Aula discursiva, redação 05

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Aula 5 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 49

AULA 5

PROCESSO DECISRIO: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises.

MUDANA ORGANIZACIONAL: foras internas e externas. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana.

SUMRIO

1. PROCESSO DECISRIO 2

2. MUDANA ORGANIZACIONAL 8

Lista de Questes Comentadas 20

Referncia Bibliogrfica 39

Lista das Questes Apresentadas 41

Gabarito 49

Querido aluno,

Como est a preparao? Iniciamos a aula abordando os assuntos processo decisrio e mudana organizacional. Espero que estejam gostando do material. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Vamos comear nossa jornada!

Bom estudo!

Professora Lilian Quinto

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1. PROCESSO DECISRIO

A tomada de deciso est presente em todas as funes do administrador: na fixao das metas e determinao dos recursos para atingi-las (planejamento); na diviso do trabalho e na atribuio das atividades a quem deve execut-las, bem como no grau de centralizao e no relacionamento dos rgos e das pessoas (organizao); na formao da equipe; na escolha do estilo de liderana, entre outros exemplos.

Para Maximiano, deciso a escolha que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, considerando problema uma situao que provoca frustrao, irritao, estresse ou desafio, e oportunidade, uma situao que cria interesse e sensao de desafio por causa da expectativa de recompensa.

Heller afirma que decidir julgar ou escolher entre duas ou mais opes, que podem envolver desde problemas simples do dia-a-dia at questes ambiciosas, como a implantao de um plano de ao. Por definio, o gerente um tomador de decises.

Chiavenato tambm define deciso que o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Segundo o autor, toda deciso envolve seis elementos:

Tomador de deciso pessoa responsvel por tomar a deciso

Objetivos que pretende alcanar

Preferncias so os critrios usados na escolha

Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus objetivos

Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

Resultado consequncia de uma dada estratgia

J as decises estratgicas envolvem a definio do negcio, sua alterao ou, pelo menos, uma mudana no rumo dos negcios. So consideradas decises com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.

Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza decisria. O processo de tomar decises composto por trs fases e cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das decises.

Inteleco ou prospeco - anlise de um problema ou situao que requer soluo.

Concepo - criao de alternativas de soluo para o problema ou situao.

Deciso - julgamento e escolha de uma alternativa.

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Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variveis controladas. O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel aprender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade.

Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo do homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias em lugar das decises maximizadas. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados. Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da realidade, nas quais h os elementos mnimos que as limitaes humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer deciso serve, desde que parea resolver o problema.

O autor Herbert Simon criou dois tipos de decises: decises programadas e decises no programadas para designar as decises que ocorrem com certa frequncia e as que so novas, no tm precedentes e, pela sua importncia, requerem tratamento especial. Podemos diferenci-las:

DECISES PROGRAMADAS so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais bem processadas pelos nveis inferiores da administrao.

DECISES NO PROGRAMADAS decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta administrao.

Diferentemente de Herbert, Maximiano classifica as decises em:

Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos;

No programadas: aplicam-se a problemas que no so familiares;

Estratgicas: escolhem objetivos para a organizao;

Administrativas: colocam decises estratgicas em prtica;

Operacionais: definem meios e recursos;

Individuais: so tomadas unilateralmente;

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Coletivas: so tomadas em grupo;

Satisfatrias: qualquer alternativa serve;

Maximizadas: procuram o melhor resultado possvel;

Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.

De acordo com Heller, as decises ainda podem ser classificadas quanto s suas caractersticas:

Irreversvel: a deciso no tem volta como, por exemplo, a assinatura de um contrato de compra e venda de uma empresa;

Reversvel: a deciso pode sofrer mudana radical, seja antes, durante ou aps a chegada a uma concluso;

Experimental: a deciso s considerada final quando surgem os primeiros resultados satisfatrios;

Tentativa e Erro: mudanas de planos passam a ocorrer se fatos concretos levam a alteraes de curso;

Por Etapas: aps os passos iniciais, as decises so tomadas, uma aps a outra, em etapas previamente determinadas;

Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os responsveis pela deciso privilegiam a segurana;

Condicional: uma deciso em aberto, que admite alteraes caso surja esta ou aquela circunstncia prevista;

Ttica: a deciso adiada at que surjam as circunstncias ideais para que ela tenha o efeito esperado.

Para muitas decises, possvel estruturar um processo decisrio que orienta a forma de se chegar melhor alternativa. Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisrio estruturado. Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo:

Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores.

Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma

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alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona.

Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis.

Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas.

Comunicao da deciso escolhida.

Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.

H cinco tipos de aes e tcnicas de anlise e soluo de problemas:

Ao provisria propicia ao administrador tempo para descobrir a causa de um problema.

Ao adaptativa permite ao administrador aceitar os efeitos tolerveis de um problema ou os de uma causa que no pode ser erradicada.

Ao corretiva elimina a causa conhecida do problema.

Ao preventiva elimina a possvel causa de um problema ou reduz sua probabilidade.

Ao contingente proporciona providncias para compensar ou minimizar os efeitos de um problema potencial srio.

Alguns erros frequentes e fatores que afetam a tomada de deciso so:

Precipitao

Cegueira estrutural partir para resolver o problema errado, porque foi criada uma estrutura mental para decises, com pouco pensamento, que faz com que se descartem as melhores opes ou objetivos importantes.

Falta de referncias de controle incapacidade de conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelos outros.

Excesso de confiana no julgamento no coletar informaes importantes por acreditar de forma segura nas suas hipteses e opinies.

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Uso de atalhos mopes confiar de forma inapropriada em mtodos empricos.

Agir sem sistematizao acreditar que possvel memorizar todas as informaes e precipitar a deciso.

Conduo inadequada de um grupo supor que com muitas pessoas capazes envolvidas, escolhas boas so inevitveis.

Auto engano sobre o feedback incapacidade de interpretar as evidncias de acontecimentos passados pelo que elas realmente significam, geralmente para proteger o ego.

No acompanhar os resultados da deciso

Falta de auditoria do processo decisrio no criar uma abordagem organizada para compreender suas prprias decises.

Outra forma de classificar as decises refere-se ao grau de participao de pessoas. Certas decises so tomadas individualmente e outras so tomadas em grupo. Agora vamos analisar cada opo:

Vantagens da tomada de deciso individual:

A vantagem principal da deciso individual a rapidez. Um indivduo no precisa marcar uma reunio ou gastar tempo discutindo vrias alternativas. As decises individuais tambm apresentam responsabilizao clara, pois voc sabe quem tomou a deciso.

Vantagens da tomada de deciso em grupo:

Os grupos geram informaes e conhecimento mais completos, pois agregam recursos de vrios indivduos. Oferecem mais diversidades de opinies e levam maior aceitao de uma soluo.

importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma soluo.

Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas. Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies:

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Incerteza nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base na atribuio de probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza no possvel estimar o grau de probabilidade com que o evento venha a ocorrer. a situao tpica com a qual se defronta o nvel institucional das empresas, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexveis.

Risco nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. No entanto, a qualidade dessa informao a sua interpretao pelos diversos administradores so capazes de variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, entre outros.

Certeza nas situaes sob certeza, o administrador te completo conhecimento das consequncias ou dos resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso mais fcil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador no tenha condies de investigar todas as alternativas disponveis, ele pode escolher a melhor das alternativas consideradas. Esta uma situao excepcional e no a regra.

Para finalizar o assunto, fundamental ressaltar que o processo decisorial um processo complexo e depende das caractersticas pessoas do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas, a saber:

Percepo da situao que envolve o problema

Anlise e definio do problema

Definio dos objetivos

Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao

Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos

Avaliao e comparao das alternativas

Implementao da alternativa escolhida

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2. GESTO DE MUDANA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O assunto Desenvolvimento Organizacional ser estudado juntamente com Gesto de Mudana visto que est intimamente ligado aos conceitos de mudana na organizao do trabalho e de capacidade adaptativa da organizao mudana. Dessa forma, a banca examinadora pode relacionar os conceitos na prova.

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro.

Wood define mudana organizacional como qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.

Segundo Chiavenato, a mudana a passagem de um estado para o outro. a transio de uma situao para outra diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura.

Lima e Bressan propem que mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relaes entre a organizao e o ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.

O conceito merece destaque dado a sua abrangncia, visto que a mudana no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em somente um aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes desde os processos mais simples at os mais complexos. As organizaes devem contemplar uma auto viso holstica, para enfrentar o ambiente dinmico e mutante, considerando todo e qualquer aspecto, no restringindo o foco e no perdendo o controle.

As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como nos programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao rpida a mudanas ambientais que ameaam prpria existncia da empresa.

Tambm podemos considerar as mudanas como planejadas ou no. Algumas mudanas ocorrem inconscientemente, outras so provocadas conscientemente. A mudana planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para mudar o comportamento dos colaboradores. Os agentes de mudana so as

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pessoas responsveis pelas mudanas planejadas. Esses agentes podem ser administradores ou no, normalmente so especialistas com competncias especficas ou consultores externos especializados.

Segundo Gonalves e Campos, o objetivo da disciplina Gesto de Mudanas planejar, aplicar, medir e monitorar aes de gesto do fator humano em um projeto de mudanas, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos ou superados.

Qualquer mudana pode trazer desconforto s pessoas afetadas. Entretanto, mudar inevitvel para a evoluo das organizaes. Quem no muda, no evolui, fica obsoleto e pode acabar promovendo a descontinuidade de um negcio, afetando todo os Stakeholders, internos e externos, direta ou indiretamente, ligados organizao, tais como funcionrios, acionistas, clientes, governo e sociedade como um todo.

Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes podem realizar na organizao so:

Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial.

Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual.

Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.

Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.

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Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre atravs de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas.

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para mudar atitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando as pessoas):

Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia.

Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas.

Todos em uma organizao podem participar do feedback de pesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de toda a organizao.

Formao de equipes atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe.

Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal procura mudar as atitudes e as percepes reciprocamente mantidas pelos grupos.

Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so associados para anlise dos processos e interveno e transformao organizacional. Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana:

PERSPECTIVA ESTRATGICA - considera a organizao como um sistema aberto, em constante interao com o seu ambiente, onde a mudana requer redefinies sobre as diretrizes gerais que nortearo objetivos organizacionais. Neste conjunto, esto includos os processos de mudana concebidos visando ao direcionamento da empresa para o futuro, a garantia de sobrevivncia e competitividade.

PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organizao como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de regulamentaes e orientaes que determinam o

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comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno da eficincia e eficcia. D-se nfase configurao da estrutura como um mecanismo de aprimoramento interno.

PERSPECTIVA TECNOLGICA - a nfase recai sobre os processos de introduo de novas tecnologias para atualizao e aprimoramento dos mtodos de processamento interno, os quais incluem: informao, produo, servios, apoio, ou qualquer outro componente do sistema que proporcione maior eficincia organizao.

PERSPECTIVA CULTURAL - v a organizao como um conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao.

PERSPECTIVA HUMANA - concentra-se na ligao do indivduo com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.

PERSPECTIVA POLTICA - a organizao vista como um sistema de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia e influncia no processo decisrio.

Para Robbins, uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas que as organizaes e seus membros resistem mudana.

importante ressaltar que o processo de mudana faz aflorar foras de integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias mudana do status quo. A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas,

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mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no mudana tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.

Robbins afirma que a resistncia a mudana no surge necessariamente de maneiras padronizadas. A resistncia pode ser aberta, implcita, imediata ou adiada. mais fcil para a gerncia lidar com resistncias quando ela aberta e imediata, pois, ela tem suas repercusses facilmente visualizadas, atravs de greves e reclamaes. O maior desafio o gerenciamento de resistncia implcita ou adiada, causada pela perda de lealdade para com a organizao, perda de motivao, aumento de erros, aumento de absentesmo, que somente podero ser realmente identificados a longo prazo.

O autor Wagner registra que sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncias, porque as pessoas tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia resultante.

Podemos considerar que as tentativas de mudana geralmente se desenvolvem em um campo de foras, que atuam em vrios sentidos, podendo favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas. Para Lewin, as mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio.

As principais foras de mudana presentes no ambiente de negcios atual, que podem influenciar isolada ou conjuntamente as mudanas organizacionais, so:

Mudanas na fora de trabalho - mudanas profundas nos hbitos, cultura, nvel de escolaridade, foram as empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento com seus colaboradores;

Tecnologia - as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico, combinando informtica, comunicaes, automao, tm alterado o ambiente de negcios de foram rpida, radical e imprevisvel;

Choques econmicos - mudanas no preo das matrias-primas, em consequncia das grandes crises financeiras, as quais provocam alteraes profundas nos mercados;

Competio - a globalizao alterou a forma das empresas competirem nos ltimos anos;

Tendncias sociais - profundas mudanas de atitudes quanto a certos valores como: famlia, casamento, divrcio, religio, entre outros;

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Poltica internacional - alteraes na distribuio de poder nos pases emergentes, a formao e crescimento dos blocos econmicos.

Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas. As fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem:

Hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigem esforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer as atividades da mesma forma anterior.

Segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir s mudanas por se sentirem ameaadas.

Fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a renda por achar que no ser capaz de manter o mesmo desempenho de antes.

Medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido pela incerteza gerando resistncia das pessoas.

Processamento seletivo da informao as pessoas s ouvem o querem ouvir e por isso ignoram informaes que possam desafiar o mundo que construram.

As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem:

Inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do grupo podem agir como barreiras.

Foco limitado de mudana as organizaes so compostas de subsistemas interdependentes e a mudana em um deles acaba afetando outros, gerando dificuldade nas mudanas.

Ameaas especializao as mudanas nos padres organizacionais podem ameaar a exclusividade de alguns grupos especializados.

Ameaas s relaes estabelecidas de poder qualquer redistribuio de autoridade para a tomada de decises pode ameaar as relaes de poder j existentes dentro da organizao.

Ameaas s distribuies estabelecidas de recursos aqueles que se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas vezes se sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies futuras.

As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a realizao de uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas fundamentais de modo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao da mudana como significativa e sua vinculao a aspectos valorizados da

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identidade da organizao, a introduo da mudana como uma srie de passos de alcance mdio, a escolha do caminho de menor resistncia e a manuteno da quantidade de mudana dentro de limites tolerveis.

Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de:

Educao e comunicao comunicar a lgica da mudana pode reduzir a resistncia dos funcionrios.

Participao difcil uma pessoa resistir a uma mudana se estiver participando de sua deciso.

Apoio e comprometimento quando o funcionrio demonstra medo e ansiedade, o treinamento em novas habilidades pode facilitar o ajuste.

Desenvolver relaes positivas manter uma relao positiva com os funcionrios faz com que o funcionrio tenha uma relao muito mais positiva com o processo de mudana.

Implementando mudanas de forma justa buscando diminuir os impactos negativos das mudanas.

Manipulao e cooptao a distoro de fatos para tornar a mudana mais atraente, a sonegao de informaes e a criao de falsos rumores a fim de manipular os funcionrios so formas baratas de obteno de apoio e podem se voltar contra o agente no caso de as pessoas perceberem que esto sendo usadas.

Destacam-se alguns aspectos positivos proporcionados pela resistncia mudana. Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das organizaes perante a resistncia e reavaliar os processos de mudanas implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas muitas vezes desconhecem o motivo.

A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando o excesso;

A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais organizao;

A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para a implementao de transformaes;

Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de inovao;

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Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais adequadas solues.

Portanto, as foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam na direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir as foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior do que a resistncia a ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma mudana na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do que a fora provocadora de mudana, a organizao permanecer inalterada.

Segundo Montana e Charnov existem duas foras que fazem presso para que as mudanas aconteam: foras externas e foras internas.

Foras externas - so quelas relativas aos desejos e necessidades dos clientes; a concorrncia; mudanas nas leis ou regulamentaes; e novas tecnologias, tais como, sensores ticos, automao, robotizao e outras.

Foras internas - so relativas estrutura formal e informal da organizao. A estrutura formal engloba desde o sistema de controle de autoridade, at os sistemas de recompensas que influenciam a produtividade e a tomada de deciso. A estrutura informal representada pelas pessoas, que exercem presses, a favor ou contra, para melhores condies de trabalho, melhores salrios, mais participao nos processos da organizao, entre outras manifestaes.

Neste sentido, o autor Oliveira descreve os seguintes fatores influenciadores do processo de mudana: mutaes ambientais e necessidades mercadolgicas; histria e experincias de mudanas passadas; estratgia, objetivos, desafios e polticas; e comportamental. importante ressaltar que este ltimo fator crucial no processo de mudana, pois est o condicionamento do comportamento dos indivduos e a cultura da organizao. Como resultado o indivduo apresenta diferentes atitudes perante as pessoas e o sistema considerado. Dessa forma, se houver uma crena de que a mudana pode criar problemas, as pessoas envolvidas sero desfavorveis, passivos ou mesmo rejeitaro s mudanas.

J Chiavenato descreve a TEORIA DO CAMPO DE FORAS de Kurt Lewin conforme a figura a seguir. A teoria prope que o comportamento organizacional resultante da confrontao entre foras impulsionadoras, que promovem mudanas e as foras restritivas, que procuram manter o status quo, evitando qualquer situao de mudana.

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Enquanto que as foras impulsionadoras empurram a organizao em determinada direo, as foras de restrio procuram conter, reduzir ou anular as foras de impulso. Para Kurt Lewin as foras impulsionadoras podem despertar e ativar as foras de restrio e por isto que nem sempre as foras impulsionadoras so as que melhor proporcionam aumento do desempenho organizacional. Em muitos casos a reduo das foras restritivas o meio mais eficaz de encorajar mudanas e aumentar o desempenho da organizao.

As foras impulsionadoras so representadas por variadas estratgias de mudana e inovao organizacional, enquanto que as foras restritivas so foras oriundas da cultura organizacional, de interesses pessoais e de percepes diferentes dos objetivos da organizao.

Foras de

IMPULSO

para a

mudana SIT

UA

O Foras de

RESTRIO

para a

mudana

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente.

O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro. Para sair desse equilbrio, superando as presses tanto das resistncias individuais como da conformidade do grupo, necessrio o DESCONGELAMENTO. O descongelamento ocorre quando velhas ideias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudas por novas que devem ser aprendidas. Isto pode ocorrer de trs maneiras. Podem-se estimular as foras propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo. Podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio. Uma terceira alternativa a combinao dessas duas abordagens.

Em seguida ocorre a MUDANA que a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira suas atividades.

Implementando a mudana da consolidao, a nova situao precisa ser RECONGELADA para poder manter-se atravs do tempo. Se esta etapa no for realizada, h grande chance de que a

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mudana seja apenas um fenmeno temporrio, e que os funcionrios tentem reverter a situao de equilbrio anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana por meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.

Segundo Lacombe e Heilborn, existem algumas condies para obter o xito no processo de gesto das mudanas. Afirma que para uma mudana ser bem sucedidas, trs condies so indispensveis:

1. Forte apoio da alta administrao para implementar a mudana.

2. A mudana dever abranger toda a organizao em cada um de seus aspectos.

3. Todas as atividades da organizao devero ser executadas dentro do enfoque desejado.

As etapas da mudana organizacional esto representadas na figura a seguir:

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FORAS

AMBIENTAIS OU

EXTERNAS

NECESSIDADE DE

MUDANA

DIAGNSTICO DA

MUDANA

IMPLEMENTAO

DA MUDANA

Anlise dos

problemas e

necessidades

Definio das

mudanas

necessrias em

tecnologia,

produtos,

estrutura, cultura

Utilizao da

anlise de campo

de foras e tticas

de ultrapassar a

resistncia

mudana

Misso, objetivos,

problemas e

necessidades da

organizao

Competio

globalizada,

clientes,

fornecedores,

concorrentes

FORAS INTERNAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica, denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), com o objetivo de conseguir implantar mudanas de forma eficaz nas organizaes. Trata-se de uma estratgia baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso de mudana.

Segundo Chiavenato, o foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada.

J French e Bell definem o DO como o esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal, com a assistncia de um consultor facilitador e a utilizao da

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teoria e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa.

A partir dessa ltima definio, compreendemos alguns significados:

Processos de soluo de problemas referem-se aos mtodos por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaas e oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses.

Processos de renovao maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos de soluo de problemas s demandas do ambiente.

Administrao participativa compartilhamento da administrao com os funcionrios.

Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes fortalecimento das equipes no sentido de dot-las de liberdade de atuao, de participao nas decises, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados.

Pesquisa ao utiliza a pesquisa para o diagnstico e a ao da mudana. Os agentes de mudana aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a organizao pode ser ajudada a fazer, ela prpria, essas melhorias.

As origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribudas a uma srie de fatores, a saber:

A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;

O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua interferncia dentro da dinmica das organizaes;

A transformao rpida do ambiente organizacional;

O aumento do tamanho das organizaes e a crescente diversificao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao entre atividades e pessoas;

A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes.

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A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de agentes de mudana, que so educados para treinar as pessoas da organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveis mudanas. Esses agentes de mudana tanto podem ser empregados como consultores externos.

importante tambm conhecer quais so os objetivos do desenvolvimento organizacional:

Introduzir uma mentalidade, aberta, democrtica e participativa, voltada muito mais para a administrao de pessoas do que de bens e tcnicas;

Destacar as mudanas ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de mudana organizacional;

Desenvolver uma ideia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de DO baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas em conjunto;

Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno nas organizaes.

Existem pontos de concordncia no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam a DO:

Constante e rpida mutao do ambiente h mudanas cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, polticas que influenciam o desenvolvimento e o xito das organizaes.

Necessidade de contnua adaptao indivduos, grupos e organizaes so sistemas dinmicos e necessitam de adaptao como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em contnua mudana.

Interao entre indivduo e organizao importante integrar metas dos indivduos com os objetivos da organizao.

A mudana organizacional deve ser planejada a mudana deve ser responsabilidade pessoal de todos os que so responsveis pelos resultados da empresa.

Orientao contingencial os procedimentos so flexveis e pragmticos, adaptando as aes para adequ-las s necessidades especficas e particulares que foram diagnosticadas.

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Desenvolvimento de equipes a cultura tornou-se o objetivo por excelncia da mudana planejada e nada melhor do que faz-lo por meio de equipes.

Enfoque interativo as comunicaes e interaes constituem os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicao de esforos rumo mudana.

Lista de Questes Comentadas

Questes ESAF

1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.

II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.

III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - C

d) E - E - C

e) E - C - E

Comentrios:

I CORRETA. A mudana planejada pressupe trabalho previsvel e consciente a fim de estabelecer uma nova situao organizacional.

II CORRETA. Os agentes de mudanas devem se concentrar nos aspectos:

Estrutura - envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao ou modificar qualquer outra varivel estrutural.

Tecnologia - engloba modificaes na maneira pela qual o trabalhado processado e nos equipamentos utilizados.

Arranjo fsico - mudanas no espao e no arranjo fsico do ambiente de trabalho.

Pessoas- modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes e/ou comportamentos dos funcionrios.

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III ERRADA. Cuidado com a palavra sempre. A resistncia mudana pode ser grupal ou individual.

Gabarito: letra A

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.

a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade.

b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.

c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional.

d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.

e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.

Comentrios:

a) No sistema autoritrio benevolente, o processo decisorial centralizado na cpula, mas permitida pouca delegao de carter rotineiro.

b) Cuidado com as palavras qualquer, nunca, sempre. O erro da questo foi a palavra qualquer, pois generaliza o controle por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade a qualquer sistema de gesto.

c) No sistema participativo, o processo decisorial totalmente delegado e descentralizado. O nvel institucional define polticas e controla resultados.

d) No sistema consultivo, os nveis inferiores so consultados, permitindo participao e delegao, mas as decises finais acontecem na cpula.

e) No sistema autoritrio coercitivo, o processo decisorial totalmente centralizado na cpula.

Gabarito: letra E

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:

a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.

b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.

c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.

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e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.

Comentrios:

Observe que a alternativa E a opo errada. A tomada de deciso em equipe no prefervel tomada de deciso individual, porque depende do caso em que est inserida a necessidade de deciso.

importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma soluo.

Na alternativa A, se no h opes, s tem uma alternativa para ser seguida.

A alternativa D pode ter gerado dvida. correto afirmar que mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por exemplo, as opes disponveis para a tomada de deciso podem ainda no ser a mais adequada ou at mesmo no terem uma alternativa 100% capaz de resolver a situao evitando um resultado desastroso.

Gabarito: letra E

4. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:

a) humana e poltica.

b) cultural e poltica.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

Comentrios:

Esta questo est relacionada sntese dos principais modelos conceituais de organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so associados para anlise dos processos e interveno e transformao organizacional segundo Motta. Para o autor, estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana.

A questo refere-se s perspectivas:

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Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao.

Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.

Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional esto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, so perspectivas CULTURAIS.

Gabarito: letra E

5. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:

a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

Comentrios:

Ateno porque no h relao direta entre mudana na estrutura organizacional e mudana com introduo de novas tecnologias.

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Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios como fator primordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a organizao necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade formal e das responsabilidades.

A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, a especializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na produo. A mudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam os recursos materiais e intelectuais.

Gabarito: letra E

6. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.

a) Anlise do campo de foras.

b) rvore de decises.

c) Brainwriting.

d) Princpio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

Comentrios:

Um instrumento grfico muito utilizado para analisar as alternativas disponveis, avaliando os resultados disponveis e escolhendo a alternativa que parea trazer o resultado mais favorvel chamado de rvore de deciso.

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Gabarito: letra B

7. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao.

Comentrios:

Deciso, segundo Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir.

Gabarito: CERTO

8. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues.

c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais.

d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.

Comentrios:

Decises programadas so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas.

Gabarito: letra B

9. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso.

a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia.

c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.

Comentrios:

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Observe que a Esaf elaborou essa questo que est relacionada com os elementos da deciso apresentados pelo autor Chiavenato.

Deciso, segundo o autor, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos:

Tomador de deciso pessoa que faz a escolha entre vrias alternativas

Objetivos que pretende alcanar

Preferncias so os critrios usados na escolha

Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus objetivos

Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

Resultado consequncia de uma dada estratgia

A alternativa C est errada por citar a estrutura organizacional como elemento da deciso.

Gabarito: letra C

10. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:

a) identificao do problema ou oportunidade.

b) diagnstico.

c) gerao de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliao da deciso.

Comentrios:

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.

Portanto, o brainstorming uma tcnica bastante aplicvel fase (3 etapa) de gerao de alternativas do processo decisrio.

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Gabarito: letra C

Questes OUTRAS BANCAS

11. (CESPE/ IBAMA/ TCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens que se seguem.

Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisrio melhorar.

Comentrios:

Um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao. Alm de dar apoio tomada de decises, coordenao e ao controle, esses sistemas tambm auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.

Os sistemas de informao contm informaes sobre pessoas, locais e itens significativos para a organizao ou para o ambiente que a cerca, melhorando a qualidade do processo decisrio.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) Uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento.

A. C. Amaru Maximiano. Introduo administrao. 6.a ed. So Paulo: Atlas, 2004.

Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noes de administrao e de procedimentos administrativos e organizacionais.

O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente.

Comentrios:

Para resolver essa questo muito importante tomar cuidado com a expresso lanar mo de que significa utilizar algo.

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Assim, o trecho ao deparar-se com um ambiente instvel e imprevisvel, o administrador deve utilizar decises programadas est errado.

O correto utilizar decises no programadas que so decises novas, sem precedentes, que requerem tratamento especial.

Gabarito: ERRADO

13. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir.

Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequncias.

Comentrios:

A questo est errada porque o processo decisrio inicia no momento em que so identificadas as necessidades de tomada de deciso. Entender o problema, suas causas e consequncias fazem parte da etapa seguinte.

Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo:

1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores.

3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona.

4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis.

5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas.

6. Comunicao da deciso escolhida.

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7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.

Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente.

Comentrios:

errado afirmar que a rvore de decises permite que se tome a deciso automaticamente, pois apenas a representao grfica de uma tabela de decises que permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.

Gabarito: ERRADO

15. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das decises a serem tomadas chamado incerteza.

Comentrios:

A condio mais difcil sob a qual tomar decises a incerteza, situao na qual os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Dessa forma, os tomadores deciso confiam em sua intuio ou criatividade.

Gabarito: CERTO

16. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do tipo programada.

Comentrios:

A alternativa est errada porque as decises programadas so as rotineiras e repetitivas. J as decises no programadas so aquelas que no ocorrem com frequncia e, por causa de variveis diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorrem, como o caso do produto comprado com defeito.

Gabarito: ERRADO

17. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,

(A) contnuas e de informaes gerenciais.

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(B) de apoio a decises e no-estruturadas.

(C) estruturadas e de apoio a decises.

(D) recorrentes e de informaes gerenciais.

(E) estruturadas e no-estruturadas.

Comentrios:

Decises programadas (estruturadas) so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais bem processadas pelos nveis inferiores da administrao.

Decises no programadas (no estruturadas) decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta administrao.

Gabarito: letra E

18. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque

(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.

(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.

(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.

(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao.

Comentrios:

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe.

Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes:

Mtodo,

Matria prima,

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Mo de obra,

Mquinas,

Medio

Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.

Gabarito: letra D

19. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. O processo decisrio linear.

II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso.

III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentrios:

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A alternativa I est errada porque nem sempre um processo de tomada de deciso linear. Toda deciso possui caractersticas como a percepo do tomador, os aspectos do ambiente e do contexto que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha.

Gabarito: letra D

20. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo.

As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e relevantes para a situao sob anlise.

Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.

Comentrios:

Para resolver essa questo elaborada pela FGV, necessrio conhecer a teoria de Simon sobre o processo decisrio.

Simon distingue dois tipos de decises:

Programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas.

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No programadas no dispem de solues automticas. Lanar novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas.

Para lidar com decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendncia simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias.

Portanto, segundo a anlise do trecho, a alternativa correta a letra E, pois Simon define dois tipos de decises:

Programada repetitivas, rotineiras e estruturadas.

No programadas desestruturada, novidade e no automatizada.

Gabarito: letra E

21. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificao da situao.

(B) diagnstico da situao.

(C) desenvolvimento de oportunidades.

(D) avaliao de alternativas.

(E) seleo e implementao.

Comentrios:

a primeira fase do processo decisrio.

Podemos enumerar as seguintes fases desse processo decisrio:

1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores.

3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona.

4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas

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quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis.

5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas.

6. Comunicao da deciso escolhida.

7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.

Gabarito: letra A

22. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

Comentrios:

importante compreender que o foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada e contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

Gabarito: CERTO

23. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo da intensidade.

Comentrios:

O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente. O termo mudana comumente adotado para designar transio de uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a transformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais.

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Descongelamento - significa que as ideias e as prticas atuais so desaprendidas para serem substitudas por novas.

Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da original.

Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento aprendido passa a se integrar nova prtica vigente.

Gabarito: CERTO

24. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

Comentrios:

Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destaca-se que a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma mudana desejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao, a negociao uma boa forma de diminu-la.

As demais estratgias de mudana podem ser definidas como:

Comunicao e educao a educao especialmente importante quando a mudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto familiarizadas com a ideia.

Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.

Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes de crise quando uma resposta rpida exigida.

Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudana importante para a organizao. Ela importante quando a mudana envolve vrios departamentos ou quando os recursos esto a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podem ficar condenadas a discusses entre os departamentos.

Gabarito: CERTO

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25. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008) Julgue os itens seguintes.

Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e estrutura organizacional.

Comentrios:

A alternativa est adequada. O desenvolvimento organizacional bem parecido na iniciativa privada ou pblica e promove a mudana organizacional visando melhoria do desempenho.

Gabarito: CERTO

26. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como

(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.

(B) o planejamento estratgico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patres.

(D) a reduo de nveis hierrquicos.

(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

Comentrios:

Muita ateno ao primeiro texto trecho da questo No contexto da globalizao. Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e que demandam mudanas para que se enquadre nova realidade nesse contexto, so a inovao tecnolgica e os choques econmicos. Observe que esses so fatores relacionados ao ambiente externo da empresa.

Gabarito: letra E

27. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana,

(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.

(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.

(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual.

(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.

(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Comentrios:

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O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro.

As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencial para a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a situao atual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev as mudanas no ambiente externo e interno.

Gabarito: letra B

28. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica.

Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso sistmica, apresentadas a seguir.

I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui uma frmula nica e previamente validada.

II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana organizacional.

III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de mudana.

Assinale:

(A) se somente a premissa I estiver correta.

(B) se somente a premissa II estiver correta.

(C) se todas as premissas estiverem corretas.

(D) se somente a premissa III estiver correta.

(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.

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Comentrios:

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o contexto em que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar um planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades.

Gabarito: letra C

Referncias Bibliogrficas

BARALDI, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2 edio, 2005. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresa. So Paulo. Editora Atlas, 1996. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. FISCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora Gente, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Editora Atlas, 2001 GONALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gesto de Mudanas: o fator humano na liderana de projetos. Editora Brasport, 2012. HELLER, Robert. Como Tomar Decises Srie Sucesso Profissional: Seu Guia de Estratgia Pessoal. So Paulo: Publifolha, 1999. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003.

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ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG PROFa. LILIA

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Aula discursiva, redação 05