Aula 5 – Modelagem de Processos

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Curso de Gestão da TI

Modelagem de Processos

Prof. Reginaldo Gotardo

02/09/2009

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Módulo 4.1

Aula 5

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Programação da disciplina

• Aula 1 - Visão geral sobre processos

• Aula 2 - Gestão por processos

• Aula 3 - Mapeamento e modelagem de processos (1)

• Aula 4 - Mapeamento e modelagem de processos (2)

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Programação da disciplina

• Aula 5 - Ferramentas e técnicas para avaliação e melhoria

• Aula 6 - Melhoria da qualidade – Estrela Decisória

• Aula 7 - (Re)estruturação e (re)engenharia de processos

• Aula 8 - TI e Processos de negócios

• Aula 9 - Business Process Management

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Aula 5 – Ferramentas e Técnicas para Avaliação e Melhoria

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Programação da Aula 5

Objetivos

Introdução

Ferramentas e Técnicas

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Objetivos desta Aula

• Ao final desta aula você aprenderá:

– Ferramentas e técnicas para melhoria de processos nas empresas;

– A importância da melhoria de processos;

– O escopo de cada ferramenta e qual o tipo de aplicação de cada uma delas.

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Objetivos

Introdução


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“O sucesso consiste de 1% inspiração e 99% de transpiração”

Albert Einstein

“O sucesso consiste de 1% inspiração e 99% de transpiração”

Albert Einstein

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Objetivos Cumpridos

• Desmontamos um processo de negócio em componentes menores e vimos a importância de cada um deles.

• Técnicas de mapeamento, documentação e modelagem de processos, a fim de visualizar melhor os macroprocessos empresariais e seus fluxos de funcionamento.

• Modelagem de processos, identificando problemas, propondo melhorias ou novas práticas, fazendo testes de desempenho e, realizando o “sonho” de conhecer como o negócio funciona, realmente.

• Técnica de modelagem específica para por em prática o que vimos até então.

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Objetivos Cumpridos

• Desmontamos um processo de negócio em Desmontamos um processo de negócio em componentes menores e vimos a importância de componentes menores e vimos a importância de cada um deles.cada um deles.

• Técnicas de mapeamento, documentação e modelagem de processos, a fim de visualizar melhor os macroprocessos empresariais e seus fluxos de funcionamento.



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Objetivos Cumpridos


• Técnicas de mapeamento, documentação e Técnicas de mapeamento, documentação e modelagem de processos, a fim de visualizar modelagem de processos, a fim de visualizar melhor os macroprocessos empresariais e seus melhor os macroprocessos empresariais e seus fluxos de funcionamento.fluxos de funcionamento.



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Objetivos Cumpridos



• Modelagem de processos, identificando Modelagem de processos, identificando problemas, propondo melhorias ou novas problemas, propondo melhorias ou novas práticas, fazendo testes de desempenho e, práticas, fazendo testes de desempenho e, realizando o “sonho” de conhecer como o negócio realizando o “sonho” de conhecer como o negócio funciona, realmente.funciona, realmente.


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Objetivos Cumpridos



• Modelagem de processos, identificando Modelagem de processos, identificando problemas, propondo melhorias ou novas problemas, propondo melhorias ou novas práticas, fazendo testes de desempenho e, práticas, fazendo testes de desempenho e, realizando o “sonho” de conhecer como o negócio realizando o “sonho” de conhecer como o negócio funciona, realmente.funciona, realmente.

• Técnica de modelagem específica para por em Técnica de modelagem específica para por em prática o que vimos até então.prática o que vimos até então.

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• Obtenção constante da vantagem competitiva sobre os concorrentes. – agregação de valor nas várias etapas que

compõem a cadeia de valor do produto em questão.

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• Benefícios em se implantar e obter o controle através da gestão por processos – só são válidos se pudermos melhorá-los

sistematicamente. – importante obtermos conhecimento sobre

ferramentas que possam habilitar e nos capacitar na melhoria contínua dos processos.

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• Nesta aula, vamos apresentar uma visão geral sobre algumas ferramentas para melhoria de processos.

• Na próxima, nós nos aprofundaremos em uma delas.

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Objetivos

Introdução


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Introdução• A vida ao nosso redor e, inclusive, dentro de

nós, pode ser definida como uma sequência de solução de problemas. Em algum momento haverá uma falha em algum deles e morreremos (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

• Problemas simples, em geral, são resolvidos de maneira simples.

• Já problemas mais complexos, muitas vezes, exigem mais de uma pessoa para a solução.

Introdução

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• Problemas Complexos

– Gerentes

• Pessoas que não possuíam cargos gerenciais eram os “braços” (mão-de-obra) e não eram considerados seres inteligentes.

• Já os “cabeça-de-obra”, eram a força cognitiva.

Introdução

Introdução

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• Um ambiente organizacional estruturado para a resolução de problemas (de maneira racional) é composto por três tipos de recursos (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):

– Recursos Humanos: treinados, interessados, compromissados em ajudar a empresa (humanware);

– Metodologias de trabalho (software);– Infraestrutura, instalações, ferramentas,

equipamentos adequados (hardware).

Introdução

Introdução

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• A metodologia é uma sequência de passos ou ações planejadas, racionais e lógicas, usadas em busca da solução de um problema.

• No caso da nossa cultura, é comum a adoção de metodologias “bate-pronto” ou “vapt-vupt” (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) onde o intuito é resolver tudo com o nosso famoso “jeitinho”.

Introdução

Introdução

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• É necessário treinar o uso de metodologias e superar restrições culturais como a nossa, visando a melhoria na solução de problemas.

• Existem diversas metodologias para estudo e aplicação na melhoria de processos.

• Vamos estudar algumas?

Introdução

Introdução

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Objetivos

Introdução


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Brainstorming• Pode ser traduzido como “tempestade cerebral”.

• Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em grupo e por isso é usada na fase de planejamento.

• Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possíveis sobre um tema selecionado.

• Podemos usar o Brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)


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Brainstorming - Tipos

• AbertoAberto– Reunião de um grupo liderado por um

dos participantes– Líder atua como facilitador

• conecta as pessoas do grupo;• organiza as ideias;• pode também estrutura-las e

documentá-las.


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• BrainwritingBrainwriting– consiste na reunião de pessoas e na escrita das

ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais.

– Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5– 6 – um grupo de seis pessoas.– 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e

passa um traço na última.– 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no

mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos.

– Em cada rodízio os participantes lêem as ideias escritas nas folhas que recebe e tenta encontrar mais alternativas para solução do problema proposto.

– Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias.



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• EstruturadoEstruturado– todos os integrantes falam na sua vez na rodada ou,

passam a vez, caso não queiram falar nada. – Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. – Se ninguém mais quer se manisfestar o brainstorming

termina.

• Não-estruturadoNão-estruturado– aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em

qualquer momento.– ambiente menos tenso, mas, os mais falantes podem

dominar a situação.– é mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já

que não há uma ordem de discussão estabelecida.– quando todos concordam em parar, chega-se ao fim

desta modalidade.



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Diagrama de Causa e Efeito

• Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de Peixe”

– Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa.

• Produto como o resultado de um processo.

• O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito.


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• Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar.

• Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões.



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• Variações:– Diagrama de Causa e Efeito

Convencional– Diagrama de Causa e Efeito 4M– Diagrama de Causa e Efeito Sequencial



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• Diagrama de Causa e Efeito Convencional– Ex.um restaurante onde os clientes reclamam

do garçom. Antes de o gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita. Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.



33Ferramentas e TécnicasConvencionalConvencionalConvencionalConvencional


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• 4M– Neste diagrama, que é muito

semelhante ao anterior, consideramos que as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão-de-obra (man), método e sistemas (method & systems), máquina (machine) e material (material).

Ferramentas e Técnicas4M4M4M4M


35Ferramentas e Técnicas4M4M4M4M


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• Usado para processos sequenciais.

• Neste caso, deve-se seguir os passos para a criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas com as ações acontecendo em sequência.

Ferramentas e TécnicasSequencialSequencialSequencialSequencial


37Ferramentas e TécnicasSequencialSequencialSequencialSequencial


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5W-2H• Origem nos princípios formulados com o escritor

inglês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s Child (1902)”.

• Nortearam a primeira versão da ferramenta denominada 5W-1H.

• Com a popularização do 5W-1H foi incluído um requisito sobre custo, tornando-se a 5W-2H.

• A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades como um check-list para verificar a completude das ações (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).


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5W-2H


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GUT

• Priorizar ações!– independente da natureza desta, podemos

usar uma ferramenta chamada GUT.• O que é necessário fazer para começar e

por onde começar.• Saber priorizar é muito importante, pois as

ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos.

– Para dados não quantificáveis (ou não facilmente).

– Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto.


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• GGravidaderavidade – intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo;

• UUrgênciargência – tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado;

• TTendênciaendência – o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo.

– estabilidade, agravamento, atenuação, etc.


GUT

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• Atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5 para as variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o produto das variáveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta ação.

• O maior valor será o da ação com maior prioridade.

• Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem ser atribuídos com consenso para não se tornar tendencioso.


GUT

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GUT - Exemplo


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Pareto

• GUT é interessante para casos onde não obtemos os valores quantitativos.

• Pareto– Vilfredo Pareto, um economista e sociólogo

italiano, estabelece o princípio ou Regra 80-20. – É também conhecido como trivial many/vital few

(maiorias triviais / minorias essenciais). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

• Este método pode ser resumido da seguinte forma:

– 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais importantes

– 20% de causas essenciais são responsávies por 80% dos resultados mais importantes


45Ferramentas e Técnicas

Pareto

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Pareto - Exemplo

• Planilha com as informações de coleta de dados de erros em formulário, coletados num determinado processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):


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Pareto - Exemplo

• Planilha com as informações de coleta de dados de erros em formulário, coletados num determinado processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):


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• Vamos usar os passos propostos por (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) para usar este princípio:

– Preparar uma planilha com os dados a serem avaliados;

– Preenchê-la com os dados em ordem decrescente;

– Calcular e registrar cada célula da planilha;– Registrar os valores da planilha num gráfico,

usando uma boa escala para facilitar a compreensão;

– Desenhar os valores acumulados através de uma curva de porcentagem;

– Fazer a análise e tomar um decisão, focando a concentração de recursos: eficácia.


Pareto - Exemplo

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• Explicação no Excel


Pareto - Exemplo

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Histograma

• Ferramenta que permite a visualização gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execução de um processo.

• Para ilustrar o funcionamento do Histograma, vamos apresentar o exemplo com dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) com informações sobre a obesidade. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)


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• Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comunidade para avaliar a saúde de pessoas, considerando o seu índice de Massa Corporal (IMC – a relação entre o peso e o quadrado da altura de uma pessoa).

• Pense também que a pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada um entrevistou 10 pessoas.

• A tabela abaixo mostra o resultado desta pesquisa com IMCs calculados.


Histograma

52Ferramentas e Técnicas

Histograma

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• Após a coleta de informação, necessitamos encontrar os valores máximos e mínimos para cada amostra por pesquisador e os valores máximos e mínimos gerais.


Histograma

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• Depois disto, definimos a amplitude da amostra subtraindo o valor mínimo do máximo e determina-se o intervalo entre os valores obtidos (dividimos a amplitude pela quantidade de pesquisas por linha).

• Com os intervalos obtidos, registramos os intervalos de classe e fazemos uma contagem sobre cada valor pesquisado.


Histograma

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• Depois da contagem, montamos o gráfico do histograma.

• Neste caso, levamos em consideração que um indivíduo magro é aquele com IMC < 18; um indivíduo normal é aquele com 18 <= IMC <= 30; e um indivíduo obeso possuí IMC > 30.


Histograma

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• amostra mostra uma tendência à obesidade, devido à deformação do gráfico (para a direita).

• O histograma mostra também que há um indivíduo “fora da curva”, ou seja, alguém extremamente obeso.

• Com estas informações, torna-se possível a tomada de decisões como uma campanha para redução da obesidade.


Histograma

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• Exemplo no Excel


Histograma

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PDCA

• Década de 1930– Walter Shewhart publicou estudos sobre a

utilização do ciclo Especificar-Fazer-Inspecionar (Specify-Product-Inspect) pelos administradores de empresa como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial.

• O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming.

– Após refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que ele chamou de “Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)


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• As letras que formam o nome do método PDCA significam no inglês: PLAN, DO, CHECK, ACT, e no português, respectivamente, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR.

• Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming.


PDCA

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• Modelo dinâmico• A conclusão de

uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo ciclo,

• Processo de melhoria contínua.


PDCA

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• Exige trabalhar continuamente com planejamento e compreender que as tarefas, por mais simples que pareçam, irão requerer algum planejamento, mesmo que não documentado.


PDCA

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• Um “concorrente” típico do PDCA é o “testar e errar”.

• Nós acabamos por classificar as tarefas como simples e ficamos com “preguiça” de seguir os princípios propostos.

• Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do planejamento.

• No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases terão grandes chances de fluírem com facilidade.


PDCA

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Perguntas?

Objetivos

Introdução


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Referências• CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos:

administrando organizações por meio de processos de negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005.

• LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão Integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo - SP: Atlas. 2006.

• MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004.

• OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo - SP: Atlas. 2007.

• SORDI, J. O. D. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo - SP: Saraiva. 2005.

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Sistemas Integrados de Gestão Empresarial

FIM

Prof. Reginaldo Gotardo

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http://www.inepad.org.br/interativacoc/

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