astley e van de van

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

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DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIADAS ORGANIZAÇÕES

RESUMO

Diversas escolas do pensamento organizacional são classificadas de acordo com os níveis micro e macrode análise organizacional e com premissas deterministas em oposição a voluntaristas acerca da naturezahumana, gerando, assim, quatro perspectivas básicas: a visão organizacional sistêmico-estrutural, a visãoda escolha estratégica, a da seleção natural e a da ação coletiva. Essas quatro visões representamqualitativamente diferentes conceitos sobre a estrutura, o comportamento, a mudança e os papéis gerenciaisnas organizações. São identificados seis debates teóricos por meio da sobreposição dessas quatro visões,sendo assim alcançada uma reconciliação parcial, levando os pontos de vista opostos a um entendimentodialético. Os seis debates, que tendem a ser individualmente tratados e isolados pela literatura, são entãoreintegrados, num nível metafórico. O modelo apresentado tenta transcender os problemas associados auma fragmentação excessiva, focando a interação entre perspectivas teóricas divergentes, mas procurandotambém preservar a autenticidade de pontos de vista distintos, preservando, dessa forma, as vantagensassociadas ao pluralismo teórico.

W. Graham AstleyUniversity of Pennsylvania

Andrew H. Van de VenUniversity of Minnesota

ABSTRACT The diverse schools of organizational thought are classified according to micro and macro levels of organizational analysis and

deterministic versus voluntaristic assumptions of human nature to yield four basic perspectives: system-structural, strategic choice, natural

selection, and collective-action views of organizations. These four views represent qualitatively different concepts of organizational structure,

behavior, change, and managerial roles. Six theoretical debates are then identified by systematically juxtaposing the four views against each other,

and a partial reconciliation is achieved by bringing opposing viewpoints into dialectical relief. The six debates, which tend to be addressed singly

and in isolation from each other in the literature, are then integrated at metatheoretical level. The framework presented thus attempts to overcome

the problems associated with excessive theoretical compartmentalization by focusing on the interplay between divergent theoretical perspectives,

but it also attempts to preserve the authenticity of distinctive viewpoints, thereby retaining the advantages associated with theoretical pluralism.

PALAVRAS-CHAVE Voluntarismo, ação coletiva, níveis de análise micro e macro, ambiente, teoria das organizações.

KEYWORDS Voluntarism, collective action, micro and macro levels of analysis, environment, organizational theory.

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W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

Nos últimos anos tem surgido um pluralismo teórico cres-cente na literatura organizacional, refletindo em parte acrescente conscientização acerca das complexidades or-ganizacionais e em parte o refinamento dos interesses epreocupações dos teóricos da área. De um lado, esse plu-ralismo teórico deve ser encorajado, para que os pesqui-sadores descubram novos aspectos da vida organizacio-nal e aprofundem suas indagações críticas. De outro lado,esse pluralismo encoraja uma fragmentação teórica ex-cessiva, ficando fácil perder de vista as formas com queas várias escolas de pensamento se relacionam. A intera-ção entre as diferentes perspectivas permite que se ad-quira um entendimento mais abrangente da vida organi-zacional, uma vez que qualquer escola de pensamento,invariavelmente, oferece uma explicação parcial da rea-lidade. Além disso, a sobreposição das diferentes escolasde pensamento põe em destaque as visões de mundo con-trastantes que motivam os maiores debates que caracte-rizam a teoria organizacional contemporânea.

Por conseguinte, este artigo examina seis debates so-bre a natureza e a estruturação organizacionais que per-meiam atualmente a literatura. Os debates circundam asseguintes questões:1. As organizações são sistemas funcionalmente racionais

e tecnicamente determinados ou são materializaçõesde ações individuais socialmente construídas e subje-tivamente significativas?

2. As mudanças nas formas organizacionais são explica-das pela adaptação interna ou pela seleção ambiental?

3. A vida organizacional é determinada por limitaçõesambientais ou é criada ativamente por meio de deci-sões gerenciais estratégicas?

4. O ambiente deve ser visto como um agregado simplesde organizações, governado por forças econômicasexternas, ou como uma coletividade de organizaçõesintegradas e governadas por suas próprias forças polí-ticas e sociais internas?

5. O comportamento organizacional está principalmen-te preocupado com a ação individual ou com a açãocoletiva?

6. As organizações são instrumentos técnicos neutros,programados para atingir metas, ou são manifestaçõesinstitucionalizadas de interesses adquiridos e estrutu-ras de poder da sociedade?

Apesar de essas pendências terem sido debatidas emcerto grau pela literatura, nenhuma análise satisfatóriasurgiu – nem se tornou provável. O problema é que asdiferentes escolas de pensamento tendem a focar ques-tões apenas unilateralmente, além de utilizarem lógicas

e vocabulários bastante diferentes para não dialogaremdiretamente entre si. Como afirmou Poggi (1965, p. 284),“uma forma de ver é uma forma de não ver”. Então, al-guma integração deve ser desejável, mas que preserve,ao mesmo tempo, a distinção entre as diferentes pers-pectivas analíticas envolvidas. Estamos convencidos deque essa integração é possível se reconhecermos que asdiferentes perspectivas podem apresentar quadros mui-to diversos do mesmo fenômeno organizacional sem quese anulem. Isso é alcançado por meio do uso de diferen-tes lentes analíticas no exame dos lados opostos e con-traditórios de uma mesma questão. Neste artigo, em vezde proclamarmos certos pontos de vista como “corre-tos”, reconciliamos as contradições entre as teorias con-trastantes ao juntarmos uma variedade de interpretaçõesdialéticas acerca da vida organizacional. Essas reconcilia-ções preservam a autenticidade das “incompatíveis” teo-rias, mas alcançam ao mesmo tempo um meio de inte-gração ao destacarem as fontes de tensões dialéticas en-tre as teorias.

Essa abordagem é aplicada a cada um dos debatesacima, no contexto de um esquema metateórico amploo bastante para unir os diferentes debates. Tratar os seisdebates como interdependentes deixa em acordo am-bos os pontos de contraste e tangência entre a maiorparte das principais abordagens teóricas dos estudos or-ganizacionais. A intenção não é apenas refinar e apro-fundar a teoria atual, mas também entender melhor asestruturas de apoio dos pensamentos geradores de teo-rias particulares. Procuramos uma integração não so-mente dentro dos debates, mas entre os debates, em umnível metateórico. A esse respeito a principal meta éanáloga ao pedido de Rank (1941) para que as compa-rações entre as “diferentes psicologias” sejam substitu-ídas por uma “psicologia das diferenças”. Enquanto dis-tinguimos as diferenças no interior das teorias organi-zacionais, esperamos contribuir com uma teoria queexplique as diferenças entre elas. Isso apoiando-nosnuma consciência explícita das premissas metateóricascontrastantes que as apóiam. Colocando de forma dife-rente, procuramos identificar os alicerces paradigmáti-cos das metáforas teóricas existentes no campo (Morgan,1980).

PERSPECTIVAS CENTRAISDA TEORIA ORGANIZACIONAL

A Figura 1 esboça um esquema metateórico de classifi-cação das principais escolas de pensamento da teoria or-

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ganizacional e gerencial em quatro visões básicas. Elassão baseadas em duas dimensões analíticas: 1) o nível deanálise organizacional, e 2) a relativa ênfase dada às pre-missas deterministas da natureza humana contra as pre-missas voluntaristas.

Alguns autores recentemente distinguiram as teoriasorganizacionais utilizando a clássica dualidade entre odeterminismo e o livre-arbítrio – a visão de que os sereshumanos e suas instituições são determinados por for-ças externas ou são dotados de autonomia e criados porseres humanos (Weeks, 1973; Driggers, 1977; Burrell e

Morgan, 1979; Van de Ven e Astley, 1981). Do ponto devista da orientação voluntarista, indivíduos e instituiçõessão agentes autônomos, proativos e autodirigidos; os in-divíduos são vistos como a unidade básica de análise efonte de mudança da vida organizacional. Já a orienta-ção determinista não focaliza os indivíduos, mas sim aspropriedades estruturais do contexto em que a ação sedesenrola, e um comportamento individual é visto comodeterminado por restrições estruturais que proporcionamestabilidade e controle absoluto à vida organizacional, ea elas reativo.

Figura 1 – Quatro visões da organização e da gestão

Nível macro(populações ecomunidades

organizacionais)

VISÃO DA SELEÇÃO NATURAL

Escolas: Ecologia populacional, economia industrial, his-tória econômica.

Estrutura: A competição ambiental e a capacidade de ma-nutenção predefinem os nichos. A estrutura da indústria éeconômica e tecnicamente determinada.

Mudança: Uma evolução natural das variações, seleções emanutenções ambientais. O contexto econômico circunscre-ve a direção e a amplitude do crescimento organizacional.

Comportamento: Seleção ambiental aleatória, natural oueconômica.

Papel do gestor: Inativo

VISÃO SISTÊMICO-ESTRUTURAL

Escolas: Teoria dos sistemas, funcionalismo estrutural, teo-ria da contingência.

Estrutura: Papéis e posições ordenados hierarquicamentepara atingir a função do sistema eficientemente.

Mudança: Divisão e integração de papéis para adaptar ossubsistemas às mudanças de ambiente, tecnologia, tama-nho e necessidades de recursos.

Comportamento: Determinado, restrito e adaptativo.

Papel do gestor: Reativo.

VISÃO DA AÇÃO COLETIVA

Escolas: Ecologia humana, economia política, pluralismo.

Estrutura: Comunidades e redes de grupos semi-autôno-mos e partidários que interagem para criar ou modificar osambientes, regras e opções da coletividade.

Mudança: Barganha, conflito, negociação e compromis-sos coletivos por meio de ajustes partidários mútuos.

Comportamento: Ordens racionais coletivamente construí-das e politicamente negociadas.

Papel do gestor: Interativo.

VISÃO DA ESCOLHA ESTRATÉGICA

Escolas: Teoria da ação, teoria de decisão contemporâ-nea, gestão estratégica.

Estrutura: As pessoas e seus relacionamentos são organi-zados e socializados para servir às escolhas e propósitosdaqueles que estão no poder.

Mudança: O ambiente e a estrutura são ordenados eincorporam os significados das ações dos que estão nopoder.

Comportamento: Construído, autônomo e ordenado.

Papel do gestor: Proativo.Nível micro

(organizaçõesindividuais)

Q1

Q4Q3

Q2

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○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○Orientação determinista Orientação voluntarista

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Historicamente, o intercâmbio das visões entre as abor-dagens voluntarista e determinista da análise organiza-cional tem sido relacionado à maior distinção entre osníveis utilizados. Tradicionalmente, as organizações in-dividuais têm sido o principal foco. No entanto, um nú-mero recente de teóricos expandiu o nível de análise parao estudo de populações organizacionais inteiras sob apremissa de que as populações exibem características edinâmicas próprias e distintas, não discerníveis em or-ganizações individuais. A principal razão para fazermosa distinção micro–macro é focar as relações entre as par-tes e o todo existentes em qualquer fenômeno organiza-cional. Discussões sobre os níveis de análise apropriadostêm englobado o debate voluntarista-determinista, masisso não apaga a distinção analítica entre as duas dimen-sões em que os debates se baseiam.

A classificação das escolas de pensamento nessas duasdimensões produz quatro perspectivas básicas: as visõessistêmico-estrutural, da escolha estratégica, da seleçãonatural e da ação coletiva. Afirmamos que a maioria dasescolas de pensamento, senão todas, podem ser classifi-cadas em termos dessas dimensões, refiram-se ou não osautores explicitamente a elas. Como indica a Figura 1, asquatro perspectivas representam, qualitativamente, dife-rentes visões de estrutura, comportamento, mudança epapéis da gestão organizacional. Elas oferecem um re-pertório de formas de abordagem e entendimento da teo-ria organizacional.

A visão sistêmico-estruturalNo nível organizacional individual, o funcionalismo es-trutural e a teoria de sistemas são as escolas dominantesdo pensamento organizacional (Silverman, 1970). Essasescolas influenciaram a teoria clássica da gestão (Gulicke Urwick, 1937; Fayol, 1949) e a teoria da burocracia(Merton, 1940; Blau e Scott, 1962), que, por sua vez,precederam o desenvolvimento das teorias estruturais dascontingências (Woodward, 1965; Lawrence e Lorsch,1967; Thompson, 1967).

Apesar da diversidade e dos consideráveis debatesentre essas escolas, elas compartilham uma orientaçãodeterminista na qual o comportamento organizacional écomo que moldado por uma série de mecanismos im-pessoais que atuam como restrições externas sobre osagentes. Consideram-se os elementos estruturais de talforma inter-relacionados, que instrumentalmente servemao alcance de metas organizacionais e são, portanto, “fun-cionais”. Os componentes básicos da estrutura são ospapéis. Os papéis predeterminam um conjunto de ex-pectativas comportamentais, obrigações e responsabili-

dades associadas a uma determinada posição. São os pa-péis, e não os indivíduos, que são estruturados; os sereshumanos ocupam tais papéis, e devem ser cuidadosa-mente selecionados, treinados e controlados para aten-derem às exigências das posições que ocupam. Metasorganizacionais compartilhadas impõem a necessidadede conformidade e coerência. Os indivíduos são, portan-to, absorvidos como componentes de uma coletividadeinterdependente – um sistema estruturado e engrenado,que molda e determina o comportamento deles.

De acordo com a visão sistêmico-estrutural, o papelbásico do gestor é reativo. Trata-se de um papel técnico deajuste fino da organização, de acordo com as exigênciasde tal papel. A mudança assume a forma de “adaptação”;ocorre como produto de alterações exógenas ao ambien-te. O gestor deve perceber, processar e responder ao ambi-ente instável, e se adaptar por meio do rearranjo da estru-tura organizacional interna, para garantir-lhe a sobrevi-vência ou a efetividade. O foco da tomada de decisão ge-rencial, portanto, não está na escolha, mas no acúmulo deinformações corretas sobre as variações ambientais, e nautilização de critérios técnicos para examinar as conse-qüências das respostas a demandas alternativas.

A visão da escolha estratégicaAs críticas à abordagem sistêmico-estrutural surgiram soba forma de um “quadro de referência da ação” defendidopor aqueles que aderiram a uma orientação mais volun-tarista (Silverman, 1970). Este ponto de vista é utilizadopara atacar as abordagens sistêmicas e estrutural-funcio-nalistas, e para inferir a existência de mecanismos de auto-regulação que atendam às “necessidades” e “funções” dosistema. Trata-se do problema da reificação. Em contras-te, de acordo com a teoria da ação, as organizações sãocontinuamente construídas, mantidas e alteradas pelasdefinições situacionais dos agentes – os significados sub-jetivos e as interpretações que os agentes imputam aoseu mundo quando negociam e ordenam aquilo que na-turalmente os cerca. Foi nesse sentido que surgiu umavariedade de abordagens – de intercâmbio (Blau, 1964),simbólica (Feldman e March, 1981), de interação(Goffman, 1961), de ordem negociada (Strauss et al.,1963), fenomenológica (Weick, 1979) e etnometodológica(Bittner, 1965).

A teoria da ação em análise organizacional tem sidoaplicada principalmente à “escolha estratégica” em situa-ções de tomadas de decisões (Child, 1972). De acordocom esta visão, a escolha está disponível para a delineaçãoda estrutura organizacional, que pode ser modelada deacordo com considerações políticas, mais do que com

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critérios técnicos. Os teóricos da decisão têm enfatizadoque a ambigüidade está suficientemente difundida nasorganizações para permitir com freqüência a oportuni-dade de construção de tal resultado (March e Olsen,1976). A escolha estratégica também se estende ao am-biente organizacional. Assim, os teóricos da gestão es-tratégica e da dependência de recursos argumentam queo ambiente não deve ser visto como um conjunto de res-trições inflexíveis; ele pode ser mudado e manipulado pormeio de negociações políticas para ajuste dos objetivos daalta gestão (Pfeffer e Salancik, 1978; Lorange, 1980).

Como mostra a Figura 1, a visão da escolha estratégi-ca chama a atenção para os indivíduos e suas interações,construções sociais, autonomia e escolhas, em oposiçãoàs restrições da incumbência de seus papéis e inter-rela-ções funcionais no sistema. Tanto o ambiente quanto aestrutura são ordenados para incorporar os significadose ações dos indivíduos – particularmente daqueles queestão no poder. Os gestores são considerados represen-tantes de um papel proativo; suas escolhas são vistas comoautônomas e seus atos, como forças de ação enérgica quemoldam o mundo organizacional.

A visão da seleção naturalContrastando com as abordagens sistêmico-estrutural eda escolha estratégica, uma visão mais macro das rela-ções entre organização e ambiente desenvolveu-se sob aforma da seleção natural, que não enfoca as organiza-ções individualmente, mas sim as características estru-turais e demográficas de populações completas de orga-nizações ou indústrias. Dentre os que adotam essa pers-pectiva, estão os ecologistas populacionais, os economis-tas industriais e os historiadores econômicos.

O modelo da ecologia populacional é baseado na no-ção de que os recursos ambientais são estruturados emforma de “nichos”, cuja existência e distribuição pela so-ciedade são relativamente refratárias à manipulação deorganizações individuais. Em conseqüência, esta visãoenfatiza deterministicamente que há limites definidos parao grau de disponibilidade da escolha estratégica autôno-ma (Aldrich, 1979). Ao mesmo tempo, vê as organizaçõescomo severamente limitadas na habilidade de adaptar suas“formas” internas a diferentes nichos. Em resultado, asorganizações estão à mercê do ambiente, e ou bem “seajustam” fortuitamente a um nicho, ou dele são “excluí-das” e se extinguem (Hannan e Freeman, 1977). Esta vi-são também implica um nível populacional de análise, vistoque espécies inteiras de organizações estão sujeitas a so-breviver ou perecer, quaisquer que sejam as ações toma-das individualmente por suas organizações.

Um paralelo ao conceito de nichos da ecologia popu-lacional pode ser encontrado na noção de estrutura daeconomia industrial, definida como as dimensões eco-nômicas e técnicas relativamente estáveis de uma indús-tria, que provêm o contexto em que ocorre a competi-ção. A estrutura industrial inibe o movimento entre osmercados por meio das “barreiras de entrada”, e delimitaseveramente a exeqüibilidade e conveniência de diferen-tes alternativas estratégicas em certos contextos indus-triais (Caves e Porter, 1977). A “conduta de mercado”,tradicionalmente compreendida, ou a estratégia de umafirma, simplesmente reflete o ambiente (Porter, 1981).

Além disso, historiadores econômicos, como Chandler(1977), e economistas institucionais, como Williamson(1975), sustentam que a estrutura industrial evolui dedeterminadas maneiras. A tese geral é a de que uma eco-nomia competitiva, conduzida por transações de merca-do entre muitas empresas pequenas e tradicionais, temevoluído para uma economia regulada e dominada portransações internas e hierárquicas de grandes negócios.Isso tem ocorrido como resposta às forças ambientaisvariáveis sobre as quais as organizações individuais exer-cem pouco controle. Na visão desses autores, as trans-formações estruturais do ambiente industrial modernosão governadas por leis e imposições econômicas impes-soais de eficiência administrativa, e não produzidas pelaestratégia de gestão. Os grandes negócios prevalecem nãopor terem prosperado no acúmulo e exploração do po-der de mercado, mas por serem instrumentos mais eficien-tes do que o mercado para minimizar os custos das tran-sações (Williamson, 1975), ou por coordenarem os flu-xos de bens e serviços na economia (Chandler, 1977).

Em resumo, de acordo com a visão da seleção natural,a evolução da sociedade corporativa e sua infra-estrutu-ra econômica é conduzida por forças ambientais. A mu-dança é explicada em termos da movimentação naturalde recursos pela economia, mais do que em termos deações gerenciais internas. Nesse sentido, o papel geren-cial pode ser descrito como inativo (veja a Figura 1) ou,no máximo, simbólico (Pfeffer e Salancik, 1978, p. 263).

A visão da ação coletivaEm vez de conceber a sociedade corporativa como sujei-ta a uma evolução ambientalmente determinada, é pos-sível concebê-la como construída e guiada por escolhase propósitos coletivos. Essa observação é feita por ecolo-gistas sociais (Emery e Trist, 1973), humano-ecologistas(Hawley, 1950, 1968) e teóricos de planejamento social(Vickers, 1965; Schon, 1971; Michael, 1973; Ackoff,1974; Warren, Rose e Bergunder, 1974). Eles sustentam

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que as condições sociais contemporâneas são ou deveriamser reguladas por ações propositais (voluntárias) e ocor-rem num nível coletivo. Em vez de ver as organizaçõeslançadas em uma batalha de sobrevivência competitivapor meio do confronto direto com o ambiente natural eexógeno, esses autores enfatizam a sobrevivência coleti-va alcançada pela colaboração entre organizações pormeio da construção de um ambiente social, regulado econtrolado, mediador dos efeitos do ambiente natural.

A noção-chave envolvida na idéia de sobrevivênciacoletiva é a de uma rede interorganizacional. Uma rede éum sistema conector de relações de intercâmbio, negocia-do entre os membros de diferentes organizações, confor-me moldam seus ambientes em conjunto (Cook, 1977).Essa rede consiste em um sistema de ação social de orga-nizações interdependentes em simbiose, que ao longo dotempo assumem papéis especializados, num modelo deexpectativas normativas, que definem direitos e condu-tas (Van de Ven, Emmett e Koenig, 1974; Benson, 1975).Essas normas – que Commons (1950) descreveu como“regras de funcionamento da ação coletiva” – permitemà rede atuar como uma unidade, e tomar decisões quealcancem os interesses individuais e coletivos das orga-nizações que a compõem.

A estrutura política externa das redes interorganiza-cionais tem sido representada de diferentes formas: comoum sistema pluralista de interação (Schon, 1971;Metcalfe, 1974; Trist 1979) e também como uma econo-mia política (Benson, 1975), incorporada a estruturas dedominação e “controle hegemônico” (Clegg, 1981;Perrow, 1981). Mas, em ambos os casos, a mudança évista como ativamente produzida por negociações polí-ticas e definições sociais, em vez de determinada por for-ças econômicas e ambientais neutras.

A visão da ação coletiva enfoca simbioticamente as redesinterdependentes, e também organizações semi-autônomasque interagem para construir ou modificar seus ambientescoletivos, suas regras de trabalho e alternativas. O papel dogestor é interativo; ele transaciona com os outros por meiode barganhas coletivas, de negociações, comprometimen-tos, manobras políticas e afins. Movimentos em direção asoluções são orientados por normas, costumes e leis, quesão regras de funcionamento da ação coletiva.

DEBATES CENTRAIS NATEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Cada uma das quatro perspectivas representa apenas umavisão parcial da realidade, para que juntas possam pro-

ver um repertório de formas complementares com o in-tuito de tornar quadrangular o conjunto dos fenômenosorganizacionais. Isso sugere o desejo de se sobreporemas quatro perspectivas para prover um entendimento or-ganizacional mais abrangente. Ao mesmo tempo, cadaperspectiva contradiz as demais em aspectos-chave, poiscada uma apresenta sua própria interpretação distinta darealidade. Isso sugere o desejo de se contraporem as qua-tro perspectivas para levar os pontos de divergência aodesfecho de uma solução dialética. Conseqüentemente,direcionamos agora a análise para os seis debates gera-dos na interação das quatro perspectivas.

Sistema versus ação: Q1 vs. Q21

Serão as organizações sistemas funcionalmente racionaise tecnicamente restritos, ou são incorporações socialmen-te construídas, subjetivamente significativas da ação in-dividual? Esse debate se preocupa com a interação doque Dawe (1970) chamou de “as duas sociologias”: umaque vê a ação individual como derivada do sistema social,outra que vê o sistema social como derivado da ação in-dividual.

Na teoria organizacional, Crozier e Friedberg (1980)tratam esse debate contrastando um “argumento sistêmico”(visão sistêmico-estrutural) e um “argumento estratégi-co” (visão da escolha estratégica). O argumento sistêmicoinicia a análise a partir da organização como um todo ealoca a ação individual de acordo com seu lugar e funçãodentro do sistema. O indivíduo é apenas um componentesistêmico, uma irritação que deve ser controlada para queuma integração funcional absoluta possa ser mantida (vejaHowton, 1969).

A argumentação estratégica, por outro lado, inicia apartir do indivíduo e prossegue encontrando o sistemaapenas como um resultado agregado das ações individu-ais. Critica a explicação funcional, atestando que ela buscaconsiderar indiretamente os comportamentos, reportan-do suas supostas conseqüências, e não diretamente, re-portando as ações específicas que os causam (Silverman,1970). Para evitar a reificação da organização, a argu-mentação estratégica trata a ação individual subjetiva-mente significativa como a principal força do comporta-mento organizacional. De acordo com essa visão, a orga-nização não é mais um monólito funcionalmente coeso;torna-se uma coalizão mutável (March, 1962; Georgiou,1973; Keeley, 1980), um sistema frouxamente acoplado(Weick, 1976), ou mesmo uma anarquia organizada(Cohen, March e Olsen, 1972).

Uma reconciliação dialética, que escapa ao subjetivis-mo unilateral da teoria da ação e ao mesmo tempo resis-

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te ao determinismo funcional, deve reconhecer que a açãoindividual sempre está, de alguma forma, limitada a evitara desintegração total do sistema. Entretanto, o sistemanunca está totalmente integrado a um corpo perfeitamen-te coeso. As organizações mantêm um grau de coesão, maseste deve sempre ser conquistado por meio de uma su-pressão parcial do antagonismo interno. Para Crozier eFriedberg (1980), equilibrar e gerir complexas tensõesinternas é jogar um “jogo”. O jogo possui regras que de-vem ser obedecidas para que a associação coletiva conti-nue. Com essas regras, entretanto, muitas estratégias dife-rentes sempre são possíveis. Ademais, as regras podem serquebradas, mas apenas até certo ponto. O jogador perma-nece livre, mas, se quiser vencer, deve adotar uma estraté-gia em razoável conformação às regras, pois o abandonocompleto do jogo é incapaz de atender a seus interesses.

Um debate paralelo surgiu das discussões acerca daracionalidade na tomada de decisão. As abordagens es-trutural-funcionais convencionais afirmam que a toma-da de decisão é predominantemente racional visto queapresenta um comportamento funcional orientado pararesultados. A lógica objetiva de efetividade, baseada na“racionalidade técnica” (Thompson, 1967, p. 14), é con-siderada funcional. O processo de tomada de decisão érepresentado como um exercício de engenharia; gover-nado por leis inferidas de uma relação custo–beneficio,de uma “lógica de custo e eficiência” (Roethlisberger eDickson, 1939), subjacente à ação gerencial.

Para os teóricos contemporâneos da decisão, que em-pregam modelos de ação como referência, tal “racionali-dade” é apenas uma falsa aparência exterior,mistificadora, que obscurece os elementos irracionaisdifundidos na tomada de decisão. March e Olsen (1976)e Weick (1979) sugeriram que a tomada de decisão nãoé concebida como algo racionalmente elaborado para oalcance instrumental dos objetivos organizacionais, mascomo eventos que se desenvolvem simplesmente por umaou outra razão, seja por acaso, pelo hábito, seja por pre-ferências ou conveniências pessoais. Na realidade, a açãopode preceder o objetivo. Os objetivos podem ser recons-truções imaginárias, que imputam ordem e racionalida-de às ações e às decisões depois que elas já ocorreram.Os arranjos organizacionais, portanto, não deveriam sermal interpretados como tendo uma demanda lógica oufuncional. Eles se tornam indispensáveis apenas em vir-tude de nossas reflexões conscientes, que sobrepõem alógica a uma ordem já estabelecida. Eis aqui a dialética:será o sistema racionalmente planejado e construído, oué a ação que simplesmente surge para em seguida serracionalizada?

O debate sistema/ação também está presente na ten-são entre a teoria da contingência, de um lado, e as teoriasda gestão estratégica e da dependência de recursos, deoutro. A teoria da contingência presume que as restri-ções contextuais apresentam efeitos obrigatórios nasoperações organizacionais. Em outras palavras, o con-texto possui uma primazia causal; a gestão responde sim-plesmente de maneira tecnicamente adequada. Em con-trapartida, os teóricos da gestão estratégica e da teoria dadependência dos recursos apontam para o aumento deliberdade que a gestão possui para criar e definir o con-texto organizacional. Os gestores selecionam de maneiraproativa o que será importante e que contexto operacio-nal será relevante para eles em seu ambiente. Podem ar-car com custos por ignorarem determinados fatores con-textuais, mas são apenas custos a serem ponderados emrelação aos custos alternativos; não são custos determi-nantes.

Child (1972) tentou reconciliar essas visões indican-do que, enquanto a “qualidade do ajuste” entre o con-texto e a estrutura das organizações pode apresentar im-plicações de desempenho restritivo aos gestores, essaspróprias limitações são definidas socialmente; elas po-dem ser determinadas em níveis baixos o bastante parapermitirem a busca de outros objetivos, não relaciona-dos ao desempenho. Em outras palavras, o desempenhoeconômico pode ser apenas um dos múltiplos pontos dereferência que influenciam a tomada de decisão. Enquan-to os gestores continuam experimentando restrições, fa-zem-no apenas no sentido de terem escolhido o que paraeles será uma limitação. Novamente, vemos que os doislados da argumentação são ao mesmo tempo complemen-tares, contraditórios e convergentes.

Adaptação versus seleção: Q1 vs. Q3Serão as mudanças nas formas organizacionais explica-das pela adaptação interna ou pela seleção ambiental? Aprimeira dessas explicações, a visão da adaptação inter-na, tem dominado historicamente a teoria organizacional.Valendo-se de teóricos de sistemas que analisaram as or-ganizações sociais como “sistemas adaptativos complexos”(Buckley, 1968), os teóricos da contingência têm enfatiza-do que as organizações respondem às mudanças elabo-rando ou modificando suas estruturas internas para man-ter uma relação isomórfica com o ambiente. Por exemplo,a heterogeneidade ambiental deve ser combinada com adiferenciação e a integração internas para que o desempe-nho organizacional não padeça (Lawrence e Lorsch, 1967).

Os ecologistas populacionais reagiram a essa perspec-tiva de adaptação argumentando que ela exagera o grau

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de flexibilidade que os gestores das organizações têm paraajustar suas formas estruturais (Aldrich e Pfeffer, 1976).Há uma “inércia estrutural” induzida por custos irrecu-peráveis, precedentes históricos e resistências políticas amudanças (Hannan e Freeman, 1977). Dada essa inér-cia, se o nicho ocupado por uma organização não pudermais atrair recursos que sustentem uma forma particu-lar de organização, essa forma se tornará obsoleta e será“extinta”. Simultaneamente, os recursos são transferidospara novas áreas, criando nichos novos demais para queas adaptações limitadas de organizações existentes con-sigam se ajustar adequadamente. Assim, devem ser “in-cluídas” formas organizacionais completamente novas.A seleção ambiental substitui, dessa forma, a adaptaçãointerna na condição de maior instrumento de mudança.

Tanto a perspectiva da seleção como a da adaptaçãocompartilham uma orientação determinista segundo aqual a origem absoluta das mudanças é o ambiente. Masdiferem em relação ao nível da análise (McKelvey, 1979).Na visão da adaptação, as organizações respondem àsmudanças refinando seus próprios ajustes às contingên-cias de seu ambiente de trabalho. A análise é estritamen-te baseada na unidade. Mas na visão da seleção não exis-te uma quantidade de ajuste fino adequada aos limiteslocais de um nicho organizacional, pois a longo prazo onicho de um tipo particular de organização pode desa-parecer completamente. Assim, o foco muda para espé-cies ou populações de organizações que vêm e vão em“ondas” como indústrias inteiras nascem e se extinguem(Aldrich, 1979).

Entretanto, os ecologistas populacionais admitem queo modelo da seleção natural funciona bem melhor paraorganizações pequenas e desprovidas de poder, que ope-ram em ambientes com recursos dispersos, do que paraorganizações grandes e politicamente bem relacionadas,que operam em ambientes com recursos concentrados(Aldrich, 1979, p. 111-112). Isso sugere uma possívelreconciliação entre as perspectivas da seleção e da adap-tação. O problema aqui é que as grandes organizaçõesraramente são excluídas (Edwards, 1979, p. 84-85).2 Poressa razão, Lawrence (1981) afirmou que a perspectivada seleção natural precisa ser complementada por umaperspectiva de adaptação pelo aprendizado. Ele argumen-tou que, se uma organização sobrevive à seleção naturalnos primeiros estágios de crescimento, e se expande emqualquer direção – por exemplo, pela variedade de pro-dutos ou por área geográfica –, ela pode conseguir seadaptar a mudanças ambientais subseqüentes, que seriamfatais em um estágio anterior.

A explicação para isso pode ser o fato de que as pe-

quenas organizações experimentam maior risco de ex-clusão por estarem tipicamente presas a um único ni-cho, ao passo que grandes organizações se espalham gra-dativamente por muitos nichos e, por isso, fortalecemsuas posições por meio da expansão e diversificação geo-gráfica (Pennings, 1980). Dado que as forças da institu-cionalização induzem invariavelmente à inércia estrutu-ral (Kimberly, 1980), permanece sem explicação, no en-tanto, como pequenas organizações conseguem se tor-nar grandes empresas de sucesso sem ser antes excluí-das. Isso pode ocorrer visto que a institucionalização inibea adaptação em pequena escala e a curto prazo, e conduza um acúmulo de tensões quando a organização se tornagradativamente desajustada ao seu ambiente. Então, essatensão é posteriormente resolvida não pela “mudança nosistema”, mas pela “mudança do sistema” (Parsons,1961). Isso explica as transformações “metamórficas”(Starbuck, 1965, 1968) que as organizações empreen-dem quando suas operações se espalham, abrangendonovos produtos ou posições de mercado (Chandler,1962). Uma vez estabelecida em um ou mais nichos, aorganização consegue evitar a exclusão ao ajustar sua li-nha de produtos ou serviços, e transferir recursos de áreasdeclinantes para esferas de operações mais pródigas.Mesmo que uma fraca atuação ainda induza à inércia es-trutural as subunidades de um determinado nicho, a or-ganização conseguirá manter sua vitalidade e seu vigorno nível corporativo.

Conquanto essa explicação da adaptabilidade das gran-des organizações complemente a visão da ecologia po-pulacional, superando uma das maiores deficiências destaúltima, pouco contribui para desafiar a adequação deoutra perspectiva que foca especialmente as grandes or-ganizações, ainda que se mantenha consistente com avisão da seleção natural. Trata-se do modelo de “falhasde mercado”, oferecido por Williamson (1975). Essemodelo é classificado como uma visão da seleção naturalno sentido em que trata da forma como o ambiente eco-nômico “seleciona” uma espécie nova e importante deorganização,– que Chandler (1977) descreveu como “aempresa multiunitária moderna”.

A tese geral é de que os “mercados” são suplantadospor “hierarquias” quando param de funcionar adequa-damente devido à “concentração de informação”, umadistribuição assimétrica da informação que interfere naalocação ótima de recursos nas transações de mercado.A monitoração superior da organização e sua capacidadede controle superam esse problema: reduzem os “custosde transação” e restauram a eficiência. O crescimento dasgrandes organizações hierárquicas é, portanto, determi-

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nado economicamente no sentido de que a organizaçãointerna restabelece a operação natural da racionalidadeeconômica quando os mercados não conseguem maisexecutar suas funções. Ao mesmo tempo, essa racionali-dade econômica opera no nível populacional de análise,pois governa a operação de todo o mercado ou indústria.A mudança dos mercados para as hierarquias é explicadacomo um triunfo dos interesses do “sistema” econômicocomo um todo sobre as tendências oportunistas de seusmembros constituintes (Willamson, 1975, p. 27). A oti-mização da eficiência em alocar recursos por toda a eco-nomia é uma notável força em operação.

Quando o modelo de falhas de mercado plausivelmenteestende a visão da seleção natural às grandes organiza-ções, abre-se também para a reinterpretação dialética pelavisão sistêmico-estrutural. Thompson explicou de ummodo muito diferente como os mercados são suplanta-dos pelas hierarquias, ou seja, “organizações sob normasde racionalidade procuram limitar-se a atividades que,se deixadas por conta da ação ambiental, representariamcontingências cruciais” (Thompson, 1967, p. 39). Deacordo com a explicação de Thompson para tal fenôme-no, não são os trabalhos racionais de um sistema econô-mico que importam, mas as normas da racionalidade téc-nica que governam as operações internas das organiza-ções particulares. São os interesses da organização emfoco que representam demarcações, e não os interessesdo mercado econômico. As hierarquias não sãosubprodutos das falhas de mercado agindo simplesmen-te como mecanismos alternativos para alocação de re-cursos econômicos em beneficio da sociedade; ao con-trário, são instrumentos gerenciais para controle, redu-ção e remoção de contingências que ameacem o funcio-namento técnico das organizações. De acordo com essavisão, a interiorização representa uma absorção das ame-aças externas, e não uma falha de mercado. Incorpora-se, assim, a lógica da adaptação organizacional, e não alógica da evolução ambiental. Trata-se do determinismotecnológico aplicado às organizações individuais, e nãodo determinismo econômico aplicado às populações or-ganizacionais em um sistema de mercado.3 Vemos aquinovamente uma tensão dialética; a essência do assunto éa mesma, o que se altera é o ângulo da câmera.

Nichos restritos versus domíniosordenados: Q2 vs. Q3Será a vida organizacional determinada por restrições am-bientais inflexíveis ou criada ativamente por escolhas ge-renciais estratégicas? Esse debate foi recentemente des-tacado na discussão de Porter (1981) acerca da relação

entre a economia industrial e a gestão estratégica. Emcontraste sistemático entre os dois campos, Porter apon-ta diferenças de orientação, que pertencem a duas di-mensões da Figura 1. Primeiro, enquanto os economis-tas industriais conseguem tomar a indústria como umtodo como unidade de análise, ao imaginarem que todasas firmas da indústria reagirão de maneira idêntica aosmesmos contextos econômicos, os teóricos da gestão es-tratégica se interessam pelos problemas de firmas indivi-duais, como entidades únicas, dotadas de forças e de fra-quezas únicas. Segundo, os economistas industriais apre-sentam, preferencialmente, uma visão determinista, porcausa de suas análises industriais estáticas e estruturais,ao passo que o “campo da política possui uma amplatradição em enfatizar a perspicácia, a criatividade, e atémesmo vislumbra que algumas firmas demonstram terencontrado formas únicas de mudar as regras do jogoem suas indústrias” (Porter, 1981, p. 613).

Dadas essas contrastantes orientações, não é surpreen-dente que Aldrich (1979) tenha confiado na literaturada economia industrial para delimitar até que ponto aescolha estratégica está disponível para as organizações.Esse argumento circunda a premissa da existência de ni-chos, ou combinações distintas de recursos e outras res-trições no ambiente. O conceito de nicho implica enfo-que nas populações organizacionais em vez de nas orga-nizações individualmente, pois a distribuição dos recur-sos econômicos e de outros tipos, que formam os nichos,provê suporte a espécies completas de organizações. Odestino de cada organização individual está atrelado aofato de pertencer a um tipo particular de população, poisas organizações não conseguem se adaptar facilmente anichos diferentes. As forças macroeconômicas, sociais epolíticas que apóiam o surgimento e a dissolução de ni-chos subjugam a ação gerencial estratégica a longo pra-zo, pois apenas algumas poucas organizações, poderosase politicamente bem relacionadas, conseguem reagir deforma significativa a essas forças.

Em contrapartida, os teóricos da escolha estratégicavêem o ambiente como um “domínio”, que os gestoresordenam, definem e influenciam (Levine e White, 1961).Rumelt (1979) reagiu então à posição da seleção naturalargumentando que a capacidade de adaptação a novosnichos é refletida numa postura estratégica particular,adotada individualmente pelos gestores das organizações.A presença de estratégias idiossincráticas produz varia-ções de desempenho entre as organizações que perten-cem às mesmas espécies, mas que conseguem criar seuspróprios nichos de mercado e produtos distintos. Assim,são as transações particulares com as quais os gestores

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das organizações se comprometem que alteram suas po-sições no ambiente, “sem alterar o próprio ambiente”(Rumelt, 1979). Outros teóricos têm argumentado quemesmo a macroestrutura do ambiente se altera em res-posta às estratégias corporativas. Caves e Porter (1977)e Salop (1979), por exemplo, mostraram como os gesto-res podem influenciar ou mesmo impedir a entrada desuas firmas em indústrias escolhendo cuidadosamentesuas estratégias. Tais observações requerem que a pre-missa tradicional da economia industrial – de que a es-trutura da indústria é relativamente constante, além deser o principal determinante da estratégia – sejacontrabalançada por uma “teoria de estruturas industri-ais dinâmicas”, que, em vez de considerar a indústriasomente como uma variável independente que determi-na o comportamento da firma, também trate a estruturade mercado como uma variável dependente, que venha arefletir as estratégias passadas das firmas na indústria,através do tempo (Brock, 1981).

O contraste entre as visões da seleção natural e da es-colha estratégica cristaliza-se na modificação feita porWeick (1979) do modelo de variação, seleção e reten-ção, utilizado pelos ecologistas populacionais (e.gAldrich, 1979) e reclassificado como um modelo de “or-denação, seleção e retenção”. A substituição feita porWeick da ordenação pela variação serve para enfatizarque “os gestores constroem, rearranjam, selecionam edestroem muitas ‘características’ objetivas que os cercam”,quando definem e criam literalmente suas próprias res-trições (Weick, 1979, p. 164). Os critérios de seleção nãosão tão incorporados às condições ambientais externasquanto fixados nos membros organizacionais. A seleçãoconquista espaço quando os indivíduos impõem signifi-cados e dão sentido a seus dados brutos ordenados. Es-ses padrões de dados que se ajustam a seus esquemas deinterpretação e a seus repertórios cognitivos são seleci-onados por eles, enquanto o resto é eliminado. Os critériosde seleção são específicos para os indivíduos particula-res nas espécies organizacionais, em vez de serem trans-mitidos a espécies completas de organizações, como res-trições dos nichos. Mais uma vez, o processo de retençãonão pertence às características do ambiente, mas a “ma-pas causais”, construídos a partir das experiências pas-sadas dos indivíduos. Esses mapas causais reforçam pro-cessos de ordenação e seleção, provendo-os com suges-tões, padrões de observações e processos de exame emonitoramento, que desempenham papel ativo na cons-trução de um ambiente “artificial” a partir do ambienteobjetivo. Conseqüentemente, Weick insiste em que am-bientes significativos são produtos da organização, e não

insumos para ela, como afirmariam os ecologistas popu-lacionais. O modelo da variação, seleção e retenção pa-rece assim igualmente compatível com ambas as visões,da seleção natural e da escolha estratégica.

O fato de não haver algo pertencente ao modelo davariação, seleção e retenção que tenda para a orientaçãodeterminista sugere que o sucesso dos ecologistas popu-lacionais em atribuir a primazia causal ao ambiente seapóia mais na adoção característica de um nível de análi-se populacional do que em qualquer outra coisa. A açãode organizações individuais parece contar pouco em facedas tendências demográficas de longo prazo que afetampopulações inteiras. Se for verdade, contudo, que a apli-cação bem-sucedida do modelo de ecologia populacio-nal à seleção ambiental se apóia nos seus níveis de análi-se (Aldrich, 1979, p. 107), então as conclusões teóricasda ecologia populacional que enfatizam a importânciade restrições ambientais externas são baseadas em umacombinação analítica das duas dimensões da Figura 1.

Em outras palavras, o modelo de ecologia populacio-nal atribui ao ambiente o que o nível de análise popula-cional realmente alcança. Se focarmos populações deorganizações, as escolhas estratégicas das organizaçõesindividuais devem assumir importância mínima. É as-sim simplesmente porque a troca do nível de análise estádestinada a alcançar apenas aquele efeito. Ao procurarentender as dinâmicas que sustentam as distribuições deorganizações agregadas pelas condições ambientais, ado-tamos um foco macro na população, antecedendo auto-maticamente, assim, uma visão micro das atividades deorganizações individuais. Mas concluir, a partir de enfo-ques restritos, que o ambiente possui uma primazia, eque é “o ambiente que seleciona” (Hannan e Freeman,1977), menospreza incorretamente o papel dovoluntarismo na vida organizacional. Apesar de ainda serverdade que as ações de pequenas organizações indivi-duais pouco importam para as tendências de longo pra-zo identificadas com o nível populacional, não se devesucumbir à sedução de representar esse fato em termosde forças naturais vagas e de restrições externas localiza-das num ambiente anônimo. Isso é confirmado pelo fatode que é possível usar um nível de análise populacionalligado a uma orientação voluntarista, como ilustra, a se-guir, o contraste entre as visões da seleção natural e daação coletiva.

Agregados econômicos versuscoletividades políticas: Q3 vs. Q4Deve o ambiente ser visto como um simples agregado deorganizações governadas por forças econômicas exter-

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nas, ou como uma coletividade de organizações integra-da e governada por suas próprias forças sociais e políti-cas internas? No nível da análise populacional, a dialéti-ca do voluntarismo-determinismo entre as teorias ecoló-gicas enfoca duas questões: 1) a definição de “popula-ção” propriamente dita; e, 2) se as populações organiza-cionais são conduzidas por dinâmicas econômicas oudinâmicas sociais e políticas. Essas duas questões inter-relacionadas serão separadas por conta de uma clarifica-ção analítica.

Na visão da ecologia populacional, uma população édefinida como um “agregado” de organizações “relativa-mente homogêneas” (Hannan e Freeman, 1977). Todasas organizações da população compartilham certos “ele-mentos-chave” que constituem sua “forma comum” e,conseqüentemente, uma vulnerabilidade recíproca aoambiente. Essa vulnerabilidade comum explica a ocor-rência e a distribuição de diferentes espécies organiza-cionais em diferentes condições ambientais.

Em contrapartida, os humano-ecologistas (Hawley,1950, 1968; Duncan, 1964; Boulding, 1978) não defi-nem uma população em termos de sua suscetibilidadecomum ao ambiente, mas em termos da padronizaçãointerna das relações entre os membros que a constitu-em. Para os humano-ecologistas, a população não é umaaglomeração incoerente, mas sim uma organização coe-rente – um “sistema integrado, com algum grau de ca-ráter unitário” (Hawley, 1968). A “organização” inter-na é o grande atributo que transforma o grupo de orga-nizações em uma coletividade, com suas característicaspróprias e distintivas.

A concepção de comportamento coletivo dos huma-no-ecologistas se estende além da noção de Hannan eFreeman de populações de espécies únicas. Essas popu-lações consistem em um conjunto homogêneo de orga-nizações que compartilham uma relação competitiva e“intra-específica”, conhecida como “comensalismo”. Paraos humano-ecologistas, uma população surge somentequando a qualidade de unidade corporativa ou de coe-são interna pode ser a ela atribuída. Tal coesão deriva deuma interdependência funcional, que se desenvolve à basede diferenças complementares entre unidades heterogê-neas, especialmente as que compartilham uma “relaçãointerespecífica”, conhecida como simbiose.

Na visão da ecologia humana, a adaptação obtém es-paço por um mecanismo de formação de redes fechadas.A simbiose resulta do fato de que algumas organizaçõesse tornam funcionalmente especializadas na obtenção derecursos diretamente do ambiente, enquanto outras ga-rantem seus recursos ao organizar a demarcação de limi-

tes. Dessa forma, o funcionamento interno da populaçãoé protegido dos efeitos ambientais, representando umesforço criativo e coletivo da população para gerenciar econtrolar sua existência, parcialmente livre da necessi-dade de reagir às intrusões do ambiente. “A uniãosimbiótica aumenta a eficiência da produção, ou do es-forço criativo; a união comensal, já que suas partes sãohomogêneas, pode apenas reagir, e o faz, portanto, so-mente em ações protetoras e conservadoras” (Hawley,1968, p. 332).

Por seu enfoque nas populações de organizações ho-mogêneas, relacionadas de forma comensalística – ou seja,indiretamente relacionadas devido à dependência comumdo ambiente –, a visão da seleção natural chama a aten-ção para a condição de sistema aberto, em que cada mem-bro da população interage diretamente com o ambientee, por isso, é por ele diretamente influenciado. A influên-cia ambiental é destacada ao se definir a população emtermos de sua vulnerabilidade ambiental compartilhada.Por definição, quanto maior essa vulnerabilidade, maioro efeito populacional.

Por seu enfoque na interdependência simbiótica e domovimento em direção às redes fechadas, removendo amaior parte da população do contato direto com o am-biente, a visão da ecologia humana diminui automati-camente os efeitos do ambiente, enquanto destaca asconstruções sociais da ação coletiva. Por definição,quanto maior for o isolamento da influência do ambien-te com o fechamento do sistema, maior será o efeitopopulacional.

Em resumo, a ecologia populacional foca sua atençãono ambiente “natural”, constituído por forças fora de al-cance do controle organizacional. As organizações po-dem disputar entre si recursos ambientais, em uma con-corrência competitiva pela sobrevivência, mas enfim seusdestinos são determinados pelo ambiente. Em contra-partida, a ecologia humana foca a atenção na construçãode um ambiente “social” protetor, que substitui o ambien-te natural como influência crítica. Com efeito, os gruposconspiram em simbiose para assegurar a existência con-tínua das redes interorganizacionais como um todo.

Esse enfoque contrastante entre os ambientes “natu-ral” versus “social” tem também implicações para a ava-liação de cada visão constituinte da dinâmica essencialem que se baseia a atividade organizacional. Assim, paraos ecologistas populacionais, “as pressões ambientais fa-zem da competição por recursos a força fundamental dasatividades organizacionais” (Aldrich, 1979, p. 27-28), eo modelo de ecologia populacional deve funcionar me-lhor em ambientes dotados de “recursos dispersos”

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(Aldrich, 1979, p. 111), ou seja, em ambientes que seaproximam dos mercados de perfeita concorrência.4 Todaa noção de que os relacionamentos entre as organizaçõessão indiretamente mediados por processos naturais am-bientais implica que algo semelhante à “mão invisível”de Adam Smith (1937) esteja operando. A dinâmica éessencialmente a mesma da competição econômica.

Por outro lado, a ênfase dos humano-ecologistas emambientes socialmente construídos e regulados tende adestacar mais a importância das forças sociais e políticasmais do que das econômicas. O poder passa a desempe-nhar um papel explícito quando as unidades diretamen-te responsáveis pela obtenção de recursos do ambiente“natural” conseguem regular as condições essenciais parao funcionamento de outras unidades da rede, que possuemrelações apenas indiretas com esse ambiente. Ainda quealgum grau de poder seja retido por todas as unidades,esse poder varia inversamente com o número de estágiosem que cada unidade é removida do contato direto como ambiente, resultando que as relações de poder entre asorganizações se desenvolvem de forma ainda mais ela-borada quando as redes interorganizacionais alcançamum maior grau de fechamento (Hawley, 1968). Quandoisso ocorre, a negociação política desempenha um papelgradativamente mais importante na regulação de fluxosde recursos econômicos em toda a rede. Apesar de essesfluxos de recursos ainda poderem se caracterizar comotrocas econômicas, na medida em que os membros po-derosos da rede consigam definir seus próprios termosde troca e os imponham aos demais, exige-se uma análi-se político-econômica. Benson (1975) afirmou que o pro-cesso de aquisição de recursos em redes interorganiza-cionais está inevitavelmente ligado à distribuição de po-der, e deve ser adequadamente analisado como uma “eco-nomia política”.

Outro aspecto desse mesmo debate surge entre oseconomistas industriais e os economistas políticos, e rela-ciona-se à crescente dominação dos grandes negócios nocerne das redes interorganizacionais. A construção de umambiente social artificial em uma comunidade de orga-nizações é uma forma de garantir imunidade às realida-des da competição no ambiental natural. Uma formaigualmente importante é controlar o ambiente naturalabsorvendo-o nos limites corporativos de empresas in-dividuais. Galbraith (1967) e Edwards (1979) têm indi-cado essa eliminação do intercâmbio do mercado comoo principal método de promover o controle econômicopor parte de uma elite de grandes corporações. Edwards(1979, p. 83) fornece evidências disso, notando que asfusões de empresas que controlam menos de 50% de seus

mercados falham com freqüência quase três vezes maisdo que as de firmas com maior controle do mercado,enquanto estas últimas recebem aproximadamente lucros30% maiores que as primeiras.

Enquanto esses autores destacam mais a importânciapolítica desse fenômeno do que a econômica, outros otêm incorporado ao modelo de seleção natural. Comonotamos anteriormente, Williamson (1975) argumentouque os grandes negócios crescem quando os mercadosfalham na alocação eficiente de recursos, tanto que énecessário um monitoramento hierárquico das transa-ções para restaurar a racionalidade econômica pela re-dução de custos. Similarmente, Chandler (1977) argu-mentou que a eficiência administrativa auxilia o cresci-mento de grandes negócios porque estes têm planejamen-to e coordenação de produtos padronizados, em indús-trias de grande escala. Em outras palavras, as forças eco-nômicas – especialmente as vantagens econômicas daintegração vertical – levaram ao surgimento de grandesempresas, pois as firmas que não se ajustaram às condi-ções das mudanças mercadológicas e tecnológicas pormeio da interiorização do ambiente não conseguiramcompetir e foram excluídas.

Perrow (1981) criticou essa explicação de eficiêncianeutra por não considerar a possibilidade de que a inte-gração vertical ganha espaço com o propósito um tantoabominável de cortar os suprimentos dos competidoresou de dominar os meios de distribuição, em vez de sim-plesmente reduzir os custos econômicos. Ainda que eletenha concordado que os fatores econômicos fornecem ascondições necessárias para a integração vertical ganharespaço – já que nem todas as indústrias realizam ou po-dem realizar a integração vertical –, é o controle do podere do mercado e não a eficiência econômica que dá a moti-vação essencial para tal crescimento. Assim, surge nova-mente a dialética: a concentração industrial é um poderhegemônico; o sucesso econômico é uma dominação po-lítica; a organização corporativa é um controle social.

Ação individual versus ação coletiva: Q2 vs. Q4Estará o comportamento organizacional preocupado prin-cipalmente com a ação individual ou com a coletiva? Essaquestão enfoca a tensão básica entre os modelos de refe-rência individuais e coletivos, quando são apresentadosem níveis micro e macro de análise organizacional. Es-sencialmente, as teorias organizacionais e de gestão as-sumiram uma orientação de interesse individual, aderin-do ao modelo racional de comportamento administrati-vo. Em contrapartida, o problema do interesse coletivopermanece em grande medida ignorado.

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O axioma básico do comportamento racional é “ma-ximizar” ou, ao menos, “satisfazer” interesses individuais(Simon, 1976). Aceita-se uma ordem de preferência con-sistente, em que os indivíduos ou as organizações têmuma função objetiva e claramente específica, com a qualconseguem selecionar a melhor de uma série de alterna-tivas. “Se aceitarmos que as organizações possuem me-tas e que tais metas têm algumas propriedades clássicasde estabilidade, precisão e consistência, podemos tratara organização como um tipo de ator racional” (March,1981, p. 215). De fato, toda a teoria do comportamentoracional nas organizações se apóia na premissa de queseus participantes compartilham objetivos comuns, sema qual o “trabalho cooperativo em equipe” não seria pos-sível (Simon, 1976).

Mas os stakeholders organizacionais com freqüênciapossuem objetivos conflitantes, particularmente em si-tuações de escassez. Então, o modelo racional não setransforma em uma teoria competitiva dos jogos, commatrizes de retornos probabilísticas para cada participan-te, nem são realizadas tentativas de alterar as preferênciasde partes discordantes em um consenso de que o “traba-lho em equipe” prevaleça novamente. As teorias clássi-cas da firma lidam com esse problema em dois estágios.Primeiro, as demandas conflitantes são convertidas empreços, tendo cada indivíduo negociado os termos ne-cessários para concordar em procurar as preferências dooutro. Segundo, os gestores e empreendedores impõemseus objetivos à organização em troca de salários nego-ciados e pagos aos empregados (March, 1981). Alémdessas negociações salariais, as organizações utilizamelaborados sistemas de motivação, promoção, recom-pensas e controles, para manter a ordem e o consensoentre os participantes organizacionais. Assim, o con-trato de trabalho é reforçado por um sistema de incen-tivos que fornece aos administradores meios de assegu-rar o consenso dos empregados em prol dos objetivosorganizacionais.

É nesta linha que Olson (1965) argumentou que, porser sempre possível aproveitar-se do esforço alheio (freerider problem), não há justificativa racional para que in-divíduos contribuam para os “bens coletivos”. Em pe-quenos grupos, ou oligarquias, os indivíduos podemquerer contribuir voluntariamente para obter bens cole-tivos por uma norma comum de reciprocidade, confian-ça interpessoal, amizade, pressão social, ou uma preocu-pação altruísta com o bem-estar do grupo como um todo.Entretanto, para grandes grupos esses incentivos dimi-nuem, e o problema de geração da ação coletiva crescede modo agudo. Para Olson (1965, p. 51), “apenas um

incentivo individual e ‘seletivo’ estimulará um individuoracional em um grupo latente a agir de forma orientadapelo grupo”.

Reagindo a esse ímpeto individualista dos economis-tas clássicos, para quem “o indivíduo humano age de certaforma como um átomo” (Commons, 1950, p. 36),Commons (1950, p. 14) argumentou que “os indivíduosnão são entidades independentes nem auto-suficientes;e a sociedade não é a soma dos membros individuais”. Aliberdade individual não é um direito inato; é uma con-quista coletiva. A única forma de a liberdade individualser obtida é pela aderência coletiva às “regras” que defi-nem e protegem os “direitos” individuais de todos. Osdireitos e regras não são determinados individualmente;vêm de normas, costumes e leis impostos por uma sobe-rania. Commons se referiu a essas normas, costumes eleis como “regras de funcionamento da ação coletiva”,uma noção baseada no conceito legal do “homem razoá-vel”. O homem razoável segue uma lógica bem diferentedaquela do homem racional (Van de Ven e Freeman,1983). No direito, o homem razoável deve atender a umpadrão de conduta uniforme e coletivo. Este é determi-nado por uma avaliação comunitária e deve ser o mesmopara todas as pessoas, “pois a lei não deve apresentarfavorecimentos” (Prosser, 1971, p. 150).

Porém, o comportamento razoável não nega o com-portamento racional e proporciona um modelo institu-cional em que ele consegue atuar. Os indivíduos buscamclaramente seus próprios objetivos, tentando maximizarseus interesses da melhor maneira possível em determi-nadas condições. Conseqüentemente, o conflito e a rup-tura são tão presentes e importantes quanto o consensoe a ordem, fato reconhecido pela perspectiva pluralistade Lindblom (1965), Wilson (1973), e Dahl e Lindblom(1976). Esses autores analisam a ação coletiva como umprocesso incremental, que surge de ajustes mútuos entregrupos de múltiplos interesses partidários. Ainda que osatores partidários persigam seus próprios interesses, fa-zem-no, no entanto, dentro de limites, necessitando ne-gociar com os demais para estabelecer compromissoscoletivamente aceitáveis. Essa é a função desempenhadapelas regras da ação coletiva: incorporam uma ordeminstitucional, que define o limite em que os indivíduosconseguem realizar sua própria vontade.

Esse debate da ação individual versus a coletiva ficaevidente na literatura sobre os relacionamentos entre asorganizações e o ambiente. Prevalece novamente a pers-pectiva do indivíduo como ator racional, fato refletidopela tendência de autores a adotar o ponto de vista daorganização em foco. Por exemplo, a teoria da depen-

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dência de recursos (Pfeffer e Salancick, 1978) atesta queos gestores perspicazes procuram aumentar seu poderem relação às fontes limitadas de dependência do ambien-te, alcançando, de um lado, barganhas favoráveis juntoaos parceiros de troca, e de outro, evitando desacordoscustosos. Os recursos necessários precisam ser adquiri-dos, mas apenas de forma defensiva, evitando a reden-ção da organização a uma autonomia excessiva, ou a umagrande dependência de grupos externos (Thompson eMcEwan, 1958). A interação resultante é vista como umtipo de jogo: os gestores reagem estrategicamente àsmanobras dos outros. Mesmo os casos de colaboraçãoaparente são analisados do ponto de vista da teoria dosjogos. Assim, parcerias, coalizões e acordos informais sãovistos como jogos de causas mistas. Trata-se de aliançascom propósitos convenientes, porém temporárias, feitassomente para atenderem ao próprio interesse de cadaparceiro da coalizão, e enquanto puderem fazê-lo.

Por outro lado, uma orientação genuinamente coleti-va também aparece na literatura organizacional-ambien-tal. Benson (1975) e Pefeffer e Salancick (1978, p. 147)têm esboçado algumas normas – ou regras de funciona-mento da ação coletiva –, que operam nas redes interor-ganizacionais. Tais normas estabilizam o funcionamen-to coletivo de sistemas de organizações interdependen-tes e, ainda assim, não suplantam completamente a au-tonomia, a busca de interesses localizados ou o surgi-mento de conflitos entre organizações. Em vez disso, fa-cilitam ajustes mútuos entre os múltiplos interesses par-tidários, em um sistema pluralista que não é nem indivi-dualista e anárquico, nem totalitário. Como indicaramMetcalfe (1974) e Van de Ven (1980), a participaçãopluralista pode reconciliar tanto os interesses seccionaisquanto o bem-estar coletivo nas relações interorganiza-cionais.

Mas um problema permanece: se as organizações re-presentam interesses secionais, por que aderem volunta-riamente às regras coletivas de funcionamento – particu-larmente às que não são legalmente impostas –, em vezde tentar explorar inexoravelmente as dependências dasoutras? A resposta está na compreensão de que, aointeragir, os representantes das organizações comparti-lham valores que transformam os interesses secionais emorientações coletivas. Quando os padrões de atuaçãoconvenientes são descobertos por tentativa e erro, ten-dem a se repetir. Posteriormente, os gestores que intera-gem continuamente passam a compartilhar a idéia de que“essa é a forma como as coisas devem ser feitas”. Comtal desdobramento, as normas se dissociam das situaçõesespecíficas em que surgiram no início, e passam a ser

generalizadas, cobrindo boa parte da atividade coletiva.Assim, assumem o papel de forças sociais autônomas,conduzindo e regulando a ação coletiva. Essa é a funçãodesempenhada pelas “estruturas de pensamento institu-cionalizadas” de Warren, Rose e Bergunder (1974), e pelaracionalidade de classe de Useem (1982), nas redes inte-rorganizacionais.

Assim se interiorizam os padrões normativos de inte-ração interorganizacional, constituindo o que Durkheim(1933) chamou de “base moral dos contratos sociais”.Isto é, as normas adquirem um senso de moralidade emvez de uma inclinação pragmática, de modo que os res-ponsáveis por decisões organizacionais são impelidos aaceitá-las e executá-las. No entanto, a obrigação moralnão deve ser interpretada como uma limitação externa,pois para Commons e Durkheim é uma força libertadora.Ao criar padrões estáveis de associações coletivas, livraas organizações da necessidade de criar novos padrõesde atuação para cada situação enfrentada. A complacên-cia com as normas é mais voluntária do que coercitiva.Isso representa a adoção de uma orientação coletiva, coma qual os gestores e as organizações se identificam.

Em resumo, os grupos organizacionais são atores in-dependentes e também membros envolvidos em umacoletividade maior. De um lado, agem de maneira autô-noma para maximizar as chances de conseguir seus ob-jetivos individuais, alheios aos da coletividade. De outrolado, aderem aos padrões unificantes de ordens sociais eculturais, ao assumirem responsabilidades parciais emuma entidade social maior. Em outras palavras, o gestoratua como jogador e político. A necessidade de estabele-cer um equilíbrio entre essas pressões opostas forma abase do que Thompson (1967, p. 48) descreveu como “oparadoxo da Administração”. A existência desse parado-xo produz não apenas contradições na prática da vidacotidiana das organizações, mas também, como vimos,uma tensão dialética na teorização.

Organizações versus instituições: Q1 vs. Q4Serão as organizações instrumentos técnicos, neutros,construídos para atingir metas, ou manifestações insti-tucionalizadas dos interesses e da estrutura de poder dasociedade? O ponto de partida desse debate é a distinçãofeita por Selznick (1957) entre “organizações” e “insti-tuições”. De acordo com Selznick, as “organizações” sãodelineadas de acordo com uma “lógica de eficiência”; são“instrumentos técnicos” da mobilização de atividades emprol de um conjunto de objetivos. Podem ser considera-das “ferramentas a ser usadas ou instrumentos racionais,construídos para a execução de uma tarefa”. Diferente-

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mente, as “instituições” incorporam valores e não ape-nas os requisitos técnicos para a execução da tarefa emquestão. São “organismos que respondem e sãoadaptativos”, produtos das “necessidades e pressões so-ciais”, que as moldam e formulam. Como tal, incorpo-ram respostas e interesses próprios dos seus ambientes.Como indicam Meyer e Rowan (1977), as instituiçõessão menos significativas por seus atributos técnicos doque pelo papel que desempenham na sociedade; simples-mente refletem as estruturas institucionais em que estãoinseridas.

Há pouca dúvida de que a imagem da organizaçãocomo ferramenta tem dominado a história da teoria or-ganizacional, como demonstra o “Modelo Racional” pre-valecente de Gouldner (1959). Mas há uma reação con-temporânea a essa escola de pensamento, desde que Child(1972) atacou a explicação da teoria da contingência acer-ca do comportamento organizacional por sua referênciaa imperativos funcionais, em vez da ação política. Essacrítica ganhou particularmente força com o trabalho dosteóricos radicais, dos marxistas e dos teóricos da econo-mia política (Marglin, 1974; Stone, 1974; Clegg; 1975,1979, 1981; Benson, 1977a, Goldman e Houten, 1977;Salaman, 1978; Burawoy, 1979; Edwards, 1979; Clegg eDunkerly, 1980; Clawson, 1980). Esses autores rejeita-ram a idéia de que a estrutura organizacional sejadelineada com base numa lógica neutra de eficácia téc-nica. Em vez de ver as restrições estruturais como neces-sidades funcionais, cuja existência se justifica pela refe-rência aos ideais de “eficiência” e “racionalidade”, cha-maram a atenção para as funções e vantagens secionaisde elementos organizacionais aparentemente neutros, eexpuseram a eficiência e a racionalidade como ideologiasque estimulam, encobrem e justificam a natureza nãoigualitária das estruturas organizacionais. Em vez da efi-ciência técnica, a dominação política é considerada a baseda delineação da estrutura organizacional.

O argumento convencional de que os métodos de pro-dução capitalista são mais produtivos que suas formasanteriores do trabalho organizacional – por serem maiseficientes – é normalmente contraposto pela questão “efi-ciente para quem?” (Perrow, 1980). A crítica aqui é deque a eficiência é definida de forma a atender aos inte-resses da gestão. Uma definição neutra mediria a eficiên-cia de um processo de transformação pela razão entreseus resultados e insumos: quanto maior a razão, maiseficiente o processo de transformação. Entretanto, con-sidera-se que, se o capitalismo é mais produtivo que osmodos de produção anteriores, não é porque seu proces-so de transformação seja tecnicamente superior, mas

porque seu sistema de controle capacitou os gestores, naaquisição de força de trabalho, a extrair dos trabalhado-res um valor de produção maior do que precisavam em-pregar. Em outras palavras, maior produtividade resultade maiores insumos de trabalho em vez de um trabalhode transformação mais eficiente. Certamente, isso faz comque a produção capitalista pareça mais eficiente para agestão, mas é eficiente apenas de seu próprio ponto devista (Clawson, 1980). Para os trabalhadores, representaapenas exploração e dominação.

De acordo com essa visão, a forma de organização ca-pitalista não é conduzida por leis imutáveis de eficiênciatécnica, mas por interesses socialmente moldados daselites gerenciais. Ademais, tal dominação é consideradaenraizada em fatores que emanam de circunstâncias par-ticulares de fora da fábrica, na medida em que ocorre emum contexto social mais amplo. Por exemplo, Edwards(1979) explicou a exploração capitalista referindo am-plamente os desdobramentos da força de trabalho: a trans-formação da força de trabalho em proletariado, o deslo-camento da agricultura para a indústria, o declínio daimportância das habilidades dos trabalhadores, e a seg-mentação dos mercados de trabalho. Foi assim que Burrell(1981) descreveu as condições organizacionais contem-porâneas, como “epifenômenos” de forças que permeiama sociedade. A dominação política nos locais de trabalhoé o reflexo das dinâmicas mais abrangentes do capitalis-mo. Eventos aparentemente distantes dos locais de tra-balho propriamente ditos impõem importantes limita-ções às relações nesses locais. Sob essa luz, o confrontoentre trabalhadores e gerentes nas organizações deve servisto como simplesmente um microcosmo da arena maisabrangente do conflito de classes.

Assim, o foco se desloca da “problemática da estrutu-ração racional” (Benson, 1979), inerente à visãosistêmico-estrutural, para os relacionamentos entre re-des que se definem social e politicamente numa visão daação coletiva. A unidade característica de análise passa aser a estrutura do ambiente social propriamente dito (M.Meyer, 1978). A estrutura e o funcionamento organiza-cional devem ser vistos em termos de prioridades da so-ciedade hospedeira em vez das conseqüências das for-mas processuais ou tecnológicas particulares dos proces-sos de trabalho (Salaman, 1978). A organização vem arefletir sua própria história (Stinchcombe, 1965; Meyere Brown, 1977) por uma assimilação de valores e deman-das impulsionados por uma série de interesses conferi-dos pela sociedade (J. Meyer, 1978; Perrow, 1979). O ar-gumento da dominação política requer, portanto, quedesloquemos o foco analítico do determinismo das con-

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siderações acerca da eficiência, interno às organizações,para as amplas dinâmicas sociais, que se desenvolvemno nível coletivo de análise.

DISCUSSÃO

Ao comparar e contrastar quatro visões básicas da teoriaorganizacional (veja a Figura 1), abordamos seis debatespresentes na literatura organizacional.5 Eles fornecem es-clarecimentos importantes para a compreensão de certastensões dialéticas da vida organizacional. Por meio dosdebates, as tensões enfocaram as formas estruturais emoposição à ação pessoal (debates 1 e 4), e as relaçõesentre a parte e o todo (debates 2 e 5), bem como a intera-ção entre estas duas fontes de tensão organizacional (de-bates 3 e 6). Em conclusão, especulamos a importânciadessas duas abrangentes tensões dialéticas para direcio-nar futuras pesquisas em teoria organizacional. Os “prin-cípios da análise dialética” de Benson (1977b) são parti-cularmente relevantes para essa discussão.

O primeiro princípio de Benson (1977b) é a “produ-ção/construção social”. Resumidamente, o autor defen-deu que “uma organização, como parte de um mundosocial, está sempre na situação de tornar-se algo”. Con-seqüentemente, deve-se focar a atenção nos mecanismospelos quais uma forma organizacional estabelecida é con-tinuamente construída, mantida, reproduzida ereconstruída. Essa é a tarefa com que se comprometemas teorias situadas do lado direito da Figura 1. Mas Benson(1977b) também indica que os processos explicativos dosurgimento e da dissolução das organizações ocorrem emuma estrutura social que restringe as ações organizacio-nais. A análise dessas forças restritivas distingue as teo-rias situadas do lado esquerdo da Figura 1. Esses doisconjuntos oponentes de forças são discutidos abaixo,como uma interação entre “formas estruturais” e “açãopessoal”.

O segundo princípio da análise dialética é referido porBenson (1977b) como o princípio da “totalidade”. Talprincípio “expressa um comprometimento com o estu-do de arranjos sociais na condição de complexas totali-dades inter-relacionadas a partes parcialmente autôno-mas”. Por outro lado, as organizações são vistas comointrincadamente atadas ao contexto social em que se in-serem: são consideradas partes constituintes de padrõese forças maiores que se desenvolvem na sociedade. Masas organizações também são capazes de realizar por simesmas ações parcialmente autônomas, o que gera ten-sões entre as partes e o todo. Essa fonte de tensão é cap-

tada pela interação entre o nível mais baixo e o mais altoda Figura 1, sendo discutida abaixo.

Formas estruturais e ação pessoalAs formas estruturais e a ação pessoal são questões cen-trais de interesse da teoria organizacional e gerencial.Conquanto o determinismo e o voluntarismo sejam úteispara classificar as teorias organizacionais, orientam ina-dequadamente a investigação. Isso porque pressupõemque as visões deterministas da estrutura organizacionale as visões voluntaristas da ação pessoal sejam mutua-mente exclusivas. De fato, ambas as visões são conjunta-mente necessárias para o desenvolvimento de uma apre-ciação dinâmica das organizações.

As organizações, enfim, não são fenômenos puramenteobjetivos nem puramente subjetivos. São sistemas ob-jetivos na medida em que exibem estruturas apenas par-cialmente modificáveis por ações pessoais, mas são sub-jetivas na medida em que essas estruturas abrigam indi-víduos que atuam com base em suas próprias percep-ções, e podem agir tanto de forma previsível como im-previsível. As questões e problemas de interesse, então,estão em saber como as formas estruturais e as açõespessoais se inter-relacionam e produzem tensões que es-timulam mudanças através do tempo.

Por exemplo, no nível individual, de um lado há oproblema de selecionar, socializar e controlar os indiví-duos para posições e tarefas na estrutura, e de outro,examinar como as ações pessoais com o temporeestruturam essas posições. Com o passar dos anos,surgem tensões e desajustes entre as várias aspirações,necessidades e crescimento pessoal dos indivíduos e asvárias opções de carreira, promoção e mobilidade naestrutura organizacional.

No nível de grupo, produz-se uma tensão contínuaquando a divisão e a integração estrutural do trabalho edos recursos das subunidades influenciam e são influen-ciadas pelo surgimento sociopsicológico de diversas nor-mas, padrões de interação, conflitos e relações de poderno interior dos grupos e entre estes. No nível organiza-cional, está a questão de que a estrutura organizacional étanto causa como conseqüência das transformações am-bientais e das escolhas estratégicas dos indivíduos pode-rosos dentro e fora da organização. Finalmente, no nívelpopulacional, estão as questões de que os nichos organi-zacionais ou as estruturas de mercado são produtos erestrições da ação coletiva, alcançados por meio de umalonga série de disputas e barganhas políticas entre gru-pos partidários, assim como por meio de normas sociaise culturais.

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Essas questões interessam primeiramente porque ad-mitem ambas as visões, determinista e voluntarista, davida organizacional. Em segundo lugar porque sobrepõemessas visões, relacionando reciprocamente estruturas for-mais e ações pessoais em níveis comparáveis de análise,e finalmente porque mostram que esses relacionamen-tos se desenvolvem de forma complementar e contradi-tória ao longo do tempo. Infelizmente, os aspectos inte-ressantes dessas questões são em geral abandonadosquando se tenta representar teoricamente esses padrõesobserváveis. Devido a limitações cognitivas, educacio-nais ou de socialização, certos teóricos tendem a reduziressas complexidades observadas a modelos causaisunidirecionais de um conjunto limitado de fatores, vis-tos por meio do isolamento de outras variáveis.

Tais modelos são estreitos e limitados. Como atestouWeick (1979, p. 52), “quando dois eventos quaisquersão relacionados de forma interdependente, chamar umdos dois de ‘causa’ e o outro de ‘efeito’ é uma designaçãoarbitrária”. A maioria dos teóricos e “gestores enfrentamproblemas porque se esquecem de pensar circularmente[...] Os problemas persistem porque os gestores e teóri-cos continuam acreditando que há coisas como causasunidirecionais, variáveis dependentes e independentes,origens e fins” (Weick, 1979, p. 52). Além disso, diantedos esforços de identificar causas e efeitos, a parte maisinteressante das questões anteriores tende a ser ignora-da, isto é, investigar o processo como ocorrem as rela-ções circulares. Dizer que A causa B e que B causa A éuma predição, mas também algo intelectualmente estérilaté que se possa explicar como se desenvolvem os relacio-namentos recíprocos no tempo.

São essas relações recíprocas entre formas estruturaise ações pessoais que tornam a tensão e o conflito carac-terísticos da vida organizacional. Como mostrouGomberg (1964), o próprio conceito de organização im-plica conflito. Este pode ser interpretado em termos dadialética hegeliana, em que as formas estruturais exis-tentes são a tese e as ações pessoais contraditórias são aantítese, conduzindo finalmente a uma síntese:

A estrutura de uma organização é identificada com a tese.

A hierarquia resultante gera a semente de sua própria

oposição, a antítese. A necessidade de reavaliação é ge-

rada no ventre da organização, pelas atividades da velha

hierarquia. A necessidade de funções novas e revistas

cresce até desafiar a hierarquia existente. Essa antítese,

se totalmente desenvolvida, desafia a hierarquia estru-

tural existente. Desse choque surge ou declina uma nova

hierarquia ou um conjunto de relações, que identifica-

mos como a nova síntese temporária. Essa síntese surge

agora como tese, em um novo ciclo de conflitos, e assim

o processo se repete quando os organizadores inovado-

res ou os gestores empreendedores buscam satisfação a

partir da contínua acumulação de tensões, para habilitar

libertações subseqüentes. A história da gestão pode ser

interpretada como esse tipo de processo dinâmico

(GOMBERG, 1964, p. 52-53).

As relações entre a parte e o todoMuitos problemas visíveis em algum nível da análise or-ganizacional manifestam-se de forma diferente e contra-ditória em outros níveis. No nível micro, enfocam-se ascaracterísticas de posições, tarefas e subunidades, bemcomo as habilidades, orientações, preferências e açõesindividuais. No nível macro, o enfoque está na configu-ração e no domínio da estrutura global organizacional, enos relacionamentos entre os grupos de tomadores dedecisões, dentro e fora da organização. Entretanto, oquadro de referência é substancialmente alterado quan-do o enfoque está nos relacionamentos entre as partes eo todo, ou entre os níveis de análise micro e macro.

Por exemplo, contando com o conceito da necessida-de de variedade, Weick (1979) argumentou que, com acrescente complexidade, incerteza e variação ambiental,a estrutura organizacional como um todo se torna maiscomplexa, frouxamente acoplada, descentralizada, par-ticular e anárquica. Sendo assim, as estruturas das partesindividuais ou dos grupos da organização se tornarãomais simples, fortemente acopladas, hierárquicas, uni-versais e coesas – todos eles fatores que conduzem à faltade adaptação, à estreiteza e à inflexibilidade. Apesar deWeick não ter tido claramente a intenção de escreversobre essa conseqüência, ela é o resultado do princípiobásico das relações de oposição entre as partes e o todoproposto por Georg Simmel. “Os elementos dos círculossociais diferenciados são indiferenciados, já aqueles dosindiferenciados são diferenciados” (Blau, 1964, p. 284).O princípio da necessidade de variedade de Conant eAshby (1970), no nível macro, torna-se uma lei de indis-pensável simplicidade no nível micro.

As noções de Gouldner (1959) a respeito de “interde-pendência funcional” e de “autonomia funcional” sãovaliosas por salientar tal ponto. Gouldner mostrou que apreocupação dos teóricos sistêmicos com a interdepen-dência funcional chama a atenção para as restrições im-postas pela colaboração conjunta na busca de objetivossistêmicos. Entretanto, ele argumentou que tal interde-pendência nunca é uma restrição absoluta, apenas im-põe graus diversos de restrição a diferentes pontos do

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sistema. Assim, é tão razoável enfatizar os graus da auto-nomia funcional quanto os da interdependência funcio-nal. O que aparenta ser uma restrição do ponto de vistado sistema pode parecer liberdade do ponto de vista desuas partes.

Blau (1964) posteriormente aperfeiçoou o conceito deGouldner, notando que a dependência das subunidadesem relação às estruturas sociais que as cercam entra emconflito direto com sua autonomia. “O conflito é inevi-tável porque a coordenação centralizada e a autonomiaparcial são igualmente necessárias às coletividades orga-nizadas” (Blau, 1964, p. 303). Os relacionamentos entregrupos e coletividades se manifestam por meio de sua in-terdependência, na mobilidade dos indivíduos que atuamcomo representantes de seus próprios grupos e nos seuspapéis como membros dos grupos, envolva isso açõespara a busca de fins coletivos ou individuais. Já que osindivíduos podem pertencer simultaneamente a muitosgrupos, a imagem de Blau das relações entre as partes e otodo não é a de círculos concêntricos com afiliaçõesmutuamente exclusivas em cada nível. Em vez disso, é ade círculos em intersecção, pois as redes sociais que defi-nem a estrutura dos grupos são transpostas e sobrepos-tas, e as fronteiras entre elas não são precisas nem fixas.“Os grupos se expandem e se contraem com a mobilida-de dos membros que estão dentro e fora deles” (Blau,1964, p. 284).

Esse tipo de relação dialética entre as partes e o todonas organizações não é adequadamente levado em contapor muitas teorias organizacionais. Isso é lamentável,porque é possível mostrar que qualquer teoria macro deordem e consenso inclui uma teoria micro de conflito ecoerção, e vice-versa. Por exemplo, o funcionalismo es-trutural das organizações tem sido atacado pelos teóri-cos radicais (Burrell e Morgan, 1979) e teóricos da ação(Silverman, 1970), em virtude de sua inabilidade paraexplicar mudanças devido à ênfase dada à ordem, ao con-senso e à unidade. Se isso é uma verdade no nívelmacroorganizacional, no nível micro a mudança é possí-vel somente devido à coerção, à dominação e ao controledas tendências de ruptura. Não fosse assim, não haverianecessidade de regras, doutrinação, socialização ou me-canismos de controle nas organizações: esses são concei-tos centrais na visão estruturalista das organizações. Poroutro lado, as teorias da mudança radical (Burrell eMorgan, 1979) valorizam extremamente as tendênciasde conflito, coerção e ruptura nas organizações, sem ad-mitir que elas só podem ocorrer pela ordem, consenso eunidade no nível micro. Assim, podemos ver que, quan-do Marx colocou a noção de conflito e confronto entre

as classes, deixou de dar o merecido reconhecimento àsforças de coesão e unidade do seu interior. Como suge-riu Coser (1965), “o conflito fora do grupo” está associa-do à “coesão dentro do grupo”.

Em resumo, estudar adequadamente as organizaçõesem níveis de análise cruzados é entender as reaçõesdialéticas entre as forças dos conflitos, coerções e ruptu-ras no nível organizacional, e as forças de consenso, uni-dade e integração em outro nível – forças previamentenecessárias e recíprocas.

CONCLUSÃO

Para se ter uma apreciação adequada da teoria organiza-cional deve-se prestar atenção à natureza antitética bási-ca do campo. Enfocamos duas fontes de antíteses gené-ricas, manifestas nas dialéticas entre estrutura e ação, eentre as partes e o todo. A ampla existência de tensõesgeradas por esses modelos opostos de análise explicaapenas parcialmente os debates teóricos e as contradi-ções da teoria organizacional. O terceiro princípio daanálise dialética de Benson, o princípio da contradição,trata desse ponto. Benson chamou a atenção para as “rup-turas, inconsistências e incompatibilidades da constru-ção da vida social” (Benson, 1977b). Porque as contradi-ções estão difundidas nas organizações, as teorias quecaptam e refletem os discretos segmentos da vida orga-nizacional são também inevitavelmente contraditórias esó podem ser dialeticamente conciliadas.

Mas a teoria das organizações não apenas reflete a rea-lidade organizacional, mas também produz essa realida-de. Como indicou Albrow (1980), a teoria das organiza-ções compartilha uma relação dialética com a vida orga-nizacional. Como outras ciências sociais, ajuda a estru-turar seu próprio objeto de estudo. Ao considerar os fe-nômenos organizacionais, a teoria ajuda a dar objetivi-dade às práticas a que se refere. Essa reflexividade entreeventos teóricos e práticos é apreendida em um quarto eúltimo princípio da análise dialética, formulada porBenson (1977b): o princípio da práxis, ou a reconstru-ção criativa dos arranjos sociais com base em análisesracionalmente desenvolvidas.

Esse entendimento dá significância à análise deste ar-tigo. Sugere que a interação das teorias organizacionaisé, na realidade, uma disputa quanto à futura configura-ção do mundo organizacional. Conseqüentemente, é es-sencial uma consciência dos valores e tendências sobreos quais se constrói a teoria. Esses valores e tendênciasatuam como premissas dadas como certas nas visões de

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mundo que guiam a teoria, e constituem paradigmas quecanalizam a atenção em direções específicas, obstruindoas investigações nas esferas alternativa, teórica, ideoló-gica e prática. Mesmo quando os teóricos organizacio-nais alegam isenção de valores, invariavelmente impli-cam e comprometem valores por meio da construção devisões parciais da realidade. Por isso Ritzer (1980, p. 12)afirmou que as “ciências multiparadigmáticas”, como ateoria das organizações, desempenham funções políticasessenciais. Os proponentes de cada paradigma se engajamem esforços políticos para dominar a disciplina, comoum meio de impor suas próprias concepções da realida-de aos eventos práticos da vida social.

NOTAS

Agradecemos, pelas úteis sugestões feitas aos rascunhos anteriores desteartigo, a Charles Fombrun, John Bryson, William Gomberg, e aos anôni-mos revisores da ASQ. Também agradecemos, por seu apoio, ao Centerfor the Study of Organizational Innovation, da Universidade da Pensilvânia,e à Charles F. Kettering Fundation.

1 As abreviações Q1, Q2, Q3 e Q4 são utilizadas ao longo do artigo paradenotar os quadrantes numerados na Figura 1.

2 Na realidade, a rotatividade declinou notadamente ao longo do séculoXX nas grandes corporações (Scherer, 1980, p. 54-56) provavelmente porestarem elas em melhor posição para tirar vantagem de adaptações insti-tucionais (Meyer e Rowan, 1977; J. Meyer, 1978).

3 Ainda que a absorção corporativa de contingências seja uma adaptaçãofactível da organização ao seu ambiente, Thompson deixa claro que taladaptação é determinada por uma racionalidade técnica. A expansão dasoperações no ambiente ocorre em direção às contingências cruciais, deter-minadas por considerações tecnológicas e profissionais. Assim, as tecno-logias muito integradas encorajam a expansão por meio da integração ver-tical, enquanto as tecnologias mediadoras encorajam a expansão geográfi-ca (Thompson, 1967, p. 40-42). Em outras palavras, a absorção de ele-mentos ambientais é uma reação defensiva, uma forma de amenizar o cer-ne técnico. Não representa, por exemplo, uma tentativa de aumentar adominação organizacional sobre o mercado; este seria certamente o tipode explicação que o voluntarismo da escolha estratégica ofereceria em re-lação ao mesmo fenômeno.

4 Apesar do fato de a segunda metade do livro de Aldrich (1979) se apoiarem exemplos que apontam para aspectos sociais e políticos “não naturais”do ambiente, esses exemplos não são gerados nem refletem declaraçõescomo as aqui citadas como centrais em seu modelo formal de seleçãonatural.

5 Deve-se reconhecer, entretanto, que classificar os trabalhos de váriosautores em uma visão em vez de outra não implica nenhuma inflexibilida-de de abordagem por parte deles. Muitos dos autores referidos têm escritode modo muito mais amplo, e adotado uma orientação mais equilibradado que talvez indique a discussão. Assim, não gostaríamos, por exemplo,

de rotular autores como “deterministas” ou “reducionistas” devido à pers-pectiva analítica particular que adotam em uma determinada ocasião. Comobem sabemos, a maioria dos autores adota perspectivas únicas em cir-cunstâncias e para propósitos específicos e limitados.

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Artigo originalmente publicado sob o título “Central perspectives anddebates in organization theory”, de W. Graham Astley e Andrew H.Van de Ven, na Administrative Science Quarterly, v. 28, n. 2, p. 245-273,1983. Publicado com autorização da Johnson Graduate School ofManagement, Cornell University. © Johnson Graduate School ofManagement, Cornell University. www.johnson.cornell.edu/ASQ

Artigo convidado. Aprovado em 03.02.2005.

W. Graham Astley (In memoriam)Ex-professor da University of Pennsylvania

Andrew H. Van de VenProfessor da Carlson School of Management – University of Minnesota.Interesses de pesquisa nas áreas de inovação e mudança organizacional, comportamentoorganizacional e métodos de pesquisa.E-mail: [email protected]ço: Carlson School of Management – University of Minnesota, 321, 19th AvenueSouth, Minneapolis – Minnesota – USA, 55455.

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astley e van de van