Aula 02 de 14 - Gestão Empresarial e Negócios (30-06-10)

8/9/2019 Aula 02 de 14 - Gestão Empresarial e Negócios (30-06-10)

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Gestão Empresarial eNegócios

Adm. Dheymia Araújo de Lima

Aula 02: 30/06/2010



Modelos de Gestão

Páginas 06 a 09




A gestão estratégica como ferramentade alavancar novos mercados – Pág. 06

• Em síntese, o modelo de gestãoestratégica atua no sentido de levar aempresa a se adequar à realidade de

mercado, descobrir oportunidades eprojetar um futuro. Dessa forma, osprocessos e os investimentos serão

realizados de maneira mais organizada,racional e profissional, contribuindo pararedução do grau de incerteza e para oalcance de melhores resultados.




Gestão estratégica

• “Gestão Estratégica é um processocontínuo e interativo que visa manter

uma organização como um conjuntoapropriadamente integrado a seuambiente.”

• Certo & Peter

O

E

Gestão Estratégica

T




Um novo caminho: gestãoparticipativa - Pág. 06 a 07

• A Gestão Participativa é o modelo de gestãoque mais se adapta ao novo homem dasociedade do conhecimento, indivíduo esteque tem como característica marcante oinconformismo diante de respostas vagas eatitudes sem sentido.

• Nesta sociedade, os indivíduos exercem suacidadania, assumem responsabilidades,

opinam sobre decisões que afetam sua vida,pressionam também as organizações paraalterarem suas estruturas rígidas quetradicionalmente silenciam os trabalhadores.




Gestão holística: um passo além dossistemas – pág. 07 a 08

• Na concepção holística, não só as partes decada sistema se encontram no todo, mas osprincípios e leis que regem o todo seencontram em cada uma das partes e todos os

fenômenos ou eventos se interligam e seinterpenetram, de forma global: tudo éinterdependente.

• O todo é concebido como uma realidade não-

somativa, ou seja, suas propriedades nãoderivam das que caracterizam seuscomponentes. Ao contrário: são elas quedeterminam as propriedades das partes que ointegram.


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Gestão empreendedora: proposta deuma parceria saudável – Pág. 08 a 09

• Disciplina, busca do aperfeiçoamentocontínuo, muita leitura e atualização sobre omercado e tendências, vontade de trabalhar

além do habitual, dedicação, paixão,comunicação com as pessoas e empresas,visão holística, criatividade, vontade de vencer,persistência para aprender cada vez mais enão hesitar nos erros serão fatores quetornarão seu empreendimento mais sólido efacilitarão a prosperidade de seu trabalho.



Atividade

Perdidos na Lua



Abordagens para a avaliaçãodo desempenho da empresa

modernaPáginas 09 a 12



Indicadores Chaves de Desempenho

• A metodologia dos Indicadores-Chave deDesempenho (Key Performance Indicators -KPI), teve origem nos prêmios de qualidadenos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award)

e do Japão (Deming Award).• Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados

e a orientação dos processos internos daorganização para a satisfação dos clientes

finais, a Gestão pela Qualidade Total (TotalQuality Management - TQM) deu grandeimpulso à utilização de indicadores dedesempenho não financeiros.



Indicadores Chaves de Qualidade eDesempenho

• O que é SLA? Service Level Agreement

(Acordo de nível de serviço)

• O que é KQI? Key Quality Indicators

(Indicador-chave de qualidade)

• O que é KPI? Key Performance Indicators

(Indicador-chave de desempenho)




• Definição prática: São índices, métricas (dedesempenho ou qualidade) que medimos emdeterminados serviços e ou parte deles(KPI’s), agrupados de modo criterioso para

compará-los com as metas previamenteestabelecidas (SLA) e corrigir ou gratificar oprestador de serviço.

• Os KPI’s podem ser criados para qualquer

finalidade, desde que sejam: Relevantes para o seu negócio; facilmente obtidos;

claro, objetivo, simples; mensurável; sistemático econfiável, afim de permitir analisar a tendência(positiva ou negativa).



Exemplos de Indicaodores




• No início da década de 1990, com aconsolidação do Prêmio Nacional daQualidade, baseado nos prêmios japonês e

americano, a metodologia dos KPI passou aser fortemente difundida no Brasil.

• Como a lucratividade e a rentabilidade

dependem de receitas, despesas e dautilização dos ativos fixos, passou-se amonitorar o desempenho dos processos queproduziam maior impacto nesses últimos.




• Os indicadores de desempenho nãofinanceiros propostos pela metodologia dosKPI dizem respeito às áreas-chave do negócio:clientes, mercados, produtos, processos,

fornecedores, recursos humanos ecomunidade e sociedade.

• A metodologia sugere a adoção de metas paracada um dos indicadores de desempenho-

chave, baseando-se em benchmarkings ou emprocedimentos como o mapeamento dacontribuição dos KPI com relação aodesempenho financeiro da empresa.



Proposta de Sistematização deindicadores de Desempenho



Desvantagens na adoção dos KPI’s

• O TQM trouxe os indicadores não financeirospara a linguagem habitual da alta direção.

•Na prática, a adoção dos KPI representou oreconhecimento pelas empresas de que estasmedidas, quando otimizadas, deverão produzir os melhores resultados contábeis e financeiros

no futuro.• Entretanto, muitos começaram a perceber

alguns problemas na adoção da metodologia

dos KPI.



Desvantagens na adoção dos KPI’s

• Embora relacione o desempenho nãofinanceiro nas áreas-chave com odesempenho financeiro da empresa como umtodo, a metodologia dos KPI não estabelece

relações de causa e efeito claras entre asdiferentes medidas de desempenho.

• Além disso, a metodologia não contempla odesdobramento dos indicadores de

desempenho para os níveis tático eoperacional da organização, ou seja, autilização de medidas no nível dosmacroprocessos e dos microprocessos.





P

DC

A

A partir da formulaçãoEstratégica

da Organização sãoestabelecidas as METAS

e as ESTRATÉGIASnecessárias e suficientespara o seu atingimento.

As Estratégiasestabelecidas sãodesdobradas em

Programas e detalhadase executadas sob aforma de AÇÕES

ESTRATÉGICAS e seus

respectivos PLANOS DEAÇÃO

Periodicamente, osRESULTADOS obtidos

são checados e aexecução dos PLANOSDE AÇÃO das AÇÕES

(PROJETOS eATIVIDADES) é

avaliada.

Para os desvios encontradosdeverão ser propostasAÇÕES CORRETIVAS.

As medidas que semostraram efetivas serão

PADRONIZADAS.

O PDCA

operacionaliza

estas Diretrizes,

mantendo o

foco nos

RESULTADOS a

serem

atingidos.

Qualquer Organização

tem suas

Diretrizes, do

contrário teria

suasobrevivência

ameaçada..

O método PDCA no gerenciamento pelasDiretrizes



Gerenciamento pelas Diretrizes

• As medidas que compõe uma diretriz podemser de dois tipos: medidas desdobráveis emedidas não-desdobráveis.

As medidas não desdobráveis serão executadaspela própria diretoria ou gerência, em determinadonível hierárquico.

As medidas desdobráveis são aquelas que serãoexecutadas pelos níveis hierárquicos inferiores, ouseja, se transformaram em metas de outrosindicadores de desempenho nesses níveishierárquicos.





• As diretrizes devem ser estabelecidas deforma que se todas as metas em umdeterminado nível hierárquico forem atingidas,

a meta do nível superior ligada a essas estaráautomaticamente atingida.

• Dessa forma, partindo de dois ou trêsindicadores de desempenho no nível da

presidência, é possível gerar centenas deindicadores no nível operacional, sendonesses necessários e suficientes para que opresidente atinja suas metas.





GPD - Gerenciamentopelas Diretrizes

GerenciamentoFuncional (controle

da Rotina do Trabalhodo Dia-a-Dia)

GerenciamentoInterfuncional(controle docomprometimento daalta direção)




GPD – Estrutura

Presidente

Conselho

Diretor

Chefe Dept

Diretrizes

Ên

faseG

erencia

In

terFun

cional

Liderança da Empresa• olhar p/ fora e p/ futuro• tempo dedicado à buscada sobrevivência

ÊnfaseGerencia

da

Rotina

do

T

rabalh

o

Unidade Gerencial Básica• “microempresa” comautonomia, controle daqualidade• chefe de seção treinado paragerenciar, funciona como o “presidente” da unidadegerencial

Chefe Seção

Superv Superv Superv

STAFF

Chefe Seção

Superv Superv Superv

STAFF




Desvantagens na adoção de Diretrizes

• Um dos problemas apresentados peloGerenciamento das Diretrizes é o fato de asdiretrizes do presidente não envolverem,necessariamente, todas as dimensões

relevantes do negócio.• Embora o método garanta o alcance das

metas dos indicadores de nível macro dopresidente por meio do alcance das metas dos

indicadores em nível macro e micro dediretores, gerentes e supervisores, essaspodem não ser suficientes para conduzir aorganização ao melhor desempenho financeirono futuro.




Balanced Scorecard

• Essa abordagem foi desenvolvida na décadade 1990 por Kaplan e Norton. Robert Kaplan játinha se tornado um dos gurus da área decontabilidade e finanças ao propor o custeio

ABC (Activity Based Costing - CusteioBaseado na Atividade).

• O BSC inclui, basicamente, dois tipos demedida: medidas de desempenho

propriamente ditas, referentes ao passado eaos direcionadores de performance, que irãodeterminar os resultados das medidas dedesempenho propriamente ditas no futuro.




O que é BSC?

• BSC ou Balanced Scorecard, quesignifica Indicadores Balanceados deDesempenho. Mas na verdade, o BSC ébem mais que isso: ele é um modelo degestão estratégico, que permite àsempresas priorizarem as suas ações do

dia a dia, para alcançarem objetivostraçados em seus Planos Estratégicos.




O que é BSC?

• O BSC é um poderoso conceito paraajudar organizações a cumprir rapidamente a estratégia traduzindo avisão e estratégia em um conjuntooperacionais que podem dirigir comportamento, e então, performance.

(Balanced Scorecard Collaborative)




O que é BSC?

• É uma metodologia de gestão, com foco naimplementação da estratégia da empresa edas táticas correlacionadas. Quase sempre, a

metodologia é também apoiada por umsistema, cujo aspecto mais chamativo é opainel equilibrado de indicadores dedesempenho. Equilibrado porque controla o

desempenho de todos os aspectos essenciaisda empresa (finanças, clientes, processosinternos, funcionários).




O que é BSC?

• Os indicadores de desempenho sãoinstrumentos utilizados para a medição dosresultados, dos esforços em relação ao

atingimento dos objetivos perseguidos. Otermo “balanceados” faz referência ao fato dea estratégia estar balanceada: são importantesos objetivos financeiros, e os objetivos dos

clientes, da sociedade, das várias áreas daempresa e dos colaboradores em geral. É asinergia necessária para que a Organizaçãopossa executar sua Missão com sucesso.




Balanced Scorecard

• Para KAPLAN & NORTON (1997), o“Scorecard deve contar a história daestratégia, começando pelos objetivos

financeiros a longo prazo e relacionando-sedepois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processosfinanceiros, dos clientes, dos processos

internos e, por fim, dos funcionários esistemas, a fim de que, em longo prazo, sejaproduzido o desempenho econômicodesejado”.




ObjetivosFinanceiros

de LongoPrazo

DesempenhoEconômicoDesejado

Processos Financeiros

Processos dos Clientes

Processos Internos

Processos de Funcionáriose Sistemas

ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO

Balanced Scorecard




Balanced Scorecard

• “As informações para implementar oBSC vêm de vários ‘donos de medições’:o setor financeiro se encarrega dosgastos e benefícios, o RH medehabilidades, a produção avalia qualidadee rendimento”




Objetivos Indicadores…

Imagem da EmpresaServiço

Preço/custo

Visãoe

Estratégia

Financeiro:Para satisfazer nossos

acionistas que objetivos financeirosdevem ser atingidos?”

Aprendizado e Crescimento:Paraatingir nossas metas como nossa

organização deve aprender e inovar

As 4 perspectivas do BSCObjetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado contín.

Ativos intelectuais

Inovação Merc.

Objetivos Indicadores..

Tempo pedido

Qualidade

Produtividade.

Processos Internos

Para satisfazer nossos clientese acionistas quais processos

devemos ser excelentes

Para satisfazer nossos objetivosfinanceiros que necessidades

dos clientes devemos atender

Processos do Cliente




Balanced Scorecard

• Os pontos de partida para a elaboração doBSC são a missão, a visão e os objetivosestratégicos da organização em questão.

• Seus autores afirmam que não se trata apenasde uma metodologia para avaliar odesempenho organizacional e sim de umanova abordagem para a gestão empresarial,

buscando a implementação da estratégiaempresarial, ou seja, a consecução dosobjetivos estratégicos da empresa no longoprazo.




Balanced Scorecard

• O BSC apresenta as relações de causa e efeitoentre as diversas áreas chave do negócio eentre estas e o desempenho financeiro comoseu grande diferencial em relação às demais

metodologias apresentadas. Além disso, aquantidade de indicadores apresentada não éexcessiva.

• Entretanto, esses indicadores não são

desdobrados nos níveis hierárquicos inferiores,o que pode tornar algumas medidas dedesempenho pouco significativas para aquelesque atuam nos níveis operacionais.



Balanced Scorecard

• O próximo tópico tratará da difícil tarefada empresa definir seus objetivos e oscaminhos para tingi-los. Tal definição éprimordial para que a empresa alcance osucesso, estabelecendo estratégiasadequadas ao objetivo da mesma

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