentos programados para o período não foram interrompidos, apesar da retração econômica, com imobilização de Cr$ 4545 milhões, contra Cr$ 1521 milhões do exercício anterior. Em destaque, a continuidade do investimento na produção de nova geração de compressor. Conforme planejado, parte substancial continua sendo direcionada a expansão e especialização dos laboratórios de pesquisa e na pesquisa e desenvolvimento de produtos.

investimentos

Embraco

284

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1983 5 a manutenção do ritmo normal de produção, aliada ao

início da fabricação da nova geração de compressores determinou incremento de 14% no quadro de pessoal. Cabe destacar os esforços efetuados em treinamentos especializados e estágios no exterior para aperfeiçoamento profissional e tecnológico, mantendo política de treinamento. Estrutura organizacional sendo atualizada e fortalecida para contemplar expansão.

rh Embraco

1983 3 Com a incorporação da Hevea, foi constituída a Multibrás da Amazônia, com objetivo de fornecer componentes plásticos à indústria eletroeletrônica e ao setor de motocicletas. A Hevea, do Grupo Forsa, passava por acentuada queda de vendas e de rentabilidade.

m&a Brasmotor

1983 Como estratégia de desmobilização, a Refripar vende da Sicom, produtora de compressores herméticos para refrigeraçào, para a norte-americana Tecumseh.

mercado Brasmotor

1983 Concordata das lojas Coroa-Brastel e Prosdócimo repercute de maneira negativa nos negócios da Refripar (fabricante Prosdócimo), da qual eram grandes clientes. O impacto obrigou o grupo a recorrer ao mercado financeiro, com alto custo do dinheiro. Como agravante, Climax e Prosdócimo perdem market share: de 60% para 52,7% congeladores e de 30% para 23,4% refrigeradores.

mercado Brasmotor

1983 Juntas, Brastemp e Consul somam mkt share: 78% refrigeradores, 40% condicionadores ar, 99% secadoras, com crescimento de vendas e rentabilidade superiores à média nacional do setor.

marketing Brastemp

1983 Lançamento do primeiro refrigerador frost free no Brasil, "a geladeira que não precisa ser descongelada nunca", com vistas ao estrato superior do mercado.

inovação Brastemp

1983 Em meados dos anos 80, o grupo já havia rompido os limites latino-americanos, que também apresentavam quadro recessivo, vendendo produtos para países norte-americanos, africanos, europeus e asiáticos, superando o custo do frete de produtos de grande volume, não subsidiado pelo governo brasileiro.


1983 Em 1983 a nova empresa foi adquirida pelo Grupo Brasmotor dedicando-se desde então ao atendimento de peças plásticas para os segmentos de televisão e motocicletas. Ao final dos anos 80, o parque industrial instalado já era de 22.000 m² de área construída, num terreno de 80.000 m² para futuras expansões. Na ocasião, a empresa atendia a maioria dos fabricantes de televisores e de áudio.

m&a MASA

1983 Área de P&D é estruturada. inovação Embraco

285

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1983 Em meados dos anos 80, junto com Whirlpool, desenvolve

modelo de compressor de concepção totalmente nacional, o EMX mini, com tecnologia de ponta e prepara-se para disputar maiores fatias do mercado internacional.

produto Embraco

1983 Iniciou-se a produção de compressores da família F, tecnologicamente mais avançado e que veio atender a novas faixas de aplicação e mercados.

produto Embraco

1982 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE cresceu 1%. mercado ABINEE 1982 12 Refripar adquire a pereira lopes/Ibesa, detentora das

marcas Climax e Gelomatic, aumentando o processo de concentração na indústria nacional de linha branca.

mercado Prosdócimo

1982 8 GE coloca à venda suas linhas de montagem de condicionadores de ar e de refrigeradores, descontinuando a produção de eletrodomésticos no Brasil.

mercado Brasmotor

1982 6 Aumento do capital social de Cr$ 3,5 bilhões para Cr$ 7 bilhões, mediante incorporação de reservas e lucros acumulados. Em AGO, novo aumento será proposto para Cr$ 9,6 bilhões, mediante capitalização da reserva de correção monetária.

finanças Brastemp

1982 5 A Brasmotor mantém a estratégia de ampliação e diversificação da estrutura de participação em outras empresas, devido às experiências positivas da SP Alpargatas S.A. e da Fundição Tupy S.A, que apresentaram resultados positivos, com recebimento de dividendos e bonificações em ações.

m&a Brasmotor

1982 5 O ano de 1981 foi bastante difícil, com medidas severas do governo, para combater a inflação e as dificuldades do balanço de pagamentos e da dívida externa, impactando as empresas e os indivíduos, com restrições ao crédito, juros elevados e redução dos gastos públicos, desestimulando o consumo, com consequente redução do crescimento do país e consequentemente, da produção e do emprego. A economia já apresentava sinais de recuperaçào em maio 1982, embora o sentimento é de apreensão.

ambiente Brasmotor

1982 5 O setor eletrodomésticos foi dos mais atingidos, com redução em 15% das vendas físicas, com guerras de preços no varejo e realização de vendas com prejuízo.

mercado Brasmotor

1982 5 Brasmotor manteve política de contenção de preços, tornando mais acessíveis seus produtos. Isto foi obtido através de continuado esforço em termos de gestão financeira, ganhos produtividade (controle custos internos, redução inventário matéria prima e material em processo), busca de materiais e fontes suprimentos alternativos e melhor distribuição proporcional dos produtos fabricados. Assim, as empresas conseguiram manter expressiva margem de lucro, apesar da inflação e do aumento dos salários.

marketing Brasmotor

286

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1982 5 H.M.Etchenique reforça que a missão da empresa moderna

é social e comunitária e não deve apenas visar o lucro. Ressalta que, em momentos difícies como o atual, com uma economia cheia de dúvidas e percalços, é importante que a empresa tenha consciência de sua missão e não se afaste do caminho traçado. Os investimentos da Brasmotor são voltados para o aprimoramento tecnológico e a expansão industrial, visando ampliar mercados dentro e fora do país.

investimentos

Brasmotor

1982 5 Cr$ 1396 milhões investidos em eliminação pontos estrangulamento da produção, diversificação de linhas fabricação e montagem, garantindo aumento de flexibilidade produtiva.

investimentos

Brastemp

1982 5 Desaquecimento da economia causou decréscimo de 9,6% do volume físico de vendas para 980218 produtos. Apesar disso e da greve ilegal por 15 dias, o resultado foi positivo. E tende a melhorar para o próximo período. Confiança em crescimento modesto da economia, suficiente para retomada de desenvolvimento do país.

resultado Brastemp

1982 5 Continuidade dos esforços RH. rh Brastemp 1982 5 Houve 3 aumentos de capital, através de incorporação de

lucros acumulados, de reserva de corr.monetária do capital social e de emissão de debêntures.

finanças Brastemp

1982 5 Dificuldades da Argentina, com grandes mudanças cambiais, causaram sensível redução nas exportações de US$ 13,9 milhões para US$ 7,4 milhões, com o encerramento da participação no empreendimento argentino. Em contraposição, a nacionalização de componentes manteve o equilíbrio da balança comercial.


1982 5 Rígido controle monetário do Governo, visando redução inflação e ajuste bal.pagamentos desestimulou consumo. Setor bens consumo duráveis foi dos mais afetados. O setor eletrodomésticos teve retração de 15%. Desaquecimento da economia causou decréscimo de 8% do volume físico de vendas para 940000 produtos. Aumentou a participação de produtos de maior rentabilidade.

resultado Consul

1982 5 Queda na demanda exigiu esforços de vendas e na política de preços, bem como de suprimentos, além de ênfase na contenção de custos fixos e racionalização da estocagem. Isto permitiu que os preços ficassem abaixo da inflação. A expectativa de que Governo dê continuidade às políticas monetária, fiscal e cambial e consolide resultados já obtidos, fortalecendo a economia com relação à inflação e eventos externos. Esta realidade deverá proporcionar uma retomada do crescimento.

resultado Consul

287

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1982 5 Exportações cresceram 95% e atingiram US$ 26,9 milhões

e é onde se situa os melhores resultados, apesar da recessão mundial, da valorização do dólares da alta dos juros internacionais. A Consul concorre em mais de 60 mercados. Neste período, teve maior participação produtos de maior preço unitário, com consequente maior rentabilidade.

exportação Consul

1982 5 Política de reinvestimento dos resultados na aquisição de máquinas e equipamentos de avançada tecnologia para maior produtividade, além de programas de racionalização administrativa, com implementação de sistema integrado de gestão.

investimentos

Consul

1982 5 Forte capitalização permitiu redução do endividamento, reduzindo o custo financeiro das operações.

finanças Consul

1982 5 A empresa continua os programas de expansão, modernização e diversificação, tendo investido Cr$ 717 milhões.

expansão Consul

1982 5 O resultado da empresa foi afetado pela desaceleração no setor automobilístico. As vendas físicas decresceram 17%. O lucro líquido foi de Cr$ 59 milhões.

resultado Sabrico

1982 5 Medidas econômicas governamentais, visando a redução da inflação, equilíbrio das contas externas, impactaram as operações da Embraco, com um decréscimo de 15% de vendas no setor eletrodoméstico comercial. As perspectivas da empresa são de explorar o mercado externo, como forma de se proteger do quadro econômico brasileiro, que deve perdurar.

ambiente Embraco

1982 5 Exportações cresceram 7%. exportação Embraco 1982 5 Para combater a adversidade do ambiente, a Embraco se

empenhou em política comercial agressiva nos mercados interno e externo, com novas frentes no exterior. Apesar da retração mundial e problemas econômicos em alguns países, foi possível incrementar o valor das exportações (US$14,3 milhões). Assim, a queda global das vendas ficou apenas 7% inferior ao ano anterior, o que afastou a necessidade de redução da produção, que apresentou leve acréscimo, devido à recomposição de estoques.

marketing Embraco

1982 5 Deliberação de AGA, aumenta o capital de Cr$ 1004762000 para Cr$ 1356428700, mediante incorporação de parte da reserva de lucros. Nova AGA deliberará sobre novo aumento de capital para Cr$ 2281266450, com incorporação de reserva da correção monetária do capital e parte dos lucros.

finanças Embraco

288

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1982 5 Os investimentos programados para o período não foram

interrompidos, apesar da retraçào econômica. Em destaque, o investimento de Cr$ 30 milhões na produçào de novo compressor destinado ao mercado norte-americano. Parte substancial está sendo direcionada a expansão e especialização dos laboratórios de pesquisa, controle e desenvolvimento de produtos e na integração dos sistemas e métodos administrativos, com ênfase nos controles de custos e no processamento eletrônico de dados.

investimentos

Embraco

1982 5 A despeito do comportamento negativo do emprego industrial no país, a Embraco, ciente de sua responsabilidade social, manteve e até ampliou seu quadro de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão. Em paralelo, manteveos programas de aprimoramento técnico/profissional, com ênfase na especializaçào da mão-de-obra.

rh Embraco

1982 Incorporação da Pereira Lopes/Ibesa, produtora Climax, pela Refripar, produtora Prosdócimo, consolidando-a como um grupo nacional de peso no setor.

mercado Brasmotor

1982 Recebimento do prêmio Empresa do Ano Exame, devido ao sucesso de sua estratégia de fidelidade ao público médio / baixo, manutenção de produtos de qualidade a baixo custo e a renovação das linhas e modelos de acordo com tendências e preferências do mercado.


1982 A Embraco tem por norma a promoção e valorização de seus colaboradores. Cuidados com as condições ambientais de trabalho, alimentação no restaurante, ass. Médica e psicológica, laboratório e farmácia, transporte coletivo, segurança no trabalho (campanhas permanentes e programas de prevenção acidentes), treinamento específico, através de cursos, seminários, e estágios dentro e fora da empresa.

rh Embraco

1982 A alta eficiência dos compressores Embraco decorre do excelente desempenho, resistência a diversas situações de uso, baixo consumo de energia, operação silenciosa e total ausência de manutenção. São os principais componentes de equipamentos de refrigeração doméstica, como geladeiras e freezers, como de refrigeração comercial, como balcões frigoríficos, bebedouros, resfriadores de líquidos, etc.

produto Embraco

1982 EMBRACO estabelece primeiro convênio de cooperação técnica, com a UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina, para desenvolvimento de tecnologia própria. Mantém também convênios com universidades norte-americanas para constante atualização.

inovação Embraco

1981 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE se retraiu em 4%. mercado ABINEE 1981 11 Aumento do capital social de Cr$ 2,7 bilhões para Cr$ 3,5

bilhões, mediante subscriçào de ações preferenciais. finanças Brastemp

289

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1981 5 O ano foi importante com resultados satisfatórios. O capital

da empresa cresceu 170% e o PL se elevou de Cr$ 2497 milhões para Cr$ 6080 milhões. As vendas líquidas creceram 132% e o lucro líquido cresceu 203%. Volume global de exportações de US$ 40,7 milhões.

resultado Brasmotor

1981 5 A Brasmotor adquiriu 9,7% do capital da Fundição Tupy, devido à sua performance empresarial e financeira. Ampliou para 9,79% a participação no capital da Alpargatas (que teve excelente desempenho) e subscreveu 3,26% do capital da Brasilpar. Isto segue a estratégia de ampliação e diversificação da estrutura de participação em outras empresas.

m&a Brasmotor

1981 5 Continuidade dos esforços RH. rh Brastemp 1981 5 O Grupo manterá o nível de emprego das empresas para

não retardar os novos projetos de investimento, que se traduzirão em maiores oportunidades de trabalho.

rh Brasmotor

1981 5 Através de aumento de produtividade, o Grupo se esforça na redução dos custos de seus produtos, dando sua contribuição no preço e permitindo maior acesso de novas camadas de consumidores.

mercado Brasmotor

1981 5 Aumento físico de 20% nas vendas permitiu boa rentabilidade. Atenção na comparação com período passado, que teve 41 dias paralização.

marketing Brastemp

1981 5 O aumento das exportações foi significativo, tendo a produção de divisas crescido 62%. Dada a problemática nacional, a empresa aumentou seus esforços nas exportações, com destaque para penetração no mercado argentino.


1981 5 Lançamentos sobretudo para exportação, público jovem e de menor poder aquisitivo: fogão vitro-cerâmico, linha completa cozinha e lavadora menores dimensões.

produto Brastemp

1981 5 Aumento do capital social de Cr$ 760 milhões para Cr$ 1216 milhões, mediante capitalização de reservas. Investimentos de Cr$ 670 milhões foram investidos em modernização e ampliação da capacidade instalada. Nova unidade industrial está presente no cronograma de 1982.

investimentos

Brastemp

1981 5 Aumento físico de 15% nas vendas. marketing Consul 1981 5 O aumento das exportações foi significativo, tendo a

produção de divisas crescido 31%. exportação Consul

1981 5 Aumento do capital social para Cr$ 1305 milhões, mediante capitalização dos lucros. Investimentos de Cr$ 265 milhões foram investidos em ampliação da capacidade instalada para 4000 produtos por dia.

investimentos

Consul

1981 5 Início da transição da política de rígido controle de preços para um modelo mais próximo ao da economia de mercado.

ambiente Consul

290

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1981 5 Aumento de 15% nas vendas físicas, com manutenção da

liderança de mercado por uma década. Expressiva rentabilidade, colaborada pela irrealidade do ajuste da correção monetária que inflacionou os resultados. Estratégia do Governo mantém propósito de reduzir taxas crescimento economia, como forma de obter controle da inflação e do balanço pagamentos. Por isso, com incentivo à poupança e encarecimento do crédito, provocou sensível desaquecimento do consumo. O temor é que este desaquecimento leve ao desemprego.

resultado Consul

1981 5 Investimentos em máquinas, equipamentos e construções alcançaram Cr$ 264 milhões e permitiram aumento de 18% na produção.

expansão Consul

1981 5 lançamento da linha 81 de refrigeradores e da secadora de roupas compacta.

produto Consul

1981 5 A fase de desaquecimento do setor automobilístico, provocada pela restrição do crédito e elevado custo do financiamento influenciou nos resultados, que foram inferiores aos do exercícios anteriores. O capital social foi aumentado, pela capitalização de reservas.

resultado Sabrico

1981 5 Aumento de 220% no lucro líquido, com ênfase à superação das metas dos programas de reduçào de custos. As perspectivas para o futuro são otimistas, apesar da piora do ambiente macroeconômico, com as políticas de combate à inflação e equilíbrio da balança de pagamentos.

resultado Embraco

1981 5 Previsão de aumento do capital social de Cr$ 486396150 para Cr$ 1004762000, pela capitalização de lucros e reservas.

finanças Embraco

1981 5 A gradativa implementação de novos equipamentos, a racionalização, o treinamento e a adequação das linhas de produção, além do elevado grau de eficiência em 3 turnos de trabalho, ensejaram um incremento de 27% na produção deste exercício. Vultosos programas de investimentos estão sendo implantados visando aumento da capacidade atual de produção com maior diluiçào de custos fixos e equilíbrio no perfil dos preços.

expansão Embraco

1981 5 A atividade comercial foi bastante favorável com vendas brutas 156% superiores ao ano anterior, superando a inflação de 120% do período. Em termos físicos, as vendas aumentaram em 23%, superando o crescimento do setor de refrigeração, o que evidencia aumento do market share.

marketing Embraco

1981 5 As exportações aument aram fisicamente em 48% (US$ 13,4 milhões, apenas 3 anos após a primeira exportação), com boas perspectivas dado o atual relacionamento com os clientes externos e a agressividade na conquista de novos mercados. Há perspectivas de assinatura de novos contratos.


291

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1981 5 A despeito de dificuldades conjunturais de mercado ou de

custo, a Embraco, ciente de sua responsabilidade social, manteve e até ampliou seu quadro de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão. Em paralelo, manteve os programas de aprimoramento técnico/profissional, com ênfase na especialização da mão-de-obra.

rh Embraco

1980 12 O setor Utilidades Domésticas ABINEE cresceu 16%. mercado ABINEE 1980 5 Sensível queda da rentabilidade, devido a medidas do

Governo para controle da inflação, além do aumento do IR. Apesar dos cuidados com melhoria da produtividade, a defasagem de 6 meses no repasse do aumento de custo aos preços de venda comprimiu o resultado. Apesar das dificuldades, as perspectivas são otimistas, sustentadas no potencial do Brasil, com um mercado quantitativa e qualitativamente crescente. No entanto, a empresa externa sua preocupação com as ações de controle de preços no nível de atividade e nos hábitos de consumo da população brasileira.

resultado Consul

1980 5 Aumento de 20,6% em unidades vendidas. Vasta estrutura de assistência técnica garante satisfação do cliente e imagem sólida da marca. 25 novas oficinas foram credenciadas (total=174).

marketing Consul

1980 5 Investimentos de Cr$194 milhões em equipamentos e instalações, com objetivo de otimizar o desempenho industrial e permitir maior penetração de mercado, sobretudo de refrigeradores.

investimentos

Consul

1980 5 Houve aumento de 113% no faturamento (Cr$1960 milhões x Cr$ 920 milhões em 1979). O lucro líquido de Cr$ 200,4 milhões apresentou incremento de 100%. Os fatores cambiais e fiscais adversos só puderam ser superados graças aos esforços dispendidos no sentido de ultrapassar os objetivos pré-estabelecidos de produção, vendas, exportações, racionalizações e controles apurados de custos. Aumento da nacionalização dos componentes, esforços de redução de custos e otimização da capacidade instalada permitiram incremento do capital de giro e melhoria do perfil do passivo. Existe a intenção de aumento do capital social de Cr$ 312,8 milhões para Cr$ 486,4 milhões, pela capitalização de correção monetária do capital.

resultado Embraco

1980 5 O crescimento das vendas de compressores Embraco no mercado interno foi de 22%, contribuido para isso o crescimento do mercado de produtos de refrigeração. No entanto, o crescimento inferior ao da Embraco reflete o aumento do market share da empresa. No volume físico global, as vendas superaram o ano anterior em 39%.

marketing Embraco

1980 5 As exportações tiveram um aumento expressivo, de US$ 1,8 milhões em 1979 para US$ 8 milhões em 1980.


292

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1980 5 As operações industriais, já integradas com a fabricação de

componentes usinados, geraram produção 33% superior ao ano anterior, juntamente com incremento significativo na qualidade do produto, graças à racionalização e à otimização do uso da capacidade instalada. A ampliação do market share e as novas frentes abertas no exterior, com excelentes perspectivas fizeram com que os projetos de expansão de capacidade, originalmente programados p/ 1983/1984 fossem antecipados em 3 anos, já em execução, com o objetivo de situar a empresa entre os grandes fabricantes mundiais de compressores.

qualidade Embraco

1980 5 Programas de recursos humanos estão se fazendo sentir na melhoria dos índices de absenteísmo, rotatividade e acidentes de trabalho e nos índices de produtividade. A política de RH contribui de forma significativa para os resultados apresentados.

rh Embraco

1980 As autoridades recorreram ao FMI num momento de grande turbulência externa. O cenário fazia o PIB cair, enquanto a inflação subia vertiginosamente. Apesar disso, as vendas da indústria eletroeletrônica cresceram 5,1%. Mas a explosão das taxas de juros internas causaram a descapitalização das empresas. Além disso, o corte de investimentos públicos prejudicava as áreas de telecomunicações e energia elétrica.

ambiente Abinee

1980 1980 foi um ano difícil, em que a inflação atingiu 110%. Apesar do crescimento das exportações, houve déficit na balança pagamentos de US$ 3499 milhões e elevou a dívida externa. Um duro conjunto de medidas foi tomado e está sendo implementado pela Administração Federal. Já é patente o desaquecimento da economia, especialmente nos setores das indústrias de base e de bens de consumo. Neste contexto, o crescimento físico do setor de eletrodomésticos não repetirá a performance dos últimos exercícios. O elevado custo do financiamento e a limitação do crédito são fatores que afetam diretamente a venda de bens duráveis, apesar de os produtos Brasmotor estarem se tornando mais acessíveis. O exercício 1981/1982 será delicado.

resultado Brasmotor

1980 Paralização de 41 dias na região de São Bernardo do Campo trouxe forte impacto negativo no resultado. Ainda assim, uma série de realizações positivas permitiram a evolução e o aperfeiçoamento da empresa, no que diz respeito a seus produtos e sua administração. Continuidade na busca de melhor rentabilidade, com pressão contra o controle preços do Governo.

resultado Brastemp

1980 Lançamento de nova linha fogões, refrigerador médio e lava-roupas menor, mais simples e de menor custo.

produto Brastemp

293

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1980 Crescimento de 130%, com aumento de volume e

diversificação, com maior exportação de produtos acabados em relação a componentes, além de acrécimo no número de países clientes.


1980 Expansão da rede de serviços e assistência técnica e inauguração de novos centros treinamento.

marketing Brastemp

1980 Novas etapas do plano expansão capacidade foram cumpridas e permitiram o crescimento da produção. Os programas de aperfeiçoamento da organização, treinamento, formação mão-de-obra e melhoria de produtividade deram suporte necessário à expansão e à introdução de elevado número de produtos novos. Além de aperfeiçoamento no processo produtivo, com redução de custos diretos e indiretos, melhoria no índice utilização equipamentos e desenvolvimento de fornecedores locais, com redução de importações.

expansão Brastemp

1980 Em AGO, o Conselho proporá capitalização da reserva decorrente de correção monetária do capital social com aumento do capital para Cr$ 1.048 milhões.

finanças Brasmotor

1980 Lançamento da secadora de roupas Consul, primeiro produto da marca não ligado à refrigeração.

produto Consul

1980 Eventos que afetaram a rentabilidade das empresas controladas e coligadas: acentuada desvalorização do cruzeiro, incremento da alíquota do IR do exercício corrente e do anterior e política de controles de preços, com aumentos semestrais. Apesar disso, o setor da linha branca se desenvolve num ritmo favorável no próximo exercício. Há boas perspectivas para as empresas, pelos constantes investimentos na modernização e ampliaçào de capacidade e pela imagem dos produtos e pela posição de liderança nacional, além da boa posição financeira. Os aumentos de preço de venda dos produtos são inferiores aos índices de custo de vida. A nacionalização dos componentes também não oneram a balança de pagamentos do país.

ambiente Brasmotor

1980 O aumento físico de produção e vendas foi de 20%, que possibilitou o atingimento de uma rentabilidade aceitável, considerando o ambiente adverso, conjuntamente com a greve dos metalúrgicos, que paralizou as operações por 41 dias, causando prejuízos inclusive mercadológicos. O lucro líquido foi de Cr$ 583 milhões. O capital foi elevado de Cr$ 570 milhões para Cr$ 760 milhões, por capitalização de reservas de lucros.

resultado Brastemp

1980 Cr$ 315 milhões foram investidos na modernização das linhas de produção, objetivando a expansão da capacidade fabril.

expansão Brastemp

1980 As exportações atingiram US$ 8,6 milhões, comparados com US$ 4 milhões do exercício anterior.


1980 O incremento físico de produção/vendas foi de 20%, com lucro líquido de Cr$ 511,7 milhões.

resultado Consul

294

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1980 Cr$ 194 milhões foram investidos para elevar a capacidade

fabril pra 3200 refrigeradores por dia. expansão Consul

1980 Exportações (US$ 10,5 milhões) tiveram bom desempenho. exportação Consul

1980 Consul atinge a marca de 5 milhões de refrigeradores. Começa a planejar a Fábrica III, a ser construída numa área de 300000 m2, ao lado da Fábrica II.

expansão Consul

1980 Difícil fase do setor de revenda de veículos repercutiu no resultado. O lucro de Cr$ 19 milhões foi obtido por alienação da Locrent Arrendamento Mercantil S.A. A perspectiva de melhora no segundo semestre. Paralelamente os serviços estão sendo racionalizados, com adequação da estrutura organizacional.

resultado Sabrico

1980 Mantendo sua disposição de investir em empresas de outros ramos, líderes de mercado e com boas possibilidades de valorização patrimonial, adquiriu cerca de 10% do capital social da Fundição Tupy S.A. (SC), a maior fundição de ferro da América Latina e fornecedora do grupo.

m&a Brasmotor

1980 O objetivo era continuar ampliando as atividades, com segurança, reforçando posições onde o grupo ainda poderia crescer ou abrir novas frentes nos mercados interno e externo. Buscou equilibrar lucro e crescimento, assegurando emprego e valor real dos salários. Com relação aos consumidores, os ganhos de eficiência refletiram-se nos preços dos produtos. Investiu em tecnologia para redução de custos e viabilização das exportações. Procurou envolver e estimular os colaboradores com política de benefícios eficaz, para melhora contínua da qualidade de produtos e serviços.


1980 Dimensionou mais racionalmente as áreas de atuação das empresas, com pesquisas especializadas de mercado e estudos da concorrência e buscou mercados ainda pouco explorados. Desenvolveu produtos mais adequados aos consumidores, em termos de preço, funcionalidade, consumo energia, proteção ambiental e montou sistema de atendimento e apoio direto aos clientes. Aperfeiçoou estrutura de distribuição e buscou novas formas de facilitar as vendas, conjuntamente com representantes e lojistas.

marketing Brasmotor

1980 Adotou uma estratégia de se proteger contra bloqueio de importações, nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os forncedores.

produto Brasmotor

1980 Ainda no período pré-recessivo, a Brasmotor se ajustou à acentuada elevação dos juros, com nova sistemática de gerenciamento de caixa e de estoques, com redução do endividamento e com ganhos na aplicação do capital disponibilizado. Melhorou sua eficiência operacional e selecionou com o máximo de critério seus investimentos.

finanças Brasmotor

295

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1980 A economia brasileira, sob pressão do desarranjo das

contas internas e externas e da alta dos juros, entrava em itensa recessão e gerava uma espiral inflacionária jamais vista. Os investimentos refluíram, o PIB encolheu, as perdas patrimoniais aumentaram e a qualidade de vida caiu sensivelmente. A disparada e o desalinhamento dos preços confundiu o mercado, inibiu o consumo, eliminou empregos, reduziu tributos, corroeu salários e lucros. Para as empresas, a década foi um longo teste de adaptação e sobrevivência. Vários planos econômicos demonstraram a incapacidade do Estado de sustentar o crescimento da economia. Era imprescindível preparar-se para um novo patamar de eficiência e competitividade para a posterior retomada do crescimento.

ambiente Brasmotor

1980 Lançamento do refrigerador Brastemp triplex inovação Brasmotor 1980 A política no final do ano estabelecia controle de despesas

públicas e dos gastos das estatais, aumento da arrecadação de IR e IOF nas operações de câmbio para importação e uma violenta contração da liquidez real e do crédito. Crise cambial, endividamento externo, inflação e desemprego marcaram o início da década 80, marcando o fim do milagre brasileiro.

ambiente Abinee

1979 7 Em mais uma iniciativa de diversificação, negociou com a White Consolidated (EUA) os direitos da marca Frigidaire no Brasil, reforçando sua posição no mercado de refrigeradores. O objetivo é oferecer mais opções estéticas e funcionais.

m&a Brasmotor

1979 7 Com este negócio, a Brasmotor passou a responder por mais da metade das vendas de refrigeradores no Brasil.

m&a Brasmotor

1979 7 Brasmotor faz subscrição particular de novas ações na proporção de 1 para 3. Estes recursos serão usados para saldar os compromissos decorrentes da aquisição de ações da São Paulo Alpargatas S.A. e também para manter a Brasmotor S.A. em condições de atender eventuais necessidades de capital, por parte das controladas/coligadas. Novas participações societárias ampliando a diversificação dos negócios poderão ser viabilizadas, quando surgirem boas oportunidades. Existe a intenção de capitalizar reserva decorrente de correção monetária do capital social.

finanças Brasmotor

1979 5 Houve substancial valorização dos títulos (69%, contra 15% índice Bovespa), decorrente da sólida situação econômico-financeira da empresa e das controladas e associadas. Distribui dividendos em dinheiro de Cr$ 0,30 por ação, versus Cr$ 0,18 na exercício anterior. As perspectivas são prudentemente otimistas, tendo em vista o bom nível de atividades e o bom posicionamento das empresas e a sólida posição financeira, apesar das medidas para desaquecimento da economia.

resultado Brasmotor

296

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1979 5 Ano de sucesso no desenvolvimento dos negócios, com

objetivos atingidos e superados. Perspectivas otimistas da Brastemp no mercado eletrodomésticos devido a: produtos são de primeira necessidade para população brasileira, barateamento contínuo dos produtos (eficiência e escala), evolução evidente do povo brasileiro.

resultado Brastemp

1979 5 Reação aos impactos adversos de custo e a evolução dos preços abaixo dos concorrentes, graças à transferência dos ganhos de eficiência, o que permitiu aumento penetração em novos segmentos de consumidores. Também auxiliaram maior agilidade na distribuição, promoções criativas, aperfeiçoamento equipe vendas, abertura escritórios e centros treinamento e lançamento com sucesso de nova linha fogões.

marketing Brastemp

1979 5 Expansão laboratórios e aquisição instrumentação de controle qualidade, aperfeiçoamento na organização e nas técnicas de trabalho. Redução custos indiretos fabricação e contínuo aumento produtividade

investimentos

Brastemp

1979 5 Redução dos gastos com garantias e preferência crescente dos consumidores refletem a qualidade dos produtos.

qualidade Brastemp

1979 5 Boa relação com funcionários e sindicatos e esforços RH levaram a redução acidentes, absenteísmo e rotatividade e melhora do desempenho.

rh Brastemp

1979 5 Apresentou melhor rentabilidade evoluindo o lucro líquido de Cr$ 8,9 milhões para Cr$ 16,6 milhões.

finanças Sabrico

1979 5 A conclusão do plano expansão e aumento produtividade permitiu acompanhamento demanda e aumento do faturamento. Boa rentabilidade obtida pela contínua preocupação com uso racional da capacidade fabril, de programas de contençao de custos e aumento do volume operacional. As perspectivas são de crescimento econômico limitado, com desaquecimento, devido à retomada do controle de preços e da limitação das taxas de juros nas vendas a prazo aos usuários.

resultado Consul

1979 5 Expansão em 7900m2 a área construída. Adquiridos equipamentos para aumento da capacidade de produção, visando manter a liderança do mercado, com qualidade e política de preços adequada ao país.

expansão Consul

1979 5 Lançamento Linha 79 de refrigeradores elétricos e de condicionadores de ar e do Consul Junior.

produto Consul

1979 5 Continuidade dos esforços RH, com assist.médica e programa treinamento.

rh Consul

1979 5 Acréscimode 26,3% nas unidades embarcadas. exportação Consul

297

Ano Mês Evento Assunto Empre sa 1979 5 A venda líquida Cr$ 750881 mil e o lucro líquido Cr$

105000 mil superaram as cifras do ano anterior de Cr$ 639972 mil e Cr$ 30000 mil, referentes a um período de 17 meses. A antecipação do programa de integração e nacionalização dos componentes e os esforços de redução de custos contribuiram para que as metas fossem ultrapassadas. Assim, 26% do lucro líquido serão destinados como dividendos.

resultado Embraco

1979 5 Os esforços de expansão resultaram num crescimento físico de 23%, proporcionando melhor diluição dos custos fixos. Isto, associado com constantes racionalizações no processo de fabricação permitiu melhor alavancagem operacional.

expansão Embraco

1979 5 As vendas tiveram aumento físico de 21% e de 17,36% no faturamento, com respectivo aumento de market share. A Embraco detém hoje a liderança nacional de venda de compressores herméticos. A perspectiva é de moderado crescimento da economia, com aumento em 7% da demanda de compressores.

marketing Embraco

1979 5 Houve empenho especial às exportações, especialmente no mercado sul-americano, com resultante aumento significativo de vendas, atingindo a cifra de US$ 1842000. Estudos estão sendo realizados para outros continentes. A conjugação qualidade e preço tem sido condição básica para exportação, através de um moderno parque industrial e constantes esforços de racionalização e controle de custos. Vislumbra-se um crescimento comercial significativo com a América Latina com aumento do market share da empresa.


1979 5 Finalizado o esforço de integração, que permitiu a eliminação das importações de componentes usinados e do consequente depósito compulsório, que vinha sacrificando os custos e o capital próprio. Com isso, a empresa liberou o país da importação de compressores herméticos para refrigeração doméstica.

investimentos

Embraco

1979 5 Programas de recursos humanos estão se fazendo sentir na melhoria dos índices de absenteísmo, rotatividade e acidentes de trabalho e nos índices de produtividade, apesar da maior complexidade do processo produtivo. A política de RH contribui de forma significativa para os resultados apresentados.

rh Embraco

1979 Assumiu importante participação acionária na São Paulo Alpargatas S.A., com aquisição de 3 milhões de ações preferenciais e 49 milhões de ações ordinárias, equivalente a 8% das ações ordinárias. Esta aquisição, pelo nível de rentabilidade, liquidez e prestígio da empresa, trará a Brasmotor S.A. importante contribuição.

m&a Brasmotor

298

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1979 Etchenique havia sido nomeado diretor da Alpargatas, sem

funções executivas, por seu amigo Keith Bush, presidente da empresa. A oortunidade de participar do capital da Alpargatas surgiu quando a Alpargatas argentina foi ameaçada por um take over de especuladores e se viu obrigada a levantar recursos para fortalecer sua posição.

m&a Brasmotor

1979 Começo da exportação de vários produtos para a Argentina.


1979 Brastemp atingiu mkt share: 60% refrigeradores. marketing Brasmotor 1979 Figueiredo assume com o Brasil em novo choque devido à

crise do petróleo, com muitos problemas como crise cambial, inflação em alta, desemprego e queda na renda per capita. Esta situação corrói os resultados das empresas.

ambiente Abinee

1979 Na década 70, período de maior crescimento do país, a indústria eletroeletrônica brasileira atendeu a uma demanda crescente de bens de consumo e de infra-estrutura, sinais de prosperidade e modernização.

ambiente Abinee

1979 Alcance de 3 milhões compressores produzidos com média mensal de 110 mil e índice nacionalização 98% e atendimento de 60% do mercado nacional.

produto Embraco

1978 11 2o Congresso Abinee discute maior participação dos empresários nas decisões governamentais, a necessidade de melhor capitalização da indústria nacional e alguns tipos de proteção à indústria nacional.

ambiente Abinee

1978 5 Os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas operativas (Brastemp S.A., Sabrico S.A., Consul S.A., Embraco S.A.) foram muito satisfatórios e atingiram cifras recordes de vendas e de lucros, com aumento do faturamento de 90% nominal e 36% real (considerando inflação) e dos lucros de 133% nominal e 66% real (considerando inflação). Houve substancial valorização dos títulos (95%, contra 39% índice Bovespa), decorrente da sólida situação econômico-financeira da empresa e das controladas e associadas. A rentabilidade superou 95%. Investimento na Consul e na Embraco mostram retornos acima da expectativa.

resultado Brasmotor

1978 5 Discreto crescimento no mercado, em comparação com anos anteriores, embora com aumento de participação e rentabilidade satisfatória. A produção atingiu 99,8% do programado. O mercado retomou parte de seu vigor no último trimestre 1977 e início 1978. Perspectivas de crescimento de 5% em 1978/1979 nos eletrodomésticos. Brastemp estabelece objetivos ambiciosos, com aumento mkt share e lançamento produtos, com manutenção lucratividade (com aumento produtividade).

resultado Brastemp

299

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1978 5 Abertura de novos mercados e melhores táticas promoção

permitiram evolução lucratividade e penetração de mercado. Criados show-room e estudos de economia doméstica. A implantaçào de 27 postos de serviçoa autorizados (total=146) confere à Brastemp a mais ampla rede de ass.técnica eletrodomésticos do país.

marketing Brastemp

1978 5 Criada diretoria RH. rh Brastemp 1978 5 Todas as linhas de produto foram atualizadas, de modo a

atender às crescentes exigências do mercado. produto Brastemp

1978 5 Brasmotor faz subscrição particular de capital pelos próprios acionistas, aumentando seu capital de Cr$ 150 milhões para Cr$ 189.333.333,00. Esta subscrição é fator determinante de boas perpectivas de curto a longo prazos. Distribui dividendos de cerca de 54% do lucro líquido, sendo 50% maior que o regularmente pago (12% ao ano). A expressiva rentabilidade possibilitou redução dos financiamentos e aumento do capital de giro.

finanças Brasmotor

1978 5 Concentração de esforços na evolução qualitativa dos produtos e no aumento da rentabilidade, com melhor utilização de materiais e de maior produtividade. Estudos de ampliação de mecanismos de máquinas de lavar, visando crescente demanda interna e externa, implementação de nova linha de lava-louças e reaparelhamento da Fundição.

investimentos

Brastemp

1978 5 Assim como nos anos anteriores, mantiveram-se elevadas as atividades produtivas e comerciais. A taxa de inflação e a problemática da balança comercial devem perdurar. As perspectivas devem melhorar com os programas de investimentos nos setores de insumos básicos e no de substituição de importações. O setor eletrodomésticos deve continuar a expandir-se satisfatoriamente. Assim, concluindo seu plano expansão nos próximos 3 meses, a Consul estará preparada para acompanhar a demanda.

resultado Consul

1978 5 Muito animador o incremento das vendas externas, atingindo 10,5% da renda operacional, com consolidação dos mercados atendidos e desenvolvimento de novas áreas.

exportação Consul

1978 5 Na linha do RH, a empresa iniciou extenso programa de treinamento (988) pessoas em desenvolvimento profissional e capacitação pessoal.

rh Consul

1978 5 Embraco supre quase toda necessidade de compressores da Consul e amplia sua participação no mercado interno.

resultado Embraco

1978 5 Fase final do programa de integração industrial, com índice nacionalização superior a 95%.

investimentos

Embraco

300

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1978 5 Decretado o depósito compulsório para importações,

atingindo substancialmente (Cr$ 170 milhões) o projeto de nacionalização dos componentes, de longo prazo. As autoridades do país garantiram a continuidade das importações, através de financiamentos específicos. A fim de equilibrar a estrutura de capital (próprio/terceiros), os acionistas, demonstrando confiança no empreendimento, garantiram subscrição de capital, elevando-o de Cr$ 40 milhões para Cr$ 228 milhões.

finanças Embraco

1978 5 O lucro líquido de Cr$ 12 milhões possibilitou a compensação do saldo do prejuízo do exercício anterior, decorrente dos custos dos financiamentos tomados para fazer face aos depósitos para importações.

finanças Embraco

1978 5 O aumento de capital ensejou o reinício e a aceleração do projeto de integração (investimento de Cr$ 340 milhões), com construção e instalação de novo prédio, aquisição de equipamentos de alta tecnologia, dando à empresa competitividade internacional. Medidas para incrementar a capacidade produtiva permitiram acréscimo de 20% em volume em relação ao ano anterior. A ênfase à qualidade dá ao compressor Embraco qualidade comparável aos fabricantes em nível internacional. Investimentos foram alocados na expansão e aprimoramento dos laboratórios técnicos. A integração de parte dos componentes possibilitou a elevação da rentabilidade a níveis satisfatórios. A futura integração total proporcionará reduções de custo com atingimento de rentabilidade compatível com o investimento efetuado. O prognóstico de crescimento moderado do mercado de refrigeração e as medidas e projetos implantados fornecem boas perspectivas.

expansão Embraco

1978 5 O esforço no desenvolvimento do produto propiciou substituição de importados. Aliado ao aumento da produção (90% entre JAN e DEZ 1977), com índices de produtividade de nível internacional, as vendas foram dinamizadas, permitindo à Embraco atingir 60% market share nacional.

marketing Embraco

1978 Grupo adquire totalidade da Sabrico S.A. m&a Brasmotor 1978 Lançamento do refrigerador BIPLEX. produto Consul 1978 Lançamento da campanha "Põe na Consul", com o objetivo

de fixar a marca nas mentes dos consumidores. Apesar da liderança em vendas, a marca não era muito citada em pesquisas de opinião. Com pouco mais de 1 ano, a Consul ratificou sua liderança em vendas e a preferência do mercado.

marketing Consul

1978 Encerramento das atividades da Brastemp Nordeste Indústria de Aparelhos Domésticos no polo industrial de Aratu-BA, para fabricar condicionadores de ar. Por não apresentar os resultados esperados, a empresa foi extinta e seus equipamentos transferidos para Joinville-SC.

expansão Brastemp

301

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1978 Passou a ser controlado e consolidado todo o movimento

contábil do grupo, proporcionando mais transparência e confiabilidade aos acionistas, além de viabilizar a parceria com o mercado financeiro para capitalização da empresa e tomada de recursos para investimentos.

finanças Brasmotor

1978 Fim do segundo ajuste organizacional, quando a denominação Brasmotor S.A. Empreendimentos e Participações foi substituída por Brasmotor S.A. Hugo Miguel Etchenique assumiu a presidência do conselho, mesmo acumulando cargos nas diretorias das coligadas. Seu objetivo seria fortalecer a estrutura da Brasmotor enquanto holding, racionalizar a alta administração, simplificar as relações e agilizar os circuitos gerenciais entre o grupo e suas filiadas. Às diretorias das empresas filiadas cabia implementar os planos aprovados e seguir as diretrizes traçadas pela administração central. Houve vários programas de treinamento para executivos administrativos e técnicos. Refediniram-se carreiras e salários. Estabeleceu-se que a subordinação central não devia suprimir a autonomia das empresas. O modelo organizacional e o conceito de gestão implementados permitiram que o Grupo manobrasse com acerto pelas dificuldades dos anos 70 e 80, com a racionalização de algumas atividades, a diversificação de outras e sobretudo com a ampliação e o fortalecimento do conglomerado com várias aquisições importantes.


1978 H.M.Etchenique afirma que até este novo ajuste organizacional, a Brasmotor era holding apenas no nome. A partir daquele momento, iniciou uma trajetória de diversificação. Passava a ser uma holding sui generis, visto que o controle das empresas coligadas nem sempre era assegurado pela maioria do capital votante, mas por uma complexa teia de interesses e participações entre os maiores acionistas.Uma das características da Brasmotor era a diluição de seu capital e a necessidade da manutenção da disposição de investimento por parte dos acionistas. Por este motivo, a Brasmotor distribuíra bonificações e dividendos nos anos de 1.977, 1.978 e 1.979.


1978 Em 1978 foi inaugurada, no Pólo Industrial de Manaus, a HÉVEA DA AMAZÔNIA, uma fábrica de componentes plásticos injetados, em sociedade com 2/3 de capital do Grupo Hevea São Paulo e com 1/3 do Grupo Moto Importadora Manaus.

organização MASA

1978 Começam as exportações para os Estados Unidos e o Canadá.


Embraco

302

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1977 12 Aquisição do controle acionário da Sabrico S.A. pelo Grupo

Brasmotor. Sem perder identidade própria, a Sabrico passou a ser mais um braço empresarial do grupo, como revendedora autorizada da Volkswagen, Honda, além de atuação nas áreas de turismo, consórcios, leasing e outras. Era uma holding dentro da outra. O patrimônio avaliado da Sabrico é de Cr$ 93,5 milhões em dezembro/1977. A Sabrico era uma empresa dirigida por amigos de Hugo Miguel Etchenique, que se constituía em um negócio atraente, em virtude do seu excelente desempenho e da propriedade do imóvel em que estava instalada em São Paulo.


1977 12 Em AGE, o Conselho Administração estabeleceu o dividendo mínimo de 25% do lucro líquido ajustado e a alteração da razão social para Brasmotor S.A.

finanças Brasmotor

1977 12 Aumentou o capital com o objetivo de complementar o equipamento necessário à fabricação de componentes ainda importados, o que levará o índice nacionalização para 97%.

finanças Embraco

1977 9 Apesar das medidas restritivas ao setor bens consumo duráveis pelo governo, para conter inflação, Consul cresceu 13,16% fisicamente.

expansão Consul

1977 9 Injetora automática plástico, linha montagem refrigeradores, ferramental para novo refrigerador e ampliação prédio expedição.

investimentos

Consul

1977 5 1977 foi pródigo de realizações e compensador em resultados.

resultado Brasmotor

1977 5 Os números refletem os primeiros resultados, bastante satisfatórios, do plano de expansão da capacidade produtiva. A perspectiva é de resultados melhores, com o desenrolar do plano. Por outro lado, a Brastemp Nordeste tem apresentado resultados insatisfatórios, face à queda de 40% nas vendas de condicionadores de ar no mercado nacional.

resultado Brastemp

1977 5 No exercício de 8 meses, os resultados foram excelentes e as vendas corresponderam a 77% e o lucro a 88% do período de 12 meses de 1976. Apesar de medidas restritivas ao consumo, para conter a inflação, a empresa cresceu 13,16% fisicamente. A economia nacional apresentou desempenho regular, com saldo positivo no balanço pagamentos (aumento exportações e subst.importações), o que leva a otimismo para ano 1977/1978, apesar da elevada inflação (altos custos insumos). O crescimento vegetativo, o aumento (mesmo pequeno) da renda real, o crédito direto proporcionado pelos distribuidores e a confiança do público nos produtos Brasmotor levam a este otimismo. Inclusive com a percepção de qualidade no mercado externo, levando a uma previsão de aumento das exportações.

resultado Consul

303

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1977 Lançamento da primeira lavadora de louças produzida no

Brasil. produto Brastemp

1977 O primeiro lote de produtos para o mercado externo embarca com destino ao Peru. O início da sua trajetória exportadora permitiu o ganho de escala e a conquista de mercados em vários países.


Embraco

1976 9 Após período de estagnação em 1974 e 1975, a demanda sofreu sensível descompressão em 1976, alcançando crescimento de 24,9%. Consul cresceu 31,6%. Poderia ter sido melhor, não fossem as constantes dificuldades na obtenção mat-primas, além de restrições ao crédito à produção e ao consumidor, que causam preocupações futuras. Governo determinou recentes cortes em seus programas de investimentos.

resultado Consul

1976 9 Houve acentuado incremento nas vendas externas. exportação Consul 1976 9 Investimentos em laboratório, sala pesquisas e engenharia

produtos, aquisição de unidade injetora poliuretano, além de instalações para mecanizaçào e racionalização produção.

investimentos

Consul

1976 9 Apesar da necessidade de financiamento e da dificuldade pelo governo, distribuição de 12% de dividendos.

finanças Consul

1976 9 Atendeu completamente a demanda da Consul. 1976 7 Adquire a totalidade das ações das Indústrias Doehler do

Brasil S.A. m&a Brastemp

1976 5 Dividendo 12%. Aumento de capital para reforço de capital de giro dos investimentos do plano expansão da brastemp.

finanças Brasmotor

1976 5 Perspectivas de contínuo crescimento, tomando-se em conta os principais fatores macroeconômicos.

resultado Brastemp

1976 Brastemp dispunha da mais completa linha de eletrodomésticos do país e atingiu mkt share: 16% refrigeradores, 11% fogões, 85% lavadoras e 15% condicionadores de ar.

marketing Brasmotor

304

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1976 Incorporação da Consul (uma das mais tradicionais

indústrias brasileiras de eletrodomésticos) e de sua afiliada Embraco, através da Brastemp e com a participação da Whirlpool, ao Grupo Brasmotor. No processo, Prosdócimo (Refripar) e Springer (de Mário Amato) ofereceram suas partes no empreendimento. A compra se deu após aprovação do governo, após bloqueio da compra da Consul por parte da Philips, pois a Embraco havia recebido favores fiscais pelo Conselho de Desenvolvimento Industrial (CDI). Com estas duas empresas, o Grupo somava forças suficientes para consolidar sua liderança nacional no setor de linha branca e disputar melhores condições no mercado externo. A Consul e a Embraco agregaram força, tecnologia prestígio e história ao Grupo. Apesar das histórias e características distintas, Consul e Brastemp se fundiram com sucesso, inicialmente com concorrência e posteriormente com intercâmbio e sinergia. A incorporação foi feita com aporte de capital, tecnologia, experiência gerencial e administrativa, além de respeito às identidades culturais, às relações entre as empresas, aos colaboradores e aos laços com a comunidade de Joinville. Brasmotor adquiriu 36,72% e Whirlpool 34% do capital votante.

m&a Consul

1976 A criação da Embraco colocou a Consul em posição financeira delicada, pois novas leis aduaneiras exigiam altos impostos pela importação dos insumos necessários à produção dos compressores, que ainda demorariam para ser totalmente nacionalizados. Por conta disso, a Consul optou pela associacão com o Grupo Brasmotor.

finanças Consul

1976 Incorporação da Doehler (fundição de peças de alumínio e zamack) à Brastemp S.A.

m&a Brastemp

1976 Com capitalização de US$ 10 milhões, entre outras aplicações posteriores do Brasmotor e Whirlpool, a planta industrial foi completada e sua capacidade totalmente aproveitada.

expansão Embraco

305

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1976 O custo financeiro do projeto começa a pesar e as

condições, ainda bastante dependentes do exterior, tornam-se dramáticas quando o governo determina o depósito prévio de 100% das importações. O recolhimento ao Banco Central do valor das importações chegou a cerca de Cr$ 170 milhões em 1.978, pouco menos que o total do patrimônio líquido constante no balanço de 1.977. Assim a Consul entendeu ser conveniente negociar o controle acionário da Embraco e, posteriormente também da Springer e Prosdócimo. Assim, a EMBRACO associa-se ao grupo Brasmotor e volta suas atenções para o mercado externo. O Brasmotor acreditou no empreendimento, na oportunidade de curto prazo e na possibilidade de tornar a Embraco uma empresa de alto desempenho e competitividade, para concorrer mundialmente. O diretor finanças Brastemp, Rodolpho Bertola, foi eleito como diretor superintendente da Embraco, mantendo os atuais diretores Wittich Freitag, Egon Freitag, Guilherme Holderegger e Arno Schindler.

m&a Embraco

1975 10 Inauguração da Fábrica II com revolucionário tecnologia de poliuretano na produção de geladeiras no país, com investimento de US$ 20 milhões, sendo reconhecida como a mais moderna fábrica de refrigeradores da América Latina. Com 33000 m2 área const e capacidade 250000 unid/ano, será ampliada para 500000 unid/ano até 1979. Com a liberação da fábrica antiga, a capacidade total Brastemp se elevará para 1 milhão unid/ano em 1979. A espuma de poliuretano permitia maior isolamento e maior capacidade de produzir frio, com conseqüente economia de energia elétrica. A adaptação inicial foi lenta, mas posteriormente a Brastemp desfrutou deste investimento.

expansão Brastemp

1975 5 Oportunas medidas governamentais para desaceleração inflação, contenção do crescimento importações e expansão exportações, aumento na poupança e recuperação volume negócios trazem boas perspectivas para próximo período. Na área internacional, há sinais normalização econômica nos países industrializados.

resultado Brastemp

1975 3 Em 7 de março o parque fabril é oficialmente inaugurado, com capacidade de produção de 1 milhão de compressores/ano, embora já operasse em caráter experimental no ano anterior.

expansão Embraco

1975 Exportação de refrigeradores para EUA, com apoio da Whirlpool.


1975 Atingimento do volume de 3 milhões de refrigeradores produzidos.

expansão Brastemp

1975 Atingimento do volume de 2 milhões de refrigeradores produzidos. O 1o milhão levou 22 anos para ser produzido, enquanto o 2o milhão levou apenas 3. Isto é um indicador do crescimento da empresa.

expansão Consul

306

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1975 Participação da indústria eletroeletrônica sobe de 1,7% do

PIB em 1971 para 2,7% do PIB em 1975. ambiente Brasmotor

1975 A rápida diversificação e modernização da indústria e serviços, na primeira metade da década 70, provocou concentração de renda e endividamento externo. Os benefícios do crescimento não chegaram à maioria da população e as condições de vida até pioraram. O salário mínimo sofreu perda de poder aquisitivo de 42% no estado SP.

ambiente Abinee

1974 9 A economia mundial ainda não se recuperou da crise do petróleo, com fortíssimas tensões inflacionárias e estreitamento do comércio internacional. Houve deterioração da balança comercial brasileira, com pressões nas reservas cambiais, balanço pagamentos e recrudescimento inflação. O mercado interno encolheu, com enfraquecimento da demanda, suscitando providências governamentais de caráter financeiro, tributário e salarial.

ambiente Consul

1974 9 Face aos fatores adversos, a escassez de mat-prima (descompassos na produção, reduzindo eficiência e aumentando custo e estoques componentes), a paralização e oscilações da demanda (estoques produtos), Consul não repetiu excelentes avanços de períodos anteriores. Mas prosseguiu crescendo e consolidando liderança mercado nacional de refrigeradores. O mercado reduziu-se em 0,69%, mas vendas físicas Consul aumentaram 11%, levando a mkt share 30%. No entanto, devido à inflação, houve deterioração dos preços venda e consequente acréscimo do faturamento inferior ao esperado. Não foi possível manter o nível rentabilidade compatível com as necessidades da empresa. Além das questões anteriores, também contribuiu o controle de preços pelo CIP, com permissão de aumentos defasados. As margens permanecem pequenas e insatisfatórias para uma empresa que precisa investir em crescimento e diversificação.

resultado Consul

1974 9 Aplicação de Cr$ 9520733 na conclusão as obras da nova fábrica, const.civis, instalações e equipamentos.

investimentos

Consul

1974 9 A fábrica começa a operar. O primeiro compressor, um PW com tecnologia da empresa dinamarquesa Danfoss, sai da linha de montagem em 6 de setembro. O índice de nacionalização inicial era de 70%.

Embraco

307

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1974 5 Não obstante a crise financeira e as tensões políticas, em

escala mundial, que se agravaram a partir da elevação preços petróleo (nov/73) e apesar dos problemas inflacionários internos, é com prudente confiança que a empresa encara as perspectivas para 1975. A sustentação da taxa desenvolvimento (em torno 10%) em 1974, a descoberta de novos poços petróleo, os estímulos à expansão mercado interno, a melhor dist.renda entre outros têm mantido o clima psicológico necessário ao crescimento econômico e industrial.

resultado Brastemp

1974 5 Prosseguem em ritmo acelerado os trabalhos relativos ao plano expansão industrial, que permitirá aumento da capacidade produtiva até 1 milhão unid/ano até 1979. Houve aumento capital em abril 1974 para cobrir aumento no custo investimento: obras, aquisição equipamentos e execução do ferramental. O objetivo é atender à crescente demanda pelos produtos (refrigeradores, fogões, máq.lavar e secar).

expansão Brastemp

1974 Geisel lança o II PND, enfatizando o estímulo à indústria de base e reduzindo o consumo de bens duráveis. Para fazer frente à crise do petróleo, o governo concentrou investimentos no setor energético (proálcool, hidrelétricas, enriq.urânio).

ambiente Abinee

1973 12 Em 1973, o setor eletroeletrônico cresceu 30%. O aquecimento do setor não diminuiu nem mesmo após o choque do petróleo.

ambiente Abinee

1973 12 Como resultado do processo de desenvolvimento do país e em face de suas potencialidades industriais e agro-pecuárias, a taxa crescimento deve se manter nos mesmos níveis dos últimos anos. Com a incorporação de maiores contingentes humanos, melhor dist.renda e melhor infra-estrutura, é lógico esperar expansão demanda de bens consumo duráveis, entre eles eletrodomésticos. É com otimismo que a empresa encara as promessas de negócios para o exercício de 1974 e próximos.

mercado Brastemp

1973 A crise do petróleo afetou o desenvolvimento industrial e aumentou o desemprego.

ambiente Abinee

1973 Incremento dos negócios com o exterior, com incentivo do governo que necessitava obter divisas em moeda forte, com o aproveitamento da crescente capacidade industrial do país. Exportação de secadoras de roupa com o México.


1973 Brastemp atingiu mkt share: 17% refrigeradores, 30% fogões, 73% lavadoras. Bom indicador da estratégia de aumentar a produção e investir na modernização tecnológica.

marketing Brastemp

308

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1973 Brasmotor sofreu os efeitos da mudança conjuntural da

segunda metade da década 70, mas iniciou ajuste sereno e seguro de seu organograma e de sua gestão, o segundo em sua história, após a criação da holding em 1961. O ajuste se estedeu até 1978.


1973 Primeira exportação de fogões para Bolívia, com extensão posterior para dezenas de países.

exportação Semer

1972 12 Em 1972, o setor eletroeletrônico cresceu 24%. ambiente Abinee 1972 12 Ante o excelente desempenho da economia brasileira em

1972 e as importantes decisões tomadas pelas autoridades no início 1973 com relação à inflação, à aceleração do processo desenvolvimento e melhor dist.renda, as perspectivas para 1973 são otimistas. Assim, a demanda por bens consumo duráveis, especialmente eletrodomésticos, expande-se.

ambiente Brasmotor

1972 A partir de meados dos anos 70, as perspectivas macroeconômicas começaram a mudar radicalmente. Por conta dos choques externos, do petróleo e dos juros, o cenário tornou-se sombrio e incerto. Ao contrário do período anterior, marcado por um crescimento exponencial, previa-se para a segunda metade da década um crescimento mais lento.O custo econômico-financeiro dos investimentos de longo prazo seria maior. Capitais aplicados em infra-estrutura e setores industriais de ponta, essenciais para a substituição de importações de bens duráveis, seriam financiados em grande parte por empréstimos externos, com efeitos negativos sobre o equilíbrio das contas públicas, do balanço de pagamentos e da saúde financeira das empresas. Ante a ameaça de retardamento ou interrupção do ciclo de desenvolvimento, as empresas viram-se obrigadas a redimensionar objetivos, rever estratégias e acertar a sintonia entre seus negócios e o novo ritmo do mercado.

ambiente Brasmotor

1972 Multibrás foi transformada na Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos e Comerciais e preparou-se para dar impulso ainda mais vigoroso às suas atividades, através de nova unidade industrial, a Fábrica II, construída atrás da antiga Fábrica I, em São Bernardo. A transformação foi parte de um ajuste estratégico e envolveu planejamentos de vendas, pesquisa de mercado, desenvolvimento de novas técnicas de apresentação, lançamento de produtos, experimentação, criatividade e utilização inteligente de mídia impressa e eletrônica. Esta fusão resulta num reforço do capital de giro, com consequente consolidação financeira da futura Brastemp S.A., com capitalização das reservas e distribuição gratuita de ações. Cria complexo industrial relevante para o país. A direção da empresa foi entregue a uma diretoria profissional encabeçada por César Bonamico.

expansão Brastemp

1971 12 Em 1971, o setor eletroeletrônico cresceu 18%. ambiente Abinee

309

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1971 12 Excelente resultado de vendas da Multibrás. resultado Multibrás

Indústria 1971 12 Trabalha num plano expansão a médio prazo com novos

investimentos do ordem de Cr$ 33 milhões, justificada pelas perspectivas de incremento dos mercados interno e externo.

expansão Multibrás Indústria

1971 3 Em 10 de março, três empresas fabricantes de refrigeradores - Consul, Springer e Prosdócimo - fundam a Empresa Brasileira de Compressores S.A. - EMBRACO. A Embraco desenvolveu o seu projeto e implantação com um objetivo bem definido: suprir a indústria de refrigeração do país com um compressor de qualidade e desempenho enquadrado nos níveis internacionais. Até então, o suprimento nestas condições, dependia exclusivamente da importação que se processava em escala crescente. O objetivo era a eliminação da dependência da importação. Para tanto, foram realizados expressivos investimentos em tecnologia, instalações e treinamento de pessoal, o que permitiu rápida conquista do mercado nacional, substituindo o similar até então importado.

Embraco

1971 Alienou as ações referentes à sua participação nas Indústrias Gemmer do Brasil S.A.

m&a Brasmotor

1971 Pela primeira vez, a Consul diversifica e lança os primeiros condicionador de ar totalmente produzidos no Brasil. Eram 8 modernos modelos.

produto Consul

1971 Inauguração da Fábrica II em Joinville-SC. expansão Consul 1971 Já como uma das maiores indústrias de refrigeradores do

país, com prestígio pela alta qualidade dos produtos, aumentou exportações para América Latina, África e Oriente Médio.

exportação Consul

1970 12 Em 1970, o setor eletroeletrônico cresceu 12%. mercado Abinee 1970 12 Houve retração setorial no 1o semestre. mercado Multibrás 1970 12 A baixa rentabilidade foi causada pela retração 1o

semestre e pela implantação de política de vendas com tratamento mais homogêneo para grandes, médios e pequenos revendedores, causando inicialmente transtornos e queda nos negócios, com resultados positivos posteriores. A estimativa é de duplicação da produção nos próximos 5 anos. A crença é de que 1971 será um ano com resultados equilibrados e 1972 com resultados positivos.


1970 12 A Brastemp Nordeste apresentou saldo negativo, decorrente de despesas de implantação, depreciações e custos operacionais, devendo atingir em breve o ponto de equilibrio.


1970 Inauguração de nova fábrica Semer na Via Anchieta, com capacidade industrial de 300 mil fogões por ano, já com modelos mais sofisticados.

expansão Semer

310

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1970 Implantação da Brastemp Nordeste Indústria de Aparelhos

Domésticos no polo industrial de Aratu-BA, para fabricar condicionadores de ar e fabricadores de gelo tipo comercial.

expansão Brastemp

1970 Brasmotor já trabalhava com algumas dezenas de modelos de linha branca em diversos tamanhos, apresentações, cores, acessórios e níveis de automação, com permanente busca de renovação em termos de estilo, funcionalidade, estrutura e componentes eletromecânicos internos.

produto Brasmotor

1970 Venda da participação nas Indústrias Gemmer do Brasil S.A.

m&a Brasmotor

1970 Lançamento da Consul 70 em várias cores, além do branco e do azul. Lançamento dos primeiros condicionadores de ar Consul.

produto Consul

1970 Aos poucos, as empresas brasileiras começam a perceber as vantagens de conseguir capital na bolsa de valores. Das 20000 sociedades anônimas brasileiras, apenas 306 são de capital aberto. Entre elas, Fundação Belgo-Mineira, Brasmotor, Itaú e Brahma.

finanças Brasmotor

1969 12 A economia continuou a expandir-se, superando as dificuldades da sucessão presidencial no 2o semestre, além do maior rigor na execuç ão da política monetária e orçamentária. O crescimento do PNB foi de 9% (8,4% em 1968), com contribuição industrial de 10%. Houve crescimento excepcional do mercado de ações.

ambiente Brasmotor

1969 12 As ações Brasmotor foram bastante negociadas com forte valorização.

finanças Brasmotor

1969 12 O ritmo permaneceu ascencional até junho. Então o setor eletrodomésticos teve enfraquecimento na procura por todo o 2o semestre. Público destinou sua poupança ao setor automobilístico. Multibrás enfrenta período dificuldade, devido competição acirrada entre fabricantes, agravada por delicada situação do sistema distribuidor (descapitalização) do país, que levou a derrubada de preços, além da continuidade do pesado ônus fiscal (IPI e ICMS, ordem de 32%) e da baixa rentabilidade. Dada a situação, o desempenho foi razoável. As perspectivas para 1970 são encaradas com reservas.


1969 12 Todos esforços serão feitos para manutenção de posição de destaque em refrigeradores. A empresa continua na liderança de lavadoras (índice penetração 50%). Nova linha de fogões a ser lançada em 1971 melhorará a posição neste setor.

mercado Multibrás

1969 Multibrás lança aquecedor de ambientes a gás, com animadora aceitação do público, dada a novidade e o pouco conhecimento.

produto Multibrás

1969 Brasmotor se desfaz do restante (5%) do capital social das indústrias Doehler do Brasil S.A.

m&a Brasmotor

311

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1969 No período de 1963-1969, o setor eletroeletrônico atingiu

crescimento médio anual de 12%. Nos anos 70, atingiram até 30%, traçando o período de apogeu da indústria.

mercado Abinee

1969 A indústria eletroeletrônica brasileira participou do processo de industrialização no início da década 60 e consolidou parque industrial amplo e diversificado.

mercado Abinee

1969 Impulsionado pela oferta de crédito, o mercado de bens de consumo deslancharia a partir do fim da década de 60. Os estrategistas de marketing demorariam para ser colocados à prova. Era uma época em que o produto estava no epicentro dos negócios. O grau de competição era baixo. O importante era garantir o abastecimento para uma classe média ávida por novos modelos de automóveis e de eletrodomésticos. Outra alavanca importante para expandir as vendas foi a publicidade. À medida que os aparelhos de TV chegavam aos lares brasileiros

mercado Brasmotor

1969 Lançamento do Supercongelador, o primeiro freezer doméstico, para atender uma exigência do mercado.

produto Consul

1969 Construção de nova fábrica (Fábrica II) da Consul em Joinville, para acompanhar o crescimento da Consul entre 1960 e 1969, num terreno de 200000 m2 em Joinville.

expansão Consul

1969 Criação dos departamentos de marketing e de produto por Antônio Etchenique para "desenvolver dinamicamente um programa capaz de lograr a colocação do volume de produção Brastemp dentro dos objetivos e metas estabelecidos pela Multibrás.

marketing Brasmotor

1969 Consul atinge a liderança nacional entre marcas de refrigeradores, saindo do 6o lugar em 1960.

marcas Consul

1969 Os anos 60 apresentaram três cenários econômicos diferentes - começou com a economia ainda aquecida, vivendo os últimos momentos de um ciclo de expansão originado a partir do pós-guerra; atravessou um período de recessão entre 1964 e 1967 e virou para os anos 70 com a economia novamente em expansão, com crescimento extraordinário entre 1968 e 1974. A indústria, como carro-chefe da modernização econômica do País, era a mais afetada por estes ciclos. Em particular, o segmento de eletrodomésticos conseguiu assegurar bom desempenho, mesmo nos momentos desfavoráveis, devido ao aumento da população urbana. Além disso, contou com a reserva de mercado com elevadas alíquotas de importação. mas foram o conhecimento de mercado, a eficiência das estratégias mercadológicas e o investimento em tecnologia que fizeram o setor ganhar em competitividade e estabelecer sólida base de crescimento.

mercado Brasmotor

312

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1968 12 Registrou-se a retomada desenvolvimento econômico, com

taxa expansão entre 6% e 7%. O setor industrial bateu recorde da década de 60, com expansão de 15%. Exportação atingiram recorde de US$ 1,9 bilhão. Boas iniciativas governamentais no controle inflação e manutenção desenvolvimento.

ambiente Brasmotor

1968 12 Multibrás e outras empresas do Grupo tiveram substancial incremento de produção, embora os resultados não tenham sido proporcionais, pois os aumentos de preços foram inferiores às elevações dos custos de mão-de-obra e matérias primas. Ainda assim, os resultados melhoraram mês a mês. Com agressiva política vendas, a Multibrás firmou-se de vez no setor de fogões, obteve elevado índice penetração em lavadoras de roupas e manteve-se igual a 1967 no setor de refrigeradores. Apesar do controle de preços, a empresa espera melhorar a rentabilidade, através de redução de custos e maior produtividade, com vários projetos previstos para 1969/1970, de forma a atingir o maior índice de eficiência operacional possível, para se manter com rentabilidade aceitável, num dos setores mais competitivos do país. As perspectivas para 1969 são boas, com a continuidade da tendência favorável ao mercado de artefatos domésticos, mas empresa alerta autoridades com relação à disparidade baixa rentabilidade x elevado ônus fiscal.


1968 12 Ações foram intensamente negociadas. Brasmotor distribuiu 12% em dividendos e bonificação de 25% em ações.

finanças Brasmotor

1968 Ingressou no Grupo a Brastemp-Nordeste Indústria de Aparelhos Domésticos S.A. em Aratu-BA, com previsão de início em fins de 1969, para produção de aparelhos de ar condicionado e fabricadores de gelo do tipo comercial.

expansão Brasmotor

1968 Atingimento do volume de 1 milhão de refrigeradores produzidos.

expansão Brasmotor

1968 As vendas externas totalizaram US$ 177000 e incluíam um novo mercado, a Venezuela, com expectativa de US$ 500 mil em 2 anos.


1968 Início da construção da Fábrica II numa área de 200000 m2 em Joinville-SC. Depois de RJ e RS, novas filiais foram abertas em MG, BA e PE.

expansão Consul

1967 12 Encerrava-se neste ano a fase de maior dificuldade econômica com baixas taxas de crescimento do PIB. A partir de 1968, o país entrou no chamado Milagre Econômico, que atingiu o auge em 1973, com acréscimo de 14% no PIB. O ingresso de capital estrangeiro na forma de investimentos diretos e empréstimos sustentaram a expansão. A inflação manteve-se sob controle entre 1964 e 1973, com política salarial compressiva e realinhamento de preços controlados. As empresas associadas Abinee acompanharam o ritmo de expansão.

ambiente Abinee

313

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1967 12 O ano iniciou-se sombrio, mas evoluiu favoravelmente, a

partir de março, até oferecer índices bem satisfatórios, superiores às expectativas, devido às medidas governamentais de reforço do capital giro, estímulos à industrialização e à exportação, redução do custo do dinheiro e relativa contenção preços, com o objetivo de tirar o país do vórtice inflacionário. Os pronunciamentos do Presidente da República em favor do setor privado são encorajadores. 1968 é encarado com bastante otimismo.

ambiente Brasmotor

1967 12 Brasmotor acompanha de perto as medidas do Governo, no sentido de favorecer o investimento em ações e se esforça para manter fortes as ações do Grupo. Para tanto, distribuiu dividendos de 12%.

finanças Brasmotor

1967 Nova política de preços, mais alinhada para a concorrência, causou aumento do volume físico de vendas, compensando a baixíssima margem de lucro em alguns produtos. O aumento sensível na produtividade auxiliou a empresa, dado que o poder aquisitivo do cruzeiro caiu em 25%, sendo que a Multibrás elevou o preço de seus produtos em apenas 5%, de forma alinhada com os esforços do Governo.


1967 Criação do Cool-Line Telephone Service (SAC 0800 Whirlpool)

marketing Whirlpool

1967 Consul faz primeira exportação para a África, após já estar atendendo diversos países da América Latina.

exportação Consul

1967 Multibrás toma empréstimo do Banco do Brasil (NCr$ 700 mil), com fundos do programa Aliança para o progresso, destinado à modernização do setor de pintura da fábrica.


1967 Multibrás planeja lançar nova linha de refrigeradores e máquinas de lavar, com o objetivo de aumento substancial nas vendas. Estudos estão sendo feitos para fabricação de novos produtos e ampliação da mais completa linha de aparelhos domésticos do país (Brastemp).


1966 12 Agravamento do processo inflacionário. Para combatê-lo e atingir estabilidade econômica, Governo tomou medidas monetárias e de contenção de preços, gerando crise financeira, levando muitas empresas à insolvência. As empresas Brasmotor sofreu a acentuada escassez crédito (alto custo do dinheiro), agravada pelo recesso, pela queda do poder aquisitivo (80% em 65/66) e pelo volume de atrasados. O setor eletrodomésticos iniciou bem o ano, reduziu no 2o trimestre e estagnou a partir do 3o trimestre. O peso dos encargos fiscais e sociais é pesado para as empresas e juntamente com mercado em recessão, reduz perigosamente a rentabilidade e a acumulação de reservas usadas para as empresas financiarem seu crescimento.

ambiente Brasmotor

314

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1966 12 Pelo ambiente acima, a Multibrás, principal

empreendimento Brasmotor, atravessa fase difícil pela escassa rentabilidade (sofre aumento dos custos de insumos, sem poder repassar para preço de venda) que a competição desenfreada provoca. A busca é pela produção cada vez mais barata. Com isso, a Multibrás conseguiu neutralizar parcialmente o quadro negativo da economia. É com satisfação que se encara a perspectiva de as autoridades favorecerem o investimento em ações, facilitando o financiamento das empresas.

ambiente Multibrás

1966 Iniciados estudos conjuntos com Whirlpool para implantação de fábrica no Nordeste, com aproveitamento de incentivos fiscais da Sudene.


1966 Multibrás lança refrigerador duplex equipado com "Ice Magic".

produto Multibrás

1966 Multibrás continua firme no propósito de expandir exportações e acompanha de perto negociações da ALALC, além de visitar países latino-americanos. Já exporta para Peru, Bolívia, paraguai, Argentina e Chile.


1966 Hugo Miguel Etchenique ascende à presidência do Grupo Brasmotor, momento em que estava acossado por gigantes do ramo como Frigidaire, GE e Westinghouse.


1966 Consul lança a linha Vanguarda 66, com boa capacidade interna.

produto Consul

1965 12 O ano foi dos mais difíceis para o grupo, que não escapou dos efeitos da crise do primeiro semestre, justamente na época em que as vendas atingem seu ápice. Houve queda acentuada na procura, pegando os fabricantes de surpresa e gerando acúmulo de estoques, além da estagnação do varejo. Isto gerou um movimento de liquidações com preços abaixo dos oficiais, levando grande número de compradores às lojas. Os que não dispunham de dinheiro, aguardavam maior redução de preços, conforme pronunciamentos do governo. Até que o governo reduziu o imposto de consumo, quebrando a retração do público, melhorando o movimento de vendas. As expectativas são melhores para 1966.

ambiente Brasmotor

1965 12 As vendas físicas caíram 31,1% condicionadores ar, 25,4% enceradeiras, 42,5% ventiladores, 22,4% liquidificadores e 21,3% refrigeradores. Apesar dos aumentos de salários, custos dos serviços públicos, energia elétrica, combustíveis e mat-prima, a empresa manteve seus preços, em contribuição aos esforços do país.

resultado Multibrás Indústria

315

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1965 Lançamento da primeira secadora de roupas Brastemp no

Brasil com tecnologia 100% nacional. A esta altura, a Multibrás já disputava, com a marca Brastemp, a 3a posição entre os fabricantes nacionais de linha branca. Os sucessos se repetiam a cada lançamento e os resultados das vendas, extremamente animadores, mostravam a frutificação da parceira com a Whirlpool, confirmava a escolha correta da estratégia e permitia a elaboração de planos mais ousados para o futuro.


1965 A Multibrás Indústria de Aparelhos Domésticos Ltda. incorpora a Brastemp S.A. Peças e Serviços, que vinha atuando como agenciadora de vendas dos produtos Multibrás. O objetivo é uma maior identificação de objetivos na organização e aumento de eficiência com substanciais economias administrativa e fiscal.

m&a Multibrás Indústria

1965 Quando o governo militar criou a Zona Franca Manaus, a Abinee conseguiu estabelecer índice nacionalização para concessão de benefícios fiscais.

ambiente Abinee

1965 Início do patrocínio do programa de auditório Consul Hit Parade, apresentado por Murilo Neri, Ilka Soares e Eva Wilma, com a divulgação da marca em todo o País.

marketing Consul

1964 12 Os prognósticos do ano anterior confirmaram-se parcialmente, devido a acontecimentos imprevisíveis, da revolução de 1964, que modificaram a conjuntura, com redução significativa do meio circulante, decorrente da criação de novos encargos fiscais e restrições impostas ao movimento bancário, e profundos reflexos sobre os negócios. Depois de intensas agitações sociais, seguiram-se medidas para cortar a inflação e reestabelecer a normalidade. Assim, as empresas coligadas não conseguiram atingir o resultado esperado, ainda mais em agudo processo inflacionário. Devido às medidas anti-inflacionárias, as expectativas são de que 1965 será ano de transição, com previsão de resultados pouco satisfatórios., para posterior época de estabilidade e crescimento sadio, além da confiança na eficiência e flexibilidade da organizaçào.

ambiente Brasmotor

1964 12 dobra o número de clientes nos últimos 5 anos. ambiente Brasmotor 1964 7 Brasmotor vende 29% das ações das Indústrias Doehler do

Brasil S.A., reduzindo a 5% sua participação, mantendo a presença de dois membros no Conselho.

m&a Brasmotor

1964 Em entrevista à Revista Notícias, com o título "O homem que entende de geladeiras", H.M.Etchenique afirma que, juntamente com os anos de 1960 a 1964, a década de 80 foi o período mais difícil vivido pelo Brasmotor.

ambiente Multibrás

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Ano Mês Evento Assunto Empresa 1964 Após período de forte expansão da economia, houve uma

recessão de 3 anos, seguida posteriormente por nova expansão. A indústria, carro-chefe da modernização econômica, foi o setor mais afetado. Todavia, o setor de eletrodomésticos, posteriormente chamado de eletroeletrônicos, conseguiu assegurar bom desempenho, sobretudo pelo aumento contínuo da população urbana, bem como pela reserva de mercado. Ainda assim, foram o conhecimento de mercado, a eficiência das estratégias mercadológicas e o investimento em tecnologia que fizeram o setor ganhar competitividade e estabelecer base sólida de crescimento. Brasmotor começa a se destacar em seu setor.

ambiente Brasmotor

1964 Para reduzir os efeitos do ajuste recessivo do governo para controle da inflação, a Brasmotor realiza suas primeiras vendas externas, comercializando produtos Brastemp para Peru, Bolívia e Paraguai. Foram feitos esforços para vendas em outros países, através da Associação Latino-Americana de Livre Comércio (ALALC). Eram operações esporádicas e de pequeno porte, mas importantes para conhecer novos mercados, testar produtos e a própria competitividade.


1963 12 Exercício de alto rendimento, superando em larga margem o coeficiente inflacionário do país.

resultado Brasmotor

1963 12 A produção de máquinas de lavar roupas e de fogões foi significativemente superior à do ano de 1962, enquanto a de refrigeradores se manteve.

produto Multibrás Indústria

1963 12 No início do ano, o mercado de aparelhos domésticos sofreu retração acentuada, em consequência das medidas de estabilização monetária, o que levou o público a postergar suas compras. O mercado se normalizou em novembro, embora não tenha compensado o início do ano. O prejuízo para a indústria de refrigeradores foi de 17% em relação a 1962.

mercado Brastemp

1963 12 A Brastemp manteve seu volume de vendas, aumentando assim o market share. A Brastemp reúne os requisitos para aumento de sua penetração no mercado: organização de vendas e produtos de qualidade. o problema é a depreciação da moeda, que acarretou aumento sensível de preços.

resultado Brastemp

1963 9 Fundação da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE), entidade civil independente que abrange os segmentos atuantes direta ou indiretamente com eletricidade, com o objetivo de reunir forças para lutar em prol da expansão do setor. Surgiu num momento de recessão (crescimento de 0,6%) e alta inflação anual de 83,25%, devido à política governamental de João Goulart.

mercado Abinee

1963 Lançamento pioneiro do primeiro "freezer" (congelador doméstico) Brastemp.


317

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1963 Publicação do Informativo Consul, que permaneceu até

1994, para integrar toda a comunidade interna da empresa, revendedores e concessionários.

RH Consul

1963 Consul desenvolve tipo de carroceria inédito, para transporte de 100 refrigeradores e inicia frota própria.

investimentos

Consul

1963 Reforço dos investimentos na marca Brastemp, com o lançamento do esquimozinho, pela agência PanAm, com resultados surpreendentes em termos de identificação da marca.

marketing Brasmotor

1962 12 Resultado altamente satisfatório, mesmo ponderando o coeficiente inflacionário que perturba as análises. Os altos coeficientes de produtividade e a excelente aceitação dos produtos indicam melhores índices para 1963.

resultado Brasmotor

1962 12 Continuam os trabalhos de expansão da rede de concessionários e de desenvolvimento de novos produtos, tendo no momento a linha mais completa do país.

expansão Brastemp

1962 Lançamento da primeira geladeira de duas portas e o primeiro freezer vertical no Brasil.

inovação Brastemp

1962 No início do anos 60, expansão da capacidade de produção para 30 mil refrigeradores por ano.

expansão Brasmotor

1962 Forte impulso comercial, com transformação de vários depósitos em filiais, nas capitais e grandes cidades. Começou a ser ampliada a rede autorizada de 460 postos de assistência técnica (SABs), com pessoal especializado, treinado pela fábrica e garantia de fornecimento regular de peças originais, aumento a confiabilidade dos produtos e serviços. Criado eficiente sistema de financiamento aos revendedores e consumidores.

expansão Brasmotor

1961 12 O relatório cita, sem maiores detalhes, vicissitudes no campo político, com reflexos na economia e nas finanças nacionais.

ambiente Brastemp

1961 12 Manteve prática sadia de conservar boa parte dos lucros para fortalecimento da posição financeira. A boa posição financeira tende a melhorar em decorrência da prosperidade crescente das empresas coligadas.

finanças Brastemp

1961 A Brastemp administra serviço de assit.técnica para seus produtos através de rede concessionários pelo terrirório nacional, cabendo-lhe o fornecimento de peças sobressalentes. Durante o ano, foi desenvolvido o trabalho de expansão, principalment e fora do RJ e SP, que vinham absorvendo a maior parcela dos produtos.

expansão Brastemp

1961 A marca Brastemp desenvolveu trabalho de consolidação da linha de refrigeradores, com excelente potencial de desenvolvimento, embora as perspectivas imediatas sejam moderadas, devido à incipiente indústria nacional de alimentos congelados. As lavadoras são consideradas de primeira categoria. Os fogões tiveram sua posição consolidada no mercado neste ano.

produto Brastemp

318

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1961 Em decisão de assembléia geral dos acionistas, o

Brasmotor, com a nova denominação de Brasmotor S.A. Empreendimentos e Participações passa a ter status oficial de holding do grupo.


1961 No início da década de 60, a Consul utiliza os lucros para investimentos em melhorias na infra-estrutura e no maquinário e promove aumento no número de acionistas, que chegam a 500 em 1962. Inicia também investimentos em sua imagem.

investimentos

Consul

1961 A política de nacionalização da produção industrial e a melhora do quadro energético do país - ainda que com períodos de instabilidade - incentivavam a expansão do setor. Em 1961, o volume atingiu 350000 unidades com índice de nacionalização de quase 100%, em comparação com 160000 unidades com 46,7% de nacionalização em 1956. Apoiado em investimentos de médio e longo prazos, o setor superava as melhores expectativas. Estimulava intensamente os setores de apoio: fornecedores de insumos e componentes, os de comercialização, distribuição e assistência técnica, de transporte, de propaganda e de marketing. Assim, os eletrodomésticos garantiam lugar privilegiado na vanguarda da industrialização brasileira.

mercado Brasmotor

1960 O setor eletroeletrônico destacou-se entre os mais impulsionados pelo Plano de Metas (1955-1960) de JK.

ambiente Abinee

1960 Em um contexto de mudanças políticas, econômicas e culturais, as empresas nacionais buscavam profissionalizar seus quadros e adotar cada vez mais a publicidade e o marketing. A marca Consul investiu pesadamente em sua imagem, consolidando a preferência que a fez saltar da sexta para a primeira posição em vendas de refrigeradores entre 1960 e 1969.

marketing Consul

1960 Decisão de investimento pesado em divulgação publicitária, além de presença maior na mídia eletrônica, com a associação do nome Brastemp à idéia de frio e de refrigeração.

marketing Brasmotor

1960 Na década de 60, ao começar a produzir fogões e condicionadores de ar, a Brasmotor já tinha um acordo firmado com a Whirlpool Corporation e a Sears Roebuck, para assegurar assistência técnica.

produto Brasmotor

1960 A Consul começou a década de 60 com a produção de 30 mil refrigeradores por ano. O modelo Consul Junior surgiu com o aprimoramento do sistema de isolamento térmico e foi o precursor do frigobar.

produto Consul

319

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1960 Verdadeira revolução nos padrões de vida familiar e de

consumo doméstico nas grandes e médias cidades. A presença maior da indústria, o adensamento urbano e a difusão de valores cosmopolitas criaram as condições materiais e culturais do processo. A sofisticação dos eletrodomésticos, sua eficiência e praticidade aprimoradas a cada dia, significaram verdadeira libertação de enfadonhas tarefas domésticas, sobretudo para as mulheres, que cada vez mais trabalhavam fora de casa. Fogão a gás, geladeira elétrica, lavadora automática de roupas, enceradeira, batedeira, aspirador, liquidificador eram instrumentos imprescindíveis nas vidas das pessoas. Assim, novas empresas (estrangeiras e nacionais) entraram no mercado nos anos 50 e início dos anos 60. Volume de 350000 refrigeradores com 100% nacionalização em 1961 versus 160000 com 46,7% nacionalizaçào em 1956. O mercado de eletrodomésticos superava as melhores expectativas e estimulava intensamente os setores de apoio.

ambiente Brasmotor

1960 Lançamento do primeiro fogão a gás Brastemp. produto Brasmotor 1960 Lançamento da primeira filial Consul no RJ (Consulrio). expansão Consul 1960 Lançamento do refrigerador retilíneo "Dimensional", uma

exigência da moda. produto Consul

1959 Em associação com a National Lead dos EUA, criação das Indústrias Doehler do Brasil, para a fundição a pressão de peças de alumínio e zamack. Construída uma fábrica.

m&a Brasmotor

1959 Conclusão das modificações na fábrica de São Bernardo, com aumento da capacidade industrial para 50000 refrigeradores, 20000 congeladores, 60000 fogões e 30000 lavadoras em 30000 m2 de área coberta.

expansão Brasmotor

1959 Aumento do contato com fornecedores locais contribuiu para implantar um setor subsidiário de peças para eletrodomésticos no Brasil.

ambiente Brasmotor

1959 Lançamento da primeira lavadora automática de roupas Brastemp. Enfrentou longa batalha com a Bendix (marca mais forte do mercado nos anos 60) e se impôs graças ao desempenho (centrifugação) e por inovações técnicas contínuas no funcionamento.

produto Brasmotor

1959 Com produção anual superior a 14600 unidades, a Consul faz a primeira exportação, para o Paraguai.

exportação Consul

1958 1 Multibrás S.A. Indústria de Eletrodomésticos inicia a produção de refrigeradores domésticos Brastemp e Coldspot, anteriormente a cargo da Cia. Industrial e Comercial Brasmotor, tendo recebido as instalações e feito esforço no sentido de racionalizar suas instalações, em conjunto com a Whirlpool.

organização Multibrás Indústria

320

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1958 Sears precisava de melhor suprimento de geladeiras do

que o que a Frigidaire vinha dando. Em visita de executivo da Sears, nasceu o acordo da Brasmotor (65%) com a Sears Roebuck de Venezuela S.A. (17,5%) e, por intermédio dela, com a Whirlpool Corporation (suporte tecnológico) (17,5% em maquinário e equipamento), conceituada empresa norte-americana de linha branca selaria uma nova etapa na vida da companhia, com a aceleração e consolidação do processo de capacitação tecnológica e gerencial da Multibrás. Brasmotor encontrou na Whirlpool o apoio necessário para consolidar e desenvolver sua atividade industrial na linha branca, que até então se concentrava basicamente em refrigeradores. Projetos e equipamentos, métodos de controle financeiro e acompanhamento da reforma da Fábrica I foram recursos fornecidos pela Whirlpool.

m&a Brasmotor

1958 Decisão da diretoria, conforme Relatório Anual, de suspender a montagem de veículos e manter apenas a produção de algumas linhas de autopeças e ao mesmo tempo, incrementar os setores industrial e comercial de eletrodomésticos, com pouco aproveitamento das linhas de produção dos automóveis. A Brasmotor passou por anos complicados, pois seu principal negócio havia sumido. A transição do foco automotivo para o de eletrodomésticos não foi simples e envolveu aquisição de novos equipamentos, montagem de departamentos técnicos para o desenvolvimento de produtos e ferramental, seleção e treinamento de pessoal. A decisão foi embasada no fato de JK ter forçado a substituição de importações, que criou um problema muito sério para o Grupo, que chegou a fazer uma oferta de venda para a Chrysler que, com dificuldades, não aceitou. A Brasmotor assumiria progressivamente a função de holding do grupo 3 anos mais tarde, iniciando nova fase, com as funções de coordenação de investimentos em setores produtivos e cooperação direta nos programas desenvolvidos pelas empresas de que participa.

produto Brasmotor

1958 A Brasmotor se transformou em sociedade de aplicação de capitais (holding) em empreendimentos produtivos e administradora de grupo de entidades. Passou seus ativos para empresas operacionais, com o objetivo de explorar os dois ramos de indústria nas quais tinha experiência e instalações industriais: aparelhos domésticos e autopeças.


1958 Joint venture com a norte-americana Ross Gear & Tool Company (incorporada anos depois pela TRW Inc. (EUA)), para constituição das Indústrias Gemmer do Brasil S.A. para a produção de mecanismos de direção, além de radiadores e outros componentes. Investimento de Cr$ 70.796.000 para construção de fábrica bastante moderna.

m&a Brasmotor

321

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1958 Alto surto de inflação chega no último trimestre,

aumentando muito os custos de mão-se-obra e materiais. A solidez financeira da companhia permitiu manter alto nível de crédito e continuar os programas sem interrupção, com previsão de término das obras de descentralização e expansão das atividades, para tê-las equipadas para fabricação a baixo custo e grande escala, com a colaboração dos parceiros estrangeiros.

ambiente Brasmotor

1958 Braskel S.A. Indústria e Comércio de Refrigeração se transforma em Braspar S.A. Peças e Serviços e passa a cuidar de assistência técnica Brastemp e Chrysler.


1958 Lançamento do Consul Junior, precursor do frigobar e um dos maiores sucessos da Consul em todos os tempos.

inovação Consul

1957 12 Vendas de aparelhos domésticos novamente superam de veículos. Dividendos = 16%.

resultado Brasmotor

1957 Criação da Multibrás S.A. Indústria de Aparelhos Domésticos, empresa que, utilizando instalações e funcionários cedidos pela Brasmotor, produziria refrigeradores, fogões a gás e lavadoras de roupa. Para a comercialização e assistência técnica aos distribuidores e clientes, foi fundada a Brastemp Peças e Serviços. A SAFIC destinada a financiamento de automóveis, passa a ter função de financiamento de eletrodomésticos. As negociações com a Whirlpool já estavam adiantadas. O fim da parceria com a Chrysler permitiu a utilização de instalações Brasmotor. Isto indica uma nova fase do Grupo. Apesar do novo foco em eletrodomésticos, o Grupo permanece com negócio automotivo com a Angloamérica S.A., fabricando engrenagens. Negociação com a Doehler (mecanismos direção) em andamento.


1957 Lançamento de linha exclusiva de refrigeradores para a Sears, com a marca Coldspot.

produto Brasmotor

1957 Devido a necessidade de pesados investimentos em criação de uma fábrica ou de expansão da capacidade do Brasmotor, além das ressalvas às condições impostas pelo governo brasileiro e dúvidas ao processo de nacionalização, desfez-se a parceria Chrysler / Brasmotor.

produto Brasmotor

1956 12 O departamento de refrigeração doméstica contribuiu com alto percentual na formação do lucro. Esta atividade se tornou preponderante, recebendo a melhor atenção da empresa, com melhoras nos produtos e novo lançamento. Governo permitiu importação de caminhões, devido à sua necessidade para o país, em quantidade substancial e condições razoáveis de custo. As empresas montadoras se uniram para garantir o acordo com o governo. Foi expressivo o aumento de vendas de peças, com crescente participação da fabricação nacional. Chrysler coopera para a formação de parque nacional industrial. Dividendos = 10%.

resultado Brasmotor

322

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1956 Decisão da VW de instalar sua própria fábrica no Brasil,

aproveitando o estímulo governamental à nacionalização da indústria automotiva. A alemã chegou a propor associação ao Brasmotor, mas em condições de participação acionária que não foi aceita.

produto Brasmotor

1956 Falecimento do presidente e fundador Miguel Etchenique e eleição do novo presidente, José Bastos Thompson.


1956 Lançamento dos primeiros refrigeradores elétricos Consul, substituindo o antigo sistema a absorção pelo novo por compressão.

produto Consul

1956 Neste ano, a Consul já produzia 3000 refrigeradores por ano. O velho galpão ganhava ares de indústria de porte com novas máquinas e equipamentos mais modernos. A estrutura de vendas crescia, com a abertura de um depósito em P.Alegre-RS, para atender os representantes que se espalhavam pela região Sul. Surgiam também os primeiros "concessionários".

expansão Consul

1956 Semer atingiu a capacidade de 40000 fogões por ano. Reconhecidos pelo preço acessível, pelo baixo consumo e pela durabilidade, os produtos tinham ótima aceitação no mercado doméstico, principalmente no de baixa renda.

expansão Semer

1955 Desempenho significativo da economia brasileira, sustentado por bom volume de investimentos públicos e privados. A determinação de JK de avançar na substituição de importações, reduzir os desequilíbrios regionais e elevar a disponibilidade interna de energia elétrica, aço, cimento e outros insumos teve um efeito dinâmico sobre toda a atividade industrial. As cidades tornaram-se irresistível polo de atração de mão-de-obra e de irradiação do consumo. Esta época de entusiasmo econômico, espírito democrático, criatividade cultural e "desenvolvimentismo" constituiu um cenário estimulante para que jovens empresas, como a Brasmotor, tomassem iniciativas inéditas e assumissem novos compromissos.

ambiente Brasmotor

1955 Com empréstimos, expansão da Fábrica I para 3000 refrigeradores por ano e mais novos equipamentos.

expansão Consul

1955 Secadoras automáticas, refrigeradores, condicionadores de ar foram incluídos na lista de produtos Whirlpool

produto Whirlpool

1955 Demonstrando ser sinônimo de pioneirismo, inovação, vanguarda e sofisticação, a Brastemp produziu os primeiros refrigeradores com porta aproveitável no Brasil.

Brasmotor

1955 A sofisticação, a eficiência e a produtividade dos eletrodomésticos significaram a libertação das tarefas enfadonhas do dia-a-dia, tornando-os imprescindíveis na "vida moderna". Com a crescente demanda, novas empresas, algumas estrangeiras já instaladas no Brasil e outras nacionais, iniciaram empreendimentos, fabricando produtos acabados ou componentes, aumentando a concorrência.

mercado Brasmotor

323

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1954 Criação da Brastemp, pelo Grupo Brasmotor, com sua

opção pela fabricação de geladeiras de marca própria, em São Bernardo do Campo-SP. O primeiro produto foi o refrigerador Super Luxo. A marca Brastemp (Brasil*temperatura) foi sugerida por Hugo Miguel Etchenique, filho do fundador, entre outros.

marcas Brasmotor

1953 Aquisição da Braskel, representante da norte-americana Kelvinator, que tinha licença para importar, mas não dispunha de instalações industriais para montar os produtos. Assim, também como forma de contornar a crise das importações, o Brasmotor incluiu a marca Kelvinator em sua linha de eletrodomésticos.

m&a Brasmotor

1953 Atingimento do volume de 25000 refrigeradores produzidos.

expansão Brasmotor

1952 Aquisição da Angloamérica, indústria de engrenagens, que passou posteriomente a produzir também buzinas e radiadores.

m&a Brasmotor

1951 4 Início da comercialização dos produtos Borg Warner, fabricados pela Brasmotor, com instalações completas e qualidade igual à dos EUA.

marketing Brasmotor

1951 2 Os automóveis VW tiveram imediata e entusiasta aceitação, por se tratarem de carros e caminhões de baixo preço (aprox. metade do Plymouth), para os quais existe amplo mercado.

produto Brasmotor

1951 2 Início da montagem de automóveis e kombis Volkswagen, com apoio direto de equipes técnicas enviadas da Alemanha. A estratégia era a sustentação do empreendimento, a redução de sua vulnerabilidade e sua diversificação controlada, através da não dependência exclusiva de um único fornecedor, ainda mais que a Chrysler enfrentava dificuldades nos EUA (greves comprometiam o fornecimento), bem como das incertezas da política cambial brasileira, que ora estimulava, ora restringia as importações. A estratégia envolvia também a capacitação da empresa para explorar novas áreas de mercado compatíveis com sua natureza. A empresa iniciou timidamente a fabricação e distribuição de refrigeradores domésticos.

produto Brasmotor

1951 A Consul efetua a primeira grande operação de venda de 32 refrigeradores embarcados de caminhão para a empresa Novaluz do RJ, numa operação ousada para a época. A empresa cancelou a compra, por achar que os produtos não atingiam a temperatura ideal. Isto quase levou a Consul à falência.

Consul

1950 12 Diretoria continua com política de aumento sucessivo de capital com recursos próprios, para enfrentar diferentes situações.

finanças Brasmotor

324

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1950 12 Lucro maior do que 1949, apesar de vendas menores, pois

as atividades do 1o semestre foram muito reduzidas. As importações compensadas (trocas, sem câmbio) permitiram maior volume de importações. 1951 tem boas perspectivas. Dividendos = 12%. Há iminente aumento de impostos relevante pelo governo.

resultado Brasmotor

1950 12 Completa 5 anos de desenvolvimento extraordinário, com reservas de Cr$ 100 milhões, enquanto contribuição acionistas não ultrapassa Cr$ 20 milhões.

expansão Brasmotor

1950 11 Chegada de lote inicial de 30 unidades de fusca e venda do primeiro no Brasil através de loja Sabrico em SP.

produto Brasmotor

1950 7 Fundação da Indústria de Refrigeração Consul S.A. num galpão de 680 m2, com cerca de 80 pessoas, em Joinville-SC em 15/7/1950 por Stutzer, Holderegger e Freitag. Mais tarde, o espaço ficou conhecido como “Fábrica I” (hoje no local doado à prefeitura, existe um hospital infantil). O primeiro produto foi o refrigerador Q300 a querosene. A tecnologia nasceu da pesquisa própria e do estudo do funcionamento do sistema de refrigeraçào à absorção. Fabricou 22 refrigeradores no 1o ano. Mais tarde, Stutzer deixaria o empreendimento, pois seu espírito inventivo e inquieto não combinava com a estrutura empresarial que a Consul tomaria. A princípio, os fundadores da Consul estavam longe de avaliar claramente o cenário favorável que os eletrodomésticos tinham no futuro.


1950 5 Retomada das atividades da fábrica, parada desde o final de 1949, devido a escassez de divisas estrangeiras, greve nas fábricas Chrysler e restrições às importações pelo governo, restringindo as vendas aos estoques do final do ano.

Brasmotor

1950 Alteração do nome da Nineteen Hundred Washer Company para Whirlpool Corporation


1950 O mercado de eletrodomésticos era bastante competitivo, com marcas como Frigidaire, GE, Bendix, entre outras, com forte presença no país.

ambiente Brasmotor

1950 Acordo com a divisão Norge da Borg Warner International Corporation (americana) a fabricação e distribuição de refrigeradores elétricos das marcas Norge, Alaska e White Star.

produto Brasmotor

1950 Comercialização pelos próprios revendedores de veículos autorizados ou independentes, garantindo o êxito da operação, apesar da crise das importações devido a restrições cambiais.

produto Brasmotor

1950 Encerramento do acordo com a Philco International, pois esta não se mostrava favorável ao projeto de fabricação dos produtos no Brasil. Não afetou a distribuição realizada pela Multibrás.


325

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1950 Teve de abandonar a distribuição de produtos Philco e

Newman, suas principais representações. Por isso, foi liquidada. Liquidou seus estoques e pagou suas obrigações. O capital foi transferido para SAFIC.


1950 Durante a década de 50, houve uma verdadeira revolução nos padrões de vida familiar e de consumo doméstico. Foi um movimento que começou 10 anos antes. A presença maior da indústria, o adensamento urbano e a difusão de valores e hábitos mais cosmopolitas entre as populações dos grandes centros criaram as condições materiais e culturais para o processo crescente de consumo de eletrodomésticos. Para a classe média, um carro na garagem, uma vitrola na sala e uma geladeira na cozinha eram símbolos de status, idéia reforçada pela propaganda.

mercado Brasmotor

1949 12 A situação cambial brasileira sofreu séria crise no 2o semestre. O país se viu na impossibilidade de pagar normalmente as importações em US$, que sofreram grande atraso, levando o governo à redução quase total das licenças de importação, o que atrapalhou as atividades dependentes de importação, embora tenham sido favoráveis de forma geral.

ambiente Brasmotor

1949 12 Embora não tão graves, a Brasmotor sofreu impacto da crise de importações. Apresentou resultados satisfatórios, apesar da queda nas vendas. A falta de mercadorias permitiu encerrar a gestão com estado de absoluta liquidez. As perspectivas para 1950 não são melhores. Porém o aumento no preço externo do café têm melhorado a situação cambial e o relaxamento nas restrições às importações. Dividendos = 18%.

resultado Brasmotor

1949 7 Início das atividades da Multibrás, com a distribuição de produtos Philco (rádios e refrigeradores) e Newman (motores elétricos e bombas). Resultados do 1o semestre bastante satisfatórios com lucro e expectativa de dividendo de 10% do investimento.


1949 6 Inauguração da Fábrica I, com ampla repercussão na imprensa e vinda especial de comitiva da Chrysler, com seu então presidente Cecil Thomas. Transferência dos escritórios de SP para SBC.

expansão Brasmotor

1949 6 No discurso da inauguração, Miguel Etchenique ressalta a surpresa com a capacidade aquisitiva de São Paulo e com o rápido crescimento do Brasmotor, embora já tivesse a certeza de que uma empresa distribuidora dos produtos Chrysler teria sucesso garantido. Declara também o início de uma 2a fase, com a consciência do valor dos produtos e da contribuição à fase de desenvolvimento do Brasil, em termos de empregos, tributos, economia de divisas cambiais e progresso da indústria brasileira.

ambiente Brasmotor

1949 Acordo com a Volkswagen alemã para com direitos exclusivos de distribuição no país dos veíc ulos recebidos prontos.

produto Brasmotor

326

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1949 Forte capacitação industrial, aumentou a produção diária

para 25 veículos, 16 automóveis e 9 caminhões das marcas Dodge, De Soto, Plymouth e Fargo, já com diversos componentes fornecidos por empresas nacionais.

produto Brasmotor

1949 Desenvolvimento da área comercial, com centralização dos escritórios da alta administração, dos diversos departamentos operacionais (financeiro, técnico e comercial) na Fábrica I e racionalização do gerenciamento interno, melhores perspectivas de vendas.


1949 Início da Escola Técnico-Mecânica de Automóveis Brasmotor.

RH Brasmotor

1948 12 Os negócios continuaram a se desenvolver em volume crescente, apesar das crescentes restrições às importações e à aguda escassez de dólares no Brasil (e na América Latina). Os resultados líquidos foram superiores ao de 1947. No entanto, as perspectivas para 1949 são satisfatórias, porém não tão boas, devido justamente às restrições às importações.

resultado Brasmotor

1948 Constituída a S.A. Financiadora Industrial e Comercial SAFIC, destinada a financiamento de automóveis


1948 Bauknecht lança o primeiro eletrodoméstico produto Whirlpool 1948 O comerciante Wittich Freitag de Joinville, antigo amigo de

Rudolfo Stutzer, começa a fazer encomendas maiores de geladeiras à Oficina Tiradentes. No entanto, a Oficina não dispunha de capital para produzir mais de 4 geladeiras por mês. Freitag se disponibilizou a levantar o capital, dada sua experiência em negócios.


1947 12 Lançada a idéia de criação de empresa independente para financiamento das vendas a prazo, já extensamente praticadas pelos concorrentes GM e Ford..

expansão Brasmotor

1947 12 Houve aumento notório aos negócios da empresa, com importações em grande quantidade e imediata distribuição por atacado, através da rede de agências, levando a um alto volume das operações. A alta demanda de produtos Chrysler e Philco levou a quase todas as vendas à vista. 1948 apresenta boas perspectivas, embora não tanto quanto 1947. Dividendos de 15%. O curso dos negócios em 1948 determinará o nível dos investimentos próximos: construção de outro edifício para produtos Philco.

resultado Brasmotor

1947 7 Instalação dos primeiros galpões no terreno de São Bernardo do Campo (Fábrica I) (meio caminho entre a capital e o porto de Santos) e transferência de alguns setores de produção. Os dirigentes entendiam que a médio e longo prazos, as limitações cambiais restringiriam a importação de bens duráveis e estimulariam a produção no país. Com apoio da Chrysler Corporation, os acionistas decidiram investir em maior escala.

expansão Brasmotor

327

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1947 6 Imposto sobre utilidades sobe de 8% para 12%. IR de 10%

para 15%. Descanso remunerado nos domingos e feriados, além de participação dos empregados nas utilidades das empresas.

ambiente Brasmotor

1947 6 Os 6 primeiros meses do ano apresentam vendas maiores do que o ano de 1946 inteiro. Ainda assim, nem toda demanda pôde ser atendida. Houve restrições às importações devido ao câmbio.

resultado Brasmotor

1947 6 A diretoria permanece confiante na demanda de produtos Chrysler e Philco no Brasil, que muito demanda por transporte (principalmente caminhões) e eletrodomésticos, sobretudo devido ao desenvolvimento extraordinário do país, apesar das questões do câmbio.

resultado Brasmotor

1947 Nineteen Hundred Company lança primeira lavadora automática.

produto Whirlpool

1947 Após receberem a solicitação de conserto de uma geladeira, Rudolfo Stutzer e Guilherme Holderegger, após mais de 1 ano de estudos para entendimento do processo de produção do frio, produzem a primeira geladeira, que sai com a marca Consul e é imediatamente vendida. Decidiram fabricar 1 ou 2 geladeiras por mês, através de consórcio, para compra de matérias-primas.


1946 12 O volume de negócios não alcançou o desenvolvimento esperado, devido à limitação das importações, devido às folgas nos EUA. No Brasil, a limitação dos produtos é a capacidade da fábrica, pois há enorme demanda por produtos: Chrysler (carros e caminhões) e Philco (rádios, refrigeradores, cozinhas elétricas, condicionadores de ar, máquinas de lavar). A expectativa para 1947 é de que as produções das fábricas de origem seja melhor e que o ano seja melhor. Dividendos de 12% distribuídos.

resultado Brasmotor

1946 12 Foi montada uma rede de agentes: 67 Chrysler e 64 Philco. marketing Brasmotor

1946 Criação da Semer - Indústria Semeraro S.A. - num galpão de 480 m2 no Belenzinho em São Paulo, onde 20 empregados produziram 200 fogões a gás no 1o mês.

organização Semer

1946 Saída dos primeiros veículos Chrysler da unidade no Brás, inicialmente recebidos prontos dos EUA e depois pelo sistema CKD (Completely Knocked Down - completamente desmontado) para serem montados no Brasil. À medida que se conheceu melhor a extensão e o funcionamento do mercado brasileiro, comprovou-se a excelência do empreendimento. Já em 1946, havia fôlego para expansão, deixando os armazéns do Brás, para dar dimensào definitiva às atividades e se lançar com segurança a projetos mais amplos.

expansão Brasmotor

328

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1946 Entrada em operação da CSN, da Usina Paulo Afonso (BA)

e Três Marias (MG), viabilizando a implantação da indústria de eletrodomésticos, voltada para os grandes centros ubanos. Diminuíam as restrições às importações. O Ambiente econômico acenava com muitos atrativos para novos investimentos.

ambiente Brasmotor

1945 7 No dia 25 de julho, em assembléia dos acionistas, era fundada a Companhia Distribuidora Geral Brasmotor, com diretor-presidente Miguel Etchenique e diretor-geral John Schmieder (representante da Chrysler). Pelos estatutos, a Brasmotor pretendia atuar nas áreas comercial e industrial, envolvendo importação, exportação e distribuição dos mais variados tipos de mercadorias, com destaque para "automóveis, caminhões, aviões, motocicletas, bicicletas, embarcações e quaisquer veículos motorizados, rádios, refrigeradores, aparelhos de tevê, de ar condicionado, artigos elétricos em geral e as respectivas peças, pertences e acessórios". Tinha também intenção de "fabricar, montar, beneficiar, transformar e consertar quaisquer produtos, artigos, mercadorias e gêneros" que fizessem parte de seu negócio. Incluíam ainda "comprar, locar ou explorar, por qualquer forma, total ou parcialmente, qualquer negócio ou concessão de terceiros, mesmo indiretamente".


1945 7 Início de operação com capital inicial de US$ 250 mil e 100 colaboradores


1945 7 Havia a idéia de fazer da Sabrico a montadora e distribuidora Chrysler no Brasil. No entanto, sua vocação comercial de agência revendedora, levou os dirigentes a optarem pela criação de uma nova companhia, a Brasmotor.


1945 3 Reuniu o capital necessário à constituição da empresa com empresários que já eram sócios de empresas que comercializavam produtos Chrysler e Philco: a Sabrico em SP e a Cipan no RJ. Apoio interno do Banco Noroeste (SP) e do Chemical Bank (NY). Formalizada a participação acionária, garantido a capitalização da nova companhia. (Absorveu a Sabrico).


1945 Era um Brasil diferente, voltado para dentro, contentando-se em ser a terra do café, de cuja exportação parecia tudo depender. JK ainda não chegara com suas metas de grandeza. Os brasileiros pareciam conformados com a dependência externa e a visão de governantes e empresários de que o país do futuro seria doação dos deuses. A mudança veio de repente com a indústria automobilística, o alargamento da malha rodoviária, a corrida pelas telecomunicações, as indústrias de base, a mecanização agrícola, as hidrelétricas, os avanços modernizadores do sistema financeiro, as grandes estruturas no comércio de bens e serviços.

ambiente Brasmotor

329

Ano Mês Evento Assunto Empresa 1945 O Brasil do pós-guerra ia perdendo seu velho perfil rural. O

processo de profunda transformação era comandado pela industrialização e tinha na urbanização acelerada seu símbolo mais forte. A expansão das atividades industriais e o crescimento das cidades interferiam em todos os níveis da vida social e cultural, desde o mercado de trabalho e a formação profissional até os costumes familiares e os hábitos de consumo. O consumo urbano, especialmente, sofria os primeiros efeitos combinados da produção industrial em série e da propaganda nos meios de comunicação em massa.

ambiente Brasmotor

1945 Logo após o fim da Segunda Guerra, a restauração democrática e a reforma constitucional garantiam uma nova dinâmica para a vida política brasileira. A retomada do intercâmbio com o exterior prometia fecundar toda a atividade produtiva. O cenário econômico parecia bastante promissor. Havia demanda interna reprimida em setores automotivos e de bens duráveis, pelo conflito mundial.

ambiente Brasmotor

1944 Visita de Miguel Etchenique Flores ao Brasil para avaliação do potencial econômico. Por sugestão da Chrysler Corporation, viajou para SP para estudar a viabilidade de instalação de empresa distribuidora de veículos de suas marcas. Entusiasmado com o potencial econômico do país, em poucos meses já estava desenvolvendo negociações com outros empresários para instalação do projeto.


1942 Rudolfo Stutzer, ex-motorista e amigo do cônsul Carlos Renaux, é financiado pelo mesmo na "Oficina Tiradentes" em Brusque, que produzia anzóis, agulhas, guias, correntes e aros de bicicleta, biqueiras de sapato, talheres, etc, com o objetivo de suprir as demandas locais, dadas as dificuldades de importação no período da 2a Guerra. Todos produtos saíam com a marca Consul. Carlos Renaux era grande incentivador de Stutzer, devido ao seu entusiasmo com a tecnologia e modernidade. A habilidade de Stutzer transformou a oficina em pronto-socorro, que consertava desde bicicletas a geladeiras.


1941 6 Fundação da Sabrico (S.A. Brasileira de Intercâmbio Comercial) em SP. Em conjunto com a Companhia de Intercâmbio Panamericano (Cipan), eram as representantes brasileiras da Chrysler (marca Dodge).

organização Sabrico

1929 Fusão Upton Machine Co. com Nineteen Hundred Washer Company.

m&a Whirlpool

1921 Sears faz empréstimo para expansão da planta Upton Machine

expansão Whirlpool

1916 Acordo com Sears Roebuck Co. para produzir lavadoras com a marca Allen. Vendeu mais do que a Upton produzia.


1911 Fundação da Upton Machine Company para produzir lavadora elétrica


330

ANEXO 3 – História da Indústria de Eletrodomésticos de Linha

Branca no Mundo e no Brasil

A indústria de eletrodomésticos é o setor da indústria de eletroeletrônicos que

abrange a produção de aparelhos destinados a auxiliar o homem em suas atividades

domésticas. Possui duas subdivisões principais: eletroportáteis e linha branca. Os

eletroportáteis incluem aparelhos como liquidificadores, batedeiras, cafeteiras,

centrífugas, dentre outros. A linha branca inclui aparelhos de maior porte, não

portáteis, como geladeiras, freezers, fogões, lavadoras de roupas, secadoras de

roupas, lava-louças, fornos de microondas, dentre outros. Nesta seção, é apresentada

a história da indústria de eletrodomésticos no mundo, seu início e desenvolvimento no

Brasil e suas características atuais.

8.1. História da Indústria no Mundo

A história da indústria de eletrodomésticos se iniciou nas primeiras décadas do

século XX. Neste período, pequenas oficinas e fábricas produziam aparelhos

inicialmente rudimentares, com baixa escala, baixo grau de eficiência e reduzido grau

de inovação. Sua produção, via de regra, ocorria em paralelo à de outros

equipamentos, produtos e aparelhos elétricos e mecânicos com outras finalidades.

Aos poucos, estas unidades de produção se especializavam, mas de forma geral,

mantinham suas linhas de produtos, que envolviam um ou dois dos eletrodomésticos

citados acima. Os produtos em geral eram destinados às classes mais altas.

A década de 50 foi marcada por uma alta quantidade de novos entrantes,

sobretudo na indústria européia. A simplicidade relativa do processo produtivo não

criava barreiras, sobretudo no caso dos refrigeradores. Por outro lado, a década de 60

foi marcada pela saída de boa parte destes novos participantes. A crescente

diferenciação dos produtos, o domínio dos canais de distribuição e de marketing e a

própria reputação dos fabricantes consolidados anteriormente foram as principais

causas deste movimento. Mais tarde, as grandes empresas internacionais do setor

elétrico dominaram a produção de eletrodomésticos. Grandes nomes como as norte-

americanas General Electric e Westinghouse, a alemã AEG, a francesa CGE, a

331

holandesa Philips e as japonesas Matsushita, Mitsubishi e Sharp tinham os

eletrodomésticos em sua carteira de negócios, representando uma média de 25% de

seu faturamento. Na disputa por este mercado, também se incluíam três fabricantes

especializados: as norte-americanas Whirlpool e White Consolidated e a sueca

Electrolux. A tabela 8.1 fornece um panorama da indústria no início da década de 80.

Tabela 8.1 – Principais Empresas Fabricantes de Eletrodomésticos no Mundo (início

da década de 80)

Empresa País de Origem Faturamento em Eletrodomésticos

(US$ milhões)

Faturamento em Eletrodomésticos

(%)

General Electric Estados Unidos 27.854 24

NV Philips Países Baixos 15.884 12 Matsushita Japão 15.651 17

Hitachi Japão 15.234 21

Toshiba Japão 9.522 33 Westinghouse Estados Unidos 9.367 (1) ----

AEG Telefunken Alemanha 6.566 21

Mitsubishi Japão 6.536 24 AB Electrolux Suécia 4.508 48

Sanyo Japão 4.422 26

Emerson Electric Estados Unidos 3.488 (1) ---- McGrow–Edison Estados Unidos 2.445 10

GE Co. plc Inglaterra 2.440 6

Whirlpool Estados Unidos 2.437 93 White Consolidated Estados Unidos 2.173 (1) ----

CGE França 1.821 2

General Signal Estados Unidos 1.702 5 Fuji Electric Japão 1.339 (1) ----

Thorn EMI Inglaterra 1.288 19

AMP Estados Unidos 1.234 (1) ----

(1) Estes valores correspondem ao faturamento total em bens de consumo, expresso em milhares de dólares, dado

que não foi possível separar o faturamento de eletrodomésticos.

Fonte: The World Directory of Transnational Corporations, em Silva (1.997)

Os países desenvolvidos, sobretudo os Estados Unidos e os componentes da

Europa Ocidental, vivenciaram o amadurecimento da indústria já na década de 70. A

rápida expansão da indústria até aquele momento causou uma saturação de produtos

no mercado e a estabilização da demanda. Neste momento, a busca por maior

participação no mercado e por economia de escala iniciou um processo de

332

concentração na indústria, responsável por um movimento de fusões e aquisições, em

que os participantes mais fortes sobreviveram.

Ainda assim, o nível de saturação destes mercados chegou a um nível muito

alto. Não havia mais possibilidades de expansão dos mercados de refrigeradores e de

lavadoras de roupas, apenas reposição. E o mercado de freezers e lavadoras de

louças já enfrentava crescimento apenas moderado. O movimento inicial de

concentração não havia sido suficiente para reduzir o número de concorrentes e,

consequentemente, compatibilizar a capacidade produtiva da indústria com a

demanda do mercado. O caminho foi a busca de novos mercados.

O início do processo de globalização levou o movimento de fusões e aquisições

para outras fronteiras, auxiliado pelos crescentes programas de abertura comercial e

de estabilização econômica dos países em desenvolvimento. A Electrolux e a

Whirlpool fizeram grandes aquisições de empresas nos Estados Unidos e na Europa.

O movimento continuou para os países em desenvolvimento, sobretudo para os

atrativos mercados da China, Índia, América Latina e Europa Oriental. Englobou

também a produção dos compressores, os principais componentes do sistema de

refrigeração.

Outra maneira de ampliar a demanda pelos produtos, paralela à expansão

geográfica, foi a criação de linhas completas de produtos e a adoção da estratégia de

segmentação do mercado por renda e por estilo de vida, como forma de suprir as

necessidades e os desejos específicos de cada faixa de consumidores. Para

implementar estas estratégias, o processo produtivo foi reestruturado, com vistas a

maiores eficiência e flexibilidade. Era importante ter baixo custo e ser rápido no

atendimento das diferentes demandas do mercado. Automação e novas técnicas de

organização e de gestão da produção e da qualidade foram agregados ao processo

produtivo, reduzindo estoques e lead times.

De forma geral, no início da década de 80, as grandes empresas elétricas, não

especializadas em eletrodomésticos, adotaram estratégias de marketing locais, com

mentalidade transnacional, privilegiando os diferentes estilos de vida de cada país.

Neste sentido, o conceito americano era de produtos robustos e o europeu de

produtos compactos, voltados ao aproveitamento do espaço interno. Por outro lado, as

grandes empresas especializadas em eletrodomésticos, Whirlpool e Electrolux,

adotaram mentalidades globais, apostando em maior convergência global dos hábitos

de consumo, com menor visão para as diferenças culturais e geográficas.

333

Estas estratégias se provaram vencedoras, dada a crescente necessidade de

economias de escala, em detrimento do atendimento a requisitos locais de consumo.

Como conseqüência, principalmente na década de 90, estas duas empresas

cresceram, tomaram proporções gigantescas e consolidaram seu domínio mundial no

setor. Seu movimento de avanço para os mercados em desenvolvimento ocorreu

através de fusões e aquisições, pois a abertura de novas plantas e a ampliação

imediata da capacidade produtiva nos mercados locais não seria viável. Além disso, a

expansão internacional contemplava a venda de produtos com as marcas já

conhecidas pelo público, com aproveitamento dos canais de marketing e distribuição já

desenvolvidos pelas empresas nacionais.

A concentração da indústria atingiu um ponto em que as cinco maiores empresas

mundiais respondem atualmente por cerca de 80% do faturamento total. A tabela 8.2

representa a distribuição geográfica da produção de eletrodomésticos de linha branca.

Tabela 8.2 – Produção Mundial de Eletrodomésticos de Linha Branca: Participação

das Principais Regiões e Países (2.000)

Região / País Europa China EUA Am.Latina Japão Participação (%) 28,1 27,4 25,5 10,7 8,3

Fonte: Elaborado a partir de dados da Appliance Magazine, em Cunha (2.003)

Os principais produtos de linha branca são as lavadoras de roupas, os

refrigeradores, os condicionadores de ar e os fogões. Os diferentes graus de

necessidade e de saturação são responsáveis por esta distribuição.

A atuação destas duas empresas – Whirlpool e Electrolux – contribuiu de forma

relevante para a configuração atual da indústria de eletrodomésticos. Por isso, é

interessante verificar suas trajetórias.

8.1.1. Whirlpool

A trajetória da norte-americana Whirlpool se iniciou com a fundação em 1.911 da

Upton Machine Company para produzir lavadoras elétricas. Em 1.916, a empresa fez

um acordo com a Sears Roebuck Co. para produzir lavadoras com a marca Allen. A

334

demanda era superior à sua produção. Em 1.921, selando uma longa parceira, a

Sears fez empréstimo para a expansão da planta da Upton Machine. Em 1.929, a

companhia se fundiu com a Nineteen Hundred Washer Company, também produtora

de lavadoras de roupas. Em 1.950, o nome da companhia foi alterado para Whirlpool

Corporation e já em 1.955, a empresa diversificou amplamente sua linha de produtos,

incluindo secadoras automáticas, refrigeradores e condicionadores de ar.

A atual líder mundial iniciou a década de 80, com o objetivo de expandir seus

mercados. Sua estratégia passava pela compra de empresas e pela formação de joint

ventures com grandes empresas líderes locais de mercado. Para isso, utilizou sua

capacitação produtiva de padronização de peças como base de sua estratégia global,

que veio de encontro à crescente necessidade de escala. O alvo inicial da Whirlpool foi

a Europa, terreno dominado pela Electrolux, em que sua maior presença se fazia

obrigatória, sobretudo para a formação de uma imagem internacional. Em 1.986,

adquiriu o controle acionário da italiana Aspera, fabricante de compressores

herméticos. Em 1.989, a Whirlpool consumou seu ingresso na Europa, através da

aquisição do controle acionário da holandesa Philips Appliances, a segunda maior

empresa européia do ramo. A subsidiária Whirlpool Europe substituiu a marca Philips

e começou a trabalhar com as marcas Whirlpool, Bauknecht e Ignis. Em 1.986,

investiu no mercado norte-americano, com a aquisição da Kitchen Aid, fabricante de

aparelhos domésticos de alto luxo.

Como conseqüência do processo de globalização e do fim do regime socialista, a

Whirlpool Europe se voltou à Europa Oriental. A região possuía uma demanda

altamente reprimida e um alto potencial de crescimento, inclusive em eletrodomésticos

tradicionais, como refrigeradores e lavadoras de roupas. Em 1.991, a Whirlpool fechou

acordo com a tcheca Tratamat para produção e vendas de máquinas de lavar. Em

1.995 abriu escritório comercial na Rússia e estendeu seu processo de expansão para

Hungria e Polônia.

Na década de 90, sua estratégia de expansão de mercados chegou ao

continente asiático. Iniciou no Japão, com a formação de uma distribuidora de

produtos e atingiu maior intensidade na China e na Índia. Em 1.994, a Whirlpool

reestruturou uma antiga joint venture para a produção de lavadoras de roupas e

posteriormente adquiriu a Kelvinator of India, segunda maior produtora de lavadora de

roupas do país, culminando com a criação da subsidiária Whirlpool of India em 1.996.

Na China, a Whirlpool entrou de maneira agressiva, formando em 1.995 quatro joint

335

ventures, com subsidiárias européias e companhias chinesas, com participação

majoritária. O objetivo, além de explorar o amplo mercado chinês, era utilizar os baixos

custos chineses de produção, principalmente na produção de fornos de microondas e

condicionadores de ar.

A Whirlpool já possuía negócios na América Latina, principalmente por meio de

sua parceria tecnológica com o Grupo Brasmotor no Brasil. Em 1.992, iniciou as

atividades na Argentina, com a aquisição do controle da Philips Electronics local, como

um desdobramento natural da aquisição global. Em 1.997, assumiu o controle

acionário do Grupo Brasmotor. Atualmente, sua atuação nesta região se dá através da

brasileira Multibrás S.A. Eletrodomésticos.

A expansão mundial se deu também na produção de compressores para

refrigeração, através da Embraco, que tem participado diretamente dos movimentos

externos da Whirlpool neste setor.

8.1.1.2. Electrolux

Além dos movimentos característicos da indústria, a restrição do mercado sueco

foi a primeira alavanca da Electrolux no mercado externo. A empresa adotou uma

estratégia de aquisições de empresas com dificuldades financeiras, através de take

overs, inicialmente na Europa e nos Estados Unidos, para ampliar sua atuação

internacional. A Electrolux assumiu o controle da White Consolidated, terceira do

ranking norte-americano. Entre 1.977 e 1.987, concluiu 12 compras de empresas no

mercado europeu, sendo a líder italiana Zanussi uma das mais expressivas. A compra

de grande quantidade de empresas européias deu à Electrolux a liderança nacional

em vários países do continente, com diferentes marcas. Assumiu assim a vice-

liderança mundial, atrás da Whirlpool.

A partir dos anos 90, a Electrolux iniciou sua expansão para os países em

desenvolvimento, seguindo uma linha muito semelhante à da Whirlpool. Nenhuma das

duas investiu em unidades de produção no Japão, devido ao alto custo de estocagem

no país. A Electrolux formou uma aliança com a Sharp para a produção de lavadoras e

secadoras de roupas. Necessitou neste caso de maiores adaptações dos produtos às

demandas locais por maiores economia de água e de energia elétrica. A entrada no

Japão foi a ponte para a posterior entrada nos emergentes mercados chinês e indiano.

336

O ingresso no mercado latino-americano se deu através da associação e

posterior aquisição em 1.997 da brasileira Refripar, do Grupo Prosdócimo, da abertura

de escritório comercial e de distribuição na Argentina, com vistas ao Mercosul, e da

aquisição da maior produtora mexicana de refrigeração comercial, para criação da

Kelvinator do México.

Da mesma forma como a Whirlpool, a Electrolux produz também compressores

para refrigeração. Diferentemente da norte-americana, a empresa sueca o faz através

de diversas empresas como Americold, Kelvinator, ZEM, ZEL, VOE, UH, ZMC e MISR.

8.1.2. História da Indústria no Brasil

O Brasil sofreu grande mudança após o final da Segunda Guerra Mundial. Antes

de 1.945, o país era extremamente voltado às atividades rurais. A Revolução Industrial

ainda não havia chegado. O fim da guerra trouxe repentinas mudanças, com a

chegada das indústrias de base e da indústria automobilística, o alargamento da

malha rodoviária, o início da corrida pelas telecomunicações e da construção das

usinas hidrelétricas, a mecanização agrícola e os primeiros avanços do sistema

financeiro.

A crescente industrialização desencadeou um processo acelerado de

urbanização, com a chegada de grandes contingentes de pessoas para perto das

fábricas, concentradas nas cidades. A população urbana no Brasil passou, em trinta

anos, de 34,57% da população total no censo de 1.950, para 67,6% no censo de

1.980. O crescimento dos centros urbanos e a aglomeração da população trouxeram

mudanças nas relações humanas e nos costumes das pessoas. Além disso, a redução

das restrições às importações e o próprio contato com a tecnologia e com os novos

produtos modificavam os hábitos de consumo e liberavam a demanda reprimida pela

dificuldade de intercâmbio comercial durante os anos do conflito mundial. Assim criou-

se um ambiente econômico efervescente e bastante atrativo para novos investimentos

produtivos.

Neste quadro, as indústrias de bens duráveis, como a automobilística e a de

eletrodomésticos, se encaixaram de maneira perfeita, com excelentes perspectivas

futuras. Durante a década de 50, para a classe média, o carro e a geladeira eram

símbolos de status. As indústrias se instalavam no Brasil, inicialmente com grande

337

dependência externa de insumos, para um gradativo processo de desenvolvimento e

de substituição por componentes nacionais. Isso gerava a dependência e a

vulnerabilidade das indústrias à política cambial brasileira.

A instalação de indústrias de eletrodomésticos no país aumentou a oferta de

produtos, reduziu os preços ao consumidor e estimulou o desenvolvimento do varejo,

com a constituição de diversas empresas como Ponto Frio em 1.947 e Arapuã em

1.950 e com a expansão de outras como a Garson. Anteriormente nas décadas de 30

e 40, as lojas comercializavam linhas de eletrodomésticos importados, mas com o

maior desenvolvimento do mercado consumidor, surgiram lojas especializadas. Estas

seguiram o modelo norte-americano de varejo e apostaram nos eletrodomésticos,

como a Arapuã e a G. Aronson.

A praticidade dos eletrodomésticos significava maior produtividade nas tarefas

cotidianas. Aos poucos, as pessoas não mais se viam sem liquidificadores,

enceradeiras, fogões e lavadoras de roupas. Com a crescente demanda, novas

empresas iniciaram empreendimentos, fabricando produtos acabados ou

componentes, aumentando o nível de concorrência. Assim, o mercado atraiu

investimentos estrangeiros e já em 1.950, a indústria era bastante competitiva, com

participantes de peso como Frigidaire, General Electric e Bendix. Além da atratividade

do mercado propriamente dita, o Presidente Juscelino Kubistchek iniciava sua política

de rápido crescimento da economia com substituição das importações e com alto

volume de investimentos públicos e privados em áreas como energia elétrica, aço,

cimento e outros insumos.

A pujança do crescimento da indústria nacional na época era representada pela

evolução na produção anual de refrigeradores, que girou em torno de 160 mil com

46,7% de índice de nacionalização em 1.956. Em 1.961, o número já era de 350 mil

refrigeradores com índice de nacionalização de 100%.

No entanto, o início dos anos 60 trouxe um quadro inflacionário. No início de

1.963, o mercado de aparelhos domésticos sofreu retração acentuada, em

conseqüência das medidas de estabilização monetária, o que levou o público a

postergar suas compras. O mercado se normalizou em novembro, embora não tenha

compensado o início do ano. O prejuízo para a indústria de refrigeradores foi de 17%

em relação a 1.962. Neste momento de recessão econômica com inflação anual de

83,25%, devido à política governamental de João Goulart, em um movimento de

cooperação, foi fundada a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica

338

(ABINEE), entidade civil independente que abrangia os segmentos atuantes direta ou

indiretamente com eletricidade, com o objetivo de reunir forças para lutar em prol da

expansão do setor. Os eletrodomésticos eram um dos ramos de atuação da ABINEE,

que também incluía energia elétrica, informática, telecomunicações, componentes

elétricos e eletrônicos, dentre outras.

A Revolução de 1.964 trouxe mudanças na conjuntura. A criação de novos

encargos fiscais e as restrições impostas ao movimento bancário causaram redução

significativa do meio circulante, com profundos reflexos sobre os negócios. Foi um

período de intensas agitações sociais. Além disso, para combater o agravamento do

processo inflacionário e atingir a estabilidade econômica, o Governo tomou medidas

monetárias e de contenção de preços, gerando crise financeira, levando muitas

empresas à insolvência. A acentuada escassez de crédito, com alto custo do dinheiro,

a queda do poder aquisitivo e a inadimplência pioravam o quadro. Adicionalmente, a

excessiva carga tributária reduziu perigosamente a rentabilidade e a acumulação de

reservas usadas para financiamento do crescimento.

O quadro recessivo se estendeu por três anos e foi seguido de nova expansão a

partir de 1.967. O setor de eletrodomésticos foi o mais afetado, apresentando severas

dificuldades para as empresas. Todavia, o aumento contínuo da população urbana e a

reserva de mercado, com elevadas alíquotas de importação, asseguraram um

desempenho razoável. O conhecimento do mercado e o investimento em tecnologia

aumentavam a competitividade setorial e estabeleciam as bases para mais

crescimento.

A partir de 1.968, o país entrou no chamado Milagre Econômico, cujo ápice foi

atingido em 1.973, com aumento de 14% do PIB. O capital estrangeiro, na forma de

investimentos diretos e empréstimos, sustentou a expansão. Boas iniciativas

governamentais mantiveram a inflação sob controle entre 1.968 e 1.973, com política

salarial compressiva e realinhamento de preços controlados. A retomada na oferta de

crédito impulsionou o mercado de bens de consumo e reavivou a demanda da classe

média por novos modelos de automóveis e de eletrodomésticos. As empresas do setor

acompanharam o ritmo de expansão, estabelecendo amplo parque industrial, e

criaram um ciclo virtuoso. O varejo se fortaleceu e as lojas romperam os limites

municipais e tomaram proporções estaduais e regionais, seguindo a tendência de

segmentação. À medida que os televisores chegavam aos lares brasileiros, a

publicidade se traduzia em maior alavanca para a expansão das vendas e vice-versa.

339

O setor eletroeletrônico encerrou o período entre 1.963 e 1.969 com crescimento

médio anual de 12%.

A década de 60 se encerrou, tendo apresentado três cenários econômicos

diferentes – começou com a economia ainda aquecida, vivendo os últimos momentos

de um ciclo de expansão originado a partir do pós-guerra, atravessou um período de

recessão entre 1.964 e 1.967 e virou para os anos 70 com a economia novamente em

expansão, com crescimento extraordinário entre 1.968 e 1.974.

Neste período, o ritmo de expansão do setor eletroeletrônico aumentou e atingiu

seu apogeu em 1.973, em que apresentou crescimento de 30% nas vendas. A crise do

petróleo afetou o desenvolvimento industrial e aumentou o desemprego em geral. No

entanto, não foi suficiente para diminuir o aquecimento do setor.

Em 1.974, o Presidente Ernesto Geisel lançou o II PND, enfatizando o estímulo à

indústria de base, reduzindo o mercado interno e enfraquecendo o consumo de bens

duráveis. A economia mundial ainda não havia se recuperado da crise do petróleo e

apresentava fortíssimas tensões inflacionárias e estreitamento do comércio

internacional. Houve deterioração da balança comercial brasileira, com pressões nas

reservas cambiais, no balanço de pagamentos e no recrudescimento da inflação.

Assim, a indústria de aparelhos domésticos elétricos e eletrônicos cresceu 20% nas

vendas e sua participação no PIB subiu de 1,7% para 3,1% na década de 70, com

média de 16,4% de crescimento anual. Neste período, o setor não se ressentiu

profundamente da instabilidade do crédito ao consumidor. Os principais fatores

associados a este crescimento foram a política de incentivos do governo a ampliações

e ao desenvolvimento da produção em larga escala, o investimento de longo prazo de

empresas multinacionais para conquistar o mercado brasileiro e os mecanismos de

financiamento que incorporaram novas e grandes faixas da população. Este conjunto

de fatores levou a um aumento de competitividade e a um movimento de fusões e

aquisições e ao início da desnacionalização do setor.

De 1.977 a 1.979, o reajuste dos salários e a redução dos custos com o aumento

na escala de produção garantiram a segurança da expansão do setor. Neste período,

o refrigerador produzido no Brasil atingiu um dos custos mais baixos do mundo. Em

paralelo, a eletrificação do campo contribuiu para a incorporação de novas faixas de

consumo ao mercado.

Em 1.979, o Presidente João Figueiredo assumiu o poder com o Brasil em novo

choque devido à segunda crise do petróleo, com muitos problemas como crise

340

cambial, inflação em alta, endividamento externo, desemprego e queda na renda per

capita. Esta situação corroeu os resultados das empresas. Ainda assim, ao longo da

década de 70, as vendas de refrigeradores e de condicionadores de ar cresceram a

taxas anuais de 14% e 16% respectivamente, apesar de seu alto valor unitário. Os

principais fatores foram: a política de incentivos do governo, que possibilitou

ampliações e desenvolvimentos da produção em larga escala, a criação da Zona

Franca de Manaus, a investida generalizada de multinacionais dispostas a injetar

recursos de longo prazo para conquistar o mercado brasileiro e a ampliação dos

mecanismos de financiamento, que incorporaram o consumo a novas e grandes faixas

da população. A segurança das empresas nos investimentos era justamente as

previsões de crescimento do PIB.

O início da década de 80 marcou o fim do milagre brasileiro. A economia

nacional, sob pressão do desarranjo das contas internas e externas e da alta dos

juros, entrou em intensa recessão e em processo altamente inflacionário. Com isso,

houve queda nos investimentos e no PIB, gerando maiores perdas patrimoniais. A

disparada dos preços inibiu o consumo, eliminou empregos e reduziu salários e lucros.

A chamada Década Perdida foi um longo teste de adaptação e sobrevivência para as

empresas. Mas ainda em 1.980, a indústria de aparelhos domésticos apresentou

resultados muito bons, com aumento de 14% no volume físico em relação ao ano

anterior, superando a média de 12% dos últimos cinco anos. Em parte, os resultados

satisfatórios decorreram da antecipação de compras devido à inflação, da baixa

remuneração das cadernetas de poupança e dos reajustes salariais. Alguns

empresários acreditavam também que a principal causa tenha sido o crescimento

vegetativo da população, o aumento de concentração nos centros urbanos e a

crescente participação das mulheres no mercado de trabalho. A retração da indústria

automobilística, devido ao alto custo da gasolina, e a reativação do mercado

imobiliário podem ser considerados como fatores adicionais. De qualquer forma, o

aumento de consumo contribuiu também para uma melhora na lucratividade, com a

única limitação sendo o controle de preços pelo Conselho Interministerial de Preços

(CIP), responsável pelo descompasso entre os reajustes dos produtos finais, limitados

a dois por ano, e os reajustes das matérias-primas.

O período entre 1.982 e 1.985 foi um dos mais adversos da economia bras ileira,

com inflação que chegou a níveis de 200% anuais, o que afetou o processo

econômico, comprometendo o desempenho das empresas, reduzindo o crescimento

do país a quase zero e agravando o problema do desemprego. No início de 1.983, o

341

quadro se agravou ainda mais, com achatamento dos salários, alta dos juros,

escassez de crédito, crescimento do déficit público, maior dificuldade de captação de

recursos externos, desvalorização do cruzeiro e inflação ascendente. E com o

agravante de tratar-se de produtos comprados pela classe média, que vivia tempos de

incerteza. Após um crescimento em 1.980, o setor Utilidades Domésticas da ABINEE

se retraiu em 4% em 1.981, se recuperou levemente com 1% de crescimento em

1.982, para posteriores retrações de 1% e 5% nos dois anos seguintes.

Em 1.982, a crise nas pequenas e médias empresas e a retração de compra

pelos órgãos governamentais causaram o declínio das vendas de condicionadores de

ar, indicando a tendência de direcionamento de esforços para o consumidor

residencial, mercado pouco explorado, principalmente pelo nível de resistência ao seu

uso. Assim, em um movimento de cooperação através da ABINEE, os fabricantes

uniram esforços na promoção de campanha de caráter informativo e na criação do

Centro de Informações sobre Ambientes Climatizados, com a finalidade de prestar

esclarecimentos sobre o uso dos aparelhos de ar condicionado. O resultado se

traduziu em vendas de 267 mil unidades, contra um potencial de 500 mil e um

crescimento de 12,5% no ano de 1.983.

O período do governo militar se encerrou em 1.985. Neste período, o mercado de

eletrodomésticos sofreu forte retração na primeira metade da década de 80. Além

disso, a indústria nacional foi bastante penalizada pelas políticas de controle de

preços, que reduziram sua rentabilidade, ao retardar o repasse dos aumentos de

custos aos preços de venda. O controle de preços, executado pelo CIP, era a

ferramenta utilizada pelo Governo na tentativa de combater o processo inflacionário,

com drásticas conseqüências para a livre concorrência e para a evolução da indústria

nacional.

O ano de 1.985 foi o de maior instabilidade, tanto no comportamento do

mercado, quanto nas diretrizes de controle de preços, levando as fábricas a darem

férias coletivas para regular seus estoques, num momento de declínio do mercado. No

entanto, no setor de eletrodomésticos, o segundo semestre de 1.985 e os dois

primeiros meses de 1.986 foram caracterizados pela reativação da economia, com

bom desempenho das empresas. Já em 1.985, as vendas do setor evoluíram 14,6%,

com 10,3% em condicionadores de ar e 5,8% em refrigeradores, apesar do fraco

desempenho do primeiro semestre. A euforia do final do ano anterior deu lugar a

extrema cautela por parte do varejo, que começou a suspender as compras habituais

342

até o primeiro trimestre do ano. A indústria de linha branca quase teve suas atividades

paralisadas por incapacidade física e financeira de manter os estoques em níveis

acima das exigências do mercado. No primeiro semestre, os refrigeradores tinham

sofrido queda de 31,4% e os condicionadores de ar de 24,3%. A partir de junho, as

vendas começaram a crescer, principalmente devido à recuperação do poder

aquisitivo, por meio de aumentos reais de até 15% nos salários e de redução do

desemprego, bem como pelo próprio crescimento da economia. Muitas empresas

trabalharam à plena capacidade, sendo esta um dos fatores limitadores das vendas.

Em fevereiro de 1.986, o Presidente José Sarney lançou o Plano Cruzado, com o

objetivo de eliminar a inércia inflacionária, através do congelamento de preços e do

congelamento parcial de salários e da correção monetária. O poder dos salários

aumentou, a expectativa de inflação zero e a redução da alíquota do imposto de

renda, aliados à demanda reprimida, levaram à explosão no consumo e do emprego,

atingindo o limite da capacidade produtiva em alguns setores industriais. Após o Plano

Cruzado, as atividades do setor receberam nova reativação, com vendas no período

findo em maio de 1.986 sendo 40% maiores que em maio de 1.985. Houve aumento

do poder aquisitivo dos consumidores e incorporação de consumidores antes sem

acesso aos produtos. Após alguns meses, o Cruzado malogrou e veio o Cruzado II no

final do ano. Apesar disso, a produção do setor eletroeletrônico subiu 27%.

1.987 foi um ano de retração no setor. O Plano Cruzado manteve os preços

artificialmente congelados por um longo período, provocando liberação da demanda

reprimida até o primeiro trimestre do ano. No entanto, os fabricantes viram sua

rentabilidade se reduzir, pois o Governo não controlava a elevação dos custos, movida

pela cobrança de ágio dos fornecedores de matérias-primas e de componentes. Após

o fracasso do Plano, o setor reajustou os preços num nível superior aos reajustes

salariais. Este fator, associado aos custos de financiamento que chegaram a 1.700%

ao ano, provocou queda de vendas a partir do segundo semestre, sem demonstrar

recuperação nem após o Plano Bresser. As vendas de aparelhos domésticos caíram

10,8%, sendo 2,9% em refrigeradores. As vendas de condicionadores de ar

aumentaram em 19,6%. A espessa camada da população que tinha tido acesso aos

bens domésticos duráveis na euforia do Plano Cruzado desapareceu das lojas e os

consumidores mais privilegiados adiaram suas compras, para aplicarem nos bons

rendimentos da poupança.

343

Em 1.988, com este quadro, as empresas se concentraram em produtos

destinados aos consumidores de mais alta renda, mais imunes às recessões. O

Ministro Maílson da Nóbrega introduziu a política do Feijão com Arroz. No entanto, a

inflação continuou subindo e atingiu 24% em julho. O ano se encerrou com forte

recessão no setor de eletrodomésticos, com retração de 12% nas vendas e com alta

instabilidade. As empresas que cresceram neste ano o fizeram principalmente graças

às exportações. Aquelas concentradas no mercado interno foram obrigadas a utilizar

soluções criativas. O consórcio foi uma das mais utilizadas pela indústria e pelo

comércio, para tentar mudar o quadro de queda de vendas decorrente do alto custo

dos financiamentos, dado que não incluem juros, mas apenas o custo da taxa de

administração e dos reajustes de preço.

Em janeiro de 1.989, o Plano Verão foi anunciado, se tornando, além do Cruzado

e do Bresser, rapidamente mais um plano fracassado na tentativa de controle da

inflação. Ainda assim, o setor de eletrodomésticos aumentou suas vendas em 12%.

No entanto, a indústria eletroeletrônica brasileira encerrou a década de 80, tendo

sofrido com a estagnação provocada pelo processo hiperinflacionário e com as

equivocadas políticas econômicas.

A década 90 começou com os Planos Collor I e II e conseqüente recessão. O

Presidente Fernando Collor realizou a abertura abrupta da economia, com sérias

conseqüências para a produção local. 1.991 foi marcado pelo aprofundamento da crise

econômica, com intensa recessão e fortes repercussões no setor de eletrodomésticos.

Para fazer frente à situação, a maioria das empresas buscou uma combinação de

produção local dos bens mais competitivos e distribuição dos importados com nichos

de menor potencial. A rentabilidade foi afetada, pois os aumentos dos custos e

insumos foram superiores aos reajustes de preços no mercado interno no setor.

Este desequilíbrio, a queda do poder aquisitivo da população, o ritmo

inflacionário e o forte desaquecimento da economia provocaram sensível queda no

volume de vendas. No final, os preços foram liberados pelo Governo, permitindo leve

restabelecimento da rentabilidade. O setor de eletrodomésticos sofre de alta relação

entre inflação e demanda, por não conter produtos de primeira necessidade e por

conter produtos de alto valor unitário. Assim, a indústria se ressentiu de um sistema

eficaz de crédito ao consumidor, do ambiente econômico e da carga tributária. Em

1.992, sofreu nova queda, de 25%, nas vendas domésticas. Entre 1.990 e 1.992, as

344

vendas de refrigeradores tiveram queda de 28% e os freezers de 44%. Em 1.992, a

capacidade produtiva superou o mercado interno em 130%.

Uma estratégia dos fabricantes foi o aumento da participação dos componentes

importados nos produtos nacionais, com o fim das exigências de índices de

nacionalização. Assim, linhas de produtos pouco competitivos foram substituídas por

importados, resultantes de parcerias com multinacionais. O resultado foi a redução

geral dos preços dos eletrodomésticos ao consumidor. A queda percentual do

faturamento foi superior à queda de vendas físicas, indicando uma redução das

margens do varejo. Por este motivo, certas lojas, como Casas Bahia, Arapuã e Casas

Centro, também adotaram estratégias de importação direta de produtos.

1.993 apresentou certa recuperação econômica do país, com crescimento de

4,9% do PIB, apesar da alta taxa de inflação (38% ao mês). Os setores industrial e

comercial cresceram ao redor de 9% e 7%. O período foi fértil em boatos de um novo

plano, o que levou os consumidores a adiantarem suas compras com receio de novo

confisco. A linha branca teve incremento anual de 18% nas vendas domésticas, ainda

insuficiente para cobrir a queda de 1.992.

Já como resultado do Plano Real, 1.994 trouxe um incremento anual de 28% nas

vendas domésticas da linha branca. O nível cauteloso de atividades do primeiro

semestre (crescimento de 14%) foi seguido de ritmo intenso devido ao aumento de

demanda (crescimento de 40%) no segundo semestre.

Até o início da década de 90, apesar de segmentado, o mercado ainda carecia

de oferta de produtos. O lançamento de novos produtos era lento em relação ao

padrão internacional. A abertura comercial possibilitou o acesso a novas marcas e

novos modelos. No entanto, este acesso foi restrito, pois ocorria através da importação

de modelos de luxo pela classe alta, pelo fato de as alíquotas terem sido reduzidas. O

crescimento das importações foi dificultado pelos altos custos de frete, devido ao

volume dos produtos, e pela necessidade de criação de redes de distribuição e de

assistência técnica locais, o que ainda conferia larga vantagem para os fabricantes

nacionais.

Até 1.994, os grupos nacionais Brasmotor e Prosdócimo dominavam o mercado

de eletrodomésticos de linha branca no país. O movimento de internacionalização da

indústria, iniciado com alianças para transferência de tecnologia e seguido por

participação acionária, trouxe um período de redefinição das posições competitivas e

das participações de mercado.

345

Após a abertura comercial, com a estabilização da economia, associada à baixa

saturação de eletrodomésticos no país, a vendas que começavam a crescer acima de

30% ao ano e a bem estruturada cadeia produtiva, incluindo fornecedores, fortes

empresas estrangeiras investiram diretamente no país, com o intuito de reforçar suas

posições no mercado nacional. A entrada do capital estrangeiro fazia parte da

tendência mundial de concentração da indústria, com expansão das empresas líderes

mundiais. Além disso, as empresas tinham como objetivo utilizar o Brasil como

plataforma de exportação para países sul-americanos, dado que o volume dos

aparelhos não portáteis e seu relativo baixo valor agregado não justificam o valor do

frete a partir dos países produtores do Hemisfério Norte. Por sua vez, os empresários

brasileiros viam a possibilidade de aumento de rentabilidade, através do acesso à

capacitação tecnológica e organizacional das empresas líderes mundiais.

Em 1.994, após três anos de negociação, o grupo alemão Bosch-Siemens,

segundo maior fabricante de eletrodomésticos da Europa, arrematou o controle da

Continental 2.001, líder na venda de fogões no país. O grupo chegou com previsão de

US$ 112 milhões em investimentos em uma fábrica em Hortolândia-SP e em novos

produtos entre 1.995 e 1.999, com vistas ao mercado América Latina, bem como ao

lançamento da marca própria Bosch, direcionada para produtos top de linha. Em

1.999, a empresa fechou seu capital. A sueca Electrolux, maior fabricante mundial do

setor, comprou parte da Refripar (Prosdócimo), a segunda maior fabricante de

refrigeradores do país, para adquirir posteriormente o controle acionário. A norte-

americana General Electric assumiu sua decisão errada de ter saído do mercado de

eletrodomésticos no Brasil no início da década de 80, quando deu prioridade à

produção de equipamentos pesados, e concretizou seus planos de retorno, com a

aquisição da Dako, fabricante paulista de fogões. Em 1.993, as geladeiras, fornos de

microondas e lavadoras de louças da empresas também retornaram ao mercado,

através de importação e distribuição exclusiva pelo Grupo Cukier, proprietário das

Casas Centro. O grupo italiano Merloni se associou à CCE, com o intuito de produzir

eletrodomésticos populares. A Multibrás, por sua vez, já era associada da norte-

americana Whirlpool, com crescente intercâmbio estratégico, comercial e tecnológico.

Praticamente todas as fabricantes nacionais de eletrodomésticos mudaram de

controle. É interessante ressaltar que, além do mercado atrativo, as estratégias das

empresas internacionais incluíam o Brasil como plataforma de exportação para a

América do Sul, especialmente para os países componentes do Mercosul.

346

A configuração da indústria brasileira de eletrodomésticos foi alterada e passou a

se caracterizar pela presença de empresas globais e transnacionais, com as quatro

maiores concentrando mais do que 70% do volume de vendas, seguindo a tendência

internacional. Atualmente, cerca de 90% do faturamento do setor são controlados

pelas grandes empresas líderes mundiais. Esta concentração acirrou o ambiente

competitivo e chegou a gerar uma guerra de preços. A vinda destes participantes

trouxe novas tecnologias e novos produtos, aumentando o patamar de exigência do

consumidor brasileiro. A abertura do mercado possibilitou a comparação de qualidade

e de preço com os produtos importados, num momento em que a indústria nacional se

encontrava aproximadamente com dez anos de atraso. O advento da concorrência,

preços mais estáveis e, portanto, comparáveis e a proteção legal do Código do

Consumidor resultaram num consumidor mais rigoroso na avaliação dos produtos e

das marcas.

A queda nos preços coincidiu com o processo de maior competição entre as

lojas, levando a uma redução das margens brutas do varejo, obrigando as empresas a

vender cada vez mais, com os menores custos operacionais possíveis. A queda no

faturamento e o aumento da inadimplência a partir de 1.995 levaram ao encolhimento

de certas lojas, o fim de outras como a G. Aronson e à absorção de várias delas por

redes maiores. Como exemplos, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede

Eletroradiobraz (atual Eletro), o Ponto Frio adquiriu as Casas Buri e a Arapuã comprou

a Brastel. Este movimento, aliado à necessidade de escala, levou ao surgimento de

redes nacionais, como as Casas Bahia, a Magazine Luiza e as Lojas Colombo.

As associações dos fabricantes com empresas estrangeiras motivaram a

redução do gap tecnológico entre o Brasil e o Primeiro Mundo, através da

modernização das unidades produtivas e da construção de unidades com tecnologia

nova. Este movimento também foi responsável pela reestruturação do trabalho e pelo

expressivo incremento da produtividade das principais empresas, com queda

sistemática na demanda por mão-de-obra, comparativamente ao volume de produção,

com redução de 18,7% dos postos de trabalho entre 1.994 e 2.000. Na verdade, os

novos controladores estrangeiros intensificaram estes movimentos que já se haviam

se iniciado na indústria nacional. Estas associações também contribuíram para maior

inserção no mercado externo dos itens produzidos no Brasil, inclusive para Europa e

Estados Unidos.

347

Em setembro de 1.994, a indústria eletroeletrônica teve de se reorganizar e

refazer acordos com fornecedores para superar a dificuldade de atendimento da

demanda. Antes do final do ano, o setor já havia retomado os índices de vendas de

1.991, utilizando praticamente toda sua capacidade instalada. A demanda reprimida, a

idade e o baixo índice de saturação do parque de eletrodomésticos e a melhoria das

fontes e formas de crédito ao consumidor foram as principais razões deste movimento.

A indústria tentou aquecer o consumo de importados, como forma de atender a

demanda, facilitada pela valorização cambial do Real. Ainda assim as importações não

ultrapassaram 0,15% do total de eletrodomésticos comercializados e ficaram voltadas

para os bens mais sofisticados.

1.995 se encerrou com 30% e 1.996 com 24% de aumento nas vendas

domésticas da linha branca, apesar do sacrifício às exportações devido ao câmbio, da

redução do ritmo de crescimento da economia, do aumento da inadimplência e das

concordatas de redes distribuidoras. A estabilização promovida pelo Plano Real teve

como efeito imediato o aquecimento no consumo dos eletrodomésticos. As vendas de

refrigeradores aumentaram 52%, de microondas 32%, de fogões 14% e de lava-louças

11%. Grande parte do sucesso de vendas do período imediatamente posterior ao

Plano Real foi atribuída ao aumento do nível de renda dos consumidores das classes

C e D. Neste período, as empresas mudaram suas estratégias, ao voltarem suas

atenções às linhas de produtos populares, isto é, menores e mais básicos. Isto

aumentou a competição por preço entre as empresas. A realização de compras pelas

camadas mais baixas da população levou o país à quase saturação de aparelhos

considerados essenciais, como geladeiras e fogões.

Após três anos consecutivos de expressivo crescimento, com o alcance do maior

volume de vendas da história da indústria no país, as vendas domésticas da linha

branca registraram 14,2 milhões de unidades em 1.997, uma queda de 9% em relação

ao ano anterior. Várias foram as causas deste desempenho, dentre elas o aumento do

custo financeiro, a queda da renda familiar, pelo pequeno aumento nominal dos

salários e pelo aumento do desemprego, e o maior rigor nas políticas de concessão de

crédito, devido às crescentes taxas de inadimplência. Além disso, o pacote econômico

lançado no último trimestre elevou as taxas primárias de juros. O ano terminou com

aumento da incerteza decorrente da crise financeira internacional, originada nos

países asiáticos. Estas medidas restritivas ao consumo causaram também queda nas

vendas domésticas em 1.998, desta vez de 16%.

348

A trajetória de queda se manteve em 1.999. As vendas de eletrodomésticos

foram fracas. A linha branca apresentou o pior desempenho desde o início do Plano

Real. A produção de geladeiras recuou para três milhões de unidades, o mesmo nível

de 1.995. Uma razão específica característica deste ano foi a falência de diversas lojas

especializadas. Como a maior parte delas financiava a aquisição desses bens, os

compradores perderam um importante acesso ao crédito. O setor fechou o ano com

11,2 milhões de unidades vendidas, contra 12 milhões em 1.998.

A indústria de linha branca só retomou seu crescimento em 2.000, fechando o

ano com 12,2 milhões de unidades vendidas, 9% superior a 1.999. A queda do

desemprego, o aumento do salário mínimo, a queda da taxa de juros e o aumento da

massa de crédito ao consumidor proporcionaram esta retomada. Neste ano, o Brasil

aparecia como o terceiro produtor mundial de fogões e o quinto na produção de

refrigeradores. Com ânimo retomado, o ano de 2.001 iniciou com perspectivas

positivas, não confirmadas devido a fatores como a crise energética, o atentado

terrorista nos Estados Unidos, que impactou os negócios internacionais, e a crise na

Argentina. Assim, a trajetória de ascensão do mercado foi interrompida por uma queda

de 4% em relação a 2.000.

A crise energética teve efeitos interessantes para os fabricantes de

eletrodomésticos. Afetou negativamente as categorias de freezers, microondas e

lavadoras de louças e de forma positiva a categoria de refrigeradores, devido ao

estímulo da troca para produtos com menor consumo de energia, abrindo espaço para

a oportunidade de vendas de outros produtos com estas características. A retração

não foi maior porque grandes lojas fizeram promoções de seus estoques, vendendo

produtos com margem mínima de lucro.

2.002 também foi um ano de retração, com a indústria afetada principalmente

pela alta do dólar, pela redução do poder de compra do consumidor e pelo aumento

das taxas de juros, devido às incertezas com relação à sucessão presidencial. 2.003

também foi recessivo, com juros altos e consumidor retraído. A indústria de linha

branca teve queda de 11% em relação a 2.002, devido a conflitos no Oriente Médio,

baixo poder de compra, desemprego, inflação e juros altos. Depois de um pico de

vendas no início do Plano Real, as empresas de linha branca assistiram a uma

derrocada praticamente contínua da demanda, o que gerou capacidade ociosa média

de 40% nestes anos. O lado bom era de que a retomada do crescimento não exigiria

investimentos em capacidade. A compensação em 2.003 ocorreu por conta do bom

349

resultado nas exportações. Os produtos de linha branca e os eletroportáteis foram os

que mais colaboraram para a balança favorável, com crescimento nas vendas de

104% e 37,3%, respectivamente, em relação a 2.002.

2.004 foi um ano de retomada do crescimento, com taxa de crescimento real de

19%. O revés ficou por conta das expressivas majorações nos preços dos insumos

(aço, cobre, produtos plásticos e embalagens) inflando em 12% os custos do setor.

Como não houve repasse para o consumidor, as margens foram estreitadas.

Cabe ressaltar que o mercado nacional ainda é pequeno, se comparado com o

de países desenvolvidos. A expansão do mercado com a estabilização econômica

aumentou a saturação nos aparelhos tradicionais, mas ainda apresenta bom potencial

em aparelhos como freezers e lavadoras de roupas. Atualmente, o mercado de

refrigeradores e freezers, o mais importante da linha branca, continua sendo disputado

pelos grupos Refripar e Brasmotor, com as marcas Electrolux, Consul e Brastemp,

com participação não desprezível também da Metalfrio. No mercado de

condicionadores de ar, a concorrência fica entre o grupo Brasmotor e a Springer

Carrier, com pouco espaço para concorrentes como Refripar, Elgin e Sanyo.

Até a entrada dos competidores estrangeiros, o jogo competitivo era dominado

pela Multibrás. Depois disso, sua liderança ficou mais ameaçada. No âmbito dos

compressores, a Embraco, do Grupo Brasmotor, detém cerca de 70% do mercado

nacional, seguido pela Sociedade Intercontinental de Compressores (Sicom),

responsável por todo o restante da produção nacional e fornecedora do Grupo

Refripar.

Um aspecto importante da evolução da indústria nacional de eletrodomésticos é

a baixa relevância das exportações de produtos acabados, com volume que não

ultrapassa 10% do faturamento total. A razão é o atraso tecnológico anterior a 1.994,

sendo que após este ano, houve leve incremento no comércio externo. Quadro inverso

é vivenciado pelas empresas produtoras de compressores herméticos, sobretudo a

Embraco, que destina cerca de 75% de sua produção ao mercado externo.

8.1.3. Características Atuais da Indústria

A entrada das grandes empresas mundiais no Brasil na década de 90

internacionalizou e atualizou a indústria nacional de eletrodomésticos, até então

350

defasada em termos tecnológicos e gerenciais, alinhando-a com os padrões mundiais.

Desta forma, após a análise da história da indústria no mundo e no Brasil, podem-se

identificar os principais aspectos que a caracterizam.

As estratégias de mercado têm envolvido a segmentação de mercado por renda,

estilo de vida e por região geográfica. A segmentação por renda e por estilo de vida

fundamentou a criação de linhas completas de eletrodomésticos, de forma a atender

todas as demandas dos consumidores, e forneceu condições para o aumento da

penetração das marcas no mercado e da saturação dos eletrodomésticos. As

estratégias geográficas das grandes empresas especializadas em eletrodomésticos

seguem a tendência da globalização e da convergência de hábitos. A busca é por

produtos que atendam o mais amplamente o mercado possível, diluindo os

investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

A última grande inovação tecnológica foi a invenção do forno de microondas na

década de 60. Atualmente, a criação de novos produtos e a introdução de inovações

têm caráter meramente incremental, conferindo à indústria o status de maturidade

tecnológica, consequentemente com baixo dinamismo nesta dimensão. Até

recentemente, as inclusões de componentes eletrônicos nos eletrodomésticos eram as

únicas novidades, basicamente ampliando as possibilidades de melhores

programações e controles dos aparelhos, como por exemplo, a temperatura dos

refrigeradores e o nível da água nas lavadoras. No entanto, ainda existe uma barreira

que é o alto custo relativo destes componentes em relação ao valor unitário dos

produtos finais. Em termos dos compressores, o que se busca é a pesquisa pelo

desenvolvimento de compressores menores, com menor nível de ruído e com maior

rendimento.

O que se vislumbra para o futuro e que já acontece é a busca por aparelhos

“inteligentes”, com a introdução da chamada “home linking technology” (HLT), com a

promessa de produtos simples e de custo baixo em relação aos produtos tradicionais.

Exemplos destes produtos são fornos de microondas que, conectados à Internet,

baixam e armazenam receitas e suas informações nutricionais em memória e

refrigeradores providos de leitores de códigos de barras que controlam o inventário,

preparam listas de compras e enviam mensagens por telefone, caso a porta esteja

aberta. Outra possibilidade interessante que se abre é a conexão dos aparelhos à

assistência técnica, possibilitando o conserto remoto a qualquer hora, sem a

necessidade da visita de um técnico.

351

A utilização da HLT abre um flanco para possíveis diferenciações entre as

empresas. No entanto, seu uso ainda é restrito e não acontece em escala. Assim, as

empresas têm grande dificuldade em adotar estratégias de diferenciação. Não há

muito espaço para a distinção funcional dos produtos, mas apenas no design, no

consumo de energia e na redução de dimensões. Além disso, as empresas investem

em suas marcas, como uma barreira à substituição do equipamento por de outro

fornecedor. O fato de os eletrodomésticos serem duráveis reduz as possibilidades de

experimentação e aumenta as incertezas no momento da compra. Neste sentido, a

reputação da marca adquire importância fundamental. Como conseqüência, grande

parte das inovações têm como simples objetivo manter os produtos de determinada

marca atualizados.

Esta barreira tecnológica, associada ao processo de concentração e à

globalização da indústria, leva as empresas a adotarem estratégias genéricas de

custo, baseando a competição fundamentalmente em preço. Isto explica a busca

incessante por economias de escala, obtidas através da corrida pela eficiência, com

constantes otimizações, automações de processos, aumentos de produtividade e

reduções de custos, bem como com melhorias de qualidade. Atualmente, as empresas

pesquisam novos materiais, padronizam componentes e utilizam plataformas comuns

para a fabricação de diferentes produtos. As estratégias de marketing das empresas

de criarem linhas completas de eletrodomésticos para os diversos segmentos exigiram

também um aumento da flexibilidade do processo produtivo, dado que uma planta

deve estar preparada para produzir uma quantidade maior de produtos e ser mais

rápida no atendimento às demandas do mercado. A incorporação de automação com

base microeletrônica e a utilização de formas de gestão de inspiração japonesa têm

permitido a adoção de sistemas mais flexíveis de manufatura, com menos estoques de

matérias-primas, componentes e produtos acabados e horizontes de planejamento de

prazos mais curtos. Na verdade, o processo produtivo tem sido o principal foco das

inovações na indústria.

Os eletrodomésticos possuem duas escolas tecnológicas distintas. A norte-

americana criou produtos mais robustos e com maior capacidade, utilizando sistemas

de produção não integrados, que consistiam na separação entre o processo de

produção da unidade selada e da montagem do gabinete. Já a escola européia

privilegiava equipamentos leves e com várias opções para o consumidor, com a

utilização de sistemas integrados de produção, com a compatibilização das montagens

352

do sistema de refrigeração e do refrigerador propriamente dito. Neste sentido, a escola

européia levou vantagem, por ser tradicionalmente mais flexível.

As empresas têm buscado economias de escala também no fornecimento de

matérias-primas. Assim, a prática do global sourcing tem se disseminado, sendo

reforçada pela necessidade de maiores qualidade e confiabilidade, menores preços e

pelo fato de que o sistema de produção estar cada vez mais integrado, necessitando

crescentemente da participação direta dos fornecedores. Cabe ressaltar que, no

Brasil, o crescente índice de nacionalização dos produtos indica que não houve

substancial substituição dos fornecedores nacionais por estrangeiros, em grande

parte, devido à distância física.

Em algumas situações, as empresas têm preferido internalizar a produção de

certos componentes. Este é o caso típico do compressor hermético para refrigeração,

considerado o coração do sistema de refrigeração e responsável por cerca de 40% do

custo total, com importante papel no desempenho dos aparelhos, em sua eficiência

energética e em seus impactos ambientais. O desafio recente com relação aos

compressores foi a pesquisa de um gás refrigerante substituto do gás freon (CFC) que

possibilitasse o mesmo rendimento, a mesma eficiência energética e os mesmos

custos de operação dos sistemas de refrigeração e a mesma eficiência no isolamento

térmico.

A indústria de eletrodomésticos tem seu desempenho bastante associado a

fatores conjunturais. Os aparelhos eletrodomésticos são duráveis, ou seja, não

precisam ser trocados constantemente, não são de primeira necessidade e têm um

alto custo unitário. Isto significa que, caso a conjuntura econômica esteja adversa, a

população postergará sua aquisição. Comparativamente, sabe-se que o mesmo não

acontece com os alimentos, por exemplo. Esta característica tem grande relevância

em países em desenvolvimento, como o Brasil, cujas economias apresentam alta

instabilidade. A observação da história da indústria no Brasil retrata claramente este

aspecto.

Na verdade, os eletrodomésticos apresentam uma escala de três níveis de

prioridade. Há produtos considerados essenciais, como fogões e geladeiras. Em

seguida, vêm os eletroportáteis, que facilitam os afazeres domésticos. E com menor

nível de prioridade, vêm os produtos que substituem o trabalho doméstico, como

lavadoras e secadoras de louças e secadoras de roupas. A classificação dos itens por

prioridade segue esta regra geral, com alguma variação entre as regiões geográficas.

353

A saturação dos eletrodomésticos é outra variável importante nesta indústria e

significa a razão entre a posse de eletrodomésticos versus a demanda potencial pela

população, considerando nesta última variável o acesso à energia elétrica.

Logicamente o nível de saturação é maior em países desenvolvidos e em produtos

mais essenciais. A questão principal é que, após determinado nível de saturação, o

mercado se restringe à reposição de aparelhos. Neste sentido, a vida útil dos

equipamentos dita o ritmo da reposição e, consequentemente, o potencial de vendas.

A produção mundial de eletrodomésticos atualmente gira em torno de 250

milhões de unidades anuais, com cerca de 57% concentrados na Europa Ocidental e

nos Estados Unidos. Assim, o que se espera é ainda um crescimento da participação

dos mercados emergentes. Em termos de produtos, os essenciais se encontram em

ponto de saturação em vários mercados, inclusive nos países em desenvolvimento.

Apesar disso, refrigeradores ainda mantêm posição de destaque em relação ao

volume vendido. E a expectativa é de aumento da participação de produtos menos

tradicionais, como os freezers e fornos de microondas.

354

ANEXO 4 – História do Grupo Brasmotor

Nesta seção, é apresentada a história do Grupo Brasmotor e das principais

empresas que o compõem. O Grupo iniciou suas atividades comerciais e industriais

nos ramos automobilístico e de eletrodomésticos, criando empresas como Brastemp e

Multibrás. Mais tarde, incorporou a Consul e a Embraco, que contribuíram de forma

relevante para o negócio e para a formação da cultura do Grupo. É feita também a

análise separada da história da Embraco, com ênfase em seu processo de

internacionalização. Esta seção foi dividida da seguinte forma:

• História das duas primeiras fases do Grupo Brasmotor, anterior à incorporação

da Consul e da Embraco;

• História da Consul e da Embraco, anterior à incorporação pelo Grupo Brasmotor;

• História do Grupo Brasmotor, após a incorporação da Consul e da Embraco;

• História da Embraco, após a incorporação pelo Grupo Brasmotor.

A história da Brasmotor também pode ser dividida em quatro fases, conforme a

tabela 9.1:

Tabela 9.1 – Fases da História do Grupo Brasmotor

Fase Período AtuaçãoInício com Automóveis e Eletrodomésticos

1945 a 1958 início das operações com a montagem e distribuição de automóveis e eletrodomésticos

Concentração em Eletrodomésticos

1959 a 1975 concentração no negócio eletrodomésticos de linha branca e fortalecimento da parceria com a Whirlpool

Expansão por Aquisições

1976 a 1984 aquisição da Consul, da Embraco e da Semer e de participações na São Paulo Alpargatas e na Fundição Tupy

Globalização 1985 a 2005 preparação do Grupo para a competição global, com buscas de economias de escala e maior integração entre as empresas

Fonte: O Futuro Sem Fronteiras (1.996)

355

9.1. História do Grupo Brasmotor, Anterior à Incorporação da Consul e da

Embraco

9.1.1. Início com Automóveis e Eletrodomésticos (1.945 – 1.958)

A história do Grupo Brasmotor se iniciou com a visita do empresário boliviano

Miguel Etchenique Flores ao Brasil em 1.944, para avaliação do potencial econômico

do país. Por sugestão da Chrysler Corporation dos Estados Unidos, Miguel se

encaminhou a São Paulo, para avaliar a viabilidade de implementação de empresa

distribuidora de automóveis da marca.

Nesta época, final da Segunda Guerra Mundial, o Brasil apresentava um cenário

altamente positivo, com um mercado com demanda reprimida por bens duráveis,

sobretudo automóveis. Diante das boas perspectivas que se demonstravam, Miguel

Etchenique iniciou a constituição da empresa, juntamente com empresários da S.A.

Brasileira de Intercâmbio Comercial (Sabrico) de São Paulo e da Companhia de

Intercâmbio Panamericano (Cipan) do Rio de Janeiro, que já comercializavam

produtos Chrysler, com as marcas Dodge e Philco.

Já havia a idéia de se estabelecer parte da montagem dos veículos no Brasil. Por

este motivo, decidiu-se por criar uma nova companhia. Então, no dia 24 de julho de

1.945, foi fundada a Companhia Distribuidora Geral Brasmotor, com Miguel

Etchenique como diretor-presidente. Nascia com o amplo propósito de ser uma

empresa comercial e industrial dos mais variados tipos de mercadorias e acessórios,

sobretudo bens duráveis, dentre os quais se incluíam desde rádios e televisores a

aviões.

As operações da Brasmotor tiveram início em 1.946, em uma unidade no bairro do

Brás, na cidade de São Paulo. Primeiramente, a empresa recebia os automóveis

Chrysler prontos. Posteriormente, passou a efetuar a montagem dos veículos, a partir

do recebimento das peças importadas. Iniciava aí sua vocação industrial.

Paralelamente à atividade fabril, a Brasmotor desenvolvia uma rede de venda e

distribuição de seus produtos, que no ano de 1.946, já possuía 67 agentes Chrysler e

64 agentes Philco.

A característica inicial da Companhia Brasmotor, associada ao estágio da indústria

nacional, levava a empresa à dependência quase exclusiva das importações, para

356

garantir o fluxo contínuo de seus bens. Isto representava uma fragilidade estratégica,

principalmente no instável ambiente brasileiro. Logo neste primeiro ano de operações,

a Brasmotor enfrentou problemas com a limitação das importações, devido a questões

cambiais. Além disso, a unidade do Brás já se transformava em gargalo para a

empresa, dada a enorme demanda pelos produtos. O Brasil enfrentava um período de

intenso desenvolvimento, cuja ocupação territorial e urbanização criavam excelente

mercado para automóveis e eletrodomésticos.

Acreditando no potencial de seu negócio, já em 1.947, a Brasmotor conduziu

seu primeiro movimento de expansão, buscando maior escala, com o início da

instalação de uma nova unidade em São Bernardo do Campo, bem localizada entre a

capital paulista e o Porto de Santos. O ano de 1.947 se encerrou com crescimento

notório dos negócios da empresa, com importações em grande quantidade e imediata

distribuição por atacado, através da rede de agências, levando a um alto volume de

operações. O resultado levou a empresa a distribuir os primeiros dividendos aos

acionistas, prática financeira que passaria a ser costumeira.

Com o objetivo de desenvolver seu negócio e garantir a manutenção e o

incremento da demanda, superando as deficiências mercadológicas do Brasil, a

Brasmotor constitui, em 1.948, a S.A. Financiadora Industrial e Comercial (SAFIC),

destinada ao financiamento de automóveis. Apesar das restrições cambiais, o negócio

se desenvolvia de maneira crescente. Confiante no sucesso e com vistas ao longo

prazo, a empresa criou a Escola Técnico-Mecânica de Automóveis Brasmotor em

1.949, para o desenvolvimento dos recursos humanos necessários para as operações.

Neste ano, a Brasmotor já enfrentava os desafios do crescimento. Em um

movimento de integração, efetuou a primeira racionalização de suas atividades

administrativas e operacionais em sua unidade denominada Fábrica I, em São

Bernardo do Campo, inaugurada no mês de junho. A diversidade também aumentava,

com o acordo com a alemã Volkswagen, para distribuição de veículos. Este culminou

com a venda do primeiro lote de fuscas do Brasil através da loja Sabrico, em São

Paulo, no final de 1.950.

Ainda em 1.949, a Brasmotor criou a Multibrás, para a distribuição de rádios e

refrigeradores Philco e motores elétricos e bombas Newman. A Multibrás foi liquidada

logo no ano seguinte, devido à posição da Philco contra a produção de bens no país.

Seguindo seu movimento de acordos estrangeiros, a Brasmotor fechou com a norte-

americana Borg Warner International Corporation a fabricação e a distribuição de

357

refrigeradores elétricos, com a utilização da estabelecida rede de agentes. Entrava

assim mais fortemente no setor de eletrodomésticos, um setor com a acirrada

competição de marcas fortes como Frigidaire, Bendix e General Electric. Assim como

os demais negócios da empresa, esta operação teve sucesso, apesar das restrições

de licenças de importação pelo Governo Brasileiro, que durou por toda a segunda

metade da década de 40. O sucesso inicial do negócio levou a Brasmotor à

manutenção de sua política de aumentos sucessivos de capital com recursos próprios

A expansão da atividade industrial da Brasmotor se constituía em um

movimento natural de desenvolvimento, mas também possuía características de

proteção contra as oscilações da política cambial brasileira. Assim, no começo da

década de 1.950, a empresa iniciou a montagem de automóveis Volkswagen e

timidamente a fabricação e distribuição de refrigeradores domésticos. A diversidade de

atividades era uma maneira de reduzir a dependência de um único fornecedor. No

entanto, considerando-se o amplo propósito inicial, a empresa já demonstrava

concentração em automóveis e eletrodomésticos.

Sua expansão era visível e em dois movimentos, a empresa adquiriu a

Angloamérica, fabricante de engrenagens, e a Braskel, através da qual incluiu a marca

norte-americana Kelvinator em sua linha de eletrodomésticos. A diversificação e a

contínua capacitação industrial da empresa tiveram um marco no ano de 1.954, com a

opção pela fabricação de geladeiras de marca própria. Assim, foi criada a Brastemp,

que desde o início teve seu nome associado à inovação. Logo em 1.955, faz seu

primeiro lançamento inédito de produto: os primeiros refrigeradores de porta

aproveitável do Brasil.

O ano de 1.956 teve fatos relevantes para a empresa. O governo Kubistchek

estimulou a implantação de indústrias montadoras com alto nível de nacionalização.

Assim, a Volkswagen decidiu instalar sua própria fábrica de automóveis no país.

Propôs uma associação com participação de capital da Brasmotor, que não se

concretizou. Assim, a Brasmotor abandonou a montagem de veículos do fabricante

alemão. Neste ano, o Governo permitiu larga importação de caminhões, para suprir as

necessidades de transporte, aumentando também expressivamente a venda de peças.

Apesar disso, no final do ano, a alta contribuição da refrigeração doméstica na

formação do lucro acabou por torná-la atividade preponderante no Grupo. 1.956

também foi marcado pelo falecimento de seu fundador Miguel Etchenique e pela

eleição do novo presidente, José Bastos Thompson.

358

A mudança do foco automotivo para o de eletrodomésticos tomou força em

1.957, com o fim da parceria com a Chrysler, devido à necessidade de maiores

investimentos e à incerteza com relação ao processo de nacionalização. O fim das

montagens de automóveis liberou capacidade produtiva. Então, a Brasmotor criou a

Multibrás S.A. Indústria de Aparelhos Domésticos, com o objetivo de produzir

refrigeradores, fogões a gás e lavadoras de roupa. Esta foi a segunda empresa aberta

com o nome Multibrás. Mais tarde esta seria fechada e em 1.994, seria criada a atual

Multibrás S.A. Eletrodomésticos. A Brastemp Peças e Serviços ficou com a

incumbência de assistência técnica e a SAFIC permaneceu com a função de

financiamento, agora mais voltada para os eletrodomésticos. Neste ano, a Brasmotor

fez o lançamento da linha Coldspot de refrigeradores, exclusiva para a Sears

Roebuck. Em paralelo, adiantou as negociações de intercâmbio tecnológico com a

norte-americana Whirlpool.

No Relatório Anual de 1.958, a empresa formalizou sua mudança de foco. No

entanto, a transição do foco automotivo para o de eletrodomésticos não foi simples e

envolveu investimentos na aquisição de novos equipamentos, na montagem de

departamentos técnicos para o desenvolvimento de produtos e ferramental e na

seleção e treinamento de pessoal. Mas a empresa ainda insistia em manter um pé no

setor automotivo, com a produção de engrenagens pela Angloamérica. Constituiu

também, em parceria com a norte-americana Ross Gear & Tool Company, as

Indústrias Gemmer do Brasil S.A. para a produção de mecanismos de direção,

radiadores e outros componentes.

Desde sua fundação, a diversidade havia aumentado tremendamente. Além de

abrigar dois negócios distintos, a Brasmotor atuava em diversas áreas, como

fabricação, vendas, assistência técnica e distribuição de diferentes produtos, com um

conjunto variado de componentes automotivos e de eletrodomésticos. Para isso, tinha

várias empresas associadas. O crescimento, o aumento da diversidade e,

principalmente, a mudança de foco estabeleciam uma mudança na estratégia da

Brasmotor e o fim da primeira fase de sua existência, chamada de “Início com

Automóveis e Eletrodomésticos”. A mudança de estratégia foi seguida pela mudança

na estrutura organizacional da empresa, com a Brasmotor assumindo

progressivamente a função de holding do Grupo, transferindo as funções operacionais

para as empresas associadas.

359

O ano de 1.958 foi marcado também pelo fechamento do acordo de

fornecimento de refrigeradores, que envolvia a participação majoritária da Brasmotor

com 65%, com a função de fabricante, da Sears Roebuck com 17,5%, com a função

de varejista, e da Whirlpool Corporation com 17,5%, com a função de suporte

tecnológico. A Sears Roebuck e a Whirlpool já possuíam negócios nos EUA e

encontraram na Brasmotor o parceiro ideal para a exploração do mercado brasileiro. O

suporte tecnológico da Whirlpool acelerou a capacitação industrial e gerencial da

Multibrás, se tornando uma alavanca fundamental para o negócio de linha branca da

Brasmotor, ao criar um gap tecnológico com as concorrentes nacionais e consolidar a

liderança do Grupo.

9.1.2. Concentração em Eletrodomésticos (1.959 – 1.975)

O ano de 1.959 iniciou uma nova fase na vida da Brasmotor. A empresa iniciou

o processo de nacionalização dos componentes de seus produtos, com o

desenvolvimento de fornecedores locais, com o intuito de garantir o fluxo contínuo de

suas operações e a independência com relação à política cambial. Além disso,

reforçou o ritmo de lançamentos inovadores, como a lavadora automática com

centrifugação, o fogão a gás, os condicionadores de ar, a primeira geladeira de duas

portas, o primeiro freezer vertical do país e a primeira secadora de roupas com

tecnologia 100% nacional, que saíam com a marca Brastemp e refletiam o sucesso da

parceria com a Whirlpool. Como parte dos três investimentos básicos, a empresa

tomou a decisão de investir pesadamente em divulgação publicitária, com a

associação do nome Brastemp à idéia de frio, com o posterior lançamento da

campanha com o famoso “esquimozinho”.

Na primeira metade da década de 60, em detrimento das primeiras dificuldades

com as taxas de inflação e das dificuldades do ambiente nacional, com uma série de

ajustes recessivos do Governo, a Brasmotor teve resultados altamente satisfatórios,

expandindo a capacidade de produção para 30 mil refrigeradores por ano e a rede

autorizada de assistência técnica para 460 postos, além do aprimoramento da

eficiência do sistema de financiamento. O resultado destes movimentos foi um

sensível aumento de sua participação no mercado nacional e a duplicação no número

de clientes.

360

Como maneira de reduzir os efeitos do ambiente macroeconômico nacional, a

Brasmotor iniciou sua atividade exportadora, vendendo inicialmente eletrodomésticos

para Peru, Bolívia, Paraguai, dentre outros países da Associação Latino-americana de

Livre Comércio (ALALC).

Em um movimento de integração e racionalização das operações, a Multibrás

incorporou a Brastemp S.A., que atuava apenas comercialmente.

O ano de 1.965 foi dos mais difíceis para o grupo, que não escapou dos efeitos

da crise do primeiro semestre. Houve queda acentuada na demanda, surpreendendo

fabricantes e varejistas e gerando acúmulo de estoques. Isto causou um movimento

de liquidações com preços abaixo dos oficiais, levando grande número de

consumidores às lojas. No final do ano, as vendas físicas caíram sensivelmente.

Apesar dos aumentos de salários, custos dos serviços públicos, energia elétrica,

combustíveis e matérias-primas, a empresa manteve seus preços, em contribuição

aos esforços do país. Este foi outro tipo de comportamento que permaneceu durante a

vida da empresa. Em diversos momentos, a Brasmotor teve sua rentabilidade afetada

pela dificuldade ou impossibilidade de repasse dos aumentos de custos para os

preços de venda.

Vislumbrando esta situação, a Brasmotor iniciava cedo sua luta para redução de

custos e aumento da produtividade. Do ponto de vista das receitas, a questão das

margens no setor de eletrodomésticos apresentava maior dificuldade no Brasil, dado

que o crescimento e o aumento da demanda do mercado nacional garantiam o giro,

mesmo com um alto nível de competitividade na indústria.

O processo inflacionário se agravou em 1.966 e foi seguido por medidas

monetárias governamentais recessivas. Neste cenário, os altos encargos fiscais e

sociais pesavam ainda mais, comprometendo a rentabilidade das empresas e a

capacidade de investimentos. Exatamente com esta situação, aliada à forte

concorrência de fabricantes como Frigidaire, General Electric e Westinghouse, Hugo

Miguel Etchenique, filho do fundador Miguel Etchenique Flores, ascendeu à

presidência do Grupo Brasmotor.

A Brasmotor acompanhou de perto as medidas do Governo, no sentido de

favorecer o investimento acionário e se esforçou para manter fortes as ações do

Grupo. Para tanto, manteve sua política de distribuição de dividendos. Esta

preocupação era justificada pela confiança na viabilidade econômica do negócio,

dadas as competências do Grupo e as possibilidades do mercado brasileiro. 1.967

361

marcou o fim do período com baixas taxas de crescimento e o início do chamado

Milagre Econômico. Já em 1.968, a Brasmotor investiu em uma planta para produção

de aparelhos de ar condicionado e fabricadores de gelo do tipo comercial, criando a

Brastemp-Nordeste Indústria de Aparelhos Domésticos S.A. em Aratu-BA, com

incentivos fiscais da Sudene.

O ano se encerrou com incremento substancial da produção. Dada a agressiva

política de vendas, a Multibrás firmou-se de vez no setor de fogões e obteve elevado

índice de penetração no setor de lavadoras de roupas. Estes resultados lhe deram

fôlego, para investir em diversos projetos de melhoria do índice de eficiência

operacional nos anos de 1.969 e 1.970. Outra iniciativa importante do final da década

de 60 foi a criação dos departamentos de marketing e de produto, com vistas à

maximização do volume de vendas dos produtos Brastemp.

Em 1.969, a Brasmotor fez dois movimentos importantes de concentração no

negócio de eletrodomésticos, com a venda do restante (5%) do capital social das

indústrias Doehler do Brasil S.A. e com a venda da participação nas Indústrias

Gemmer do Brasil S.A.

O período do Milagre Econômico trouxe forte expansão para o setor de

eletroeletrônicos, que crescia a taxas superiores a 12% ao ano, atingindo o valor de

24% em 1.972. A Multibrás obtinha excelentes resultados com a expansão de suas

vendas nos mercados interno e externo, levando-a a trabalhar em um plano de

expansão em médio prazo com novos investimentos, sendo o principal a construção

de nova unidade industrial, a Fábrica II, construída atrás da Fábrica I, em São

Bernardo do Campo-SP. Nesta, a Brastemp introduziu o poliuretano como material de

revestimento, em substituição à lã de vidro. Graças à associação com a Whirlpool,

pôde automatizar seus processos produtivos, com avançada tecnologia

eletromecânica. A Fábrica II permitiu o início da estratégia de segmentação do Grupo,

ao permitir que produtos ainda mais sofisticados fossem produzidos. A espuma de

poliuretano permitia maior isolamento e maior capacidade de produzir frio, com

conseqüente economia de energia elétrica. A adaptação inicial foi lenta, mas

posteriormente a Brastemp desfrutou deste investimento. A produção de

refrigeradores foi concentrada na nova fábrica, enquanto os outros produtos do grupo,

como lavadoras de roupas, secadoras de roupas, lavadoras de louças e fogões

continuaram a ser produzidos pela Fábrica I, dada a grande vantagem da Brastemp

362

frente aos concorrentes nestes mercados e ao fato de que nenhuma mudança

tecnológica havia sido inserida nestes produtos.

Ainda como parte do ajuste estratégico, a Multibrás se transformou na

Brastemp S.A. Aparelhos Domésticos e Comerciais, com revigoramento das atividades

de planejamento de vendas, pesquisa de mercado, lançamento de produtos,

experimentação, criatividade e marketing, além do fortalecimento do nome Brastemp.

A condução da empresa foi entregue a uma diretoria profissional encabeçada por

Antonio César Bonamico.

A crise do petróleo afetou o desenvolvimento industrial e aumentou o

desemprego no país. Ainda assim, o setor eletroeletrônico cresceu 30% em 1.973. O

ritmo de crescimento do setor não diminuiu nem mesmo após o choque do petróleo. A

Brasmotor aumentou seu capital social em 1.974 para cobrir o aumento do volume de

investimentos em obras, aquisição de equipamentos e execução do ferramental,

requeridos em seu plano de expansão industrial. O objetivo era atender à crescente

demanda pelos produtos eletrodomésticos. Então, em 1.975, é inaugurada a Fábrica

II, sendo reconhecida como a mais moderna fábrica de refrigeradores da América

Latina.

Neste momento, a Brastemp dispunha de uma linha completa de

eletrodomésticos, com participação de mercado de 16% em refrigeradores, 11% em

fogões, 85% em lavadoras e 15% em condicionadores de ar e tinha fortes

perspectivas de contínuo crescimento.

O ano de 1.976 se transformou num marco para a vida da Brasmotor. Neste

ano, a Brastemp incorporou a Consul, uma das mais tradicionais empresas brasileiras

de eletrodomésticos, e sua afiliada Embraco (Empresa Brasileira de Compressores).

No processo, a Prosdócimo (Refripar) e a Springer (de Mário Amato), criadoras da

Embraco em conjunto com a Consul e detentoras de parte do capital da empresa,

negociaram com a Brasmotor suas frações no empreendimento. A compra se deu com

a aprovação do Governo, após bloqueio da compra da Consul por parte da Philips,

pois a Embraco havia recebido favores fiscais pelo Conselho de Desenvolvimento

Industrial (CDI). A aquisição permitiu ao Grupo adquirir forças suficientes para

consolidar sua liderança nacional no setor de linha branca e disputar melhores

condições no mercado externo. A Consul e a Embraco agregaram força, tecnologia e

história ao Grupo. Esta incorporação marcou o fim da segunda fase do Grupo

Brasmotor, chamada de “Concentração em Eletrodomésticos”, caracterizada pela

363

concentração e expansão do negócio no ramo de eletrodomésticos e o início da

terceira fase, chamada de “Expansão por Aquisições”, marcada pela aquisição de

empresas, coroada com a liderança nacional e a forte expansão internacional.

9.2. História da Consul e da Embraco, Anterior à Incorporação pelo Grupo

Brasmotor

A história inicial da Consul é bem distinta da história da Brasmotor. Enquanto

esta iniciou suas operações com aporte de capital e parcerias de fortes empresas

nacionais e internacionais, a Consul surgiu de uma iniciativa empreendedora

localizada e de forma mais emergente, a partir da Oficina Tiradentes de Brusque, no

estado de Santa Catarina.

Por volta de 1.942, Rudolfo Stutzer produzia anzóis, agulhas, correntes e aros de

bicicleta, biqueiras de sapato, talheres, entre outros produtos, com o objetivo de suprir

as demandas locais, dadas as dificuldades de importação no período da Segunda

Guerra Mundial. Era financiado por seu ex-patrão e amigo, o Consul Carlos Renaux,

que reconhecia seu empreendedorismo e entusiasmo com a tecnologia e com a

modernidade. Por este motivo, os produtos saíam com a marca Consul.

A habilidade de Stutzer transformou a oficina em pronto-socorro para consertos

genéricos. Em 1.947, Stutzer e seu chefe de oficina Guilherme Holderegger receberam

a solicitação de conserto de uma geladeira. Após mais de um ano de estudos para

entendimento do processo de refrigeração, produziram a primeira geladeira, que saiu

com a marca Consul e foi imediatamente vendida. Decidiram fabricar uma ou duas

geladeiras por mês, através de consórcio, para compra de matérias-primas.

O comerciante Wittich Freitag, de Joinville-SC, começou a fazer encomendas

maiores de geladeiras à Oficina Tiradentes. No entanto, a Oficina não dispunha de

capital para produzir mais de quatro geladeiras por mês. Em 1.948, dada sua

experiência em negócios, Freitag se disponibilizou a levantar o capital.

O forte espírito empreendedor de Stutzer, Holderegger e Freitag os levou a

fundar a Indústria de Refrigeração Consul S.A. em Joinville, no ano de 1.950. A

empresa iniciou suas operações num galpão de 680 metros quadrados, com cerca de

80 pessoas. Mais tarde, o espaço ficou conhecido como Fábrica I. O primeiro produto

foi o refrigerador Q300 a querosene. A tecnologia nasceu da pesquisa própria e do

364

estudo do funcionamento do sistema de refrigeração à absorção. Em seu primeiro ano,

a Consul fabricou 22 refrigeradores. Mais tarde, o espírito inventivo e inquieto levou

Stutzer a deixar o empreendimento, que começava a exigir uma estrutura empresarial

mais aprimorada, dada a crescente escala de produção. Diferentemente da Brasmotor,

os fundadores da Consul não vislumbravam claramente o futuro cenário favorável dos

eletrodomésticos tinham no Brasil.

Em 1.951, a Consul quase foi à falência ao receber uma devolução de 32

refrigeradores embarcados de caminhão para a empresa Novaluz do Rio de Janeiro. A

reclamação era de que os produtos não atingiam a temperatura ideal. Apesar das

dificuldades iniciais, a expansão da Consul era notória. Em 1.955, sua produção já era

de 3 mil refrigeradores por ano. Com constantes reinvestimentos em novas máquinas

e equipamentos, a Fábrica I ganhava ares de indústria de porte. Os investimentos em

uma estrutura de vendas e no escoamento da produção também ocorriam, com o

desenvolvimento de uma rede de concessionários e com a abertura do primeiro

depósito em Porto Alegre-RS.

O apreço dos fundadores pela tecnologia demonstrava ser uma característica

nata da nova empresa. Isto levou ao desenvolvimento de novo sistema de refrigeração

por compressão, em substituição ao antigo sistema por absorção. E em 1.958, a

Consul inovou no mercado, com o lançamento do Consul Junior, o precursor do

frigobar, com aprimoramento do sistema de isolamento térmico, se constituindo em um

dos maiores sucessos da Consul em todos os tempos.

Em 1.959, a Consul já tinha uma produção anual de 14,6 mil unidades e iniciou

sua atividade exportadora, efetuando a primeira venda internacional para o Paraguai.

Seu rápido crescimento levou a empresa a atingir a marca de 30 mil refrigeradores

anuais em 1.960. Durante todo o início da década de 1.960, a Consul utilizou seus

lucros crescentes para melhorar sua infra-estrutura e seu maquinário. Dotada de forte

capacitação industrial, a Consul decidiu investir pesadamente em sua imagem,

consolidando a preferência que a fez saltar da sexta para a primeira posição em

vendas de refrigeradores entre 1.960 e 1.969. A crescente disseminação da televisão

brasileira levou a Consul e patrocinar, a partir de 1.965, o programa de auditório

Consul Hit Parade, apresentado por Murilo Neri, Ilka Soares e Eva Wilma, com a

divulgação da marca em todo o país.

Complementando a linha dos três investimentos fundamentais, a Consul

desenvolveu um tipo de carroceria inédito, para transporte de 100 refrigeradores e

365

criou uma frota própria de caminhões para escoar sua produção. É interessante notar

na história da Consul, como rapidamente a empresa criou uma estrutura empresarial

de grande porte e se organizou para os desafios que o rápido crescimento impunha.

Nesta linha, em um movimento de integração de sua comunidade, em 1.963, a

empresa iniciou a publicação do Informativo Consul, para seus funcionários,

revendedores e concessionários. Esta publicação se manteve até 1.994.

O desenvolvimento da atividade exportadora levou a Consul a iniciar exportações

para o continente africano em 1.967, após atender diversos países latino-americanos,

expandindo a atividade para o Oriente Médio em 1.971.

Para acomodar sua notável expansão na década de 60 e a liderança nacional

em refrigeradores, a Consul iniciou em 1.969 a construção de nova fábrica (Fábrica II)

em Joinville, num terreno de 200 mil metros quadrados. A Fábrica II foi inaugurada em

1.971.

O impacto da crise do petróleo na economia mundial trouxe um avanço menor

que os de anos anteriores. Ainda assim, com crescimento de 11% nas vendas físicas,

a Consul atingiu 30% da participação no mercado nacional de refrigeradores. No

entanto, da mesma forma que a Brasmotor, devido à inflação, houve deterioração dos

preços de venda. Além das questões anteriores, também contribuiu o controle de

preços pelo Governo, com permissão apenas de aumentos defasados. As margens

permaneceram pequenas e insuficientes, comprometendo a capacidade de

investimento de uma empresa em franco crescimento.

Em 1.975, a Consul atingiu uma produção acumulada de 2 milhões de

refrigeradores. A trajetória exponencial de crescimento pode ser vislumbrada ao

considerarmos que o primeiro milhão de refrigeradores levou 22 anos para ser

produzido, enquanto o segundo milhão levou apenas 3 anos.

Em 1.971, em um movimento de coordenação com a indústria nacional de

refrigeração, a Consul se uniu a dois outros fabricantes – Springer e Prosdócimo –

para fundar a Empresa Brasileira de Compressores S.A. – Embraco. O projeto e a

implantação da empresa tinham um objetivo bem definido: suprir a indústria de

refrigeração do país com um compressor de qualidade e desempenho enquadrados

nos níveis internacionais. Por trás disso, estava a necessidade de eliminação da

dependência da importação do “coração” do sistema de refrigeração, que se

processava em escala crescente e que gerava uma frágil dependência da política

cambial brasileira. Neste sentido, as empresas investiram expressivamente em

366

tecnologia, instalações e treinamento, o que permitiu a rápida conquista do mercado

nacional, substituindo o similar até então importado, e o sucesso do empreendimento.

Na verdade, a Embraco importou a tecnologia da dinamarquesa Danfoss, para

desenvolver seu primeiro compressor, denominado PW. Em 1.974, a primeira unidade

saiu da fábrica, que foi oficialmente inaugurada em 1.975, já com capacidade de

produção anual de 1 milhão de compressores. O índice de nacionalização inicial era

de 70%. Mas o objetivo era desenvolver tecnologia 100% nacional.

O volume de investimentos na criação da Embraco colocou a Consul em posição

financeira delicada. Aliado a isto, a Resolução 354, baixada em 1.975, determinou o

depósito prévio de 100% sobre o valor das importações e exigiu altos impostos pela

importação dos insumos necessários à produção dos compressores, que ainda

demorariam para ser totalmente nacionalizados. O recolhimento ao Banco Central do

valor das importações chegou a cerca de Cr$ 170 milhões em 1.978, pouco menos

que o total do patrimônio líquido constante no balanço de 1.977. Assim a Consul

entendeu ser conveniente negociar o controle acionário da Embraco. Então, em 1.976,

a Consul e a Embraco associaram-se ao Grupo Brasmotor, que acreditou no

empreendimento e na possibilidade de tornar a Embraco uma empresa de alto

desempenho e competitividade, para concorrer mundialmente. Com capitalização de

US$ 10 milhões de recursos próprios e US$ 5 milhões de recursos de terceiros, entre

outras aplicações posteriores do Grupo Brasmotor e da Whirlpool, a planta industrial

da Embraco foi completada e sua capacidade totalmente aproveitada, levando-a a

atender completamente a demanda da Consul ainda no ano de 1.976. Os

investimentos também foram utilizados para aumentar o índice de nacionalização do

compressor.

9.3. História do Grupo Brasmotor, Após a Incorporação da Consul e da Embraco

9.3.1. Expansão por Aquisições (1.976 – 1.984)

Apesar das histórias e características distintas, Consul e Brastemp se fundiram

com sucesso, inicialmente com concorrência e posteriormente com intercâmbio e

sinergia. A incorporação foi feita com aporte de capital, tecnologia, experiência

367

gerencial e administrativa. A Brasmotor adquiriu 36,72% e a Whirlpool 34% do capital

votante, aumentando sua participação financeira no empreendimento.

A incorporação permitiu à Consul adquirir fôlego para investimentos nos

laboratórios, nas salas de pesquisas e na engenharia dos produtos, bem como na

aquisição de unidade injetora de poliuretano, além de instalações para mecanização e

racionalização da produção. Após período de estagnação em 1.974 e 1.975, a

demanda sofreu sensível descompressão em 1.976, alcançando crescimento de

24,9%. A Consul cresceu 31,6%. A Brastemp também obteve bons resultados nos

anos de 1.976 e 1.977, como conseqüência de seu plano de expansão da capacidade

produtiva, apesar das medidas governamentais antiinflacionárias e restritivas ao

consumo. Além disso, as restrições ao crédito à produção e ao consumidor

começavam a causar preocupações futuras. Por outro lado, a Brastemp Nordeste

apresentou resultados insatisfatórios, face à queda de 40% nas vendas de

condicionadores de ar no mercado nacional. O insucesso do empreendimento levou

ao encerramento das atividades em 1.978, com transferência de seus equipamentos

para Joinville-SC.

Em 1.977, a Brasmotor aumentou sua diversidade, reforçando seu ramo

automotivo, com a aquisição do controle acionário da Sabrico S.A., com as atividades

de revenda autorizada de veículos Volkswagen e Honda, além de atuação nas áreas

de turismo, consórcios, leasing e outras. A Sabrico era uma empresa dirigida por

amigos de Hugo Miguel Etchenique, que se constituía em um negócio atraente, em

virtude do seu excelente desempenho e da propriedade do imóvel em que estava

instalada em São Paulo.

Logo em seguida, com o aumento da diversidade, o Grupo concluiu seu segundo

ajuste organizacional. O primeiro foi a criação da holding Brasmotor. Neste segundo

ajuste, a denominação Brasmotor S.A. Empreendimentos e Participações foi

substituída por Brasmotor S.A. Hugo Miguel Etchenique assumiu a presidência do

Conselho, com o objetivo de fortalecer a estrutura da Brasmotor e racionalizar a alta

administração, simplificar as relações e agilizar os circuitos gerenciais entre o Grupo e

suas filiadas. Segundo Etchenique (1.979), até então a Brasmotor era uma holding

apenas no nome, pois vivia fundamentalmente em função da Brastemp. Passava a ser

uma holding sui generis, visto que o controle das empresas coligadas nem sempre era

assegurado pela maioria do capital votante, mas por uma complexa teia de interesses

e participações entre os maiores acionistas. Por trás disso, havia também uma

368

disposição de investir em outros negócios. Adicionalmente, uma das principais

exigências da política de atuação definida por Etchenique seria a garantia de

remuneração aos acionistas. Uma das características da Brasmotor era a diluição de

seu capital e a necessidade da manutenção da disposição de investimento por parte

dos acionistas. Por este motivo, a Brasmotor distribuíra bonificações e dividendos nos

anos de 1.977, 1.978 e 1.979.

Às diretorias das empresas filiadas cabia implementar os planos aprovados e

seguir as diretrizes traçadas pela administração central. Houve vários programas de

treinamento para executivos administrativos e técnicos. A premissa era de que o

controle central não deveria suprimir a autonomia das empresas. O modelo

organizacional e o conceito de gestão implementados permitiram que o Grupo

manobrasse com acerto pelas dificuldades dos anos 70 e 80, com a racionalização de

algumas atividades, a diversificação de outras e, sobretudo, com a ampliação e o

fortalecimento do conglomerado com várias aquisições importantes.

No final da década de 70, a Brastemp e a Consul mantiveram seu ritmo de

inovações em produtos, com o lançamento da primeira lavadora de louças produzida

no Brasil, do primeiro freezer vertical e do refrigerador duplex. Em 1.978, todas as

linhas de produto Brastemp foram atualizadas, de modo a atender à crescente

exigência do mercado, enquanto a Consul lançava sua Linha 79 de modernos

refrigeradores elétricos e condicionadores de ar. A Brasmotor negociou com a norte-

americana White Consolidated os direitos no Brasil da marca Frigidaire (a mais

tradicional do mercado nacional), reforçando sua posição no mercado de

refrigeradores. Com este negócio, a Brasmotor passou a responder por cerca de 60%

das vendas de refrigeradores no Brasil. Estas últimas aquisições deram à Brasmotor

as características reais de uma holding.

Os esforços de marketing também foram reforçados. A Consul lançou a

memorável campanha “Põe na Consul” e conseguiu fortalecer sua marca, não muito

lembrada na época, apesar da liderança nacional. Em paralelo, a Brastemp se

concentrou na abertura de novos mercados e melhores táticas de promoção, gerou

maior agilidade na distribuição, aperfeiçoou sua equipe de vendas e abriu novos

escritórios e centros de treinamento. Criou showroom e centro de estudos de

economia doméstica. Implantou 27 postos de serviços autorizados, completando um

total de 146, constituindo a rede de assistência técnica de eletrodomésticos mais

369

ampla do país. Obteve, assim, evolução de sua lucratividade e de sua penetração de

mercado.

As empresas reforçaram também os esforços com relação aos seus recursos

humanos. A Brastemp criou uma diretoria de RH. A Consul iniciou extenso programa

de desenvolvimento profissional e capacitação pessoal para 988 pessoas. As

conseqüências foram a redução de acidentes, do absenteísmo e da rotatividade e a

melhora do desempenho.

Os resultados atingidos pela Brasmotor S.A. e pelas empresas operativas

(Brastemp S.A., Sabrico S.A., Consul S.A., Embraco S.A.) foram muito satisfatórios no

final da década. Atingiram cifras recordes de vendas e de lucros no exercício

1.977/1.978, com aumento do faturamento de 90% nominal e 36% real (considerando

inflação) e dos lucros de 133% nominal e 66% real (considerando inflação). Houve

substancial valorização dos títulos (95%, contra 39% índice Bovespa), decorrente da

sólida situação econômico-financeira da empresa e das controladas e associadas.

A Brasmotor encerrou a década de 70 com perspectivas prudentemente

otimistas, tendo em vista o bom nível de atividades, a sólida posição financeira e o

bom posicionamento mercadológico das empresas. Existia uma clara e crescente

demanda pelos produtos, que por sua vez, eram continuamente barateados, devido a

aumentos de eficiência e escala. No entanto, existia a previsão de crescimento

econômico limitado, devido às medidas para desaquecimento da economia, à

retomada do controle de preços e à limitação das taxas de juros nas vendas a prazo

aos usuários. O ano de 1.980 marcou o fim do Milagre Brasileiro e a entrada do país

na chamada Década Perdida. Ainda no período pré-recessivo, a Brasmotor se ajustou

à acentuada elevação dos juros, com nova sistemática de gerenciamento de caixa e

de estoques, com redução do endividamento e com ganhos na aplicação do capital

disponibilizado. Melhorou sua eficiência operacional e selecionou com o máximo de

critério seus investimentos.

Neste período, a Brasmotor iniciou a análise de novas participações societárias

em empresas de outros ramos, líderes de mercado e com boas possibilidades de

valorização patrimonial. Neste processo, em 1.979, adquiriu ações preferenciais e 8%

das ações ordinárias da São Paulo Alpargatas S.A., com a expectativa de obter boa

rentabilidade, sem envolvimento direto na condução do negócio. Etchenique havia sido

nomeado anteriormente diretor da Alpargatas, sem funções executivas, por seu amigo

Keith Bush, presidente da empresa. Passou posteriormente a integrar o Conselho de

370

Administração. A oportunidade de participar do capital da empresa surgiu quando a

Alpargatas argentina foi ameaçada por um take over de especuladores e se viu

obrigada a levantar recursos para fortalecer sua posição. Ainda em sua linha de

diversificação, em 1.980, a Brasmotor adquiriu cerca de 10% do capital social da

Fundição Tupy S.A. de Santa Catarina, a maior fundição de ferro da América Latina e

fornecedora do grupo.

O Grupo iniciou a década com ampla liderança e com o objetivo de continuar

ampliando suas atividades nos mercados interno e externo. Investiu em tecnologia

para reduzir seus custos operacionais. Envolveu e estimulou os colaboradores com

política eficaz de benefícios, com vistas à melhora contínua da qualidade de produtos

e serviços. Dimensionou mais racionalmente as áreas de atuação das empresas, com

pesquisas especializadas de mercado e estudos da concorrência e buscou mercados

ainda pouco explorados. Desenvolveu produtos mais adequados aos consumidores,

em termos de preço, funcionalidade, consumo energia, proteção ambiental e montou

sistema de atendimento e apoio direto aos clientes. Aperfeiçoou a estrutura de

distribuição e buscou novas formas de facilitar as vendas, conjuntamente com

representantes e lojistas. Adotou uma estratégia de se proteger contra o bloqueio de

importações, nacionalizando ainda mais seus componentes, em conjunto com os

fornecedores.

O ano de 1.980 apresentou diversas dificuldades que seguiriam as empresas

durante a década. A acentuada desvalorização do cruzeiro, o incremento da alíquota

do imposto de renda do exercício corrente e do anterior e a política de controles de

preços, com aumentos semestrais, comprometeram a rentabilidade das empresas.

1.980 também foi um ano de intensa movimentação sindical, com paralisação grevista

de 41 dias. Ainda assim, o desenvolvimento do setor de linha branca garantiu aumento

físico da produção da ordem de 20%, com expansão da atividade exportadora pelas

empresas, minimizando os efeitos macroeconômicos.

Além das características acima, a primeira parte da década de 80 foi

caracterizada por altas taxas de inflação, déficit na balança de pagamentos, aumento

da dívida externa, queda do PIB, corte de investimentos públicos, aumento da carga

tributária, juros elevados, restrições ao crédito, desemprego, paralisações por greves e

férias coletivas para regulagem de estoques. No cenário externo, dificuldades da

Argentina, com grandes mudanças cambiais, medidas protecionistas e agravamento

da crise internacional causaram sensível redução nas exportações em alguns anos.

371

No Relatório da Administração do exercício de 1.982, Hugo Miguel Etchenique

reforçou que a missão da empresa moderna deveria ser social e comunitária e não

deveria apenas visar o lucro. Ressaltou a importância de a empresa manter a

consciência em sua missão e não se afastar do caminho traçado, sobretudo em

momentos difíceis como os então vividos, com uma economia cheia de dúvidas e

percalços. Os investimentos da Brasmotor eram voltados para o aprimoramento

tecnológico e para a expansão industrial, visando ampliar mercados dentro e fora do

país. E esta era a filosofia que conduzia o Grupo a manter investimentos na expansão

da capacidade instalada, na modernização tecnológica, na racionalização

administrativa, no aumento da produtividade e no lançamento de novos produtos. Para

isso, aumentou seu capital por diversas vezes, através de capitalização dos lucros e

de reservas, subscrição pública de ações e emissão de debêntures.

Em 1.983, a Brastemp lançou o refrigerador frost-free, inovação no mercado

nacional que eliminou a necessidade de descongelamento e permitiu o aumento da

presença da Brastemp no estrato superior do mercado de refrigeradores. Em 1.984, a

Brastemp implantou novo centro de distribuição física em Barueri-SP, para agilizar o

processo de entrega aos representantes e fundou o Centro Técnico Brastemp em São

Bernardo do Campo para atender especialmente engenheiros e construtores no

fornecimento de dados técnicos e na escolha dos produtos mais adequados às suas

obras. É importante ressaltar que em 1.981, o Grupo manteve os esforços relativos

aos recursos humanos, bem como o nível de emprego das empresas para não

retardar os projetos de investimento, vislumbrando maiores oportunidades de trabalho

futuras.

Neste cenário macroeconômico conturbado, os resultados da Brasmotor e de

suas empresas apresentaram alta volatilidade com anos de intenso crescimento e

outros de intenso decréscimo das vendas internas e externas. De forma geral, a

empresa expandiu sua participação no mercado interno e aumentou seu volume de

exportações. Em 1.983, a Brastemp e a Consul juntas detinham participações de

mercado de 78% em refrigeradores, 40% em condicionadores ar, 99% em secadoras e

cerca de 80% em lavadoras, com crescimento de vendas e rentabilidade superiores à

média nacional do setor, mantendo a liderança nacional. Em 1.983, a Brasmotor

apareceu como um dos cinco grupos mais rentáveis do Brasil, o quarto que mais

cresceu, o décimo quinto em receita e o décimo sexto em ativos totais. No mercado

externo, o Grupo ampliou e estendeu sua participação para países latino-americanos,

norte-americanos, africanos, europeus e asiáticos. A atividade exportadora auxiliou

372

sobremaneira o amortecimento da recessão nacional neste período. O

reconhecimento veio através dos prêmios, obtidos pela Consul, de Empresa do Ano

Exame em 1.982, devido ao sucesso de sua estratégia de fidelidade ao público das

classes média e baixa e de manutenção de produtos de qualidade a baixo custo e de

renovação das linhas e modelos de acordo com tendências e preferências do

mercado. Foi reeleita em 1.984 como a melhor empresa do setor eletroeletrônico. O

revés do Grupo foi o mau desempenho da Sabrico, devido ao desaquecimento do

setor automobilístico.

Mantendo sua estratégia de ampliação e diversificação da estrutura de

participação em outras empresas, devido às experiências positivas da São Paulo

Alpargatas S.A. e da Fundição Tupy S.A., que apresentaram resultados positivos, com

recebimento de dividendos e bonificações em ações, a Brasmotor incorporou, em

1.983, a Hévea, do Grupo Forsa, constituindo a Multibrás da Amazônia, com objetivo

de fornecer componentes plásticos à indústria eletroeletrônica e ao setor de

motocicletas. Em 1.985, criou a Brascabos em Rio Claro-SP, com uma fábrica-piloto

ligada à Brastemp, para produzir chicotes e outros componentes elétricos, sendo

transformada em empresa independente em 1.992, passando a fornecer também para

outras empresas fora do Grupo.

Em 1.984, a Consul comprou o ferramental da Philco, recém-saída do mercado

nacional de condicionadores de ar, para expandir sua operação para aparelhos com

maior potência e aumentar sua participação de mercado de 30% para 40%.

Em 1.984, a Brastemp fez importante aquisição da Semer, indústria paulista de

fogões com maior participação no mercado dos segmentos médio e baixo, ampliando

a linha de produtos populares, completando a cobertura de todos os segmentos e

permitindo a adoção de estratégia de segmentação de mercado. Os movimentos de

segmentação e de expansão da linha de produtos, iniciado com a aquisição da

Consul, contribuíram para a consolidação a liderança do Grupo. Grande aporte de

recursos foi realizado na aquisição da Semer. Neste processo, manteve os mil

empregos da equipe Semer. Esta aquisição marcou o fim da fase, iniciada em 1.976,

em que o Grupo Brasmotor somou forças, através da incorporação da Consul, da

Embraco e da Semer.

A Semer foi fundada em 1.946 como Indústria Semeraro S.A., num galpão de

480 metros quadrados no Belenzinho em São Paulo-SP, onde 20 empregados

produziam 200 fogões a gás por mês. Dez anos mais tarde, atingiu a capacidade

373

anual de 40 mil fogões. Seus produtos eram reconhecidos pelo preço acessível, pelo

baixo consumo e pela durabilidade, com ótima aceitação no mercado doméstico,

principalmente no de baixa renda. Em 1.970, nova fábrica da Semer foi inaugurada na

Via Anchieta, com capacidade industrial de 300 mil fogões por ano, já com modelos

mais sofisticados e em 1.973, iniciou sua atividade exportadora para a Bolívia,

expandindo-a rapidamente para dezenas de outros países.

9.3.2. Globalização (1.985 – 2.005)

A segunda metade da década de 1.980 foi marcada pelas altíssimas taxas de

inflação e por sucessivos planos econômicos, que tentaram, sem sucesso, controlá-

las. Assim, seguiram-se os planos Cruzado e Cruzado II em 1.986, o plano Bresser em

1.987, a política do feijão com arroz de Maílson da Nóbrega em 1.988, o plano Verão

em 1.989, se encerrando com os planos Collor I em 1.990 e o Collor II em 1.991.

Neste período, a inflação chegou a atingir a taxa de 1.764,86% no ano. Em entrevista

à Revista Notícias, Hugo Miguel Etchenique afirmou que, juntamente com os anos de

1.960 a 1.964, a década de 80 foi o período mais difícil vivido pelo Grupo Brasmotor.

Apesar disso, o Grupo mantinha sua trajetória de crescimento. Com estrutura

reforçada e enxuta, a Brasmotor detinha 44% do mercado nacional de

eletrodomésticos de linha branca, com exportações de US$ 190 milhões anuais para

duas dezenas de países, representando crescimento de 400% nos últimos cinco anos.

Neste período, a Whirlpool adquiriu 19,65% das ações da Brasmotor, em posse

de bancos estrangeiros, por receio do destino das mesmas. A companhia norte-

americana já detinha 34% do capital da Consul e 30% do capital da Embraco,

adquiridos no momento da incorporação destas pela Brasmotor em 1.976. Assim a

empresa manteve a continuidade dos investimentos em expansão e modernização das

instalações industriais. Acreditando no futuro, Brasmotor efetuou uma das maiores

operações de capitalização externa do país, para aumento de capital de US$ 50

milhões, por capitalização de dívida junto a bancos estrangeiros, para viabilizar os

investimentos necessários ao programa de expansão da Brastemp S.A., através da

construção de nova unidade fabril em Rio Claro-SP, em parceria com a Whirlpool, para

fabricação de lavadoras e secadoras de roupas com alto grau de automação. A

unidade foi inaugurada em 1.990 para produzir as lavadoras compactas da linha

Mondial. O objetivo era combater o avanço da marca concorrente Enxuta, da

374

Metalúrgica Triches do Rio Grande do Sul, devido à preferência do consumidor por

modelos mais acessíveis, dado o momento de recessão da economia. A Mondial

possuía com 25% mais espaço interno e 20% menos espaço externo. A fábrica foi

projetada com os objetivos de: alocar menos peças por produto, eliminar a esmaltação

e a pintura das peças e aplicar o modelo just-in-time, com uma estrutura de trabalho

mais moderna que a da fábrica de São Bernardo do Campo. A mudança trouxe como

vantagem menor militância sindical e menores salários. Esta planta posteriormente

passou a produzir também lavadoras de louças e fogões, em substituição à produção

da Fábrica I, que utilizava tecnologia tradicional e desatualizada. Este movimento foi

uma reação à disposição dos concorrentes em retomar o espaço perdido e aproveitar

a explosão de consumo decorrente do plano Cruzado.

A partir da metade da década, o grupo reorientou suas estratégias no sentido de

fortalecer seu negócio principal e aumentar seu poder competitivo no mercado

doméstico de eletrodomésticos de linha branca, bem como conquistar o mercado

internacional de compressores. Em termos de linha branca, o Grupo seguiu no sentido

de investir em novas plantas, com processos produtivos de ponta, com priorização à

alta flexibilidade produtiva, através da manufatura em uma mesma planta de produtos

diferenciados por faixa de renda dos consumidores, da incorporação de tecnologia

microeletrônica de automação e de técnicas japonesas de gestão logística. Até então,

os equipamentos eram fundamentalmente de base eletromecânica e a produção não

era integrada, o que comprometia a qualidade e a flexibilidade. Paralelamente,

informatizou o setor administrativo, dando maior segurança e agilidade aos

procedimentos e permitindo a operação com níveis mais baixos de estoques. A gestão

de caixa foi aperfeiçoada, aumentando a taxa de capitalização.

Em 1.986, a Brastemp começou a atuar no mercado de fornos de microondas e

inaugurou o Centro de Apoio e Orientação ao Consumidor, destinado a fornecer

informações e serviços sobre congelamento de alimentos e utilização de microondas

na cozinha doméstica. Neste mesmo ano, o Grupo se desfez de sua participação na

Fundição Tupy. Brastemp e Consul produziram perto de 4 milhões unidades anuais. A

demanda foi acelerada por: descompressão do mercado reprimido pela recessão,

evolução do índice de empregos com aumento da massa salarial, expansão da

participação no mercado com a saída de empresas como General Electric,

congelamento dos preços por baixo, tornando os aparelhos mais acessíveis e

colocação no mercado de vários modelos com melhor relação custo/preço. Neste ano,

Brastemp e Consul juntas detinham participação de mercado de 75% em geladeiras,

375

55% em freezers. A Brastemp detinha 80% do mercado de lavadoras de roupas e 33%

de fogões, em conjunto com a Semer. A Consul detinha 45% em condicionadores de

ar.

No caso dos fogões, apesar da alta saturação – nove de cada dez lares

dispunham de fogão – o tempo de uso de 12 milhões de unidades era superior ao

tempo médio de dez anos, o que criava boas perspectivas. O número de casamentos

e divórcios, dado que ambos geram a necessidade de uma nova cozinha, contribuía

para boas expectativas. Aproveitando-se disto e do aumento do poder aquisitivo do

brasileiro, a Semer investiu em qualidade, buscando a competitividade de seu produto.

Iniciou também um projeto de expansão para dobrar sua capacidade de produção em

três anos.

Em 1.987, em associação com a Emerson Corporation e a Springer Carrier, a

Brastemp adquiriu a Motores Elétricos do Brasil S.A. (Mebsa), fabricante de motores

elétricos para eletrodomésticos em geral, com o objetivo de prover de forma exclusiva

motores elétricos para os produtos fabricados por Brastemp e Consul. Em 1.989, a

mesma Brastemp adquiriu a Tubozin Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., para

fornecimento de peças plásticas. Assim como a aquisição da Embraco, estas seguiram

a estratégia de produção de eletrodomésticos de forma mais integrada, de acordo com

a tendência internacional vigente.

Em 1.989, com a retração do mercado de linha branca em 15%, a Brasmotor,

mais precisamente a Consul teve uma queda em suas vendas, sendo que 2,5% do

mercado foram absorvidos pela concorrente Refripar, com seu refrigerador

Prosdócimo, mais voltado às classes mais baixas. Em resposta à ameaça, Hugo

Miguel Etchenique afirmou que o crescimento da concorrente não preocupava, mas

sim a instabilidade brasileira.

A década de 90 se iniciou com a abertura da economia brasileira, para atração

de recursos externos e superação do atraso tecnológico nacional. O ano de 1.990 foi

bastante difícil para o Grupo, com modestos resultados em termos de volume e

rentabilidade, devido às elevadas taxas de inflação no início, inibindo vendas de

produtos mais caros, às elevadas taxas de juros no decorrer do exercício, ao Plano

Collor, que bloqueou recursos financeiros, ocasionando redução de vendas por longo

período de tempo, e às sucessivas greves, principalmente na região do ABC, gerando

paralisação de unidades fabris por tempo prolongado. A Consul foi a empresa menos

prejudicada, por ter uma linha de produtos populares, que atende faixa maior do

376

mercado, facilitando a comercialização. Por outro lado, a Brastemp foi obrigada a

conceder férias e licenças remuneradas e realizar campanhas promocionais extras,

com o objetivo de minimizar os maus resultados. A boa atuação no mercado externo

atestou a competitividade do Grupo e também ajudou a minimizar os efeitos internos.

Logo no início dos anos 90, o Grupo atingiu o valor exportado de US$ 200 milhões.

Em 1.990, a Brasmotor fez mudanças em sua estratégia, visando a segmentação

dos produtos por poder aquisitivo. O esforço foi no sentido de se criar linhas completas

de produtos em cada uma das marcas: Brastemp, Consul e Semer, com as diferenças

residindo pela faixa de renda alvo de cada uma delas. A redução do poder aquisitivo

da população levou também à concentração em produtos mais compactos. Neste ano,

a estrutura administrativa foi mudada, com a rotatividade dos executivos pelas

empresas, em busca de maior integração dos negócios.

Em 1.991, a Brastemp firmou acordo com a Samsung Co. Ltd da Coréia do Sul,

para entrada na linha marrom, com importação de microondas, televisores, filmadoras,

conjuntos de som, rádios, dentre outros, para comercialização no mercado interno. A

estratégia era a de aproveitar a abertura comercial e ampliar a participação no

mercado interno, através da distribuição de produtos importados. No entanto, os

negócios ficaram abaixo das expectativas em decorrência da crise econômica,

gerando prejuízo de US$ 5 milhões e seu posterior abandono.

Neste ano, a profunda recessão econômica atingiu fortemente a Brastemp com

queda no volume de vendas e achatamento das margens. Em adição a isto, o alto

endividamento, a falta de capital giro e a acentuada elevação da inadimplência

levaram o Grupo ao primeiro prejuízo de sua história. A situação foi ainda pior devido

às diversas paralisações da fábrica de São Bernardo do Campo, por problemas

sindicais e por desequilíbrio de inventários. Estas situações provocaram o

desligamento de 1.743 funcionários, entre horistas e mensalistas. Ainda assim, o

Grupo investiu US$ 44 milhões no início da construção de unidade fabril para

produção de refrigeradores Consul, na manutenção de unidades industriais e no

desenvolvimento e melhoria de processos e produtos.

Ainda em 1.991, o Grupo lançou o Projeto Visão de Futuro Brasmotor, dando

início ao seu terceiro ajuste estrutural, visando seu fortalecimento para a competição

interna e externa. A base do processo era a integração da estrutura organizacional,

com unidade e convergência maiores entre as empresas e a unificação das culturas

Consul e Embraco (Joinville), Brastemp (São Bernardo do Campo) e Semer (São

377

Paulo). Até então, apesar de estar no mesmo grupo, Brastemp, Consul e Semer

tinham estratégias independentes e até competiam entre si. A visão era a de criar uma

identidade corporativa forte para funcionar como base comum da atuação das

empresas, afinando a sintonia e sinergia de todo o grupo, tornando-o mais coeso,

competitivo e global, com vistas aos mercados do Primeiro Mundo e à liderança

nacional em todas as linhas de produtos. A idéia do Projeto foi baseada no projeto

Vision da Whirlpool e divulgou as metas, valores e índices de melhoria contínua a

serem atingidos até o ano 2.000.

Como parte do Projeto Visão, foi aprovada a Declaração de Valores do Grupo,

na qual se incluíam a valorização do ser humano, a busca da sinergia nas atividades,

o compromisso com a qualidade, com a produtividade e com a eficiência, a orientação

para o mercado e para o consumidor final, a perseguição da liderança de mercado, a

preocupação ambiental, o estímulo à criatividade, e à liderança participativa e o

espírito de parceria com clientes e fornecedores.

Os produtos passaram a ser pesquisados junto ao consumidor, antes de serem

lançados, em contraposição com a postura anterior, baseada no sentimento dos

dirigentes. A implantação da engenharia simultânea nos centros de tecnologia

aumentou a participação dos fornecedores no desenvolvimento de produtos.

O benchmarking externo e entre as empresas do grupo foi utilizado como método

de trabalho, com a adoção das melhores práticas internas. Outra forma de economia

foi a concentração dos centros de desenvolvimento de novos produtos: refrigeração

em Joinville, lavanderia em Rio Claro e cocção e materiais em São Bernardo do

Campo. Antes do projeto, cada empresa possuía seus próprios centros, com

duplicação de estruturas e gastos.

No primeiro semestre de 1.992, foi oficializada uma ampla reestruturação,

abrangendo a adequação dos sistemas produtivos e o ajuste dos produtos às novas

realidades, com conseqüente aumento de produtividade e redução de custos

operacionais e administrativos. 3 mil funcionários da Brastemp, quase metade do

contingente, foram demitidos, com encolhimento de apenas 7% da produção. Dois

níveis hierárquicos foram eliminados da fábrica e o modelo de células de produção

autônomas foi implementado, permitindo maior comunicação entre os funcionários.

A empresa fechou a unidade de São Bernardo do Campo, concentrando a

fabricação de fogões na unidade Semer em São Paulo. A empresa iniciou o processo

de reconquista da participação de mercado perdida para a concorrência no passado,

378

com a redução das diferenças de preços para os produtos Prosdócimo e Enxuta. Os

resultados do Projeto Visão e da reestruturação se demonstraram nos resultados

financeiros, com aumento do faturamento e a volta do azul ao balanço, após dois anos

de prejuízo. Aumentou também sua produtividade de 220 para 250 produtos anuais

por funcionário.

Com maior visão no mercado externo, em 1.992, foi criada a South American

Sales Company (SASCO) em Miami-EUA, joint venture da Brasmotor e da Whirlpool,

responsável pela identificação de oportunidades conjuntas de negócios nos mercados

latino-americanos. O Grupo inaugurou com sucesso a Brastemp da Amazônia na Zona

Franca de Manaus, produzindo fornos de microondas com tecnologia Samsung, com o

objetivo de aumentar as participações de Brastemp e Consul neste segmento do

mercado. Um ano mais tarde a parceria com a Samsung foi desfeita.

Em mais um ato de diversificação, a Sabrico adquiriu a franquia Avis Rent A Car

e iniciou as atividades da Sud Motor Honda, importadora de veículos Honda. Apesar

do acréscimo de 12% nas exportações, o ano de 1.992 foi marcado por novo prejuízo

consolidado, resultante primordialmente de equivalências patrimoniais negativas e de

reestruturações importantes da Brastemp S.A. e da São Paulo Alpargatas S.A., da

queda de 14% no volume físico das vendas e da rentabilidade afetada pelo

descompasso entre aumento dos custos dos insumos e os menores reajustes dos

preços de venda.

As crises da década de 80 e do início da década de 90 deslocaram o mix de

produtos de linha branca para modelos mais simples, menores e mais baratos. Esta

mudança causou perda de mercado para a Refripar, que produzia as marcas Clímax,

Prosdócimo e White-Westinghouse, com características mais voltadas a produtos mais

simples. Esta perda de mercado chegou a 10% no caso dos refrigeradores e a perda

da liderança no mercado de freezers verticais. A Brastemp sentiu fortemente os

impactos da recessão, principalmente na área de lavanderia, em que sofreu

concorrência dos produtos compactos e baratos. Além da questão dos preços, o

tamanho das lavadoras Brastemp, baseadas no robusto padrão norte-americano, se

tornou um problema. Com a redução do poder aquisitivo da população, sobretudo da

classe média, o tamanho das habitações se reduziu, aumentando assim a demanda

por produtos de dimensões menores. Essa era justamente a época em que o padrão

norte-americano de eletrodomésticos perdia o compasso da tendência mundial em

direção a produtos mais compactos e com maior flexibilidade produtiva, conforme o

379

adotado pelo padrão europeu. A Consul sofreu menos deste problema, dada sua

origem européia. Neste momento, em meados da década de 80, cresceu no grupo a

importância do desenvolvimento próprio, em relação à oferta tecnológica da Whirlpool,

resultando na criação de centros de pesquisa nas áreas de refrigeração, lavanderia e

cocção.

Em 1.993, foi inaugurada a nova fábrica da Consul em Joinville, denominada de

Fábrica III, para produção de refrigeradores, sendo a maior fábrica de produtos de

refrigeração da América Latina, incluindo refrigeradores, freezers horizontais e

verticais e secadoras de roupas. Abrangeu também os Centros de Tecnologia de

Refrigeração, de Cocção e parte do Centro de Tecnologia de Condicionadores de Ar.

O desafio fundamental era lançar produtos com isolamento térmico em poliuretano

com o mesmo custo que os convencionais em lã de vidro, o que exigiu elevados níveis

de produtividade.

Ainda neste ano, como parte da estratégia de internacionalização, Brasmotor

adquiriu 40% da participação na Whirlpool Argentina S.A., reforçando sua participação

no Mercosul. Neste período, os consumidores adiantaram suas compras, com receio

de confisco por um novo plano, e houve conseqüente aumento do volume de vendas.

As exportações também contribuíram para a melhora dos resultados negativos de

1.991 e 1.992. Foram importantes também as medidas tomadas para redução dos

custos fixos e indiretos, as melhorias operacionais e a virtual eliminação da dívida de

curto prazo.

O ano de 1.994 foi um marco na trajetória do Grupo Brasmotor. A Multibrás S.A.

Eletrodomésticos foi criada pela fusão e integração de Brastemp S.A., Consul S.A. e

Semer S.A., se constituindo na maior fabricante de produtos da linha branca na

América Latina, com 11 mil funcionários. O nome Multibrás foi escolhido de maneira a

não ferir nenhuma das empresas originais. Na linha do Projeto Visão Brasmotor, a

idéia por trás da fusão era a de que o negócio de linha branca deveria ser globalizado,

através do fortalecimento, da sinergia e da redução de conflitos entre as empresas.

Assim, Brastemp, Consul e Semer passaram a ser marcas de produtos. A Brastemp

foi a marca associada aos produtos mais caros e sofisticados, a Consul a produtos

mais simples e mais baratos, destinados à classe média, e a Semer a produtos mais

baratos. Posteriormente, os consumidores da classe E migraram seus padrões de

consumo para C e D e a marca Semer, considerada de linha tecnologicamente inferior,

com baixa aceitação no mercado e mais associada a fogões, foi descontinuada. Em

380

discurso de abertura do Encontro com Revendedores "Força Total Multibrás" em

1.996, Hugo Miguel Etchenique atribuiu os seguintes motivos para a criação da

Multibrás: unificação das operações, racionalização do processo produtivo, aumento

geral da eficiência, da produtividade e da competitividade internacional dos produtos

em tecnologia, qualidade e preço, de forma a preparar a empresa para a abertura

econômica e para a competição global. Em mensagem aos colaboradores, ressaltou

que a Brasmotor estava muito distante de suas metas e que um árduo trabalho seria

necessário, pois os consumidores e a concorrência não dariam trégua. No processo

de criação da Multibrás, a Whirlpool aumentou sua participação acionária no Grupo

Brasmotor.

Além das vantagens de natureza fiscal, a criação da Multibrás trouxe maiores

possibilidades de exploração de economias de escala, pela melhor utilização das

capacidades instaladas em cada planta, através da busca de especialização e do

aumento da flexibilidade. Para isso, desencadeou diversas iniciativas. A fábrica da

Semer se transformou na unidade São Paulo da Multibrás, onde são atualmente

produzidos os fogões. A Brastemp da Amazônia começou a produzir condicionadores

de ar. Como início de um movimento de concentração no setor de linha branca, a

Brasmotor alienou sua participação na São Paulo Alpargatas S.A. no montante total de

R$ 46,4 milhões. Lançou também o Sistema de Excelência Brasmotor, incorporando o

melhor de cada um dos programas de qualidade das empresas associadas, com

novas técnicas e metodologias que atuam sobre o jeito de ser das pessoas, com

revisão dos quatro módulos do Projeto Visão – melhoria e aprendizado contínuos,

trabalho em grupo, economia e ousadia – sobre o jeito de fazer os trabalhos (5S,

CCQ, etc.) e o jeito de medir. Para os recursos humanos, a Brasmotor estendeu o

plano de previdência privada a todos os colaboradores.

Neste mesmo ano, os primeiros resultados do Plano Real foram percebidos. A

estabilização da economia levou a uma explosão do consumo. O resultado da

Multibrás foi marcado pelo incremento de 28% nas vendas domésticas da linha

branca, com um nível cauteloso de atividades no primeiro semestre (crescimento de

14%), seguido por um ritmo intenso devido ao aumento de demanda (crescimento de

40%) no segundo semestre. A estabilização promovida pelo Plano Real provocou o

aquecimento no consumo dos eletrodomésticos.

O ano de 1.995 foi o de menores índices inflacionários desde a década de 70,

devido ao êxito nas medidas econômicas governamentais, apesar do ônus imposto ao

381

setor privado, com medidas restritivas ao consumo (altas taxas de juros e restrição ao

crédito). Houve sacrifício às exportações devido ao câmbio, redução do ritmo de

crescimento da economia e aumento da inadimplência e das concordatas de redes

distribuidoras. Ainda assim, o mercado doméstico de linha branca cresceu 30%. O

reaquecimento do mercado atraiu os investimentos estrangeiros e acirrou a

competição.

Em 1.996, a Multibrás formou uma subsidiária integral denominada Multibrás Par

S.A., cujo propósito específico era o financiamento das vendas dos produtos

realizadas pela rede de varejistas. O ano foi um dos melhores da empresa. O Grupo

colheu os frutos dos investimentos em capacidade produtiva, eficiência e maior oferta

de produtos. Metade do lucro de 1.996 da americana Whirlpool, fabricante de

eletrodomésticos, se deveu à sua participação no grupo Brasmotor, dono das marcas

Brastemp e Consul. No entanto, ainda enfrentava problemas, como o custo Brasil e a

defasagem cambial.

Em 1.997, a Multibrás assumiu o controle acionário da operação na Argentina,

com objetivo de aprofundar a integração entre as operações Whirlpool e Brasmotor na

América Latina. Em seu movimento de concentração no negócio linha branca, vende a

Motores Elétricos do Brasil S.A., fábrica de motores localizada em Guarulhos, na

Grande São Paulo, para a Weg.

Neste ano, a Whirpool passou a ser acionista majoritária do Grupo Brasmotor

S.A., fortalecendo a posição das duas empresas no mercado global. A Whirlpool

adquiriu do Bradesco aproximadamente 33% do capital votante, o que lhe deu um total

de 66% das ações com direito a voto e em torno de 27% do capital da sociedade. Em

entrevista coletiva à imprensa sobre a mudança do controle acionário da Brasmotor

S.A., Hugo Miguel Etchenique ressaltou que não haveria mudanças na gestão,

estruturas corporativas, identidades, conselhos de administração, diretorias, equipes

gerenciais, planos de investimentos, marcas e estratégias de marketing da Brasmotor

S.A. e das empresas associadas. Haveria intensificação de negócios e de

oportunidades de intercâmbio, que ajudariam ambas as companhias alcançar o nível

de excelência necessário para competir e crescer com segurança na economia

globalizada. Haveria maior entrosamento nos campos da consolidação financeira, de

processos de manufatura, de desenvolvimento de produtos, além de impulso ao

fornecimento global e ao intercâmbio de recursos humanos. Em entrevista à Revista

Brasmotor, Hugo Miguel Etchenique citou que as diferenças entre Whirlpool e

382

Brasmotor eram resultantes das diferentes culturas e das legislações dos países.

Entre os pontos de convergência, estavam a disseminação da visão e dos valores,

semelhantes nas culturas organizacionais. Com este movimento, a Whirlpool garantiu

ainda mais o fornecimento de um compressor confiável para suas operações de

refrigeração no mundo, através da Embraco e fortaleceu sua presença na América

Latina. O ônus para o Grupo Brasmotor foi a maior subordinação às estratégias

globais de divisão dos mercados. De qualquer forma, esta era uma tendência mundial,

praticamente inevitável. Além disso, a Whirlpool já vinha cumprindo importante papel

na inserção internacional da Consul e, principalmente, da Embraco.

Em 1.998, em associação com a Unibanco AIG, a Multibrás constituiu a

Garantech – Garantias e Serviços S/C, com o propósito de desenvolver e implementar

programas de garantia complementar de produtos eletroeletrônicos, disponibilizando

melhores serviços aos consumidores. O Grupo adquiriu o setor de linha branca da

Philips no Chile e iniciou as atividades da Whirpool Chile, com as marcas Whirlpool e

Consul. Em entrevista, Hugo Miguel Etchenique afirmou que Brasmotor era a empresa

de linha branca mais rentável do país e comandava os preços neste mercado. Além da

força das marcas Brastemp e Consul, o relacionamento de longo prazo e de parceria

com revendedores também era uma vantagem frente à concorrência.

O ano de 1.998 apresentou enormes desafios para a Multibrás S.A.

Eletrodomésticos, especialmente no que se referia à retração do mercado doméstico

pelo segundo ano consecutivo (9% em 1.997 e 16% em 1.998). Para enfrentar esse

desafio, foi necessário intensificar os programas de reestruturação dos processos

produtivos, já iniciados em anos anteriores. Em 1.999, o Grupo Brasmotor foi o

pioneiro na implementação da metodologia Seis Sigma no Brasil. O resultado

alcançado possibilitou redução significativa de custos e despesas, o que, em última

análise, representou um importante fator para o bom desempenho da empresa. A

Multibrás S.A. Eletrodomésticos continuava líder com cerca de 36% em um mercado

que vinha se retraindo principalmente pela redução do poder de compra dos

consumidores, agravada pelas restrições e custos dos financiamentos das vendas dos

produtos finais. Os índices sociais do país confirmavam que a demanda potencial para

geladeiras, fogões e outros produtos da linha branca continuava elevada e as vendas

não estavam conseguindo reduzir a defasagem.

A década de 90 se encerrou com mais uma retração de mercado, conseqüência

do forte impacto do ajuste cambial, da instabilidade econômica e da manutenção dos

383

fatores negativos para o comércio que já haviam determinado a retração de consumo

verificada em 1.998, tais como: taxas de juros elevadas, rigor nas políticas de

concessões de créditos pelos crescentes nível de inadimplência, queda da renda

familiar e elevado nível de desemprego. Neste cenário, a Multibrás manteve o volume

de vendas do ano anterior.

A Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, iniciou o ano

2.000, adquirindo ações da Multibrás S.A. Eletrodomésticos e da Brasmotor S.A. em

leilão público na Bolsa de Valores de São Paulo, passando a deter quase 95% do

capital das duas empresas. A Multibrás saiu de um prejuízo de R$ 35 milhões em

1.999, para fechar o ano de 2.000 com um lucro de R$ 115 milhões. O reaquecimento

da economia permitiu à companhia vender 4,59 milhões de produtos, um aumento de

4% no volume, com faturamento líquido de R$ 1,98 bilhão, consolidando sua liderança

no país. Além de um melhor desempenho no Brasil, a virada ocorreu também no

exterior, sobretudo na Argentina. No país vizinho, a empresa obteve a liderança no

mercado de linha branca, com 30% de participação, comercializando as marcas

Whirlpool e Eslabón de Lujo. Apesar de ser uma das maiores organizações privadas

do Brasil, a visão do Grupo era crescer ainda mais, através de investimentos em

projetos de modernização industrial, novos produtos, novas tecnologias e tecnologia

da informação.

Em 2.001, a Brastemp lançou a linha de eletroportáteis premium KitchenAid,

importados da Whirlpool, que saíam com sua própria marca, com assistência técnica

própria e exclusiva, sem planos para fabricação local. O ano de 2.001 foi atípico.

Começou com perspectivas positivas, não confirmadas devido à crise energética, ao

atentado terrorista nos Estados Unidos e à crise na Argentina. Assim, a trajetória de

ascensão do mercado foi interrompida por uma queda de 4% em relação a 2.000,

exatamente a mesma retração apresentada pela Multibrás.

A crise energética teve efeitos curiosos para os fabricantes de eletrodomésticos.

Afetou negativamente as categorias de freezers, microondas e lavadoras de louças e

de forma positiva a categoria de refrigeradores, devido ao estímulo da troca para

produtos com menor consumo de energia, abrindo espaço para a oportunidade de

vendas de outros produtos com estas características. Apesar das dificuldades dos

anos de 2.002 e 2.003, a Multibrás manteve a mesma filosofia da Brasmotor de

continuar investindo.

384

Em 2.004, a Consul foi considerada a marca de refrigeradores mais lembrada

pelos consumidores, completando 12 anos consecutivos de premiação com o Top Of

Mind da Folha de São Paulo. Em 2.004, Multibrás e Brastemp também receberam este

prêmio.

9.4. História da Embraco

Conforme relatado em seção anterior, a Empresa Brasileira de Compressores

S.A. – Embraco – foi criada pela união de três fabricantes de refrigeradores – Consul,

Springer e Prosdócimo – com o objetivo bem definido de suprir a indústria de

refrigeração do país com um compressor de qualidade internacional, substituindo a

necessidade de sua importação.

A unidade fabril da Embraco foi instalada em Joinville, no estado de Santa

Catarina, começou a operar em setembro de 1.974 e foi oficialmente inaugurada em

1.975, com capacidade inicial de produção anual de 1 milhão de compressores. O

primeiro compressor, um modelo PW com tecnologia da dinamarquesa Danfoss, saiu

da linha de montagem com índice de nacionalização inicial de 70%. Posteriormente,

após a absorção da tecnologia dinamarquesa, a Embraco desenvolveu tecnologia

própria.

A meta da Consul na criação da Embraco era bastante audaciosa e

empreendedora. No entanto, envolvia um alto risco, sobretudo dada a instabilidade

política e econômica nacional. Assim, a determinação governamental que estabelecia

o depósito prévio de 100% das importações, bem como os altos impostos pela

importação dos insumos, fragilizou a posição financeira da Consul. Os prejuízos

começavam a por em perigo a estabilidade da empresa, quando a diretoria da Consul

começou a negociar a venda de seu controle. Assim, em 1.976, a Consul e a Embraco

associaram-se ao Grupo Brasmotor. A história da Embraco pode ser dividida em três

fases, conforme a tabela 9.2:

385

Tabela 9.2 – Fases da História da Embraco

Fase Período AtuaçãoAnterior a Brasmotor 1976 a 1977 início das operaçõesExportação 1977 a 1986 fase internacional caracterizada pela expansão da atividade

exportadoraEscritórios no Exterior 1987 a 1993 fase internacional caracterizada pela expansão do

estabelecimento de escritórios comerciais no exteriorFábricas no Exterior 1993 a 2005 fase internacional caracterizada pela expansão do

estabelecimento de fábricas no exterior

9.4.1. Exportação (1.977 – 1.986)

O Grupo Brasmotor estabeleceu como meta a transformação da Embraco em

uma empresa de classe mundial, iniciando desde então seu processo de

internacionalização, com vistas ao ganho de escala e à conquista de diferentes

mercados. Já em 1.977, a Embraco exportou seu primeiro lote de produtos para o

Peru.

No processo de incorporação, o diretor de finanças da Brastemp, Rodolpho

Bertola, foi eleito como diretor superintendente da Embraco, mas os diretores Wittich

Freitag, Egon Freitag, Guilherme Holderegger e Arno Schindler foram mantidos em

seus cargos. Além disso, a empresa manteve certo grau de autonomia, com relação à

holding.

No ano de 1.977, o Grupo Brasmotor promoveu um aumento de capital da

Embraco que se traduziu em uma importante alavanca para o processo de

nacionalização do produto. Os investimentos foram direcionados para o reinício e

aceleração do projeto de integração, com a construção e instalação de novo prédio

com aumento em torno de 20% da capacidade produtiva, além de aquisição de

equipamentos de alta tecnologia, dando à empresa competitividade internacional, com

qualidade comparável aos fabricantes em nível mundial. Esforços também ocorreram

na expansão e no aprimoramento dos laboratórios técnicos e no desenvolvimento do

produto. Estas primeiras medidas ensejaram a substituição de grande parte dos

componentes importados, permitindo aumento de rentabilidade e vislumbre de retorno

do investimento efetuado, ressaltado pelas boas perspectivas de crescimento do

mercado de refrigeração.

386

O lucro do exercício de 1.978 possibilitou a compensação do prejuízo do

exercício anterior. Em meados deste ano, a Embraco já possuía 60% de participação

no mercado nacional, fornecendo inclusive para concorrentes tradicionais da

Brasmotor, como General Electric, Prosdócimo e Pereira Lopes-Ibesa – segundo

fabricante nacional com as marcas Gelomatic e Clímax. Além disso, já havia atingido

índice de nacionalização superior a 95%, com a inclusão da produção de cilindros,

pistões e blocos. Neste mesmo ano, a empresa começou as exportações para os

Estados Unidos e para o Canadá. Em 1.979, a Embraco atingiu a marca de 3 milhões

de compressores produzidos, já com índice de nacionalização de 98%, expandiu

fortemente sua atividade exportadora para mais países da América do Sul e liberou o

país da importação de compressores herméticos para refrigeração doméstica. Os

esforços de expansão resultaram num crescimento físico de 23%, proporcionando

maior diluição dos custos fixos. Isto, associado a constantes racionalizações no

processo de fabricação, permitiu menor alavancagem operacional. 1.979 foi o ano da

virada da empresa. Com um bom resultado no final do exercício, a Embraco efetuou

sua primeira distribuição de dividendos, num total de 26% do lucro líquido.

O excelente resultado de 1.980, com crescimento interno das vendas de 22% e

aumento das exportações de US$ 1,8 milhão para US$ 8 milhões, viabilizou o

adiantamento dos projetos de expansão de capacidade, originalmente programados

para 1.983, em três anos.

O início da década de 80 se iniciou com a retração da economia brasileira.

Apesar disso, a Embraco repetiu os resultados positivos dos anos anteriores. Isto

permitiu que ela mantivesse os programas de investimento. Em especial, parte

substancial foi direcionada à expansão e à especialização dos laboratórios de

pesquisa, controle e desenvolvimento de produtos e à integração dos sistemas e

métodos administrativos, com ênfase nos controles de custos e no processamento

eletrônico de dados. A meta principal era a produção de um novo modelo de

compressor especificamente destinado ao mercado norte-americano.

Dentre estes investimentos, foi relevante a preocupação da Embraco com seus

recursos humanos. Seus programas específicos se faziam sentir na melhoria dos

índices de absenteísmo, rotatividade e acidentes de trabalho e dos índices de

produtividade, apesar da maior complexidade do processo produtivo, contribuindo

significativamente para os resultados apresentados. Com vistas ao longo prazo, a

despeito de dificuldades conjunturais de mercado e de custo, a Embraco manteve e

387

até ampliou seu quadro de pessoal para fazer frente aos projetos de expansão no

início da década de 80. Em paralelo, manteve os programas de aprimoramento técnico

e profissional, com ênfase na especialização da mão-de-obra.

Em 1.982, a empresa combateu a perda de volume físico, com agressiva política

comercial e aproveitou o momento para recomposição de seus estoques, esvaziado

pelas boas vendas dos anos anteriores. Ainda neste ano, a empresa estabeleceu o

primeiro convênio de cooperação técnica, com a Universidade Federal de Santa

Catarina (UFSC), para o desenvolvimento de tecnologia própria. Manteve também

convênios com universidades norte-americanas para constante atualização

tecnológica. Os investimentos em tecnologia tiveram um marco com a estruturação do

departamento de pesquisa e desenvolvimento em 1.983.

Os esforços tecnológicos, o desenvolvimento de tecnologia própria e a constante

busca pela qualidade viabilizaram o crescimento da produção e a obtenção de

economias de escala e foram os alicerces da internacionalização da companhia. Os

compressores Embraco começavam a ser reconhecidos pela alta eficiência, excelente

desempenho, resistência a diversas situações de uso, baixo consumo de energia,

operação silenciosa e total ausência de manutenção. A imagem de confiabilidade foi

coroada pelo recebimento de certificados das mais importantes instituições de

qualidade do mundo – o Underwriters Laboratories Inc. dos Estados Unidos e a

Canadian Standard Association. Por volta de 1.983, a Embraco desenvolveu o

compressor FF, com tecnologia de ponta, para disputar mais mercados internacionais,

especificamente o norte-americano, com maiores eficiência operacional e durabilidade

e menores níveis de ruído e consumo de energia. O objetivo principal era o de

alavancar as exportações do patamar de US$ 15 milhões para US$ 70 milhões. Os

compressores destinados ao mercado latino-americano eram de menor porte, dada a

menor capacidade dos refrigeradores desta região, ao contrário dos compressores

destinados ao mercado norte-americano. Por este motivo, seu modelo local PW teria

poucas condições de competir no exterior. Em 1.983, a Embraco iniciou o

fornecimento para a Whirlpool e já na segunda metade da década, era fornecedora

exclusiva desta.

Os investimentos na internacionalização e os conseqüentes resultados positivos

nas exportações garantiram a expansão da Embraco nos últimos anos da primeira

metade da década de 80. A crise econômica brasileira causou retração do consumo

interno e sucessivas quedas de vendas. A aposta da empresa no mercado

388

internacional e na proteção contra as oscilações internas se mostrava correta. No

exercício de 1.984, a Embraco já trabalhava na expansão de sua capacidade anual de

4 milhões para 5 milhões de compressores. Com investimentos de aproximadamente

US$ 50 milhões, instalou uma fábrica, entre as mais modernas do mundo, com

tecnologia dinamarquesa Danfoss. Em entrevista à Revista Bolsa, Rodolpho Bertola,

então presidente da empresa, reforçou a necessidade de investimento na capacidade

produtiva, independente da situação interna. "Mesmo que haja queda de até 30% no

mercado interno, ainda assim necessitamos de capacidade produtiva maior, porque

quando apertamos o botão do investimento, estamos sempre pensando 24 meses na

frente".

Em 1.984, a Embraco inaugurou seu Centro de Formação Profissional, com o

objetivo de aprimorar cada vez mais sua mão-de-obra, de forma a melhorar os

processos de fabricação e de trabalho a médio e longo prazos e assegurar os padrões

de qualidade exigidos internacionalmente e incentivar o desenvolvimento de tecnologia

própria. Os treinamentos envolvem cursos técnicos e gerenciais, na linha do processo

de internacionalização.

9.4.2. Escritórios no Exterior (1.987 – 1.993)

Em 1.987, iniciou seu processo de abertura de escritórios técnicos e comerciais

em outros países, para melhor atendimento aos clientes e maior suporte aos produtos.

O primeiro escritório comercial foi aberto em Chicago, nos Estados Unidos, com a

criação da Embraco North America Inc., responsável pela distribuição dos

compressores Embraco e Aspera na América do Norte, facilitando o processo de

importação. A esta altura, os Estados Unidos eram o principal importador, na frente de

China e Canadá.

No final da década de 80, a Embraco chegou a exportar 75% de sua produção,

com uma leve retração em 1.989, devido à valorização do novo cruzado perante as

moedas fortes dos países industrializados.

No final de 1.988, em um movimento de internalização das atividades, com o

objetivo de garantir o fluxo contínuo de insumos de qualidade, a Embraco inaugurou

uma fundição própria em Joinville-SC, empregando uma tecnologia moderna para

produzir blocos, pistões, cilindros, eixos, placas de válvulas e outros componentes

389

utilizados na montagem dos compressores herméticos para refrigeração produzidos

pela empresa. O dimensionamento inicial foi realizado para atender 50% das

necessidades da Embraco, com utilização de tecnologia desenvolvida internamente e

elevada produtividade, equiparada a padrões mundiais, através da automatização das

etapas mais agressivas.

Ainda neste processo de internalização, inaugurou uma unidade em Itaiópolis-

SC, destinada à produção de componentes elétricos. A nova unidade iniciou suas

operações com o funcionamento de uma linha de montagem de relés para

compressores, com capacidade de produção de 1 milhão de peças por ano. Assim, se

na primeira metade dos anos 80, a Embraco apresentou crescimento em termos

numéricos, na segunda metade, iniciou seu processo de expansão física, com

escritórios comerciais e fábricas de componentes. O desafio da diversidade na década

seguinte seria a expansão de sua atividade fabril.

Apesar de todo o seu processo de crescimento, a Embraco iniciou a década de

90, com prejuízo. O severo desalinhamento na taxa câmbio no primeiro semestre de

1.990 afetou intensamente todo o setor exportador. Além disso, o resultado foi afetado

pelas elevadas despesas financeiras, principalmente nos financiamentos junto ao

FINAME, cujos índices incorporaram resíduos inflacionários anteriores ao plano do

Governo. A conseqüência foi a queda da atividade exportadora da empresa para 60%

da produção. Ainda assim, a empresa chegou à marca de 12% de participação no

mercado mundial, apenas com a produção de Joinville. A retomada dos valores

positivos dos resultados ocorreu já em 1.991, com o ajuste da política cambial pelo

Governo.


desta vez em Hamburgo, na Alemanha, com a constituição da Embraco

Handelsgesellschaft mbH.

Em 1.992, a empresa conquistou a certificação ISO 9.001, necessária para

continuar mantendo uma posição de destaque no mundo. Começou a atender à

crescente preocupação ambiental dos consumidores e iniciou a produção de

compressores para gases alternativos aos CFCs. Esta inovação foi posteriormente

reconhecida pela premiação Super Efficient Refrigerator Program (SERP), obtida nos

Estados Unidos pelos refrigeradores Whirlpool, equipados com compressores

brasileiros. Ainda neste ano, atingiu a marca acumulada de 60 milhões de

compressores produzidos e investiu na duplicação da capacidade fabril de sua

390

fundição. Adquiriu o controle acionário da Motores Elétricos do Brasil S.A., que se

dedicava à fabricação de motores fracionários para aplicação em diversos produtos

eletrodomésticos.

A intensa atividade deste ano e a reversão do quadro do início da década de 90

renderam à Embraco o prêmio da melhor empresa do setor pela Revista Exame. A

companhia também iniciou o seu alinhamento à cultura Brasmotor, através da

disseminação do Projeto Visão Brasmotor.


desta vez em Buenos Aires, na Argentina, com a constituição da Embraco Argentina.

Neste ano, a superintendência da Embraco foi assumida pelo seu diretor de

tecnologia, o engenheiro Ernesto Heinzelmann, de sólida formação técnica. O

resultado do ano foi muito bom e se encerrou com a comercialização de 9,4 milhões

de compressores, o que representou um crescimento de 17,3% em relação a 1.992,

possível graças aos programas de produtividade, dado que a empresa vinha operando

a plena capacidade. As exportações representaram 69% do total de vendas em

unidades, um crescimento de 14,2% em relação a 1.992. O incremento interno de

vendas representou 24,9% de crescimento em relação a 1.993. Este desempenho

garantiu a liderança nacional com 70% de participação e a posição entre os maiores

exportadores do país.

9.4.3. Fábricas no Exterior (1.987 – 1.993)

Em 1.994, a Embraco estabeleceu seu primeiro acordo de exportação para o

Japão, país de origem de um de seus principais concorrentes, a Matsushita, que

disputava a liderança tecnológica no mundo dos compressores. Ampliando sua

internacionalização, a Embraco adquiriu da Whirlpool Corporation a fábrica italiana

Compressori Italia Spa de compressores Aspera em Riva Presso Chieri. A empresa

contava com 1,9 mil funcionários e avançados processos de automação. Passou a se

chamar Embraco Europe Srl, com capacidade anual instalada de 5 milhões e previsão

de 7 milhões de compressores para 1.996, representando 30% de participação no

mercado europeu e um salto de 12% para 18% no mercado mundial. Na verdade, este

foi o marco do início do processo de internacionalização das operações fabris, como

segunda etapa do processo de globalização iniciado em 1.991. Neste ponto, o objetivo

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já era a conquista da liderança mundial no setor, através da consolidação de

participação mercadológica em importantes blocos econômicos e em mercados de alto

potencial de crescimento, além da minimização dos riscos de flutuações de diferentes

moedas em relação ao dólar norte-americano. Neste processo de aquisição, a

tecnologia Embraco permitiu o aprimoramento dos compressores Aspera. Por outro

lado, absorveu os mais avançados processos tecnológicos e gerenciais dos italianos.

Havia também outro componente representativo do nível de internacionalização

alcançado pela Embraco naquele momento. Seus clientes internacionais já temiam a

dependência de uma unidade industrial no Brasil e eventuais interrupções de

produção, devido à concentração e à instabilidade do país.

A Embraco encerrou o ano, sendo eleita no Brasil a Empresa do Ano, entre

2.000 companhias que tiveram seus balanços analisados pela publicação Melhores e

Maiores, da revista Exame, pelo equilíbrio de seus números e pelo desempenho

externo, com rentabilidade de 19,7% (contra 2,2% do setor), 300 compressores

defeituosos a cada milhão, 140 compressores por empregado mês (contra 105 há 5

anos) e faturamento por funcionário de US$ 60 mil (contra US$ 43 mil há 5 anos).

Já em 1.995, a Embraco sofreu o forte impacto do câmbio em sua atividade

exportadora. Apesar da perda de rentabilidade, manteve seus compromissos de

exportação nos principais mercados, assegurando sua carteira de clientes e até

ganhando participação em alguns mercados considerados estratégicos e de alto

potencial de crescimento, como o mercado asiático. Para isso, teve de efetuar cortes

em seus preços da ordem de 20% a 25%, comprometendo seriamente sua

rentabilidade. Em abril deste ano, constituiu a Beijing Embraco Snowflake Compressor

Company Ltd., com sede em Pequim, na República Popular da China, com

capacidade anual de 1 milhão de compressores e 1.100 funcionários. Foi uma joint

venture com participação de 52% da Embraco, 40% da Beijing Snowflake Electric

Appliance Group e 8% da Whirlpool Corporation com investimento total de

aproximadamente R$ 10,5 milhões mais US$ 3,4 milhões adicionais.

O empreendimento enfrentou desafios, como distância física e diversidade

cultural, além do maior atraso tecnológico. O objetivo era atender o mercado chinês,

em franca expansão, e posteriormente o restante da Ásia. Foi feito por solicitação da

Whirlpool, que estava estabelecendo joint ventures para produção de refrigeradores e

precisava dos compressores.

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A trajetória internacional da Embraco, além de dar a escala necessária na

indústria de compressores, devido aos altos investimentos em tecnologia e

produtividade, dava a proteção contra o câmbio valorizado do Real. Em 1.997, as

subsidiárias já estavam mais competitivas para atender aos pedidos internacionais do

que a fábrica de Joinville. A empresa aproveitou o momento para importar cada vez

mais insumos e equipamentos para seus investimentos. Também compensou

parcialmente esta defasagem através do ganho de produtividade e da redução de

custos, com um agressivo processo de reorganização das atividades no Brasil.

Os bons resultados da era do Real permitiam à Embraco manter suas políticas

de distribuição de dividendos, direcionamento de investimentos para pesquisa e

desenvolvimento, sobretudo nos chamados compressores ecológicos, em treinamento

em qualidade total, educação e qualificação técnica, atingindo índice comparável às

melhores empresas mundiais nestes quesitos. Em 1.994, a empresa completou 25

anos de existência e alcançou a marca dos 100 milhões de compressores fabricados

no Brasil.

Em 1.998, as vendas consolidadas da Embraco, em âmbito mundial cresceram

7,1%, situando a empresa como uma das duas maiores fabricantes de compressores

herméticos para refrigeração do mundo, com participação mundial de mercado de

21%, apesar da concorrência internacional mais acirrada, devido à força dos

participantes. Em 1.999, a Embraco constituiu a Embraco Asia Trading Pte Ltd. com

sede em Cingapura e inaugurou oficialmente uma nova planta na Eslováquia,

ampliando sua capacidade anual de produção para 22 milhões de compressores e sua

presença para 85 países. Neste ano, atingiu a participação de cerca de 23% no

mercado mundial e se tornou a maior do mundo em volume de vendas. Conseguiu o

feito, aumentando suas vendas de 19,5 milhões em 1.998 para 21,5 milhões em 1.999,

num momento em que o mercado não registrava crescimento e a oferta de

compressores era superior à demanda. Deixou para trás concorrentes do porte da

sueca Electrolux, da japonesa Matsushita e da dinamarquesa Danfoss.

A empresa então lançou o Projeto Visão Embraco, com o objetivo de disseminar

o conjunto de princípios, integrar e harmonizar todas as culturas que compõem a

Embraco em âmbito mundial e, finalmente, criar uma cultura empresarial única,

voltada ao alto desempenho. A década de 90 foi marcante em sua história,

representando o auge de seu processo de internacionalização, com ampla expansão

das suas unidades comerciais e fabris no exterior e o alcance da liderança mundial.

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A Embraco iniciou o terceiro milênio, com a grande responsabilidade de manter

esta posição. Para tanto, direcionou US$ 23 milhões em investimentos no Brasil,

principalmente, para o desenvolvimento de novos produtos. A Embraco Europe

investiu US$ 19 milhões, visando principalmente o aumento da produtividade fabril e a

redução de custos na planta Eslováquia e a reestruturação das operações na Itália. A

Beijing Embraco Snowflake investiu US$ 450 mil. Em 2.001, com presença

significativa nas maiores economias mundiais, a empresa teve seu cenário de

negócios influenciado pelo quadro de desaceleração econômica global. Ainda assim, o

volume de vendas consolidado apresentou crescimento de 4% sobre o ano anterior,

mantendo a liderança mundial e sua participação global de 25%, sendo 70% na

América Latina, 44% na América do Norte, 24% na Europa e de 6% distribuído entre

Ásia e África.

Em 2.002, no Brasil, entrou em atividade a EECON - Embraco Electronic

Controls, criada para desenvolver e comercializar controles eletrônicos para

refrigeração, cuja evolução não podia mais depender apenas das tecnologias

tradicionais.

Na planta Brasil, em 2.003, o índice de nacionalização do compressor já estava

muito próximo a 100%, dependendo ainda de importação de alguns poucos insumos.

Os ganhos de escala e a economia com os custos logísticos representavam os ganhos

da empresa com os esforços da década de 90. Através de plantas localizadas no

Brasil, Itália, Eslováquia e China, a companhia minimizava os custos de transporte no

atendimento a clientes em mais de 80 países, situados em todos os continentes.

Para expandir ainda mais os mercados atendidos e suas operações, a Embraco

firmou parceria com a Bristol Compressors, divisão da York International, e passou a

oferecer ao mercado compressores com maior potência, destinados à refrigeração

comercial. O acordo se traduziu em duas novas linhas de produtos, além da

oportunidade de ampliar sua atuação no mercado de condicionadores de ar, como

distribuidor da Bristol na América Latina, América do Norte, Rússia e países próximos.

No final do ano, os produtos destinados à refrigeração comercial, tanto no Brasil

quanto na Europa, registraram um crescimento de venda de 10% sobre o ano anterior,

enquanto esse segmento de mercado, em âmbito mundial, teve um crescimento

estimado de apenas 5%.

A Embraco demonstrou em sua trajetória uma atitude pró-ativa. Em 2.003, a

indústria de refrigeração sofria grande pressão de duas forças opostas: o varejo

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demandando cada vez menor preço e a sociedade em geral demandando maior

eficiência energética. O setor passou por transformações, com fechamento de fábricas

e mudanças para países de baixo custo. A Embraco havia se adiantado a este

movimento, o que a havia projetado à vanguarda no segmento.

Em 2.004, a Embraco instalou sua sexta filial no exterior, uma unidade de

negócios em Monterrey (México), compreendendo escritório comercial e depósito. A

Embraco México comercializa compressores fabricados no Brasil e na Eslováquia.

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TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO E TRAÇOS … · Compressores e a tornou a líder mundial de compressores herméticos para refrigeração. Seu empreendedorismo e sua crença no mercado