ASPECTOS GESTÃO COMPORTAMENTAIS DE PESSOASarquivostp.s3.amazonaws.com/...comportamentais_gestao_pessoas.pdf · da Gestão de Pessoas Introdução Apresentamos neste livro as principais

ASPECTOSCOMPORTAMENTAIS

DA GESTÃO DE PESSOAS

Isabel Stepanski

Maria Eugênia Costa

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2010

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

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Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

S827a Stepanski, Isabel. Costa, Maria Eugênia. / Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. / Isabel Stepanski; Maria Eugênia Costa — Curitiba : IESDE

Brasil S.A. , 2010. 260 p.

ISBN: 978-85-387-1592-4

1. Gestão de pessoas. 2. Administração de Conflitos. 3. Comportamento Hu-mano. 4. Cultura Organizacional. I. Título.

CDD 658.3

Possui MBA em Gestão do Conhecimento e Inteli-gência Empresarial pela COPPE/UFRJ. Pós-gradu-ada em Psicopedagogia. Psicóloga. Graduada em Comunicação Social – Publicidade e Propaganda. Foi coordenadora de Eventos Especiais e da Rede de Teleconferências da Escola de Administração Fazendária (ESAF) do Ministério da Fazenda. Há mais de 15 anos tem atuado com capacitação e consultoria na área de Desenvolvimento Humano em organizações públicas e privadas. Professora da Fundação Getulio Vargas, em Brasília (FGV/Brasília). Facilitadora e consultora do Sebrae. Di-retora Executiva do Instituto de Soluções Empre-sariais e Resultados (ISER). Coach. Está cursando pós-graduação em Jogos Cooperativos pela Uni-monte e Dinâmica de Grupos pela Sociedade Bra-sileira de Dinâmica de Grupos.

Isabel Stepanski

Doutora e Mestre em Educação nos EUA. Consul-tora na área de comportamento organizacional envolvendo desenvolvimento de equipes, criati-vidade e desenvolvimento gerencial. Foi chefe de departamento de Recursos Humanos do Serpro. Diretora de Educação da ESAF – Ministério da Fazenda. Professora da Fundação Getulio Vargas (FGV) nos cursos de Marketing, RH, Qualidade e Gestão da Informação. Credenciada pela Will Schutz Associates para uso da metodologia The Human Element. Foi diretora nacional do Projeto da União Europeia junto à GTZ para cursos de es-pecialização, consultoria europeia, criação de um centro de documentação e coordenação de Se-minários. Sócia-gerente da consultoria Questão Essencial. Consultora ad hoc do BID e do Banco Mundial. Coach de grupos e executivos tanto na área pública como privada. Possui Certificação Internacional, pela Newfield, para atuar como coach. Publicou trabalhos nas áreas de grupo focal e desenvolvimento de equipes.


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A dimensão humana nas organizações 11

13 | O comportamento organizacional

14 | Comportamento humano e comportamento organizacional

16 | A ética nas organizações

21 | Contribuições de disciplinas nos estudos do comportamento organizacional

22 | Modelos organizacionais e comportamentos

O indivíduo 31

32 | Fundamentos do comportamento individual

39 | Plano de desenvolvimento – pessoal e profissional

O indivíduo na organização 47

47 | Percepção e diferenças individuais

50 | Modelo do observador e a tomada de decisão

52 | Domínios primários do observador

58 | Cultura organizacional

59 | Valores

61 | Atitudes e satisfação no trabalho

63 | Conclusão

Equipes 73

73 | Grupos e equipes

78 | Fundamentos do comportamento de equipe

Produtividade nas equipes 91

91 | Papéis e atribuições

95 | Equipes de alto desempenho

98 | Como implementar equipes de alto desempenho

99 | Aspectos contemporâneos da administração de equipes

Comunicação 113

114 | Elementos do processo de comunicação

115 | Fundamentos da comunicação

121 | Fatores críticos

122 | A importância do feedback

Liderança 131

131 | Diferentes abordagens

132 | Liderança e gestão

135 | Abordagens sobre gestão

138 | Estilos de liderança

Liderança e poder 151

152 | Poder, autoridade e responsabilidade

158 | Competências e desenvolvimento da liderança na gestão pública

161 | O líder conectivo

Negociação 169

169 | Globalização e negociação

177 | Inteligências emocional e social

180 | Estilos de negociação

Conflito 197

199 | Abordagens

201 | O processo do conflito

205 | Alinhamento organizacional – interesses individuais e coletivos

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O significado no mundo organizacional 215

216 | Cultura

220 | Clima e ambiência

225 | Comprometimento profissional

227 | Comprometimento organizacional e motivação

Motivação 239

239 | Introdução

240 | Teorias motivacionais

250 | Exemplos de práticas – aplicações

251 | Qualidade de vida no trabalho

253 | O que o motiva?

Aspectos C

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IntroduçãoApresentamos neste livro as principais aborda-gens da dimensão humana nas organizações. Vivemos numa sociedade configurada em torno de organizações. O bom funcionamento das empresas e instituições públicas permite um bom atendimento, condições para qualidade de vida e o desenvolvimento humano. As pessoas que trabalham nas organizações são fundamen-tais para que esse ciclo de prestação de serviços ocorra com efetividade. Os capítulos a seguir foram estruturados procurando conciliar uma visão introdutória ampla para contextualizar o tema, referenciais teóricos e reflexões práticas buscando aderência com a realidade de cada leitor.

A dimensão humana nas organizações


A dimensão humana na gestão contemporânea é um tema fundamental para uma compreensão das inquietudes que ocorrem no ambiente organi-zacional. A configuração deste capítulo compreenderá uma visão das linhas do pensamento administrativo e filosófico numa perspectiva histórica, apresentando uma cartografia do estudo da dimensão humana e a relação entre modelos de gestão e os tipos de vínculos organizacionais, focalizando, também, os aspectos da ética empresarial.

Quando falamos na dimensão humana, lembramos que a grande busca do ser humano pode ser a do significado. Muitas vezes ouvimos depoimen-tos de funcionários que dizem não ver a hora para as férias, para a aposen-tadoria, para ganhar na loteria e ir embora. Essa insatisfação nos remete aos aspectos negativos da relação do indivíduo com o trabalho. Um mito grego que representa bem essa situação é o de Sísifo.

O mito de Sísifo, na Odisseia de Homero, relata que, ao ofender os deuses, ele foi condenado a empurrar uma pedra montanha acima e esta, ao chegar ao cume, rolava de volta e ele eternamente retomava a tarefa.

Devemos nos conformar com essa visão do mundo laboral? O trabalho humano tem e precisa de uma intencionalidade, de um significado, senão se transforma numa condenação.

Para compreendermos a dimensão humana no âmbito das organizações, precisamos desenhar o contexto histórico da evolução das diferentes visões organizacionais. Essas visões não surgiram do vazio, em verdade corporifi-caram movimentos sociais, políticos e econômicos do seu tempo. O pensa-mento administrativo evoluiu a partir de escolas de pensamento que podem ser estruturadas em três perspectivas – estrutural, humanística e integrativa. Fatores políticos, sociais e necessidades humanas provocaram a cada mo-mento o brotar de uma abordagem de gestão. A modernização e a preocu-pação com o bem-estar social e do ser humano surge no início do século XX, em que o indivíduo passa a ser o centro das atenções e a preocupação com ambientes organizacionais saudáveis e enriquecedores passa a existir.

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A influência de linhas de pensamento e filósofos pode ser percebida em cada uma das perspectivas listadas a seguir.

1. A abordagem estrutural busca uma explicação para o mundo, inspira--se no racionalismo para explicar os fenômenos naturais e sociais. O pensa-mento racional obedece a certos princípios, que são:

Princípio da identidade � – conhecemos as coisas por definição.

Princípio da não contradição � – não podemos declarar que uma coisa é e ao mesmo tempo declarar que não é – ou é ou não é!

Princípio do terceiro excluído � – isto é, não existe uma terceira hipó-tese, ou é isto ou é aquilo. Sempre escolhemos entre duas opções, pois vivemos em um mundo binário.

Além disso, a abordagem estrutural rejeita toda e qualquer forma de ati-tude mental que seja subjetiva como conhecimento ilusório, considerado como uma mera opinião. A razão é atividade ou ação e não abre espaço para emoções, sentimentos, paixões desordenadas; e também rejeita a crença religiosa, pois a fé é baseada na revelação e a razão baseada na luz natural (CHAUI, 1996).

No início do século essa abordagem sofreu alguns abalos oriundos da teoria da relatividade e da física quântica. Era uma percepção limitada do ser humano, apesar da inegável contribuição para a área de administração e da produtividade.

2. A perspectiva humanística que vem em seguida é a que abraça a di-mensão humana. De inspiração socrática, caracteriza o homem como um ser em busca de um sentido.

As intervenções de Elton Mayo (1924) nas oficinas de Hawthorne da Wes-tern Eletric marcam esse período – surge a formulação de uma “moral de grupo” que então gera todo o movimento das Relações Humanas (FERNAN-DEZ, 2006; FERREIRA, 2005).

Outras contribuições anteriores ocorreram, mas o experimento da Wes-tern Eletric Company revestiu-se num marco do movimento humanista. O foco dessa pesquisa foi a identificação de aspectos motivacionais para o trabalho. Essa experiência foi longa e durou mais de cinco anos (FERREIRA, 2005).


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A atenção da pesquisa era voltada para os aspectos biológicos e físicos da produtividade, variáveis como iluminação e períodos de repouso foram algumas das intervenientes nesse estudo. Uma variável que apareceu, mas não tinha sido prevista, foi a importância do fator psicológico.

As operárias do grupo experimental separadas para a aplicação dos testes se sentiram prestigiadas pela atenção recebida dos estudiosos e diretores da empresa. Além disso, o ambiente da pesquisa era mais flexível, possibili-tando maiores interações delas, que normalmente não podiam conversar no horário de expediente. Descobriu-se, então, a importância dos fatores psico-lógicos na produtividade. Algumas conclusões desse estudo revelam a im-portância, antes subestimada, de grupos informais, de aspectos normativos baseados em princípios e valores gerados pelo próprio grupo. A necessidade de reconhecimento, segurança e adesão do grupo foi um fator tão ou mais relevante que os aspectos pecuniários (financeiros).

3. A abordagem integrativa que busca tratar de forma integrada aspec-tos sociais e técnicos. Um estudo que representa essa fase foi um experimen-to de Eric Trist e Banforth sobre mecanização do processo produtivo, realiza-do numa mineração de carvão na Inglaterra. Um resultado de destaque foi a descoberta da necessidade de otimizar os aspectos técnicos e sociais em processos de mudança. No fluxo dessa abordagem surge a teoria geral dos sistemas aplicada às organizações, assim como a análise da cultura.

O comportamento organizacionalO tema Comportamento Organizacional é objeto de estudo de muitos

pesquisadores. Robbins (2002, p. 6), por exemplo, define comportamento organizacional como “um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das or-ganizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional”.

Esse impacto pode ser analisado a partir de uma pergunta: o ser humano deixa seus problemas em casa quando vai trabalhar? A abordagem estrutu-ral responderia que sim. Hoje em dia sabemos que esse esforço para sepa-rar os domínios pessoais e profissionais é inócuo e estressante. A disposição com que chegamos para trabalhar é reflexo do que se passa na nossa vida pessoal. Essa influência pode também ser percebida como via de mão dupla.

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O indivíduo chega desmotivado e encontra um ambiente organizacional es-timulante, uma equipe cooperativa e então emerge um novo ânimo para seu dia. Não existe uma fórmula que determine o grau de influência que cada recorte (indivíduo, grupo, organização) exerce em si. Sabemos que esse equilíbrio no intercâmbio de influências tanto positivas como negativas é o que assegura um ambiente organizacional produtivo. O grande desafio das organizações é buscar conciliar e alinhar as metas de realização pessoal e dos grupos com as metas organizacionais.

Comportamento humano e comportamento organizacional

O comportamento é a designação genérica da conduta do indivíduo, ou seja, é como o indivíduo se apresenta ao mundo.

A figura a seguir mostra um desenho organizacional que é uma cartogra-fia clássica para a compreensão dos temas tratados na disciplina comporta-mento organizacional.

Indivíduo

Grupo

Organização

(BO

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2)

Figura 1 – Cartografia da dimensão humana.

Os temas tratados no primeiro círculo (indivíduo) referem-se ao autoco-nhecimento, escolha e motivação. Os temas tratados no segundo círculo (grupo) referem-se à tomada de decisão, produtividade e liderança. E por último, os temas tratados no terceiro círculo (organização) referem-se ao ali-nhamento estratégico, modelos de gestão, clima e cultura.


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Essa segmentação tem o propósito de facilitar a compreensão do campo comportamento humano, porque na verdade a todo momento as variáveis se inter-relacionam e influenciam umas às outras.

As variáveis que afetam o comportamento humano estão subdivididas em individuais e ambientais. As individuais envolvem as características inatas, as experiências adquiridas ao longo da vida e influenciadas muitas vezes pelas figuras significativas da infância, dos pais, educadores e padri-nhos. As variáveis ambientais abrangem todos os possíveis eventos extrín-secos ao indivíduo, tais como grupo social e cultura.

Para Moscovici (1998) o comportamento humano é influenciado por três conjuntos interdependentes de variáveis internas, que são: a competência, que compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimen-tos, capacidades, experiência e maturidade; a energia, que se manifesta no nível de intensidade e na extensão temporal da atividade física e mental, nas emoções e sentimentos, nas características de temperamento e humor; e a ideologia, que abrange um conjunto de ideias e princípios hierarquiza-dos, com lastro em valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que in-fluenciam a percepção, o raciocínio, o julgamento e as decisões. A autora acrescenta que comportamento, desempenho e posicionamento resultam da interação desses três subsistemas com os sistemas externos.

Padrões, normas, demandas, expectativas, critérios de avaliação, recom-pensas e punições representam as variáveis externas de comportamento. Na atualidade, um dos aspectos do comportamento humano que tem sido incentivado é aquele que procura compreender como as pessoas vivem e resolvem seus problemas dentro do seu contexto de trabalho. Na adminis-tração de empresas nota-se que o elemento humano se caracteriza como fator preponderante na facilitação ou no comprometimento quando se trata de atingir os objetivos organizacionais.

O grupo é, na realidade, onde acontece o desenvolvimento das pessoas. Não existimos no vácuo, nosso mundo é relacional. Eu me conheço na rela-ção com o outro, pela forma como recebo feedback dos outros.

A organização é o espaço comum onde funcionam de forma coordenada as ações das pessoas que nela trabalham e buscam um objetivo comum. A coordenação dessas ações produtivas é exercida por lideranças e sustentada por um protocolo de competências que envolve conhecimentos, habilida-des e atitudes. As atitudes são orientadas por um código de princípios que

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tem como objetivo equalizar as diferenças individuais do ponto de vista de educação, origem e cultura familiar.

A ética nas organizaçõesA ética baseia-se na liberdade, ou seja, na opção voluntária pelo bem,

consciente da possibilidade de preferir o mal, aplicável ao comportamento do indivíduo em diversos níveis, agindo corretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante. De origem grega, o termo ethos significa costumes, e deve ser entendido como um conjunto de princípios básicos que visam disciplinar e regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas. Esse é o aspecto amplo da palavra.

Num sentido mais restrito, a ética é utilizada para conceituar deveres e estabelecer regras de conduta do indivíduo no desempenho de suas ativida-des profissionais e em seu relacionamento com clientes e demais pessoas.

Para compreendermos a importância da ética nas relações de trabalho precisamos nos reportar à filosofia e ao pensamento de Sócrates, a quem foram atribuídas as primeiras reflexões. O foco da ética, então, era educar o caráter humano para que os indivíduos vivessem bem em sociedade. A ética é um ramo da filosofia e tem sua atenção voltada para o comportamento humano e não nas suas reações ou consequências. Por exemplo, se um fun-cionário da empresa desobedece às regras da organização ele será julgado pelos seus atos irregulares. Portanto, a ética nas relações de trabalho está voltada para a ação humana, gerando normas que orientem o convívio das pessoas no âmbito social e organizacional (MACEDO, 2007).

Drucker (2007) no capítulo que trata sobre o gerenciamento de si mesmo, menciona o teste do espelho e narra um fato atribuído a um chan-celer alemão que tinha uma carreira brilhante pela frente, e que se demitiu inesperadamente.

O rei Edward VII estava no trono britânico havia cinco anos e o corpo diplomático ia homenageá-lo com um grande jantar. O embaixador alemão, como decano do corpo – estava em Londres há quase 15 anos – deveria presidir o jantar. O rei Edward VII era um mulherengo notório e deixou claro o tipo de jantar que desejava – no final, depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam 12 ou mais prostitutas nuas, com as luzes sendo diminuídas. E o embaixador alemão demitiu-se para não ter de presidir aquele jantar. “Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelho pela manhã quando me barbear. (DRUCKER, 2007, p. 41)

O autor sugere que a pessoa se pergunte – quem eu quero olhar no espe-lho na manhã seguinte? A ética contempla um sistema de valores que o indi-


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víduo traz na sua bagagem e quando entra na organização procura compa-tibilizar com os valores empresariais que encontra. Por outro lado, a questão dos valores verbalizados e praticados podem nos levar a uma reflexão sobre nossa própria coerência na ação.

O indivíduo pode ter um sistema de valores racionais correspondente aos valores que queremos acreditar que são nossos, e um sistema de valores operacionais que corresponde a uma hierarquia de valores que é realmente nossa. Por exemplo, Maria é uma executiva de sucesso que acredita que seus valores em ordem de importância são: 1.º espiritualidade, 2.º família e 3.º amizade. Quando as coisas vão bem ela honra esses valores, no entanto, em momentos de estresse outros valores emergem, como:

Comodismo1. – quando ela está com preguiça, esquece dos rituais es-pirituais.

Individualismo2. – quando os seus pais invadem sua privacidade ela se irrita e se isola. Parece que a individualidade se levanta e supera a família.

Egoísmo3. – durante o Programa de Demissão Voluntária (PDV) ela se sentiu ameaçada de perder o emprego e deixou de sair com os colegas.

Na verdade, observando detalhadamente, existem valores que se sobre-põe aos altos princípios. Parece que, na maioria das vezes, temos uma visão superficial dos nossos referenciais.

Se nossos valores operacionais não estão alinhados com nossa visão não há consistência, e isso acontece com as organizações. As melhores empresas para se trabalhar podem provocar momentos de crise financeira e romper acordos que eram cumpridos em tempo de abundância.

Existem alternativas éticas no momento atual que passam por um olhar crítico de alguns autores. Zajdsznajder (1999) ressalta um aspecto que é muito destacado, o qual se trata da orientação de condução de vida. Esse é um tema da atualidade, crescente em publicações na área de autoajuda, sendo que alguns focalizam apenas a cada um buscar o seu bem, algo pró-prio e individual, sem buscar uma alternativa que integre e busque o bem de todos, o que, para o autor, é uma forma de destruir a ética. Para o mesmo autor, há necessidade de pensarmos no processo evolutivo da consciência moral e desenvolver estratégias para que os membros da organização iden-tifiquem seu próprio processo de desenvolvimento.

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Estágios do desenvolvimento moralSegundo Wilber (2008), o processo de consciência do indivíduo percorre

etapas que apresentam um processo evolutivo que é conhecido como es-tágios do desenvolvimento moral. Esses estágios são como uma escala de consciência em que o indivíduo sai do seu universo particular, identifica o seu grupo mais próximo até atingir uma visão ampliada do mundo e suas circunstâncias. São três os estágios na concepção de Wilber (2008):

I Estágio pré-convencional � – egocêntrico (por exemplo, criança an-tes da socialização).

II Estágio convencional � – início da assimilação das regras e normas de sua cultura etnocêntrica. Neste estágio a percepção do outro que não pertence ao meu grupo é de alguém diferente, há uma estranheza com relação ao grupo do outro e a relação é representada como nós e eles. A ciência que buscou quebrar este paradigma foi a Antropologia, que através da teoria da relativização, se preocupou em refletir sobre o con-ceito de cultura e descentralizar qualquer tipo de ideologia, apresentan-do aspectos, nuances e características na abertura da multiplicidade de pontos de vista, soluções e perguntas sobre o saber científico. Esta abor-dagem abre espaço para o próximo estágio (ROCHA, 2009).

III Estágio pós-convencional � – expansão e preocupação com todas as pessoas independente da raça, sexo ou credo – mundicêntrico. Nesse estágio o ser humano inclui a todos e busca o bem para todos, sem dis-tinção (WILBER, 2008). Este estágio é também chamado ecocêntrico por Araujo apud Macedo (2007). Nessa proposta todos os seres serão respeitados, fortalecendo um compromisso de amor à vida, aos seres vivos e especialmente à terra.

Abordagens da éticaPara uma melhor compreensão dos possíveis conflitos entre os valores

pessoais e organizacionais, uma distinção se faz necessária entre a ética da convicção e a ética da responsabilidade, uma contribuição de Max Weber (MACEDO, 2007).

A ética da convicção refere-se aos aspectos de dever, orientada para as normas e regras preestabelecidas. Nas organizações é a ética que está pre-sente nos regulamentos, códigos de conduta profissional.


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A ética da responsabilidade é voltada para os fins humanos e defende que o indivíduo é responsável pelos seus atos, buscando analisar seus im-pactos e resultados. Um indivíduo, cujo comportamento é pautado por ele-vados ideais voltados para o bem da comunidade, pode estranhar, e muito, o trabalho numa organização competitiva a qualquer preço.

Trabalhar numa organização cujos sistemas de valores não estão alinha-dos com os valores pessoais pode causar frustração, problemas de desem-penho e, em situações extremas, um pedido de demissão, como no caso do embaixador alemão. Esse conflito é caracterizado por Vidor (2008, p. 137-138) como dupla moral que

[...] leva a distinguir entre a exigência da lei externa e o valor interior da própria natureza individual. Saber como equacionar com equilíbrio esses dois valores e a solução para conviver e se construir. [...] O indivíduo que melhor se resolve no contexto social em cada nova situação oferecerá elementos de melhoria futura para a sociedade. [...] Saber viver e conviver é o melhor modo para crescer.

No bojo da ética está uma necessidade do ser humano de associação e, portanto, de estabelecer compromissos e engajamentos – um conjunto de promessas. Esse compromisso se estabelece pela primeira vez na relação profissional, quando assinamos nosso contrato de trabalho. Aprendemos nossos direitos e deveres, que serão dali para frente nosso protocolo de atu-ação dentro da organização. Os papéis que assumimos correspondem a pro-messas que podem ou não ser cumpridas.

Problemas moraisProblemas morais são problemas relativos a situações e práticas especí-

ficas. Um problema moral que tem recebido recente atenção por parte dos estudiosos do comportamento organizacional é o tema do assédio moral.

“O assédio moral é caracterizado como a intenção de constranger ou des-qualificar a pessoa ou o profissional, por meios verbais e não verbais, com o objetivo de pôr em risco seu emprego e a qualidade do ambiente de traba-lho” (HIRIGOYEN apud MACEDO, 2007, p. 60).

O assédio moral caracteriza-se pela degradação deliberada das con-dições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência sub-jetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a or-ganização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada

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diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados, associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, frequentemente, reproduzem e ritualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o “pacto da tolerância e do silêncio” coletivo, enquanto a vítima vai gradativa-mente se desestabilizando e fragilizando, “perdendo” sua autoestima.

Um ato isolado de humilhação não é assédio moral. Este pressupõe em:

Repetição sistemática. �

Intencionalidade – forçar o outro a abrir mão do emprego. �

Direcionalidade – uma pessoa do grupo é escolhida como bode ex- �piatório.

Temporalidade – durante a jornada, por dias e meses. �

Degradação deliberada das condições de trabalho. �

Bispo (2009) sugere algumas ações para combater o assédio moral

1 – A empresa pode investir em ações educativas e estimular a paz nos relacionamentos em todos os níveis. Para isso, os canais internos de comunicação são indispensáveis no combate ao assédio moral.

2 – Quando a comunicação interna divulgar alguma informação referente ao assédio moral, a fonte deve ser sempre citada. Isso serve para matérias, entrevistas, promulgação de leis, entre outros dados relevantes.

3 – A cultura organizacional deve ser reforçada e os colaboradores informados que os diretos humanos, seja através dos direitos trabalhistas como também pelos direitos universais do cidadão, fazem parte dos valores internos e devem ser praticados por todos os que atuam na companhia.

4 – Uma ótima oportunidade para saber se o assédio moral circula pela organização é durante a realização da pesquisa de clima organizacional. Um dos fatores que podem ser abordados na aplicação da ferramenta é exatamente saber se os funcionários sentem- -se coagidos, humilhados, discriminados de alguma forma, seja pelos líderes ou demais colegas de trabalho.

5 – Para combater o assédio moral, a organização pode criar um comitê permanente e que tenha o objetivo de desenvolver procedimentos que garantam a integridade dos colaboradores. O mesmo comitê pode, por exemplo, ser formado por representantes dos departamentos como por funcionários formadores de opinião, que tenham facilidade de comunicação com os demais pares.

6 – Outra atividade relevante que dá bons resultados é a criação de um Código de Ética, que expresse claramente a postura da empresa em relação ao assédio moral e quais providências serão adotadas, caso algum fato ocorra.

7 – A realização de palestras em eventos realizados pela organização como treinamentos, encontros comemorativos, é uma alternativa para esclarecer aos colaboradores o que significa assédio moral e as consequências que podem gerar à empresa, ao assediador e à vítima.


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8 – Os gestores têm papel de grande relevância no combate e na prevenção do assédio moral. Para isso, a empresa pode optar em treinar os gestores e esses, por sua vez, tornam--se agentes multiplicadores do assunto.

9 – Muitas vezes, as vítimas do assédio moral ficam caladas porque não se sentem seguras de fazer a denúncia para que o problema venha à tona. A área de Recursos Humanos, por exemplo, deve deixar claro que suas portas sempre estarão abertas para ouvir os funcionários, garantindo o sigilo dos fatos relatados.

10 – Ao tomar ciência de assédio moral, a área de RH precisa averiguar a veracidade da denúncia e, quando o fato for constatado, encaminhar o caso rapidamente para a direção, a fim de que as providências necessárias sejam adotadas.

Contribuições de disciplinas nos estudos do comportamento organizacional

Várias disciplinas apoiam o estudo do comportamento humano nas or-ganizações e um debate que surge é com relação ao individual e o coletivo (grupo) como base para a análise. Algumas linhas de pensamento conside-ram que o indivíduo é a base de tudo e que qualquer processo de mudança deve começar pelo indivíduo. Outras abordagens consideram que é a partir do coletivo, das equipes, que os processos de transformação podem ocorrer. Nesse ponto algumas áreas de conhecimento definem bem suas fronteiras de atuação. Simplificando, podemos dizer que o individual é objeto da psi-cologia e o coletivo é uma preocupação da sociologia. Essa visão simplista pode levar a distorções como, do ponto de vista do individualismo, achar que grupo não existe e que é apenas uma soma de individualidades, e o excesso da sociologia reduzir tudo ao coletivo e social. Uma tentativa de re-solver esse antagonismo busca tratar os grupos como campos de mediação entre as áreas de conhecimento que tratam do indivíduo (Psicologia, Peda-gogia, Psicanálise) e as áreas que estudam a sociedade (Sociologia, Antropo-logia, Economia). Esse campo de mediação seria representado pelas áreas da Psicologia Social, Psicologia dos Grupos, Psicologia das Instituições (FER-NANDEZ, 2006).

Portanto, é necessário pontuar o escopo da atuação e também incluir várias outras disciplinas que aportam conhecimento para os estudos. Lem-bramos que esse exercício é uma forma de orientar a busca de material apenas, pois as fronteiras às vezes são tênues entre uma e outra área de conhecimento.

Retomando a cartografia apresentada anteriormente, podemos ilustrar as disciplinas que contribuem para cada uma delas.

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Quadro 1 – Integração das disciplinas com a cartografia

Indivíduo Grupo OrganizaçãoFilosofia Significado, valores. – Ética.

Psicologia Autoconhecimento, apren-dizagem e emoções.

– –

Sociologia – Dinâmica e trabalho de equipe.

Comunicação.

Antropologia – – Cultura, valores.

Ciência Política – – Poder.

Psicologia Social– Tomada de decisão;

processos grupaisMudança.

Modelos organizacionais e comportamentosA busca de modelos de gestão tem por objetivo alcançar elevados

níveis de efetividade. Estes precisam ser coerentes com a natureza da orga-nização, seus princípios e sua relação com o ambiente. Por exemplo, uma organização com elevados níveis de previsibilidade e padronização requer modelos mais mecanicistas. Uma organização cuja natureza da atividade é caracterizada pela incerteza, instabilidade e flexibilidade requer modelos mais orgânicos. As variáveis que podem ser consideradas para o desenho de um modelo de gestão incluem estrutura, tecnologia, pessoas, sistema de recompensa e tarefas. A figura a seguir ilustra o posicionamento de cada uma dessas variáveis.

Estrutura

Tecnologia

PessoasSistema de recompensa

Tarefas

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Essas dimensões podem ser detalhadas em tópicos como:

Estrutura � – abrange as normas e procedimentos, processos de centra-lização e descentralização, delegação e controle.

Tecnologia de informação e processo decisório � – abrange planeja-mento, controle e banco de dados.

Pessoas � – abrange treinamento, seleção, profissionalização e motivação.

Sistema de recompensa � – trata de delineamento do cargo, política salarial, função e planos.

Tarefas � – abrange escolha de metas e público-alvo.

Ao definir um modelo de gestão, essas dimensões devem estar alinhadas com uma carga valorativa sobre visão de homem, de mundo e de futuro.

Essa necessidade de adequação dos modelos de gestão é mais recente nos estudos de administração. Por outro lado, existem questões que podem ser consideradas transversais, isto é, se aplicam a todos os modelos que estão relacionados a um ramo da filosofia chamado ontologia que aborda o ser e sua existência. Nesse momento é importante saber qual é o alicerce de valores e crenças associados ao indivíduo que sustentarão a estratégia a ser usada no trato e cuidado com as pessoas na organização. Podemos chamar de alinhamento estratégico essa busca de coerência com a estratégia, prin-cípios e valores.

A definição de Modelo de Gestão adotada por Gomes (2004, p. 2) ilustra bem essa multiplicidade de dimensões e a necessidade de alinhamento:

Um modelo de Gestão é um conjunto de práticas e processos de gestão; coerentes com uma filosofia de trabalho; escolhidos deliberadamente pela alta direção; a serviço de um modelo de negócios; na crença de que através da sua aplicação e renovação sistemática a empresa conseguirá vantagens competitivas.

Buscando integrar perspectivas da administração, modelos de gestão e competências Katz e Robert (apud GOMES, 2004) indicam o quadro a seguir. Essa representação não pretende esgotar o tema, mas trazer alguma luz sobre as possibilidades de olhares que a gestão pode receber.

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Quadro 2 – Integração de abordagens

Abordagem Modelo Competências Categorias de vínculosMecanicista –Fayol

Burocrático, mecanicista TécnicaCognitiva, habilidades e co-nhecimentos específicos

Humanista –Follet

Arranjos produtivos huma-nizados, orgânicos/matricial Humanas

AfetivaRelações interpessoais, gru-pal e gerencial

Integrativa –Morin

Redes, gestão libertária, co-operativas e associativismo

Técnicas, humanas e organizacionais

Valorativa, significado, con-fiança e comprometimento

A gestão contemporânea, sem se distanciar da busca da eficiência instru-mental de produtividade, reconhece que as pessoas são o maior patrimônio (Capital Humano) e incorpora variáveis consideradas fundamentais para o dia a dia da organização, estilos de liderança, equipes, valores, mudança etc.

Uma proposta de empresa/organização para o futuro surge no desenho da teoria dos quadrantes de Wilber, que integra todas as concepções como pode ser observado na figura abaixo.

Intencional

Cultural Social

ComportamentalEu O eu e a consciência

Nós Cultura e visão de mundo

Istos Sistema social e ambiente

Interior individual

Exterior individual

Exterior coletivo

Interior coletivo

Isto O cérebro e o organismo

Todos os quadrantes todos os níveis

(WIL

BER,

200

8. A

dapt

ado.

)

Figura 3 – Uma visão sistêmica.

Em suma, essa figura nos mostra as possibilidades de um olhar sistêmico sobre todas as dimensões que contemplam o ser humano. Devemos aceitar todas as perspectivas para uma visão integral das organizações. Em suma,

(KAT

Z; R

OBE

RT a

pud

GO

MES

, 200

4)


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precisamos de organizações humanizadas, éticas e com modelos de gestão coerentes com os valores que dignificam e respeitam a vida em todas as suas manifestações.

Ampliando seus conhecimentos

Um caso de ética profissional(PUPO, 2009. Adaptado.)

A marcante personagem Tracy, do romance Se Houver Amanhã de Sidney Sheldon, é a protagonista dessa triste e emocionante história que marcou igualmente a vida de milhares de pessoas, que sofreram interferência na car-reira profissional, depois de impactos existenciais que as tornaram discrimi-nadas na porta de entrada de muitas organizações, no momento do recruta-mento e da seleção.

Tracy é uma jovem idealista, que trabalha num banco de renome e está noiva do socialite Charles Stanhope III. Custa a crer na sorte que tem e está ra-diante de felicidade. Porém, o suicídio de sua mãe muda repentinamente seu destino. Resolve, então, tirar satisfação com o mafioso que fica com a herança materna e se vê envolvida numa armação criminosa que a leva a ser presa em uma cadeia de segurança máxima por 15 anos, condenada por roubo e tentativa de homicídio.

O bom comportamento na prisão fez com que ela fosse indicada para cuidar da filha do diretor do presídio; um belo dia, quando se preparava para fugir dali, a criança de quem cuida cai nas águas profundas de um lago ao redor e ela a salva. O reconhecimento por sua coragem e o apego à crian-ça faz com que ela ganhe o perdão e a almejada liberdade. Porém, o caso chamou a atenção da mídia, que a torna publicamente conhecida pelo seu ato de coragem.

Uma vez de volta ao chamado “mundo civilizado,” ela tenta recomeçar a vida e, inocentemente busca de volta seu antigo emprego. Claro que não consegue nem o antigo, nem outros empregos, porque além de sua imagem

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pública ter sido marcada pela mídia, sua ficha criminal a precedia e nenhuma empresa se arriscaria a lhe dar emprego. Após incessante e exaustiva procura, alguém lhe indica uma pessoa, um dono de joalheria, que costuma oferecer ajuda a ex-presidiárias; ela o procura em vão, pois o que ele lhe propõe é que ela se torne ladra profissional.

Embora a história seja romance fictício, durante minha carreira profissional já estive a par de várias situações como esta, que, infelizmente, podem ocorrer com frequência nas organizações, onde é comum a prática de discriminação contra trabalhadores que têm restrições na vida pregressa.

Recentemente, por exemplo, grande empresa de destaque no segmento de seleção de pessoal foi condenada pela Justiça do Trabalho devido à prática de pesquisar antecedentes criminais, ou ações trabalhistas dos candidatos a emprego, e até de sua condição econômico-financeira, com base em cheques devolvidos, ou em títulos protestados com registro no Serasa. A justiça, no entanto, prescreve que o Serasa deve proceder à consulta cujo intuito seja apenas o de verificar a idoneidade de clientes (futuros devedores) e não de candidatos a empregos, que, na verdade, são credores dos salários. Segundo o TRT, se um candidato a uma vaga de emprego tem dívidas, isso não pode ser fator impeditivo da contratação. Ao contrário, somente com a obtenção de trabalho é que lhe será possível saldar as dívidas.

O que mais se pretende com esse relato é colaborar com profissionais que atuam com recrutamento e seleção, a fim de que fiquem atentos não com o fato em si, mas com o sentido de solidarizar-se com quem, às vezes injusta-mente, sofre discriminação em processo seletivo, seja por ter de saldar dívi-das, seja por ter cometido algum tipo de deslize. O que se sugere é que pelo menos se dê a oportunidade de ouvir o candidato e de entender o que está acontecendo. Não que necessariamente tenha que contratá-lo, mas, pelo menos propor-se a um trabalho de orientação, para que ele se sinta parte integrante do mundo “dito civilizado”. Diante de semelhantes casos, convém refletir que, ao invés de darmos as mãos a quem delas naquele momento ne-cessita, inconscientemente agimos de modo a que essa pessoa escolha de novo caminhos indesejáveis.

Reflexão – esse caso traz para a nossa consciência um princípio funda-mental para as questões humanas na organização que se chama confiden-cialidade e respeito à privacidade. Você identifica situação semelhante na sua organização?


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Atividades de aplicação1. Elabore um modelo de gestão para cada uma das três organizações/

empresas abaixo levando em consideração as variáveis: estrutura (qual escola de pensamento), pessoas e valores:

Departamento de criação de uma agência de publicidade.1–

Montadora de automóveis.2–

Salão de beleza.3–

Estrutura Pessoas/aspectos a destacar para o sistema de recompensa Valores

Publicidade

Montadora

Salão

2. Usando como referência o estágio convencional do desenvolvimento moral de Wilber, descreva as características dos grupos na sua organi-zação.

3. Descreva três valores que considera prioritários na sua vida profissio-nal. Comente sobre o alinhamento de sua pauta de valores com os valores de sua organização.

Gabarito1.

Estrutura Pessoas/aspectos a destacar para o sistema de recompensa Valores

Publicidade Integrativa Qualidade e criatividade dos produtos Flexibilidade

Montadora Mecanicista Qualidade e quantidade da produção Disciplina

Salão Humanista Qualidade do atendimento Empatia

2. De acordo com o estágio convencional, é quando dá início à assimila-ção das regras e normas de sua cultura – etnocêntrico. Nesse estágio a percepção do outro, que não pertence ao meu grupo, é de alguém di-ferente, há uma estranheza com relação ao grupo do outro e a relação

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é representada como nós e eles. Por exemplo, na minha organização observo algumas características do estágio convencional na consulto-ria jurídica que estabelece normas sem ouvir as necessidades dos fun-cionários e apresenta muita rigidez no trato das questões encaminha-das. Ou observo rigidez também na área de tecnologia da informação, pois quando fazemos solicitações, somos tratados com certo desprezo quando cometemos erros.

3. O aluno pode seguir, por exemplo, três valores prioritários como a fi-delidade, confiança e transparência. Observe que há alinhamento nos dois primeiros, mas percebe-se que muitas questões são tratadas em gabinetes fechados e depois apenas comunicam o resultado. Essa si-tuação pode gerar um ressentimento devido à falta de transparência, pois, nesse caso eu pauto a minha vida profissional por esse princípio, partilhando minhas impressões com minha equipe. Eu me sinto inco-erente quando um membro da equipe questiona porque não somos informados com antecedência sobre mudanças, quando todos sabem de algo está ocorrendo pelos corredores.

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