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1 Graduanda em Administração de Empresas na Faculdade Cearense. Autora do artigo. [email protected].
2 Mestre em Administração de Empresas na Universidade de Fortaleza. [email protected]
ASSOCIATIVISMO: UMA VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS MICRO,
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO RAMO DE MATERIAL DE
CONSTRUÇÃO EM MARACANAÚ
Isabele da Silva Sales¹
Luis Carlos Queiroz de Alencar²
RESUMO
Diante de um mercado globalizado, as relações e serviços de forma agrupada entre as micros,
pequenas e médias empresas tornam-se cada vez mais importantes para a sobrevivência destas
no mercado, já que sozinhas não conseguem levantar estratégias de desenvolvimento e
vantagens competitivas. Esse artigo trata da perspectiva da central de negócios do município
de Maracanaú (Rede Construmap) como forma de garantir a competitividade dos associados,
visto que de acordo com o Instituto de Pesquisa e Estratégia do Ceará (IPECE), Maracanaú se
destaca na quarta colocação como o município em maior quantidade de estabelecimentos
comerciais varejistas no segmento de material de construção do Estado. Isto leva a
preocupação das microempresas de Maracanaú, dada também a percepção da chegada de
outras grandes redes como a Construtop e Construir, em associar-se a uma rede para ganhar
forças e garantir a sua competitividade frente ao mercado concorrido que a cada dia mostra-se
desafiador. O objetivo deste estudo é identificar as vantagens competitivas geradas pelo
agrupamento das empresas que compõem a Rede Construmap. E para alcançar este propósito
foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, exploratória, apresentando um estudo de
caso com abordagem qualitativa e quantitativa, permitindo concluir que o associativismo é a
solução mais eficaz para as pequenas empresas ganharem espaço e conquistarem novos
clientes, bem como para manterem-se sustentável no mercado.
Palavras-chave: Associativismo. Central de Negócios. Estratégia Competitiva.
ABSTRACT
Facing a globalized market relations and services grouped shape between micro, small and
medium enterprises become increasingly important to the survival of the market , since they
can not stand alone development strategies and competitive advantages . This article deals
2
with the perspective of the central business Maracanaú (Construmap Network) in order to
ensure the competitiveness of its members, since according to the Institute of Research and
Strategy of Ceará (IPECE) , Marazion stands in fourth place as the municipality in larger
quantities from retailers shops in the state-building materials segment. This takes the worry
out of micro Maracanaú also given the perception of the arrival of other major networks such
as Construtop and Build in join a network to gain strength and ensure its competitiveness in
the competitive market that every day shows is challenging . The aim of this study is to
identify the competitive advantages generated by the group of companies comprising
Construmap Network , and to achieve this purpose we used the method of literature ,
exploratory research , presenting a case study with a qualitative and quantitative approach ,
allowing to conclude that the associations is the most effective solution for small businesses
to gain space and win new customers as well as to keep up sustainable market .
Keywords: Associations. Business Center. Competitive Strategy.
SUMÁRIO: 1. INTRODUÇÃO; 2.
ASSOCIATIVISMO E SEUS PRINCÍPIOS; 3.
FORMAS DE APLICAÇÃO DO
ASSOCIATIVISMO NAS EMPRESAS; 4.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS: 4.1 Liderança no custo; 4.2
Diferenciação; 4.3 Enfoque; 5.
METODOLOGIA; 6. ANÁLISE DOS
RESULTADOS; 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS;
REFERÊNCIAS; ANEXOS.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente é bastante perceptível o surgimento de várias empresas inseridas em
um mesmo mercado, assim contribuindo para o aumento da concorrência, bem como
disponibilizando maiores opções de escolha aos clientes, mas que também tem contribuído
para a evolução da economia do país. Diante deste contexto, pode-se afirmar que as empresas
têm procurado inovar, e o associativismo é uma das alternativas para a inovação, pois o
mesmo vem se destacando como forma de desenvolvimento econômico, social e cultural.
O associativismo surgiu como uma forma de adaptação das estratégias para
enfrentar um mercado de concorrência agressiva e desigual, onde quem prevalece são as
3
empresas de grande porte, que tendem a abalar a sobrevivência das empresas de pequeno
porte.
O problema que motivou a elaboração do presente artigo é representado pela
seguinte pergunta: Quais as vantagens e estratégias competitivas do associativismo para o
comércio de material de construção no caso Rede Construmap de Maracanaú?
Para solução do problema abordado na pesquisa apresentamos as hipóteses:
a existência de métodos operacionais de compra conjunta realizada pelos
associados da Rede Construmap, geram uma redução de custos de aquisição, resultando em
uma estratégia para competir com o mercado.
o surgimento de outros benefícios como vantagens para os associados da Rede
Construmap acarretados pela iniciativa de criar uma central de negócios no ramo de material
de construção, como o de comunicação com o mercado, treinamento de funcionários e
empresários e redução nas despesas administrativas.
A hipótese acima será investigada através do estudo de caso da central de
negócios das empresas de material de construção em Maracanaú, que tem por nome fantasia:
Rede Construmap.
O presente artigo tem como objetivo geral identificar com a exploração do estudo
de caso, as vantagens competitivas geradas pelo agrupamento das micros, pequenas e médias
empresas em Maracanaú no ramo de material de construção.
Os objetivos específicos são:
apresentar os conceitos relacionados ao fenômeno do associativismo;
identificar os motivos que levaram as empresas associadas a formarem uma
Central de Negócios;
apontar os fatores que dificultam o andamento da Rede Construmap;
listar as principais vantagens e desvantagens aos associados da rede;
relatar o perfil ideal de uma empresa para ingressar na Rede Construmap.
identificar qual estratégia competitiva genérica utilizada pela rede, com base na
teoria da vantagem competitiva defendida por Michael Porter (1989).
Esta pesquisa apresenta um referencial teórico, abordando o conceito de
associativismo, seus princípios, vantagens e desvantagens, em seguida são apresentadas as
formas associativas aplicadas pelas empresas no Brasil enfatizando o conceito e
características de uma central de negócios, objeto de estudo desta pesquisa, e por fim as três
4
estratégias competitivas genéricas mencionadas por Michael Porter são definidas para a
melhor compreensão da estratégia utilizada pela Rede Construmap.
Posteriormente é apresentada a metodologia da pesquisa com sua abordagem e
instrumentos de coleta de dados, e na análise dos resultados são apresentadas as informações
levantadas com a realização do estudo de caso, no intuito de responder à problemática
inicialmente levantada e alcançar os objetivos. Logo em seguida, a pesquisa é encerrada com
suas considerações finais, verificando o alcance da proposta inicial em termos de
problemática, hipóteses e objetivos.
Esta pesquisa se faz necessária, pois as organizações que praticam o
associativismo em seu dia-a-dia poderão tomar conhecimento da importância deste fenômeno
para suas empresas, identificando seus principais benefícios, visto que, com a realização deste
estudo, foi possível verificar que ainda existem muitas empresas mesmo participantes de uma
associação, que desconhecem a dimensão dos valores obtidos com a prática do
associativismo.
2. ASSOCIATIVISMO E SEUS PRINCÍPIOS
Segundo Demousteier (2006), as primeiras aparições do associativismo surgiram
na primeira revolução industrial por operários que criaram associações na finalidade de
conseguirem melhores condições de trabalho. Hoje, representada pelos sindicatos, estas
associações ainda são muito importantes na defesa dos direitos dos trabalhadores.
Contudo, foi na Itália que o associativismo empresarial ganhou destaque.
Atualmente, com um grande índice de associativismo, a Itália é conhecida como o país das
microempresas, servindo de exemplo para outras nações e fonte de pesquisadores.
(FOLTRAN, 2008)
O associativismo dentro das empresas está diretamente ligado ao conceito de
redes, portanto Ribaut et al (1995) define que as redes de empresas são um tipo de
agrupamento que têm como objetivo fortificar as atividades e operações dos que fazem parte
da sociedade empresarial, sem laços financeiros. Ainda afirma que outro objetivo pode ser
apontado para as empresas que atuam em redes, a criação de uma central de compras que seja
comum aos associados.
Outra definição existente é a de que a rede de empresa, ou mesmo o
associativismo, constitui-se na agregação de pequenos e médios varejistas independentes, que
ao se associarem realizam compras centralizadas, obtendo preços e prazos mais atraentes
5
junto aos fornecedores, e com isso diminuindo os custos operacionais, fazendo crescer sua
participação no mercado (ZAGO et al., 2007, apud BERNARDI, 2003). O modelo
associativista faz com que as empresas que outrora trabalhavam individualmente e que eram
concorrentes entre si, estabeleçam um relacionamento de parceria em busca de alcançar a
liderança no mercado.
Os princípios do associativismo que são reconhecidos mundialmente são:
• Adesão voluntária e livre – As associações são organizações voluntárias, abertas a
todas as pessoas aptas a usar seus serviços e dispostas a aceitar as responsabilidades
de sócio, sem discriminação social, racial, política, religiosa e de gênero.
• Gestão democrática pelos sócios – As associações são organizações democráticas,
controladas por seus sócios, que participam ativamente no estabelecimento de suas
políticas e na tomada de decisões. Homens e mulheres, eleitos como representantes,
são responsáveis para com os sócios.
• Participação econômica dos sócios – Os sócios contribuem de forma equitativa e
controlam democraticamente as suas associações. Os sócios destinam eventual
superávit para os seus objetivos por meio de deliberação em assembleia geral.
• Autonomia e independência – As associações são organizações autônomas de
ajuda mútua, controlada por seus membros. Entrando em acordo operacional com
outras entidades, inclusive governamentais, ou recebendo capital de origem externa,
devem fazê-lo de forma a preservar seu controle democrático pelos sócios e manter
sua autonomia.
• Educação, formação e informação – As associações devem proporcionar educação
e formação aos sócios, dirigentes eleitos e administradores, de modo a contribuir
efetivamente para o seu desenvolvimento. Eles deverão informar o público em geral,
particularmente os jovens e os líderes formadores de opinião, sobre a natureza e os
benefícios da cooperação.
• Interação – As associações atendem a seus sócios mais efetivamente e fortalecem o
movimento associativista trabalhando juntas, por meio de estruturas locais,
nacionais, regionais e internacionais.
• Interesse pela comunidade – As associações trabalham pelo desenvolvimento
sustentável de suas comunidades, municípios, regiões, estados e país por meio de
políticas aprovadas por seus membros. (SEBRAE, 2009, p.9).
No Brasil, o associativismo demorou a ser praticado pelas empresas, pois,
segundo Almeida (2007), isto acontece por conta da própria cultura dos empresários
brasileiros, que de um modo geral não buscam outras opções, alternativas e inovações
esperando somente pelo governo e instituições. Foltran (2008) apud Roese e Gitahy (2003),
ainda citam outras peculiaridades, tais como o individualismo, a incredulidade, o imediatismo
e a falta de informação dos empresários brasileiros que impedem a atuação do associativismo
entre as empresas.
Somente depois de um longo período de muita concorrência que estava a afetar
principalmente as pequenas empresas, é que na década de 80 na cidade de São Paulo, surgiu
um grupo de panificadores que se uniram para formarem uma central de compras, dando vida
a primeira ação associativista. Existem hoje no Brasil muitas associações empresariais, com
diversas atividades, e que recebem inclusive o apoio do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
6
e Pequenas Empresas (SEBRAE), que tem investido nessa ideia criando e desenvolvendo
planos específicos para cada segmento em que o associativismo esteja presente. (FOLTRAN,
2008)
Segundo Romeu (2002), o associativismo tem como vantagem gerar grandes
vínculos com fornecedores, que por sua vez geram maiores participações com patrocínios
para as realizações de melhorias no layout do ponto de vendas, fachadas, bem como para
promoções e eventos dos agregados à rede. A marca da Rede também é apontada como um
ponto forte e de grandes vantagens para o associativismo, pois esta quando bem trabalhada na
mídia torna-se conhecida e potente no mercado, gerando retornos positivos que irão refletir no
faturamento da empresa.
Marques e Alcantara (2001) afirmam que as desvantagens do associativismo são:
“Necessidade de integração de diferentes culturas empresariais, bem como à garantia de que os interesses de todos sejam preservados.”
“Não previsão das centrais de compras como figura tributária (necessidade
dos fornecedores emitirem uma nota fiscal para cada supermercado, além
de realizarem as entregas empresa por empresa).” (MARQUES &
ALCANTARA, 2001, p. 9).
Diante da citação acima se observa que as desvantagens apontadas pelas autoras
foram diagnósticas através de uma pesquisa aplicada a uma rede de supermercados, contudo é
possível afirmar que estas se repetem no dia-a-dia de qualquer outra associação de empresas,
pois a forma de pensamento coletivo em busca do interesse comum entre os associados ainda
é pouco explorada, por conta da cultura individual que muitos ainda sustentam devido a sua
prática por longos anos.
Outra desvantagem apontada refere-se à emissão de notas por parte dos
fornecedores para cada empresa associada. Para isso é preciso haver uma concordância
durante a negociação de venda e compra que gere maior comodidade aos clientes da central
de negócios, pois quando não acordado, as empresas participantes terão que apresentar apenas
um CNPJ de algum associado para a realização da compra em conjunto. Assim deverão fazer
a partilha dos encargos e se disponibilizarem para buscarem os produtos na empresa
direcionada a receber a entrega.
3. FORMAS DE APLICAÇÃO DO ASSOCIATIVISMO NAS EMPRESAS
O associativismo nas empresas permite a ocorrência de diferentes formas de
atuação, não existindo uma padronização dos modelos, significando maior flexibilidade e
7
criatividade das organizações pela necessidade de buscarem maior competitividade.
(CARRÃO, 2004).
Segue abaixo um quadro especificando as atividades aplicadas pelas empresas no
Brasil por intermédio do associativismo, onde cada uma está direcionada a necessidade que o
seu segmento exige:
Quadro 1 – Formas de associativismo nas empresas
Compras conjuntas
Consiste na união de empresas de ramos
correspondentes que, através de um acordo efetuam
compras em conjunto, no intuito de reduzir os custos
de aquisição.
Central de manutenção
Organizações de ramos correlatos criam uma central
de manutenção para as máquinas que utilizam em suas
operações, com o objetivo de reduzir os custos de
manutenção das máquinas.
Centrais de venda
Muito utilizada como forma de associativismo pelas
empresas de malhas e veículos, com o objetivo de
efetuar vendas em locais destinados à comercialização
de um mesmo produto.
Estratégias conjuntas de marketing
Ocorre quando há a realização de ações de marketing
em conjunto, com a finalidade de lançar promoções
coletivas, campanhas, feiras, entre outras atividades.
Negociação conjunta de crédito
Acontecem quando empresas se unem para a
realização de movimentações financeiras em um
mesmo banco, facilitando as negociações de
empréstimo, aplicações, custos com tarifas, entre
outras.
Transporte coletivo
Ocorre quando as organizações decidem diminuir os
custos com transportes.
Treinamento coletivo
Empresas que se associam para investir no treinamento
de seus funcionários, realizando contratações de
palestrantes, consultorias e outros meios de
capacitação.
Representatividade política
Ocorre quando empresas desejam maior
representatividade frente às associações de classe,
sindicatos, prefeituras, governo estadual e municipal.
Pesquisa e desenvolvimento tecnológico
Acontece quando o objetivo é investir em pesquisas,
cujos resultados beneficiarão a todos os participantes.
Melhoria da qualidade
Já foi realizada por setores de construção civil e de
alimentação, no intuito de implantar os sistemas de
qualidade total ou mundial.
Consórcios de exportação
Ocorre quando há a formação de consórcios para a
exportação em conjunto dos produtos, apresentando
benefícios em todas as transações e operações
internacionais.
Utilização da capacidade ociosa de produção Ocorre quando indústrias se unem e em comum acordo
alugam seus maquinários para empresas concorrentes
utilizarem sua força de produção ociosa.
Biblioteca técnica
Ocorre quando há a intenção de adquirir informativos
e revistas técnicas, que ficam a disposição dos
associados em um sistema comum de consultas.
Redes de serviços Muito utilizada por empresas de assistência técnica
especializada em um tipo de produto.
Adaptado pela autora de Foltran (2008)
8
Dando ênfase às atividades de compras conjuntas, nas quais são muito praticadas
pela Rede Construmap de Maracanaú, é importante ressaltarmos que esta é forma mais antiga
e mais simples de atividade comercial e associativista já existente. Com ela as associações se
desenvolvem e aumentam sua competitividade, já que, como já foi demonstrado no quadro
acima, seu principal objetivo é reduzir os custos ou até mesmo eliminá-los na compra de
materiais. É também nomeada de centrais de compras e de compra compartilhada. Sobre o seu
conceito Foltran (2008) afirma que:
Basicamente consiste num acordo entre um grupo de empresas de um ramo
correlato, que se unem para efetuar a compra conjunta. Na indústria, no comércio, na
agricultura e na prestação de serviços, as empresas podem compartilhar a compra de
mercadorias, matérias-primas, equipamentos, serviços e entre outros insumos.
(FOLTRAN, 2008, p. 47)
Segundo Paul, Anazco e Dumke (2010), o associativismo atende com prioridade
os negócios das micros, pequenas e médias empresas, que por conta da sua fragilidade por
atuarem sozinhas no mercado e quando se sentido ameaçadas pela concorrência, tendem a se
agrupar formando associações que podem posteriormente gerar uma central de negócios, que
segundo o SEBRAE é um modelo avançado do conceito de central de compras, pois amplia o
foco da atuação coletiva, que outrora era limitada somente à realização de compras conjuntas.
Conceituando central de negócios, objeto de estudo desta pesquisa, trata-se de
uma entidade de base associativa, formada por empresas ou empreendedores independentes,
com o objetivo de promover e ampliar o acesso ao mercado, ou seja, são empresários que se
agrupam formando uma associação para então tornarem seus negócios mais competitivos,
atuando com o objetivo de realizarem compras conjuntas, planejamentos de ações de vendas,
capacitação de equipes, plano de marketing em conjunto, design de lojas, desenvolvendo
marca padrão, melhores condições para linhas de crédito, criando um centro de distribuição e
obtendo um acesso diferenciado à mídia.
Agindo assim, as empresas terão maiores condições de atenderem as exigências
do mercado e de acompanharem suas tendências, já que terão maior poder de barganha junto
aos fornecedores no que se refere ao preço, prazo de pagamento, distribuição e formas de
entrega. (SEBRAE, 2009)
Por ser uma instituição associativa, a central de negócios assume os mesmos
princípios do associativismo, já citados no início deste trabalho, e repete o padrão de outros
modelos de mesma base, como as cooperativas, os consórcios, os sindicatos, as fundações,
entre outros, por eles acreditarem que unidos podem encontrar soluções melhores para os
conflitos que a vida em sociedade nos apresenta, sendo que a central de negócios se diferencia
9
destes outros modelos pelo fato de ser organizada predominantemente por pessoas jurídicas.
(DAMÁZIO, 2012)
Quando constituída juridicamente pela forma mais simples como de uma
associação, a central de negócios tem seu embasamento legal no código Civil Brasileiro (Lei
n.º 10.406/2001). De outra forma, poderá também ser uma Sociedade de Propósito Específico,
conforme previsto na Lei Geral das MPE (LC n.º 123/2006), assim que regulamentada pelo
Poder Executivo.
Como toda entidade de base associativa, a central de negócios possui vantagens e
problemas as serem superados, pois, além das vantagens mencionadas com relação ao poder
de barganha junto aos fornecedores, podemos citar a adesão livre e voluntária dos associados,
participação de todos no processo decisório, aumento da lucratividade, melhor capacitação
dos funcionários e associados, maior capacidade para concorrer com outras grandes empresas,
entre outras. E analisando as vantagens da central de negócios, é importante saber que suas
características são:
• reunião de duas ou mais pessoas jurídicas para a realização de objetivos comuns.
• seu patrimônio é constituído pela contribuição dos associados, por doações,
subvenções etc.
• seus fins podem ser alterados pelos associados.
• os seus associados deliberam livremente.
• são entidades do direito privado e não público (SEBRAE, 2009, p. 11).
Um dos gargalos na organização das Centrais é fazer com que todos os
empresários associados queiram adquirir os mesmos produtos, já que praticam a compra
coletiva. Diante disso é preciso ter consciência de seu funcionamento, de quais são seus
objetivos e metas, senão, tenderão a cair em conflitos de interesses. E a falta de consciência
dos participantes poderá levar um tempo maior do que imaginavam para se adequarem e,
também, uma negociação constante para a qual, na maioria das vezes, eles não estão
acostumados. (SEBRAE, 2009)
4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Para Porter (1989), a estratégia competitiva se conceitua na constante busca por
uma colocação favorável para a empresa diante do mercado, estabelecendo um
posicionamento lucrativo e sustentável frente aos concorrentes. Sendo assim, a estratégia
competitiva requer uma elaboração de planos, políticas e ações que podem ser realizados por
uma empresa, a fim de ampliar ou sustentar suas vantagens competitivas diante das forças que
determinam a concorrência do mercado.
10
Ohmae (1983, p. 36) afirma que, “[...] Sem competidores não haveria necessidade
de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a
ganhar, tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes [...]”.
A finalidade da estratégia é indicar quais serão os caminhos a serem traçados, os
cursos ou programas de ação que devem ser estabelecidos para alcançar os objetivos da
empresa. Desta forma, a empresa procura colocar em prática as estratégias que maximizam os
resultados do objetivo em questão. (OLIVEIRA, 2005)
Para tanto, entende-se o quanto é importante a relação íntima entre clientes e
empresa, para que com isso possa haver o reconhecimento das necessidades dos clientes,
oferecendo um pacote de produtos e serviços únicos voltados a segmentação da empresa e que
atendam as expectativas dos compradores.
A vantagem competitiva parte de um valor que uma empresa oferece aos seus
compradores pelo produto ou serviço, que provém da oferta de preços mais baixos do que os
da concorrência, como também é um valor que deverá ser maior do que o custo de aquisição
adquirido pela empresa junto aos fornecedores. (PORTER, 1989).
As vantagens competitivas devem estar apoiadas na condução dos custos, da
qualidade, da praticidade, da velocidade e inovação e o planejamento para o alcance dos bons
resultados deverá ser elaborado de forma clara, sistemática e consciente tomando as decisões
corretas com foco nos objetivos, pois isto é essencial para que os indivíduos de uma
organização obtenham um mapa a ser seguido direcionando-os em suas futuras atividades.
(BATEMAN e SNELL, 1998)
Segundo o modelo de Porter (1989), as estratégias genéricas são três: liderança no
custo, diferenciação e enfoque. Sendo que, a estratégia genérica do enfoque apresenta duas
variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.
Para melhor compreensão segue na figura 1, um esquema proposto pelo mesmo
autor:
Figura 1 - Três estratégias genéricas de Porter (1989)
Custo mais baixo Diferenciação
1. Liderança no custo 2. Diferenciação
3. (A) Enfoque no custo 3. (B) Enfoque na diferenciação
Fonte: Porter (1989, p. 10).
Alvo
amplo
Alvo
estreito
11
A liderança no custo prioriza a produção padronizada com a redução de gastos em
relação aos concorrente e substitutos para atender as necessidades e expectativas de um
público sensível a preço, enquanto que na diferenciação visa atender uma demanda pouco
sensível a preço. Já o enfoque busca direcionar seus esforços a um público separado e
particular que representa uma pequena parte da demanda de todo o mercado. (CARNEIRO,
2004).
4.1 Liderança no custo
Esta estratégia tem a finalidade de atingir a liderança em custo total por meio de
políticas funcionais direcionadas para este objetivo. Desta forma, o custo baixo em relação
aos concorrentes torna-se o objetivo principal, sendo que não podemos desconsiderar outras
áreas como a do marketing, da assistência técnica e da qualidade. Porter (1989) afirma que:
A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma
empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. A empresa
tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais (...). Elas podem
incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a
matérias primas e outros fatores (...). Um líder no custo deve obter paridade ou
proximidade, com base na diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um
competidor acima da média, muito embora conte com a liderança no custo para sua
vantagem competitiva (grifos original). (PORTER, 1989, p. 11)
Compreendendo a citação acima, podemos observar que uma empresa precisa
dominar os preços na média da indústria ou chegar mais próximo possível a ela, para se tornar
competidora acima da média, e assim sustentar sua liderança no custo total, contudo, não
podendo ignorar as bases de diferenciação, destacadas por Porter (1989):
Paridade com base na diferenciação permite que um líder no custo traduza sua
vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da concorrência. A
proximidade na diferenciação significa que o desconto de preço necessário para
obter uma parcela de mercado aceitável não compensa a vantagem de custo de um
líder no custo e, portanto e este líder no custo obtém retornos acima da média.
(PORTER, 1989, p. 11)
Para que haja uma superação no desempenho de uma empresa em relação aos seus
concorrentes é necessário que se estabeleça um potencial de diferença mantendo-se
preservada no mercado ao mesmo tempo em que proporciona maior relevância aos seus
clientes ou gerando valor comparável a um custo mais baixo.
Porém, a posição pela qual a empresa se colocará diante do mercado com um
custo mais baixo, influenciará diretamente na sustentabilidade desta estratégia, uma vez que
outros concorrentes também poderão abaixar seus preços, o que colocaria a organização em
12
uma situação difícil, caso não houvesse um aumento da demanda ou das vendas, resultando na
perda de lucro. (CARNEIRO, 2004)
É importante ressaltar que não obrigatoriamente uma empresa com custo mais
baixo deva cobrar um preço mais baixo, pois isto dependerá da fidelidade e preferência dos
compradores, bem como da percepção que os clientes tem em relação a qualidade dos
produtos e sua sensibilidade aos preços. Carneiro, Jorge (2004) apud Carneiro et al. (2004), já
dizia que existem duas políticas básicas de custo baixo em que um líder no custo total poderá
colocar em prática:
preço ligeiramente mais baixo que o da concorrência para conquistar uma
maior fatia do mercado e diluir ainda mais os custos fixos, bem como obter
redução nos custos variáveis em função da aceleração do aprendizado com
o maior volume acumulado, além de aumentar seu poder de negociação
com os fornecedores;
preço em paridade com o da concorrência (desde que seu produto seja
percebido como similar) para ganhar na margem unitária. (CARNEIRO,
J.M.T., p. 9 apud CARNEIRO et al., 2004)
4.2 Diferenciação
Para Porter (1989) a estratégia de diferenciação ocorre quando uma empresa
deseja ser única em sua indústria, assim investindo em uma ou mais de suas características
que a tornam um diferencial no mercado e que são consideradas importantíssimas pelos
clientes, posicionando-se de maneira ímpar e sendo recompensada com um preço-prêmio.
Existem diversos meios para a prática da diferenciação, podendo ser baseada na
inovação do produto, no marketing e na entrega do mesmo ou em outros diversos fatores.
Contudo, esta estratégia só se manterá sustentável se o preço-prêmio for superior aos custos
extras que uma organização adquirir por ser única frente aos seus concorrentes. (PORTER,
1989)
Portanto, Porter (1989) afirma que uma organização diferenciadora não poderá
ignorar sua posição de custo quando se disponibilizar para encontrar uma maneira em que seu
preço-prêmio seja superior aos custos de diferenciação, pois se assim não o fizer seus preços-
prêmio serão anulados por uma posição de custos acentuadamente inferior. Assim, a empresa
diferenciadora busca uma proximidade de custos em relação aos concorrentes, por meio da
diminuição de custos em áreas que não afetam a diferenciação.
Na estratégia de diferenciação é possível alcançar a lealdade dos clientes e a
diminuição da sensibilização ao preço, assim protegendo-se da concorrência e oferecendo o
13
que melhor atende às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, pois segundo
Carneiro (2004):
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça algo que atenda
melhor às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que o custo
adicional em que a empresa tem que incorrer para oferecer este algo a mais não
exceda as vantagens de preço mais alto (preço prêmio) proporcionado pelo fato de
sua oferta ser distinta das da concorrência. A lealdade e a diminuição da
sensibilidade ao preço, isto é, clientes dispostos a pagar mais para terem um produto
que eles consideram que melhor atende às suas necessidades, protegem a empresa da
rivalidade contra os concorrentes de sua indústria e da ameaça de substitutos.
(CARNEIRO, 2004, p. 2)
Esta estratégia permite que as empresas escolham alguns de seus atributos que
mais atendem as expectativas dos compradores de diversos segmentos, e de maneira particular
comecem a investir aprimorando-os e aperfeiçoando-os de forma que o custo do investimento
não venha exceder ao valor que o cliente é capaz de pagar pelos produtos ou serviços. Desta
forma, a empresa estará proporcionando um diferencial frente aos seus concorrentes que
ajudará a manter a lealdade dos compradores, e tornando-a a melhor opção de escolha para a
realização de compras.
4.3 Enfoque
É a terceira estratégia genérica, onde o enfocador desenvolve seus métodos e
técnicas, aplicando-os somente a um segmento ou um grupo de segmentos para melhor
atende-los, embora tenha que excluir outros ambientes dentro de uma indústria para poder
obter uma vantagem competitiva diante da concorrência e que corresponda aos seus objetivos
mesmo que não seja uma vantagem competitiva geral. (PORTER, 1989)
Nesta estratégia existem duas variantes que se baseiam nas diferenças existentes
entre os segmentos-alvo e outros segmentos na indústria. Sobre estas variantes Porter (1989,
p.13) afirma que, “[..] no enfoque no custo, uma empresa procura vantagem de custo em seu
segmento-alvo, no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu
segmento-alvo [...]. (grifos original)”
Porter (1989, p.13) ainda afirma que “[...] o enfoque no custo explora diferenças
no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciação
explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos [...]”, desta forma,
isso explica que essas diferenças podem trazer vantagens competitivas quando uma empresa
exploradora desta estratégia dedica-se somente aos segmentos, já que a concorrência com
14
alvos amplos não os atendem de forma completa, gerando a insatisfação por parte dos
compradores.
Carneiro (2004), complementa declarando que:
“(...) as duas estratégias de enfoque pressupõem que haja segmentos com
características ou necessidades distintas das dos demais de tal forma que seria
possível a uma empresa praticar uma estratégia de enfoque em custo reduzindo seu
custo total por meio da especialização em modelos de produtos ou em formas de
atendimento e entrega apropriados apenas para certos segmentos de mercado ou, por
outro lado, praticar uma estratégia de enfoque em diferenciação por meio de um
atendimento especializado a necessidades específicas de seu público-alvo, desde que
tais necessidades sejam suficientemente distintas das dos demais segmentos de
compradores da indústria.” (CARNEIRO, 2004, p. 2)
Desta forma, as empresas que praticam a estratégia de enfoque no custo, ou até
mesmo a estratégia de enfoque na diferenciação buscam investir na melhoria de uma
atividade, produto ou serviço que correspondem ao seu segmento alvo e que ao mesmo tempo
atendam as necessidades específicas de seu público-alvo, seja por meio da inovação dos
produtos ou na forma de atendimento ao consumidor.
5. METODOLOGIA
5.1 Rede Construmap de Maracanaú
Sob a denominação de Associação das Empresas de Material de Construção do
Estado do Ceará, foi constituída aos 27 dias do mês de julho do ano de 2011 na cidade de
Maracanaú, no intuito de oferecer um diferencial maior aos clientes, uma associação de
empresários por nome fantasia Rede Construmap. Desta forma, os articuladores convocaram
empresários das cidades de Maracanaú, Maranguape, Pacatuba, Fortaleza e Cascavel para
fundar uma associação de direito privado e sem fins lucrativos, pois unidos visavam realizar
ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e alcançar novas oportunidades.
A Rede Construmap possui CNPJ próprio e atualmente é constituída por 12 associados e por
14 lojas, na qual a maior quantidade de empresas associadas estão localizadas no munícipio
de Maracanaú, onde a mesma instalou sua sede.
Juridicamente a rede é constituída por uma associação de empresários, porém se
enquadra no conceito de Central de Negócios de base associativa, pois hoje ela atua no
mercado desenvolvendo outras atividades além de compras conjuntas e troca de informações,
tais como o marketing coletivo, capacitação dos funcionários e empresários, planejamentos de
ações de venda, design padrão das lojas, entre outras ações e projetos que estão a evoluir.
15
5.2 Metodologia da pesquisa
Segundo Gil (2002), as pesquisas são classificadas de acordo com seus objetivos
gerais, podendo então ser consideradas como: exploratórias, descritivas e explicativas. Desta
forma, as pesquisas assumem um caráter exploratório quando proporcionam maior
familiaridade com o problema abordado, tornando o seu conhecimento mais explícito, na qual
seu planejamento é bastante flexível para que sejam considerados os vários aspectos com
relação ao fato estudado. As descritivas descrevem os fenômenos e buscam descobrir a
frequência com que um fato ocorre, sua natureza, características, causas e relações com outros
fatos. Já as explicativas identificam os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência de fenômenos.
Do ponto de vista de seus objetivos, esta pesquisa pode caracterizar-se como
exploratória, assim ocorrendo a necessidade de um levantamento bibliográfico, a realização
de entrevistas com pessoas com experiência no problema pesquisado e análise de outros
exemplos no intuito de melhorar a compreensão.
Em relação à natureza do problema, a pesquisa pode ser considerada como
qualitativa e quantitativa. Segundo Richardson (1999), o método quantitativo representa a
escolha de procedimentos sistemáticos para descrição e explicação de fenômenos, ou seja,
este método a principio tem a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitando
distorções de análise e interpretação, possibilitando também, uma margem de segurança
quanto às inferências. E o método qualitativo é a forma adequada para entender a natureza de
um fenômeno social, pois o aspecto qualitativo de uma investigação pode estar presente até
mesmo nas informações colhidas por estudos essencialmente quantitativos, podendo
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por determinados grupos.
A pesquisa qualitativa parte do princípio da existência de uma relação entre as
variáveis e o próprio sujeito do estudo, criando um vínculo entre eles, e a natureza
predominante dos dados podem ser detalhados como descrições minuciosas de situações,
eventos, pessoas, interações e comportamentos observados. Assim, por meio de uma
entrevista aplicada a três associados da Rede Construmap foi possível a interpretação dos
dados com a atribuição de significados mais abrangentes, se comportando a pesquisadora
como intérprete da realidade tendo em vista a possibilidade de variação tanto das
características quanto do comportamento do objeto de estudo.
16
Em seguida, a investigadora na segunda etapa da pesquisa, utiliza o método
quantitativo, repassando aos demais associados da Rede um questionário com perguntas
dicotômicas, apresentando “sim” ou “não” como respostas, no intuito de fazer um
levantamento das estratégias competitivas praticadas pelos associados, para então relacionar
com as estratégias abordadas no referencial teórico.
Quanto à forma de obtenção dos dados essenciais para o estudo, foi utilizada a
pesquisa bibliográfica com a realização de um estudo de caso. Bibliográfica, pois, segundo
Vergara (2010), envolve toda uma bibliografia já vinda a público, isto é, realizada a partir de
material teórico já existente em livros, revistas, jornais, artigos e sites da internet, utilizando
dados secundários, em relação ao assunto investigado. Estudo de caso, pois de acordo com Gil
(2002) é uma modalidade de pesquisa utilizada na investigação científica para a compressão
de processos mais complexos, pois consiste no estudo profundo de um ou poucos objetos para
a resolução de soluções problemáticas, descrevendo situações na busca de resultados.
Na primeira etapa da pesquisa a técnica utilizada foi a da entrevista
semiestruturada, resultando em uma análise qualitativa, fazendo-se necessário adotar um
roteiro de entrevistas formal e previamente estruturado, a fim de responder à problemática
inicialmente levantada, aos objetivos propostos, sendo capaz de identificar a importância do
associativismo para as micros, pequenas e médias empresas no ramo de material de
construção em Maracanaú. Logo depois, a segunda técnica utilizada foi a de um questionário
com onze perguntas, apresentando duas opções como respostas e aplicado aos doze
associados da Rede Construmap, inclusive os três entrevistados da primeira etapa, assim
resultando em uma análise quantitativa.
A aplicação ocorreu no dia 05 de maio de 2014, na própria sede da Rede
Construmap em Maracanaú.
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para a análise dos resultados dessa primeira etapa da pesquisa utilizou-se como
instrumento um questionário com questões abertas aplicadas em forma de entrevistas
diretamente e pessoalmente a três associados, apontados pelos demais participantes da rede,
como os mais aptos a prestarem toda informação acerca do andamento e funcionamento da
rede.
17
6.1 Perfil dos entrevistados
Quadro 2 – Perfil dos entrevistados
PERGUNTA: ENTREVISTADO A ENTREVISTADO B ENTREVISTADO C
Gênero Masculino Feminino Masculino
Cargo Secretário Conselheira fiscal Presidente
Tempo de empresa 5 anos 22 anos 18 anos
Escolaridade Ensino médio e técnico Superior completo Ensino médio e técnico
Fonte: Pesquisa (2014).
No quadro 2 constam as informações sobre o perfil dos três entrevistados que
dispõem de todo um conhecimento sobre a gestão e funcionamento da Rede desde a sua
criação, já que fazem parte das empresas fundadoras da central de negócios. Assim sendo, o
primeiro entrevistado do gênero masculino, a segunda do gênero feminino, e o terceiro do
gênero masculino, que na qual compõem o quadro da diretoria da Rede Construmap,
assumindo os cargos de secretário, conselheira fiscal e presidente, respectivamente.
Apesar de todos não terem uma formação de nível superior, considerando que
somente a entrevistada B possui superior completo em Administração de Empresas, verifica-
se através das informações obtidas para a análise dos resultados, que todos os entrevistados
desta etapa da pesquisa, demonstram que já possuem uma significativa experiência de
empresa considerando o seu vasto tempo de trabalho no comercio, assim tornando-os
conhecedor de todas as operações e negociações comerciais.
6.2 Das estratégias aplicadas pela Rede Construmap e vantagens competitivas
Iniciando a aplicação do instrumento de coleta de dados, os entrevistados foram
indagados acerca do que motivou a criação da Rede Construmap, como resposta:
Com sua criação era possível a união entre os comerciantes de um mesmo segmento,
no intuito de aumentar seu poder de barganha junto aos fornecedores, comprando
em grandes volumes e com os menores preços do mercado. Outra motivação é
também o aumento da parceria entre os associados para troca de informações sobre a
situação do mercado e experiências já vividas e até mesmo para troca e empréstimo
de produtos. (ENTREVISTADO A)
O motivo se deu quando nós como empresas individuais estávamos a sentir
dificuldades derivadas do aumento da concorrência. Foi então que passamos a
enxergar que tínhamos a necessidade de nos unir para ter um diferencial a oferecer
aos nossos clientes, a partir daí tomamos a iniciativa de nos associarmos com o
objetivo de fundarmos uma rede em que pudéssemos comprar com preços e
descontos diferenciados, já que os fornecedores costumam trabalhar com tabela
progressiva, onde é estabelecido que quanto maior a compra maior o desconto.
(ENTREVISTADA B)
A principio a motivação surgiu do interesse em realizar compra conjunta, bem como
o marketing em conjunto como forma de garantir o aumento das vantagens
competitivas. Logo depois foram reconhecidos outros grandes benefícios que
teríamos como associados, fortalecendo a ideia de nos unir para gerar resultados,
aumento da lucratividade, enfim, maior competitividade. (ENTREVISTADO C)
18
Em complemento as respostas obtidas pelos entrevistados, o SEBRAE (2009)
afirma que os empresários tendem a formar uma central de negócios de base associativa com
o objetivo de tornarem seus empreendimentos mais competitivos, e assim terem condições
suficientes para corresponderem às tendências e exigências do mercado, para então em
conjunto, realizarem atividades de compra ou venda, planejamento de ações de compra ou
venda, acesso diferenciado a mídia, capacitação de equipes, plano de marketing, centro de
distribuição, design de lojas, desenvolvimento de marca padrão e melhores condições para
linhas de crédito.
Na questão seguinte, foram indagados sobre as principais vantagens e
desvantagens da Rede para os associados, obtendo-se a resposta a seguir:
Podemos afirmar que com a rede os associados obtêm mais vantagens do que
desvantagens, pois outrora quem não praticava o marketing individual, agora pode
aplicá-lo de forma conjunta com os custos reduzidos, lançando promoções e
sorteando prêmios, no intuito de atrair mais clientes. Como desvantagens podemos
apontar a existência de alguns conflitos em assembleias realizadas pela rede, devido
a exposição de diferentes pensamentos, opiniões e desejos, principalmente na hora
de decidir sobre os produtos a serem adquiridos, dificultando muitas vezes o
fechamento da negociação. (ENTREVISTADO A)
Dentre vários benefícios inexplorados o principal é que passamos a ter maior
vantagem competitiva frente aos concorrentes , visto que a redução dos custos em
todas as operações realizadas através da rede tem influenciado diretamente no
resultado satisfatório das vendas. Outra vantagem é que ao dar minha cota de
produtos para a compra em conjunto, ganho um desconto significativo do montante
apresentado aos fornecedores. A desvantagem está na falta de visão e conhecimento
por parte de alguns associados acerca da amplitude dos resultados que um
investimento aplicado dentro da rede trará aos associados, fazendo com que todos
sejam contemplados pelos mesmos benefícios. Ou seja, é enxergar que no momento
posso está perdendo por ter que plantar, mas que na frente só irei ganhar com os
frutos que terei de colher. (ENTREVISTADA B)
As vantagens são muitas, a destacar baixo custo nas operações, como exemplo,
podemos citar a redução nos preços de aquisição e padronização de sacolas, uma vez
que comprando-as individualmente eram adquiridas no preço de 0,16 (dezesseis)
centavos cada, e hoje em conjunto compramos por apenas 0,04 (quatro) centavos
cada. Portanto em um universo de 50.000 (cinquenta mil) sacolas por ano, esta
diminuição para nós é bastante significativa. Outro exemplo a citar é a propaganda
nos meios de comunicação, como na televisão em que o custo individual chega a ser
de R$ 30.000 (trinta mil reais). Porém, como associados partilhamos este valor, e a
divulgação é feita da mesma forma. Por fim, outra importante vantagem é o aumento
no poder de compra junto aos fornecedores. E a maior desvantagem está na
dificuldade de fazer com que os associados venham entender que é preciso pensar
em conjunto, no bem estar de todos, pois quando outrora éramos apenas
concorrentes, hoje somos parceiros, assim mudando determinados conceitos
individualistas. (ENTREVISTADO C)
Diante das respostas dos entrevistados, verifica-se que eles concordam que as
centrais de negócios possuem mais vantagens do que desvantagens, como também concordam
que a principal desvantagem está nos conflitos existentes entre os participantes, pois os
problemas enfrentados pelas centrais de negócios não se referem somente aos custos
financeiros, mas também, aos relacionamentos pessoais entre os membros, envolvendo
19
confiança e reciprocidade, assim como as concepções de justiça e igualdade entre os
integrantes ou entre eles e os fornecedores.
Em complemento as respostas dos entrevistados, Lopes et al. (2010) mencionam
que além das inúmeras vantagens aos associados, as centrais de negócios também oferecem
benefícios aos fornecedores e aos consumidores finais. Pois os fornecedores adquirem
aumento no volume de vendas, diminuição nos custos das comercializações, já que em
conjunto os participantes de uma rede realizam uma negociação única, garantindo também aos
fornecedores um maior comprometimento no pagamento das prestações. Contudo, isto
somente é possível se a central de negócio possuir a credibilidade necessária no mercado em
que atua. Já para os consumidores, as centrais de negócios permitem que as empresas sejam
mais próximas dos seus clientes com preços mais acessíveis, produtos diversos, descontos
especiais, acesso aos últimos lançamentos dos produtos, entre outras vantagens que estão
incluídas dentro de um atendimento diferenciado no que se refere à conquista, retenção e
fidelização dos clientes.
Melo (2010) cita uma desvantagem comum nas redes supermercadistas no que se
refere à igualdade dentro do grupo de associados, na qual também é muito presente em uma
central de negócio no ramo de material de construção, ou até mesmo em qualquer outra
associação de negócios:
(...) Todos os associados pagam uma mensalidade igual independentemente do porte
da empresa de cada associado. No entanto, há centrais em que as empresas
associadas diferem quanto ao porte e número de loja, isso faz com que haja a
discussão se é justo todos contribuírem com o mesmo valor, ou se este deveria ser
proporcional às condições de cada associado.
Esses problemas aparecem não só no caso da mensalidade, mas também em várias
outras atividades feitas em conjunto em que se verifica que os custos foram
igualmente divididos, mas os resultados não são igualmente distribuídos. Aponta-se
existir também dúvida frequente se foi feita a melhor negociação e se as vantagens
foram distribuídas igualmente. (CARNEIRO, 2010, p. 83-84)
Os entrevistados também foram indagados sobre como utilizavam as estratégias
competitivas em termos de custos e diferenciação, a fim de obter a liderança no segmento de
materiais de construção. E como resposta tem-se a seguinte:
Abraçamos a ideia de associar-se no intuito de focarmos os custos, pois unidos
temos a facilidade de comprar em maiores quantidades com preço e produtos
diferenciados, logo, a redução dos custos que obtemos em nossas compras são
repassadas ao cliente final que conseguem comprar em nossas empresas produtos de
qualidade com preços competitivos em relação aos nossos concorrentes diretos. Em
relação ao fator de diferenciação, houve uma evolução no atendimento aos clientes,
assim disponibilizando funcionários capacitados para executarem tal tarefa, bem
como houve melhorias no layout da loja para maior comodidade dos clientes, bem
como na padronização de fachadas das lojas e fardamentos dos funcionários.
(ENTREVISTADO A)
20
É comum que toda empresa tenha seus custos fixos e variáveis, podendo ser
reduzidos dependendo da estratégia a ser aplicada. E quando trabalhamos para a
diminuição dos custos de aquisição do produto, estamos implantando uma estratégia
que irá alterar os resultados de faturamento dos associados, gerando maior
lucratividade. Como estratégia de diferenciação temos realizado um marketing em
conjunto. Para exemplo, podemos citar que atualmente estamos lançando a
promoção da copa de 2014, que irá sortear prêmios e brindes aos clientes. E para
divulgação dos produtos das lojas associadas, foi elaborado um encarte destacando
as mercadorias e descontos especiais. Outro diferencial é o projeto de implantar em
todas as lojas o auto-serviço, trazendo maior conforto aos clientes e praticidade no
atendimento. (ENTREVISTADA B)
Quando compramos com um custo menor, automaticamente conseguimos repassar
as mercadorias aos clientes também com um custo menor, com preços diferenciados
e sem interferir ou adulterar a qualidade dos produtos. Outro fator a ser
considerado é que a pratica do marketing em conjunto tende a ser mais forte,
eficiente e vantajoso do que trabalhando isoladamente, exigindo também de nossa
parte uma maior preparação em busca do melhor atendimento aos clientes, como
também em inserir melhores ofertas, descontos e campanhas de sorteios, no intuito
de garantir a fidelidade dos compradores e conquistar outros novos.
(ENTREVISTADO C)
Interpretando as respostas dos três entrevistados, é possível identificar que a
principal estratégia competitiva enfatizada pelos associados a fim de obterem a liderança no
segmento de material de construção é focar na redução dos custos, onde estes serão
repassados ao produto final, tornando-o mais barato em relação à concorrência.
Lopes et al. (2010) ainda menciona outras estratégias que devem ser consideradas
pelos comerciantes das centrais de negócios, que os manterá competitivos, sobrevivendo à
concorrência acirrada do mercado. As estratégias são: comprar bem, melhorar suas
habilidades de precificação, competir com outras bases, investir em tecnologias da
informação, garantir a velocidade do atendimento, cortar custos continuamente, investir em
relacionamentos no intuito de conhecer melhor os clientes, além de capacitar funcionários.
Na questão seguinte, foram interrogados acerca de como era administrada a
compra dos produtos pela Rede. Como resposta, teve-se:
Em reunião é feito um levantamento dos produtos em falta, levando em
consideração o que cada um precisa para abastecer seu estoque, como também é
colocada em questão a necessidade de incluir novos produtos para então traçarmos
um plano de venda, com promoções de lançamento. Depois do levantamento temos
um montante que é repassado para a pessoa responsável pelo setor de compras e
encarregada de fechar a negociação, observando os prazos de pagamentos.
(ENTREVISTADO A)
Antigamente a compra era realizada por meio do contato direto com a fábrica
fornecedora, que após fechar um acordo com a rede se encarregava de encaminhar
seu representante até as lojas para efetuar os pedidos dos produtos em falta. Hoje, as
transações de compras são feitas após reunião entre os associados, que na qual
determinam o volume a ser comprado. Porém, há uma exceção para certos produtos,
visto que não existe a necessidade de fechar volume, pois são mercadorias que são
mais vendidas do que outras, necessitando de um abastecimento constante de seu
estoque. Este tratamento diferenciado não altera o desconto adquirido como
associado junto ao fornecedor. (ENTREVISTADA B)
21
Primeiramente fechamos um contrato de compra e fidelidade com o fornecedor,
onde o mesmo irá oferecer benefícios em troca de comercializarmos somente sua
marca e produto, e posteriormente em assembleia é decidido quais mercadorias a se
comprar e respectivas quantidades. (ENTREVISTADO C)
Segundo Paul, Anazco e Dumke (2010), o bom desempenho de uma central de
negócios também está relacionado à competência de uma central de compras, ou seja, os
clientes internos (os associados) podem até estar financeiramente estabilizados, porém se seus
pedidos não estão sendo atendidos conforme o esperado, logo não conseguiram continuar
mantendo uma boa performance.
Desta forma, é importante ouvir o que os associados têm a dizer pessoalmente,
respeitando a opinião de cada um, pois a imposição dos produtos com base nos melhores
preços, não significa um caminho adequado para o desenvolvimento de uma central de
negócios, já que os consumidores finais desejam produtos com preços baixos, mas que
também apresente uma qualidade que corresponda as suas expectativas. É importante que
também sejam realizadas pesquisas entre os associados sobre o desempenho e
operacionalização das compras.
Em seguida, foram indagados sobre o que a Rede Construmap já realizou para
crescer e o que continua a realizar para manter-se evoluindo. Desta forma assim responderam:
Já investimos em marketing no intuito de propagar o nome da rede, através do rádio,
televisão, carros de som, redes sociais, panfletagem, carreatas, entre outros. Hoje a
rede já possui seu próprio site, contendo todas as informações das lojas associadas,
dos produtos e promoções em lançamento. No final do ano de 2013 lançamos a
campanha de natal, com descontos especiais, sorteios de prêmios e doações de cestas
básicas, com isso trazendo um aumento significativo nas vendas. Já investimos e
continuamos a investir na qualificação dos associados aplicando cursos e palestras
com o apoio do SEBRAE. Lembrando que, todos os custos deste investimento são
pagos pelos fornecedores através das bonificações adquiridas pela rede com as
transações de compra e pelos associados através de cotas mensais.
(ENTREVISTADO A)
Hoje, é bastante perceptível o quanto a rede se desenvolveu, e isso se deve ao
planejamento de estratégias de crescimento, ao investimento em projetos, ou seja, ao
trabalho em conjunto no intuito de favorecer a todos. Portanto, as ações já realizadas
que merecem destaques, são os investimentos em propagadas, em cursos de
capacitação, em treinamentos, bem como a participação em feiras de exposição e
eventos. Atualmente estamos com um projeto para a padronização e melhoria das
fachadas das lojas associadas, destacando o nome da rede. (ENTREVISTADA B)
No intuito de recebermos um diagnóstico e uma orientação acerca das operações
realizadas na rede, ocorrendo assim grandes melhorias para sua eficiência e eficácia,
é que contratamos uma consultoria, significando para nós associados um grande
passo rumo às mudanças e ao progresso. Muitos outros projetos já foram realizados
através da rede, como o investimento no marketing em conjunto, e outros a serem
realizados como a padronização das lojas, dando ênfase ao nome da Rede
Construmap, com o objetivo de construir uma só marca. (ENTREVISTADO C)
Diante das respostas, é possível detectar que além das estratégias de redução de
custos em busca do crescimento e competitividade da Rede Construmap, existem também as
22
estratégias de marketing, que através das ferramentas de propaganda e publicidade,
contribuem para o crescimento das vendas criando métodos no intuito de atrair novos
compradores, intensificando a relação entre cliente e empresa e oferecendo produtos de
qualidade a preços justos. Outra estratégia é o investimento na capacitação profissional dos
associados e funcionários, pois atualmente muitas empresas se vêem com dificuldades de
encontrar profissionais altamente capacitados, que assumam responsabilidades, que tomem
decisões e resolvam situações complexas e inusitadas com rapidez e segurança. E isto só é
possível mediante o constante aperfeiçoamento e estudo dos profissionais.
Foi perguntado a cada um, qual a importância de uma empresa fazer parte de uma
central de negócios, assim responderam:
A principal importância está na troca de conhecimentos e informações entre os
associados do mesmo segmento, assim ganhando forças, pois trabalhando
isoladamente torna-se mais difícil responder as pressões do mercado, porém de
posse desses dois fatores podemos promover uma gestão inovadora e de
desenvolvimento sustentável. (ENTREVISTADO A)
É saber que trabalhando em conjunto, adquirimos segurança, uma resistência maior
do que atuando individualmente, é poder contar com a parceria dos associados para
enfrentar qualquer dificuldade que venha abalar uma empresa, através de ideias e
sugestões advindas de experiências já vividas. (ENTREVISTADA B)
Com a criação da rede é possível adquirir maior conhecimento de mercado para
então planejarmos e agirmos estrategicamente tomando decisões sensatas e
coerentes, a fim gerar maior competitividade aos associados. (ENTREVISTADO C)
Ghisi (2005) em sua pesquisa conclui que a central de negócios é uma importante
alternativa para se ganhar competitividade, enfrentar a concorrência e um grupo limitado de
grandes redes que têm elevada participação no mercado, contudo é fundamental que as
centrais de negócios continuem investindo em modernização e profissionalização, já que a
simples integração das empresas dentro de uma central, não significa a sobrevivência contínua
de nenhuma instituição no mercado, pois ela tem que ser vista como uma estratégia
complementar e não como a única na busca pela competitividade.
Também foram indagados sobre quais os fatores que dificultam o andamento da
rede, como resposta:
Um dos fatores é a falta de concordância no momento de fechar o pacote de
compras, pois para conseguir preço junto aos fornecedores temos que levantar uma
quantidade significativa de produtos, porém, a exemplo, dentre esses produtos
poderá haver um que não tenho interesse em comercializar, e o fato de não aceitá-lo
prejudica o processo de compra e consequentemente o andamento da rede.
(ENTREVISTADO A)
A maior dificuldade está em trabalhar na conscientização dos associados em busca
do bem comum, como também em fazê-los ampliar sua visão em busca da inovação,
compreendendo que para sobrevivermos no mercado é preciso gerir com maior
flexibilidade e estar disposto para aceitar e vivenciar as mudanças.
(ENTREVISTADA B)
Um dos fatores é a diferença entre os associados em relação ao porte e faturamento
de cada empresa, uma vez que, isto reflete diretamente na capacidade de aquisição
23
de cada uma, onde a maior parcela de compras fica a encargo das maiores lojas,
assim sobrecarregando-as, e outras vezes gerando conflitos no fechamento das
negociações. (ENTREVISTADO C)
Em complemento as respostas dos entrevistados, Ghisi (2005) aborda outros
fatores que dificultam o andamento de uma central de negócios, na qual podemos considerar
presente em qualquer outro segmento, já que são problemas comuns às associações que
envolvem o fator humano. Assim sendo, a diferença cultural e de opiniões entre os
associados, a falta de comprometimento de alguns associados, que veem no associativismo
apenas uma central de compras, não enxergando outros benefícios a todos os participantes, a
falta de afinidade entre os associados, bem como a incompreensão destes quanto a real
necessidade da formação da central de negócios, problemas com associados que encaram os
investimentos como despesas, problemas na operacionalização para unificar as compras dos
produtos, por fim o espirito individualista de alguns associados.
Por fim, qual seria o perfil ideal que uma empresa precisa ter para ingressar na
Rede Construmap, então assim responderam:
As características que irei citar, na qual uma empresa precisa ter para juntar-se a nós,
já foram discutidas em assembleia e constam em nosso regimento interno.
Primeiramente a empresa interessada deverá ser do mesmo ramo de materiais de
construção, como também deverá comprovar que sua loja matriz ou filial está
situada em um raio superior a 10 km (dez quilômetros) de empresas já associada à
Rede Construmap, e por fim comprovar que dispõe de bom relacionamento com
fornecedores, bancos e clientes e que goza de boa imagem e credibilidade no meio
em que atua. (ENTREVISTADO A)
É saber conviver em comunidade, se disponibilizando não só para dar sugestões,
como principalmente para ouvir, como também para aceitar as mudanças e
contribuir para que elas venham ocorrer em prol de um desenvolvimento contínuo.
(ENTREVISTADA B)
O perfil ideal seria de uma organização estar disposta a mudar seus conceitos do
individual para o coletivo, visto que a cultura de uma empresa que atua de maneira
singular no mercado é sempre pensar no bem de si mesma. (ENTREVISTADO C)
Diante das respostas dos entrevistados, verifica-se que dentre as várias
características que uma empresa necessita ter para corresponder aos objetivos de uma central
de negócios com base associativista, a que predomina corresponde à boa convivência em
sociedade, gerando um clima propício para a prática de cooperação e colaboração entre os
associados, pois uma boa comunicação, comprometimento e conscientização dos participantes
irá refletir diretamente no desempenho de uma central rumo ao sucesso.
Em continuidade a pesquisa, nesta segunda etapa também é apresentado um
quadro destacando o perfil dos 12 associados entrevistados:
Quadro 3 – Perfil dos Entrevistados (2ª etapa da pesquisa)
PERGUNTA: ENTREVISTADO 1 ENTREVISTADO 2 ENTREVISTADO 3
Gênero Masculino Feminino Masculino
24
Fonte: Pesquisa (2014)
Diante das informações coletadas para traçar o perfil dos entrevistados desta
segunda etapa da pesquisa, observa-se que a diretoria da rede é composta pela maioria dos
associados, demonstrando a participação ativa de todos no processo decisório, e embora que
apenas dois integrantes possuam escolaridade em nível superior, foi possível verificar através
de seus relatos que, muitos por motivo de força maior, tiveram que parar os estudos para
ingressar na área do comércio desde muito cedo, obtendo por um longo período de tempo o
conhecimento e a experiência necessária por meio da prática. Conhecimento este que vem se
aperfeiçoando com os projetos de treinamento e capacitação através da central de negócios.
Com as questões aplicadas a todos os associados da rede foi possível fazer um
levantamento estatístico considerando as respostas “sim” e “não”, no intuído de identificar a
estratégia predominante na central de negócios, conforme gráfico a seguir:
Gráfico 1: Da melhor identificação da estratégia competitiva genérica que
predomina na Rede Construmap
Cargo Secretário Conselheira fiscal Presidente
Tempo de empresa 5 anos 22 anos 18 anos
Escolaridade Ensino médio e técnico Superior completo Ensino médio e técnico
PERGUNTA: ENTREVISTADO 4 ENTREVISTADO 5 ENTREVISTADO 6
Gênero Masculino Masculino Feminino
Cargo Vice-presidente Associado Tesoureira
Tempo de empresa 32 anos 4 anos 6 anos
Escolaridade Ensino médio Ensino médio Superior completo
PERGUNTA: ENTREVISTADO 7 ENTREVISTADO 8 ENTREVISTADO 9
Gênero Masculino Masculino Masculino
Cargo Conselheiro fiscal Conselheiro fiscal Associado
Tempo de empresa 18 anos 25 anos 5 anos
Escolaridade Ensino fund. completo Ensino fund. completo Ensino médio
PERGUNTA: ENTREVISTADO 10 ENTREVISTADO 11 ENTREVISTADO 12
Gênero Masculino Masculino Masculino
Cargo Associado Comissão de compra Comissão de compra
Tempo de empresa 15 anos 18 anos 5 anos
Escolaridade Ensino méd. Incompleto Ensino fund. Completo Ensino médio
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Analisando as informações obtidas no gráfico, constata-se que todos os
entrevistados em uma porcentagem de 100% concordam que suas empresas praticam preços
mais baixos que seus concorrentes diretos, pois possuem custos menores através das busca
por melhores preços de aquisição, assim focando suas estratégias na redução dos custos. A
partir da obtenção destes custos menores, os preços mais baixos são repassados aos clientes
finais.
Com relação à comercialização de produtos e serviços diferenciados, 67% dos
entrevistados concordam que suas empresas como parte de uma central de negócios possuem
produtos e serviços diferenciados em relação à concorrência, já que investem na melhoria dos
serviços de entrega, de vendas com facilidades de pagamentos, bem como se preocupam em
comercializar os mais novos lançamentos de produtos. Outros 33% acreditam que ainda
precisam melhorar para tornarem-se empresas com diferenciais de inovação no mercado.
Desta forma, o fato de oferecerem produtos e serviços diferenciados e de qualidade não fez
com que o preço fosse o mais elevado, ao contrário, pois como parte de uma central de
negócios e com o desenvolvimento desta, muitos dos custos dos associados foram reduzidos.
A maioria dos respondentes concordam que após adentrarem na central de
negócios conseguiram oferecer mais treinamentos aos seus empregados em relação à
concorrência, visando conquistar os clientes com os melhores programas de atendimento,
além do fato de oferecerem produtos com preços baixos e com qualidade e diversas formas de
pagamento, uma vez que atuam em um nicho de mercado mais específico e voltado pra a área
de construção e reforma, atingindo a um público de diversas faixas de renda não importando a
classe social.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o término desta pesquisa pode-se afirmar que a proposta inicialmente
planejada foi plenamente atingida em termos de resposta da problemática levantada e alcance
de seus objetivos.
Para tanto, foi fundamental abordar sobre o fenômeno do associativismo,
destacando seus conceitos e formas de aplicação presente nas empresas brasileiras, trazendo
vantagens competitivas como o maior poder de compra, pelo menor custo em relação à
concorrência, maior sustentabilidade nas suas relações com o mercado, por meio de
estratégias competitivas de redução de custos e fidelização dos clientes como um fator na
diferenciação.
26
Desta forma, seguiu-se com uma análise sobre a central de negócios da Rede
Construmap, caracterizando-a como uma forma que os empresários encontraram para se
manterem competitivos, assim, aumentando seu lucro e mantendo-se sustentável no mercado.
Todavia, as dificuldades enfrentadas nesta pesquisa foram a de não encontrar
maior quantidade de literatura que viesse a abordar sobre o tema de associativismo e central
de negócios, como também de obter maior clareza em algumas respostas dos entrevistados,
visto que até o momento do término desta pesquisa também não tinham maior conhecimento
sobre a forma de constituição de uma central de negócios.
Verificou-se que as principais vantagens competitivas que a central de negócios
(Rede Construmap) possui, referem-se ao aumento do poder de barganha junto aos
fornecedores, assim realizando compras conjuntas em maior quantidade e pelo menor preço
(vantagem esta considerada o principal motivo que levou a criação da rede frente às
dificuldades que os associados estavam a enfrentar com o aumento da concorrência), melhor
condição de capacitação de seus colaboradores, aumento da competitividade e lucratividade,
melhor possibilidade de concorrer com outras redes de empresas, como a Construtop e
Construir, melhores condições de preço e pagamento e custos reduzidos adquiridos com a
partilha dos investimentos em propaganda e publicidade entre os associados.
Concernente aos fatores que dificultam o andamento da central de negócios foi
destacada as diferenças no porte das empresas, a falta de conscientização dos associados e a
concordância entre estes.
Em relação às vantagens e desvantagens do associativismo praticado pela central
de negócios, constatou-se que, como vantagens as empresas conseguem custos mais
reduzidos, melhoria em seu relacionamento com fornecedores e clientes, melhor
conhecimento sobre os concorrentes, realização de marketing em conjunto voltado para seu
público alvo, padronização das operações e possibilidade de troca de experiências entre os
associados, adesão livre e voluntária, bem como o direito de participação de todos os
associados no processo decisório. Como desvantagens foram apontadas a presença de
conflitos em assembleias por conta da exposição de diferentes pensamentos, a dificuldade de
fazer com que alguns associados venham entender que precisam pensar de forma conjunta e a
falta de visão sobre a amplitude dos resultados de um investimento.
Quanto ao objetivo para a identificação do perfil adequado para uma empresa
ingressar em uma central de negócio, verifica-se que é preciso atuar no mesmo segmento dos
associados, bem como dispor de bom relacionamento com fornecedores, clientes e associados,
e estar disposta a aceitar as mudanças deixando de lado os conceitos de individualismo.
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Concernente às estratégias competitivas genéricas usadas na central de negócios
no ramo de material de construção em Maracanaú, constatou-se através das duas etapas da
pesquisa levantada, que a mais utilizada é o enfoque no custo, pois por mais que os associados
tenham investido em campanhas publicitárias, propagandas e ações de marketing, bem como
no aperfeiçoamento do atendimento e profissionalização dos empresários e funcionários
tornando-os um diferencial em relação à concorrência, verifica-se que todos os esforços e
investimentos se concentram na redução dos custos das operações e aquisições de modo a
manterem sua estratégia de enfoque no custo sustentável em seu segmento alvo, atendendo a
um nicho específico de mercado, a fim de identificar as necessidades, desejos e anseios destes
consumidores de modo a atendê-los, conquistá-los e retê-los, pois clientes fiéis são mais
rentáveis às organizações.
Ciente de que este trabalho pode ser aperfeiçoado em outras vertentes de análise,
sugere-se, para próximos estudos, a aplicação de mapeamento sobre as formas de
associativismo no nordeste, especificamente no Ceará, a fim de demonstrar o crescimento
desses empreendimentos como resultado positivo para as micros, pequenas, e médias
empresas.
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ANEXOS
ANEXO A - 1ª Etapa – Questionário elaborado para entrevista
1. Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Cargo: __________________
4. Tempo que trabalha na empresa: ______________
5. Escolaridade: __________________
6. O que motivou a criação da Rede Construmap?
7. Quais as principais vantagens e desvantagens da Rede Construmap para os associados?
8. A fim de obterem a liderança no segmento de materiais de construção, como é utilizada as
estratégias competitivas em termos de custo e diferenciação?
9. Como é administrada a compra de produtos pela Rede Construmap?
10. O que a rede já realizou para crescer e o que continua a realizar para manter-se evoluindo?
11. Qual a importância de uma empresa fazer parte de uma central de negócios?
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12. Quais os fatores que dificultam o andamento da Rede Construmap?
13. Qual o perfil ideal que uma empresa precisa ter para se associar a Rede Construmap?
ANEXO B - 2ª Etapa – Questionário aplicado a todos associados, a fim de melhor
identificar a estratégia genérica por eles utilizada.
Para as questões abaixo, marque somente “sim” ou “não”, considerando sua empresa como
parte da Central de Negócios (Rede Construmap).
QUESTÃO: Sim Não
1. Geralmente sua empresa possui preços mais baixos do que seus
concorrentes?
2. Sua empresa busca junto aos seus fornecedores melhores preços de
aquisição de produtos e melhores condições de pagamento?
3. Sua empresa visa possuir o menor custo e consequentemente o menor
preço do mercado?
4. Sua empresa possui produtos e serviços diferenciados em relação a seus
concorrentes?
5. Sua empresa cobra preços superiores aos de seus concorrentes por
oferecer produtos e serviços diferenciados?
6. Sua empresa oferece mais treinamento aos seus empregados do que seus
concorrentes diretos?
7. Sua empresa possui um programa de atendimento a clientes melhor do
que seus concorrentes?
8. Sua empresa inova e lança mais produtos novos no mercado do que seus
concorrentes?
9. Sua empresa atende a um nicho específico de mercado?
10. Sua empresa atende a clientes de diversos segmentos de mercado?
11. Sua empresa atende a clientes de diversas faixas de renda?
