20/8/2014

Nota: na foto, Pedro Henrique de S Earp (Ambev) o primeiro da direita para esquerda, filho de Teresa, uma grande amiga.

REVISTA EXAME

AS MELHORES FBRICAS DE LDERES

AS MELHORES FBRICAS DE LDERES

Um levantamento exclusivo mostra quais so e o que fazem as empresas que mais formam os prprios executivos no Brasil

Ago/2014 As melhores fbricas de lderes.

14/08/2014 - Revista Exame

O time de profissionais da foto ao lado tem algo em comum todos iniciaram a carreira nas categorias de base da fabricante de bebidas Ambev. Eles permaneceram, em mdia, dois anos em cada posto at chegar ao cargo que ocupam atualmente. O mais graduado, o presidente Joo Castro Neves, levou 13 anos para passar de analista ao comando da companhia nesse perodo, ele ocupou oito posies diferentes. uma trajetria que pode parecer meterica, mas comum numa cultura que rejeita o que se chama internamente de "efeito paraquedas" quando um forasteiro chega para ocupar um cargo na companhia, passando frente de quem estava l dentro ralando para dar o prximo passo. Hoje, 94% dos vice-presidentes e diretores vieram de dentro e 96% das gerncias da Ambev so ocupadas por gente que cresceu dentro de casa. O caminho para todos, sem exceo, um s: para cima ou para fora. O tempo de permanncia no mesmo cargo considerado ideal no passa dos 1000 dias, algo prximo a trs anos. Excees se aplicam a cargos mais graduados, como o de Castro Neves, que assumiu a funo h seis anos. E a presso vale at mesmo para ele. "J h

dez pessoas abaixo de mim perguntando quando vou sair", afirma Castro Neves. A Ambev est entre as dez empresas apontadas como as melhores formadoras de lderes no Brasil, num levantamento exclusivo realizado pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), de So Paulo, a pedido de EXAME (veja quadro na pg. 40). a primeira vez que uma equipe de especialistas em recursos humanos de uma das escolas de negcios mais respeitadas do Brasil se dedica a analisar, em profundidade, os mecanismos de formao de executivos e os ndices de promoo em 90 grandes empresas que operam aqui. Alm da Ambev, as outras nove companhias que se destacaram no levantamento so 3M, ArcelorMittal, Caterpilar, Dow, EDP, Gerdau, Johnson & Johnson Medicai, Novartis e Unilever. Trata-se de um grupo de elite porque seus nmeros revelam, de maneira incontestvel, a solidez dos processos de formao de lideranas. Nessas empresas, 90% das vagas abertas para presidentes, vice-presidentes e diretores foram preenchidas internamente a mdia nas outras 80 empresas pesquisadas foi de 53%.

A 3M, dona de marcas como Post-it e Durex, e a siderrgica ArcelorMittal conseguiram o impressionante feito de ter 100% dos diretores e vice presidentes promovidos internamente. E as estatsticas trazidas tona pela pesquisa mostram que nada disso acontece por acaso. Elas deixam claro que o grupo das dez demonstra uma dedicao in-comum a processos. Todas, sem exceo, possuem comits de avaliao. Isso permite que o julgamento a respeito do desempenho de um profissional seja validado por um grupo, e no definido apenas pelo chefe direto. Essas empresas tambm patrocinam programas de coaching para seus executivos ao custo de, em mdia, 10 000 reais ao ano por profissional. Entre as demais companhias participantes, comits de avaliao e coaching ainda esto longe de ser a regra. "As dez selecionadas mantm uma disciplina exemplar e colhem os resultados dessa dedicao", diz Joel Dutra, professor da FIA e um dos responsveis pela pesquisa. Isso no significa que todas as empresas listadas entre as melhores adotem os mesmos parmetros. Na Ambev, a determinao em formar em casa todos os lderes to grande que quem pede demisso dificilmente recontratado mais tarde uma regra que no est escrita, mas funciona na prtica. A Johnson & Johnson Medicai, brao de produtos mdicos da empresa de bens de consumo Johnson & Johnson, tem a meta de equilibrar a prata da casa com 30% de forasteiros. O mesmo acontece com a Unilever, tambm fabricante de bens de consumo. "Priorizamos o talento formado internamente, mas valorizamos a experincia de pessoas que no cresceram aqui dentro", diz Eduardo Reis, vice-presidente de recursos humanos da Unilever. um raciocnio que encontra eco nos estudos de alguns especialistas. Ao analisar 140 processos de sucesso em 90 empresas nos Estados Unidos de 1972 a 2002, Edward Zajac, professor de gesto da escola de negcios Kellogg, em Chicago, concluiu que profissionais de fora da empresa podem ter um papel importante em algumas situaes. Se o desempenho da companhia estiver ruim, por exemplo, e isso exigir mudanas radicais na conduo dos negcios, os forasteiros so cruciais porque enxergam os problemas com mais distanciamento e no esto enfronhados nos relacionamentos polticos que existem em qualquer corporao. Outro estudo, publicado em 2011, esse do professor Matthew Bidwell, da escola de negcios Wharton, na Filadlfia, enaltece as vantagens de ter executivos formados internamente, mas revela um aspecto interessante em relao aos profissionais recrutados no mercado: na maioria das vezes, eles tm formao e experincia superiores s de seus pares que cresceram na empresa. A razo: "Quando se sabe menos sobre algum que est sendo cotado para assumir um cargo, a tendncia que haja mais rigor em relao aos atributos que podem ser externamente observados, tais como educao e trajetria", afirma Bidwell, que estudou a mobilidade de 6 000 funcionrios em bancos de investimento dos Estados Unidos de 2003 a 2009. Cultura forte A despeito dessas vantagens dos forasteiros, cada uma das dez empresas listadas est convencida, a seu modo, de que produtivo ter uma maioria vinda de dentro. E uma das principais razes o fortalecimento da cultura. "A ausncia de uma cultura forte pode arruinar a melhor estratgia", diz David Ulrich, professor na escola de negcios Ross, da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos. Um dos mais renomados especialistas em liderana do mundo, Ulrich explica de maneira objetiva que as empresas tm cultura slida quando as aes de seus executivos e funcionrios das mais rotineiras s mais estratgicas refletem as promessas que ela faz a seus consumidores. Ou seja, se o

propsito maior de uma companhia oferecer produtos a preos baixos, a obsesso por custos deve permear todos os nveis hierrquicos. E claro que fazer com que todos incorporem essa ou qualquer outra lgica que norteie a empresa leva tempo. Segundo o americano Jim Collins, um dos mais respeitados gurus de negcios do mundo, apenas duas das 18 companhias analisadas por ele no clssico livro Feitas para Durar foram comandadas por forasteiros. "Os executivos formados em casa mantm os valores e os entendem num nvel que normalmente no compreendido por quem vem de fora", escreveu Collins. Ciente disso, a siderrgica Gerdau criou, em 2007, um programa intensivo de treinamento para os engenheiros que ela precisa contratar para gerenciar novos projetos. Eles recebem 1040 horas de formao nos dois anos a mdia no peloto das dez melhores apontadas pela FIA de 60 horas por ano e so acompanhados de perto por diretores com muitos anos de casa. Foi a maneira encontrada para fazer com que eles assimilem, num perodo recorde de tempo, o foco da Gerdau na qualidade de seus processos fabris, entre outros aspectos. "Em momentos pontuais recorremos ao mercado, mas ainda assim preciso encontrar maneiras de fazer com que esses novos funcionrios incorporem nosso jeito de fazer as coisas", diz Francisco Fortes, vice presidente de gesto da Gerdau. Casos de companhias com uma linha de sucesso eficiente dentro de casa se tornam cada vez mais raros. Um levantamento realizado recentemente por pesquisadores da escola de negcios Wharton constatou que, em 1980, mais de 50% dos profissionais do primeiro escalo tinham sido preparados desde as categorias de base. Em 2001, esse percentual caiu para 45%. Em 2011, era de apenas 33%. Diferentemente do que se via no passado, cada vez mais a relao de lealdade entre empresa e funcionrio depende de um complexo equilbrio de contrapartidas. De um lado, as empresas querem resultado. De outro, os funcionrios buscam reconhecimento e oportunidades de crescimento. " uma relao delicada que tem de ser orquestrada pelo topo da companhia", afirma a consultora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional. E poucas empresas levam essa preocupao de fato para ao topo. Tudo isso consome tempo e d trabalho e muitas vezes a presso do dia a dia faz com que a liderana das empresas pense no curto prazo e deixe a formao dos executivos para l. Mas isso, no entanto, pode custar caro. Nos ltimos anos de euforia, em que os salrios inflacionaram, as empresas no Brasil que no tinham programas slidos de formao de executivos chegaram a desembolsar 40% mais na hora de contratar algum de fora, segundo pesquisa da consultoria Hay Group. As empresas que no se prepararam formando o prprio time e no tiveram cacife para recrutar fora pagando esse gio viram-se foradas a promover precocemente quem ainda no estava pronto. Agora, com a desacelerao da economia, chegou a hora de pagar a conta e algumas delas j comeam a corrigir a rota. Segundo a Hay, as empresas demitiram e contrataram o mesmo percentual de funcionrios no ano passado perto de 20%. Na maioria dos casos, o movimento se caracterizou pela troca de executivos que entregassem mais por salrios menos inflacionados. As histrias das dez melhores "fbricas de lderes" mostram que no existe um modelo acabado e mesmo as companhias que fazem parte do peloto de elite constantemente reavaliam suas premissas. Ao mergulhar nas histrias, porm, possvel identificar sete pontos em comum que chamam a ateno e esto listados a seguir.

O segredo das melhores

1. Aproximar o topo da base

Na teoria, programas de trainee e de estgio so o melhor mecanismo que uma empresa pode ter para recrutar jovens talentosos que podero ocupar posies de destaque no organograma da companhia no futuro. E uma prova de que as empresas acreditam nisso o fato de que o nmero de programas e de vagas para estagirios cresceu quase 200% desde 2009, segundo dados de quatro consultorias especializadas. Na prtica, porm, essas iniciativas s rendem mesmo os resultados esperados se houver uma participao da liderana da companhia em sua execuo. Na siderrgica Gerdau e na fabricante de bebidas Ambev, os vice-presidentes e os diretores participam da seleo dos candidatos a trainee e atuam como mentores desses profissionais. Atualmente, 238 pessoas que entraram na Ambev pelo programa de trainee so gerentes e 42 tornaram-se diretores. Na empresa qumica Dow, todos os estagirios podem acompanhar durante um dia a rotina de um vice-presidente ou de um diretor. "Ningum espera que eles aprendam nada surpreendente nessa curta experincia", afirma Susannah Thomas, diretora de recursos humanos da Dow para a Amrica Latina. "Trata-se apenas de deixar claro que o topo est Realmente de olho em quem est chegando. A concessionria de energia EDP aposta em uma frmula menos tradicional para permitir que funcionrios num estgio inicial de carreira trilhem uma trajetria de sucesso dentro da companhia. O paulista Vanderlei Ferreira, de 46 anos, hoje vice-presidente de tecnologia e de recursos humanos da EDP, comeou em 1989 como eletricista. Seu caminho at o atual cargo incluiu um curso tcnico, uma faculdade de contabilidade, uma passagem pela rea contbil e um convite para migrar para o departamento de TI. No se trata de um caso isolado. Outros diretores da rea de tecnologia tambm comearam como eletricista Histrias como essas se tornam realidade porque qualquer funcionrio da companhia pode registrar num sistema virtual interno o cargo que almeja. Dali para a frente, passa a ser uma funo do chefe direto e do principal executivo da rea, na condio de "padrinhos", orient-lo no planejamento e na execuo dessa trajetria. So esses dois profissionais que vo ajud-lo a definir, por exemplo, os cursos que ele precisar fazer. "Vim da base e, assim como eu, h muitos outros aptos a repetir minha histria", diz Ferreira.

2. Jogar aberto para o bem e para o mal A subsidiria brasileira da americana 3M, fabricante de produtos como Post-it e Durex, fica em Sumar, cidade do interior paulista a 120 quilmetros da capital. Por isso, na hora de recrutar, a empresa gosta de lembrar aos candidatos que o municpio, de 240000 habitantes, no oferece tantas opes de lazer como So Paulo. E nesse momento a companhia realmente enftica em relao a outro ponto: quem quer fazer carreira na 3M no deve ter pressa. Afinal, no se trata de uma companhia reconhecida por proporcionar a seus profissionais ascenses metericas. O tempo mdio de casa dos diretores e vice-presidentes da 3M de 25 anos. Com exceo de Gerdau e Dow, cujo perodo semelhante, em todas as outras sete empresas destacadas pela FIA como as melhores na formao de executivos os profissionais desse nvel demoraram menos tempo para chegar l. Nas multinacionais Novartis e Johnson & Johnson Medicai, o tempo mdio de casa dos diretores e vice-presidentes de 15 anos e 11 anos, respectivamente. Mas a 3M no nutre nenhum desconforto em relao ao ritmo com que as movimentaes acontecem. A empresa valoriza tanto o tempo dedicado a ela que os profissionais com mais de 20 anos

de casa usam um crach de cor diferente. "No contratamos ningum que seja muito bom e que queira crescer muito rpido, porque sabemos que ele vai se frustrar", diz Andr Scatolin, diretor de recursos humanos da 3M. "E quem est aqui dentro est muito ciente disso." Deixar claras as regras que regem a empresa comum tambm na fabricante de bens de consumo Unilever. Nos ltimos anos, quando o mercado de trabalho ficou muito aquecido e dezenas de profissionais da companhia passaram a receber propostas de outros empregadores, a liderana da Unilever se viu diante de duas opes. Uma seria fingir que nada estava acontecendo e, na surdina, travar leiles de salrio com os concorrentes. A outra: escancarar o assdio, reforar as vantagens de trabalhar na empresa e permitir que os profissionais optassem por ficar ou deix-la. A Unilever escolheu a segunda opo. "No temos uma poltica de reteno com base apenas em dinheiro e, por isso, adotamos de maneira explcita o discurso: `Que fique aqui quem quiser e se sentir motivado`", afirma Eduardo Reis, vice--presidente de recursos humanos da companhia. Na Ambev, a lgica da transparncia tambm impera. Portanto, se algum funcionrio no estiver entregando o resultado esperado, ele ser informado disso pelo chefe direto o mais rpido possvel, sem melindres. "Dessa maneira, ningum aqui leva um susto ao descobrir, de um dia para o outro, que ser demitido", diz Joo Castro Neves, presidente da Ambev.

3. Ensinar a ser chefe desde cedo O guru de gesto Ram charan sempre diz que uma das etapas mais desafiadoras da carreira de um profissional quando ele se transforma em chefe pela primeira vez. Em seu clssico livro Pipeline de Liderana, de 2001, ele explica a razo: "Gerentes de primeira viagem precisam aprender a rea-locar seu tempo de forma a realizar no s o prprio trabalho mas tambm a ajudar os outros a fazer o mesmo de maneira eficiente e isso particularmente difcil". A verdade, porm, que pouqussimas empresas se preocupam em preparar seus funcionrios para esse momento. Em 2013, a consultoria de treinamento Affero Lab, com sede em So Paulo, entrevistou mais de 4 300 executivos de grandes empresas do pas e descobriu que apenas 14% deles havia recebido algum tipo de preparao formal para assumir seu primeiro cargo de gesto. Mas no universo das dez empresas destacadas pela FIA a realidade diferente. Desde 2012, os estagirios que trabalham na empresa qumica Dow, em So Paulo, respondem oficialmente ao gerente da rea na qual esto alocados, mas quem monitora diariamente o trabalho desses jovens so analistas ou seja, gente que ainda no chefe e que, assim, tem uma oportunidade de treinar a liderana. E o caso do paulista Maurcio Nisiyama, de 31 anos, especialista em inteligncia de mercado da Dow. Em janeiro, ele participou da seleo de um estagirio e comeou a acompanhar de perto seu trabalho. Uma semana antes de o estagirio comear, Nisiyama passou por um treinamento para aprender a estabelecer metas, cobrar resultados e lidar com situaes delicadas. A cada dois meses, ele tambm se encontra com algum da rea de recursos humanos para discutir suas dificuldades na tarefa. Em junho, Nisiyama passou a coordenar o trabalho de outros trs especialistas. "Hoje, sei que teria sido complicadssimo estar nesta posio se no tivesse passado antes pelo aquecimento", diz ele. Outra maneira de ajudar a melhorar o desempenho de funcionrios recm--promovidos reduzir a quantidade de subordinados que eles tm. Na fabricante de mquinas Caterpillar, at 2008, o profissional de nvel tcnico que era alado a supervisor de operaes da

fbrica passava a coordenar o trabalho de mais de 100 funcionrios. "Era uma mudana radical demais para algum que, at ento, tinha coordenado apenas equipes muito pequenas", diz Flavio Reis, diretor de recursos humanos da Caterpillar. Foi quando a empresa criou um nvel intermedirio, o de "gestor fabril", e passou a alocar dois ou trs profissionais nesse posto. Cada um deles lidera grupos de, no mximo, 35 pessoas. "Foi a sada que encontramos para tornar menos dolorosa a transio e aumentar as chances de sucesso, o que bom para o negcio", diz Reis.

4. Deixa claro o que se espera de cada um A fabricante de bebidas ambev conhecida por ter metas que so obstinadamente perseguidas por seus 35 000 funcionrios. Desses, 8 000 coordenam equipes e tm, alm de metas da empresa, objetivos individuais a ser alcanados todos os anos. Segundo dados da consultoria Economatica, a Ambev a terceira companhia de capital aberto mais rentvel da Amrica Latina e dos Estados Unidos. Na siderrgica Gerdau, a motivao a mesma. De seus quase 24 000 funcionrios, 7 500 tm seis objetivos globais a ser conquistados e quantos desejarem em relao ao prprio desempenho. Em 2013, a Gerdau obteve uma receita de quase 40 bilhes de reais e lucrou 13,2% mais do que em 2012. Mas, nas duas companhias, a obsesso em fazer com que os funcionrios definam alvos mveis tem uma finalidade alm, claro, de gerar excelentes resultados financeiros. "Metas claras permitem identificar facilmente quem so os talentos em que a empresa deve apostar", diz Christian Orglmeister, responsvel pela rea de gesto de pessoas da consultoria Boston Consulting Group. Na Johnson & Johnson Medicai, a crena nesse raciocnio determina que todos os 738 funcionrios tenham escrito no crach as datas das cinco reunies que tero ao longo do ano para discutir com o chefe direto o status das metas e o impacto delas na carreira. "Assim, inadmissvel que algum esquea de fazer o combinado", diz Fernando Salinas, diretor de RH da empresa para a Amrica Latina.

5. Saber quem pode ocupar qual posio e acelerar o caminho de acordo com a literatura de Gesto

Foi s de 20 anos para c que as empresas na Europa e nos Estados Unidos comearam realmente a se preocupar em mapear os sucessores internos para todos os cargos de liderana e no apenas para o de presidente. E, se o movimento ainda recente l fora, no de surpreender que engatinhe no Brasil. Uma pesquisa exclusiva da consultoria Towers Watson, realizada em junho com 112 grandes empresas que operam no pas, revela, primeira vista, um dado animador: 76% delas declararam ter plano de sucesso para os cargos de gerncia. O problema que os especialistas da consultoria afirmam que o nmero deve ser visto com cautela. E a razo pode estar nas palavras do americano David Larcker, diretor do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Lideranas da Universidade Stanford, na Califrnia: "Toda empresa diz ter plano de sucesso. A questo, porm, outra: elas conseguem coloc-lo em prtica?" H indcios de que no. Em outra pesquisa exclusiva da Towers Watson, feita em maio com 1014 profissionais, 44% deles declararam sentir que precisam deixar a companhia na qual trabalham para crescer na carreira. "Isso endossa nossa tese de que muitos planos de sucesso s existem mesmo no papel, diz Glaucy Bocci, diretora da consultoria. Na operao brasileira da farmacutica Novartis, o plano de sucesso se transformou em realidade em 2012. De l para c, a companhia analisa periodicamente o perfil de seus

cerca de 3 400 funcionrios, identifica os potenciais sucessores para os cargos gerenciais, os informa disso e desenha um plano de carreira para cada um deles num horizonte mximo de cinco anos. Assim, toda vez que uma vaga aberta, os funcionrios cotados para assumi-la so considerados antes de a empresa recorrer ao mercado. Em 2013, 80% desses postos foram ocupados com gente de dentro. "Um processo de sucesso transparente e com regras claras d a todos a certeza de que vale a pena permanecer na empresa", afirma Adib Jacob, presidente da Novartis no Brasil. Ele fala com conhecimento de causa. At assumir o comando da subsidiria em 2012, o executivo brasileiro de 44 anos cuidava da diviso de oncologia da empresa na Alemanha e havia sido mapeado como um potencial candidato a cargo de presidncia. Quando a vaga no Brasil foi aberta, Jacob foi sondado e aceitou o desafio. A siderrgica ArcelorMittal tambm tem planos de sucesso definidos e investe na preparao dos funcionrios que esto na fila para assumir novos postos. A empresa permite que eles coordenem projetos na rea que vo comandar. "Acreditamos que bagagem profissional mais relevante do que sala de aula", diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos da siderrgica. Nas empresas, quando o tema avaliao de pessoas, ultl dos tpi-cos mais delicados como evitar que o julgamento a respeito do desempenho de um profissional no caia na subjetividade sobretudo quando apenas uma pessoa responsvel por ele. Existem hoje mecanismos para isso, e as dez empresas listadas pela FIA como as melhores em formao de lderes no Brasil fazem uso deles. Todas elas tm, por exemplo, comits de avaliao. Eles permitem que o desempenho de um profissional seja validado no apenas por seu chefe direto, ou mesmo por seus subordinados e pares a chamada avaliao 360 graus , mas tambm por funcionrios de outras reas que se relacionam com ele. " um mtodo essencial para que haja objetividade e justia no processo", afirma Joel Dutra, professor da FIA e responsvel pela pesquisa. Mas s envolver muita gente na avaliao ser tambm de pouca valia se, depois desse esforo, o nico resultado do processo for a certeza de que o profissional merece o rtulo de "muito bom" ou "medocre". Por isso, na fabricante de bebidas Ambev, a cpula presidente e dez vice-presi-dentes se rene durante trs dias por ano no s para dar um parecer sobre o desempenho dos cerca de 800 profissionais da empresa que tm equipes, mas tambm para definir o rumo da carreira de cada um deles. No que quem no estiver entregando o prometido sair da avaliao com os dias contados. Pode ser que o grupo lhe sugira algum curso ou mude a pessoa de funo ou de rea. Aqueles que esto se destacando positivamente em mdia, 300 profissionais so alvo de um debate mais acalorado. "Depois que o desempenho deles exaustivamente discutido, chega a hora do leilo: os melhores so disputados a tapa entre os vice-presidentes", diz Joo Castro Neves, presidente da Ambev, que tem o prprio desempenho discutido pela cpula da AB Inbev, que controla a Ambev e tem sede na Blgica. O americano David Ulrich, uma das maiores referncias globais em recursos humanos, ressalta que, ao avaliar seus executivos, as empresas no devem se ater apenas aos resultados que conquistaram, mas maneira usada para chegar l. "Afinal, um lder no considerado bem-sucedido apenas por fazer determinado trabalho, mas tambm pela maneira como executa esse trabalho", diz Ulrich. Na Johnson & Johnson Medicai, brao de produtos mdicos da multinacional de bens de consumo Johnson & Johnson, o conselho de Ulrich foi levado a srio. A forma como os vice-presidentes, diretores e gerentes chegam aos resultados tambm influencia no julgamento de seu desempenho. Como? Alm da dinmica tradicional de avaliao, os pares do avaliado preenchem, de forma annima, um relatrio no qual opinam sobre o comportamento do executivo em relao a

temas como abertura para colaborao, conduta tica e poder de mobilizao. Esse documento tambm discutido pelo comit de avaliao desse profissional e tem impacto relevante em sua remunerao varivel. "No queremos que os resultados sejam atingidos a qualquer preo e, por isso, o `como` interessa e muito", afirma Mareio Coelho, Presidente da Johnson & Johnson Medical no Brasi.

6. Oferecer experincias novas O que faz com que um executivo queira trabalhar hoje numa empresa? O primeiro motivo a chance de crescer profissionalmente na companhia, segundo a pesquisa Empresa dos Sonhos dos Executivos, realizada em maio pelas consultorias DMRH e Next-view com 4 600 profissionais. um desejo fcil de satisfazer em pocas de crescimento acelerado da economia, quando as empresas esto expandindo os negcios e tm dinheiro em caixa para promover e fazer frente s propostas sedutoras que os funcionrios talentosos recebem de outras companhias. Quando a economia pe o p no freio, porm, as oportunidades mnguam (seja na empresa, seja em suas concorrentes). E a o desafio passa a ser: como manter os bons profissionais engajados sem poder oferecer mais dinheiro ou um novo cargo? Na concessionria de energia EDP sempre houve oportunidade para que os funcionrios participassem de atividades nos outros 12 pases onde a empresa opera, mas por poucos meses. Em 2013, a EDP mudou a regra e agora permite que os profissionais fiquem no exterior at que o projeto em que estejam envolvidos seja concludo, o que pode durar at dois anos. "Nosso setor no est nos melhores momentos e precisamos de alternativas para que os executivos tenham a percepo de que continuam se desenvolvendo", diz Miguel Setas, presidente da EDP. De Janeiro at agora, dez profissionais foram expatriados. Outro raciocnio que impera entre as empresas listadas pela FIA que no inteligente suspender os programas de desenvolvimento tradicionais se a economia vai mal. A siderrgica Gerdau tem um MBA interno desde 2006. A cada dois anos independentemente do andar da carruagem , 30 executivos tm aulas com uma equipe do Insper, de So Paulo, e da escola de negcios Insead, da Frana. Na 3M, fabricante de produtos como Post-it, os treinamentos tambm no sofrem com as oscilaes da economia. A diferena que 80% deles so ministrados pelos prprios funcionrios. O gerente da diviso de produtos de segurana pessoal, Ricardo Campagnolli, de 37 anos, por exemplo, d quatro aulas de planejamento estratgico por ano a cerca de 160 funcionrios. Outros 180 profissionais da empresa tambm so professores. " uma maneira simples que encontramos de disseminar o conhecimento que temos internamente e dar visibilidade a esses funcionrios", diz Andr Scatolin, diretor de recursos humanos da 3M. Na verdade, essa prtica e todas as outras aqui descritas poderia ser implementada pelas demais empresas do pas. Isoladamente, cada iniciativa no faz ningum virar um exemplo de formao de lideranas. E o conjunto delas e a consistncia com que permeiam a estratgia das companhias apresentadas nesta reportagem que fazem o peloto de elite se diferenciar das demais. O sonho no mais o mesmo Em 2012, pela primeira vez, a consultoria de recursos humanos DMRH e a empresa de pesquisa Nextview perguntaram a 4 200 executivos no Brasil se eles tinham uma empresa dos sonhos. Na poca, bem mais da metade, 66% dos entrevistados, respondeu "sim" pergunta e nomeou algumas dessas companhias. Passados dois anos, a mais recente

edio da mesma pesquisa, realizada com 4 600 executivos e divulgada com exclusividade por EXAME, revela um cenrio bem diferente. O universo de profissionais que declararam ter uma empresa dos sonhos caiu bastante e hoje representa a metade: 49,6%. "E uma prova concreta de que h um desencantamento em relao ao que as empresas podem oferecer", afirma Sofia Esteves, presidente do conselho da DMRH. O que pode estar por trs desse fenmeno? Em 2012, a economia do Brasil ainda no tinha dado sinais de fadiga e os executivos estavam sob o efeito de um mercado de trabalho muito aquecido. Era um contexto que favorecia todas as empresas, inclusive aquelas sem programas estruturados de carreira e de sucesso para seus lderes. Afinal, em tempos de bonana, muitas companhias disfararam essa deficincia de algumas maneiras: concedendo promoes e aumentos de salrio e financiando cursos para que seus executivos no cedessem s ofertas do mercado. Mas, com a desacelerao da economia e os planos de expanso das companhias em compasso de espera, a euforia passou, e os executivos voltaram a querer saber como a empresa vislumbra sua carreira em dois anos. E perceberam que a maioria no tem isso planejado. Segundo dados da consultoria Towers Watson, 76% das empresas no pas afirmam ter mapeados os sucessores para os cargos de liderana, mas apenas 28% os informam disso. O que, segundo a consultoria, uma prova clara de que esses mapeamentos, na prtica, no existem. "Se a empresa no pode oferecer a um profissional o desenvolvimento como moeda de troca, a arma que lhe resta inflacionar a remunerao. Mas isso est bem mais difcil de fazer hoje", afirma Glaucy Bocci, diretora da Towers Watson. Associe isso a um ambiente de maior presso por resultados, e o que sobra frustrao. Algumas empresas esto conseguindo se blindar contra esse dissabor generalizado. O Google, por exemplo, esteve nos ltimos dois anos no topo da lista de companhias onde os executivos que tm uma empresa dos sonhos gostariam de trabalhar. Uma das razes que os executivos acreditam que l encontrariam chances de desenvolvimento profissional acima da mdia. No Google, todos recebem por ano 16 000 reais para fazer cursos, e a maioria dos funcionrios est envolvida em algum projeto global. Ou seja, ainda d para encantar o time. Mas isso vai depender cada vez mais de programas bem estruturados e blindados contra as crises.

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