Aula IV - Tecnicas de Qualidade - 2015-2

7/26/2019 Aula IV - Tecnicas de Qualidade - 2015-2

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TCNICAS PARA A

QUALIDADE


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KAIZEN MUDE (KAI)PARA TORNAR-SE BOM (ZEN)


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Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo emisso comuns.

Mas ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devemtrabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatriapossvel.

Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada esatisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade emelhorar a qualidade, que por sua vez, tende conquista doresultado positivo no mercado.

KAIZEN


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Trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e

satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos:

1o. Estabilidade financeira e emocional ao

empregado2o. Clima Organizacional agradvel

3o. Ambiente simples, funcional e agradvel


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1o. Estabilidade financeira e emocional ao empregado

da porque empresas japonesas ainda hoje procuram mantero emprego vitalcio, para principalmente, evitarpreocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia.

Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia deque, a empresa como um todo, dever obter resultadopositivo.


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2o. Clima Organizacional agradveljaponeses foram abarra para que todos se dem bem e vivam em harmoniaentre os desiguais e os contrrioseles dizem natural esutilmente

gaman sena iken, ou seja, tem que aguentar.

Desde a remota era dos primeiros samurais os japoneses pelaforte influncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tsee Confcio, promovem o esprito waa harmonia.

Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmoniaentre os contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmoniaentre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventuranae a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas.


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3o. Ambiente simples, funcional e agradvel aqui que se inserem os tochamados 5 S da Administrao Japonesa.

Os 5 S so as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso,

Seiketsu e Shitsuke, que esto intimamente relacionados com waharmonia, como se percebe a seguir.

Mas antes, ateno: wa, para orientais, no significa todo mundodizendo sim para todo mundo; wa considera indispensavelmente o no;

importante ter o no para existir o debate e a troca de ideias antagnicas,para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham aconscincia de que tomaro a melhor deciso para todosde tal sorte que,se tudo der errado aps essa tomada de deciso, todos tendero a terconscincia de que algo no se harmonizou entre os participantes. Na piordas hipteses, se conformaro: tinha que ser assim, algum tinha que errar,

mesmo porque, quem trabalha, erra!

E se porventura obtiverem sucesso, todos comemoraro de forma alegre,mas sutilmente: Banzai!


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PROGRAMA 5S

O CAMINHO PARA A QUALIDADE!!!


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O que o 5S?

So 5 palavras Japonesas que comeam com aletra S e foram traduzidas como:

SEIRI = Seleo/Utilizao

SEITON = Organizao/Ordenao

SEISO = LimpezaSEIKETSU = Conservao/Sade

SHITSUKE = Auto-disciplina


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O termo "Senso de significa exercitar acapacidade de apreciar, julgar e entender.

Significa ainda a aplicao correta da razo parajulgar ou raciocinar em cada caso particular.

A escolha ocorreu exclusivamente porque senso

indica disposio para mudar e melhorarcomportamentos.


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aqui que comeamos a

melhorar o nosso ambiente detrabalho...


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SEIRI

SELEO/UTILIZAO


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Benefcios:

Eliminao do excesso de materiais e

Liberao de espaos para diversos fins;

Reciclagem de recursos escassos;

Eliminao do desperdcio;

Diminuio de custos.

SELEO/UTILIZAO


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SELEO/UTILIZAO


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ORGANIZAO/ORDENAO

SEITON


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ORGANIZAO/ORDENAO


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ORGANIZAO/ORDENAO

Benefcios:

Economia de tempo;

Diminuio do cansao fsico por movimentaodesnecessria; Utilize a comunicao visual para facilitar,guardar ou estocar algum item ;

Facilidade de acesso aos materiais de trabalhodevidamente identificados.


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LIMPEZA

SEISO


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LIMPEZA


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Benefcios:

Sentimento de bem-estar nos empregados;

Boa impresso transmitida aos clientes;

Preveno de acidentes;

Manuteno dos equipamentos;

Melhoria das condies de sade esegurana.

LIMPEZA


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LIMPEZA


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CONSERVAO/SADE

Ter os 3S anteriores bem feitos e continuarfazendo melhor.

SEIKETSU


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CONSERVAO/SADE


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CONSERVAO/SADE

Benefcios:

Trabalho dirio agradvel;

Otimizao das atividades rotineiras;

Equipamentos em bom estado para utilizao;

Manuteno dos hbitos de higiene pessoal e

no ambiente de trabalho.


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CONSERVAO/SADE


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AUTO-DISCIPLINA

Acontece uma mudana qualitativa nocomportamento

SHITSUKE


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AUTO-DISCIPLINA


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Pode ser percebida nos seguintes aspectos:

Absentesmo;

Cumprimento de padres;

Acidentes de trabalho;

Iniciativa de auto desenvolvimento;

Iniciativa para identificar e resolver problemas;

Participao espontnea em equipes de trabalho.

AUTO-DISCIPLINA


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AUTO-DISCIPLINA


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MOTIVOS PARA IMPLANTAR O 5S


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MOTIVOS PARA IMPLANTAR O 5S


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MTODO 5W2H

Check-listutilizado como mtodo para contruir osplanos de ao, frutos de planejamentosestratgico.

Os Ws correspondem s seguintes palavras do ingls:What (o qu),Who (quem),

Where (onde)

When (quando) e,Why (por que).


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MTODO 5W2H

Os Hs corresponde a :

How (como)

How Much (quanto custa)


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PLANO DE AO

O qu?WHAT

Ao outarefa

propostaa ser

realizadaspara o

atingimentodos

objetivosestratgicos

ou dasmetastticas.

Por que?WHY

Justificativalgica

sobre amotivaoda ao

proposta.

Como?HOW

Meio oumaneira

pela qual aao

poder serviabilizada.

Quem?WHO

Responsvelpela

realizao daao. No

precisa ser oexecutor.

Quando?WHEN

Prazo oudata de

conclusoda ao.

Pode serdefinido

como umprazo

relativo auma outra

ao.

Onde?WHERE

Local dematerializa

o daao.

Pode serdefinidoum localfsico ouvirtual.

QuantoCusta?HOWMUCH

Custoestimado

para arealizaoda ao.

Pode serfornecidoatravs deparmetroscomo Hhs,

ESSENCIAIS


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EXEMPLO 1:vamos pensar na seguinte situao em quevoc quer convocar a sua equipe para uma reunio e precisa

passar estas informaes rapidamente por email.

What:Reunio para tratar da contratao de servios de calibrao

Why:Novos produtos foram adquiridos e requerem calibrao

Where:Sala de reunies do prdio 15When:Tera feira dia 22 de agosto de 2011

Who:Gerente de Manuteno

How:Cada participante dever apresentar propostas (5 min),debate (15min), defesa da proposta (5min).

How much:(no aplicvel a este exemplo)

E l 2 E t b i it d P id t B k Ob


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Exemplo 2:Escrever uma nota sobre a visita do Presidente Barak Obamaao Brasil.

What:Visita do Presidente Barak Obama ao Brasil (44 presidente

americano)Why:Discusso de novos rumos da economia atravs de aplicaode recursos de empresrios americanos no pas. Participao doBrasil como um membro permanente do conselho de segurana daONU, etcWhere:Braslia e Rio de Janeiro com reunies s X horas em tallugar, Y horas ..., etcWhen:dias 19 e 20 de Maro de 2011Who:Assessoria da Presidncia do BrasilHow:Cada local a ser visitado deve ter sido previamenteinspecionado assim como as refeies a serem servidas. Visitao esplanada dos Ministrios,... J esto programadas e tambm aoCristo Redentor ...How much:US$ 800mil


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Nota resultante do uso 5W2H:

Em sua visita ao Brasil, o Presidente dos EUA Barak Obama se reunir coma Presidente Dilma Rousseff para discutir a aplicao de recursos deempresrios americanos no pas. Dentre outros assuntos, discutiro aparticipao do Brasil como membro permanente do Conselho de Seguranada ONU e o pr sal. O Presidente dos EUA visitar as cidades de Braslia eRJ nos dias 19 e 20 de Maro onde sua assessoria far inspees desegurana em cada um dos pontos a serem visitados incluindo todas as

refeies da famlia Obama. A visita iniciar pela ....., passando por..... s14:30hs faro uma visita ... No RJ o Presidente visitar a comunidade daCidade de Deus e o Cristo Redentor sempre acompanhado de sua mulherMilchelle Obama e das filhas Malie e Sasha. A assessoria da Presidncia doBrasil informou que os gastos com a visita do Presidente Obama so da

ordem de US$800mil. O Presidente continuar a visita a outros pases daAmrica Latina seguindo para o Chile e Colmbia na segunda feira pelamanh.

Este texto acima foi criado em menos de 2 minutos e voc pode at usar este mesmoformato do 5W2H para escrever artigos maiores ou at captulos de um livro.


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EXEMPLO 3 - Treinamento para 30 colaboradores de umaempresa: tema: A importncia do uso dos EPIs.


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E a, o que achou desta ferramenta? J trabalha com

ela? Agora a sua vez..

Atividade 1 - Faa uma tabela com a ferramenta 5W2H, de qualquersituao (profissional/ pessoal).

WhatO que ser feito (etapas)WhyPor que ser feito (justificativa)WhereOnde ser feito (local)

WhenQuando ser feito (tempo)WhoPor quem ser feito (responsabilidade)HowComo ser feito (mtodo)How muchQuanto custar fazer (custo)


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CCQ

Crculo de Controle deQualidade


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Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origemno Japo, por volta de 1962, criada pelo ProfessorKaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado a

qualidade na indstria japonesa, e os consequentescontatos entre as universidades e os operadores defbricas.

Pode ser definido como sendo um pequeno grupo

voluntrio de funcionriospertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesmamaneira, com compreenso da mesma filosofia e osmesmos objetivos, e que tentam melhorar odesempenho, reduzir os custos, aumentar aeficincia, especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu trabalho.


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Crculo de Controle da QualidadeCCQ

Onde no houver atividades dos crculos de CCQ, no

pode haver atividades de qualidade total (Ishikawa).

So pequenos grupos que se dedicam ao controle da qualidadedentro da rea de trabalho.

Estes grupos se renem periodicamente (por exemplo, uma vez porsemana), de forma voluntria.

Buscam a melhoria do processo produtivo e o autodesenvolvimento, atravs do dilogo e do uso de ferramentas decontrole da qualidade.

Usando seus prprios conhecimentos sobre o trabalho e osconhecimentos adquiridos em treinamentos, esses gruposinvestigam as causas, propem solues e avaliam os resultados.


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CCQ NO BRASIL Atravs de visitas tcnicas realizadas ao Japo por

empresrios e consultores, o CCQ. chegou ao Brasil em1971, na Volkswagem do Brasil, em 1972 na Johnson &Johnson, em 1976 na Hering (pioneira em Santa Catarina),em 1982 na WEG e Consul (Multibrs)

H indicativos de que o CCQ atualmente praticado emmais de 40 pases no mundo e continua crescendo na sia e

frica, incluindo-se a ndia, embora muitos no utilizem onome CCQ.

FILOSOFIA DO CCQ


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FILOSOFIA DO CCQ

Objetivos

Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a

mxima utilizao do seu potencial;

Respeitar a natureza humana e gerar um ambiente ondehaja satisfao no trabalho;

Contribuir para o fortalecimento da organizao e

desenvolvimento da sociedade;

Reduzir custos e melhoria da produtividade.

Problemas q e podem ser sol cionados com CCQ


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Problemas que podem ser solucionados com CCQ:

melhoria de qualidade e de produtividade;

reduo de custos;

ambiente fsico de trabalho, tais como: iluminao, ventilao, limpeza,rudo, etc;

racionalizao dos processos de fabricao;

condies de trabalho e segurana do trabalho;

problemas em reas administrativas;

anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos;

desenvolvimento e integrao de funcionrios; etc.


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CCQ

As ferramentas utilizadas pelo CCQ para solues de problemas,so:

Brainstorming (tempestade de ideias);

Check list (lista de verificao);

Histograma;

Diagrama de Pareto;

Espinha de peixe;

PRINCIPAIS PASSOS PARA IMPLEMENTAO DO


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PRINCIPAIS PASSOS PARA IMPLEMENTAO DOCCQ

Fazer parte das diretrizes da empresaAlta Administrao Buscar conhecimento da filosofia do programa e fazer

benchmarkingcom empresas referncia no assunto;

Definir claramente o foco de atuao do programa;

Sensibilizar os colaboradores para a adeso;

Comprometer a equipe gestora da empresa;

Definir a rotina do programa (regras/padronizao...);

Definir forma de reconhecimento do programa; Definir algumas metas para a Coordenao do Programa, ex.: % de

participao de colaboradores no CCQ, nmero de grupos, nmerode circulistas.


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O CECEQUIANO, por natureza, um LDER.

Por isso, precisa:

Saber ouvir, elogiar e incentivar;

Ser sensvel, imparcial e seguro;

Ser criativo e inovador (quebra de paradigmas);

Conhecer e reconhecer as pessoas;

Estar sempre atualizado e comprometido;

DECIDIR.


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BRAINSTORMING


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Brainstorming

um termo de origem britnica que pode sertraduzido com tempestade de ideias, no qualconsiste em reunir um grupo de funcionrios

com o propsito de gerar ideias e emitiropinies acerca dos diversos assuntosvivenciados na empresa.

B i t i


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Brainstorming

Tcnica de GERAO DE IDEIASdesenvolvida por A. F. Osborn, em 1930,tendo como Princpios Bsicos:

No criticar as ideias apresentadas -Para que no hajainibio nem bloqueios e ocorra o maior nmero deideias.

Liberar a imaginao ao mximo - Apresentar as ideiastal qual elas surgem na cabea, sem rodeios, semmedo de dizer uma bobagem.


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Brainstorming

Dar o maior nmero de sugestes - Quanto maisideias surgirem, maior ser a chance de seconseguir ideias realmente boas.

Aperfeioar todas as ideias aproveitveis - Naseleo das ideias, aquelas potencialmente boas

so aperfeioadas. Nesse momento, costumamsurgir outras ideias.


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Fases para a conduo de uma sesso


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Fases para a conduo de uma sesso


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A melhor forma de ter uma grande ideia e ter ummonte de ideias

Linus Pauling

Nada mais perigoso que uma ideia,quando ela a nica que voc tem

Emile Chartier


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Brainswriting

um modelo semelhante ao brainstorming,cujas diferenas essenciais so as ideias so

apresentadas por escrito e as contribuiesso mais bem elaboradas, porque existe maistempo para refletir sobre elas.


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CICLO

PDCAUm instrumento para

melhoria contnua

O QUE O CICLO PDCA?


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O QUE O CICLO PDCA?

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e maistarde aplicado por Deming no uso de estatsticas

e mtodos de amostragem.

O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia

TQC (Total Quality Control) como uma ferramentaque melhor representava o ciclo degerenciamento de uma atividade.


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O conceito do Cicloevoluiu ao longo dos anosvinculando-se tambm com a ideia de que,uma organizao qualquer, encarregada de

atingir um determinado objetivo, necessitaplanejar e controlar as atividades a elarelacionadas.


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ETAPAS

P t t f t difi ld d d


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Portanto, ao enfrentar dificuldades na execuo de umaatividade do projeto:

Identificar o problema (PLAN): dados e definir plano deao.

Por em prtica o plano de ao (DO): resolver oproblema.

Verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK).

Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as aescorretivas (ACT).

Lembrar sempre que:


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Lembrar sempre que:

A melhoria contnua ocorre quanto mais rodado for o Ciclo PDCA.

A melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilitaa reduo de custos e o aumento da produtividade.

A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva aoaperfeioamento e ajustamento do caminho que oempreendimento deve seguir .

Mesmo os processos considerados satisfatrios so passveis demelhorias: o mundo evolui constantemente.

A introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos stendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e aassegurar maior satisfao dos clientes.


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GERENCIAMENTO DE ROTINA


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100% DOS PROBLEMASOPERACIONAIS VM DA M

GESTO DAS ROTINAS

- FALCONI

VIDEO - Gerenciamento da Rotina - Metas eAcompanhamento - Vicente Falconi
http://posterous.com/getfile/files.posterous.com/caetanomauro/Jqp0V7keQyrIdmgkA5bVjOxwfvLfsP9HhVmkhMeJ5gF6O6YCqmCweKqrEKwy/vicenteFalconi.jpg


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Gerenciamento da Rotina centrado:


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Gerenciamento da Rotina centrado:

na padronizaodos processos e do trabalho;

na monitorao dos resultados destes processos e sua comparaocom as metas;

na ao corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nosresultados quando comparados com as metas;

num bom ambiente de trabalho (5S/CCQ) e na mxima utilizao do

potencial mental das pessoas;

na busca contnuada perfeio.

RESUMINDO..


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Gerenciamento da rotina um mtodoatravsdo qual o gerente ter condies de controlar

os resultados dos processossob sua

responsabilidade. Para isso devero sermontados itens de controle e de verificao

sobre as etapas de cada processo existente na

unidade gerencial.


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Falconi prope uma meta voc e sua empresa, atingir a excelncia

no gerenciamento da rotina do dia-a-dia em 2 anos!

Quando saber que a atingiu?

- os nveis de satisfao interna e externa tero aumentado,

- a ocorrncia de anomalias cair drasticamente e voc ter suadisposio colaboradores motivados e prontos para novos desafios.

- a empresa dominar o processo de melhoria contnua e asmudanas no parecero mais to difceis,

- sua empresa navegar leve pelas guas do mercado, como umalancha e no como um transatlntico.


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CONTROLE ESTATSTICO

DO PROCESSO(CEP)

Controle Estatstico de Processo - CEP


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Criado na dcada de 60 no Japo visando ozero defeito;

Complementar s BPFspropicia mais segurana;

Se baseia no fato do ser humano no ser perfeitofalha!

Principias erros humanos:Esquecer;

Entender errado;Falta de identificao;Falta de treinamento;Erros propositais insatisfao;

Desateno;Lentido;Falta de padres;Descuido.

Controle Estatstico de Processo - CEP


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Controle Estatstico de Processo CEP

Todos sabemos que a produo de bens ou a prestao de

servios no possui uma regularidade absoluta, ou seja os

resultados obtidos na fabricao ou no atendimento a um

cliente dependem dos fatores externos e internos destas

atividades da sua variabilidade.


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Para visualizar com mais facilidade vamos pensar na produode uma fbrica de acar refinado.

No final da cadeia produtiva est a etapa de ensacamento paravenda.

fcil compreender que nas embalagens de 1 kg teremospequenas variaes, logo haver pacotes com 1,005 kg e outros

com 0,995 kg.Dentro de limites pr- estabelecidos esta variabilidade considerada aceitvel, mas como acompanhar toda a produoe ter a tranquilidade de afirmar que o peso apresentado naembalagem o peso de acar contido na embalagem?

Usando o Controle Estatstico de Processo.

P d i l


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.Podemos conceituar controlecomo um processousado para manter certo fenmeno dentro de

padres pr-estabelecidos.

Os produtos e servios apresentam nveis de qualidade que seroatingidos se determinadas caractersticas durante a execuo

estiverem de acordo com o que foi planejado.

O Controle Estatstico de Processo uma ferramenta de gesto quepermite medir o nvel atual de qualidade de um produto ou servioe compar-lo com um padro desejado, permitindo uma aoimediata para correo dos desvios


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O nome Controle Estatstico de Processo vem

portanto da utilizao da estatsticana anlisedas medidas de qualidade efetuada.

Na tica do CEP,diz-se que um processo estsob controle se os produtos resultantesmantm-se dentro da faixa desejvel de

qualidade.


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A Estatsticase constitui numa excelente ferramenta

quando nos deparamos com problemas devariabilidade na produo ou em servios.No se trata de dizer que a Estatstica acabar comessa variabilidade, e nem nos diga como corrigirdesvios, de fato, as informaes disponibilizadaspela Estatstica funcionaro como um indicador dodesvio, sua frequncia, sua amplitude, seu impactogeral, permitindo uma anlise sistemtica paraajuste a especificao.

Tipos bsicos de CEP


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Tipos bsicos de CEP

Alguns autores fazem a separao em duas formas principais de executaro CEP, outros preferem entender como sendo apenas variaes sobre o

mesmo tema, vejamos:

Controle de Processo (ou na Fabricao): efetuado sobreamostras tiradas durante o processo de produo, de tempos

em tempos. A anlise permitir saber se o processo estproduzindo conforme esperado.

Inspeo por Amostragem (ou Controle de Lotes): efetuadosobre um lote de produtos recebidos de fabricantes. A anlise

da amostra tem como objetivo aceitar o lote como bom ou

rejeita- lo como inadequado.


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Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka Yoke em1961, quando ele era engenheiro industrial na

Toyota Motor Corporation. O termo inicial era baka-yoke, que significa prova de tolos. At que uma

trabalhadora recusou-se a usar mecanismos baka-yoke no seu trabalho, devido ao termo ter uma

conotao ofensiva e desonrosa.

Assim o termo foi alterado para Poka Yoke, quesignifica prova de erros.

POKA YOKE


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POKA YOKE

O termo Poka Yoke significa prova deerros;

Trata-se de um mtodo que busca eliminar osdefeitos causados por falhas ou erroshumanos.


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A tcnica do Poka Yoke, consiste na idealizaode dispositivos simples para identificar ealertar quando algo no est sendo executadocorretamente, exigindo uma correo

imediata, sendo a forma mais eficaz de seevitar erros humanos.


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Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke

ativado, a mquina ou linha deprocessamento pra, de forma que oproblema possa ser corrigido.

Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarmesoa ou uma luz

sinaliza, visando alertar o trabalhador.

Exemplo:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Alarmehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Alarme


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p

1- Poka-Yoke em veculos

Outro exemplo a impossibilidade de remover achave da ignio de um automvel se a suatransmisso automtica no estiver em "ponto

morto", assim o motorista no pode cometer oerro de sair do carro em condies inseguras.

Como garantir que uma pessoa ao sair de um veculono deixar farol, ar condicionado e outros equipamentoseltricos ligados?Uma forma de evitar esse erro : a retirada da chave s

efetuada com o desligamento do sistema eltrico do carro

2 - Check-List


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O check list um exemplo de Poka Yoke.

Vejamos o exemplo do Check-List do Comandante

de uma embarcao.A embarcao s sair depois que todos os itensestiverem verificados. uma forma de controle, deevitar que o processo acontea sem atender a todasas suas exigncias.

3 - Contato Fsico


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Imagine que uma determinada pea usinada vai receber umfuro em formato de cilindro de altura igual a 10 centmetros eraio 0,5 centmetros em uma etapa A do processo. Depois sertratada em uma etapa B.Uma forma de realizar um poka yoke, evitando que a peapasse da etapa A para a etapa B com situao no conforme possuir em uma outra etapa do processo (verificao) umaespcie de gabarito para testar se o furo foi realizado, usando osimples conceito do "macho" e "fmea".

Veja conforme a imagem. Se a

mquina, por algum motivo, naetapa A, no realizar o furo, oprocesso automatizado deveparar na verificao antes deseguir para a etapa B.

5 - Na segurana


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g

Imagine um operador que, aocontrolar uma prensa, correriscos de perder a sua mo porum descuido no processo. Uma

forma de evitar esse acidenteseria utilizar um acionamento daprensa utilizando as duas mo,evitando assim, qualquerpossibilidade de o mesmo seacidentar.

POKA YOKE - Objetivos


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j

Os dispositivos Poka Yoke visam otimizao

ou automao das tarefas que necessitariamda ateno ou memorizao por parte dooperador, objetivando a minimizao dos

erros ou at o descarte das peas defeituosas;

O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar

suporte resoluo de problemas e tomada dedeciso no contexto de uma organizao demanufatura que adota o paradigma de "produoenxuta".

Produo Enxuta ou Lean Manufacturing ou Sistema


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Produo nxuta ou ean Manufacturing ou SistemaToyota de produo - STP

O STP surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota,logo aps a Segunda Guerra Mundial

no STP, os lotes de produo so pequenos, permitindouma maior variedade de produtos.

Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os

trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefasalm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina.


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A preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas

simples mas extremamente eficientes para

proporcionar os resultados esperados, como oKANBANe o POKA-YOKE.

KANBAN


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KANBAN

palavra japonesa que significa literalmenteregistroou placa visvel

Em Administrao da Produo significa umcarto de sinalizao que controla os fluxos deproduo ou transportes em uma indstria. Ocarto pode ser substitudo por outro sistema de

sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locaisvazios demarcados/ placas digitais.

O sistema kanban tradicional emprega painis ou


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p g pquadros de sinalizao junto aos pontos de

armazenagem espalhados pela produo, com afinalidade de sinalizar o fluxo de movimentaoe consumo dos itens a partir da fixao doscartes kanban nestes quadros.


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A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo aabsoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios

sustentao o Just-in-timee a Autonomao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa a eliminar:

Superproduo, a maior fonte de desperdcio.Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para seremprocessados.Transporte, nunca geram valor agregado no produto.Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir.

Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz.MovimentaoDefeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra, movimentao de materiais defeituosos e outros

JUST IN TIME
http://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-time


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JUST IN TIME

Just in time um sistema de Administrao daProduo que determina que nada deve serproduzido, transportado ou comprado antes da horaexata. Pode ser aplicado em qualquer organizao,para reduzir estoques e os custos decorrentes.

Recordando.


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KAIZEN

PROGRAMA 5 S 5W2H CCQ

BRAINSTORMING/BRAINSWRITING CICLO PDCA GERENCIAMENTO DE ROTINA CEP

POKA YOKE PRODUO ENXUTA

KANBAN

QU

ALID

ADETOTAL

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Aula IV - Tecnicas de Qualidade - 2015-2