Aula 7, 8 e 9: Fatores e dimensões do clima Organizacional Os novos agentes de mudança

Aula 7, 8 e 9:

Fatores e dimensões do clima Organizacional

Os novos agentes de mudança

Os novos agentes de mudança

• O ritmo atual de transformação é estonteante, devido à globalização demandas do consumidor, inovações tecnológicas e acesso à informação. Muitas transformações não podem ser previstas, antecipadas ou controladas. Os vencedores terão que adaptar-se, aprender e reagir. Os perdedores tentarão controlar e mudar as mudanças em vez de reagir a elas.

Os novos agentes da mudança

• 3 tipos de respostas às mudanças:

• 1. mudanças de iniciativa – implementam novos programas, projetos ou procedimentos (ex.Novas estruturas organizacionais, alternativas de atendimento ao cliente, programa de qualidade e redução de custos), podem acontecer anualmente (plan.estrat.). Novas ideias, percepções e abordagens


• 2. mudanças de processos - identificar os principais processos e tentar aprimorá-los mediante simplificação (reengenharia). Redefinir a infra-estrutura

• 3. mudanças culturais – reconceitua os métodos de negociar. A identidade da empresa é transformada, forma como a empresa pensa e percebe a si(valores)

Os novos agentes da mudança• Profissionais de RH (agentes de mudanças)

operam os três tipos de mudanças:

• Iniciativas sejam definidas, desenvolvidas e liberadas;

• Processos sejam interrompidos, simplificados e alterados

• Valores da organização sejam debatidos e adaptados às transformações das condições dos negócios


• Pode ser fácil a aceitação intelectual das mudanças, mas os esforços práticos são difíceis!

• O sucesso do RH como agente de mudança depende que ele consiga substituir:

• Resistência pela resolução; planejamento pelos resultados e medo da mudança pelo entusiasmo de suas possibilidades

Desafios ao sucesso da mudança

• Uma efetiva mudança, mesmo na vida pessoal, nem sempre é concretizada e realizada.


• Motivos que impedem a mudança:

• 1. Não estão amarradas com a estratégia;• 2. São vistas como moda ou remédio rápido;• 3. A perspectiva é de curto prazo;• 4. As realidades políticas sabotam a mudança;• 5. Grandes expectativas Vs sucessos simples;• 6. Os projetos de mudanças são inflexíveis;


• 7. Falta de liderança quanto à mudança;• 8. Falta de resultados mensuráveis, tangíveis;• 9. Medo do desconhecido;• 10. Incapacidade de mobilizar o envolvimento

que sustente a mudança.


• Muitas organizações desejam mudar, mas poucas são capazes de realizar a mudança

• Profissionais de RH: converter os desejos de mudança em competência, identificando os desafios responsáveis pelo sucesso da mudança

Iniciativa e Processo: formando a capacidade para mudança

• Cerca de 25% das iniciativas de mudanças são avaliadas como bem sucedidas


• Profissionais do RH como agentes de mudanças devem adotar os seguintes passos:

• 1º Passo: Identificar fatores-chaves para o sucesso na formação da capacidade para mudança – esses fatores são classificados de acordo com o tipo de mudança almejado


• RH precisa transformar o conhecimento sobre mudança em know-how para a realização da mudança. Converter os fatores-chaves da mudança em planos de ação. 1º passo é possuir um modelo de plano de ação claro.

*(Ver quadro 6.3, p.200)


• 7 fatores chaves para o sucesso da mudança

• 1. Condução da mudança: Quem é o responsável?

• 2. Criação de uma necessidade comum: por que realizá-la?

• 3. Modelagem de uma visão: Como será quando a tivermos realizado?


• 4. Mobilização do envolvimento: quem precisa ser envolvido?

• 5. Modificação de sistemas e estruturas: como ela será institucionalizada?

• 6. Monitoração do progresso: como ela será medida?

• 7. Manutenção da mudança: como fazer para que ela seja iniciada e dure?


• 2º Passo: Definir a medida na qual os fatores-chave para o sucesso estão sendo controlados – converter os setes fatores chaves de um exercício em uma ferramenta gerencial. Considerar como uma ‘lista de conferência de piloto’, esses fatores de sucesso da mudança devem ser controlados em toda iniciativa ou esforço de mudança


• Profissionais do RH devem fazer com que a mudança realize.

• Os membros da equipe devem saber: quem está patrocinando e quem é o responsável pela iniciativa e conhecer os parâmetros a serem utilizados para monitorar a iniciativa e dos demais 5 fatores


• Caracterização relativas à capacidade de mudança:

• 1. Condução da mudança: em que medida a mudança possui um claro defensor ou líder que a apoiará?

• 2. Criação de uma necessidade: em que medida as pessoas essenciais ao sucesso da mudança sentem uma necessidade de mudança que excede a resistência a ela?


• 3. Modelagem de uma visão: em que medida conhecemos os resultados desejados com a mudança?

• 4. Mobilização do envolvimento: em que medidas as pessoas estão envolvidas com os resultados chaves da mudança?

• 5. Mudança de sistemas e estruturas: em que medida conseguimos institucionalizar as mudanças por meio dos sistemas e estruturas?


• 6. Monitoração do Progresso: em que medida os indicadores são adequados para acompanhar nosso avanço no esforço da mudança?

• 7. Manutenção da mudança: em que medida dispomos de um plano de ação para conseguir que a mudança aconteça?


• A probabilidade de implementação de uma iniciativa aumenta quando esses setes fatores de sucesso são avaliados, caracterizados e discutidos


• 3º Passo: Identificar as atividades de aprimoramento para cada fator de sucesso – nesse momento, o RH pode auxiliar o grupo a identificar atividades que melhorem o desempenho nos fatores que receberam uma cotação baixa. As perguntas apresentadas acima podem ser utilizadas para discutir planos de ação para cada um dos setes fatores de sucesso


• 4º passo: encarar os sete fatores-chaves como um processo que se repete, e não apenas como um fato isolado – à medida que o trabalho se transforma, perceber que o trabalho necessário para cada um dos setes valores está evoluindo (quadro 6-5, p.206)

Resumo da iniciativa e processo: formar a capacidade para mudança• Os profissionais do RH podem ser agentes da

mudança quando aplicam sistematicamente um processo de mudança às iniciativas e processos empresariais

Mudança de cultura: mudar a mentalidade

• Mudança transformadora lida com a identidade, valores e cultura de um empresa, diferente de iniciativas de mudanças

• Ela é conhecida como renovação, reinvenção, transformação e reengenharia. São mudanças profundas, pois valores, crenças e premissas profundamente arraigados são contestados e modificados


• São poucas as empresas maduras que tiveram sucesso em passar por uma mudança total de cultura


• 5 passos refletem os passos do profissional do RH no sucesso da mudança da cultura:

• 1º Passo: Definir o conceito de mudança de cultura – compreender a cultura de uma organização requer o discernimento sobre a mentalidade comum dos indivíduos dessa organização, ou seja, os pensamentos automáticos desses indivíduos


• Esses pensamentos levam os indivíduos a agirem e pensarem sem consciência, esse modo automático de agir é o “o jeito que as coisas são feitas”


• Pensamentos automáticos podem estar encravados em 4 processos organizacionais

• 1. fluxo de trabalho – como o trabalho é distribuído e executado dentro da empresa;

• 2. fluxo de comunicação informação – como a informação é gerada e divulgada dentro da organização;


• 3. fluxo de decisão/autoridade – como as decisões são tomadas e onde reside a autoridade na organização;

• 4. fluxo de recursos humanos – como as pessoas são tratadas na organização


• A mentalidade comum concernente a cada um desses 4 processos origina-se da informação e do comportamento. A informação oferece dados aos pensamentos automáticos.

• As informações podem provir de uma variedade de fontes, indo desde os sistemas formais do RH a discussões informais com companheiros de trabalho


• Quanto mais verossímil e consistente a informação, mais a mentalidade será comum

• Comportamento consistente decorre de uma mentalidade comum

• Ação para mudar o comportamento decorre mediante práticas formais ou informais de RH


• A mentalidade comum pode existir em diferentes níveis de uma organização (divisão, unidade, função, etc). Pode ser comum no interior da empresa, entre funcionários, quanto fora de, ente funcionários, clientes e fornecedores

• Embora difícil, uma mentalidade comum pode ser alterada, mediante a informação e o comportamento


• Uma mentalidade comum é o compromisso de funcionários e demais envolvidos com o pensamento e ação das necessidades e valores da organização

• Para mudar uma mentalidade comum os executivos precisam emitir novos sinais de informação e alterar o comportamento dos funcionários


• 2º passo: explicar por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da empresa – quanto mais uma cultura é partilhada, mais provável é o sucesso da empresa. No entanto, uma sólida cultura não é garantia de bom desempenho, é necessário que haja uma cultura correta


• As empresas podem concentrar suas culturas na manutenção de suas tradições em vez de mudança para novas normas

• Para o bom desempenho, é preciso que a organização seja voltada para a renovação, mudança e criação de novas culturas


• A unidade cultura afeta o desempenho porque chama a atenção dos funcionários nas questões corretas

• Quando a cultura de uma empresa se ajusta às expectativas de seus clientes, seus funcionários se concentram nas questões corretas e o desempenho comercial melhorará


• A melhor cultura para uma organização também dependerá de sua área de atuação

• Uma unidade cultural sólida fornece impressões pelas quais clientes, fornecedores, funcionários e investidores identificam uma organização e conferem a ela reconhecimento e aceitação no mercado


• Esses diferenciadores culturais também têm sido chamados de diferenciais de marca:

• Ex.: • Apple – simples fácil e amigável• Bull – desafiadora• Fujitsu – japonesa, confiável, múltiplas

atividades• IBM – escolha segura, provada e verdadeira• Microsoft – criativa, fácil de usar e bem-

sucedida


• Impressões digitais culturais propiciam aos funcionários sentido de orgulho pelo modo como trabalham para suas empresas

• No mercado competitivo, pode-se copiar a tecnologia, os sistemas, os produtos, mas não a digital cultural que é a fonte de diferenciação da organização (identidade)


• Premissa para a mudança da cultura: antigos hábitos não são novos hábitos. Se as empresas existissem em um mundo estático, as culturas poderiam ser constituídas e formalizadas. No entanto, as empresas existem em um mundo cada vez mais complexo e dinâmico, por isso as empresas que possuem culturas que correspondia a antigas necessidades do mercado devem da lugar a culturas que reflitam tendências atuais do mercado


• O maior desafio das culturas empresariais atuais está em sua constante adaptação à transformação do negócio

• Velhos padrões de trabalhos (mais familiares e aceitos pelos funcionários) devem ser substituídos por novos padrões de trabalhos mais adequados à atual realidade do mercado


• 3º passo: definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre as duas – para avaliar o grau em que uma mentalidade é comum, pode-se seguir quatro etapas:

• 1- peça para um grupo de funcionários responder a essa questão: quais as 3 maiores coisas pelas quais desejamos ser conhecidos pelos nossos clientes?


• 2 – agrupe as respostas similares

• 3 – pergunte para os clientes: pelo que você gostaria que seu fornecedor fosse conhecido?

• 4- compare as reposta para essas perguntas dentro e fora da empresa


• Esse exercício examina a mentalidade comum a funcionários e clientes e se existem lacunas entre a cultura presente e a cultura desejada

• Cultura desejada: pelo os consumidores desejam que empresa seja conhecida

• Obs.: pode haver divergência entre os funcionários e entre os clientes


• 4º Passo: identificar abordagens alternativas para gerar mudança de cultura – depois de analisada a antiga mentalidade e identificada as divergências, pode-se criar uma nova mentalidade. Através de estudos, pode-se distinguir três tipos de mudança de cultura, são elas:


• De cima para baixo – ordem• Esta mudança cultural é dirigida da cúpula da

organização para baixo. São patrocinados pelos executivos seniores e implementadas por meio de diversos processos de RH e, então, despejadas por toda a organização.


• O desafio para essas iniciativas é que são frequentemente vistos como acontecimentos isolados (os programas do RH) por um certo período, mas não se convertem inteiramente a ela.


• Horizontal – reengenharia de processo• A reengenharia de processos examina como o

trabalho é realizado e melhora sistematicamente os processos de trabalho agilizando as operações, fomentando a automação, reduzindo redundância e melhorando a mira entre o fluxo do trabalho e os clientes


• Essa abordagem pressupõe que quando os processos são examinados e reformulados, os novos trarão consigo uma nova cultura e mentalidade.

• Sua vantagem é que a mudança se torna relativamente permanente, resultados comerciais, novas informações ao funcionários e novo comportamento dele


• A desvantagem da melhoria de processo é que demanda grande tempo para se concluída, alem de exigir considerável atenção gerencial

• Essas iniciativas muitas vezes se baseiam em técnicos especialistas (consultores externos) que possuem habilidades técnicas para mapear um processo e melhorá-lo


• De baixo para cima – empowerment• A mudança de cultura desejada é traduzida

em ação do funcionário. Abordagens bem sucedidas são elaboradas segundo o princípio ‘nenhuma censura’, ou seja, o funcionário que identificar um problema não pode censurar outro ou se queixar do problema, mas deve agir para resolvê-lo


• Tentativas de empowerment são mais do que sistemas de sugestões nos quais os funcionários apresentam propostas aleatórias de alternativas. São conjuntos integrados de atividades que delegam por aos funcionários para agirem com base na nova cultura


• 5º passo: elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança de cultura – os executivos que atuam para mudar culturas podem partir de qualquer uma das três abordagens, mas precisam aprender a utilizar as outras duas, adotando assim uma abordagem holística para incluir a nova mentalidade desejada


• Para elaborar um plano de ação para implementar a mudança cultural, deve-se considerar os setes fatores chaves para o sucesso:

• 1. condução da mudança: identificar um patrocinador para a mudança cultural;

• 2. criação de uma necessidade comum: garantir que a justificativa para a mudança cultural seja amarrada a resultados empresariais


• 3. modelagem de uma visão: articular resultados desejados da mudança de cultura;

• 4. mobilização do envolvimento: identificar apostadores-chaves que precisam aceitar a cultura desejada;

• 5. mudança de sistemas e estruturas: refazer práticas de RH para que sejam consistentes com a cultura desejada


• 6.monitoração do progresso: acompanhar e avaliar a nova cultura

• 7.manutenção da mudança: tomar medidas específicas, definir responsabilidades e cronogramas e integrar atividades multidirecionadas

Resumo: Lições aprendidas sobre a mudança de cultura

• 1. A mudança de cultura deve adicionar valor aos clientes de uma empresa (clientes devem ter uma nova imagem da empresa)

• 2. há diversas maneiras de se realizar a mudança da cultura e deve-se aproveitá-la. Pode ser de cima p/ baixo, baixo p/ cima e na horizontalidade


• 3. Mudança cultural possui mais mitos que verdades (ex. fundamental envolvimento do diretor). A cultura pode ser alterada pela atenção gerencial à nova cultura desejada

• 4. profissionais do RH podem desempenhar papel central e crítico na mudança de cultura. Empresas que valorizam RH têm mais chance de mudar a cultura


• 5. A gestão da mudança de cultura se tornou um pré-requisito dos profissionais de RH. As práticas tradicionais (contratação, treinamento, desempenho, etc) devem ser complementadas por práticas que garantam a mudança de cultura

• 6. Mudança de cultura pode ocorrer e de fato ocorre. Ela é importante e pode ser definida.

Profissionais de RH como agentes de mudança

• Profissionais de Rh como agentes de mudança precisam dominar 4 propostas:

• 1. Catalisador, defensor e patrocinador – a mudança de cultura deve estar presente em toda discussão gerencial, procurando manter concentrada a atenção dos executivos na mudança


• 2. Facilitador – RH deve ajudar a facilitar a mudança com ações práticas (ex. apoio externo, transição interna a autoridade gerencial)

• 3. Projetista – práticas antigas são redefinidas conforme a proposta da nova cultura com práticas de RH inovadoras e estimulantes


• 4. Demonstrador – profissionais do RH que assessoram a mudança de cultura precisam demonstrar a mudança em sua própria função.

• Ver resumo p.231-232Ver resumo p.231-232

• Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto do livro:

• ULRICH, Dave. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. (p.189-232)

Documents

Aula 7, 8 e 9: Fatores e dimensões do clima Organizacional Os novos agentes de mudança