É reconhecido que a economia brasileira tem uma baixa relação exportações/PIB, um baixo coefi ciente médio de exportação na indústria, e uma alta concentração das exportações em um número pequeno de empresas e de produtos.

Os investimentos no exterior das empresas brasileiras são relativamente baixos, especialmente quando comparados com empresas coreanas ou de outros países do Sudeste asiático ou ainda com alguns países latino- americanos (IGLESIAS e VEIGA, 2004).

NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

Rocha (2003) relata fatores que, combinados, explicam por que as empresas brasileiras são tão pouco internacionalizadas.

De acordo com Rocha (2003), o Brasil, apesar do extenso território e das grandes fronteiras, é demarcado por intransponíveis obstáculos naturais.

Ao norte, existe a floresta tropical; a oeste, o Pantanal e, além dele, a Cordilheira dos Andes, que atravessa o continente. Apenas ao sul não existem obstáculos naturais, local onde se estabeleceu o Mercosul.

Rocha (2003) afi rma que tais fatores indicam uma individualidade cultural. E esse isolamento geográfico e lingüístico dificulta a internacionalização – Falta de domínio maciço

de Inglês e Espanhol.

as empresas pesquisadas foram questionadas sobre os motivos que levaram à realização de investimento direto externo na década de 90, os motivos indicados foram os seguintes:

busca de crescimento pela conquista de mercados externos;

consolidação de posição junto a clientes no exterior;

sobrevivência da empresa; aparecimento de oportunidade a ser explorada

e intenção estratégica.

Rocha (2003) descreve que, segundo as teorias de distância cultural, os brasileiros, de uma forma geral, tendem a se ver como distantes da maioria dos povos, com exceção daqueles que habitam as fronteiras do Sul e de Portugal, o qual compartilha conosco o mesmo idioma.

Um estudo realizado pela autora com 153 executivos brasileiros responsáveis pela atividade de exportação das suas empresas indicou que nenhum país foi percebido como muito semelhante ao Brasil, e apenas três foram percebidos como semelhantes: Portugal, Uruguai e Argentina.

Como um pouco semelhantes aparecem Venezuela, Colômbia, Espanha, México, Paraguai, Bolívia, Peru e Chile.

Como um pouco diferente aparece a França.

Como diferentes estão o Canadá, Estados Unidos, Bélgica, Israel, Nigéria, África do Sul, dentre outros. Como muito diferentes aparecem: Síria, Hong Kong, Índia, Japão e Kuwait.

O mundo externo tem pouco signifi cado. Não se vê o brasileiro inserido em um mundo de vizinhos, mas, isolado dos mesmos, voltado para si mesmo. As preferências do brasileiro são auto-centradas, como no caso da música e do esporte. Daí também o noticiário predominantemente local e a pouca referência, a eventos econômicos e políticos de países vizinhos. Uma exceção, nesse contexto, é a Argentina, cuja presença nas notícias se explica pela integração comercial através do Mercosul como pela proximidade física e psicológica, derivada dos contatos de fronteira (p. 25).

Rocha (2003) aponta que: o isolamento geográfico e lingüístico pode ser

moderado pela forte exposição de empresários e gerentes a contatos com estrangeiros, através de participação em feiras, missões, viagens culturais e cursos no exterior;

é necessário ampliar a formação de executivos internacionais, mais capacitados para a atuação no exterior;

adotar políticas governamentais que estimulem a internacionalização, reduzindo as dificuldades ambientais, principalmente as de ordem econômica.

MOTIVOS PARA NÃO INTERNACIONALIZAR

Com sede em Caxias do Sul, a Marcopolo fabrica carrocerias de ônibus. Iniciou suas exportações em 1961, sem interrupções, e atualmente sua exportação anual supera US$ 1 bilhão.

Em 1990, a Marcopolo realizou Investimento Externo Direto. A primeira fábrica foi construída em Portugal, depois Argentina, México, África do Sul e Colômbia. Para a China, a empresa transferiu tecnologia.

Realizar investimento direto exigiu que a empresa desenvolvesse as seguintes competências:

habilidade de gestão à distância; habilidade em identificar e selecionar

executivos e técnicos brasileiros que pudessem trabalhar no exterior;

capacidade de transferir o jeito Marcopolo de trabalhar e produzir;

fazer funcionar a cultura da Marcopolo em outros países (BELLINI, 2005, p.15).

A Embraer encontra-se no território norte-americano desde 1978 e na Europa desde 1983, através de escritórios de vendas e marketing e de unidades de apoio ao cliente (peças e serviços).

A unidade da Embraer em Fort Lauderdale emprega 219 pessoas e gerencia um estoque de peças de mais de 50 mil itens. A unidade de Paris emprega 176 pessoas, responsáveis pela gestão de 172 milhões de euros em ativos e atende 37 clientes localizados em 32 países.

Em maio de 2000, a Embraer abriu escritório de vendas e marketing em Pequim, seguido da abertura de um centro de distribuição de peças de reposição. Nos anos de 2001 e 2002, a Embraer negociou com o governo chinês a abertura de uma fábrica destinada à produção do ERJ 145. Em dezembro de 2002, realizou acordo de joint-venture com a Aviation Industry of China II, onde a Embraer detém 51% das ações com direito a voto, da Harbin Embraer Aircraft Industry (BOTELHO, 2006, pág. 28).

Maurício Novis Botelho (2005), diretor-presidente da Embraer, descreve que os cinco pilares que fundamentam o negócio da empresa são (pág. 25): Tecnologia avançada – tanto em produto quanto em processo de fabricação, além

de utilizar as melhores práticas de gestão financeira e de pessoas. Força de trabalho de elevada qualificação – pessoas capacitadas estão presentes

em todas as atividades da empresa, tanto no projeto do produto apoiado por computador, quanto no relacionamento com fornecedores e clientes que estão espalhados nos cinco continentes, na manufatura de controle numérico e na construção de soluções financeiras com instituições internacionais.

Flexibilidade – capacidade de ser flexível frente às rupturas ambientais, como a gerada pelos ataques terroristas de 2001.

Intensidade de capital - grandes investimentos são necessários para o desenvolvimento de novos produtos e para melhoria da qualidade e da produtividade;

Indústria Global – os custos elevados e o baixo volume de produção fazem da indústria aeronáutica uma

indústria global. Possui clientes e fornecedores globais, assim como relacionamento com instituições financeiras globais. As implicações disso são: estar presente em diversos locais do globo, proporcionando assistência técnica e fornecendo peças, atendendo as especificidades de cada cliente. A presença em diversos mercados faz com que a empresa tenha agilidade de resposta às mudanças que surgem.