Aspectos motivacionais como forma de intervenção no ambiente de

trabalho: o caso de uma agência financeira em Campina Grande – PB

Ivã Barbosa Luciano (UFCG) ivaluciano@gmail.com

Eduardo Siqueira de Miranda (FACISA) edusiqueiram@hotmail.com

Renata Edvânia Costa Gouveia (UFCG) txinhah@gmail.com

Vinícius Farias Moreira (UFCG) viniciusfmoreira@yahoo.com.br

RESUMO

Diversos são os estudos que abordam a temática motivação na literatura de Administração. Esse

trabalho objetiva avaliar o grau de motivação dos operadores de crédito de uma financeira de porte

nacional que atua no mercado de Campina Grande-PB. A fundamentação teórica apresenta uma

discussão histórica acerca das percepções da motivação e satisfação dos trabalhadores,

especialmente focado na apresentação das Teorias de processo e das Teorias de Conteúdo. O

trabalho pode ser classificado como um estudo de caso descritivo predominantemente quantitativo, o

qual teve como instrumento de coleta de dados um questionário de questões fechadas e um campo

para comentários. A pesquisa contou com a participação de todos os operadores de crédito do caso.

Os resultados são apresentados mediante os seis blocos, sendo discutidos com base na teoria

apresentada nesse estudo. Concluída a pesquisa, verificaram-se pontos de falhas no tocante à

participação dos colaboradores nas decisões da empresa, na elaboração de metas, na comunicação

organizacional, nos sistemas de gestão e recompensas, entre outros. Entretanto, verificou-se, também,

que apesar dessas limitações, de forma geral, esses colaboradores apresentam um bom nível de

motivação.

PALAVRAS CHAVE: Motivação. Satisfação. Financeira.

1. INTRODUÇÃO

A motivação dentro de uma organização corresponde a um fator decisivo para a

empresa ou em qualquer ação que ela venha desenvolver. Esta é individual, como a

personalidade e o comportamento humano. Assim, cada pessoa tem aspirações, necessidades

e maneiras diferentes de encarar este tema, pois fatores que motivam algumas pessoas podem

não ter influência sobre outras.

A motivação pode ser de ordem intrínseca e de ordem extrínseca. A motivação

intrínseca é caracterizada pela auto-motivação, devendo satisfazer, ao mesmo tempo,

necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização, que por meio de

habilidades e competências de ambos, alcançarão maior e melhor

desenvolvimento. Já a motivação de ordem extrínseca está relacionada ao

desempenho, ao sistema de recompensas, aos fatores reforçadores de comportamento e a

punição (ARAÚJO, 2006).

Neste contexto, as mudanças decorrentes da evolução dos mercados, fazem com que as

empresas, para sobreviverem, necessitem ter uma estrutura dinâmica e que atenda às

necessidades do mercado em que estão inseridas. Este fato é algo que interfere diretamente no

fator motivação, no âmbito da organização.

Por esse motivo, é preciso atentar para as necessidades individuais das pessoas e dos

grupos, para que se possa agir de forma a favorecer sua integração e desenvolvimento,

fazendo com que a organização cresça junto. Integrar e alinhar os objetivos da empresa com

os objetivos das pessoas é um passo fundamental para a obtenção de maior comprometimento

por parte dessas. Além disso, entender e desenvolver os fatores que fazem com que os

colaboradores sintam-se motivados a trabalhar pode tornar-se um diferencial competitivo,

pois toda atividade da empresa depende do capital humano.

Portanto, é de vital importância o estudo e identificação dos fatores que influenciam as

pessoas dentro e fora da empresa para poder atuar de forma efetiva fazendo com que tais

fatores convirjam de forma a contribuir para a motivação e aumento do desempenho dos

colaboradores. Esse estudo possibilitará a distinção e a valorização conjunta, tanto dos fatores

extrínsecos, como dos fatores intrínsecos na motivação dos funcionários e servem de eixo

norteador para que os gestores não supervalorizem um em detrimento do outro, considerando

todos os aspectos, com especial destaque.

Atento ao objetivo sinalizado, os resultados indicam a avaliação quanto à satisfação

global dos colaboradores; quanto à satisfação com a gestão e os sistemas de gestão; quanto à

satisfação com as condições de trabalho; quanto à satisfação com o desenvolvimento da

carreira e das competências; quanto à satisfação com o envolvimento ativo na organização; e,

quanto à satisfação com os níveis de motivação.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO

Definir motivação é o primeiro passo para a busca do entendimento a respeito das

forças internas e externas que fazem as pessoas agirem de certas maneiras. É preciso descobrir

e entender as variáveis que interferem no sentimento e nas necessidades das pessoas, para

assim, poder compreender e desenvolver formas de suprir tais necessidades, fazendo com que

as pessoas estejam motivadas para o trabalho e para a vida.

A motivação é algo pessoal, resultado da interação do indivíduo com a situação e esta

varia entre as pessoas. Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e existem

três fatores chave nessa definição, são eles: A intensidade, que é o tempo despendido para

realização de determinada tarefa; a direção, que sem a qual o tempo despendido poderá ser em

vão, não convergindo para o benefício da empresa; e a persistência, que se refere ao tempo em

que a pessoa foca suas forças no alcance dos seus objetivos (ROBBINS, 2002).

A palavra motivação é usada com diferentes significados.

Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro,

viajar e até mesmo para não fazer nada. A palavra motivação indica causas

ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A

motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem

três propriedades: direção, intensidade e permanência. (MAXIMINIANO,

2007, p. 250).

Segundo Bateman e Snell (2006), motivação é “força que energiza, direciona e

sustenta os esforços de uma pessoa”. Os referidos autores falam ainda que todas as ações de

uma pessoa, exceto movimentos involuntários como piscar de olhos, etc., são motivadas.

Entretanto os administradores precisam estar atentos aos fatores que influenciam as pessoas e

desenvolver estratégias para fazê-las trabalhar de forma que estas se mantenham motivadas a

fazer parte da organização, permaneçam na mesma, compareçam ao trabalho regularmente,

tenham um bom desempenho e demonstrem cidadania.

As pessoas precisam de um motivo, um objetivo para fazer com que elas trabalhem e

se desenvolvam. Neste contexto, Araújo (2006) afirma que motivação é: “Ato de motivar;

espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano”.

É de extrema importância que as pessoas estejam motivadas a trabalhar, pois dessa

forma percebe-se menor absenteísmo, maior produtividade, menor rotatividade, mais

satisfação no trabalho, etc. As primeiras teorias sobre motivação surgiram com o intuito de

entender e explicar os fatores que contribuíam para que algumas pessoas tivessem

desempenho melhor do que outras na realização da mesma tarefa.

O trabalho tem o sentido de socialização, auto-realização e de objetivo de vida, além

de ter grande influência sobre a motivação e a satisfação das pessoas. O aumento da

produtividade e os problemas de desempenho sempre foram preocupações para os

administradores. Para tanto, buscam-se mecanismos de gestão que visam corrigir estes

desvios. Um desses mecanismos é a motivação, que é considerada pelos administradores um

fator que afeta diretamente as pessoas, pois o desempenho organizacional depende das

decisões e do comportamento dos que realizam os trabalhos (BERGAMINI, 2002).

A motivação para um trabalho dependerá do significado que cada qual atribui a uma

determinada atividade e o sentido que seu trabalho representa em sua vida (ARAÚJO, 2006).

Portanto, este sentido dependerá das necessidades pessoais, ou seja, pessoas diferentes darão

sentidos diferentes a mesma atividade, pois provavelmente terão necessidades ímpares. Logo,

os administradores deverão estar atentos para poderem perceber quais as necessidades dos

trabalhadores, para que assim possam desenvolver formas de supri-las, fazendo com que esses

possam dar um sentido maior ao seu trabalho e, por conseguinte, ao seu desempenho,

conforme citação a seguir:

Independentemente do autoritarismo da instituição, esta tem de satisfazer as

ambições e as necessidades de seus membros e fazê-lo tomando em

consideração sua capacidade como indivíduos. A implicação para os

administradores é que o primeiro passo para motivar as pessoas está no

reconhecimento de que estas agem por e seu próprio interesse

e do modo que for definido por suas necessidades. Os

funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de

suas tarefas organizacionais se puderem, ao mesmo tempo que contribuem,

satisfazer suas necessidades (DRUCKER apud HAMPTOM, 1992, P.46-47).

Apesar de esforços dos administradores e estudiosos para entender e dominar os

mecanismos que motivam, esta tarefa é algo extremamente difícil, pois, a motivação é algo

interno, ou seja, ninguém motiva ninguém, a não ser a si mesmo. O que se pode fazer é

proporcionar situações em que as pessoas vejam um sentido para suas ações e se auto-

motivem, através da possibilidade de satisfazer as suas necessidades, por via de seu trabalho,

se sentindo importantes e úteis em suas atividades.

2.2 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

As teorias motivacionais são divididas em dois grupos. O primeiro traz as chamadas

teorias de processos, que buscam explicar como funciona o mecanismo da motivação e o

desempenho das pessoas em situações de trabalho. Neste se incluem a teoria da expectativa e

o behaviorismo. Já o segundo grupo traz as chamadas teorias de conteúdo, que focalizam os

fatores específicos que motivam as pessoas a agir. Nesse grupo incluem-se a teorias das

necessidades, a teoria X e Y e a ERG.

2.2.1 TEORIAS DE PROCESSO

As teorias de processo têm como foco a maneira pela qual o comportamento é

induzido, seja mediante incentivos, ou satisfação de necessidade e o seu relacionamento com

o desempenho.

2.2.1.1 TEORIA DA EXPECTATIVA

A teoria da expectativa, desenvolvida por Victor H. Vroom explica que o nível de

desempenho de uma pessoa vai depender do esforço despendido para determinada atividade e

da percepção de recompensa a ser alcançada pelo indivíduo, ou seja, as pessoas despenderão

um esforço maior ou não, de acordo com a percepção do valor da recompensa que se

alcançara com o resultado. Se essa recompensa não atinge suas expectativas, o desempenho

será apenas o suficiente para cumprir o que se pediu (BATEMAN; SNELL, 2006).

Esta teoria pressupõe que se os resultados dos esforços forem indesejáveis ou não

tragam vantagem, as pessoas tendem a evitá-los. Nesse contexto, os componentes principais

dessa teoria são: O valor dos resultado, o desempenho e o esforço. Quanto ao valor do

resultado, este vai depender da percepção do indivíduo, do seu esforço inicial e da

representatividade para o mesmo do resultado; no que se refere ao desempenho e resultado,

esses vão determinar o desempenho necessário para atingir determinado resultado; e quanto

ao esforço e desempenho, refere-se a quantidade de esforço despendido para conseguir

determinado nível de desempenho necessário para atingir o resultado esperado

(MAXIMINIANO, 2007).

2.2.1.2 BEHAVIORISMO

Os principais pesquisadores desta teoria foram Skinner e Pavlov, que

diziam que o comportamento das pessoas poderia ser condicionado. Era o que se

chamava de condicionamento operante, onde, através de recompensas

(financeiras ou sociais) os administradores conseguiriam influenciar o comportamento dos

trabalhadores, os quais teriam a tendência de repetir o comportamento mediante a

oportunidade de receber um recompensa, satisfazendo suas necessidades (MAXIMINIANO,

2007).

A teoria do condicionamento teve como principal conseqüência o

entendimento de que é sempre possível conseguir que as pessoas se

comportem de acordo com certos padrões de conduta previamente

estabelecidos. Para chegar a esse resultado, basta que se recompense toda a

ação julgada como positiva. No sentido inverso, seria possível conseguir

que as pessoas abandonassem certos tipos de ações consideradas como

inadequadas, fazendo-as acompanhar-se de algum tipo de punição

(BERGAMINI, 2002, p. 116-117).

Esse condicionamento era feito através do chamado Reforço Positivo, sob o qual eram

usadas recompensas ou estímulos, buscando produzir satisfação fazendo o comportamento

repetir-se. O organismo tende a repetir um determinado comportamento para obter o mesmo

resultado, portanto, o Behaviorismo é considerado uma teoria que explica alguns mecanismos

de aprendizagem. Estes princípios são usados para treinar golfinhos e baleias em parques de

diversão (MAXIMINIANO, 2007).

Entretanto, para os pesquisadores dessa teoria, todas as pessoas reagem

involuntariamente da mesma forma aos mesmos estímulos. Dessa forma, seria necessário

entender e criar uma estratégia administrativa de condicionamento, buscando um estímulo-

resposta ideal, para acabar com a falta de motivação dos trabalhadores (BERGAMINI, 2002).

2.2.2 TEORIAS DE CONTEÚDO

As teorias de conteúdo têm como foco os fatores de incentivos externos e internos. Os

externos têm haver com o valor da meta e os internos relacionam-se às necessidades e

percepções das pessoas, ou seja, o que faz um comportamento começar e terminar e o porquê

disto.

2.2.2.1 TEORIA DAS NECESSIDADES

A primeira dessas teorias foi a de Abraham Maslow, que dizia existir uma hierarquia

de necessidades a serem satisfeitas nos indivíduos. Maslow classificava essas necessidades

em: Fisiológicas, que tem haver com as necessidades corporais, como alimentação, abrigo,

sexo, entre outras; De segurança, que incluem proteção a danos físicos e emocionais; Sociais,

que são as sensações de pertencer a um grupo, como afeição, aceitação e amizade; Estima,

inclui os fatores internos, como respeito próprio, realização, autonomia e fatores externos,

como status, reconhecimento e atenção; por fim a Auto-realização, que é tudo aquilo que a

pessoa é capaz de ser, crescimento pessoal, auto-desenvolvimento e alcance do próprio

potencial (ROBBINS, 2002).

Ainda segundo Maslow, à medida que cada uma dessas necessidades eram supridas,

automaticamente deixavam de ser motivadoras, passando a ser as necessidades

seguintes. Todavia, como nenhuma necessidade pode ser satisfeita totalmente,

uma satisfação substancial já extinguia tal motivação. Portanto, era preciso saber em que nível

na hierarquia estavam as pessoas para que se pudesse entender quais eram sua necessidades

naquele momento.

Essa mesma teoria relatava que a maioria das pessoas alcança a auto-realização com

apenas 10% de sua capacidade, ou seja, trabalhando e vivendo com enorme potencial

inexplorado e, portanto, deveriam ser criados ambientes que proporcionassem o

desenvolvimento mediante treinamentos, recursos, autonomia, responsabilidade e maiores

desafios, fazendo com que os trabalhadores possam atingir sua capacidade plena (BATEMAN

e SNELL, 2006).

2.2.2.2 TEORIA X E TEORIA Y

Douglas McGregor, criador da teoria X e Y, apresenta duas visões distintas dos

executivos em relação à natureza comportamental dos funcionários. Tais visões são baseadas

em um conjunto de premissas que tendem a julgar o padrão do comportamento das pessoas.

A teoria X enfoca uma visão basicamente negativa deste comportamento das pessoas e

pressupõe que: os trabalhadores são, por natureza, preguiçosos, não gostam de trabalhar e

tentarão evitar o trabalho sempre que possível; e, por não gostarem de trabalhar, precisarão

ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições. Os trabalhadores evitam

responsabilidades e buscam sempre orientação formal; colocando a segurança acima de tudo e

não arriscam. Portanto, não têm ambição.

A teoria Y traz uma visão basicamente positiva e parte das seguintes premissas: os

trabalhadores podem achar o trabalho natural, como descansar ou se divertir; demonstrarão

auto-orientação e auto-controle se estiverem comprometidos com os objetivos da empresa; na

média, as pessoas aprendem a aceitar ou até a buscar responsabilidades; e qualquer pessoa

tem a capacidade de tomar decisões inovadoras, não apenas, as pessoas dos níveis mais altos.

2.2.2.3 ERG

A teoria ERG (existence, relatedness, growth) é atribuída a Clayton Alderfer. Segundo

essa teoria, as pessoas têm três conjuntos básicos de necessidades, as quais podem operar

simultaneamente. Tais conjuntos de necessidades seriam: as necessidades existenciais, que

representam os desejos materiais e fisiológicos; as necessidades de relacionamento, que

envolvem relações com outras pessoas e de compartilhamento de sentimentos e pensamentos;

e as necessidades de crescimento, que advém da utilização de suas capacidades pessoais e

desenvolvimento de novas capacidades, fazendo com que as pessoas transformem o ambiente

e a si mesmas. (BATEMAN e SNELL, 2006).

Também chamada de ERC (Existência, Relacionamento e Crescimento), essa teoria

assemelha-se ao pensamento de Maslow quanto às necessidades. Porém, o que as diferem é

que a ERG tem ainda uma dimensão de frustração-regressão, onde a frustração de uma

necessidade de ordem superior acarreta em uma demanda maior de satisfação das

necessidades de ordem inferiores. Além disso, a hierarquia dessa teoria não é rígida como a de

Maslow, onde é percebido que uma pessoa pode estar registrando um crescimento, sem

necessariamente estarem satisfeitas as necessidades de existência ou de relacionamento,

podendo ainda os três grupos agirem ao mesmo tempo (ROBBINS, 2003).

2.3 MECANISMOS DE MOTIVAÇÃO UTILIZADOS PELAS EMPRESAS

O grande desafio dos administradores é colocar em prática os conceitos e aplicações

pregados nas teorias motivacionais. Contudo, primeiramente torna-se necessário a avaliação e

a revisão dos valores e dos objetivos da empresa, pois para se chegar a algum lugar é preciso

saber para onde se quer ir. Além do mais, os administradores devem estar atentos e avaliar as

necessidades e os níveis de satisfação dos seus colaboradores, para assim, desenvolver

mecanismos eficazes que consigam estimular a motivação nas pessoas.

Como a motivação é algo pessoal e interno, o desafio é criar situações em que as

pessoas vejam sentido em seu trabalho, tenham responsabilidade, confiança e, acima de tudo,

sintam-se realizadas. Todavia, é de fundamental importância, a busca pela satisfação.

Primeiramente, das necessidades básicas, para em seguida, poder-se transformar a satisfação

das necessidades dos níveis mais altos, em motivação, para poder então, fazer com que as

pessoas tenham um alto desempenho, melhorando sua produtividade e, sintam-se úteis e

importantes para a organização.

3. METODOLOGIA

Este capítulo apresenta os procedimentos utilizados no desenvolvimento da pesquisa

proposta por esse estudo, cujo objetivo foi o de avaliar o nível de motivação dos

colaboradores de uma instituição financeira localizada em Campina Grande - PB.

O trabalho pode ser classificado como descritivo, sendo justificado pela busca da

exposição de como o aspecto investigado ocorre, tendo por finalidade observar, registrar e

analisar os fenômenos sem que entre no mérito de seu conteúdo (VERGARA, 2006).

Ressalta-se, ainda, que nesse tipo de pesquisa não há interferência do investigador, que apenas

procura perceber, com o necessário cuidado, a freqüência com que o fenômeno ocorre.

Além disso, trata-se de um estudo de caso com abordagem predominantemente

quantitativa, embora possa ser classificada secundariamente como qualitativa, pela coleta de

sugestões e outras informações por parte dos respondentes. O estudo de caso compreende uma

estratégia de pesquisa abrangente, tratando da lógica de planejamento, das técnicas de coleta

de dados e das abordagens específicas à sua análise (YIN, 2005, p.33). No caso dessa

pesquisa, tem-se como caso a Empresa X, uma filial de uma instituição financeira de atuação

nacional localizada em Campina Grande. Dessa empresa, optou-se pelo desenvolvimento da

pesquisa junto aos operadores de créditos, num total de seis funcionários, todos responderam

ao questionário.

Os dados foram coletados a partir de um questionário, o qual possuía questões

fechadas, divididas em 6 blocos, com afirmativas em que os respondentes deveriam avaliar

por meio de uma escala de Likert de cinco ponto, entre muito insatisfeito e muito satisfeito.

Além disso, foi possível acrescentar alguns comentários dos respondentes, o que implica

também em uma perspectiva qualitativa dessa pesquisa, ainda que em menor grau. Os dados

foram analisados e são apresentados no tópico seguinte, no qual é desenvolvida a análise a

fim de responder ao objetivo traçado pela pesquisa.

4. RESULTADOS

Os resultados descritos a seguir foram organizados em duas partes. A primeira refere-

se à caracterização pessoal e profissional dos colaboradores da empresa em questão. A

segunda diz respeito aos indicadores de satisfação, relacionados ao tema central desta

pesquisa.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E PERFIL DOS RESPONDENTES

A empresa estudada foi a filial de uma grande financeira de atuação nacional, instalada

na cidade de Campina Grande - PB, a qual denominou-se empresa X. Tal empresa já tem mais

de 60 anos de mercado, foi por muitos anos a maior financeira do Brasil e atualmente está

entre as quatro maiores. Pertencia a um grupo empresarial internacional e foi adquirida,

recentemente, por outro grupo também internacional. Este grupo que adquiriu a empresa X,

está entre os dez maiores grupos financeiro do mundo.

O ramo de mercado dessa empresa é o financiamento de veículos novos e usados,

atuando junto às lojas que revendem tais veículos. Apesar de o cliente final da empresa X ser

a pessoa que adquire o financiamento, todo o relacionamento é feito com as lojas de veículos,

que são chamados de intermediários. Tais empresas têm o contato direto com o consumidor e

escolhem ou indicam qual financeira realizará a operação. Devido à grande concorrência

nesse mercado, um bom relacionamento com os intermediários é essencial para a realização

dos negócios para a financeira, pois, como o próprio nome sugere, eles são quem intermediam

os negócios entre a empresa X e os clientes finais.

Em Campina Grande, a filial é composta por dez colaboradores, sendo três assistentes

administrativos, seis operadores de crédito e um gerente. Devido ao limite de tempo, a

pesquisa ouviu apenas os operadores de crédito. Essa classe de funcionários foi escolhida

porque compreende o maior número de colaboradores, representando 60% do total, e porque

eles estão diretamente em contato, tanto com os intermediários quanto com os consumidores;

portanto, suas ações e comportamentos, são fundamentais para que a área comercial da

empresa obtenha êxito.

Como indicado na metodologia, a pesquisa foi aplicada junto aos colaboradores da

empresa X, no total de seis respondentes. Quanto ao gênero, observou-se que todos os

respondentes são do sexo masculino, o que possivelmente possa ser explicado pelo fato de

tratar-se de um trabalho externo, em que há um contato predominantemente com o público

masculino.

A faixa etária dos colaboradores está entre 21 e 40 anos, sendo que a faixa mais

expressiva corresponde a de 21 a 30 anos, com 66% do total. Estes dados refletem que a força

de trabalho desta empresa, nesta função, é jovem, correlacionando-se com o perfil da

população economicamente ativa do Brasil. Quanto ao nível de instrução, um

deles possui superior completo, e os outros cinco estão cursando faculdades. Esse

dado reflete a necessidade de qualificação de nível superior para a oferta de um serviço ainda

mais profissional.

Em relação ao tempo de serviço na empresa, apenas um colaborador possui menos de

1 ano na empresa, dois deles tem de 1 a 3 anos, outro possui de 4 a 8 anos e os outros dois, de

8 a 12 anos. Dados que sinalizam para uma baixa rotatividade, considerando que esses

colaboradores compreendem um público jovem.

4.2 INDICADORES DE SATISFAÇÃO

Os dados apresentados, a partir deste momento, correspondem aos indicadores de

satisfação investigados junto aos colaboradores da empresa em questão e representam

informações valiosas referentes ao tema central desta pesquisa. Esses indicadores foram

subdivididos em seis grandes blocos que avaliam: a satisfação global, a satisfação com a

gestão e o sistema de gestão, a satisfação com as condições de trabalho, com o

desenvolvimento de carreiras e competências, com o envolvimento ativo na organização e

com os níveis de motivação. As respostas são apresentadas em cinco níveis que vão desde

muito insatisfeito a muito satisfeito.

4.2.1 INDICADORES DE SATISFAÇÃO GLOBAL

O indicador de satisfação global busca avaliar a satisfação dos colaboradores sob uma

visão geral da empresa e da organização como um todo. Essa percepção é dada a partir de

indicadores como a imagem, o desempenho, papel e relacionamento da organização com a

sociedade.

Indicadores MI IS PS SS MS

Imagem global da organização - - - 50%

(3)

50%

(3)

Desempenho global da organização - - 16,7%

(1)

33,3

% (2)

50%

(3)

Papel da organização na sociedade - - - 50%

(3)

50%

(3)

Relações da organização com os

cidadãos e a sociedade

- - - 66,7

% (4)

33,3

%

(2)

Nível de envolvimento das pessoas na

organização e na missão

- - 16,7%

(1)

33,3

(2)

50%

(3)

Tabela 1: Nível de satisfação global dos colaboradores

Na Tabela 1, assim como nas tabelas seguintes são utilizadas as seguintes

abreviaturas: MI (Muito insatisfeito), IS (Insatisfeito), PS (Pouco satisfeito), SS (Satisfeito) e

MS (muito satisfeito). Abaixo de cada porcentagem ficará entre parênteses as quantidades de

respondentes correlacionados com cada porcentagem.

Conforme demonstrado na tabela 1, percebe-se que a maioria dos colaboradores

apresenta uma satisfação global variante entre satisfeito e muito satisfeito. Apenas 16,7%

mostraram estar pouco satisfeito no que se refere ao desempenho global da

organização e ao nível de envolvimento das pessoas na organização e na missão.

Sendo responsabilidade de a empresa fazer com que o colaborador se envolva com a sua

missão.

4.2.2 INDICADORES DE SATISFAÇÃO COM A GESTÃO E OS SISTEMAS DE

GESTÃO

Os indicadores de satisfação com a gestão e os sistemas de gestão têm por objetivo

fornecer dados relativos à percepção dos colaboradores em relação à postura gerencial e os

sistemas de apoio a gestão adotados pela empresa.

Indicadores MI IS PS SS MS

Aptidão da gestão superior e

intermédia para comunicar

- - 33,3%

(2)

66,7%

(4)

-

Aptidão para conduzir a

organização

- - 33,3%

(2)

33,33%

(2)

33,3%

(2)

Manual de procedimentos 16,7%

(1)

- 16,7%

(1)

33,3%

(2)

33,3%

(2)

Sistema de avaliação de

desempenho relativo aos

objetivos fixados

16,7%

(1)

- 16,7%

(1)

33,3%

(2)

33,3%

(2)

Sistema de recompensa dos

esforços individuais e de grupo

16,7%

(1)

- 66,7%

(4)

- 16,7%

(1)

Concepção dos processos da

organização

- - 33,3%

(2)

33,3%

(2)

33,3%

(2)

Postura da organização face à

mudança e à modernização

- - 33,3%

(2)

33,3%

(2)

33,3%

(2)

Tabela 2: Nível de satisfação dos colaboradores com a gestão e os sistemas de gestão

Conforme apresentado na tabela 2, todos os indicadores questionados tiveram pelo

menos um em que alguém respondeu que estava pouco satisfeito. As diferenças mais

significativas dizem respeito à manual de procedimentos, sistemas de avaliação de

desempenho e os sistemas de recompensas.

O item sistemas de avaliação de desempenho teve as respostas com os mesmos

percentuais de manual de procedimentos, indicando que 33,3% dos respondentes estavam

totalmente insatisfeitos e pouco satisfeitos, enquanto que 66,7 demonstraram estar satisfeitos

e totalmente satisfeitos. Isso demonstra que pode estar havendo uma discordância entre a

avaliação que a empresa faz dos colaboradores e a sua auto-avaliação.

A pior avaliação foi a dos sistemas de recompensas, em que 66,7% dos colaboradores

responderam estar pouco satisfeitos e um ainda respondeu como totalmente insatisfeito.

Apenas um colaborador respondeu estar satisfeito, o que demonstra uma falha nesse item e

que pode estar apontando para uma sensação, dos colaboradores, de falta de

equidade, por parte da empresa. Dois dos respondentes disseram que para

melhorar é preciso “Análise individual do resultado com base na área de atuação de cada

colaborador” e “Precisa ser modificado para benefício coletivo”, o que converge para uma

provável incoerência do sistema e que estaria gerando tal insatisfação.

Para Robbins (2007) “Quando percebemos que as relações são desiguais,

experimentamos uma tensão de equidade. Quando vemos a nós mesmos como injustiçados, a

tensão cria um sentimento de raiva”. Ou seja, o sentimento de que não está sendo tratado com

igualdade, gera uma insatisfação, que reflete na motivação. Esta insatisfação pode fazer com

que os colaboradores não se sintam motivados a dar o melhor de si, achando que a empresa

não reconhecerá o seu esforço.

No que diz respeito à aptidão da gerência para comunicar, 33,3% dos respondentes

estão pouco satisfeitos e o restante (66,7%), estão satisfeitos. É um ponto de atenção, pois

pode estar havendo ruídos na comunicação, ou seja, alguma forma de interferência no seu

fluxo, o que levou a pouca satisfação de dois dos colaboradores e os outros quatro, estarem

apenas satisfeitos.

4.2.3 INDICADORES DE SATISFAÇÃO COM AS CONDIÇÕES DE TRABALHO

Este bloco visa colher informações a respeito da satisfação com as condições de

trabalho, de acordo com a percepção dos colaboradores. As condições de trabalho referem-se

às necessidades de níveis mais baixos, sinalizando para as necessidades de níveis mais altos.

Indicadores MI IS PS SS MS

Disposição e distribuição do

espaço no local de trabalho

- - - 100%

(6)

Atmosfera de trabalho e a

cultura da organização

- - - - 100%

(6)

Tratamento dados às questões

sociais e ambientais

- - - - 100%

(6)

Atividades sociais

(desportivas e recreativas)

- - 16,7%

(1)

16,7%

(1)

66,7%

(4)

Flexibilidade do horário de

trabalho e a conciliação com a

vida pessoal.

- - - 33,3%

(2)

66,7%

(4)

Gestão da igualdade de

oportunidades e de tratamento

- - 33,3

(2)

16,7%

(1)

50%

(3)

Forma como a organização

lida com os problemas

pessoais dos colaboradores

- - - 50%

(3)

50%

(3)

Equipamentos informáticos

disponíveis

- - 16,7%

(1)

33,3

(2)

50%

(3)

Software disponível - - - 16,7%

(1)

83,3%

(5)

Equipamentos de

comunicação disponíveis

- - - - 100%

(6)

Condições de higiene - - - - 100%

(6)

Condições de segurança - - - - 100%

(6)

Serviço de refeitório e bar - - - 16,7%

(1)

83,3%

(5)

Serviços sociais (assistência à

saúde, ensino, etc)

- - - - 100%

(6)

Tabela 3: Níveis da satisfação com as condições de trabalho

Estes foram os itens que obtiveram o melhor desempenho dentre todos desta pesquisa,

onde sete dos itens questionados foram respondidos com muito satisfeitos. Dentre os que

apresentaram menor satisfação, destaca-se a gestão da igualdade de oportunidades e de

tratamento, que teve três colaboradores que responderam como muito satisfeitos, um como

satisfeito e os outros dois como pouco satisfeitos, o que pode revelar uma diferença na

percepção do tratamento entre as pessoas.

O resultado positivo obtido nessas questões pode ser um indicativo que a empresa está

conseguindo êxito na satisfação das necessidades básicas dos colaboradores, particularmente

no que diz respeito às condições de trabalho. Este é um fator de grande importância, pois

quando mal administrado, gera muita insatisfação (ROBBINS, 2007).

4.2.4 INDICADORES DE SATISFAÇÃO COM O DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA

E DAS COMPETÊNCIAS

A oportunidade de desenvolvimento da carreira é um fator que pode gerar motivação.

A necessidade de crescimento é uma das três necessidades elencadas, segundo a teoria ERG,

que proporcionam satisfação e, por conseguinte, geram motivação (BATEMAN e SNELL,

2006). Portanto, este eixo visa buscar informações a este respeito.

Indicadores MI IS OS SS MS

Ações de formação realizadas - - - 16,7%

(1)

83,3%

(5)

Oportunidades para

desenvolver novas

competências

- - - 16,7%

(1)

83,3%

(5)

Tabela 4: Níveis de satisfação com o desenvolvimento da carreira e das competências

De acordo com os resultados apresentados na Tabela 4, verifica-se que 83% dos

colaboradores estão muito satisfeitos com as ações de formação e com as oportunidades para

o desenvolvimento de novas competências. Provavelmente, o trabalho realizado na função

possibilite esse desenvolvimento e que a empresa colabora com a formação dos seus

profissionais.

4.2.5 INDICADORES DE ENVOLVIMENTO ATIVO NA ORGANIZAÇÃO

Este eixo busca avaliar a satisfação dos colaboradores em relação ao seu envolvimento

na organização. Pois, a participação ativa das pessoas é um fator que pode gerar um maior

comprometimento e sentimento de importância.

Indicadores MI IS PS SS MS

Envolvimento nos processos

de tomada de decisão

- - 50%

(3)

33,3%

(2)

16,7%

(1)

Envolvimento em atividades

de melhoria

- - 33,3%

(2)

50%

(3)

16,7%

(1)

Mecanismos de consulta e

diálogo entre colaboradores e

gestores

- - 33,3%

(2)

16,7%

(1)

50%

(3)

Participação na elaboração de

metas

16,7%

(1)

- 33,3%

(2)

16,7%

(1)

33,3%

(2)

Tabela 5:Níveis de satisfação com o envolvimento ativo na organização.

Os indicadores apresentados na Tabela 5 registram pouca satisfação em todos os itens,

onde o mais expressivo foi o envolvimento nos processos de tomada de decisão, com três

respondentes (50%) indicando como pouco satisfeitos, dois satisfeitos (33%) e apenas um

(16%) muito satisfeito.

O envolvimento nos processos de melhoria é um fator que merece atenção, pois dos

respondentes, apenas um assinalou estar muito satisfeito e três disseram estar satisfeitos,

enquanto dois deles estão pouco satisfeitos. Este resultado pode indicar certa deficiência da

empresa em ouvir a opinião dos seus colaboradores a respeito das atividades de melhoria.

Portanto, é um ponto que precisa ser observado pela empresa, pois a participação das

pessoas é de grande importância para o desenvolvimento, tanto da organização, quanto dos

colaboradores.

4.2.6 INDICADORES DOS NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO

Os indicadores apresentados na Tabela 6 buscam avaliar a percepção dos

colaboradores em relação a sua motivação para aprender novos métodos de trabalho, para

desenvolver trabalho em equipe, para participar de ações de formação, entre outros. É preciso

saber o quanto os colaboradores estão dispostos a colaborar e crescer com a empresa, de

forma que estes busquem o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Indicadores MI IS PS SS MS

Motivação para aprender

novos métodos de trabalho

- - 16,7%

(1)

- 83,3%

(5)

Motivação para desenvolver

trabalho em equipe

- - - 16,7%

(1)

83,3%

(5)

Motivação para participar em

ações de formação

- - 16,7%

(1)

- 83,3%

(5)

Motivação para participar em

projetos de mudança na

organização

- - 16,7%

(1)

16,7%

(1)

66,7%

(4)

Motivação para sugerir

melhorias

- - 33,3%

(2)

33,3%

(2)

33,3%

(2)

Tabela 6: Níveis de motivação.

Neste quesito observou-se um excelente nível de motivação dos colaboradores,

principalmente no que diz respeito à motivação para desenvolver trabalho em equipe, onde

cinco respondentes assinalaram estar muito satisfeitos e outro disse estar satisfeito. Este ponto

dá margem a uma oportunidade da empresa trabalhar de forma mais eficaz pela utilização do

trabalho em equipe, já que os próprios colaboradores estão motivados para isto.

Um ponto que merece especial atenção é a motivação para sugerir melhorias, pois as

respostas dividiram-se em dois muito satisfeitos, dois satisfeitos e dois pouco satisfeitos. Este

resultado dá margem ao entendimento de que, a exemplo dos resultados do eixo 5, a empresa

provavelmente, não está disponibilizando abertura suficiente para que os colaboradores

possam participar de forma mais ativa nas sugestões de melhoria e que boa parte dos

colaboradores sentem esta necessidade.

5. CONCLUSÕES Considerando a análise dos resultados deste estudo, em conformidade com os

objetivos, pôde-se observar vários aspectos relativos à motivação. Em primeiro lugar, os

indicadores mostraram que os níveis gerais de motivação estão entre satisfeito e muito

satisfeito, exceto em alguns itens de relevância que apontam para algumas falhas no processo

de gestão da empresa.

Viu-se que as necessidades mais básicas, como condições de trabalho, estão

satisfatórias. Este é um fator de extrema importância e um ponto muito positivo para a

empresa, pois como visto nos resultados, estes indicadores foram os que alcançaram os

melhores índices de satisfação entre todos os questionados. O que implica dizer que os

colaboradores da empresa X estão com necessidades de níveis mais elevados, como

crescimento pessoal e profissional, reconhecimento, envolvimento nas decisões da empresa e

auto-realização. Estes aspectos baseiam-se nas teorias de Maslow e de Herzberg, nas quais

são elencadas uma hierarquia de necessidades, que vão desde necessidades fisiológicas até

auto-realização e que para satisfazer uma necessidade acima é preciso que a anterior esteja

satisfeita.

Fazendo uma relação com os resultados desta pesquisa, viu-se que os pontos de menor

satisfação são aqueles relacionados a sistemas de gestão e envolvimento ativo na organização,

tendo destaque para os sistemas de avaliação individual e os sistemas de recompensa. Estes

pontos merecem uma especial atenção por parte da empresa, pois, como estão gerando

insatisfação, acabam interferindo diretamente na motivação; principalmente no que diz

respeito à avaliação e desempenho, o que pode remeter a uma percepção, por parte do

colaborador, de que um esforço adicional é inválido.

Além disso, algumas pessoas na organização têm o sentimento de que não participam

das decisões da empresa, o que poderia levar a uma sensação de “exclusão” ou de

que as suas opiniões não têm importância para a empresa. Estes aspectos

negativos tendem a favorecer a falta de compromisso e a rotatividade, pois como

a empresa X é conceituada nacionalmente, estes colaboradores estão suscetíveis a receberem

melhores propostas de empresas concorrentes, correndo o risco de perder os seus talentos.

Vale salientar que nos resultados em que se assinalou a pouca satisfação, geralmente

deu-se em torno de 33%, que é uma faixa bem representativa. Assim, é preciso que seja

observada também, a questão da igualdade de tratamento e da abertura a comunicação com

franqueza e honestidade, pois a insatisfação com estes itens pode levar a um sentimento ruim

em relação aos demais, o que poderia justificar a pouca satisfação de alguns colaboradores

com indicadores como motivação para participar em projetos de mudança na organização e

motivação para sugerir melhorias.

No tocante aos processos da organização e manual de procedimentos, observou-se que

pode haver falhas, pois alguns colaboradores mostraram-se pouco satisfeitos em relação a este

tema. Este pode ser um indicador de que os processos da empresa não estão fluindo da melhor

forma e que os colaboradores têm a percepção de que poderiam melhorar, visto que estes

aspectos têm ligação direta com o desenvolvimento do trabalho em si.

Outro ponto de grande relevância é a satisfação dos colaboradores com a imagem

global da empresa e com o seu papel na sociedade, pois se observou que estes fatores têm

uma boa representatividade na satisfação dos funcionários. Além desses pontos, outro que se

mostrou de grande satisfação é a flexibilização do trabalho, que dá aos colaboradores a

oportunidade de conciliar o trabalho com a vida pessoal. Isto é observado através do item

forma como a organização lida com os problemas pessoais, em que além da flexibilidade no

trabalho, mostra uma satisfação dos colaboradores com a postura da empresa.

A principal contribuição apresentada neste trabalho é a identificação de oportunidades

de melhorias nos índices de motivação dos seus colaboradores, corrigindo os pontos de falhas

identificados e melhorando os que atingiram bons níveis, para que a empresa possa atuar de

uma forma mais competitiva no mercado.

6. REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. C. G. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas S.A, 2006.

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: Novo Cenário Competitivo. 6 ed. São Paulo: Atlas S.A, 2006.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas , 1996.

HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea. 3 ed. São Paulo: Makron Books do Brasil Ltda., 1992.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo:

Atlas, 1991. P. 220.

MAXIMINIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas S.A, 2007.

MEGGINSON, Leon. C. et al. Administração: Conceitos e Aplicações – 4. Ed. – São Paulo: Habra, 1998.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2003.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

STONER, James A. F. FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Pretence

Hall, 1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2006.

WELCH, J. Paixão Por Vencer. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

WOOD JUNIOR, T. et al. Gestão Empresarial: O Fator Humano. São Paulo: Atlas S.A, 2002.

YIN, R. K. E. Estudo de Caso: planejamento e método. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.